Motivatie Si Stimulare Pentru Performanta Si Cariera Personalului

Actualmente, când presiunea pusă pe angajat se situează la un nivel foarte ridicat pentru sporirea gradului de performanță, o serie de companii se confruntă cu situația unui număr mare de membri care, deși se află sub spectrul pierderii locului de muncă, nu manifestă acea productivitate sau interes dorit de managementul organizației, din această cauză, pentru o activitate sporită a companiei trebuie să fie numaidecât actualizate strategiile de motivare a personalului, doar în asemenea context va fi lichidată cu o mare pondere fluctuația de personal atât de important companiei.

Tema motivației personalului reflectă o actualitate sporită grație tendințelor de dezvoltare a companiilor pe seama îmbunătățirii principalei surse de venit – forței de muncă, care tinde spre utilizarea metodelor performante de activitate într-o companie cu imaginea pozitivă, ce îi poate asigura un mediu de muncă favorabil, un salariu stabil, un pachet social deplin, nu în ultimul rînd respect și apreciere din partea colegilor și a angajatorului, primirea unor recompense pentru rezultate și bonusuri în valoare financiară și nefinanciară. Identificarea factorilor motivaționali devine un obiectiv primordial pentru fiecare întreprindere în procesul planificării politicii de motivare eficiente, anume din această cauză tema aleasă este una din cele mai actuale la moment.

Importanța temei investigate este accentuată de toate companiile care au tendința de a dezvolta strategii pe termen lung, aceasta fiind principala sursă de formare a unui colectiv prietenos care ar manifesta o activitate cu performanță majoră. Nu există companii pe piață care dețin o cotă de piață majoră fără să formeze o politică de motivare eficientă a angajaților, aceștia fiind pruncipala sursă de promovare a companiei și deci grație cărora compania manifestă tendințe de dezvoltare pe plan vertical formând noi servicii și produse și orizontal manifestând noi tipuri și ramuri de activitate pe piață.

Obiectul investigat este reprezentat de către compania ”Bion&A”, care are la bază organizarea activităților de construcție și reparație.În cadrul companiei motivarea personalului este practicată în mai multe metode unele eficiente altele mai puțin , pentru investigaea celor mai rezultative se vor cerceta factorii ce influiențează motivarea de activitate performată în cardul întreprinderii.

Subiectul investigat este reprezentat de angajații companiei SC”Bion&A” pe baza cărora se vor investiga cercetările privind identificarea factorilor motivaționali.

Pentru investigatea factorilor motivaționali ai angajaților în cadrul companiei SC”Bion&A” au fost utilizate atît metode calitative de cercetare precum observarea, sondajul de opinie, sondajul social cît și metode cantitative precum analiza performanței în urma unor activități, analiza economico financiară a întreprinderii și a indicatorilor de rentabilitate și productivitate a muncii.

Baza informațională este formată din mai multe surse manuale și articole de specialitate, printre ele fiind cele mai utilizate ale autorilor Manolescu, Lefter V, Cătiou I, Teodorescu N, Ph. Kotler, dintre sursele de ediții periodece au fost utilizate date din revista Succesul personal, București, autor Marius Stan, pentru descrierea întreprinderii, date din certificatul de înregitrare a întreprinderii. La fel au fost utilizare lucrări științifice precum ”Motivarea nefinanciară a funcționarilor publici” – autor Elena-Levița Perciun, și nenumărate surse electronice precum articole de pe portalul manager.ro, managerhr.ro…etc

Fiecare capitol este bine definit, format din 3-4 subcapitole, îndrumând informația în baze generale ale aspectelor pe care le prezintă.

Capitolul I este bazat pe studierea conceptului de motivare, tipurile motivării, studiul factorilor motivaționali, noțiuni privind cariera și performanța angajaților, tendințe și practici internaționale în cadrul politicii de motivare a personalului. La fel în primul capitol sunt investigați factorii de motivare conform literaturii de speciaitate, tehnici și ipoteze formate de autori precum Maslow, MCGregor.

Capitolul II desfășoară descrierea generală a întreprinderii, domeniilor de activitate, structurii organizaționale și a activității de conducere privind desfățurarea activității de monitorizare a resurselor umane. La fel în capitolul II este desfășurată activitatea managerului de resurse umane, apartenența acestuia în cadrul politicii de formare a stimulilor de motivare, monitorizare și control ale eficienței acestor stimuli.

Capitolul III este axat pe analiza cantitativă și calitativă prin metoda observării și investigării documentare a preferințelor angajaților privind stimulii de motivare existenți în cadrul întreprinderii. Ca obiectiv de bază, capitolul III are identificarea stimulilor eficienți în cadrul întreprinderii, depistarea problemelor și formularea recomandărilor pentru înlăturarea acestora.

Biblogafia este formată din 22 surse dintre care 1 lege, 16 surse media și 5 surse electronice.

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA CONCEPTULUI DE MOTIVARE ȘI STIMULARE PENTRU PERFORMANȚĂ ȘI CARIERĂ A PERSONALULUI

1.1.Considerații generale privind motivarea managerilor și angajaților

« Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu,

pentru că ei doresc să o facă. (Dwight Eisenhower)»

Din punct de vedere managerial, motivarea este procesul de stimulare a unui angajat în parte pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii instituției prin satisfacerea necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă. Conducătorii de subdiviziuni (în continuare – manageri) sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) angajații să lucreze mai bine, plecîndu-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. [1,pag 3]

Motivarea resurselor umane reprezintă setul de strategii și tehnici aplicate de către instituție și manageri în vederea menținerii și sporirii nivelului de motivație a angajaților din cadrul acesteia cu scopul identificării strategiei prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinîndu-l să fie motivat și să acționeze sub impulsul propriilor sentimente spre binele subdiviziunii și autorității din care face parte.

Etimologia motivării provine de la „movere”- ceea ce înseamnă deplasare, astfel motivația reprezintă și suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce sînt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane, precum și recompensele sau stimulentele. [2,pag26]

Dacă pentru un angajat avantajul de a fi motivat reprezintă satisfacția muncii, atunci pentru manager – calitatea muncii. [ 3,pag5] Subiecții procesului de motivare – managerul și angajatul. Managerul deține funcția de conducere, care este responsabilă de planificarea, organizarea, coordonarea, monitorizarea și evaluarea activității subdiviziunii/lor conduse, precum și a personalului din subordine.

Una ditre obiectivele de bază a managerului pentru formarea unei echipe de success este determinarea stimulentelor și a motivărilor necesare angajaților pentru o activiatate sporită.

Stimulent poate fi numit orice factor care stimulează o acțiune anumită ce duce la creșterea rezultatelor spre care tinde echipa managerială. Motivarea aici fiind procesul prin care instituția și managerii din cadrul acesteia aplică strategii, tactici și tehnici în vederea menținerii și sporirii nivelului de motivație a angajaților pentru a atinge niveluri maxime de performanță.

Distingem mai multe tipuri de motivare:

Motivare financiară – set de strategii aplicate de instituție în vederea motivării personalului din perspectiva remunerării financiare precum salariu, prime, bonusuri etc.

Motivare nefinanciară – set de strategii și tehnici aplicate de instituție în vederea motivării personalului prin utilizarea diferitor forme de recompensare, stimulare care nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului.

Motivație profesională – factori de motivație, ce reprezintă munca și activitatea profesională.

Motivație intrinsecă – factori/surse interne de motivație a unei persoane precum dorință de perfecționare, de confort psihologic, de manifestare etc.

Motivație extrinsecă – factori/surse externe de motivație a unei persoane – dorința de a fi apreciat și respectat, opinia publică etc.

Automotivare – proces prin care angajatul singur se motivează prin apelarea la factorii motivaționali interni. [1,pag 5]

Deci, motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite. Motivațiile însă desemnează acele elemente formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activitaților firmei.

Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților firmei. [4,pag 56-58]

Formele motivației   

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat cu satisfacțiile personale. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociează cu efecte de abținere, evitare, refuz.

Motivația intrinsecă (directă) constă în determinarea salariatului să se implice și să obțină rezultate în cadul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea sa.

Motivația extrinsecă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de imprejurări favorabile sau nu ( exemplu : competiția de câștig, evitarea mustrării sau pedepsei).

 Motivația cognitivă își are originea în nevoia de a ști de a cunoaște, foamea ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explică, rezolvă, ca scop în sine.

 Motivația afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu. [15, p. 12-18]

Studiul motivării se bazează pe 2 tipuri de teorii – conceptuale și procesuale.

Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităților care impun oamenii să acționeze într-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile angajaților și a determina cum și în ce proporții trebuie utilizate recompensele interne și externe în scopuri motivaționale.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow: [5,pag2] Ierarhia nevoilor, conform Maslow, are 5 nivele (Fig.1.1) in care nevoile umane sunt aranjate în ordinea importanței de la cel mai mult la cel mai puțin importante. O dată ce un om își satisface una dintre nevoi, ea devine una mai puțin importantă pentru ceva timp, și omul imediat trece la satfisfacerea următoarelor nevoi mai importante.

Fig. 1.1 Piramida lui Maslow

Nevoile fiziologice – hrană, apă, sex. În mediul organizațional se referă încălzirea, aer curat și salariu. Nevoi de siguranță și securitate – lipsa amenințărilor. În contextul organizațional se are în vedere necesitatea în securitatea muncii, garanția în păstrarea locului de muncă. Nevoi sociale, de apartenență – dorința de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit. În organizație presupune dorința de a avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relații bune cu șeful. Nevoi de stimă și apreciere – dorința de a avea o părere pozitivă despre sine, a se bucura de atenția și stima altor oameni. Nevoia de autorealizare – dorința de a-și realiza deplin potențialul, a ridica nivelul de competență, a deveni mai bun. În organizație aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de instruire, de a crește în post, posibilitatea de a manifesta capacitățile creative.

Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes.

McClelland  afirmă că organizația poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeșind din nevoile pe care le au angajații se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare întrucît ei doresc să ocupe în organizație pozițiile cele mai înalte și autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc să controleze și să influențeze pe alții.

În teoria lui Maslow nevoia de putere se plasează între nevoia de stimă și autorealizare. Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizație prieteni și sînt motivați prin faptul că munca le oferă acestora contacte cu colegii. Sînt niște persoane sociabile, de aceea ei nu trebuie să aibă locuri de muncă izolate. Nevoia de realizare se regăsește la persoanele care preferă situații unde își asumă responsabilitatea în găsirea soluției unei probleme. Aceste persoane obțin satisfacție nu de la statutul său, dar de la rezultatul obținut în procesul de lucru. Acești oameni își propun obiective dificile și complexe. [7, pag 4-8]

Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii sînt două grupe de factori ce influențează asupra persoanei: factori motivaționali și factori igienici.

Fig. 1.2 Factorii motivaționali conform teoriei lui Herzberg.

Conform Teoriei lui Herzberg, cînd lipsesc factorii motivatori stagnează sastisfacția și motivația. Existența lor duce la satisfacție și motivare.

Factorii igienici sunt: condițiile de muncă, plata și securitatea muncii, nivelul de control, relațiile interpersonale, politica de personal și competența șefilor.

Lipsa factorilor igienici produce insatisfacție în muncă. Existența elimină insatisfacția dar nu determină o creștere a satisfacției sau motivației.

Teoria ERG a lui Alderfer determină trei categorii de nevoi:

nevoi existențiale E – se satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuință, condiții de muncă.

nevoi realționale R – urmăresc obținerea dragostei, apartenenței, stimei, afilierii la grup șo pot fi satisfăcute prin relații interpersonale.

nevoi de dezvoltare și împlinire G – se referă la creșterea potențialului individual. Sunt satisfăcute prin muncă cu caracter creativ. [ 7,pag2]

Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile pentru a atinge anumite rezultate și cum el selectează un anumit tip de comportament. Teoriile date nu neagă nevoiile, dar afirmă că comportamentul uman este o funcție a perceperii și așteptării precum și posibile consecințe ale tipului de comportament.

Teoria performanțelor așteptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivația este o funcție de trei variabile:

așteptarea referitor la cheltuielile de muncă și rezultat, adica efort-performanță E–P

așteptarea referitor la performanță-recompensă P–R

valența este nivelul presupus de satisfacție ori insatisfacție apărut în urma primirii unei recompense [ 4, pag 23]

Teoria X și Y a lui McGregor. Autorul acestor teorii, McGregor, consideră că la baza deciziei și comportării oamenilor stau mai multe postulate grupate, după conținutul lor, pe două direcții: una negativă, care formează teoria X și una pozitivă, care formeaza teoria Y.

Teoria X este un concept cu privire la motivația generală a angajaților. Aceasta presupune că acestor tip de lucrători le displace munca și vor acționa eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat. Rezultatul acestei presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar execută ordinile.

Teoria Y este la fel un concept cu privire la motivarea generală a angajaților, consegvent cu ideea mecanismului relațiilor umane. Aceasta presupune că angajații acceptă munca și responsabilitatea spre obținerea obiectivelor organizației, dacă se face astfel încât să se obțină o recompensă.

Tabel 1.1 Teoria X și Y a lui McGregory

Teoria echității a lui S.Adams se orientează asupra sentimentelor angajaților privind corectitudinea cu care sunt tratați în comparație cu tratamentul aplicat altora. Teoria se bazează pe două tipuri de comparație: între rezultatele muncii și efortul propriu depus pe o parte și eforturile și rezultatele altor personale, între rezultatul scontat de al obține și rezultatul real.

În urma acestor comparații la angajat apare simțul de echitate sau inechitate. În urma simțului de inechitate poate urma următorul comportament: modificarea efortului depus, modificarea rezultatelor(recompenselor), părăsirea locului de muncă, acțiuni, orientate asupra altora(cererea de a le mări sarcina sau micșora recompensa), schimbarea obiectului comparat, deformări cognitive privind eforturile și rezultatele.

Crearea unui mediu favorabil de muncă este un factor primordial în crearea unui climat stimulator de performanță. Dacă la locul de muncă este foarte frig sau foarte cald, nu este curat, echipamentele tehnice lasă de dorit, programele folosite sunt depășite, este foarte dificil să cultivi dăruință și pasiune la angajați și manageri. Într-un birou friguros nici cel mai dotat angajat nu poate produce ce se așteaptă de la el, mai ales când în biroul managerului funcționează sistemul de încălzire sau aparatul cu aer condiționat. Motivația angajatului este mai sporită atunci când sănătatea, confortul și echipamentele tehnice sunt asigurate cel puțin la un nivel minim necesar.

Scopul major pentru care dorește fiecare companie să posede angajați motivați constă în asigurarea unei performanțe mai bune la locul de muncă și pentru că acest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie să înțelegem de ce depinde performanța profesională.

Fig. 1.3 Formula performanței profesionale ce influiențează Motivația angajatului

*Sursa: Ghid practic pentru manageri

Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunoștințele și abilitățile necesare exercitării eficiente a atribuțiilor de serviciu, dar dacă nu-i place ceea ce face și nu dorește să-și facă lucrul mai bine, atunci nu putem vorbi despre îmbunătățirea performanței. Pentru a ne asigura că angajatului îi place ceea ce face, aceasta ține de interesele sale profesionale și cel mai bine se rezolvă prin angajarea persoanelor potrivite în funcțiile vacante, prin promovarea în bază de merit sau transfer, în funcție de interesele profesionale, aici deja are loc o promovare în cariera. În ceea ce privește să dorească să lucreze mai bine, aceasta ține de motivațiile personale și aici, managerul poate influența lucrurile prin strategiile de dezvoltare ale motivării cu anumiți stimuli nefinanciari în pofida exercitării necesităților acestuia. [3,pag 17-23]

Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului constă în faptul că performanța depinde de: mediul de muncă, abilitățile angajatului, motivația angajatului pentru a realiza o anumită performanță. Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă este strîns legată de moralul său. Pentru perioade scurte de timp, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizațional bun poate susține motivarea angajaților pe termen lung.

Adevărata motivare a angajaților rezultă din eforturile managerului de a crea un climat adecvat în organizație. Aceste eforturi constau în acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaților:

Capacitatea de muncă: Un angajat care știe si poate să-și îndeplinească atribuțiile postului este mai motivat decît un angajat care nu are abilitățile necesare pentru a realiza aceste sarcini. Pentru aceasta, rolul managerului este de a asigura instruirea personalului sau de a selecta persoanele care au atitudinile și calitățile necesare pentru ocuparea postului respectiv.

Dorința de a lucra: în majoritatea companiilor interesele și nevoile angajatului nu coincid cu cele ale managerului. Pentru aceasta managerul trebuie să găsească anumite căi de motivare care să-l facă pe angajat să muncească eficient penru organizație.

Recompensele primite: Dacă angajații sunt și simt că sunt răsplătiți bine pentru ceea ce fac bineințeles că vom lucra mai bine. În cazul unei recompense adecvate, angajații vor continua să primească rezultate bune. [6,articol 1]

Dacă pentru angajați nevoile primare, secundare, de comoditate, perspectivă, de mediu, culturale sunt primordiale, atunci pentru manageri aceste nevoi sunt total diferite – pentru un angajat nevoia de bază este activitatea într-un mediu motivat, atunci un manager este motivat de calitatea lucrului angajaților, de obținerea rezultatelor.

Motivarea managerior este specifică, în pofida sa managerii își doresc sa fie recompensați pentru eforturile lor de a obține performanțe și în special pentru eforturile suplimentare pe care este nevoie sa le facă din cauza crizei economice. Important din acest punct de vedere este să fie asigurați cu un nivel de salarizare corespunzător, la fel sunt influiențați de motivarea nonfinanciară, precum recunoașterea performanțeloor și oferirea unor oportunități de creștere profesională.

Pentru Manageri este foarte importantant factorul menținerea unei balanțe eficiente între viața profesională și cea personală. Pentru a menține acest echilibru, siguranța și stabilitatea financiară sunt esențiale. În absența acestora, nici un manager nu poate obține rezultate deosebite.
Managerii performanți au o nevoie continuă de învățare și dezvoltare, care poate fi satisfăcută prin oferirea permanentă a unor oportunități de achiziționare a unor noi competențe profesionale și/sau personale sau de imbunătațire a celor actuale.

Pentru mulți manageri, greșelile angajaților se concretizează în noțiunea de “demotivare”. În cele mai multe cazuri, demotivarea este echivalentă cu lipsa de implicare în sarcină, prelungirea pauzelor, întârziatul la serviciu, pleacarea prea devreme acasă, proiectele sunt amânate cât de mult posibil, face doar strictul necesar, nu vine cu idei noi, se depășesc termenele limită, nu se integrează în colectiv, nu participă la obiectivele generale ale firmei. [9,p1]

Pentru a preveni demotivarea angajaților, managerii trebuie să urmeze mai multe tehnici de motivare internă a companiei:

Formarea unui plan de acțiune transparent în cardul companiei, fiecare angajat trebuie să știe obiectivele la care tinde compania, doar așa i se face impresia că corabia are drumul bine definit și este în siguranță.

Un manager totdeauna trebuie să pună la iveală rezultatele bune ale angajaților, fie prin o adunare, fie simplu face to face, angajatul trebuie să știe că reultatele lui sunt apreciate.

Critica trebuie să fie adecvată, bazată pe date concrete și fapte.

Fiecare angajat are un punct forte în activitatea sa, acesta trebuie găsit și scos în evidență, fiecare trebuie să știe că este o mândrie a companiei.

Recompensarea materială a performanțelor trebuie să fie bazată pe un sistem bine definit. angajatul să știe că are spre ce tinde.

Aplanarea conflictelor între angajați,

Ascultarea și învățarea – managerul trebuie să identifice care sunt nevoile angajatului, acestea se afla doar de la angajați, care trebuie ascultați.

Adaptarea comunicării si a deciziei manageriale pe categorii de implicare a angajaților, astfel încât mesajele strategice sa fie transmise diferențiat, în acord cu nivelul de angajament al membrilor echipei. 

Comunicarea eficientă cu subordonații prin preluarea ideilor și inițiativelor de calitate, demers ce îi va determina să își direcționeze energia și loialitatea către organizație.

Crearea sentimentului unei mari familii- corporative, întruniri non-conformiste, etc. [8, p.1-3]

Un angajat motivat este un angajat productiv, iar un angajat productiv este unul profitabil. Oamenii sunt diferiti, și nu pe toți îi motivează același lucru. Greșeala cea mai mare ar fi să le dai aceleași bonusuri la toți. Unii apreciază banii, succesul, recunoașterea, popularitatea, alții sunt motivați de statut, avansarea în carieră, sanătate, echilibru, învățat.

În contextul economic actual, când presiunea pusă pe angajat se situează la un nivel ridicat, o serie de companii importante se confruntă cu situația unui număr mare de membri care, deși se afla sub spectrul pierderii locului de muncă, nu manifestă acel "interes activ" dorit de managementul organizației, de aceea pentru o activitate sporită a companiei trebuie să fie neapărat actualizate strategiile de motivare a personalului.

1.2.Cariera profesională și managerială

Cariera este cadrul dinamic în care o persoană își traiește viața profesională, o mișcare de-a lungul unui drum în timp. Cariera profesională reprezinta o succesiune evolutivă de activitați profesionale și poziții, ocupate într-o organizație, pe care le atinge o persoană, ca și aptitudinile, abilitățile, cunoștințele și competențele dezvoltate pe parcursul vieții active.

 Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.  Managementul  carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, iar, într-o definire mai largă, implică mutiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării cerierei organizaționale și dezvoltării carierei. De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar valoarea performanței este una dintre condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceasta perspectivă, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanțelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind renumerarea, cât pentru identificarea necesitaților de dezvoltare ale angajaților.

Potrivit literaturii de specialitate principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

Satisfacerea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplficare a imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin recunoasterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

Identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;

Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

Îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor  personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le  permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia sa aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

Dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

Obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

 Managementul carierei angajaților este un proces de bază în planificarea sistematică a resurselor umane din organizație, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Cu toate că reprezintă una din activitățile de primă importanță în înfaptuirea managementului strategic, managementul carierei resurselor umane este adesea neglijat în organizații. Managerii nu-i acordă importanță cuvenită, dar nici nu există personal pregătit corespunzător pentru desfășurarea acestei activități. Managementul carierei profesionale reprezintă o activitate dificilă, dar extrem de utilă pentru realizarea performanței, fapt pentru care este esențială conceperea unui model clar față de care angajații să-și poată raporta așteptările și să-și directioneze eforturile , dacă se dorește ca organizația să poată face față tuturor presiunilor la care este supusă, atât din interior, cît mai ales din exterior.

Orice persoană dispune de numeroase alternative sau oportunități privind cariera. Cu toate acestea, este necesară cunoașterea și înțelegerea cât mai corectă a urmatoarelor cerințe ale carierei:

Performanța – baza succesului în orice post îl constutie performanța înaltă. Înalta performanță conduce la aprecierea superiorilor, la câștigarea respectului colegilor și subordonaților și atrage atenția asupra potențialului înalt al oricarui individ.

Rezistența vizibilă este o relație publică și totodată o sarcină care trebuie indeplinită într-o manieră profesională.

Dorința pentru schimbare – individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă șansele de promovare în interiorul sau în afara organizației, să profite de mobilitatea profesională.

Descoperă un mentor – existența unei persoane, situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de  mai multă experiență, în calitate de mentor. Acesta constituie un avantaj pentru individ, deoarece are posibilitatea să fie îndrumat și să-și susțină cariera.

Conducerea propriei cariere – trebuie să fim întotdeauna pregătiți pentru a face față noilor oportunități de dezvoltare a carierei noastre. Managerii trebuie sa fie capabili să adopte o atitudine adecvată atât față de plafonările carierei personale, cât si față de aceea a subordonaților lor.

Educația continuă – într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară o educație permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi obținut fără o educație continuă de-a lungul întregii vieți.

Cea mai importantă și deosebit de complexă problemă a managementului carierei este eficacitatea acesteia. În cadrul organizațiilor, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului cât și a instituției însăși. Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitații carierei sunt: performanța carierei; atitudinea față de carieră; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei.

Principalii indicatori ai performanței carierei sunt salariul și postul. În ceea ce privește performanța carierei, trebuie avute în vedere și ințelese în complexitatea lor următoarele aspecte: măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc pe deplin performanța. Organizația asteaptă performanța individului însă acesta nu dorește sau nu poate să o realizeze.

Cariera managerială este o succesiune de activități și poziții profesionale pe care o persoană le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziții pe care individul le parcurge în timp

Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale.

Cariera presupune interacțiunea între factorii organizaționali și cei individuali. Percepția postului ca și poziția adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferințe), și ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunități, obligații).

Cariera oferă o identitate ocupațională, iar profesia, poziția ocupată, organizația în care lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiți între ei dar, în același timp, putem determina și lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări și diferențieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților ocupaționale.

Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante. Prima este teoria lui Holland care identifică șase tipuri distincte de orientare în carieră: convențional, artistic, realist, social, întreprinzător și investigativ. Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.

Fig. 1.4 Tipuri de orientare în carieră conform teoriei lui Holland

Persoana care aparține tipului convențional preferă activități ordonate, în care există reguli, activități ce presupun organizarea informației scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi și în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente și practice însă totodată la ei se întâlnește lipsa de imaginație, inhibiția, inflexibilitatea. Ca și domeniu, este vorba probabil despre contabilitate și finanțe.

Persoana ce aparține tipului artistic preferă activitățile ambigue și nesistematice ce implică forme expresive de scriere și exprimare verbală sau vizuală, ei sunt oameni imaginativi, intuitivi, indipendenti și în același timp sunt dezordonați, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica și reclama.

Tipul de persoană realist presupune implicarea în activități de manipularea fizică a obiectelor. Calitățile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, simț practic. Părțile mai puțin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuitive – persoane de negocieri, persuasiuni. Socialii se implică în activități ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puțin probabil să se simtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide și activități structurate, previzibile. Domeniile – marketingul, vânzări, instruire.

Persoanele ce aparțin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu alți oameni, dar au tendința de a-i controla și conduce – fără să ajute și să înțeleagă – focalizați fiind pe obiectivele organizaționale și economice. Privind aspectele pozitive, găsim: încredere în sine, ambiție, energie, extroversie. Partea mai puțin plăcută înseamnă dominare, sete de putere, impulsivitate.

Persoanele investigative sunt orientate spre activități de observare și analiză. Urmăresc în general să-și dezvolte propria cunoaștere și înțelegere. Cele două fețe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea și independența pe de o parte, dezordinea, lipsa simțului practic, impulsivitatea pe de altă parte. Potrivite sunt pozițiile de cercetare, dezvoltare, consultantă. Aceste șase tipare sunt tipuri ideale; toate însușirile potrivindu-se între ele eliminând astfel tensiunile, dualitățile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară. [13, pag 30-42]

O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi și valori în percepția proprie, care apar în urma primelor experiențe profesionale: competența tehnică/funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupațională a individului și cu timpul se manifestă ca niște ancore.

Cei ce au dezvoltat o competență tehnică/funcțională sunt orientați spre carieră, în continuare, în funcție de conținutul efectiv al muncii și nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază. Persoana care a dezvoltat o competență managerială este orientată să ajungă în poziții care îi oferă responsabilități pe măsură. Contează oportunitatea de a dezvolta abilități analitice, competențe interpersonale, și alte experiențe utile unui viitor manager. Siguranța este o ancoră care acționează prin orientarea spre o poziție stabilă, sigura din toate punctele de vedere. Evoluția viitoare este clar stabilită profesional cât și salarial. Cei ce au dezvoltat autonomia ca și ancoră nu vor rămâne mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ține să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită și inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate și de un mediu fără constrângeri. Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influențe puternice în orientarea carierei.

Diferențele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură să evidențieze faptul că oamenii nu sunt la fel și atunci sloganul“toți trebuie tratați la fel” trebuie regândit. Un comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. La fel, nu toți oamenii au capacitatea și dorința de a conduce pe alții. Puși într-o astfel de situație cei ce nu au astfel de abilități, vor fi frustrați și incapabili să îndeplinească rolul așteptat de ceilalți de la el.

1.3.Metode de motivare și stimulare pentru performanță și carieră a managerilor și angajaților.

Motivarea angajaților este esențială în cadrul unei organizații și totodată printre primele lecții de management pe care trebuie să le învețe orice aspirant la statutul de șef. Motivarea financiară, deși eficientă, în timp își dovedește insuficiența, pentru că lucrează oameni și nu roboți care au parte de un upgrade la perioade regulate de timp. Așadar, pentru sporirea gradului de performanță a angajaților trebuie de dezvoltat stimuli, trebuie de format o treaptă de urcare pe pragul carieristic, trebuie de promovat în posture, căci dincolo de salariul primit la fiecare sfârșit de luna sau de bonusurile periodice pe care le oferi, sistema de motivare trebuie dezvoltată continuu, pe baza necesităților personalului și a managerilor prin sistema de comunicare eficientă, formării unui mediu de lucru conformist cerințelor și alți factori.

Creșterea continuă a gradului de performanță a angajaților = succesul companiei.

Fig. 1.5 Formula de succes a companiei

   Recompensarea angajaților – principala metodă de motivare a creșterii performanței are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante.

Fig. 1.5 Sistemul de recompensare a angajaților

Desigur că înainte de a gândi la motivarea non-financiară, trebuie sa ne asigurăm că angajații au condiții normale de muncă, un statut personal al angajatului si că le sunt respectate drepturile financiare – salariul. După salariu, însa, sunt recomandate diverse tipuri de motivații, de la recunoasterea meritelor, până la responsabilitatea acordată angajaților sau oportunitățile de dezvoltare personală ale acestora.

Programele de recompensare, care includ stimulente financiare și non-financiare, se

dovedesc a fi cele mai bune metode de a îmbunatăți performanțele angajaților, pentru a-i

motiva și a le recunoaște eforturile și reușitele.

Teoria recompensării totale susține ideea că angajații vor arăta performanța și productivitatea

îmbunatățită dacă se simt apreciați de către comapanie. Acest sentiment de apreciere poate

fi creat de firme prin recompense financiare și non-financiare, care ar trebui să fie în linie cu

nevoile și dorințele angajaților, direcția strategică a companiei și valorile care sunt apreciate.

Metoda recompensării este construită pe 4 aspecte care sunt importante pentru angajați și fac parte din mecanismul motivării identificat în cadrul companiilor de succes:

recompense finaciare: bonusuri bazate pe performanță,

apreciere informală: recunoașterea performanțelor de zi cu zi, important fiind faptul

că trebuie făcute de cel mai apropiat manager din ierarhia companiei,

recompense onorifice: recunoașterea succeselor, într-un mod mai formal decât

aprecierile de zi cu zi,

posibilități de promovare în carieră: oportunități de a se dezvolta profesional și de a avansa

în cadrul companiei.

Stimulentele de motivare financiară ce sporesc gradul de performanță:

Organizaționale – primele anuale și trimestriale;

Regulamentar interne companiei – procent din vînzări;

Periodice – mărirea salariului în funcție de experiență;

Ocazionale sau de merit – Vouchere,cadouri.

Metode de motivare non-financiară:

Comunicarea eficientă implică o interacțiune continuă între manager și angajații din subordine, începând cu planificarea activităților și finalizând cu identificarea și soluționarea problemelor în comun. Deși decizia finală aparține managerului, faptul că totul se discută în comun, îi face pe angajați să simtă că ei participă la tot ce se întâmplă și pot influența într-un fel mersul lucrurilor. Din păcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic. Astfel, comunicarea verbală este foarte importantă în asigurarea contactului dintre manageri și angajații din subordinea lor. Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este comunicarea asertivă. A comunica asertiv înseamnă să spui ceea ce crezi într-o manieră în care să nu superi. În așa mod comunicați asertiv, unde principiul de bază fiind „Nu contează doar ce spui, dar și cum o spui!”.

Delegarea puterii – de obicei, managerul tradițional ia totul asupra sa, ține totul sub control și toate „funiile” sunt în mâinile sale. Astfel, ajunge să fie infectat cu „sindromul managerului depășit” care este unul dintre efectele cauzate de stresul prelungit, chiar și de intensitate mai scăzută. A delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai inferioare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate și de autoritate către angajați, astfel încît aceștia să poată îndeplini anumite sarcini. Condițiile unei delegări eficiente sunt: angajatul să poată să facă ceea ce îi este delegat, adică are cunoștințele și abilitățile profesionale minimum necesare; angajatul dorește să facă ceea ce îi este delegat, adică prezintă un interes profesional pentru acesta.

Încurajarea angajaților – angajații au nevoie să fie încurajați și susținuți în activitatea lor, chiar dacă nu sunt novici în funcția deținută. Această necesitate ține de latura psihologică a fiecărui angajat. În momentul în care angajatul simte și vede că nu este încurajat și susținut de conducător, atunci nu va manifesta inițiativă și nu va fi orientat spre perfecționare profesională și personală. Orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată. Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o are managerul față de angajați, cum tratați și interpretați succesele și insuccesele acestora.

Feedbackul oferit în mod regulat – Comunicarea dintre manager și fiecare angajat din subordinea acestuia este crucială. În cazul în care nu este prezentă o comunicare activă, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va pierde legătura profesională „sănătoasă” cu angajații. Relația dintre manager și echipă va fi una formală, cu „măști”, atît pe fața managerului, cît și pe fața angajaților. Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea opiniei/reacției de răspuns din partea managerului față de munca realizată, progresul înregistrat, precum și față de nereușite. Feedbackul trebuie să fie critic, dar pozitiv. Adică, se subliniază părțile forte și mai puțin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton calm și pozitiv, încurajator. Feedbackul implică și reacția de răspuns din partea angajatului. Asta înseamnă că trebuie de discutat periodic cu angajații. [ 3, pag 17-21]

Formarea unei sisteme de stimulente și motivare non financiară a personalului nu este efectivă fără delimitarea acestora pe cele 3 categorii distincte : personal, muncă și companie.

Tabel 1.2. Factori de motivare non-financiară

Motivarea de stil non-financiar acoperă o gamă largă de factori stimulatorii și se bazează pe un număr foarte mare de teorii. Din punct de vedere al salariatului factorii sunt împărțiți în trei categorii majore: legați de propria persoană, legați de companie, legați de munca prestată. Această metodă de stimulare a performanței în muncă se bazează mai mult pe factorii personali, care influiențează entuziasmul angajatuui de a munci la un nivel cât mai înalt.

Avantajele acestei metode:

– costă mai puțin,

– are efecte mai puternice deoarece face apel la elemente de natură emoțională,

– are efect pentru o perioadă de timp mai mare,

– este prezentă în mintea consumatorului o perioadă de timp mai mare,

– nu crează resentimente când angajatorul este nevoit să o suspende,

– are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă,

– crează loialitate față de companie.

Deci, motivarea non-financiară este soluția optimă pentru fornmarea unei strategii de motivare ieficientă.

Menținerea unor relații personale pozitive și de respect reciproc. În timp ce aproape toate tehnicile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană poate fi o motivație suficient de puternică, determinîndu-l pe angajat să acționeze la cerere.

Legitimitatea cererii. Uneori angajații sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea managerului are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și interesele lor). Unii manageri folosesc întîi abordarea bazată pe date raționale. Ei prezintă informațiile pe care se bazează cerința de schimbare, iar dacă subalternii nu reacționează la raționamente, managerii trec la tehnica de rezervă: recompense, pedepse sau influență interpersonală. Dacă acest lucru se întîmplă prea des, angajații vor crea impresia că acceptă poziția managerului pentru că se tem să nu fie forțați mai tîrziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.

Competiția de model câștig/câștig – o tehnică folosită în mod uzual în anumite arii ale organizațiilor presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități/subdiviziuni. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a cîștiga.

Interviurile față-în-față – un alt mod de modificare a situației (alături de unele elemente ale influențării directe) este desfășurarea unor interviuri față-în-față cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obișnuit îl are asupra performanțelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit Interviu managerial personal (IMP). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care era aplicat, performanțele se îmbunătățeau, această îmbunătățire menținîndu-se pe o perioadă de mai mulți ani. Acolo unde IMP nu aveau loc, nivelul de performanță scădea.

Metode de sporire a motivației pentru Grupuri de angajați:

cercurile calității: managerul le propune angajațiilor să constituie echipe pentru a furniză soluții în rezolvarea unei probleme ce privește calitatea produsului;

Delbecq: maximizarea participării membrilor grupului pentru obținerea de idei noi în vederea soluționării unor probleme;

Brainstorming și/sau Brainwriting: tehnici specifice de grup menite să genereze o gamă variată de idei pentru rezolvarea unor  probleme;

delegarea: managerul poate să împuternicească un grup de persoane, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unui proiect.

Totalitatea acesor tehnici duc la sporirea productivității muncii, formând o echipă managerială de success. [13]

1.4. Experiențe și tendințe internaționale în procesul de dezvoltare a strategiilor de motivare a personalului.

Motivarea angajaților este necesară în orice circumstanțe și acest fapt este cunoscut angajatorilor. În diferite țări metodele de motivare ale personalului sunt reflectate diferit.

În SUA majoritatea companiilor oferă angajaților săi asigurare medicală gratuită, prânzuri pe cheltuiala companiei, alte bunuri nemateriale. Companii mari au locuri de joc și grădinițe pentru copiii angajaților, îi ajută pe școlari și studenți la admitere în instituții prestigioase. Astfel angajatului va fi greu să plece din companie. Deseori americanii își trimit angajații peste hotare la mărirea calificării.

În Franța alimentația gratuită, asigurarea medicală și socială gratuită, oferirea unui grafic de lucru flexibil – sunt motivări de bază ale angajaților. La fel, angajaților se oferă suport la primirea creditului și însăși compania poate participa în calitate de garanție. Ziua de lucru se începe un un cofe-break și un recitabil de recunoștință pentru cei care au obținut zilele trecute rezultate majore. Noutățile rele totdeauna sunt lăsate pentru întrunirea de seară. Cauza – sloganul tuturor companiior franceze – un angajat fericit este un angajat productiv, deaceea ziua se începe cu laude și urări de bine. Principalul factor este clima psihologică în companie și sistema de recunoaștere – merite, diplome, titluri.

În Japonia timul de bază reprezintă perspectiva creșterii în carieră. Indiferent de faptul ce poziție ocupă angajatul, el are posibilitatea să se ridice și să devină conducător. În plus, Japonia își motivează angajații prin locuințe gratuite, educarea gratuită a copiilor, plata nunților și înmormîntărilor, oferirea creditelor (aproape tot timpul fără procente).

În Suedia este acceptabil faptul că angajatul a decis să lucreze o zi acasă. Pentru suedezi pe primul loc se amplasează sănătatea psihologică. Deaceea aici mereu se organizează traininguri, team-buildinguri, compania achită petreceri corporate și jubileurile celor mai buni angajați.

În Islanda toate oficiile sunt dotate cu tehnică modernă și totul se realizează pentru confortul angajaților la locul de muncă. Se oferă notebookuri personale, automobile, telefoane performante, în oficiu se simte prospețime, sunt aere condiționate, camere de odihnă.

În Germania nu este suficient să existe în companie factori ce îmbunătățesc motivarea angajaților. Pentru ca organizațiile să stimuleze și sa motiveze cu succes personalul, și, mai important, să permită transferul motivației în productivitate – este esențial să aibă un leadership adecvat, procese adecvate de feedback din partea angajaților, sisteme corespunzătoare de management al performanței și oportunități clare de dezvoltare și remarcare.

Compania britanică TRIBAL stimulează foarte mult discuțiile informale printre conducători și alți angajați din companie. Ei încearcă sa folosească pauzele de masă, pauzele de cafea, discuțiile în afara birourilor, la bucătărie, în hol, pentru a discuta aspectele importante ale activității profesionale. În acest fel angajații se simt mai aproape de conducătorii lor și se exprimă mai liber. Drept rezultat, ei sunt mai creativi și productivi.

În Albania se folosesc următoarele tehnici interesante pentru angajații săi: în ziua când este semnat un contract important pentru companie, se stabilește o afacere importantă sau se găsesc soluții pentru problemele întîmpinate, într-o sală unde se adună majoritatea angajaților, unul dintre directorii companiei vine și spune tuturor despre rezultatul obținut și menționează persoanele care au influențat obținerea rezultatului în cauză. Angajații în cor strigă de trei ori „Ura!” pentru fiecare dintre angajații menționați.

Pentru orice țară în parte există în genere aceleași metode care au tendința de dezvoltarea sistemului de motivare a angajaților prin studiul motivației atît pentru grupuri cât și pentru angajați individuali, formarea unei sisteme de recompense pe o perioadă mare de timp.

CAPITOLUL II. EVALUAREA CONCEPTULUI DE MOTIVARE A PERSONALULUI ÎN CARDUL COMPANIEI BION&A.

2.1 Caracteristica generală acompaniei BION&A. Organizarea activității departamentului de resurse umane în cadrul companiei BION&A.

Societatea comercială BION&A este o societate cu răspundere limitată, înregistrată la CAMERA ÎNREGISTRĂRII DE STAT cu codul fiscal 1003600095745 la data 10.09.2003 (Anexa2). Are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ(comercial).

SC ”BION&A” funcționează în conformitate cu prevederle Legilor stabilite de organele de stat ale Republicii Moldova, hotărîrile de Guvern privind ”Reglementarea controalelor activității agenților economici” și adoptarea ”Regulamentul cu privire la modul de încheiere, aplicare și reziliere a acordului privind creditul fiscal pentru subiecții micului business”, precum și a Legea contabilității nr. 113-XVI din 01.01.2008 publicată în Monitorul Oficial, Standardului Național de Contabilitate aprobate de Ministerul Finanțelor al Republicii Moldova, planul de conturi contabile al activității economic-financiare. Sediul societății este: MD-2051, str. Petricani, 95, mun. Chișinău, Republica Moldova.

Societatea comercială BION&A este o întreprindere cu experiență de peste 10 ani în domeniul construcțiilor de instalații și rețele tehnico-edilitare, înființată la 10.03.2003. Fondatorul societății este Bogatu Ion, el fiind și directorul, a cărui raport în capitalul social al întreprinderii a constituit 5400lei, ceea ce constituie 100%. Capitalul social determină valoarea minimă a activelor pe care trebuie să le dețină societatea și se formează din aproturile fondatorilor, exprimate în lei.

În toată această perioadă întreprinderea și-a consolidat poziția în piața de profil, investind în dotări tehnologice și lărgind sfera de activitate și anume sfera comercializării de materiale și echipamente electrice și a corpurilor de iluminat.

Structura organizatorică a întreprinderii corespunde unei bune funcționări a agentului economic. Structura este astfel concepută incît să poată fi stabilite concret atribuțiile și sarcinile fiecărui compartiment funcțional, ale ficărui post, precum și relațiile funcționale care trebuie să existe între compartiment. Tipul organigramei ales pentru reprezentarea cît mai fidelă a structurii societății estea cea arborescentă, cu 3 nivele.

Fig.2.1. Structura organizatorică a întreprinderii BION&A

Adunarea generală, în cazul întreprinderii BION&A, decizia asociatului unic, care în competența sa modificarea actului de constituire, majorarea sau reducerea Capitalului Social, aprobarea raportului și bilanțului anual, aprobarea modului de remunerare a muncii și salariilor tarifare ale angajaților, aprobarea contractelor încheiate etc.

Orice proces de activitate, în special eficacitatea lui în cea mai mare măsură depinde de conducător, de pregătirea lui, de capacitatea lui de a lucra cu personalul, de a se mobiliza la rezolvarea practică a problemelor ce stau în fața colectivelor de muncă. Conducerea reușită a oricărei întreprinderi, cât și a întreprinderii ”BION&A”, depinde în mare parte cum este organizată din punct de vedere structural, adică depinde de structura de conducere și cea de producție.

Contabilul este persoana care înregistrează toate operațiunile economice și financiare, fixează și acumulează informația privind starea și mișcarea mijloacelor și surselor de formare a acestora, prelucrează toate datele, întocmește darea de seamă și bilanțul anual și le prezintă conducerii. Prin urmare, principalele atribuții ale contabilului sunt următoarele:

Organizarea și conducerea contabilității în condițiile legii;

Ținerea registrelor de contabilitate obligatorii, respectiv: Registrul – jurnal, Registrul-inventar și Cartea mare, în conformitate cu prevederile legale;

Întocmirea situațiilor financiare trimestriale și anuale, conform normelor elaborate de Ministerul finanțelor;

Organizarea lucrărilor de inventariere în conformitate cu legislația specifică și înaintarea propunerilor privind componența comisiilor de inventariere, precum și a Comisiei centrale de inventariere.

Managerul pe vînzări are în responsabilitate asigurarea la timp și calitativă a aprovizionării stocurilor de marfă și efectuării vînzărilor și livrărilor de marfă, precum și găsirea noilor metode de majorare a vînzărilor și atragerea clienților. Alte atribuții importante sunt:

Informarea clienților și a potențialilor clienți despre activitatea organizației;

Analiza concurenței și identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale produselor și serviciilor acestora;

Efectuarea studiilor de piață în vederea identificării modului de structurarea pieței;

Analiza prețurilor practicate pe piață și realizarea de propuneri fundamentate de modificarea prețurilor practicate de organizație;

Proiectarea strategiilor de atragere a unor segmente noi de piață;

Negocierea contractelor de lansare a noilor produse.

Personalul de execuție sunt specialiști în domeniul construcțiilor și electricieni cu pregătire profesională înaltă, care își desfășoară activitatea cu maximă responsabilitate sub controlul administratorului.

Colectivul de muncă cuprinde 5 angajați cu contracte individuale de muncă, însă în cazul în care volumul de muncă este mare, întreprinderea angajează personal suplimentar cu contracte de muncă temporare.

Climatul societății SC ”BION&A” S.R.L. degajă energie, spirit de inițiativă și dorință de muncă. Prin prisma climatului creat și al unor valori organizaționale promovate și acceptate cum ar fi spiritul competitiv, profesionalism și seriozitatea, alături de răsplatirea corespunzătoare efortului depus, întreprinderea are un potențial ridicat de dezvoltare din punct de vedere al factoruli uman și cel economic.

Societatea are la bază funcția desfășurării activitătii de antreprenoriat ce prevede executarea lucrărilor și prestarea serviciilor. Conform Licenței Nr. 038091 eliberate de Camera de Licențiere în data de 15.09.2011, întreprinderea este autorizată pentru a efectua ”Construcții de instalații și rețele tehnico-edilitare, reconstrucții”(Anexa 4). Conform anexei autentificate ale Licenței, titularul este obligat să respecte următoarele condiții de licențiere pentru desfășurarea activității:

Desfășurarea activității licențiate în conformitate cu cadrul legislativ și normativ.

Efectuarea lucrărilor de construcții numai în baza autorizației de construire, obținute pentru fiecare obiect separat.

Asigurarea nivelului de calitate corespunzător exigențelor esențiale printr-un sistem propriu de calitate.

Începerea execuției lucrărilor numai la construcții autorizate în condițiile legii.

Utilizarea în execuția lucrărilor numai a produselor și procedeelor prevăzute în proiect, certificate sau pentru care există agremente tehnice.

Neadmiterea executării altor lucrări de construcții, decît a celor indicate în anexă.

Dispunerea de baza de producție corespunzătoare genului de activitate practicat și de un sistem intern de dirijare și asigurare a calității.

Dispunerea de cadre calificate și atestate în domeniu conform lucrărilor permise.

Respectarea normelor ecologice și antiincendiare, normelor și regulilor privind protecția muncii și securitatea industrială.

Astfel, societatea desfășoară următoarele genuri de activitate:

5. Instalații și rețele interioare

5.4 Instalații și rețele de alimentare cu energie electrică

6. Instalații și rețele exterioare

7. Montarea utilajelor și instalațiilor tehnologice

7.18 Utilaje și instalații electrotehnice.

Pentru a face față concurenței, întreprinderea este în continuă creștere și oferă soluții electrice complete, comercializarea din stoc și la comandă a utilajului electric de tensiune joasă și înaltă, oferind un rezultat operativ și calitativ, ținînd cont de exigențele clientului.

Sistemul organizațional al firmei este unul de tipul piramidă aplatizată, cu un număr relativ mic de nivele ierarhice. Acest model corespunde cerințelor actuale ale întreprinderii privind dimensiunea, sfera de activitate, diversitatea activităților și serviciilor, tipul și complexitatea acestora. Printre avantajele acestei forme de ierarhizare se poate de menționat:

Operativitate în luarea deciziilor;

Apropierea conducerii de structura de concepție;

Cheltuieli reduse cu personalul de conducere.

Această formă comportă și unele dezavantaje, printre care:

Încărcarea excesivă cu atribuții al managerului;

Apariția de elemente subiective în adoptarea deciziilor.

Structura ogranizatorică prezentată a fost făcută avînd în vedere necesitățile firmei în stînsă legătură cu orientare pe activități cheie vizînd îndeplinirea obiectivelor propuse.

Ar fi bine de precizat că descrierea fiecărui post în parte este foarte bine pusă la punct, lăsînd la o parte ambiguitățile și făcînd loc clarității sarcinilor de îndeplinit. Se sporește astfel productivitatea muncii, se creează un climat favorabil desfășurării în bune condiții a activității fără apariția unor situații neprevăzute.

Un instrument flexibil aflat la dispoziția angajatorului este Regulamentul Intern(Anexa6). Spre deosebire de prevederile din legislația muncii sau din contractele de muncă, care sunt de regulă destul de incomode și restrictive pentru angajatori, prin intermediul Regulamentului Intern, acesta poate să impună, în mod unilateral, reguli de conduită pentru angajați, sancțiuni și măsuri de organizare a muncii care să corespundă exigențelor sale și să îi permită reglementarea anumitor aspecte sensibile în relațiile cu salariații.

Obiectivul major al managementului în cadrul societății ”BION&A” este aceea de a asigura clienților săi servicii la nivelul cel mai înalt, la un preț convenabil, care să fie în conformitate cu reglementările în vigoare, cu normele de securitate și de mediu. Serviciile întreprinderii au la bază următoarele elemente-cheie: cunoștințe specifice, experiență în domeniu, flexibilitate și inovație.

Organizarea activității managementului resurse umane și rolul lui în cadrul motivației personalului managerial și de producție al companiei Bion&A.

Departamentul de Resurse Umane reprezintă baza companiei. Strategia gândită de către specialistul HR are capacitatea de a recruta angajatii potriviți, de a-i plasa pe pozițiile potrivite, de a le oferi training și sprijin, de a-i menține motivați și de a le oferi cele mai bune oportunități de dezvoltare profesională.

Principalele activități prin care departamentul de resurse umane se implică în susținerea companiei sunt:

evaluarea performanțelor;

recrutarea de personal;

planificarea resurselor umane;

motivarea angajaților;

integrarea noilor angajați;

training și specializare;

clarificarea responsabilităților;

evaluarea satisfacției angajaților;

crearea și menținerea unui climat de lucru care să faciliteze formarea unei forțe de muncă stabile și eficiente;

coordonarea și conducerea tuturor activitatilor de resurse umane (planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, orientare, instruire, stabilirea sistemelor de beneficii și de recompense, protecția muncii).

Intermediarea raporturilor dintre angajați și conducerea firmei.

Realizează studii de piață pentru determinarea nivelului salariilor oferite de firmele concurente.

Intocmește bugetul pentru activitățile de resurse umane.

Participă la soluționarea conflictelor de muncă și a plângerilor angajaților.

Redactează înștiințările privind terminarea contractului de muncă; conduce interviuri de părăsire a firmei, pentru a determina cauzele.

Managerul resurselor umane este organizatorul celui mai profund proces din companie care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane, acestea fiind tangent cu toate departamentele companiei.

 Doar grație activității departamentului resurse umane în cadrul companiei are loc respectarea legislației și reglementărilor în vigoare precum și a politicilor companiei; menținerea de înregistrări care demonstrează respectarea legilor și reglementărilor; asigurarea productivității muncii la un nivel acceptabil; angajarea unui număr suficient și adecvat calificat de personal; asigurarea că personalul este pregătit adecvat în scopul indeplinirii responsabilităților corespunzatoare. Este imposibil de identificat și enumerat riscurile posibile ce pot să apară în lipsa unui specialist adecvat și competent de cadre.

Unul dintre factorii ce îi motivează personalul administrativ și de producere în companie este dezvoltarea lui profesională. Bineînțeles în organizația Bion&A organizarea dezvoltării profesionale este una din responsabilitățile managerului de resurse umane, deoarece anume el elaborează anual planul de dezvoltare al angajaților, organizează cursurile și traningurile necesare conform planului de instruire la fel tot managerul de resurse umane monitorizează și controlează impimentarea acestui plan.

Fig.2.2 Funcțiile Managerului de Reurse umane

În cadrul organizației pentru formarea spiritului de echipă se organizează concursuri de echipă pe care deasemenea le planifică și le organizează Managerul de resurse umane. Ceea ce ține de procurarea instrumentelor și necesarelor pentru procesul de instruire, la fel negocierea tuturor condițiilor de traning sau concurs, planificarea, implimentarea și dezvoltarea etapelor acestora și de activitatea adiacentă pe lîngă planificarea și menținerea documentară a acestuia. După desfășurarea traningurilor și concursurilor, managerul resurse umane are o responsabilitate de a evalua rezultatele instruirii prin atestări sau compararea indicilor de performanță de pînă și după traningul desfășurat.

Un impact major îl are managerul de resurse umane în cadrul procesului de motivare a personalului și de identificare a factorilor de motivare ai acestora. Astfel, pe lîngă activitatea sa de bază, acele activități ce țin de motivarea angajaților putem enumăra următoarele:

elaborarea programului de motivare financiară a personalului privind resursele alocate pentru stimularea financiară a performației angajaților,

elaborarea programului anual de motivare nefonanciară a managerilor și a angajaților,

delimitarea etapelor proiectelor de motivare acceptate de către managerul superior,

planificarea calendaristică eficientă a proiectelor de motivare – team-building-urilor, întrunirilor formale, comunicărilor neformale, concursurilor, proiectelor stimulative, sărbătorilor la care sunt alocate cadouri angajaților,

organizarea fiecărei etape ale implimentării fiecărui proiect acceptat de manager superior, delimitatea acestora în timp , finanți și spațiu,

informarea, comunicarea corectă a proiectelor desfășurate către angajații companiei,

participarea în cadrul proiectelor pentru delimitarea, observarea reacțiilor și formarea portretului fiecărui angajat în cadrul activității de ecipă,

formarea și implimentarea procedurii de evaluare a performanțelor profesionale a fiecărui individ în parte, perceperea obiectivelor individuale și măsurarea indicatorilor performanței angajaților și managerilor,

rezolvarea contestărilor și conflictelor ,

formarea culturii organizaționale pe măsura petrecerii climatului pozitiv,

orientarea angajaților prin managementul participativ spre reflectarea relațiilor armonioase în cadrul team-buildingurilor care apoi vor fi păstrate în cadrul activității de zi cu zi,

formarea procesului verbal privind rezultatele estimate din punct de vedere estimativ psihologic și de activitate participativ,

identifică factorii motivaționali ai fiecăruie și tinde spre implimentarealor în organizație pentru a forma loialitatea angajatului față de companie.

Fără un manager de resurse umane competent organizația Bion&A și-ar pierde loialitatea sa în fața angajaților, politica de motivare a căreia fiind în întregime planificată, organizată și monitorizată, implimentată și chiar evaluată de către el. Valorile companiei nu au o însemnătate largă în mintea angajatului dacă acesta nu este motivate spre o performanță majoră, iată de ce factorii motivaționali trebuie să fie totdeauna analizați, estimate și susținuți. Una dintre valorile de bază a companiei Bion&A este menținerea grijei față de angajații săi, formarea unei echipe de activitate puternică stimulente eficiente de motivare ale personalului de producție și a celui administrativ. Atât timp cât compania va menține un plan bine-definit de motivare prin stimuli de performanță, va avea success în comparative cu concurenții săi, deoarece principal sursă a venitului companiei nu este cea financiară ci cea a forței de muncă, care totdeauna pentru o performanță majoră trebuie motivată.

2.2 Analiza economico-financiară a companiei SC „BION&A” S.R.L

Pentru formarea, planificarea și menținerea unor politici de motivare a personalului de calitate compania trebuie să mențină indicatorii de performanță, lichiditate și rentabilitate în dinamica crescândă, astfel, personalul find încrezut compania în care activează. Vom desfășura o analiză economico-financiară ce ne va ajuta la identificarea activității satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare a întreprinderii și deci la stabilirea măsurilor care vor influența rezultatele întreprinderii pe viitor. Prin cunoașterea postfaptică, curentă a activității companiei, a rezultatelor interne și a cauzelor de apariție ale acestora, aceasta va contribui la cunoașterea continuă a eficienței utilizării și monitorizării resurselor umane, materiale și financiare.

Activitatea întreprinderii se bazează pe o analiză științifică, pe cunoașterea temeinică a situației date, o identificare a vulnerabilității și oportunităților de dezvoltare. Întreprinderea este o organizație socială, cu structură și domeniu specific, fapt ce determină și complexitatea actului decisional reprezentat deactivitatea sa. Ca activitate practică, analiza economico-financiară are un caracter permanent, indiferent de subiectul care o efectuează deoarece prin valorificarea informației furnizate de sistemul și politicile contabile, se pot valorifica concluzii pertinente asupra ansamblului activității sau segmentelor evaluate.

Tabel 2.1 dinamica principalilor indicatori economico-financiari ai SC Bion&A

Tabel 2.1 [3.1, p.15] – Sursa: Rapoartele Financiare

În baza datelor din tabelul 3.1 se observă că majoritatea indicatorilor analizați înregistrează în anul 2014 comparativ cu anul 2013 o tendință de reducere, doar valoarea medie a capitalului propriu și veniturile din vînzări înregistrând o creștere cu 45.106,7 lei și respectiv 32.717 lei. Valoarea medie anuală a activelor s-a redus în anul 2014 cu 330.031 lei comparativ cu anul 2013. Profitul brut s-a redus în anul de gestiune față de anul 2013 cu 544.147 lei.

Scăderea acestui indicator a influențat negativ și asupra profitului pînă la impozitare, care la rîndul său a influențat asupra reducerii profitului net cu 1.392.379 lei față de anul 2013.

Tabel 2.2 Analiza indicatorilor rentabilității întreprinderii SC Bions&A

Tabel 2.2 – Sursa: Rapoartele Financiare

Rentabilitatea activelor a scăzut esențial față de anul precedent ceea ce a dus la acumularea de 7,26%, cifră care nu se înscrie în limitele normale ale acestui indicator, care în condiții normale trebuie să fie nu mai mic de 10%. Înregistrarea acestui indicator arată că în perioada de gestiune, entitatea nu a folosit activele proprii eficient, fapt apreciat negativ, deoarece rentabilitatea activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai unei companii.

Rentabilitatea capitalului propriu a scăzut a scăzut față de anul precedent cu 25,66 % ceea ce a înregistrat o abatere relativă de 9,07% ceea ce demonstrează că întreprinderea folosește mai puține surse proprii de finanțare pentru obținerea profitului decît pe cele împrumutate.

Situația datoriilor la entitate se caracterizează printr-o creștere cu 7.375 lei a datoriilor comerciale și o scădere cu 699 lei a datoriilor calculate, fapt ce confirmă menținerea unui nivel mic al datoriilor. Datoriile cresc într-un ritm mai mic decît veniturile, fapt ce poate fi caracterizat ca unul dintre factorii pozitivi ai întreprinderii la capitolul rentabilității.

Tabel 2.3 Evaluarea indicatorilor echilibrului financiar ai activității SC Bions&A

Tabel 2.3 [3.1, p.16] – Sursa: Rapoartele Financiare

În urma calculării coeficienților de lichiditate pe baza datelor perioadei curente observăm o capacitate scăzută a întreprinderii de a-și onora obligațiunile curente, observindu-se o diminuare a lichiditatii absolute cu 1,58, o micșorare a lichidității relative cu 1,56 si o majorare nesemnificativa a lichiditatii curente comparativ cu anul 2013, respectiv cu 0.16. Micșorarea lichidității absolute a fost stimulată de reducerea mijloacelor bănești în comparație cu anul precedent cu 44724 lei și nemijlocit majorarea volumului datoriilor pe termen scurt de la 328852 lei la 342739 lei sau cu 13887 lei.

Scăderea lichidității intermediare cu aproximativ fost influențată negativ de scăderea creanțelor pe termen scurt cu 4925 lei și de scăderea investitiilor pe termen scurt cu 500000 lei. Însă, atestăm o majorare a lichidității curente în anul 2014 cu 0.16, aceasta a fost generată de modificarea pozitivă ale activelor curente care au sporit 53640 lei.

Fig.2.3 Dinamica indicatorului ”Lichiditatea” pe perioada anilor 2014-2013 în cadrul SC Bion&A

Capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiunile pe termen lung este reprezentată de către indicatorul solvabilității patrimoniului care în comparație cu perioada precedentă s-a diminuat de cu 37,2 %. Acest rezultat a fost condiționat de menținerea capitalului statutar la nivelul anului precedent în sumă de 221670 lei în timp ce rezervele prevăzutede statut au constituit 2331782 lei. Această abatere a fost condiționată de contractarea unui împrumut de la o instituție de microfinanțare de 1200713 lei. Din cele menționate putem constata că SC „Bion&A” SRL dispune de rezerve interne. Dacă s-ar reduce costul vînzărilor, s-ar menține și în continuare un nivel scăzut al datoriilor, atunci entitatea economică respectiv va avea șansa de a-și utiliza la maximum potențialul și de a-și eficientiza rezultatele sale economice.

Tabel 2.4 Investigarea indicatorilor de îndatorare a activității SC ”Bions&A”

Tabel 2.4 [3.1, p.16] – Sursa: Rapoartele Financiare

În urma analizei gradului de îndatorare, putem constata că la capitolul dat întreprinderea poartă caracteristica pozitivă: gradul de îndatorare a scăzut comparativ cu anul 2013 cu 0,09 grație diminuării datoriilor pe termen scurt de la 1982208 pînă la 12 00713 lei, și respectiv o tendință de scădere a datoriilor pe termen lung reflectă rapoartele financiare cu 13887 leimai puțin decît anul 2013.

Levierul financiar însă reflectă o scădere de 3,58 , ceea ce reflectă un aspect negativ, deoarece datoriile în comparație cu capitalul propriu sunt mai mari și aceasta reflectă o capacitate scăzută dea atrage investitorii externi.

Coeficientul independenței financiare reflectă o pondere a patrimoniului format de întreprindere nici neativă nici pozitivă, întreprinderea fiind dependentă financiar de surse externe deoarece coeficientul poartă o valoare mai mică de 0,5.

Tabel 2.5 Analiza indicatorilor privind structura și rotația activelor a SC ”Bions&A”

Tabel 2.5 [3.1, p.16] – Sursa: Rapoartele Financiare

Datele din tabelul 2.5 reflectă o creștere a activelor curente cu 0.5% ca volum valoric și totodată o creștere a stocurilor cu 1,61%. Se denotă un aspect ce caracterizează modificările în structura activelor curente, acesta este faptul ca in condițiile creșterii vânzărilor nete cu 10,1% suma mijloacelor plasate în stocuri de mărfuri și materiale a crescut cu 16 % ceea ce nu se apreciază atît de pozitiv. Producția din stocuri a crescut cu 53640 lei ceea ce constituie o creștere a ratei stocurilor cu 1,16. Totodată se remarcă o creștere mică a ratei creanțelor. Majorarea sumei creanțelor pe termen scurt se datorează faptului ca creanțele aferente facturilor comerciale au crescut cu 8977 lei. Coeficientul imobilizării denotă un aspect pozitiv, ponderea activelor pe termen lung fiind de 93%, ceea ceeste cu 92% mai mult decât anul trecut.

Deci, compania SC ”Bion&A” menține o dinamică pozitivă la aspectul activelor curente și pe termen lung, deasemenea reflectă în dinamică o creștere a volumului vînzărilor. Indicatorii ce poartă un caracter negativ pe care trebuie de axat pentru trecerea la o activitate autonomă este tinderea la o micșorare a gradului de îndatorare al întreprinderii și folosirea, atragerea surselor financiare de investiții din exterior fără majorarea împrumuturilor pe termen lung.

2.3 Evaluarea procesului de dezvoltare a strategiilor de motivare și stimulare pentru performanță și carieră a managerilor și angajaților în cardul companiei Bion&A

Pentru o activitate competentă și de calitate fiecare angajat merită să fie tratat special, sistemul de recompense fiind dezvoltat atât de eficient, încât angajații să fie mândri pentru activitatea sa în companie. De-alungul anilor au fost elaborate nenumărate strategii de motivare utilizate în organizațiile cu diferit tip de activitate. Compania Bion&A reflectă grija de angajații săi nu prin salariul lunar, acesta fiind primit de angajați precum o datorie, ci prin acele stimulente și plăți extra-salariu căpătate ca bonus pentru o activitate rezultativă.

Compania activează un termen îndelungat pe piață, în fiecare an sistemul de motivație fiind îmbunătățit pentru a crește performanța angajaților și a managerilor, este deja demonstrat că oamenii nu vin la muncă  doar pentru a primi bani. Fiecare din angajați are mai multe nevoi și asteptări pe care vrea să le îndeplinească la locul de muncă, precum: dezvolatarea profesională la locul de muncă, apartenența la un grup prietenos și binevoitor, aprecierea din partea colegilor și bineînțeles din partea managerilor.

Cel mai frecvent motivarea este echivalată cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta însă nu este suficient pentru a asigura performanțele dorite de către întreprindere și nici nu determină automat un nivel de fidelizare a personalului. Pachetul financiar este foarte important dar nu independent de toate celelalte elemente motivaționale nonfinanciare, care asigură unei firme activitatea pe piață și un grad ridicat de stabilitate a angajaților.

Cu toate acestea, nu excludem faptul că anume banii sunt cei ce motivează direct angajații Bion&A, deoarece actualmente banii asigură o viață decentă angajatului și întregii lui familii. Pentru perfomanță însă angajații sunt motivați conform așteptărilor lor și nu conform regulamentelor sau planului de vînzări, aceasta este posibil grație bunei activități de cercetare peiodice a factorilor motivaționali în cadrul companiei de către managerul de resurse umane. În compania Bion&A 24% din buget se cheltuiește pe salarii și bonusuri, și aceasta reflectă o valoare pozitivă, deoarece anume banii îl motivează pe fiecare să fie present la serviciu în fiecare zi, însă este demonstrat și faptul că banii nu-i fac pe angajați să muncească mai bine decît ar putea de zi cu zi, deaceea pentru sporirea performanței se recurg la metode nefinanciare de motivare. Ceea ce îi determină pe angajați să muncească cu adevarat, este motivația, iar aceasta prezintă două tipuri majore de acțiune asupra resurselor care totdeauna sunt combinate între ele: financiare ( prin primele lunare și trimestriale ) și non-financiare ( prin foi turistice anuale și asigurarea unor servicii contra-cost precum masa, transportul și tichete trimestriale pentru produse).
Chiar dacă primele sunt cele mai frecvente forme de motivare a personalului în companie, această metodă financiară marchează neajunsuri în ceea ce privește motivația personalului angajat și managerial din cauza mai multor aspect depistate: 
– În mintea salariatului sumele pe care le oferă compania sunt percepute precum o datorie a organizației în care activează, după salariat sumele respective i se cuvin lui pentru ceea ce face , deaceea odată motivat prin primă angajatul va fi în așteptarea acesteia și la primirea salariului fără primă va avea o atitudine negativă.
–  Stimulii financiari sunt bineveniți, însă aceștia nu generează loialitatea față de organizația în care lucrează. Atunci, când banii sunt singurul lucru care îl ține pe salariat legat de organizația în care lucrează, angajatul va părăsi echipa  cu prima ocazie pentru o ofertă mai bună a salariului. 
– Majoritatea salariaților când cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta și, când nu mai au bani, învinuiesc de această situație angajatorul care, nu plătește suficient de bine precum s-ar putea pentru activitatea pe care o desfășoară angajații. 
–  Atitudinea pozitivă a recompensărilor bănești este de scurtă durată. majoritatea salariaților uită valoarea bonusului sau comisionului primit după cîteva zile, cînd este primit salariul următor fără aceste bonusuri.

Iată din ce cauză în cadrul companiei se recurge și la metodele de motivare nefinanciare. Metodele de tip non-financiar reprezintă una din necesitățile primare ale angajatului, deoarece precum au fost ierarhizate de către Maslow necesitățile fiziologice fiind doar prima treaptă ale factorilor de motivare, acestea sunt firești precum salariul, dar fiecare angajat necesită suplinirea celorlalte – necesitățile de siguranță, de realizare, de creștere pe scara carieristică, de apreciere și bineînțeles de autoapreciere, atunci cînd performanța angajatului atinge apogeul major și activitatea rezultativă în companie devine una primordială pentru angajat – fapt la care tinde și managerul Bion&A.

Este foarte important că asemenea stimulent precum oferirea foilor turistice, oferirea zilelor libere din contul companiei creează loialitate față de companie, de la momentul depistării acestui avantaj în compania Bion&A se practică un asemenea stimulant precum oferirea zilelor libere după ziua de naștere, sau in timpul sărbărorilor personale. Acest tip de motivare este soluția optimă pentru o serie de probleme care apar în mod natural în activitatea companiei, deoarece după oferirea acestor zile angajatul tinde să lucreze mult mai bine sporind performanța sa grație sentimentului de respect reciproc față de managementul întreprinderii care la timpul său a fost la fel de înțelegător.

Printre rezultatele care sunt depistate în urma oferirii zilelor libere din contul companiei la cererea angajatului :
– Crește productivitatea muncii, 
– Se reduce absenteismul nejustificat de la program, oferind companiei menținerea unei organizări de muncă stabile,
– Crește implicarea personalului în timpul implementării unor proiecte, chiar dacă aceasta îndrumă o muncă suplimentară peste programulde lucru; 
– În momentele critice ale companieipersonalul vine singur cu ide creative pentru aridica vînzările, fiind implicat în cadrul activității companiei;
– Fluctuația de personal se reduce,
– Spiritul competitive crește, dezvoltând ambiția și dorința de reușită a personalului în condițiile concurenței acerbe, 
– Atunci cînd se implică personalul în dezvoltarea strategiilor, cresc vânzările, fără a fi nevoie să crească cheltuielile de marketing sau bugetul alocat pe cadre; 
– Crește calitatea produselor/serviciilor fără costuri majore. 

Pentru a forma o activitate bine organizată în cadrul companiei, este nevoie să fie totdeauna dezvoltat spiritual de echipă, iată din ce cauză o metoda utilizata în ultima perioada este organizarea de team building-uri, în vederea consolidării și întregirii echipei, la fel pentru sporirea gradului de încredere în membrii echipelor manageriale și de producere. Ieșirile organizate la pădure, organizarea spartachiadeor, jocurilor de fotbal sunt la fel de importante precum și activitatea de bază în companie pentru că acestea nu sunt organizate pentru a-i bine dispune pe angajti, ci pentru a găsi punctele forte ale fiecărui membru al echipei, ajutându-i sa se intregreze în echipă, să își descopere punctele de interes comun, influențând în mod pozitiv moralul întregii echipe și ajutându-i să performeze mai eficient, rezultatele echipei fiind astfel mai bune de multe ori, grație formării atmosferei de familie în organizație.

De fapt, team building-ul reușește într-un timp relativ scurt să întregească o echipă de activitate, face ca membrii acesteia să aibă încredere în valorile companiei și a membrilor manageriali de vîrf, acestia ajungând să relaționeze mult mai eficient după aceste ieșiri neformale organizaționale. Organizarea unor asemenea ieșiri de echipă este o responsabilitate a managerului de resurse umane, însă acesta are de cules și avantaje din aceste team-buildinguri, deoarece, au fost depistate tendințe de apariție mai rară a conflictelor dintre membrii echipei manageriale și de producție.
Pentru compania Bion&A o asemenea motivare prin team-building-uri este costisitoare, deoarece echipa de angajați este mare, însă luînd în calcul asemenea factori precum creșterea valorilor, potențialului, și a performanței, acestea duc la bun sfârșit sarcina dată de managerul de resurse umane – diminuarea conflictelor și creșterea productivității muncii prin formarea spiritului de echipă sau chiar spiritului de familie organizațional spre care tinde oricare organizație. Luînd în calcul acel fapt că în companie sunt angajați care activează de la fondarea acesteia fără schimbarea postului de muncă, motivarea acestuia fiind faptul senzației în organizația ca într-o familie ce contează penru ei foarte mult, organizația Bion&A poartă o strategie de motivare bine formulate și eficientă.

În cadrul unui team building sunt efectuați atât activitati interne ( precum jocuri de masă sau quest sity), care includ diverse jocuri în echipă, fiecare avand un rol important în consolidarea ratingului echipei, jocuri precum “Quest Sity” ce durează destul de mult timp fiind premiată echipa ce cîștigă duce la dezvoltarea atenției, logicii și a vitezei gîndirii ( așa și în cazul activității , transmiterea unui mesaj simplu des se transmite ineficient, de aceea trebuie formate corect strategiile și logica, fiind atestată prin asemenea jocuri de echipă). La fel se organizează asemenea jocuri de teren precum fotbal între echipe, ce formează spiritul de concurență și duce la înăsprirea caităților fiecărui angajat, dar și la cunoașterea bună a membrilor echipei. În asemenea team-buildinguri echipa începe să fie coordonată de anumiți membri ai echipei, ceștea fiind foarte active, din care cauză apoi sunt promovați pe scara carieristică. Deci, în cadrul unei companii , din punct de vedere psihologic unii membri nu-si pot dezvălui caracteristicile proprii în cazul unor întîlniri neformale însă fiind foarte active și ingenioși, căpătînd astfel un respect de neatins în rîndul colegilor săi, ceea ce reprezintă un punct motivant intrinsic.

Deci, team building-ul este, a fost și va fi unul dintre cele mai eficiente metode de motivare a angajaților nefinanciare, axîndu-se pe exerciții pentru echipa companiei, și este utilizată în companie deoarece toate acestea au mari efecte asupra rezultatelor finale ale echipei, formarea unui ambient de echipă și a unei loialități față de companie pe care cu bani nu le poți cumpăra.

În cadrul companiei se practică și o asemenea motivare precum acordarea tichetelor de masă ca beneficiu extra-salarial, pentru menținerea unei activități productive la locul de muncă. Pentru angajați aceasta reprezintă un mare avantaj fiind limitați astfel de cheltuieli pentru masă, pentru angajator aceasta deasemenea reprezintă un avantaj grație formării unei loialități ai angajaților față de firmă.

Formarea unei comunicări neformale tet-a tet cu managerii este deasemenea un stimul ai angajaților de a se simți o parte din familia organiațională. În compania Bion&A angajații nu sunt limitați în comunicare cu managerii aceștea fiind tratați la un nivel înalt, compania avînd grijă de necesitățile acestora. Este necesar de a folosi o asemenea comunicare pentru ca angajații să poata simți apartenența la grup, angajații trebuie să-și comunice opiniile, atitudinile importante, astfel informația care circulă în mod neoficial în întreaga organizație și între grupuri, subgrupuri poate fi una din cele mai des întrebuințate în strategiili companiei, deoarece aceasta se află mai aproape de grup. Doar în timpul comunicării neformale angajații își exprimă speranțele și ambițiile în legătură cu nevoile sale de realizare, de afiliere și de putere. Asemenea comunicare înlătură conflictele, deoarece angajații trebuie să-și exprime sentimentele de bucurie, ostilitate,de supărare și atunci cînd aceasta nu este posibil ei o fac in manieră mai rea – scriind plîngeri în cartea de reclamație. Atunci cînd angajatul este auzit el este motivat, deaceea comunicarea între manageri și angajați are un rol foarte activ, inducându-l să aibă încredere în angajatorul său și compania pe care o reprezintă.

Compania asigură asmenea stimuli nefinanciari precum cadourile – maiouri, accesorii, chipiuri, agende asigurate de către angajator pentru fiecare salariat. Deasemenea nu sunt excepție asemenea cadouri precum cadourile speciale de sărbători asigurate de către partenerii companiei Bostavan – vinuri de calitate și Bucuria cu dulciuri delicioase.

În cadrul companiei pentru o bună motivare a personalului nu este destul să fie formată o pilitică adecvată de stimulente, pe prim plan angajatului îi este necesar să fia apreciat moral, pentru aceasta fiind dezvoltat un feedback permanent între structurile de producere și manageriale.

Pe plan de scară profesională motivarea managerilor este mult mai riguroasă aceștea avînd necesitatea de a se exprima, de a se realiza, de a crește pe plan profesional de a menține strategiile competent în pofida factorilor săi de elaborare. Pentru managerii de top cea mai mare motivare o reprezintă traningurile de dezvoltare profesională, asigurarea transportului de serviciu, asigurarea primelor și deplasărilor periodice, pentru ei scara lui Maslow este acceptată descendent în măsura descreșterii importanței factrilor motivaționali, principalul aspect fiind cel de autorealizare.

CAPITOLUL III. CERCETAREA MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN CADRUL COMPANIEI BIONS&A

Aplicarea metodelor de cercetare a motivației în cadrul companiei Bion&A

Pentru menținerea unei performanțe permanente a angajaților, aceștia trebuie permanent să fie motivați. Pentru o motivare eficientă, managerul de resurse umane trebuie să planifice proiectele motivaționale conform preferințelor și aprecierilor angajaților, din această cauză periodic se desfășoară cercetări pentru identificarea factorilor ce îi motivează pe angajați să activeze rezultativ.

În cadrul companiei SC ”Bion&A” se folosesc mai multe metodologii de cercetare a motivației metode directe prin care angajații comunică despre satisfacțiile de la locul de muncă, aspirațiile, așteptările lor, obiectivele, planurile în activitatea profesională și forțele interne ce îi determină să muncească mult mai bine, oferind astfel puncte de sprijin pentru acțiunile de întreprins în viitor în vederea creșterii nivelului de motivație în muncă. La fel se folosesc și metode indirecte de cercetare ale motivației – acestea în vedere elemente care apar indirect ca rezultat al activității fără a se adresa salariaților, fiind analizați o serie de indicatori legați de comportamentul și performanțele angajaților și managerilor (se investigează observări prin evoluția lor în timp și în spațiu).

Din metodele directe cel mai des se întrebuințează Interviul și sondajul de opinie. Aceste metode sunt de mai lungă durată decît cele directe. Cel mai des întrebuințat este „Sondajul de opinie” ce duce la cunoașterea c preferințelor exprimate de un număr mai mare de persoane la o problemă de importanță generală ceapare în companie. Cel mai des se întrebuințează tipul chestionarului de opinie deoarece așa se colectează datele imposibil de observat direct, luând în considerare nu numai opinile, ci și atitudinile, interesele, dispozițiile, înclinațiile și motivația angajaților. Prin chestionarul de opinie se identifică nu numai opiniile, ci și intensitatea acestora prin plasarea unor intrebari de scalare, notare în creșterea sau descreșterea . În asemenea metodă este ușor de grevat stările subiective, care induc anumite deviații în informațiile culese.

Pe lîngă sondaj se practică metoda Interviului, este acea tehnică de cercetare a motivației prin care se pot identifica personal factorii de motivare,față în față cu managerul, acesta însă din cauza că nu este anonim duce la eronarea răspunsurilor uneori.

Cel mai des este întrebuințat interviul de cercetare sociologică ce reprezintă o tehnică de obținere, prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de la angajați sau echipe în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea motivării activității acestora pentru carieră și performanță. Este foarte întrebuințat din cauza că unește majoritatea de actvități precum obținerea informațiilor verbale directe, existența unui sistem de comunicare deschis, ceea ce denotă totodată un feedback efectiv. Este avantajoasă metoda de cercetare ca interviul deoarece se obțin răspunsuri specifice la fiecare întrebare , sunt multe răspunsuri, este posibilitatea observării comportamentelor nonverbale. Doar prin această tehnică se obțin răspunsuri spontane, se asigură răspunsuri personale, deaceea este mai bine să fie folosit totuși interviul pentru studierea unor probleme complexe.

Din metodele directe cel mai des folosită este metoda observării activității angajaților în procesul de activitate, în procesul întrunirilor neformale, în procesul jocurilor sau proiectelor în echipă…etc

Prin metodele indirecte indirecte de analiză a gradului de motivație în muncă se identifică satisfacția în muncă și performanță, în sensul că motivația în muncă nu se poate calcula în mod direct cu ajutorul unor indicatori precum analiza economică spre exemplu, prin datele colectate calitative poate fi dedus gradul de motivație prin satisfacția în muncă a angajaților. Prin metoda indirectă aobservării se poate identifica demotivarea prin simptomele scăderii satisfacției în muncă, printre acestea fiind:

Fluctuația sporită a personalului managerial și deproducție,

Inconveniența cu disciplina de lucru, folosirea în cadrul timpului de activitate a pauzelor mărite pentru a fuma sau a utiliza alcool,

Creșterea numărului de conflicte în cadrul organizației,

Întîrzierea permanentă…etc

La fel se observă demotivarea persnaului prin scăderea indicilor de performanță:

Scăderea productivității muncii,

Scăderea calității muncii,

Sporirea reclamațiilor,

Lipsa dorinței de lucru,

Lipsa ideilor inovatoare,

Neconcordanța rezultatelor cu planul de lucru…etc

Sunt foarte mulți factori pe care analizându-i putem identifica gradul de motivare sau demotivare al angajaților companiei. Importantă este metoda de investigare a motivației personalului, și acțiunile participative ale fiecărui angajat. Pentru diferite clase de activitate, cea de producere și cea managerială, eficiente sunt diferite metode, managerii preferând metoda de interviu, iar grupurile persoanelor de producere fiind destul de numeroși mai ușor pentru ei fiind întrebuințate metodele sondajului.

Analiza factorilor de creștere a motivației pentru performanță și carieră a managerilor și angajaților în cardul companiei Bion&A

Pentru investigarea factorilor de motivare al personalului SC”Bion&A” a fost utilizată metoda sondajului sociologic , acesta fiind o metodă ce nu necesită mult timp pentru colectarea datelor calitative și cantitative de la sursele primare de informație – personalul administrativ și de producție.

Chestionarul este format din 13 întrebări, printre acestea fiind întrebări dihotomice, trihotomice, întrebări cu o singură variantă de răspuns, întrebări cu mai multe variante de răspuns, întrebări deschise.

Obiectivere cercetării:

Identificarea factorilor de motivare a performanței angajaților companiei;

Evaluarea gradului de satisfacție a angajaților privind condițiile de muncă,

Evaluarea gradului de satisfacție privind managementul de conducere al companiei.

Eșantionul este format din 10 angajați dintre care 4 angajați în oficiu și 5 lucrători ai secției de producție.

Investigarea rezultatelor cercetării:

Colectarea a durat 4 zile, grație activității lucrătorilor 2 zile peste 2. Datele au fost prezentate în formă fizică pe foi A4 și completate anonim.

Întrebarea Nr.1 Care sunt factorii ce vă motivează șă activați în compania BION&A?

Conform datelor colectate de la angajații întreprinderii SC ” BION&A” cel mai motivant factor rămîne a fi motivarea financiară – salariul stabil și decent acesta fiind apreciat de 84% din respondenți. Un factor important este și atitudinea managerilor față de activitatea pe care o desfășoară și personalitatea angajaților, pentru 42% fiind perceput acest factor precum important în activitatea sa. Pe locul 3 din factorii motivaționali în cadrul întreprinderii se situează primele, bonusurile, cadourile – factor aprecial de 40% de respondenți.

Fig. 3.1 Factorii ce motivează angajații să activeze în cadrul companiei SC ”Bions&A”

Pentru 22 % factor motivant mai este și stabilitatea la locul de muncă. Cel mai dezapreciat factor este imaginea companiei în răndul consumatorâilor și pieței, aceasta fiind motivanta doar pentru 9 % de angajați.

În procesul evaluării rezultatelor întrebării Nr.2 ” Care sunt factorii ce v-ar motiva să creșteți productivitatea muncii? Cel mai motivant factor de creștere a performanței este banii pentru 68% de respondenți, la fel o pondere mare de 66% o are și factorul de păromovare în post. Pe locul 3 cu o pondere de 57% este aprecierea din partea angajatorului și colegilor. Un factori important îl reprezintă și formarea unor condiții de lucru mai bune, acest factor fiind stipulat de 60% de respondenți. Transparența în organizație, nivelul de încredere a strategiilor și plabnurilor la fel sunt importante însă nu au o pondere ațît de înaltă – de doar 38%.

Fig. 3.2 Factorii ce ar motiva creșterea productivității muncii și performanței.

Încă un factor apreciat în cadrul organizației care ar stimula performanța și productivitatea muncii este motivarea nefinanciară prin bonusuri, cadouri, vouchere și alte stimulente periodice din partea organizației , acestea fiind denotate de 29% de respondenți.

Evaluând întrebarea 3 în ceea ce privește aprecierea mediului de activitate și condițiile în care activează personalul, am primit răspunsuri foarte diferite. Majoritatea angajaților au o poziție neutră în ceea ce privește mediul în care activează 48%, pentru 32% mediul este satisfăcător pentru o activitate deplină, acesta fiind un factor foarte apreciabil pentru companie.

Faptul ce denotă starea și mediul rău organizat în cadrul întreprinderii, biroul învechit, lipsa unor utilaje precum faxul în oficiu formează un anturaj nesatisfăcător pentru 25% de salariați.

Fig. 3.3 Gradul de satisfacție a angajaților de mediul în care activează.

Pentru motivarea angajaților în companie trebuie să fie dezvoltat un mediu favorabil, atât pentru sănătate cât și pentru comfortabilitatea angajaților.

Evaluarea afirmației ”Managerul companiei Bion&A are încredere în mine” a fost apreciată pozitiv de către 45% de respondenți, 23 % au evaluat aprecierea lucrului său de către angajator precum ”foarte bună”, un aspect pozitiv. Însă acele 12 % care susțin părerea că nu sunt nici apreciați și nici dezapreciați de către manager și nu în ulimul rând persoana care este apreciată rău de către angajați merită să fie totuși motivată.

Fig. 3.4 Percepția gradului de apreciere a lucrătorului de angajator

Un fapt este îmbucurător, nici un respondent nu are impresia că este tota dezapreciat de către angajator, aceasta delimitînd o strategie corectă a motivării personalului în cadrul organizației.

Afirmația ”Dacă voi obține rezultate este șansa să fiu promovat în post” este apreciată mai mult indiferent și negativ din cauza neîncrederii în faptul că în companie este posibilă promovarea în post pentru rezultate irepetabile dar bune.

Fig. 3.5 Aprecierea posibilității de promovare pe scara carieristică

Deci, cea mai mare pondere de 40% au avut un răspuns nici pozitiv nici negativ în ceea ce privește afirmația că ar putea fi promovați în post în urma nor rezultate bune ale activității, 36% din respondenți sunt încrezuți că atingerea bunelor rezultate nu înseamnă neapărat promovarea într-un post mai bun, și 2% sunt total încrezuți că promovarea în post nu este posibilă în cadrul companiei Bion&A. Deci, numaidecât trebuie să fie formată în cadrul companiei o strategie de promovare în post a persoanelor deja existente în companie pentru stimularea pentru carieră a angajaților.

Afirmația ”Compania ne oferă șansa să ne afirmăm” a obținut în rîndul respondenților o apreciere pozitivă din partea a 50% de respondenți, compania fiind apreciată precum o societate unde fiecare se poate afirma dacă are dorința, acesta fiind un factor foarte apreciat de angajați. Însă 9% din angajați consideră că în companie nu există șansa de a se afirma, dintre care 2% sunt total convinși în acest fapt.

Fig. 3.6. Aprecierea posibilității de afirmare în cadrul companiei.

Pentru angajați o mare valoare o are posibilitatea afirmare de crețtere și autorealizare în companie, deaceea trebuie să fie create numaidecît condiții pentru aceasta, deoarece în lipsa condițiilor va crește insatisfacția fațăde postul de muncă și respectiv va crește robabilitatea fluctuației personalului către o altă companie.

În cazul analizei rezultatelor afirmațiai ”Echipa este unul dintre factorii ce mă motivează să activez în această organizație” majoritatea respondenților au răspuns pozitiv la afirmația dată – 34% acord și 30% acord total, însă pentru minoritatea 26% echipa nu este un factor total indiferent, pentru 7% echipa nu contează, iar pentru 3 % echipa nu contează deloc în cadrul factorilor de activitate în compania dată.

Fig. 3.7 Aprecierea afimmației ”Echipa este unul dintre factorii

ce mă motivează să activez în această organizație”

Deci, spiritul de echipă trebuie dezvoltat, deoarece pentru majoritatea respondenților are o mare însemnătate colecivul în care activează, aceata fiind la rîndul său încă un factor motivațional.

Pentru studierea motivației personalului după nevoile acestuia vom analiza următoarea întrebare privind ponderea afeliată fiecărei scări ierarhice ale nevoilor conform scalei ierarhice ale nevoilor Maslow.

Fig. 3.8 Influiența nevoilor individuale asupra motivației conform piramidei lui Maslow

Cea mai aprigă nevoie ce influiențează motivația unui angajat rămîn a fi cele primare – salariul de bază – acesta primind înmediu aprecierea 4, 85 din 5. Pe locul 2, se află nevoia de respect cu 4,65 din treia nevoie importantă este autorealizarea cu aprecierea de 4,2 din 5, ceea ce demonstrează că fiecare tinde spre creșterea pe plan carieristic. Pe locul 4unt situați factorii de siguranță, asigurarea medicală, pachetul social deplin, fondul social. Pe ultimul loc este plasată nevoia socială cu aprecierea 2,6 din 5 , apartenențala un grup fiindplasată pe ultimul loc.

Deoarece salariul este principala nevoie și stimul de motivare următoarea întrebare va tinde să investigheze faptul cum este apreciat salariul de către angajați.

Întrebarea 5. În companie este urmărit principiul ”Salariu egal pentru munca egală” ne dezvăluie acel fapt că de 66 % de angajați afirmația este apreciată cu un acord, iar pentru 34% cu dezacord, ceea ce înseamnă că 44% din salariați nu sunt deacord cu salariul pe care îl primesc lunar.

Fig. 3.9 Aprecierea afirmației ”Salariu egal pentru munca egală”

Salariul este cel mai motivant factor din cele ce le-am cercetat în primele întrebări ale sondajului, deaceea compania ar fi binevenit să cerceteze mărimea salariilor, formarea unui sistem de motivare cu prime și procente din activitatea desfășurată.

Investigând rezultatele întrebării ”În ce măsură șeful îi ajută pe subalternii săi să atingă obiectivele și să îmbunătățească rezultatele ?”, am depistat faptul că managerul totdeauna este gata să ajute angajații să-și îmbunătățească rezultatele, un factor apreciat de către angajați.

Fig. 3.10 Aprecierea gradului de interes în ajutorul angajaților

spre creșterea productivității

Cei ce consideră că managerii sunt aproape de personalul de rînd sunt 65 %, ceea ce contestă un aspect pozitiv, managerul fiind un exemplu pentru aceștea. Cei ce consideră că managerul este interesat în rezolvarea problemelor ce apar în cadrul activităților angajaților sunt 30%, un factor la fel pozitiv. Însă sunt și respondenți ce consideră că managerul nu este cointeresat în rezolvarea problemelor sau nu le acordă acel suport de care au nevoie , 10% din angajați sunt de această părere. Pentru aceștia ar fi benefic să fie întruniri tet-a-tet pentru formarea unui feedback calitativ între manager si angajați.

La întrebarea ” Cît de des primiți prime/cadouri ocazionale din partea companiei?” majoritatea respondenților” majoritatea au răspuns că cadourile sunt oferite pentru rezultate bune, deci – 60% din angajați sunt deja motivați să lucrreze mai bine pentru primirea cadourilor pentru activitate exemplară.

Fig. 3.11 Periodicitatea primirii bonusurilor/cadourilor din partea întreprinderii

Acest factor este foarte bun din punct de vedere strategic, deoarece fiecare angajat este încrezut că pentru o bună activitate va avea și bonusuri. Compania oferă cadouri și de sărbători, acest factor a fost specificat de 60 % din respondenți, un factor la fel îmbucurător este specificat de faptul că compania oferă cadouri și trimestrial sau periodic. Cel mai pozitiv factor îl reprezintă faptul că nici un respondent nu a stipulat faptul că compania nu oferă cadouri.

Pentru a identifica care sunt interesele angajaților în companie și care factori i-ar motiva să majoreze performanța vom analiza care propuneri ar fi interesante pentru fiecare. La intrebarea ” Care acțiuni motivaționale sunt interesante pentru Dvs?” am depistat următoarele interese:

pentru 36% ar fi interesanta propunerea de a conduce unele proiecte ale companiei, promovarea în caz de succes, acestia avînd o necesitate de promovare în post,

pentru 34% interesant este autoorganizarea zilei de lucru,

pentru 34% la fel este interesantă propunerea oferirea locului de trai/gazdă,

pentru 31% participarea la proiectele motivaționale cu recompensare (proiecte de sezon) ar fi interesantă,

doar pentru 23% interesantă ar fi oferirea procentului din activitate ( +la salariul de bază)

Tabel 3.1 Aprecierea propunerilor motivaționale

Deci, toate acțiunile propuse într-o oarecare măsură par interesante pentru angajați, cerința de bază a companiei rămîne implimentarea acestora prin etape bine conturate pentru eficiența acestora.

În companie foarte multe depind de managerul general, deaceea a fost investigată întrebarea privind faptul cum ar trebui să fie managerul ideal.

Fig. 3.12. Caracteristicile unui manager ideal în mintea angajaților

Comform rezultatelor sondajului, principala caracteristică a managerului este corectitudinea apreciarii angajaților, aceasta avînd 90 puncte din 100 , la fel observabil de mult este apreciată caracteristica precum darnic, mărinimos , această caracteristică fiind apreciată de 88%. Foarte important este factorul legat de înțelegerea angajaților, intrarea în voie – 80%. Aspectele apreciate de 40% este creativitatea și spiritul inovativ, la fel simțul umorului – 38% și nu în ultimul rînd autoritatea dar și prietenia, importantă pentru 20% respondenți.

Întrebarea 11 vine să examineze care sunt cerințele pentru postul pe care l-ar accepta fiecare.

Fig. 3.13. Aprecierea postului privind riscurile pentru activitate

Din figura 3.13 putem delimita faptul că pentru 58% respondenți, aceștia fiind în minoritate important este faptul ca salariul să aducă și venitul considerent bun, și munca fiind sigură pentru sănătate. Pentru 46% din respondenți principalul este salariul și nu importă dacă serviciul are condiții dăunătoare pentru sănătate. Și nu în ultimul rînd, doar 5% din respondenți au menirea de a alege postul de muncă care le place și le este interesant, dar care ar aduce un venit mic, ceea ce rezultă faptul că motivarea financiară este mult mai apreciată în mintea angajaților companiei.

Pentru a face un portret al respondenților vom analiza întrebările următoare privind vîrsta, statutul și venitul lunar al acestora. Majoritatea respondenților au vîrsta cuprinsă între 25- 30 de ani – 64%, respondenții cuprinși cu vîrsta între 30-50 ani reprezintă 20% și cei ce sunt cuprinți cu vîrsta pînă la 25 ani reprezintă 16 % din tot eșantionul dat. După statut , 6% sunt manageri, ceilalți lucrători în secția de producere.

După venitul lunar majoritatea respondenților 48% au venituri încadrate între 4000-5000 lei, 22% au venituri pînă la 4000 lei, 21% au venituri între 2000-3000 lei și doar 10 % au venituri mai mari de 5000 lei.

Concluzie:

1.Studierea motivației angajaților este acțiunea primordială în formarea planului de motivare anual, din această cauză asemenea investigări precum observarea, sondajul și interviurile sunt binevenite pentru axarea doar pe strategiile de motivare eficiente rezultative.

2. În cadrul companiei ”Bion&A” cel mai motivant stimul rămîne a fi motivarea financiară și salariu decent, prime trimestriale și de merit, bonusuri în valoare bănească.

3. Dintre metodele de motivare non-finanicară în cadrul Companiei ”Bion&A” se practică asemenea stimuli precum cadourile periodice, cadourile de sărbători, oferirea zilelor libere, organizarea întrunirilor neformale, team-building-uri.

4. Metodele de motivare individuale cele mai bune pentru angajați se denotă a fi promovarea în post, asigurarea unui loc de muncă decent, oferirea bonusurilor pentru o activitate bună, recunoașterea în rîndul echipei și managerilor.

Înaintarea soluțiilor pentru problemele identificate și perfecționarea activității sistemului de motivare a angajaților companiei Bion&A.

În cadrul investigării cercetării factorilor motivaționali ai angajaților companiei ”Bion&A” au fost depistați atât factori de motivare cât și cei ce duc spre o demotivare a angajaților, astfel, am depistat și unele probleme care ar putea fi rezolvate pentru o mai bună activitate a întreprinderii.

Problema principală în cadrul companiei constă în lipsa planului strategic privind motivarea personalului. Lipsa unor delimitări calendaristice bine-definite ale oferirii cadourilor și primelor duce la scăderea loialității angajaților față de companie, deaceea acestea necesită specificate în sursele documentare interne.

Majoritatea ofertelor de remunerare extra-salariu sunt formate pe contract verbal privind procentul din activitatea desfășurată. Pentru o mai bună activitate și eficientizatea managerului de resurse umane este binevenită o planificare totalizată pe o perioadă de cel puțin 6 luni. În plus este obligatorie formarea unor regulamente interne în care ar fi specificate sursele motivaționale de remunerare cu coeficientul de performanță, aceasta ar spori considerabil productivitatea muncii angajaților.

O inconveniență pentru activitatea eficientă a managerului de personal, care ar trebui să atragă mai multă atenție nu doar mobilizărilor documentare dar și monitorizării politicii de motivare a personalului constă în faptul că managerul de resurse umane nu este reprezentat de un departament aparte, acesta fiind și manager general, respectiv, avînd o totalitate de responsabilități grandioase, nu are timpul necesar pentru implimentarea strategiilor de motivare ieficient. Pentru o mai bună activitate a întreprinderii, managerul de cadre ar fi binevoit să fie o persoană responsabilă doar pe resursele umane, care ar putea stabili strategiile, forma planul calendaristic de remunerări non-financiare, ar putea delimita timp pentru studierea activitpții angajaților, oferi timp pentu interviuri în profunzime, astfel delimitînd care sunt factorii ce ar motiva ieficient angajații.

La fel au fost depistate și anumite dificultăți, neajunsuri, erori în cadrul managementului de top în ceea ce privește condițiile activității managerilor. Mai jos vom specifica acele dezavantaje care afectează mai mult sau mai puțin activitatea întreprinderii, și anume:

Modul și etapele de întocmire a documentelor în practică nu coincide cu modul și etapele de întocmire a documentelor din teorie. Ciclul prelucrării datelor financiar-contabile nu mai este cel tradițional, ci în cea mai mare parte automată, prelucrarea și transmiterea efectuîndu-se la fel sub formă electronică.

Depozitul nu este în rețea cu programa și depozitarul încă duce manual evidența mărfurilor pe parcursul zilei și apoi transmite informația în contabilitate.

Un alt dezavantaj întîlnit este prezența mijloacelor de transport învechite. Aceste autovehicule prea vechi necesită reparații permanente și o întreținere costisitoare. Din această cauză întreprinderea înregistrează cheltuieli mai mari.

În concluzie, putem afirma cu certitudine că întreprinderea mai are de lucrat la capitolul tehnică și automatizare contabilă. În rest, contabilitatea înregistrează o stare normală și sigură. Pină acum contabilul nu s-a confruntat cu erori de sistem care să conducă la fraude financiare. Trebuie menționat faptul că personalul întreprinderii, în special contabilul, utilizează termeni actuali, ceea ce a ușurat modul de asimilare a informației oferite.

În cadrul întreprinderii sunt bine specificate valorile companiei, misiunea, însă la capitolul promovare compania este foarte slabă. În cazul unor asemenea servicii de construcții promovarea companiei este binevenită atît din punct de vedere intern, cît și extern. Pentru o bună activitate și o creștere a vînzărilor, respectiv scăderea gradului de îndatorare, compania are nevoie de suport informațional de promovare prin canalele de comunicare ieficiente. Plasarea publicității în cadrul raioanelor locative prin căsuțele poștale, plasarea publicității în ascensor, promovarea prin strategia de penetrare a prețurilor ar fi binevenite pentru o companie care are o tendință de creștere.

Pentru o mai bună strategie de dezvoltare a companiei, întreprinderea concomitent cu dezvoltarea pieții și apariția inovațiilor în ceea ce ține procesul tehnologic sau activitatea de bază, compania trebuie să fie plasată în pas cu inovațiile acestea fiind puncte primordiale în timpul alegerii companiei prestatoare de servicii, calitatea și optimizarea fiind puncte de reper.

CONCLUZII

1.La momentul actual, cînd concurența companiilor pe piață devine tot mai mare și fluctuația personalului este veridică pentru fiecare dintre întreprinderi, principala sursă de asigurare a unei activități bine-coordonate a personalului pe timp îndelungat se bazează în mare măsură pe strategiile de motivare cu stimulente financiare și nefinanciare. Doar companiile care pot asigura un salariu motivant și concomitent este atentă la nevoile spre îndeplinirea cărora tinde personalul va avea în mintea angajaților acea loialitate spre care tinde.

2. Principala sursă apreciată a motivării personalului pentru o asemenea țară ca Republica Moldova, unde prețurile pentru majoritatea produselor tind să crească nemaipomenit de rapid, iar salariile au tendința de a se micșora sau în cel mai bun caz de a rămîne stabil, rîmîne a fi totuși remunerarea financiară. Executarea acestor remunerări nu formează însă o loialitate față de compania în care activează, deaceea cea mai bună strategie rămîne a fi combinarea motivării financiare cu cea nefinanciară. Bineînțeles, pentru formarea unei loialități față de companie este destul să fie asigurată o comunicare transparentă între clasele de activitate manageriale și de producție, un feedback bine organizat operativ și ieficient.

3.Cele mai apreciate surse de motivare nefinanciare rămîn a fi aprecierea și respectul din partea angajaților și a managerilor, acestea fiind eficient promovate prin organizarea ieșirilor neformale de team-building, picnicuri, mese rotunde, jocuri în echipă. Doar grație dezvoltării spiritului de echipă majoritatea angajaților simt apartenența sa la grupul de activitate, din cauza căreia cel mai des probabil nu vor pleca din întreprindere la apariția unor neconveniențe de activitate.

4. Din punct de vedere managerial întreprinderea ”Bion&A” menține o strategie de dezvoltare laterală, fiind axată mai mult pe dezvoltarea gamei de produse, nesesită implimentarea strategiilor ce ar duce și la dezvoltarea principalei surse ale ăntreprinderii forței de muncă. La momentul actual forța de muncă pentru a ajunge la o performanță crescută, necesită foarte multe investiții de timp, surse financiale, traninguri de instruire pentru imlimentarea lor în cadrul culturii organizaționale ale întreprinderii, deaceea, este firesc dea menține acele strategii de motivare pentru a asigura această forță de muncă competentă pe o perioadă mai mare de timp.

Studiul, planificarea, monitorizarea, organizarea și controlul activităților de motivare necesită o abordare serioasă din partea managerilor, doar astfel vor aduce rezultate pozitive și manevrarea personalului de la o întreprindere la alta nu va mai avea loc.

RECOMANDĂRI

Pentru o mai bună activitate a întreprinderii SC ”Bion&A” în atenția managerilor vor fi înaintate următoarele recomandări:

Îmbunătățirea structurii organizaționale a întreprinderii, specificarea postului de manager resurse umane, elaborarea fișei de post și a cerințelor de bază privind activitatea managerului de resurse umane,

Formarea unui climat și mediu favorabil pentru activitatea managerilor și angajaților întreprinderii, utilarea cu tehnica necesară a biroului și formarea unui suport informațional în cadrul gestiunii resurselor umane,

Elaborarea strategiilor de motivare pe termen lung în formă calendaristică pentru bonusuri și pachete motivaționale astfel, încît compania să creeze loialitate în mintea angajaților,

Identificarea periodică a necesităților angajaților și tinderea de a implimenta strategii pentru înlăturarea oricăror inconveniențe apărute ce duc la demotivarea angajaților,

Formarea unui spirit de echipă prin team-buildinguri,

Organizarea interviurilor non-formale pentru sporirea încrederii pe treapta angajat-angajator,

Menținerea unei politici transparente de comunicare a planurilor și strategiilor companiei, angajații simțind apartenența la organizarea totală,

Evaluarea treptată a etapelor de motivare individuală,

Asigurarea unei analize de observare prin metodele de depistare ale motivării ca urmă fiind înlăturați factorii ce demotivează angajații,

Oferirea primelor și recompanselor pentru merit în public, recunoașterea activității bine-desfășurate.