Motivatie Si Performanta In Munca

Economie

Motivatie Si Performanta In Munca

Byadmin ianuarie 1, 2024

Capitolul 1

PREZENTAREA GENERALI ASIGUĂRI

1.1 Scurt istoric Generali Asigurări

De aproape două secole, Generali Asigurări este unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii financiare și de asigurări din lume, un brand care se traduce prin siguranța și încrederea acordată milioanelor de clienți din 40 de țări de pe 5 continente. Și în România Generali Asigurări își consacră toate eforturile pentru a oferii cele mai bune soluții de asigurări de viață și generale atât pentru persoane fizice cât și pentru persoane juridice.

Generali Asigurări este unul dintre cei mai importanți operatori de pe piața mondială de produse de asigurare și financiare. Generali Asigurări a luat ființă pe 26 decembrie 1831, la Trieste, în nordul Italiei. Principalul obiect de activitate îl reprezenta asigurarea mărfurilor transportate pe cale navală. În primii ani de la înființare s-au deschis reprezentanțe în metropolele vremii – Viena, Budapesta și Praga, precum și în Bordeaux și Marsilia. Expansiunea companiei a continuat, iar în deceniile următoare sau deschis reprezentanțe atât în alte state europene – Franța, Germania și Elveția cât și peste ocean, în America și în Asia.

În prezent, Generali Asigurări este una dintre cele mai mari companii de asigurări din lume, situându-se între primii trei asigurători europeni. Generali Asigurări include în prezent peste 630 de companii de pe toate continentele. 66.000 de angajați deservesc cele peste 54 de milioane de clienți din întreaga lume, din care unii sunt la a treia sau a patra generație. Pe plan european Generali Asigurări este lider pe sectorul asigurărilor de viața, ramură care generează peste două treimi din veniturile societății.

Generali Asigurări are peste 344 de companii consolidate, din care: 113 companii de asigurare și 126 companii financiare și imobiliare.

1.1.1.Generali Asigurări în lume

În 1831 ia ființă Compania Assicurazioni Generali Austro-Italiche, după care în anul 1848 are loc schimbarea numelui în Assicurazioni Generali, pe polițe fiind reprezentată pentru prima oară imaginea leului Sfântului Marcu, care devine simbolul companiei. În 1857 acțiunile companiei sunt cotate la Bursa din Trieste, după care în 1875 începe plata dividendelor în franci aur care are loc pana în 1914. În 1881 se celebrează 50 de ani de activitate, tot atunci constituindu-se Compania Vienna Erste Allgemeine, prima societate controlată de Generali. În 1886 Direcția Centrală se transferă în actualul sediu din Trieste, iar în 1900 demarează un vast program de investiții imobiliare. În 1905 se celebrează 75 de ani de activitate, iar în 1909 Marco Besso e numit președinte.

În 1918 Trieste, sediul Direcției Centrale, e anexat Italiei, iar Generali devine o societate italiană, urmând ca în 1931 să se celebreze 100 de ani de activitate. Doi ani mai târziu, în 1933, are loc începutul unui important program de investiții imobiliar și agricole. În 1940 Generali întrerupe contactele cu organizațiile Grupului din țările inamice, urmând ca trei ani mai târziu, în 1943, Generali să întrerupă contactele cu agențiile din centrul și sudul Italiei. În 1945 sediul legal se transferă la Roma, după care în 1948 reîncepe expansiunea Grupului în străinătate. În 1966 se semnează acordul de colaborare internațională cu Aetena, cel mai mare grup cu ramuri multiple de asigurări din SUA, iar în 1971 se lansează noua marcă sub forma abreviată Generali. În 1981 se celebrează 150 de ani de activitate, iar în 1989 prin realizarea unui joint-venture în Ungaria, Generali devine primul Grup Occidental de asigurări care își reia activitatea în estul Europei.

În 1990 sediul legal se mută din nou la Trieste, iar în 1997 Generali obține controlul grupurilor AMB și Migdal, întărindu-și poziția deținută pe piețele din Germania și Israel. În 1998, prin constituirea Băncii Generali și cumpărarea BSI, Grupul își face intrarea în sectorul serviciilor financiare, urmând ca în 1999 Generali Holding Vienna să devină acționarul majoritar al companiei din România, Generali Asigurări. În 2001 se constituie la Canton Societatea Generali China Life Ins. Co. În 2003 este prezentată strategia Grupului Generali pe anii 2003-2005 și este prezentată comunității internaționale financiare. În anul 2004 oferta companiei CityLife, susținută de divizia de imobiliare Generali, câștigă licitația pentru reconstrucția Târgului din Milano. În 2005 compania Generali China Life intră în China pe sectorul asigurărilor de grup cu o primă de asigurare unică de aproximativ 1.8 miliarde euro.

1.1.2 Generali Asigurări în Romania

Istoria Generali Asigurări în România începe în anul 1835, odată cu înființarea primei sucursale, în cel mai mare oraș comercial românesc al epocii, Brăila, și având, în principal, ca obiect de activitate, asigurarea mărfurilor transportate. La data de 19 martie 1897, tot la Brăila, beneficiind și de capital românesc, prin participarea Băncii Marmorosch Blank&Co., se înființează Societatea Română de Asigurări Generale. Aceasta a reușit, chiar de la început, în principal datorită puternicelor sale legături internaționale, ca polițele de transport emise să fie agreate pentru prima dată de băncile și instituțiile din străinătate, având același regim cu marile societăți de asigurare din Occident.

După doi ani de funcționare la Brăila, societatea își mută sediul la București, iar mai apoi își schimbă numele în GENERALA – Societate Română de Asigurări Generale. Societatea cunoaște o dezvoltare rapidă, astfel încât, în anul 1935, Generala devine numărul unu pe piața asigurărilor din România, fiind acționară la mai multe societăți de asigurare din țară, cum ar fi: Dacia-România, Steaua României, Prima Ardeleană. În anul 1948, datorită contextului politic, Generali Asigurări este forțată să se retragă de pe piața est-europeană. În anul 1993, Generali revine pe piața românească. Astfel, se înființează societatea Generala Asigurări S.A., având capital mixt italiano-român, acționarii fiind Assicurazioni Generali (51%) și alte 4 companii românești, activitatea vizând în principal asigurările generale. În anul 1999, Generali Holding Vienna preia pachetul majoritar de acțiuni, numele companiei devenind Generali Asigurări. Anul 1993 marchează revenirea companiei Generali pe piața din România, societatea oferind, pentru început, clienților săi (persoane fizice și persoane juridice) o gamă largă de asigurări generale, precum: asigurări de incendiu, furt și tâlhărie, CASCO, răspundere civilă, asigurarea de întrerupere a afacerilor, asigurarea pentru toate riscurile de construcție, asigurarea pentru toate riscurile de montaj, asigurarea de leasing, asigurări maritime și de transport etc.

Începând din 2001, odată cu lărgirea portofoliului prin încheierea de asigurări de viață, Generali acordă o atenție sporită clienților săi persoane fizice și corporații. În acest sens, au fost lansate noi produse din categoria asigurărilor de viață. În ceea ce privește infrastructura, rețeaua teritorială de distribuție a societății Generali Asigurări este alcătuită în prezent din 84 de agenții și puncte de lucru situate în orașele importante din tară.

Standardul ridicat al serviciilor, profesionalismul demonstrat în lumea afacerilor, politica financiară echilibrată, dublate de un underwriting prudent, au făcut din Generali Asigurări o companie cu renume pe plan național și internațional, meritele sale fiind recunoscute în anul 2000, când Business Initiative Directions, organizație internațională de consultanță și expertiză în domeniul calității serviciilor, i-a decernat premiul internațional de excelență și calitate "Arcul Europei".

În anul 2002 aceeași organizație i-a atribuit premiul „ Steaua Internațională de platină pentru calitate”. Din 2002 și până în prezent, Generali Asigurări a înregistrat progrese de la an la an, menținând o poziție onorabilă în topul primilor 10 asigurători. În anul 2007 compania a subscris un volum de prime brute de 382 mil. lei și a înregistrat o cotă de piață de 5,24%.

Evoluția companiei nu a trecut neobservată în piață, fapt ce i-a adus numeroase premii. În decembrie 2006, două bine-meritate premii acordate de Revista de Asigurări XPRIMM, în cadrul Galei Premiilor Pieței Asigurărilor: “Premiul Special pentru Calitatea Serviciilor” și “Produsul Anului – ING ASIGURARI DE LOCUINTE și ING CASCO”. În decembrie 2007, tot în cadrul Galei Premiilor Pieței Asigurărilor, obține din nou “Premiul Special pentru Calitatea Serviciilor”.

Activitatea de reasigurare a Generali Asigurări S.A. implică și susține realizarea angajamentelor societății, acestea din urmă fiind garantate de tratatele de reasigurare încheiate cu companii de top din industria reasigurărilor, cotate excelent sau superior de către companiile internaționale de rating cum ar fi Standard & Poor's, Fitch sau Moody's.

Compania are o rețea teritorială compusă din 84 de agenții și puncte de lucru, ocupă un loc important în topul primelor 10 companii de asigurare, după volumul de prime brute subscrise, iar portofoliul companiei include astăzi toate tipurile de asigurări.

În 2008, compania Generali Asigurări, ocupantă a poziției a 8-a în topul primilor asigurători, a împlinit 15 ani de activitate pe piața asigurărilor din România modernă. În conformitate cu tendința anuală de evoluție constantă și sigură, Generali Asigurări și-a planificat pentru anul în curs o creștere de 19% a volumului de prime brute subscrise comparativ cu anul precedent, până la valoarea de 455 milioane lei.

Strategia companiei vizează dezvoltarea pe toate liniile de asigurare, dar în special pe cea a asigurărilor de viață, precum și intrarea companiei nou înființate, Generali Fond de Pensii, pe piața pensiilor facultative (Pilonul III).

Pe termen mediu, Generali Asigurări își propune pentru următorii ani să ajungă la o cotă de piața de 7% din piața asigurativă, iar în ceea ce privește portofoliul de asigurări, să se ajungă cu încasările din primele de asigurări de viață la 30%. De asemenea deschiderea de noi agenții și lansarea asigurării obligatorii de răspundere civilă auto constituie alte puncte importante ale strategiei de dezvoltare.

Evoluția Generali Asigurări se încadrează în strategia dezvoltării de grup de-a lungul timpului la nivel internațional, și anume dezvoltarea sigură, eficientă și profitabilă pe termen lung. Sunt principii fundamentale pentru o evoluție sigură în domeniului asigurărilor, un domeniu greu încercat la nivel mondial. Faptul că Generali este unul dintre puținele grupuri financiare care nu au fost puternic afectate de crizele financiare dezvoltate la nivel global arată că strategia Generali funcționează. Generali Asigurări își consacră toate eforturile pentru a oferi cele mai bune soluții de asigurări de viață și generale atât pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice.

1.2 Obiect de activitate

Domeniul principal de activitate al societății este “Activități de asigurare și ale caselor de pensii(cu excepția celor din sistemul public de asigurări sociale) – Cod CAEN 660”.

Obiectul principal de activitate al societății este “Activități de asigurări de viață – Cod CAEN 6601”.

Obiectul secundar de activitate este format din: alte activități de asigurări Cod CAEN 6603, activități ale caselor de pensii(cu excepția celor din sistemul public și de asigurări sociale) – Cod CAEN 6602 și activități auxiliare ale caselor de asigurări și de pensii – Cod CAEN 6720.

Activitatea societății se poate desfășura în România sau în străinătate, în lei sau în valută, prin practicarea claselor de asigurări prevăzute de legea numărul 34/2000 cu modificările și completările ulterioare pe toate liniile de asigurare, dar în special pe cea a asigurărilor de viață, precum și intrarea companiei nou înființate, Generali Fond de Pensii, pe piața pensiilor facultative (Pilonul III).

Pe termen mediu, Generali Asigurări își propune pentru următorii ani să ajungă la o cotă de piața de 7% din piața asigurativă, iar în ceea ce privește portofoliul de asigurări, să se ajungă cu încasările din primele de asigurări de viață la 30%. De asemenea deschiderea de noi agenții și lansarea asigurării obligatorii de răspundere civilă auto constituie alte puncte importante ale strategiei de dezvoltare.

Evoluția Generali Asigurări se încadrează în strategia dezvoltării de grup de-a lungul timpului la nivel internațional, și anume dezvoltarea sigură, eficientă și profitabilă pe termen lung. Sunt principii fundamentale pentru o evoluție sigură în domeniului asigurărilor, un domeniu greu încercat la nivel mondial. Faptul că Generali este unul dintre puținele grupuri financiare care nu au fost puternic afectate de crizele financiare dezvoltate la nivel global arată că strategia Generali funcționează. Generali Asigurări își consacră toate eforturile pentru a oferi cele mai bune soluții de asigurări de viață și generale atât pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice.

1.2 Obiect de activitate

Domeniul principal de activitate al societății este “Activități de asigurare și ale caselor de pensii(cu excepția celor din sistemul public de asigurări sociale) – Cod CAEN 660”.

Obiectul principal de activitate al societății este “Activități de asigurări de viață – Cod CAEN 6601”.

Obiectul secundar de activitate este format din: alte activități de asigurări Cod CAEN 6603, activități ale caselor de pensii(cu excepția celor din sistemul public și de asigurări sociale) – Cod CAEN 6602 și activități auxiliare ale caselor de asigurări și de pensii – Cod CAEN 6720.

Activitatea societății se poate desfășura în România sau în străinătate, în lei sau în valută, prin practicarea claselor de asigurări prevăzute de legea numărul 34/2000 cu modificările și completările ulterioare și de legea 204/2006 privind pensiile facultative.

Societatea va desfășura obiectul de activitate sus menționat cu respectarea legislației în vigoare și numai după obținerea în prealabil a autorizării Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor, respectiv a Comisiei de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private pentru fiecare clasă de asigurări în parte.

Obiectul de activitate al societății, conform contractului și statutului, îl reprezintă servicii de asigurare și reasigurare pentru clasele de asigurări de bunuri și de persoane, diferite de asigurările de viață.

Societatea va putea să participe în calitate de acționar/asociat/membru în cadrul altor societăți, organizații sau persoane juridice, române sau străine și va putea să dobândească acțiuni, respectiv părți sociale de interes în cadrul altor societăți, organizații sau persoane juridice, române sau străine, în special în cadrul altor societăți de asigurări, de pensii și de finanțare.

În vederea realizării obiectului de activitate, societatea va putea să desfășoare activități de dezvoltare și modernizare a unităților existente și de investiții în mijloace fixe, precum și să efectueze toate operațiunile necesare pentru a îndeplinii scopul societății în conformitate cu legislația în vigoare.

Generali Asigurări S.A. este o societate pe acțiuni având sediul social în București, pe strada Gheorghe Manu, nr. 5, Etaj 3-6, Cod poștal 010442 – OP 64 CP 28, Telefon +40 21 2122920, Fax +40 21 2122943, 2122924; Internet: http://www.generali.ro, E-mail: [anonimizat], Cod Unic de Înregistrare nr. 4134668 din data de 18/06/1993, atribut fiscal R din data de 01.06.2001, Nr. De ordine în Registrul Comerțului J40/15684/09.06.1993, Înmatriculată în Registrul Asigurătorilor cu nr. RA – 029/10.04.2003, Autorizată de Comisia de Supraveghere a Asigurătorilor prin Decizia nr. 31 din data de 14 noiembrie 2001, Capital social integral vărsat 30.000.000 RON(300.000.000.000 ROL), Cod operator 1023.

Agenția Generali Asigurări Domenii a fost înființată în 15 mai 2005, având sediul pe strada Alexandru Constantinescu, sector1.Activitatea de vânzare a polițelor de asigurare la Generali Asigurări a debutat cu 4 unit manageri(agenți coordonatori) și 3 agenți. La acest moment agenția Generali Asigurări Domenii se bazează pe ambiția și perspicacitatea unui asist manager, 5 unit manageri și 8 agenți.

Se poate constata cu ușurință că planurile companiei Generali Asigurări S.A. sunt foarte ambițioase. Rezultatele înregistrate până în prezent, precum și reputația pe care compania și-a creat-o pe piață ne îndreptățesc la un optimism firesc.

Suportul Grupului Generali pentru expansiunea rapidă a societății în țară, creșterea rețelei de vânzare, inovarea pentru diversificarea ofertei de produse în scopul satisfacerii nevoilor clienților, anticiparea sau chiar crearea unor noi nevoi ale acestora fac parte din preocupările permanente ale acesteia, precum și ale tuturor celor care lucrează pentru compania Generali Asigurări S.A. Sunt pași firești pe care orice firmă serioasă, stabilă care tinde spre obținerea unor rezultate bune pe piață și-i dorește.

Primele brute subscrise de Agenție în anul precedent au atins valoarea de peste 0,54 mil. lei, din care pe segmentul asigurărilor generale s-a subscris aproape 0,4 mil. lei. Astfel, portofoliul Agenției este format din asigurări auto în proporție de 64,40%, asigurări de viață 26,69%, iar diferența de până la 100% este reprezentată de alte clase de asigurări. Ponderea deținută de asigurările de viață în structura portofoliului este peste media pieței, poziționând Agenția în ierarhia internă a companiei Generali, pe locul 1 pe anul 2006 la asigurări de viață.

La nivelul Agenției există deschidere față de canalele alternative de vânzare a polițelor de asigurare, dar colaborarea cu brokerii în asigurări nu se face la nivel de Agenție. Această formă de colaborare se realizează doar prin Direcția Centrală, care încheie contractele și stabilește criteriile și termenii colaborării.

Principalele obiective ale Agenției pe termen lung vizează informarea corectă și eficientă a populației asupra necesității asigurării și protejării vieții și sănătății sale, evaluarea și conștientizarea protecției în toate etapele vieții și, nu în ultimul rând, educarea economică a cetățenilor asupra semnificației reale a măsurării riscurilor prin investiții făcute în polițele de asigurare. Pe termen scurt, Agenția dorește să mențină trendul ascendent înregistrat de asigurările de viață în anul precedent.

Valorile fundamentale ale companiei Generali Asigurări, pe baza cărora se desfășoară întreaga activitate sunt:

A fi pro, nu contra – Care înseamnă a pune în centrul preocupărilor noastre dorințele, obiectivele și planurile clienților.

Om, nu dosar – Care înseamnă a fi alături de clienții noștri cu soluții potrivite pentru fiecare etapă din viața lor.

A acționa, nu a reacționa – Care înseamnă a preîntâmpina apariția situațiilor nedorite.

Individual, nu uniform – Care înseamnă a fi alături de fiecare client cu responsabilitatea calității și a performanței.

Soluții, nu produse – Care înseamnă a prezenta fiecărui client un răspuns adaptat cerințelor sale, care să depășească simpla ofertă de produse.

Mai bun, nu doar bun – Care înseamnă a fi întotdeauna cu un pas înaintea celorlalți.

Aceste valori ghidează întreaga activitate și comportare a tuturor celor care lucrează la societatea Generali Asigurări S.A. sucursala Domenii.

1.3 Aspecte privind situația economico-financiară

Capitalul social: Capitalul social legal înregistrat al Societății este reprezentat de 1.200.000.000 acțiuni ordinare, cu o valoare nominala de 0.1 RON.

Structura acționariatului Generali Asigurări:Generali Holding Vienna A.G-83,79% Astra SA-16,03%

Tabel 1.Rezultatele financiare ale Grupul Generali Vienna

Tabel 2. Activele corporale și necorporale ale Grupului Generali Viena înregistrate la 31 decembrie 2009

Cifra de afaceri a crescut cu 35% in 2009, pana la 114,5 milioane de euro, iar numărul angajaților companiei a urcat cu 11%.

Numărul personalului companiei Generali înregistrat in anul 2009 este compus din 66000 de angajați dintre care 3400 de agenți de asigurare.

Veniturile din prime ale Generali Group au fost in 2009 de 66,2 miliarde euro, iar profitul net înregistrat a fost de 2,9 miliarde euro, cu 21,2% mai mult decât în anul anterior.

Compania Generali Asigurări anunță un volum al primelor brute subscrise în primul semestru din 2009 de aproape 60 milioane euro, nivel în creștere cu 41% comparativ cu aceeași perioada a anului precedent.

Liniile de business care au susținut creșterea veniturilor din prime au fost segmentul auto, asigurările de cladiri și bunuri și polițele de viață individuale.

În anul 2009, Generali Asigurări și-a redus pierderile de peste cinci ori, până la 3,7 milioane lei, de la 19,16 milioane lei in 2008. Compania a afișat venituri din prime brute subscrise de 321,3 milioane lei în 2009, în creștere cu 24,5% fata de anul anterior, când afișase venituri de 257,96 milioane lei.

Pe segmentul asigurărilor generale, compania a înregistrat, în intervalul ianuarie-iunie 2009, un total de prime brute subscrise de aproape 61 milioane de euro, cu 40% mai mult decât în aceeași perioadă a anului anterior, când veniturile din prime însumau 33 milioane de euro.

Costurile totale înregistrate la sfârșitul anului se ridică la 158,2 milioane lei și reprezintă 34,77% din volumul primelor emise. Rata costului total aferent activității de asigurări generale este de 27,7% din prime emise, iar rata costului total aferent activității de viață este de 63,3% din prime.

Generali avea, în 2009, o cota de piata de 5,6% în sistemul romanesc al asigurărilor, defalcată în 4,07% pe asigurări de viață, 5,54% pe non-viață și 5,51% pe auto.

1.4 Particularități ale activității manageriale la Generali Asigurări sucursala Domenii

Structura organizatorică

Directorul de agenție este împuternicit să reprezinte și să apere interesele societății, în numele și pentru aceasta, să asigure reprezentarea societății în relațiile cu terții și instanțele judecătorești în limitele acordate de împuternicirea dată de Generali Grup și are rolul de a asigura conducerea și funcționarea societății la parametrii de eficiență stabiliți.

Agenții coordonatori viață și non-viață au ca principală sarcină coordonarea agenților de asigurări, precum și căutarea și atragerea resurselor necesare directorului agenției, care se va ocupa de eficienta distribuire a acestora în cadrul filialei.

Agenția Generali Asigurări sucursala Domenii are în componența sa următoarea structura de personal:

1 director agenție

4 agenți coordonatori viață

4 agenți coordonatori non-viață

6 agenți viață

6 agenți non-viață

1 asistent manager

1 avocat (departament juridic)

1 contabil

3 angajași în departamentul daune

Agenții coordonatori viață și non-viață împreună cu asistentul manager beneficiază de un contract mandat, dar și de un contract agent. Cele 5 persoane din departamentele juridic, contabilitate, daune sunt angajate cu contracte de munca, iar restul personalului a încheiat cu agenția contracte de mandat. (vezi Anexa nr. 1)

1.5. Analiza Generali Asigurări

1.5.1. Puncte forte:

calitatea ofertei Generali, precum și capacitatea de adaptarea acesteia la întreaga rețea reprezintă puncte forte ce pot fi utilizate eficient în procesul de adaptare la evoluțiile pieței și cererile clienților.

un portofoliu echilibrat: 4,07% pe asigurări de viață, 5,54% pe non-viață și 5,51% pe auto.

dezvoltarea tehnologiilor si a sistemelor de transmitere a informațiilor.

1.5.2. Puncte slabe:

creșterea concurenței și puterea de adaptare rapidă la piețe, presiunea grupurilor bancare

emergența unei piețe europene impune dezvoltarea de noi legi și impunerea de noi directive, ceea ce se poate traduce printr-o scădere a capacității de reacție la schimbările pieței.

noile așteptări ale clienților, legate de evoluțiile majore de conjunctura (evoluția demografică – îmbătrânirea populației, finanțarea sistemelor de sănătate, grad de urbanizare crescător .

1.5.3. Sistemul decizional

Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode și tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. În funcție de volumul, structura și calitatea informațiilor de care beneficiază, modelele decizionale pot fi:

deterministe (centrate pe informații cu grad ridicat de precizie);

nedeterministe;

probabiliste.

Utilizarea acestor metode și tehnici decizionale determină o sporire a gradului de rigurozitate și implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferențiate în raport de tipologia situațiilor decizionale implicate.

Metodele și tehnicile decizionale se pot grupa, în funcție de tipul situațiilor decizionale implicate, în trei categorii:

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine: ELECTRE, metoda utilității globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizională;

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A. Wald), tehnica optimalității (C. Hurwicz), tehnica proporționalității (Bayes – Laplace), tehnica minimizării regretelor (L. Savage);

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de risc: arborele decizional, metoda speranței matematice.

1.5.4. Sistemul informațional

Componentele sistemului informațional sunt realizate astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor acestuia și implicit ale Generali Asigurări Agenția Domenii. Sistemul informatic al agenției cuprinde elemente prezentate în Tabelul nr. 1.

Toate calculatoarele sunt conectate la Internet și toate sunt legate în rețea pentru a se ușura comunicarea datelor între compartimente. Conexiunea este de tip wireless, aceasta făcându-se prin antena satelit. Calculatoarele sunt dotate cu placă de rețea și sunt toate conectate la un switch prin cablu UTP. De administrarea rețelei se ocupa o firmă specializată în acest sens. Aceasta întreține de asemenea și echipamente hardware și software din firmă.

Tabel nr.1

Capitolul 2

POLITICA DE MOTIVARE ÎN CADRUL FIRMEI GENERALI ASIGURĂRI

2.1. Locul motivației și performanței în cadrul firmei Generali Asigurări

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

2.1.1. Crearea cadrului motivațional stimulativ pentru obținerea rezultatelor performante

Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea , inovarea și loialitatea iar Generali Asigurări tinde să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea definită ca un raport simplu între output-ul și input-ul unei activități. poate fi luată în discuție la trei niveluri : individual, organizațional și național. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane la Generali sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinante direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul se doresc a fi eliminate deoarece pot influența productivitatea.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculându-se prin ceea ce produce o persoană într-un număr stabilit de ore. Productivitatea individuală nu este determinată numai de efortul depus; ea poate crește dacă educația și experiența pe post este consistența. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influenta pozitiv productivitatea.

La Generali Asigurări se consideră că productivitatea la nivel de organizație afectează profitabilitatea și competitivitatea firmelor prin profit și costuri totale.

O modalitate des utilizată în aprecierea productivității, este și costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrărilor la nivelul productivității. Utilizând costul pe unitate de produs se poate observa că o firmă ce plătește salarii mari poate fi competitiva numai daca realizează și un nivel înalt al costului muncii pe unitate de produs și o competitivitate scăzută, plasează defavorabil produsele proprii pe piață.

Din punctul de vedere al firmei Generali Asigurări, poate fi remarcat faptul că productivitatea este rezultatul calității produselor și serviciilor.

Pentru că în sfera serviciilor este angajată o mare parte din resursele umane, iar productivitatea din acest sector determină eficiența altora, Generali Asigurări consideră că aici este deosebit de necesară creșterea ei, deși această activitate se confruntă deseori cu greutăți în măsurarea productivității. În servicii, outputul este mai greu de cuantificat. Uneori outputul nici nu poate fi definit pentru că se obține cu un efort fizic mic. Munca cu hârtiile, cu ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sau îngrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri. Bineînțeles, unele servicii sunt imune la creșterea productivității. De exemplu, în teatru, muzică acest deziderat este mai greu de îndeplinit.

Realizări în domeniul productivității apar și atunci când, în serviciile sau în organizațiile nonprofit se fac investiții în tehnologie, educație și în structurarea postului astfel încât fiecare individ să-și utilizeze întreaga sa capacitate.

Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.

Generali Asigurări este una dintre firmele adepte ale inovării. Unul dintre managerii cu probleme de resurse umane din cadrul firmei prezintă sentimentele angajaților astfel: „cea mai mare recompensă pe care ei o pot primi este de a li se acorda șansa de a inova în decursul carierei. Noi nu plătim personalul tehnic pe baza a ceea ce inventează în mod curent. Trebuie gândit bine asupra meritului, pentru că nu orice inovație determină și creșterea eficientei în firmă.”

Loialitatea determină, dar nu și explică, performanța atât de mult dorita de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, Generali Asigurări consideră că o persoană loială este un câștig pentru organizație. O sănătate economică pe termen lung depinde în cadrul firmei de stabilitatea și calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului. Există mai multe definiții ale loialității, dar Generali Asigurări o utilizează cu sensul de încredere și totală dăruire.

Managerii firmei doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, furt și absenteism.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației si, în schimb, așteaptă loialitate de la aceasta. Concedierile și restructurările au demonstrat însă, angajaților că, de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.

Generali Asigurări fiind preocupată de posibila apariției lipsei de loialitate a personalului consideră că ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane.

Pentru îmbunătățirea loialității Generali Asigurări ia în considerare următoarele aspecte:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicației tip “față în față”;

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

Generali Asigurări acordă o mare importanță dezvoltării loialității angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacitatii de progres.

2.1.2. Structura sistemului motivațional

2.1.2.1. Componentele sistemului motivațional

Din îndelungata sa experiență Generali Asigurări a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

1. Motivele resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și de regulă, creează anumite tensiuni.

Nevoile reprezintă lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.

Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Pentru realizarea unei motivații eficiente Generali Asigurări consideră ca fiind foarte importantă cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului. Din marea diversitate a nevoilor umane Generali Asigurări pune accent pe două mari categorii pe care consideră ca fiind cele mei importante:

nevoi fizice, de bază sau primare (hrană, somn, adăpost), aflate la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un om la altul;

nevoi secundare sau sociale, care țin aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale. Aceste nevoi sunt, de regulă, mai puțin explicite. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.

De asemenea, raportat la politica de personal a firmei Generali Asigurări se că aceste nevoi:

sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni; constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;

sunt stimulate de munca în grup mai curând decât cea individuală;

nu sunt întotdeauna conștientizate;

sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiența și de modul de muncă;

influențează comportamentul și performanțele umane.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebrității, etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță, un manager dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum și structură și psiho – afective, practic, nelimitate și care pun în evidență tocmai abilitățile managerului de utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma unor stimulente sau factori motivaționali.

2.1.2.3. Motivare și performanță

Firma Generali Asigurări consideră că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apărând astfel necesitatea definirii exacte a factorilor care contribuie la performanța individuală în cadrul firmei și care sunt prezentați în figura următoare:

Figura nr. 2.1.

Factorii ce contribuie la performanța individuală în muncă din punctul de vedere al

Generali Asigurări

Deși motivația contribuie clar la obținerea performantei, relația nu este unu – la – unu, deoarece intervin numeroși factori. Astfel, Generali Asigurări prezintă posibilitatea ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, o proastă înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanța chiar și a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se obțină performanța chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat (ex. individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul )

2.1.2.4. Satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente pe care Generali Asigurări tinde să o asigure angajaților săi.

Din punctul de vedere al Generali Asigurări factorii care determină satisfacția în muncă și spre care politica de personal tinde să își direcționeze toată atenția sunt considerați a fi următorii:

munca însăși, privită ca ansamblu de activități;

posibilitatea de a învață sau de a stăpâni bine o activitate;

remunerația cu toate formele sale;

promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

recunoașterea rezultatelor bune;

avantaje sociale;

condițiile de muncă;

stilul de management;

relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

politicile si cultura organizației;

amplasarea locului de muncă față de locuință;

renumele și importanța organizației.

2.1.3. Motivația în muncă din perspectiva Generali Asigurări

Managerii firmei consideră că formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care conducerea companiei influențează și orientează comportamentul indivizilor și a grupurilor.

Aceștia susțin că motivația poate fi grupată în perechi cu componente opuse pentru a releva prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație:

motivație pozitivă și negativă;

motivație intrinsecă și extrinsecă;

motivație cognitivă și afectivă.

2.1.2.1. Motivație pozitivă și negativă

Generali Asigurări prezintă această primă clasificare a formelor de motivație ca o punere în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojenirii și amenințării.

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporționarea a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor, etc.) cu satisfacțiile personale.

Motivația negativă este generată de folosirea unor factorii motivaționali agresivi. Deși reprezintă un timp primitiv de motivație, bazat pe amenințare pedeapsă, blam, politica firmei Generali Asigurări o acceptă totuși, dar cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului deoarece:

cunoașterea de către personal al riscului sancțiunii are un efect motivațional mai puternic decât însăși sancțiunea;

sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion de compătimit;

un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat deoarece, între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește – de regulă – un soi de complicitate morală, neformală;

numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici.

2.1.2.2. Motivația intrinsecă și extrinsecă

Generali Asigurări identifică aceste forme ale motivației prin raportarea la proveniența surselor care le generează.

Motivație intrinsecă sau directă este fie de surse interne subiectului motivației (de nevoile și trebuințele sale) fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

2.1.2.3. Motivația cognitivă și afectivă

Generali Asigurări prezintă aceste forme ale motivației ca fiind legate de unele trebuite imediate ale indivizilor.

Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate ca și prin toleranța ridicată față de risc, denumirea de cognitivă fiind dată de preponderența proceselor de cunoaștere și de înțelegere.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.

Managerii de personal ai Generali Asigurări explică că prin cunoașterea acestor forme și tipuri de motivație li se oferă posibilitatea conexării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factori motivaționali adecvați.

Sistemul motivațional trebuie să fie strict personalizat deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite, ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe altă persoană.

Se impune astfel o analiza etapizată a motivațiilor, percepute sau exprimate de către om în munca ținând cont de existenta următoarelor categorii:

motivații economice si profesionale (“omul economic”);

motivații sociale (“omul social”);

motivații legate de auto-realizare (“omul care se realizează”);

motivații complexe (“omul psihologic”);

motivații de mobilizare, implicare (“omul participativ”).

2.2. Sistemul de stimulente acordat angajaților la Generali Asigurări.

Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă. Managementul resurselor umane la Generali Asigurări ne arată că în funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi realizate astfel:

stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile, etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu „alți oameni”.

factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură psiho – intelectuală se poate realiza orientarea profesională a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun individul în relație cu „sine însuși”.

factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Aceste stimulente creează o orientare relațională a individului fată de muncă, punându-l în legătură cu „alți oameni”.

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacții angajaților reprezintă premisa unei motivații corect realizate, care poate da naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.

2.2.1. Factorii motivaționali economici

Factorii motivaționali economici sunt stimulente economice de natură materială, prin intermediul cărora se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță.

Abordarea problematicii factorilor motivaționali economici presupune de fapt, abordarea problematicii recompensării resurselor umane.

În structura recompenselor se includ:

motivații financiare;

motivații non financiare.

2.2.1.1. Motivații financiare

Motivațiile financiare ale angajaților la Generali Asigurări se compun din salariu și adausurile la salariu.

Salariul Stabilirea ierarhiei posturilor din firmă este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor, deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondență între poziția postului în grilă și mărimea recompensei.

Respectarea acestei metodologii duce la apariția unui număr mare de niveluri de salarizare. Firma împarte posturile în clase sau grade, în raport cu numărul de puncte, obținându-se un număr limitat de clase sau grade de salarizare. Fiecărui grad îi corespunde un nivel minim și unul maxim de salarizare, posturile încadrate în același grad primind salarii între aceste limite .

Există și cazuri în care pentru angajații fiecărui grad se acceptă depășirea nivelului maxim și/sau diminuarea nivelului minim al salariului cu o sumă fixă procentuală..

Diferențierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse și posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite. Aceste posturi sunt compensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și cel maxim a clasei, creându-se astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puțin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil.

Această situație este posibilă datorită capacității profesionale și performanțelor diferite ale celor doi angajați.

Adausurile la salariu O componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați o reprezintă stimulentele, acestea realizând o legătură directă între recompensă și productivitate, cu rolul de a impulsiona creșterea performanței. Sistemul de stimulare a angajaților la Generali Asigurări este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, deoarece, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază, iar pe de altă parte performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât salariile de bază.

Sistemul de stimulare a angajaților este structurat pe trei niveluri:

Stimularea individuală, care evidențiază contribuția individului la activitatea organizației, fiind în concordanță cu dorințele acestuia. Principalele forme de stimulare individuală sunt: comisionul, premiile.

Stimularea de grup, care promovează operarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Principalele forme de stimulare de grup sunt: comisionul colectiv; premii ale grupului.

Stimularea la nivelul organizației, care include toți salariații în raport cu rezultatele financiare obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

2.3.2.2. Tendințe ale sistemelor de remunerare

În conformitate cu politica de resurse umane a Generali Asigurări tendințele existente în prezent în colaborarea și aplicarea sistemelor de remunerare sunt cele ce vor determina evoluția viitoare a acestora. Analiza factorilor care influențează tendințele actuale permite o mai bună înțelegere a ceea ce se poate întâmpla în viitor.

Conducerea companiei Generali Asigurări explică că modul de remunerare a angajaților influențează bunăstarea lor financiară, specializările, cunoștințele și automulțumirea și ilustrează simțul de justiție socială al unei societăți, retribuția având un impact direct asupra performanței economice și asupra talentelor resurselor umane ale firmei

Prefigurarea acestor tendințe poate avea ca punct de plecare următoarele premise:

discontinuitatea schimbării, schimbarea nefiind un fenomen nou în cadrul relațiilor de muncă, dar este un fenomen marcat de o anumită discontinuitate, ritmul său variind;

schimbările în modurile de remunerare reflectă o alegere deliberată, care contribuie la formarea relațiilor de muncă în viitor;

ecarturile în remunerarea forței de muncă sunt importante, deoarece remunerația fiind strategică, atunci și ecarturile sau schimbările în modul de remunerare al salariaților vor influența capacitatea unei întreprinderi de a atinge sau păstra un avantaj concurențial.

Principalele tendințe care vor termina remunerarea angajaților la Generali Asigurări în viitor se găsește în tabelul nr 2.1:

Se observă remunerarea salariaților este un factor strategic, care poate contribui la obținerea avantajului concurențial, ceea ce contează fiind modul de a plăti și nu cât se plătește costul integral al angajaților nu este legat de performanța financiară ulterioară, ci mai degrabă de bonificațiile, de participarea la creșterea productivității și a profiturilor, de modurile de remunerare.

Tabelul. 2.1

Tendințe actuale care vor influența remunerația în viitor la Generali Asigurări

2.3.2.1. Motivații non financiare

Motivațiile non financiare se referă la facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Aceste recompense au rolul de a asigura o existență normală atunci când salariații sau foștii salariați nu sunt în activitate sau nu mai au calitatea de angajat. Toate aceste recompense sunt finanțate prin contribuția directă sau indirectă, prin taxe și impozite care sunt plătite de angajați, de organizație sau provin de la bugetul de stat.

Tabelul nr. 2.2

Structura recompenselor indirecte

Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme o dată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.

2.3. Munca în echipă – element generator de performanță

Generali Asigurări consideră că implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la o firmă. Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele individului. Managerii Generali Asigurări vorbesc despre implicare atunci când individul se identifică cu compania și își orientează toate eforturile către ea.

În acest context conducerea companiei afirmă că implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

puternica încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor organizației;

dorința de a face eforturi considerabile pentru organizație;

puternica dorință de a aparține organizației.

Din punctul de vedere al Generali Asigurări principalele direcții în cercetarea privind implicarea:

Concepția bazată pe schimbul individ-organizație. Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a așteptărilor reciproce existente între individ și companie – angajatul oferă companiei capacitatea sa de muncă și creativitatea sa în rezolvarea problemelor care apar, iar compania asigură angajatului satisfacția că munca prestată este recunoscută și apreciată pe măsură.

Concepția psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul companiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relației dintre individ și organizație.

Conducerea departamentului de resurse umane din cadrul Generali Asigurări punând în balanță experiența acumulată în decursul anilor susține că printre factorii care influențează implicarea în muncă se numără:

Vârsta și vechimea. În general, implicarea crește odată cu vârsta și vechimea în organizație și aceasta din mai multe motive:

Pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizației. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizație;

Pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, și persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile.

Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât mai puțin implicați. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:

Faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare și implicit oportunități mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizație.

Faptul ca instituțiile de învățământ și educarea permit indivizilor să experimenteze alte activități, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, organizația este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi.

Sexul. Generali Asigurări afirmă că femeile sunt mai implicate decât bărbații. Explicația acestui fenomen pornește de la faptul ca femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viața organizației și să renunțe la alte activități.

Personalitatea individului. Nevoia de împlinire, de autorealizare precum și etica de muncă pot fi considerate ca factori importanți de implicare, fapt pentru care Generali Asigurări, prin politica sa de personal pune mare accent pe ajutorul acordat angajaților săi în dezvoltarea carierei și pentru realizarea acestora din punct de vedere profesional și personal.

Factorii legați de locul si caracteristicile postului.

Caracteristicile structurale.

Implicarea în activitatea companiei este privită la nivelul Generali Asigurări nu doar ca implicare individuală punându-se foarte mare accent pe rolul individului în echipa sau grupul din care face parte.

La nivelul echipei se încearcă ca membrii acesteia să nu se considere simpli executanți ai unor ordine date de conducătorul grupului, ci să aibă o prezență activă în cadrul acesteia. Acest lucru permite în primul rând existența mai multor păreri și opinii legate de rezolvarea unei probleme aflate în discuție și prin urmare crearea unui spectru mai larg de soluții potențiale, fapt ce conduce spre o rezolvare mai eficientă a problemei apărute.

De asemenea permiterea participării active a angajatului la activitatea echipei și la luarea deciziilor în cadrul acesteia, îl motivează lăsându-i sentimentul de importanță a poziție sale în cadrul grupului.

Organizarea echipelor sub modelul șef – subordonați, în care unul trasează sarcini pe care ceilalți trebuie să le execute ca atare produce un sentiment de frustrare și de inutilitate care invariabil conduce la scăderea calității muncii depuse.

Munca în echipă și participarea activă la dezvoltarea performanțelor acesteia este una dintre principalele politici de personal dezvoltate de Generali Asigurări, prin încurajarea angajaților de a se implica cu tot potențialul lor profesional în activitatea echipei și prin stimulentele suplimentare acordate la nivel de grup.

Structurarea personalului din cadrul Generali Asigurări în echipe are drept scop stimularea colaborării între angajații săi, a susținerii reciproce și acordării de ajutor profesional între membrii echipei. Astfel cei mai experimentați vor fi încurajați să îi învețe pe cei aflați la început diferite metode deja testate prin care să poată aduce beneficii companiei și implicit lor personal.

Capitolul 3

STUDIU DE CAZ

MOTIVAREA ANGAJAȚILOR LA

GENERALI ASIGURĂRI

3.1. Caracterizarea generală a angajaților GeneraliAsigurări

Generali are nevoie în permanență de sprijinul unor angajați competenți, proactivi, dinamici, flexibili, transparenți, loiali și capabili să lucreze în echipă.

Pe lângă pregătirea profesională, angajații Generali trebuie să întrunească un cumul de alte calități necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor încredințate.

Dinamism și reacție rapidă. Să muncești în Generali înseamnă să fii dinamic, prompt, curios și în permanență dispus să experimentezi noi soluții. Este o mentalitate proactivă care generează idei inovative. Dinamismul și promtitudinea în decizii lucrează în tandem cu flexibilitatea și abilitatea de adaptare la schimbare.

Încrederea în tineri. Generali are încredere în tineri și este pregătită să investească în ascensiunea și dezvoltarea acestora. Persoanele recrutate de Generali trebuie să aibă o mentalitate flexibilă, să fie deschise către inovație și schimbare. Angajații companiei trebuie să-și dorească să se dezvolte într-o companie care țintește să devina cel mai dinamic sector.

Responsabilitate individuală. Fiecărei persoane din Generali i se cere să fie responsabilă pentru propriile decizii la nivelul său organizațional, acceptând recompensele și consecințele rezultate în urma deciziei luate.

Procesul de recrutare și selecție: Toate CV-uri primite sunt examinate cu atenție chiar dacă nu sunt posturi vacante. Acestea se înregistrează în baza de date și sunt accesate în momentul în care sunt posturi libere.

Până la selecția finală, candidatul poate fi chemat să susțină mai multe interviuri specializate. Candidații care nu au corespuns unui post specific rămân în atenția Departamentului de Resurse Umane, în registrul companie, în cazul în care apare un post potrivit.

3.2. Descrierea eșantionului care a participat la realizarea studiului

Pentru studiu au fost luați în considerare 30 de subiecți angajați ai firmei Generali Asigurări. Subiecții au fost selecționați după următoarele criterii:

vechimea în firmă care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcția ocupată (evaluarea acesteia se face după doua luni de la momentul angajării).

funcția ocupată: manager sau subordonat.

nivelul de pregătire: evaluat în cinci trepte ținând seama de funcția ocupată: junior, performanță standard, înainte de senior, senior, manager.

Cei 30 de angajați sunt reprezentați de 18 femei și 12 bărbați

Din punct de vedere al studiilor:

studii medii – 9

studii superioare – 16

studii postuniversitare – 5

Vârsta medie a lotului de subiecți este de 31 ani cu o vechime medie în cadrul organizației de 8 ani și 4 luni.

Dintre cei intervievați 12 se află la primul job, 18 fiind la al doilea sau mai mult.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale:

junior – 8

standard – 10

înainte de senior – 6

senior – 4

manager – 2

3.3. Aprecierea generala asupra rezultatelor obținute

3.3.1. Obiectivele lucrării

Lucrarea de față își propune să studieze legătura pozitivă, negativă sau neutră dintre satisfacție și performanță din două perspective.

Obiectivele general – teoretice:

investigarea relației dintre satisfacție din prisma diferitelor sale fațete și performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

formularea de noi ipoteze de cercetare care au în vedere scoaterea în evidență a relației de convergentă sau divergentă dintre satisfacție și performanță;

Obiectivele practic – aplicative:

luarea în considerare a caracteristicilor individului cu rol în obținerea satisfacției și performantei;

evidențierea măsurilor concrete care ar putea duce la creșterea satisfacției și performanțelor angajatului;

adoptarea de măsuri care să ducă la o mai mare satisfacție și o mai bună performanță a angajaților ținând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/non-rutinieră; munca intelectuală/non-intelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă etc.

3.3.2. Ipoteze

Ipotezele avute in vedere în această lucrare sunt:

Considerăm că există o corelație pozitivă între nivelul remunerării salariale și nivelul de performanță a rezultatelor.

Apreciem că apare o corelație directă între promovare ca fațetă a satisfacției și performanța totală a angajaților.

Presupunem că trebuie să existe o corelație directă și pozitivă între satisfacția în muncă a angajatului și performantele sale.

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților.

3.3.3.Variabile

Au fost luate în considerare următoarele variabile:

Satisfacția și fațetele sale: munca înseși, salariul, promovările, condițiile de lucru;

Performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

Variabile ca: vârstă, vechime, nivelul de pregătire.

3.3.4. Metoda folosită

Au fost utilizate pentru realizarea studiului metoda anchetei pe baza de chestionar care vizează satisfacția și metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performantelor.

Am ales metoda anchetei pe baza de chestionar pentru determinarea satisfacției întrucât ne permite cel mai ușor să ajungem la motivele satisfacției individului, chiar din punctul său de vedere.

Pornind de la aserțiunile din scala de tip Thurstone am realizat un chestionar care are în vedere fațetele satisfacției care ne-au interesat:

remunerarea salarială: mărimea remunerării, disponibilitatea echității remunerării;

promovarea: posibilitatea și disponibilitatea de promovare;

condițiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea profesională a individului;

munca înseși;

În acest chestionar am folosit o scală de răspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în care angajații trebuiau să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere al nivelului lor de satisfacție, acesta constituind un avantaj al obiectivității datelor recoltate.

Ca metodă de evaluare a performanțelor am ales metoda scărilor de evaluare grafică. Aceasta are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane și vest-europene. Ea constă în folosirea scărilor indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea. În cazul de față evaluarea a fost realizată de către manager și are la bază raționamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților. Modelul utilizat pentru evaluare este împărțit în cinci părți fiecare subdivizându-se în alte părți:

Rezultate: operațiuni, costuri, siguranță;

Cunoștințe: de bază, înrudite, spiritul practic;

Soluționarea problemelor: recunoaștere, analiză, judecată, creativitate;

Relațiile cu oamenii: cu subordonații, cu alte persoane din firmă, cu persoane din exterior;

Modul de administrare: planificare, comunicare, execuție, organizare.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă și bazată pe performatele reale. În acest sens, mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați. Aceste jurnale permit existența exemplelor necesare în momentul evaluării.

Evaluarea efectuându-se de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informații, o firmă poate depista mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

3.3.4.1. Metoda chestionarului

Metoda chestionarului, aparent simplă, este destul de complexă. Se prezintă în continuare câteva elemente teoretice și metoda chestionarului ales, urmând ca în capitolul următor să dăm o interpretare a rezultatelor obținute și să formulăm o serie de concluzii.

Pentru alcătuirea lui vor fi necesare parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea obiectului chestionarului;

documentarea științifică și pedagogică în legătură cu obiectul chestionarului;

formularea ipotezei;

determinarea populației la care poate fi utilizat;

eșantionarea persoanelor la care se aplică;

alegerea tehnicilor și redactarea chestionarului;

efectuarea unor examinări preliminare pentru a vedea dacă întrunește condițiile psihometrice necesare;

redactarea finală a chestionarului;

alegerea metodelor de administrare a chestionarelor;

corectarea chestionarelor completate;

analiza cantitativă și calitativă a datelor, în raport cu obiectivele investigației;

redactarea lucrării, prezentarea și interpretarea datelor.

Analizând etapele de construire a chestionarului, se face observația că formularea ipotezei are o importanță deosebită. Fără o ipoteză clară, explicită, bine conceptualizată, un chestionar nu are valoare științifică.

Suita de întrebări adresate subiecților se subordonează unei probleme generale care justifică investigația.

Întrucât se dorește a încadra chestionarele folosite într-o anumită grupă, vom prezenta în continuare o clasificare a chestionarelor după trei criterii:

După conținutul întrebărilor:

chestionare de personalitate;

chestionare de interese;

chestionare de opinii și atitudini.

După forma întrebărilor :

chestionare cu răspuns dihotonic, închis sau forțat (se răspunde prin da sau nu, ori se răspunde prin corect sau fals);

chestionare cu răspuns la câteva alternative;

chestionar cu răspuns liber sau deschis (acestea pot să solicite completări de proporții nedeterminate, aprecieri, motivații etc.);

chestionare cu scări de evaluare gradate.

După modul de administrare:

chestionare administrate de către operatorii de anchetă;

chestionare autoadministrate.

În ceea ce privește felul întrebărilor folosite acestea pot fi de mai multe tipuri, și anume:

întrebări introductive, de contact;

întrebări de trecere sau tampon;

întrebări filtru;

întrebări bifurcate;

întrebări „de ce ?”;

întrebări de control;

întrebări de identificare și altele.

Structura unui chestionar este condiționată de subiecții care răspund la întrebările lui. Din acest motiv, este importantă precizarea criteriilor de eșantionare, vârsta subiecților, sexul, nivelul de pregătire școlară sau profesională statutul, aria de răspândire geografică, locul ocupat în cadrul populației generale etc.

Pentru a integra în structura unui chestionar, întrebările care îl compun trebuie să îndeplinească anumite condiții de ordin logic și psihologic:

se vor evita întrebările insuficient de specifice. Întrebările trebuie să se adreseze experienței personale a subiectului;

limbajul utilizat trebuie să fie simplu, corect, clar; întrebările ambigue trebuie evitate cu orice preț;

întrebările vagi de asemenea trebuie evitate deoarece încurajează răspunsuri vagi;

întrebările tendențioase nu intră în structura unui chestionar. O întrebare tendențioasă este aceea care prin conținut, structură sau formulare îl conduc pe subiect la un anumit răspuns;

întrebările prezumtive. Întrebările în general, nu ar trebui să presupună nimic în legătură cu subiectul;

întrebările ipotetice: întrebările de tipul „V-ar plăcea să locuiți…”, „Presupunând că…”, nu au nici o valoare demonstrată pentru diagnoza și predicția comportamentului;

întrebările personalizate. Într-un chestionar este necesar să se hotărască dacă se vor introduce sau întrebări de genul „ Credeți că este …”. Aceste întrebări pot modifica răspunsurile la întrebările specifice;

întrebări despre comportamentul periodic. Se constată că astfel de întrebări dacă se referă la intervale mai mici de timp nu mai pot fi concludente.

O listă a restricțiilor impusă în formularea întrebărilor nu este încheiată. Întrebările nu pot avea conținut afirmativ sau negativ, nu pot atinge onoarea și demnitatea persoanei.

Este important ca subiectul investigat să înțeleagă bine în ce fel va exprima răspunsul lui la întrebare, indiferent de sistemul de codare adoptat de experimentator.

Structura întrebărilor din chestionar trebuie să fie logică și psihologică, dar răspunsurile subiecților nu pot fi judecate după aceleași criterii. Se face referire aici la conduitele foarte diferite pe care le dezvoltă subiecții examinați. Unii au tendința de a răspunde numai pozitiv, alții, împotrivă, negativ. În funcție de statutul lor, unii subiecți răspund evaziv, vag, fie pentru că nu au înțeles întrebarea pusă, fie pentru că dezvoltă o atitudine specială față de examinare.

3.3.4.2. Chestionar privind evaluarea motivației personalului

Ce studii aveți?

Care este vârsta dumneavoastră?

Care este vechimea dumneavoastră în cadrul organizației?

Care este postul pe care îl ocupați în cadrul organizației?

Care este nivelul dumneavoastră de pregătire profesională?

Considerați că postul pe care îl ocupați corespunde pregătirii dumneavoastră profesională?

Aveți clar exprimate sarcinile și responsabilitățile ce vă revin?

Vă place ceea ce faceți? (Aveți varianta de răspuns: confort, stres, autonomie decizională, satisfacție, nemonotonie, risc, grad de dificultate al activităților, efort mare.)

Considerați actuala organizație un loc potrivit pentru satisfacerea aspirațiilor dumneavoastră?

Sunteți mulțumit de rolul pe care îl aveți în cadrul echipei?

Vă considerați integrat în echipa din care faceți parte?

Vă satisface salariul?

Considerați ca salariul reflectă corect sarcinile și responsabilitățile dumneavoastră?

Sunteți mulțumit de bonusurile acordate?

Sunteți ajutat de colegi în dezvoltarea capacității profesionale?

Ați participat la programe de training?

Cum apreciați activitățile de trening ale organizației?

Cum apreciați mediul în care vă desfășurați activitatea?

Cum apreciați relațiile dintre dumneavoastră și colegi?

Cum apreciați relațiile cu superiorii dumneavoastră?

Chestionarul în cauză urmărește cu prioritate factorul motivațional, gradul de implicare a personalului, precum și satisfacțiile pe care acesta le obține în cadrul organizației. Acesta ne mai furnizează informații privitor la nevoia de integrare a personalului, la eventuala nevoie de ameliorare a performanțelor printr-un program de perfecționare.

Obiectivul acestui chestionar, ca o primă etapă în alcătuirea sa, a fost stabilit ca fiind evaluarea motivației personalului organizației în cauză. Modelul acestui chestionar este prezentat în Anexa nr. 2

3.3.5. Prezentarea și prelucrarea rezultatelor

Pentru prelucrarea rezultatelor obținute am recurs la metode de ordin statistico-matematic: corelația Bravais-Pearson și analiza de varianta Anova, testul t (student). Am recurs la aceste metode întrucât datele sunt de ordin parametric.

3.3.5.1. Verificarea ipotezelor cercetării

Ipoteza numărul unu conform căreia am presupus că există o relație pozitivă între nivelul remunerării salariale și nivelul de performanță a rezultatelor a fost infirmată. Acest fapt ne este dovedit de datele obținute în urma realizării corelației Bravais-Pearson: r=-3,18; N=40; p=0,04. Se dovedește că aceasta relație este negativă. Acest lucru se datorează faptului că în realizarea nivelului salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar fi: vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanța postului ocupat. Am pus în evidența și existența acestor variabile întrucât în ceea ce privește criteriile de evaluare profesională și de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajați, dovedindu-se a exista chiar o corelație pozitivă între salariu și criteriile de stabilire a acestuia (r=0,47; N=40; p=0,002). Acest fapt putând atrage după sine și un nivel scăzut al satisfacției determinată de salariu.(figurile 3.1. și 3.2.)

Figura nr. 3.1.

Figura nr. 3.2.

Din punct de vedere al unei interpretări de natură calitativă se poate spune că cerința unor salarii mai mari este conformă cu realitatea având în vedere performanțele de nivel ridicat al angajaților. Baza pentru această afirmație o reprezintă însăși corelația pozitivă între dimensiunile care constituie rezultatele performantei: eficiența și controlul costurilor și operațiuni (r=0,53; N=40; p=0,00); costuri și siguranța în îndeplinirea responsabilităților (r=0,60; N=40; p=0,00); siguranța și operațiuni (r=0,67; N=40; p=0,00).

Se poate pune întrebarea de ce deși cu un nivel de performanță atât de ridicat (compania se dovedește a fi competitivă pe piață) salariile angajaților nu sunt pe măsura așteptărilor lor? Pentru a clarifica această întrebare am purtat o discuție cu Top Managementul companiei accentuând și implicațiile pe care le are acordarea unui salariu mai bun. Aceste implicații se referă la scăderea fluctuației de personal care se creează datorită salariilor mai mici, în condițiile în care performanțele sunt foarte ridicate. Răspunsul a făcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în criteriile de acordare a salariului (vechime, funcție, nivel de pregătire). Prin urmare, s-ar putea trage concluzia, că deși angajații au un salariu scăzut sunt motivați să-și crească performanțele din prisma altor motive decât cel al salariului: obținerea de experiență, mai ales în condițiile în care, media de vârstă a celor luați în considerare este de aproximativ 25 ani; dorința de cunoaștere.

În ceea ce privește ipoteza a doua care postulează că apreciem a exista o relație directă între promovare ca fațetă a satisfacției și performanță totală a angajaților ea este confirmată r=0,45; N=40; p=0,01. Acest fapt se datorează criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul companiei: acumularea de noi cunoștințe specifice domeniului în care sunt antrenați, cunoașterea de limbi străine la un nivel ridicat, cultivarea propriilor abilități și competente profesionale, eficacitate în îndeplinirea muncii și cultivarea responsabilităților, etc. Creșterea posibilităților de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performanțelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.

Detaliind legătura dintre posibilitățile de promovare și nivelul de cunoștințe, ca dimensiune a performanței totale, pe baza tabelelor de frecvență se constată că 42,9% dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine nu doresc să-și schimbe profilul de activitate prin mutarea în alt departament. O explicație de ordin psihologic se datorează faptului că promovarea este mai sigură și mai rapidă în cadrul departamentului în care dispune de un nivel ridicat de cunoștințe, decât în altul unde ar trebui să acumuleze și perfecționeze cunoștințele. De asemenea sub aspectul orientării către o anumită poziție în cadrul firmei, tot ca posibilitate de promovare și nivel de cunoștințe 61,9% din cei evaluați cu calificativul foarte bine doresc să se orienteze singuri către o anumită poziție în cadrul firmei. Acest lucru se datorează și faptului ca individul își cunoaște singur propriile limite și posibilități, precum și gradul de compatibilitate între caracteristicile personalității sale și cerințele postului respectiv.

În același timp doar 15,8% dintre cei evaluați cu calificativul bine doresc să fie orientați la sugestia Top Managementului. Acest procent mic este explicabil prin resimțirea că o obligativitate a schimbării în cazul în care orientarea se face de către forurile superioare.

Referitor la criteriile de promovare, dintre cei chestionați, care sunt evaluați cu calificativul foarte bine, cu o frecventa de 57,1% sunt parțial convinși că promovarea se face pe merit. Prin urmare, se poate spune că acest fapt suplinește un neajuns exprimat în urma neconfirmării ipotezei numărul 1, și anume, stabilirea unor criterii clare de promovare care atrag după sine și criterii de creștere a salariului. Referitor la posibilitățile de promovare 33,3% dintre cei ce au obținut calificativul foarte bine sunt parțial convinși că găsesc posibilități de promovare în această firmă.

Tot dintre cei care au fost evaluați cu calificativul foarte bine 42,9% consideră ca între preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilități personale și profesionale și promovare există o legătură destul de strânsă. Acest fapt scoate în evidenta o personalitate matura care conștientizează că în condițiile economiei de piața competitivitatea este cea care își spune cuvântul.

Se poate trage concluzia că între variabila promovare și performanță totală a individului există o corelație directă pusă în evidență prin datele obținute.( Figura 3).

Ipoteza a treia potrivit căreia presupunem că există o corelație directa și pozitivă între satisfacția față de muncă a individului și creșterea performantei totale nu se confirmă (r=0,19; N=40; p=0,22). Satisfacția față de muncă în sine care face referire la interesul pentru munca depusă, provocarea pe care ar trebui să o reprezinte această muncă pentru individ, trainingul profesional în care este angajatul implicat, siguranța locului de muncă nu corelează direct cu performanța totală așa cum am presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelații sunt alte variabile care apar între satisfacția muncii în sine și performantele individului: trăsăturile de personalitate (nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capacități), dar și de tipul muncii realizate de individ: monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă, intelectuală.

Detaliind relația dintre satisfacția față de munca în sine și performanța globală a angajatului, 58,3% din cei evaluați cu foarte bine și 53,6% dintre cei evaluați cu calificativul bine sunt satisfăcuți doar parțial de munca pe care o fac. Din punct de vedere psihologic, acest fapt se poate datora unei legături mai slabe față de munca în sine a angajaților și gradul în care aceasta reprezintă interesele lor. Tot în legătură cu satisfacția față de muncă cu o frecvență de 50% dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine consideră că munca îi stimulează așa și așa, si în procente egale 8,3% dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine consideră că munca în sine îi stimulează forte mult sau destul de puțin în obținerea performantelor.

Figura nr. 3.3.

Continuând presupunerile asupra legăturii dintre satisfacția față de muncă în sine și performanța globală a angajaților, trebuie luată în considerare și lipsa corelației referitoare la siguranța locului de muncă (r=0.09, N=40, p>0,01). Prin urmare performanțele de nivel înalt nu se datorează siguranței locului de muncă, ea fiind considerată cu o frecvență de un caz dintre cei evaluați cu calificativul bine și de nici un caz dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine ca fiind foarte sigură. În același timp peste 50% dintre cei evaluați o consideră ca fiind sigură.

Referitor la interesul angajaților față de programul de training, care poate duce la satisfacție în muncă, în care au fost antrenați, și performanța totală nu există o corelație (r=0,05; N=40, p>0,01). Acest fapt reiese și din tabelul de frecvente de mai jos. Aceasta lipsă a corelației se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajați a trainingului care să fie considerat important pentru creșterea performanțelor. În acest caz s-a acordat atenție tipului de training-uri care să ducă la creșterea performanțelor: cu o frecvența de 92,9% (în condițiile unui răspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluați cu calificativul bine sunt de părere că trainingul profesional ar duce la creșterea performantelor. Prin urmare ei consideră că nivelul lor de dezvoltare poate crește prin realizarea training-urilor de natură profesională.

Ipoteza presupunerii unei corelații directe și pozitive potrivit căreia satisfacția față de muncă în sine duce la creșterea performanțelor a fost infirmată. (Figura nr. 3.4.)

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților, reprezintă ipoteza a patra. Aceasta a fost confirmată (r=0,45; N=40; p>0,01). Ceea ce îi motivează pe angajați în creșterea performanțelor îl reprezintă, făcând referire la condițiile de lucru, în primul rând mediul prietenesc și relaxat de lucru în această firmă (cu o frecvență de peste 55% dintre cei evaluați cu calificativul bine și forte bine consideră că munca în echipă, cu termene corect stabilite, cu recomandări clare poate duce la creșterea performanțelor). Cu o frecvență de 66,7% dintre cei evaluați cu calificativul forte bine consideră că mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la creșterea performanțelor. Din punct de vedere psihologic putem concluziona că în realizarea unor performate de nivel înalt este foarte important să se asigure condiții de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, și nu tensionat, să se pună accent pe munca în echipă.

Figura nr. 3.4.

O altă variabilă luată în considerare este nivelul funcției subiecților. Grupul de subiecți este împărțit pe subgrupuri: juniori, performanță standard, înainte de senior, senior, manager. În tabelul următor sunt prezentate mediile obținute de cele cinci subgrupe în evaluarea indicelui total al satisfacției și al performantei globale

Pentru a analiza aceste date am folosit analiza de varianta (Anova).

Analiza acestor rezultate ne arată că indiferent de funcția pe care o ocupă nivelul de satisfacție al angajaților oscilează în jurul mediei: m=1.98 ( F=0.16; p=0.1). Prin urmare, o satisfacție de nivel mai înalt nu s-ar datora unei funcții mai înalte, ci altor variabile care ar putea să o influențeze: nivelul de pregătire, salariul, condițiile de muncă etc.

În același timp se observă că performanță este influențată de nivelul funcției ocupate, valoarea testului fiind F=6,1; p=0,001. Apar diferențe semnificative în obținerea performanței între poziția de manager și cea de junior, precum și între poziția de manager și cea de nivelul patru (performanta standard). Acest fapt este determinat de nivelul de cunoștințe al angajatului care crește odată cu schimbarea poziției, funcției, pe care o ocupă ducând în același timp la performante de nivel mai înalt.

Altă variabilă care a fost luată în considerare în determinarea nivelului de satisfacție o constituie nivelul de pregătire al angajaților. Pentru a stabili dacă există a legătura semnificativă între cele două variabile s-a folosit testul t. Rezultatele arată că nu există o diferență semnificativă (t=-0,63; N=40; p=0,53) între nivelul de satisfacție al studenților și al absolvenților. Acest fapt se poate datora unei atitudini și considerării egale față de studenți și absolvenți ca angajați ai firmei. În același timp se mai poate datora faptului că atât studenții cât și absolvenții sunt supuși unui proces de specializare și învățare continuă.

CONCLUZII

Lucrarea de față și-a propus să studieze divergența sau convergența dintre satisfacție cu diferitele sale fațete și performanța angajaților.

În ceea ce privește rezultatele cercetării se observă că între satisfacție și performanță nu există o corelație semnificativă, deși ea este pozitivă.

Ipotezele cercetării au avut în vedere existența unei corelații directe între nivelul remunerării salariale și nivelul de performanță a angajaților, ipoteză ce a fost infirmată întrucât în realizarea nivelului salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar fi: vechimea in munca, nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanta postului ocupat. Cu atât mai mult, pe lângă aceste variabile ce trebuie luate în considerare trebuie avută în vedere și perioada de tranziție prin care trece economia în prezent. De asemenea s-a apreciat că între promovare ca fațetă a satisfacției există și performanța totală a angajaților există o relație directă. Creșterea posibilităților de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performantelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.

Satisfacția față de munca în sine care face referire la interesul pentru munca depusă, provocarea pe care ar trebui să o reprezinte aceasta muncă pentru individ, trainingul profesional în care este angajatul implicat, siguranța locului de muncă nu corelează direct cu performanța totală așa cum am presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelații sunt alte variabile care apar între satisfacția muncii în sine și performantele individului: trăsăturile de personalitate (nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capacități), dar și de tipul muncii realizată de individ: monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă, intelectuală.

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților, reprezintă ipoteza a patra care a fost confirmată. Din punct de vedere psihologic putem concluziona ca în realizarea unor performate de nivel înalt este foarte important să se asigure condiții de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, și nu tensionat, să se pună accent pe munca în echipă.

În aceste condiții contradicțiile care au apărut cu privire la corelațiile dintre satisfacție cu diferitele sale fațete și performanța angajaților trebuie eliminate prin realizarea unei cercetări pe un lot mai mare de subiecți. De asemenea trebuie luate în considerare și alte variabile: trăsăturile de personalitate ale celor investigați, nevoia lor de dezvoltare socio-profesionale, nivelul de pregătire, importanța postului ocupat.

Lipsa corelației semnificative între satisfacție și anumite fațete ale ei și performanța nu înseamnă că legătura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizațional nu există, ci doar că între ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greu de depistat deoarece ele acționează concomitent, separarea influenței fiecăreia dintre ele fiind dificil de făcut.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să aibă efect negativ. Se poate concluziona că importanța satisfacției pentru realizarea performanțelor de nivel înalt nu trebuie neglijată. Satisfacția în muncă duce la creșterea performanțelor, dar și la scăderea fluctuației de personal, la scăderea absenteismului. În aceste condiții trebuie să se pună la punct în funcție de domeniul de lucru al fiecărei companiei: un sistem de salarizare după criterii clar stabilite, posibilitățile de promovare în funcție de performanțe, sistem de bonusuri și recompense în funcție de calitatea și cantitatea muncii depuse.

Satisfacția și performanța se află într-o relație controversată care necesită a fi studiata având în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legătura dintre ele, și de asemenea pe un lot reprezentativ de subiecți care să permită generalizarea rezultatelor.

ANEXE

Anexa nr. 1

Anexa nr. 2

Anexa nr. 3

FISA de EVALUARE

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii.

Anexa nr. 4

Distribuția variabilei satisfacție

Distribuția variabilei salariu

Distribuția variabilei promovare

Distribuția variabilei nivel funcție

BIBLIOGRAFIE

AHRENS, T. , CHAPMAN, C. (1999) Job Satisfaction and work Performance,

ARGYLE, M. (1990) Work and Social Psychology, Peguin Books, London

BUTTER, T. , WALDROOP, J., (1999) Job sculpting, Harvard business review, Vol 77, No. 5

CHERRINGTON, D. J. (1989) Organizational Behavior: the management of individual and organizational performance, Allyn and Bacon

DUNNETTE, M.D., HOUGH, L.M.(1990) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California

EMILIAN, R., STATE, O., TIGU, G., TUCLEA, C. (1999) Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București

FURNHAM, A., TOOP, A., LEWIS, C., FISHER, A. (1995) ‘ P-E Fit and Job Satisfaction’, Personality and Individual Differences, 19, 677-689

GORDON, J. R. (1987) A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon

GREENBERG, J., BARON, R. (1993) Behavior in Organizations, Allyn and Bacon

HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J.W., WOODMAN, R.W.(1989) Organizational Behavior, West, St. Paul

HERSEY, P., BLANCHARD, K.H. (1993) Management of Organizational Behavior, Prentice Hall Inc.

HODGETTS, R.M. (1991) Organizational Behavior: theory and practice, Collier Macmillan, New York

HOWARTH, C. (1984) The Way People Work: job satisfaction and the challenge of change, Oxford University Press, Oxford

IVANOVIC, A., COLLIN, P.H. (1997) Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Teddington Peter Collin

JOHNS, G. (1998) Comportament Organizațional, Editura Economică, București

KREITNER, R., KINICKI, A. (1989) Organizational Behavior, BPI/ IRWIN, Homewood

LEFTER, V., MANOLESCU, A. (1995) Managementul resurselor umane, Editura didactica si Pedagogica, București

LOCKE, E. ( 1976) ‘ The Nature and Causes of Job Satisfaction’ in Dunnette, M. (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Behavior, Rand McNally, Chicago

LUCENT, V. (1997) Factors that influence job satisfaction, Gordon Publishing, London

MATHIS, L., NICA, P.C., RUSU, C. (1997) Managementul resurselor umane, Editura Economică, București

MUCHINSKY, P.M. (1989) Psychology Applied to Work, Brooks/ Cole Publishing Company, Pacific Grove, California

MULLINS, L.J. (1993) Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London

ORGAN, D.W., BATEMAN, T. (1986) Organizational Behavior: an applied psychological approach, BPI/IRWIN, Homewood

RADU, I. ( coord.) (1993) Metodologie psihologică și analiza datelor, Editura Sincron, Cluj – Napoca

ROBBINS, S.P. (1993) Organizational Behavior: concepts, controversies and Applications, Prentice Hall Inc.

SCHERMERHORN, J.R., HUNT, J.G., OSBORN, R.N. (1988) Managing Organizational Behavior, John Wiley and Sons Inc.

SCHULTZ, D.P., SCHULTZ, S.E. (1990) Psychology and Industry Today: an introduction to industrial and organizational psychology , Macmillan, New York

STEERS, R.M. (1988) Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview

TOSI, H.L., RIZZO, J.R., CARROL, S.J. (1986) Managing Organizational Behavior, Pitman Publishing Inc., New York

VROOM, V.H., DECI, E.L. (ed.) (1992) Management and motivation: selected readings, Penguin Books, London

WHITE, D., BEDNAR, D.A. (1986) Organizational Behavior: understanding and managing people, Allyn and Bacon

WILLIAMS, J.C., HUBER, G.P.(1986) Human Behavior in Organizations, South Western, Cincinatti

ZLATE, M. (1981) Psihologia muncii. Relații interumane, Editura Didactică și Pedagogică, București

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Motivatie Si Performanta In Munca (ID: 143388)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Motivatie Si Performanta In Munca

Copyright Notice

Cresterea Performantelor Manageriale In Cadrul Organizatiilor din Industria Textila Romaneasca

Activitatea Comandantului Bateriei de Tragere în Vederea Ridicarii Preciziei Tragerii Bateriei de Tragere

Strategii de Combatere a Somajului In Plan Teritorial.aplicatie Pentru Judetul Bacau

Managementul Activitatii de Distributie la Nivelul Producatorilor de Marfuri Alimentare

Integrarea Regiunilor Romaniei In Economia Globala

Contabilitatea Imobilizarilor Necorporale,corporale Si Financiare

Copyright Notice

Similar Posts