Motivatie Si Motivare

Sublocotenent, Bobeică Victor-Gabriel

Programul de studii universitare de master

Managementul resurselor organizației

LUCRARE DE DISERTAȚIE

TEMA: MOTIVAȚIE ȘI MOTIVARE

Conducător științific

Grad, titlu didactic, nume, prenume

– Brașov –

2016

INTRODUCERE

TEORII ALE MOTIVĂRII ȘI MOTIVAȚIEI

„Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă. ” Dwight Eisenhower

Așa cum afirma și Dwight Eisenhower, motivarea este o artă și nu mulți sunt cei care reușesc să o stăpânească. A motiva înseamnă a determina pe cineva să-ți urmeze planurile, să reușești cu ușurință să distribui propriile convingeri și să ai certitudinea că cei din jur sunt de accord cu tine.

A motiva înseamnă a cunoaște și a exploata acele vulnerabilități ale ființelor umane care îi determină să acționeze cu un scop sau pentru un scop. A fi motivat înseamnă a fi hotărât cu orice preț să îndeplinești un obiectiv fie că este măsurabil fie că nu. A fi motivat înseamnă a căuta resursele necesare și a le doza în timp pentru realizarea unui vis. A fi motivat înseamnă a face sacrificii, a renunța la multe privilegii, a continua atunci când totul pare pierdut pentru duce munca până la capăt, pentru a face un lucru complet, pentru a fi satisfăcut.

DELIMITĂRI TERMINOLOGICE

Din punct de vedere etimologic, termenul de motivație provine din latinescul „movere” care se traduce prin deplasare. În dicționarul explicativ român, motivația este definită ca fiind:„ Totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. ”

În dicționarul de specialitate, motivația este definită ca fiind un „ansamblu dinamic care determină conduita unui individ”.

Manualul de psihologie tratează motivația ca activitate și proces psihic reglatoriu, iar definiția termenului de motivație conform acestui manual este: „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute, fie că sunt dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”.

În literatura de specialitate, motivației îi sunt atribuite diverse definiții precum: „gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific"; „procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice", „forțele activate de un angajat prin care se inițiază și dirijează comportamentul său" sau „modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului, care îl determină pe om să acționeze pâna la reducerea acestei modificări" .

Orice activitate efectuată de către o ființă umană are ca obiectiv satisfacerea unei nevoi. În funcție de mediul în care se află, asupra ei acționează diferiți stimului și suferă anumite modificări interne sau externe, iar la baza acțiunilor pe care le întreprinde se află motivația. Treptat, ea activează mai multe funcții: funcții de semnalizare și identificare a unor stări aflate în dezechilibru, fie că sunt stări psihologice sau stări fiziologice, funcții de îndrumare și dirijare a efortului pentru a determina acțiunile necesare înlăturării dezechilibrului și funcții de susținere a efortului pentru realizarea sarcinii.

În lucrarea „Skills of Management”, motivația este studiată din prisma performanțelor în mncă. Ea este tratată sub aspectul îndeplinirii tuturor condițiilor necesare pentru ca oamenii să lucreze eficient. Definiția elaborată acoperă astfel ambele ipostaze ale angajaților, cei care au o atitudine pozitivă față de muncă și cei care încearcă să respingă cu orice preț munca.

Autorii din lucrarea „Organizational Behavior”, definesc motivația ca fiind procesul care contează pentru intensitatea, direcția și perseverența efortului unui individ în realizarea unui scop. Spre deosebire de definițiile generale ale motivației, în care scopul era diferit de la un individ la altul, în această lucrare scopul este clar definit, și anume, îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Astfel și definiția este construită în jurul acestor obiective, având în structura ei trei elemente cheie : intensitatea, direcția și persevernța efortului.

Aceste trei elemente sunt dezvoltate, iar prin intensitate se înțelege cât de mult un om încearcă să îndeplinească un obiectiv. De multe ori atunci când se vorbește despre motivație, întensitatea este elementul la care se face cel mai mult referire.

Direcția se referă la modul în care intensitatea este dirijată și spre ce anume este dirijată. Nu de fiecare dată un individ cu o intensitate a efortului ridicată obține cele mai bune rezultate dacă nu își direcționează efortul în direcția corectă, cea a îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Perseverența se referă la cât de mult un individ rămâne concentrat și focusat pentru realizarea unei sarcini, la cât de mult este dispus individul să încerce în realizarea scopurilor.

O definiție a motivației similară cu cea elaborată în lucrarea „Organizațional behavior” se găsește și în lucrarea „Comportament organizațional”. Aici motivația este definită ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”. Se observă că și această definiție este construită în jurul îndeplinirii unui scop și că are trei elemente principale:efort, persistent (perseverență) și direcție. Explicațiie care însoțesc elementele principale din definiție sunt aproximativ similare cu cele amintite mai sus.

TEORIILE DE CONȚINUT ALE MOTIVAȚIEI

Anii 1950 au fost foarte propice pentru dezvoltarea unor concepte motivaționale. Trei teorii specifice au fost formulate în această perioadă, care deșii au fost de multe ori atacate și sunt încă sub semnul întrebării referitor la validitatea lor, sunt probabil cele mai cunoscute explicații pentru motivația angajaților.

Acestea sunt: „piramida trebuințelor a lui Maslow”, „teoria x și y” și „teoria bifactorială”. Ele reprezintă baza fundamentală de la care teoriile contemporane au fost dezvoltate și managerii le folosesc pentru a explica motivația angajaților.

PIRAMIDA TREBUINȚELOR

Cea mai cunoscută teorie a motivației este „Piramida lui Maslow”. El susține ideea conform căreia în fiecare ființă umană există o ierarhie a cinci nevoi.

Aceste nevoi sunt:

Nevoi fiziologie (foame, sete, igienă, odihnă)

Nevoi de securitate (protecție, apărare, echilibru emoțional);

Nevoi sociale (apartenență, acceptare, dragoste, familie, prietenie);

Nevoi de stimă (statut social, respect de sine, recunoaștere, putere);

Nevoi de autorealizare (auto-împlinire, utilizarea potențialului creativ).

Aranjate sub forma unei piramide, aceste nevoi arată astfel(Figura nr. 1):

Figura nr. 1. Piramida lui Maslow

Potrivit acestei piramide, nevoile oamenior apar într-o anumită ordine. Maslow le-a grupat în două categorii: nevoi de bază (primare) și nevoi superioare.

El consideră că un individ nu poate fi interesat să își satisfacă nevoi din categoria superioară atâta timp cât cele primare nu sunt îndeplinite. Interesul pentru nevoile superioare apare o dată cu satisfacerea celor primare. Pentru a motiva conform acestei teorii, este foarte important ca cel care vrea să motiveze să cunoască pe care dintre treptele piramidei se află persoana/persoanele respectivă/e.

Diferența dintre cele două categorii constă în nivelul de satisfacție pe care îndeplinirea nevoilor le oferă. Dacă în cazul nevoilor primare, satisfacția sau recompensa pentru satisfacerea nevoilor poate fi exteriorizată și materializată prin salarii, mancare, apă, contracte etc. , în cazul nevoilor superioare satisfacția este interioară și diferă la fiecare individ în parte.

TEORIA BIFACTORIALĂ

Munca lui Frederic Herzberg o completează pe cea a lui Maslow. Acesta și-a direcționat cercetările spre factorii motivaționali ai inginerilor și contabililor care lucrau în Statele Unite ale Americi. Herzberg a grupat răspunsurile în funcție de factorii care au cauzat nemulțumire. Factorii care au fost găsiți cel mai des vinovați pentru nemulțumire erau factori exteriori ai muncii. Aceștia sunt:

Politica firmei sau administrarea;

Supravegherea

Relațiile interumane;

Statutul;

Salariul;

Siguranța;

Impactul muncii asupra vieții personale.

În contrast cu acești factori, cei care generau sentimente plăcute față de muncă și ofereau satisfacții erau factorii intrinseci. Aceștia sunt:

Realizările;

Recunoașterea realizărilor;

Responsabilitatea;

Evoluția în carieră;

Domeniu de lucru interesant;

Avansările.

Absența nemulțumirilor nu era totuți suficientă pentru a oferi angajaților satisfacție pozitivă. Această lipsa tinde să opereze într-o direcție negativă. De exemplu, daca un birou e sărac echipat, lipsa de aparatură și echipament pot cauza o stare negativă și o percepție greșită asupra muncii. Dar dacă biroul va fi dotat cu toate cele necesare, această îmbunătățire nu conduce neapărat la a oferi satisfacție angajaților, Acele facilități vor determina dispariția unor frustrări, dar nu sunt de ajuns pentru a le crea angajatilor satisfacțiile necesare.

Hezberg a numit potențialii factori ce provoacă nemulțumirea ca fiind factori de igienă aflați în strânsă legătură cu mediul în care aceștia lucrează. El argumentează că este important să fie luate în considerare aceste probleme, dar oportunitatea pentru a putea măsura în general nivelul de satisfacție trebuie să fie creată în legătură cu mediul de muncă, dacă acesta oferă angajaților sentimente pozitive.

Aceste sentimente pozitive, oferă oamenilor șansa de a fi atrași de munca lor, aceasta oferindu-le noi provocări. Dar dacă provocările sunt totuși prea mari, acestea pot provoca stări tensionate ducând de multe ori la eșecuri în realizarea lor.

De altfel există riscul ca aceste provocări să se suprapună peste viața personală, având ca rezultat crearea unor stări de tensiune în rândul angajaților. Șansa de a avea sau nu succes poate proveni din aceleași circumstanțe, linia dintre cele două fiind mică și greu definită.

Conform studiului lui Herzberg, bani sunt văzuți ca factori de igienă primari.

Un salariu inadecvat poate provoca nemulțumire în rândul unui angajat, și poate determina plecarea acestuia din companie. Totodată un salariu bun, nu generează întotdeauna satisfacție. Acesta nu garantează creșterea performanței, daca obstacolele organizaționale îi împiedică pe aceștia să lucreze efectiv. De asemenea exista pericolul ca oferind mai mulți bani angajaților să crească nivelul de frustrare între abilitățile acestora și cerințele posturilor. Plata trebuie să fie facută diferit în funcție de postul ocupat, dar trebuie avut în vedere și oamenii care îl ocupă. Același post și aceeași structură de plată poate genera stări diferite de satisfacție la doi indivizi diferiți.

Munca lui Herzberg are implicații practice considerabile. Mesajul principal al muncii sale este: să nu se ignore factorii de igienă, dar nu trebuie să se oprească aici. Oamenii se pot implica sau nu în mucă din proprie inițiativă, iar managerii trebuie să găsească sursa acestora de energie pentru muncă. În schimb, subestimați angajații se pot implica în activități mai puțin benefice pentru organizație.

Totuși este foarte important să nu generalizam importanța muncii lui Hezberg în toate domeniile de activitate. Au fost adresate numeroase critici metodice, deoarece în particular au fost incidente tehnice care au stabilit nivelul mare sau mic de implicare al angajaților în munca. De altfel munca sa a fost facută cu mult timp în urma și a vizat doar o categorie pofesională din Statele Unite ale Americii. Mai mult, nu oricine vrea sau este capabil să se concentreze la munca pentru a da ce e mai bun și pentru a fi mulțumiți de munca lor. Aceasta poate genera o mulțime de motive, printre care și preocupările și nivelul scăzut de cerințe al posturilor.

Un alt factor important care trebuie luat în considerare atunci când vorbim de motivația pentru muncă este cultura națională.

Munca lui Hezberg, totuși poate oferi un cadru foarte util în încercarea stabilirii nevoilor angajaților în legatură cu cerințele posturilor. Distincția dintre factorii intrinseci de munca colaborați cu mediul de muncă, care pot oferi satisfactie si factorii externi colaborati cu mediul de munca care pot provoca stari negative, stari de nemultumire este importanta si. . . . pagina 129!!!!

Dacă oamenii vor șansa pentru dezvoltare/realizare, cea mai importantă sarcină pentru un manager este de a trasa sarcini, de a crea concursuri, de a stimula munca cu diferite obsacole și să le ofere ajutorul, să ii indrume și să le arate că sarcinile pe care le au pot fi rezolvate de ei. Ajutorul trebuie să fie dozat și acordat treptat, pentru că prea mult ajutor poate determina o reacție adversă.

O munca bine platită și relații interumane bune pot determina dispariția unor stări de tensiune dintre angajați și manageri. Percepția angajaților despre supravegherea și controlul din partea managerului variază, dar trebuie luată în considerare atunci cand vorbim de motivație pentru că de multe ori un factor motivator îl poate reprezenta managerul.

Factorii ca politica organizțtională, sistemul de plata, condițiile de muncă pot fi scăpați de sub control. Una dintre problemele pentru perspectiva angajaților este că e mai ușor să judece munca în funcție de salariul pe care îl primesc, condițiile de munca și de beneficiile pe care locul de munca le oferă decât să ia în considerare și celelate aspecte.

TEORIA X ȘI TEORIA Y

Teoria X și teoria Y, dezvoltată de Douglas McGregor și publicată în cartea „Partea umană a întreprinderii”, în anul 1960 evidențiază două atitudini diferite ale oamenilor față de muncă. Astfel el studiază motivația acestora față de muncă în funcție de atitudinea lor pozitivă sau negativă.

Teoria X presupune că oamenii au dispreț față de muncă și că vor face tot ce este necesar pentru a scăpa de muncă. Conform acestei teorii, oamenii vor putea îndeplini obiectivele organizației în care lucrează doar prin constrângeri și pedespe, manegerii jucând un rol important. Climatul de lucru va fi tensionat, managerul de multe ori fiind pus în situația de a-și controloa angajații, de ai amenința și chiar de a le aplica pedepse.

Opusă Teoriei x, Teoria Y, lansează ideea conform căreia oamenii au o atitudine firească față de muncă și că vor îndeplini obiectivele organizației și fără a fi supravegheați, controlați sau pedepsiți. Oamenii vor accepta munca și responsabilitățile și vor căuta să obțină cât mai multe satisfacții. Se vor preocupa cât mai mult de dezvoltarea lor profesională, vor accepta cu ușurință provocările și vor căuta să gasească soluții inedite pentru rezolvarea sarcinilor dificile.

TEORIILE DE PROCES ALE MOTIVAȚIEI

Spre deosebire de teoriile de conținut, în care motivația este văzută ca un mijloc de satisfacere a unei nevoi, teoriile de proces urmăresc explicarea procesului psihologic al motivației în muncă. Aceste teorii analizează factorii care înfluențează anumite comportamente ale oamenilor.

TEORIA ECHITĂȚII

Apărută în lucrarea „Inequity in Social Exchange”, teoria echității, elaborată de J.S.Adams, este o teorie procesuală care lansează ideea conform căreia, oamenii sunt impulsionați să atingă și apoi să păstreze un sens al echității.

Autorii din lucrarea ”Comportament organizațional”,afirmă că „motivația își are sursa în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post și a recompenselor pe care le obține, cu eforturile și recompensele altei persoane sau grup”.

În fiecare organizație, angajații au tendința de a face comparații sociale între ei. Practic, fiecare îndivid își calculează raportul dintre intrările pe care acesta le oferă organizației (timp de lucru, efort, calificare etc.) și ieșirile pe care organizația îi le oferă în schimb(salariu, beneficiu, statut social) și apoi îl compară cu cel obținut de un alt coleg de muncă. Intrările și ieșirile nu sunt neapărat cele corecte ci sunt cele percepute de fiecare angajat în parte. Chiar dacă au o viziune corectă sau nu asupra acestori factori, ei le consideră corecți și în funcție de aceaștia fac comparațiile.

În funcție de cele două rapoarte comparate rezultatul se poate afla într-una din ipostazele următoare:

Raportul este mai mic decât cel cu care a fost comparat; apare o stare de înechitație; în acest caz individul se consideră subapreciat și va fi determinat să schimbe acest lucru prin a modifca intrările sau ieșirle sau prin schimbarea locului de muncă.

Raportul este egal; în acest caz starea aparentă este de echitație, dar în funcție de fiecare individ în parte această stare de echitație poate fi acceptată sau nu;

Raportul este mai mare decât cu cel care a fost comparat; și în acest caz apare o stare de inechitație, dar rezultatul pe care îl provoacă această stare este de natură psihologică, modificându-i percepția celui mai bine plătit. De multe ori acesta tinde să creadă că așa este normal și ajunge să se supraaprecieze.

Conform teoriei elaborate de J.S.Adams, pentru a se păstra o stare de echitație, raporturile dintre angajați trebuie să fie apropiate și corecte. O mare responsabilitate în păstrarea stării de echitație o au managerii, care trebuie să distribuie recompensele în funcție de rezultatele obținute de angajați și trebuie să le explice foarte clar factorii care se iau în calcul la întocmirea bazelor salariale.

O stare de inechitație într-o organizație este de nedorit pentru că poate provoca tensiuni în rândul angajaților și duce la un consum mai mare de energie și resurse în încercarea de a restabili echitatea. J.S.Adams oferă câteva posibilități prin care se poate reduce inechitatea:

Distorsionând percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

Distorsionând percepția asupra eforturi și recompense;

Cu toate acestea, ramane ca o problema subiectivitatea aparuta in evaluarea propriei contributii, precum si a contributiei celorlalti, alaturi de dificultatea masurarii exacte a intrarilor si a rezultatelor.

Oricare ar fi slabiciunile acestei teorii mai important ramane faptul ca incearca sa explice cum se produce motivarea. Aceasta este privita ca rezultat al unui produs in care individul se compara, prin prisma raportului efect-efort, cu alti indivizi, renuntandu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determina motivarea.

TEORIA AȘTEPTĂRILOR

O altă perspectivă care trebuie să fie integrată cu celelalte explicate mai sus este teoria așteptărilor, furnizată de Victor Vroom. Ea este în prezent una dintre cele mai larg acceptate explicații pentru motivație și este una din teoriile procesuale care încearcă să explice factorii care stau la baza motivației individuale.

Psihologul Vroom, pleacă de la premisa că motivația în muncă a angajaților provine de la așteptările pe care le au aceștia de la locul de muncă în schimbul acțiunilor desfășurate de ei.

Teoria așteptărilor argumentează faptul că tăria tendințelor unui individ de a acționa într-un mod specific depinde de tăria așteptărilor pe care acesta le are de realizarea sarcinilor respective. Alt fel spus, în termeni obișnuiți, această teorie spune că un angajat va fi determinat să depună un efort mai mare în realizarea sarcinilor de lucru atunci când acesta consideră că îndeplinirea și depășirea obiectivelor va conduce la o evaluare mai bună din partea angajatorului a performanțelor obținute și implicit la obținerea unor recompense ( bonusuri, creșteri salariial, promovare, anumite facilități ș.a.). Astfel, în aceast mod, atât angajatul va fi satisfăcut, cât și angajatorul prin realizarea obiectivelor organizaționale.

Această teorie poate fi simplificată și redusă la trei relații aflate în strânsă legătură:

Relația efort-performanță: o cantitate de efort mai mare decât cea necesară despusă de un angajat pasionat de ceea ce face va determina obținerea de performanță;

Relația performanță-recompenseă: această relație explică gradul în care convingeriile personale ale angajatului, într-un mod particular, de a obține performanță sunt urmate de recompensă. Pentru a se încuraja performanța managerii oferă bonusuri și recompense;

Relația recompensă-satisfacție: Gradul în care recompensele satisfac așteptările angajatului, pentru că, de obicei, tendința oamenilor este de a primi un salariu cât mai bun, de a avea cât mai multe bonusuri și avantaje.

Și mai simplu, teoria așteptărilor se poate rezuma la următoarea schemă logică: figura nr.2.

Figura nr.8 Teoria așteptărilor

Această teorie explică de fapt de ce sunt oameni care nu sunt motivați să își îndeplinească sarcinile de servici și fac doar minimul necesar pentru a fi plătiți. Acest lucru este evident dacă acordăm o atenție cât mai mare teorii așteptărilor și este foarte important pentru manageri să verifice dacă nevoile individuale corespund cu cele ale organizației.

Pagina 210

FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ MOTIVAȚIA ȘI MOTIVAREA

IMPACTUL CULTURII NAȚIONALE ÎN MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

Unul dintre principalii factori, de care trebuie să se țină cont atunci când se înființează o companie și își stabilește obiectivele îl reprezintă cultura națională sau cultura regională din jur. Aceasta joacă un rol important și de multe ori practicile unei organizații pot fi impotriva obiceiurilor locale. Angajații pot provenii din medii diferite, cu convingeri diferite și de multe ori mult mai puternice decât obiectivele organizațiilor din care aceștia fac parte.

Multe din teoriile motivaționale publicate până acum provin din Statele Unite ale Americii. Acestea plecă de la premisa că toți subiecții implicați au aceleași valori ca cele ale societății americane( democrație, individualism, materialism și consumația). Folosind terminologia lui Hofstede, cei care lucrează într-o cultură bazată pe individualism, vor căuta să valorifice ocaziile care favorizează dezvoltarea personală și promovarea individuală, pe când cei dintr-o cultură bazată pe colectivism vor accepta doar ocaziile care le oferă accesul la un grup influent. Angajații din cultura colectivă nu vor fi interesați să se dezvolte să să fie promovați individual dacă acest lucru nu modifică cu nimic importanța grupului de care aparțin.

În societatea vestică sunt mai multe oportunități de dezvoltare individuală decât în cea estică unde sunt țări în plină dezvoltare sau care sunt pe linia de supraviețuire și acest concept poate fi nefolositor.

De exemplu, în Tailanda,introducerea bonusului individual,care contravine normelor sociale de cooperare în grup poate avea ca rezultat din partea angajaților, care refuză să concureze între ei un declin decât o creștere a productivității.

În Beijing, la compania Beijing Benz, o colaborare între AMC și Beijing Automative Works, ar putea face ca unii angajați să renunțe de bunăvoie la creșterile salariale cuvenite pentru a nu da curs la crearea unor resentimnte din partea colegilor mai puțin productivi.

Creșterea economică a unui stat poate avea consecințe asupra culturii și implicit aspura angajaților. Sistemul de valori se poate deforma și de aceea este foarte important ca managerii să țină cont de acest aspect.

MEDIUL DE MUNCĂ ȘI IMPLICAȚIILE ACESTUIA ÎN MOTIVAREA ȘI MOTIVAȚIE

Multe din teoriile motivționale și în special cea dezvoltată de Hezberg, acordă o importanță deosebită nevoilor umane în rapot cu mediul de muncă. Tradiția stabilită de către susținători ai managementului științific ca și F.W.Taylor a avut ca obiectiv simplificarea cât mai mult a muncii. Astfel se puteau selecta și anntrena angajații pentru executa sarcini repetitive ingorând totodată factori ca și oboseala și nevoile sociale. Această abordare a devenit cunoscută mai târziu sub denumirea de Fordism.

Experimentele lui Hawthorne au demonstrat că factorii sociali pot juca un rol important în motivarea angajaților pentru obținerea performanțelor ridicate.

ERGONOMIA LOCULUI DE MUNCĂ

Ergonomia, conform dicționarului explicativ Român, este definită ca fiind: „Disciplină care se ocupă cu studiul condițiilor de muncă în vederea realizării unei adaptări optime a omului la acestea." Aceasta presupune considerarea locului de muncă și a celui care îl ocupă un tot unitar. De multe ori acest aspect este neglijat. Organizațiile au tendința de a crea posturi a căror cerințe sunt cu mult peste abilitățile angajaților. De foarte puține ori există un raport corect între ceea ce trebuie să facă și ceea ce știe să facă de fapt un angajat.

Conceptul poate fi explicat și prin legenda „Patului lui Procust". Procust este un personaj legendar din mitologia greacă, care avea un pat deosebit. Acesta avea o obsesie ca toți oaspeții săi să încapă exact în acel pat. Dacă un călător care îi era oaspete era mai lung decât patul, acesta era scurtat de cap sau din picioare. O soartă asemănătoare o avea și oaspetele mai mic decât lungimea patului. Procust îi întindea corpul până când ajungea la dimensiunile patului. În oricare dintre situațiile prezentate, rezultatul era același și anume moartea oaspeților.

Legenda, transpusă și interpretată corect în organizațiile zilelor noastre, ne putem da seama că se obțin aceleași rezultate dacă ocupantul unui post posedă mai multe sau mai puține cunoștințe decât ese necesar. Angajatul care deține un bagaj de cunoștine mai mic decât cel necesar nu va fi capabil să își îndeplinească sarcinile, pe când un angajat cu o pregătire net superioară în aceleași condiții pentru aceleași sarcini, din cauza frustrărilor adunate, sau a plictiselii sau a superficialității sau a altor factori le va îndeplini necorespunzător sau deloc.

De acest concept trebuie să se țină cont și la fabricarea echiamentelor moderne și performante. Acestea trebuie să fie echpiate cu panouri de comandă cât mai ușor de utilizat și înțeles. În industria militară acest concept este larg răspândit, echipamentele și modernizările având la bază ideea simplificării muncii omului și oferindu-i șansa de a face lucruri multiple într-un tip cât mai scurt. Un exemplu indicat este modernizarea avioanelor, în special a celor de vânătoare, pilotul având un timp limitat pentru a pilota și a duce o luptă aeriană.

O interfață bine gândită a unor echipamente moderne, poate să facă diferența dintre viață și moarte. Comenzile trebuie să fie aranjate într-o ordine logică, și limitele parametrilor de funcționare trebuie să fie marcate între culori pentru a oferi imediat un feed-back utilizatorului.

STRUCTURA LOCULUI DE MUNCĂ

Principalele probleme care apar în proiectarea locurilor de muncă sunt reprezentate de multitudinea sarcinilor create și de abilitățile persoanelor angajate să le rezolve. Multe locuri de muncă pot să conțină numeroase posturi a căror muncă implică un grad ridicat de rutină.

Problema motivațională cel mai des întâlnită la posturile cu grad de rutină și cu un număr restrâns de sarcini dificile este apariția plictiselii. Aceasta se instalează datorită datorită faptului că angajatul are de urmat mereu aceiași pași în rezolvarea acelorași sarcini de muncă. Genul acesta de muncă poate fi apreciat la început, dar cu timpul va genera stări de nemulțumire. De asemenea, o astfel de muncă poate fi și costisitoare.

În unele cazuri, datorită gradului redus de dificultate și a numărului mic de sarcini, angajații pot acorda în timpul serviciului atenție altor sarcini, diferite de cele ale organizației de care aparțin. În această situație există riscul ca obligațiile de servici să fie neglijate, ducând astfel la crearea unor blocaje organizaționale.

Persoanele care ajung să considere acest tip de muncă satisfăcătoare, nu sunt benefice pentru organizația de care aparțin, deoarece ei nu vor fi imulsionați de dorința dezvoltării personale și la apariția unor sarcini dificile nu vor putea face față.

Una dintre soluțiile pentru rezolvarea problemelor legate de structura muncii poate fi furnizată prin desfășurarea unor activități de supraveghere și consiliere din partea managerilor. Astfel ei vor putea să descopere care dintre angajați pot și au dorința de a se dezvolta și a performa în activitatea lor și vor putea să le ofere posturile care îi caracterizează cel mai bine, eliminând astfel o cauză a plictiselii.

Un alt factor de care trebuie să se țină cont este nivelul de studii pe care le au angajații. Aceștia trebuie să fie selectați în raport cu cerințele postului și abilitățile dobândite. Cu cât raportul este mai apropiat de unitate, cu atât munca despusă va fi mai mică. Figura nr.3 ilustrează acest lucru.

Figura nr.3 Piramida abilităților

DENATURAREA MUNCII

Conceptul de muncă denaturată apare atunci când sarcinile de lucru sunt rearanjate într-un mod care satisface nevoile organizaționale, dar nu și pe cele individuale.

Încadrarea unui absolvent pe o funcție care include o muncă de birou cu un grad de dificultate scăzut, poate fi considerată de acesta cea mai bună slujbă pe care o putea primi, dar cu timpul datorită nesolicitării intelectuale îi scade entuziasmul, apare plictiseala și ajunge să neglijeze anumite sarcini. Chiar dacă din punctul de vedere al șefilor el este cel mai indicat om pentru acel post, experiența va arăta contrariul. Cu timpul, angajatul caută să aloce mai mult timp sarcinilor care îl solicită, ignorând sarcinile de bază. Fiind o organizație colectivă, în care sarcinile sunt împărțite, este de ajuns ca un singur individ să nu-și facă pentru a apărea blocaje organizaționale.

O altă cauză posibilă pentru denaturarea munci ar putea fi nivelul de pregătire superior cerințelor sarcinilor postului. Cu cât diferența dintre cerințe și abilități este mai mare, cu atât mai mult este posibilă apariția denaturării munci.

Această denaturare poate fi reprezentată și printr-o schemă logică, formată din două triughiuri împreunate. Triunghiul cu lina continuă reprezintă limitele normale în care munca trebuie făcută pentru îndeplinirea sarcinilor organizației, iar triunghiul cu linie discontinuă, reprezintă de fapt munca așa cum ea este făcută de fapt. Figura nr.4

MOTIVAREA ȘI MOTIVAȚIA ÎN UNITĂȚILE DE AVIAȚIE DIN ȚĂRILE NATO

Chiar dacă motivația a fost studiată mai mult din prisma companiilor civile, ea există și în armată, mai ales în aviație. Cei mai motivați dintre militari din punctul meu de vedere sunt piloții. Pe langă curajul de care dau dovadă în fiecare zi, ei sunt preocupați de pregătirea lor continuă și sunt motivați să zboare. De la primele lor zile din școală trec prin diferite situații bune sau mai puțin bune, care de multe ori pentru un individ oarecare il fac să renunte, dar un pilot nu renunta.

La început tinerii studenți sunt cuprinși de emoție în așteptarea primului lor zbor, apoi sunt conduși de sentimentul unic și plăcut pe care îl oferă fiecare zbor în parte, fie că este în simplă comandă sau în dublă comandă. Cu timpul sentimentele rămân și se sedimentează adâng în sufletul unui pilot și de multe ori acestea sunt motivul pentru care nu renunță la meseria lor. Meseria de pilot nu este ușoară și de fiecare dată te confrunți cu ceva nou. Fiecare zbor e unic și e diferit de cel anterior sau de cel următor. De multe ori poate fi și ultimul zbor, dar și așa teama este învinsă cu ajutorul motivației. Motivația pentru zbor este cea mai puternică și trebuie să provină din interior. Pregătirea trebuie să fie una continuă și adaptată condițiilor de muncă.

În timp factorii exteriori ai mediului de muncă pot diminua motivația piloților. Aici nu este vorba în mod direct despre motivația pentru zbor ci despre motivația pentru muncă dar care, implicit are efecte negative și asupra ei. Un climat de muncă nefavorabil, o echipare precară o situație materială grea pot face ca atenția pilotului să nu mai fie îndreptată asupra pegătirii pentru zbor. Acest lucru poate avea efecte devastatoare, de multe ori fiind puncte de plecare ale unor catastrofe.

Scopul bazei 95 aeriene este de a pregăti piloți pentru avionul multirol. Aici tinerii piloti parcurg un stagiu de pregătire cu o durată variabilă cuprinsă între unu și doi ani care contine un modul de pregătire la sol si un modul de pregătire in zbor.

Acest stagiu de pregătire este continuarea etapelor de formare începute anterior la scoala de aplicatie pentru fortele aeriene.

Instructorii de aici au obligatia de a-i invata tainele zborului în functie de cerintele beneficiarilor. Ei trebuie să se muleze asupra programelor de pregătire care apar de la an la an și in acelasi timp trebuie să fie în stare să le transmită și celor mici din cunostintele lor.

Trebuie sa vada nivelul de pregatire la care au ajuns si sa ii modeleze in asa fel incat dupa terminarea stagiului de pregatire sa fie in stare sa parcurca si etapa finala de pregatire, trecerea pe avionul multirol.

Instructorii au o misiune foarte grea in ceea ce priveste motivarea tinerilor piloti. Chiar daca nu au avut cand sa le treaca sentimentul unic al zborului, lipsa de tehnică, conditiile meteo, restrictiile din ce in ce mai multe ii determină pe multi dintre ei sa se distanteze usor de la zbor.

STATELE UNITE ALE AMERICII

MAREA BRITANIE