Motivatie Si Comportament In Organizatiile Publice Si Private

CUPRINS

NOTIUNI INTRODUCTIVE …………………………………………………………………………….4

CAPITOLUL I………………………………………………………………………………………………….5

1.1. Managementul resurselor umane și importanța lor majoră în structura organizațiilor……………………………………………………………………………………………………5

1.2. Motivație si comportament……………………………………………………………………………7

CAP II – MOTIVAȚIA IN CADRUL ORGANIZAȚIILOR……………………………….9

Motivația și implicațiile sale ca factor determinant în cadrul organizațiilor……9

2.1.1. Caracteristicile de bază ale motivației……………………………………………………..11

2.1.2 . Motivația în cadrul organizațional………………………………………………………..13

2.2. Principalele teorii motivaționale…………………………………………………………………….14

2.3. Teoria lui Maslow sau teoria ierarhiei nevoilor……………………………………………….16

2.4. Alte teorii motivaționale………………………………………………………………………………..17

2.5. Mecanismele motivaționale și variabile motivaționale……………………………………..18

CAP.III-MOTIVAȚIA ȘI COMPORTAMENTUL IN ORGANIZAȚIILE PUBLICE ȘI PRIVATE ……………………………………………………………………………………………………..23

3.1. Studiu de caz: ……………………………………………………………………………………………..23

3.2. Prezentarea chestionarului…………………………………………………………………………..28

3.3. Interpretare…………………………………………………………………………………………………33

CONCLUZII…………………………………………………………………………………………………………..42 BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………45

=== motivatie ===

NOTIUNI INTRODUCTIVE

Tema abordată în lucrarea de față este recunoscută atât în studiile de specialitate, în domeniul de referință cât și în practica managerială curentă ca având un grad ridicat de “delicatețe” și complexitate.

Acest aspect este de înțeles având în vedere că motivația și comportamentul sunt atribute specific umane iar omul reprezintă la rândul său un fenomen complex, cu un potențial nelimitat , având personalitate proprie, emoții și trăiri specifice, rațiune și conștiință, capacitate creatoare și în același timp o multitudine de manifestări, atitudini și comportamente deseori imprevizibile și contradictorii dar în același timp fascinante.

Omul reprezintă pionul central în cadrul tuturor sistemelor sociale, la care se raportează totul și fără de care nimic nu mai ar avea relevanță.

Tocmai de aceea omul trebuie văzut ca ființă creatoare, ca sursă de valori, a cărui capacități, calități și potențial trebuie atent analizate în vederea înțelegerii mecanismelor acestora, pentru a putea stimula și determina folosirea lor în sistemele și direcțiile în care sunt orientate la adevăratul lor potențial.

In teoriile și practica managerială acest aspect a fost neglijat din păcate multă vreame, neacordându-i-se atenția necesară, cei vizați perseverând în atitudini subiective și conservatoare.

In ultimii ani însă, motivația și comportamentul la locul de muncă s-au bucurat de o atenție considerabilă și susținută, atât din partea managerilor practicieni cât și din partea cercetătorilor organizațiilor.

Diferențierea raporturilor manageri-subordonați își realizează funcția motivațională dacă are la bază corecta interpretare a accepțiunii psiho-sociologice a organizației, subordonând-o însă finalității economice a activității.

Lucrarea de față nu-și propune și nici nu poate cuprinde pe deplin anvergura subiectului propus în întreaga lui complexitate dar încearcă să arate și să sublinieze, dimensiunea conceptelor de motivație și comportament, precum și importanța lor majoră în managementul resurselor umane.

CAPITOLUL I

1.1. Managementul resurselor umane și importanța lor majoră în structura organizațiilor

Este din ce în ce mai acceptat faptul că în managementul firmei, resursele umane determina succesul și prosperitatea lui. Cât pot dura o bună politică comercială și una financiară sănătoasă, dacă angajații desfășoară în magazine, ateliere, în hale, o muncă de slabă calitate, dacă aceștia se fac că muncesc, dacă-și petrec timpul de muncă într-un mediu conflictual sau daca saboteaza firma.

Resursa umana este greu de stăpânit, de condus, daca nu-i sunt cunoscute dimensiunile care îi afectează performanta. Și aceasta, cu atât mai mult, cu cât ea nu poate fi supusă unei rigori de model așa cum poate și-ar dori unii manageri. Incercarea de a înțelege comportamentele, de a explica de ce o anume situație de muncă implică o anumită reacție, de a întreține un climat de muncă placut, de a ști să prefigurezi șansele de succes sau de eșec ale unei schimbări îl determină pe managerul doritor de performanțe să descopere câteva dintre tainele acestor dimensiuni.

Funcția de resurse umane a devenit astazi una din componentele majore ale gestiunii firmei, iar conținutul sau este în continuă dezvoltare având menirea de a folosi optim cea mai prețioasă resursă: omul.

In centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse: terenuri, cladiri, utilaje sau bani au importanță, dar secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri, iar afacerile au menirea de a servi nevoile oamenilor. Oamenii sunt angajați ai unei afaceri: uneori sunt manageri, alteori sunt furnizori, clienți, debitori ori creditori și deseori sunt acționari ai unei initiative. In cazul întreprinzătorilor particulari ei cumuleaza aceste atribute.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din managementul resurselor umane vectorul major pentru toți managerii. Responsabilitatea în cauză nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze, sau de a le înregistra performanțele, ci și de a le exploata cunoștințele, talentele, imaginația si creativitatea pentru binele comun.

Managementul este o modalitate de a conduce rațional o organizație, în particular o întreprindere având menirea de a structura și organiza activitățile, de a fixa scopurile și obiectivele, de a construi strategia acesteia. Pentru aceasta este nevoie de o mai bună utilizare a tuturor resurselor, în primul rând a resursei umane, pentru a asigura profitabilitatea și eficiența firmei. Managementul este știință și artă. Ca știință el studiază relațiile de conducere din sistemele economico-sociale, descoperind legi și principii care guvernează aceste relații, concepe noi sisteme, metode si tehnici de conducere. Ca artă, managementul are menirea de a aplica, de a folosi, instrumentarul oferit de știinta managementului la nivelul unităților: intreprindere, firmă, societate productivă.

Concepțiile referitoare la personalul intreprinderii, au reflectat shimbările din contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic, etc., modificând complet preocupările inițiale din domeniu. De la administrarea simplă a personalului, s-a trecut la gestiunea previzionară complexă, la acțiuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.

Resursele umane trebuie înțelese și tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul muncii, alături de "aptitudini native" sau "formate" prin calificare.

Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe
baza unui set de reguli ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor organizației,
cât și specificul procesului inovării și particularitățile ce se întâlnesc frecvent la
persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea. Creativitatea este
suportul fundamental al inovării ceea ce interesează cu prioritate organizația.
Inovarea este determinată nu numai de aptitudinea creativă a persoanei, ci și de o
serie de alte elemente ce depind de conducerea organizatiei.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale sau de perspectivă. Toate celelalte resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul. Ele reprezintă acele resurse ale organizației așa cum au demonstrat Wright, McMahan și McWilliams, care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principlă de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ de neânlocuit. Nu trebuie uitat faptul că resursele umane reprezintă și una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente. Dupa cum este cunoscut organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai de remunerarea personalului, ci și de angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că "în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică "

Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a înțelege motivațiile fiecărui angajat și de a-și explica implicațiile acestora în comportamentul organizațional. Aceasta nu înseamnă că managerul trebuie să devină psihologul organizației sau confesor de suflete dar să-și dezvolte acele abilități care-l pot ajuta să-și cunoască colaboratorii și să-i antreneze în tingerea obiectivelor.

Studiile recente definesc calitățile principale ale managerului competent prin asemănarea lui cu un catalizator, punând de acord în organizație performanțele economice și expresia talentelor individuale.

Abordarea concretă a motivului pentru care individul devine activ, a modului în care captează informațiile ce-i parvin (percepția), le înțelege (procesul de învațare), le transmite și le valorifică (comunicarea) aduc în management perspectiva unei resurse mai greu de cunoscut de folosit și mai ales de înlocuit.

1.2. Motivație si comportament

In practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei, initiativa, efortul și reușita, dar mai ales de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.

O prima definiție a motivației ar fi: – motivația este măsura în care un efort persistent este dirijat într-un scop anume, pentru realizarea unui scop anume.

Putem spune că motivația este foarte importantă în atingerea scopului. Motivația studiază “de ce"-urile comportamentului uman.

Abordarea complexa a motivației include teoriile de expectanță, echitate și recunoaște situațiile cu care se confruntă oamenii în mod curent.

Organizația, firma în general, poate face față schimbărilor cerute de competitivitate și progres prin orientarea eforturilor managerilor spre motivație și satisfacția angajaților.

"Motivație" – provine din cuvântul latin "movere" = deplasare, prin urmare motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va duce la satisfacerea unei necesitati.

Din perspectiva unei organizații, când spunem despre o persoană că este motivată, înțelegem de obicei că acea persoană lucrează din greu, perseverează în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate pozitive.

Iata o întrebare la care cercetătorii nu au găsit un răspuns care sa fie unanim acceptat: sunt banii, cu adevarat, un factor motivator? Adrian Furnvam (The Sunday Times, 9 OCT 1994) susține cu patru argumente ideea că între bogăție și fericire nu există nici o legătură.

Adaptarea: fiecare se simte bine dupa o creștere a salariului dar se acomodează foarte repede la această situație, iar efectul dispare.

Comparația: oamenii își definesc propria bogăție în comparație cu a celorlalți și vor descoperi întotdeauna că, oricât de mulți bani ar avea, altcineva are și mai mulți.

Existența unor alternative: cu cât o persoană are mai mulți bani, descopera o valoare mai mare în alte lucruri, cum ar fi libertatea sau prietenia.

Ingrijorarea: creșterea veniturilor face ca grijile individuale să-și schimbe direcția către zone mai greu de controlat ale existenței, cum ar fi auto-dezvoltarea, poate și pentru că banii sunt asociați ideii de stăpânire a propriei soarte.

CAPITOLUL II

MOTIVAȚIA IN CADRUL ORGANIZAȚIILOR

2.1. Motivația și implicațiile sale ca factor determinant în cadrul organizațiilor

Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop; acesta, o dată atins, va determina satisfacerea unei necesități. Intre motivație și performanță exisă o relație de condiționare reciprocă.

Energiile interne primare care determină motivația sunt simple: nevoile fiziologice, nevoia de securitate și nevoia de recunoaștere și de apartenență la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt autoaprecierea și autodepășirea.

Energiile externe care influențează motivația sunt date de conexiunea manager- salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele “părți” pot și trebuie să profite. Pe de altă parte, condițiile și procesele sociale, în general, influențele grupului de prieteni, familia, în special, factori de natură culturală, inclusiv organizațională pot determina amplitudinea motivației pentru realizări profesionale proprii fiecarui salariat. In practică, oamenii sunt caracterizați prin nivele de aspirații foarte diferite; ceea ce motivează un lucrător poate să nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. De regulă, nevoile primare odata satisfăcute lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalității umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i rasplăti bănește și a le acorda alte facilități pentru contribuția lor la progresele organizației prin inițiativă și efort. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale și sociale. Tradițional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar de regulă oamenilor le sunt necesare și alte nevoi sau șanse de exprimare: nevoia de a învăța prin muncă, nevoia de a cunoaște natura și societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.

Referitor la definiție se impun câteva precizări:

Condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foamea, securitatea sau recunoașterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili sa facem anumite presupuneri în legatură cu motivele și de aceea se impune o creștere a exactității concluziilor ce vizează oamenii și situațiile analizate.

Multe dintre aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile out put-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.

Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfactii.

Comportamentul nu se poate confunda cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Influențele sunt și de natură biologică, socială, culturală, organizatională și psihologică.

Deci conform definiției unanim recunoscute și acceptate, motivația "exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri -trebuințe, tendințe, efecte, intenții, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini." Motivația stabilește mobilurile interne înnăscute sau dobândite – ale conduitei unui individ, indiferent că acesta le conștientizează sau nu, sub forma unor cauze externe personalității (excitanți, stimuli care, de obicei, se fac simțiți ca trebuințe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte).

Motivația rămâne motorul conduitei individului, rațiunea care declanșează faptele, actele și reacțiile, întrucât îi orientează comportamentul. Un organism bine motivat își cheltuiește energia în slujba creativității, dependente de aspirații, așteptări, scopuri, pe de o parte, și de capacitatea nativă de a-și concentra eforturile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea obiectivelor, pe de altă parte. Din rândul acestora din urmă, satisfacerea nevoilor și atingerea performantelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensionează psihologia persoanelor implicate într-o activitate și rezultatele fizice, valorice, morale… ale actului productiv.

In realitate se probează urmatoarele axiome psihologice:

Motivarea vizează întregul organism. Deci, nu se obtine o sumă a motivării elementelor componente. Alăturarea acestora, totuși, nu poate reconstitui întregul.

Motivarea apare ca un proces continu cu trei faze fundamentale: declanșarea (în urma interacțiunii cu stimulii externi), însușirea (pe perioada în care organismul se confruntă cu paralelismul relației dintre muncă și motivare) și împlinirea (corespunzatoare etapei de satisfacere a nevoilor inițiale).

Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat.

Totuși din perspectiva unei organizații, atunci când spunem despre o persoană că este motivată înțelegem de obicei că acea persoană lucrează "din greu", "perseverează" în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.

2.1.1. Caracteristicile de bază ale motivației

Formal putem defini motivația ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat

pentru realizarea unui scop.

Efortul. Primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea de efort pe care o întrepinde persoana în timpul muncii. In mod clar, acest lucru implică activități diverse în locuri de munca diverse.

Perseverenta – a doua caracteristică a motivației este preseverența pe care o dovedesc atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

Direcția. Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanță este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Cu alte cuvinte, își dirijează lucratorii efortul lor persistent în direcția care aduce beneficii organizației? Patronii așteaptă din partea brokerilor să sfătuiască clienții lor asupra celor mai bune oportunități investiționale și din partea programatorilor să proiecteze software, nu să joace jocuri electronice. Aceste decizii sporesc probabilitatea ca efortul lor persistent să se transforme în final în rezultatele acceptate organizational. Deci, motivație înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

Obiective. In ultimul rând orice comportament motivat are anumite scopuri sau objective spre care este dirijat. Toată discuția de până acum s-a făcut dintr-o perspectivă organizațională, ceea ce înseamnă că am presupune că oamenii motivați acționează pentru realizarea obiectivelor organizației. In acest caz, scopurile angajatului ar putea include o productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative.

Motivația ca fenomen complex a fost intens analizată și studiată, fiind astfel întâlnită în literatura de specialitate într-un număr mare de acceptiuni și definiri. Dintre acestea putem aminti:

influențele imediate asupra direcției, vigorii și persistenței unei acțiuni(Atkinson, 1964).

explică cum este inițiat, energizat, susținut, direcționat, stopat un comportament și ce fel de reacții subiective se întâmplă în organism în timpul desfășurării comportamentului (Jones, 1955).

procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntara (Vroom, 1964).

motivația este determinată de relațiile dintre variabile
independente/dependente care explică direcția, amplitudinea și persistența unui
comportament individual, menținând constante efectele asupra aptitudinii, îndrumării și înțelegerii sarcinilor și constrângerilor care operează în mediu (Campbell &Pritchard,2000)

Aceste definiții au trei elemente comune care pot fi considerate în definirea fenomenului de motivare: a) energizarea comportamentului; b) direcționarea sau orientarea comportamentului; c) menținerea și susținerea comportamentului.

Fiecare dintre aceste trei componente reprezintă un factor important în înțelegerea comportamentului uman la locul de munca. Primul este o conceptualizare a forțelor energizante prin care indivizii sunt ,,conduși" să se comporte într-un anumit mod și a forțelor mediului care „bombardează" continuu acest mod. Al doilea, definește orientarea comportamentului spre un obiectiv, spre ceva anume. Al treilea, conține sistemul de orientare și consideră acele forțe ale individului și mediului care oferă feedback-ul capabil să refacă intensitatea și direcția acțiunii. In primul rând, motivele pot fi deduse; ele nu se văd. De exemplu, un angajat poate fi mai implicat pentru că îi place munca sau pentru că vrea un castig mai mare. De fapt, sunt cinci elemente care fac dificilă deducerea motivelor plecând de la comportamente: 1) o singură acțiune poate exprima mai multe motive; 2) motivele pot îmbrăca diverse forme; 3) motive similare pot sta la baza comportamentelor diferite; 4) motive diferite pot conduce la actiuni identice; 5) valorile culturale personale pot duce la modalități de exprimare diverse.

Prin urmare, este un model foarte general de descriere a impactului motivației asupra comportamentului

Cele mai multe teorii ale motivației își au rădăcinile în principiul hedonist. Acest principiu stabilește că indivizii tind să caute plăcerea și să evite durerea. Hedonismul presupune un anumit grad de comportament conștient din partea indivizilor în ceea ce privește alegerea deciziilor viitoare. Conform teoriei, oamenii raționali consideră alternativele comportamentale folositoare lor și acționează pentru a maximiza rezultatele pozitive și pentru a le minimiza pe cele negative. Conceptul hedonist datează din vremea filosofilor antici greci și a fost utilizat pentru explicarea comportamentului în secolele al XVII-lea și al XlX-lea de catre Loke, Mill și Helvetius.

2.1.2 . Motivația în cadrul organizațional

In ciuda faptului că organizațiile există de câteva sute de ani, atenția managerilor asupra motivației în muncă este un fenomen foarte recent. Inainte de revoluția industrială, forma de ,,motivare" era teama de pedeapsa fizică, financiară sau socială. O dată ce procesele de producție au devenit mai complexe, relațiile tradiționale paterne dintre angajați și patron au fost înlocuite de relații sterile și oficiale. A fost, așadar, nu numai o revoluție a producției, ci și una socială. Revoluția socială poate fi anunțată de câțiva factori:

creșterea capitalului investit în operațiuni cere o eficiență ridicată care să ducă la recuperarea lui. Asta înseamnă că organizațiile trebuie să aibă o fortă de muncă eficientă

mărimea noilor operații presupune noi forme de supraveghere a angajaților; apare o creștere a gradului de impersonalizare a relațiilor superior-subordonat;

apariția conceptului de ,,darwinism social", care presupune că fiecare individ să-și asume propriile responsabilități, astfel încât oamenii care nu o pot face să fie excluși.

Aceste transformări au făcut necesară redefinirea managementului. Mulți dintre factorii motivaționali intrinseci din sistemul de producție casnic au fost înlocuiți de factorii extrinseci.

De fapt, în practică, organizațiile utilizează în același timp toate cele trei abordări. Așa numita strategie multiplă, utilizează abordările prezentate în funcție de organizare, tehnologie, oameni, obiective si priorități.

Abordarea de contingență a avut acest punct de plecare. Prin urmare, abordarea de contingență presupune diagnosticul unei situații pentru a vedea care strategie este mai potrivită și mai utilă în condițiile particulare ale organizației.

Percepția ca factor determinant al motivării și comportamentului în organizatii

In motivare, mai mult decât în orice altă activitate, percepția are un rol semnificativ. Percepția este un proces selectiv, de triere a multitudinii de informații ce ne parvin din mediu la un moment dat. Realitatea se prezintă fiecarui individ sub forma de stimuli externi (zgomot, lumină, etc.) sau interni (sentimentul de a te simți bine, de a avea o sete nebună, etc.) și, fără a fi conștienți, răspundem în orice moment la întrebări: la care dintre stimuli să acordăm mai multă importanță, care se pot ignora, cum putem răspunde acestora, etc.

Percepția este o conduită psihologică prin care fiecare individ respinge, alege, organizează și interpretează stimulii care îi parvin, stăruind prin descoperirea unei semnificații. Toti stimulii sunt captați prin unul din simțurile noastre. Simțurile, organe foarte fine, specializate, constituie porți de intrare, de acces spre organismul nostru.

Simțurile vizual, auditiv, tactil, olfactiv si gustativ sunt cele cinci aparate care au această vocație.

Fiecare dintre noi are tendința de a considera evident faptul ca posedă claritate și precizie asupra realității. Numai ca lumea exterioară apare așa cum o percepe fiecare în parte. Atunci ne întrebăm care sunt factorii ce diferențiază percepția și de ce, la un moment dat, acordăm imporanță unor elemente informative, iar pe altele le ignorăm.

2.2. Principalele teorii motivaționale

Dat fiind faptul că există o multitudine de abordări vom încerca o sistematizare a lor dar, în același timp, și o selecție, întrucât în literatura de specialitate multe dintre ele partial se suprapun și se completează reciproc.

a. mecaniciste, caracterizate prin faptul că se presupune că oamenii
sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații
extrinseci. Mai concret, motivațiile extrinseci cuprind orice fel de stimul – salariu,
premiu, statut social – pe care o persoană o primește din exterior In schimbul acțiunii
pe care el o realizează. In consecință, comportamentul uman este coneput ca un
sistem mecanicist.

b. psihosociologice, ce consideră că salariații sunt motivați atât prin
motivații extrinseci, cât și intrinseci. Ultima categorie are în vedere consecințele generate de însăși realizarea acțiunii, acestea satisfăcând nevoi sau dorințe ale persoanei în cauză. Motivațiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștiințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă, etc. Specific motivațiilor intrinseci este că ele pot fi realizate numai de către fiecare persoană în parte – de exemplu dorința de a învăța. Prin prisma celor relatate se poate concluziona că, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic.

c. antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele transcendente. Prin motivații transcendente se desemnează acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecinte a caror obținere este urmarită în mod special. Spre exemplu, acțiunea unui reprezentant comercial de a vinde un anumit produs unui client, convins fiind că acesta poate satisface o anumită necesitate a clientului în cauză.

Deci. se poate observa că din cele trei categorii de motivație avute în vedere, două extrinseci și transcendente depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se întâmplă înafara persoanei respective, concluzionând comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau un sistem deschis-adaptiv.

Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaționale care în același timp sunt și organizaționale se poate concluziona că există o singură teorie completă – cea antropologică. Teoria socio-psihologică este un caz particular al teoriei antropologice. In mod analog teoria mecanicistă este un caz particular al teoriei sociologice. Profesorii americani Logenecker și Pringll divid teoriile organizaționale în două categorii – de conținut și de proces.

Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici și motivează salariații ca indivizi. Acești factori pot să-și aibă originea în individul însuși, referindu-se la anumite necesități și aspirații sau să aparșină microcontextului în care acestea își desfășoară activitatea. Dintre teoriile de conținut meniționăm teoria lui Maslow bazată pe ierahizarea necesităților sau abordarea lui Herzberg ce considera ca există două categorii de factori motivationali; de igienă sau contextuali, asociați mediului în care își desfășoară activitatea salariatul, motivaționali propriu-ziși ce sunt asociați conținutului postului exercitat.

Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării începând cu energizarea inițiala a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual. In această categorie se includ teoriile motivaționale axate pe satisfacerea așteptărilor salariaților. Esența acestor teorii pornesc de la premisa că motivarea începe cu dorința de a face ceva generând așteptări.

2.3. Teoria lui Maslow sau teoria ierarhiei nevoilor.

Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută și sub denumirea de clasificarea piramidală a nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. Având în vedere opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împarțite în cinci categorii. Nevoile fiziologice și nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare dar esențiale pentru existență. Toți oamenii se nasc cu nevoi fiziologice, care se mențin de-a lungul vieții într-o dinamică specifică fiecărei nevoi umane — nevoia de hrană, de exemplu, apare din prima zi de viață, fiind dominantă la început și scăzând în intensitate în amurgul existenței individuale. Nevoia de apreciere din partea celorlalți, de stimă socială, se evidențiază la vârsta adolescenței și se menține la un nivel ridicat până la sfârșitul vieții

Fig 1.1. Piramida nevoilor

Maslow a utilizat conceptele de privare și satisfacere pentru a demonstra dinamismul forțelor care leagă nevoile în comportamentul general. Privarea este conceptul prin care se stabilește dominarea în cadrul ierarhiei. El arată ca privarea sau insatisfacția unei nevoi va conduce la dominarea acestei nevoi peste personalitatea individului. Dupa satisfacerea nevoii dominante, intervine al doilea element dinamic: satisfacția relativa dată de nevoia acoperită și activarea nevoii imediat superioare în ierarhie. Acest proces privare-dominare-satisfație-activare continuă până când nevoile fiziologice, de securitate, sociale și de stimă au fost satisfăcute și când nevoia de autorealizare este activată.

Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivației, avându-se în vedere următoarele ipoteze:

o nevoie nesatisfăcută activează persoana si determină un anumit comportament. Aceasta este funcția energizantă. De exemplu: o persoană însetată va cauta apă, o persoană singură va căuta prietenie, acceptare sociala etc.

când o nevoie de bază a fost satisfacută, ea nu mai constituie motivatorul primar. De exemplu, când un lucrător caștigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice și de securitate, atenția lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective.

nevoia este prepotențată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forță motivantă activă până când precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfăcută suficient.

oamenii doresc să-și dezvolte personalitatea, să se perfecționeze continuu. Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinta să-și satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.

2.4. Alte teorii motivaționale

a) teoria performanțelor așteptate (vroom) denumită și teoria lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivației, factorii individuali cu factorii organizaționali.

b) teoria E.R.D, are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei feluri de nevoi individuale : existențiale, relaționare, de împlinire.

c) teoria factorilor duali(Herzberg), Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influențează sentimentele angajatului față de munca sa:motivatori intrinseci sau de continut) și igienici (extrinseci sau de contact).

d) teoria x și teoria y- în viziunea acestora la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale formulate sub forma teoriilor "X" si "Y" ( teoria X – ființa umană are o aversiune inerentă față de muncă și caută sa o evite pe cât posibil și datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conștientizați, controlați, amenințați si pedepsiți pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplății suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara; teoria y – cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de naturală ca și distracția sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacții când este efectuată în mod voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil).

2.5. Mecanismele motivaționale și variabile motivaționale

Principalele variabile din cvasitotalitatea teoriilor motivaționale se grupează în trei categorii principale.

Variabile individuale, care reflectă caracteristicile fiecarui salariat;

Variabile organizaționale, prin care se desemnează acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale indiferent de natura lor;

Variabile contextuale, acestea încorporează acele elemente din mediul exogen ce au o influență marcantă asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său;

Ciclul motivational

Ciclul motivațional reprezintă ansamblul necesităților, aspirațiilor, asteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextuale implicate.

Având în vedere cele 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a personalului în cadrul unei organizații nu trebuie să diminueze conștiința rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării. Variabilele organizaționale și contextuale se reflectă în bună masură în parametrii variabilelor individuale și îndeosebi în variația lor în timp.

La originea reacțiilor motivaționale ale ficarui individ se afla în primul rând necesitățile sau nevoile specifice. Gama acestor nevoi este foarte largă așa cum s-a văzut și din prezentarea teoriilor motivaționale. In funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează nevoile fiecarui salariat se pot delimita în trei categorii:

– Nevoi economice care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale ce se adresează simțurilor fiecărei persoane. Deci aceste nevoi implică interacțiunea dintre simțurile individului și mediul fizic care-l înconjoară. In această categorie intră nevoile de harnă, sete, adăpost, etc.

– Nevoi congnitive care se referă la dorința și capacitatea noastră de a realiza anumite lucrări, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne desfășurăm activitatea.

– Nevoi afective care au în vedere realizarea de relații de atașament cu persoanele cu care interacționăm în mediul în care ne desfășurăm activitatea. Aceste realatii au ca bază percepția și convingerea noastră că alții se îngrijesc de noi, ne simpatizează, ne iubesc chiar așa cum și noi la rândul nostru simțim și ne comportăm față de aceștia. Necesitățile afective se fundamentează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se întâmplă altor persoane în corelație cu propriile simțăminte.

Fiecare persoană în funcție de necesitățile specifice și de contextul național și organizațional în care-și desfășoară activitatea are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională. Aspirațiile și așteptările se reflectă neimplicit în acțiunile, eforturile, deciziile și comportamentul salariaților. De regulă nu există o reflectare integrală în atitudini, eforturi, comportamente, etc. aspirațiilor și așteptărilor. Realizarea unei concordanțe cât mai mari între aspirații și așteptări individuale împreună cu obiectivele, sarcinile și celelalte elemente organizaționale pe de o parte, eforturi și decizii, acțiuni și comportamente personale pe de altă parte este esentială pentru obținerea de performanțe individuale și organizaționale. In funcție de rezultatele, de performanțele individuate și organizaționale, se acordă stimulente sub formă de recompense și sancțiuni. Corelarea recompenselor și sancțiunilor în principal cu performanțele, dar și cu aptitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților este esențiala.

Motivatiile salariatiilor firmei :

In cadrul ciclului motivațional un element deosebit de important care necesită o subliniere aparte îl reprezintă motivațiile pe care le folosesc proprietarii și managerii firmei în relațiile cu salariații lor. Gama motivațiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare și variată. Pentru că motivarea să fie eficace este necesar ca-n cadrul firmei să se apeleze la motivații din toate cele 5 categorii. Desigur utilizarea cea mai frecventă și intensă o au motivațiile de natură formală. Cele care sunt stabilite prin strategia și politicile firmei și pentru care se apelează la anumite metode și tehnici manageriale și economice. Nu trebuie subestimat și potențialul motivațional al motivațiilor informale mai ales al celor morale-sprituale. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaților, prezentând și marele avantaj că nu costă nimic firma. Folosirea eficace a motivațiilor de către manageri cere calitati native și pregătire deosebită. In fapt aceste elemente reprezintă conținutul principal al leadershipului pe care se pune atât de mult accent cu rezultate economice substanțiale în firmele competitive din țările dezvoltate.

a) Motivarea pozitivă și negativă

Delimitarea motivării pozitive și respectiv negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul firmei.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei.

Din definirea motivării pozitive rezultă cele două caracteristici definitorii:

– utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări, etc.).

– performanțele previzionate deși implică de regulă un progres față de perioada anterioară sunt realizabile, de către majoritatea salariaților generând încă de la început așteptări rezonabile și optimiste la aceștia. Motivarea pozitivă prin numeroasele satisfacții pe care le generează contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor.

Această definire a motivării are la bază două trăsături:

folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, etc.)

sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariat sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe parcurs o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau rezonabile ale personalului.

b) Motivarea economică și moral spirituală

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Pe lângă aceste motivații cvasi-permanente în majoritatea firmelor pentru motivarea îndeosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu. Motivarea economică are rol decisiv în toate firmele și în toate tările deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, etc.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. In realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației, etc. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă cu un plus de efect pentru manageri și specialiști. In cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de "sofisticare" a motivării economice.

Intr-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la indicatori economici și proceduri din ce în ce mai complexe. Având în vedere stimularea mai puternică și concomitente a eforturilor personale și de grup, a rezultatelor imediate, medii și pe perioadă îndelungată.

c) Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Motivarea intrinsecă, denumită uneori și internă sau directă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de pesonalitatea sa. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentului lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.

Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează și denumirea de externă sau indirectă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obtină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții. Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de racțiile organizației vis-a-vis de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă a procesele de muncă din firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut și post superior sau, dimpotrivă pentru că pierde niște sume de bani, sau a evita amenințări sau pedepse. Motivarea extrinsecă depinde nu numai de ceea ce face și cum se comportă salariatul, ci și într-o măsură apreciabilă de abordare a organizației, de concepția, resursele, starea de spirit și comportamentul managerilor implicați.

d) Motivarea cognitivă și afectivă

In funcție de componenta personalității umane avută în vedere, cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.

Motivarea cognitivă, are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale, de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și "controla" mediul în care-și desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea congnitivă managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formală cât și informală, economice și moral-spirituale.

Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta vizează dimensiunea afectivă strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați. Să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu, etc. Mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, au un rol precumpănitor.

CAPITOLUL III

MOTIVAȚIA ȘI COMPORTAMENTUL IN ORGANIZAȚIILE PUBLICE

ȘI PRIVATE

3.1. Studiu de caz:

In cadrul studiului de caz pentru a demonstra sau infirma ipotezele prezentate în partea teoretică s-au chestionat angajații din functii de execuție și de conducere din organizații publice și private. A fost ales dintre organizațiile publice Consiliul Judetean Bistrita-Nasaud și Societatea Comerciala Holdcomp Impex S.R.L societate care ni s-a părut că îndeplinește cerințele necesare pentru relizarea acestui studiu.

Consiliul județean este autoritatea administrației publice locale constituita la nivel județean, pentru coordonarea activității consiliilor comunale și orășenești, în vederea realizării serviciilor publice de interes județean.

Consiliul judetean este compus din consilieri aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat în condițiile stabilite de Legea privind alegerile locale.

Numărul membrilor fiecarui consiliu judetean se stabilește de prefect, în funcție de populația județului, raportată de InstitutuI Național de Statistică și Studii Economice la data de 1 ianuarie a anului în curs sau, dupa caz, la data de 1 iulie a anului care precede alegerile, după cum urmeaza:

In funcție de legea care stipuleaza numărul consilierilor, la numarul locuitorilor județului Bistrita-Nasaud, acesta are 31 de consilieri.

Aparatul propriu al Consiliului Județean are urmatoarea structură

Direcția juridică și administrație locală;

Direcția economică;

Direcția de urbanism, amenajarea teritoriului și lucrări publice;

Biroul de licitații.

Direcția juridică și administrație publică este coordonată de secretarul Consiliului Judetean și are următoarele atribuții:

asigură coordonarea îndeplinirii sarcinilor pe linia administratiei locale în întreg județul;

exercită control și îndrumare pe linia stării civile;

prin compartimentul juridic, apără interesele unității teritorial administrative în fața instanțelor de judecată și acordă asistență juridică în realizarea corectă a sarcinilor;

pregatește ședințele Consiliului Județean și înregistrează toate actele intrate prin corespondenta, asigura arhivarea documentelor, eliberarea de copii, etc.

Direcția economică este coordonată de un vice președinte desemnat de catre președintele Consiliului Judetean și este organizată cu urmatoarele compartimente:

o Birou dezvoltare economică, privatizare;

o Serviciul buget – finanațe;

o Birou resurse umane, administrativ;

o Birou impozite, control finanaciar de gestiune.

Direcția economică furnizează datele necesare luării deciziilor din domeniul său de activitate la nivelul Consiliului Judetean și acordă sprijin și asistență de specialitate consiliilor locale pentru punerea la punct și aplicarea corectă a actelor normative în vigoare în domeniul de competență al Direcției economice.

Direcția de urbanism, amenajarea teritoriului și lucrari publice este coordonată de un vice-presedinte desemnat de catre președintele consiliului judetean și are următoarele atribuții:

conlucrează cu instituțiile și agentii economici de interes judetean si local, cu celelalte direcții din aparatului propriu al consiliului județean, cu ministerele și alte organisme legate de domeniul ei de activitate, cu consilii locale;

acordă sprijin și asistență de spacialitate consiliilor locale pentru punerea la punct și aplicarea politicilor lor de dezvoltare în conformitate cu legile si normele specifice.

Această direcție e structurata în compartimente functionale cu atributii specifice dupa cum urmeaza:

o Serviciul de urbanism, amenajarea teritoriului și lucrari publice;

o Serviciul de urmărire a lucrarilor publice;

o Serviciul de administrare-exploatare a drumurilorjudetene;

o Biroul salvamont.

Biroul de licitatii se află în subordonarea directa a presedintelui Consiliului Judetean si are urmatoarele atributiuni:

o verifică și propune spre avizare documentațiile de licitații privind concesionarea terenurilor;

o face parte din comisiile de licitatii privind concesionarea terenurilor apartinand Consiliului Judetean și asigură, la solicitare, asistenta necesară desfaturarii corespunzatoare a acestora pentru terenuri aflate în administrarea consiliilor locale;

o participa la actiunea de verificare a licitațiilor privind concesionarea de terenuri și soluționarea contestatiilor;

o verifică și avizează documentatiile de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor societatilor comerciale.

Atribuțiile președintelui:

Președintele Consiliului Judetean are urmatoarele atribuții pe lângă cele prevazute de lege:

a. asigură menținerea ordinii și respectării regulamentului în
timpul sedințelor;

b. anunță rezultatul votarii și hotărârile adoptate;

c. îndeplineste oricare alte atribuții prevăzute de lege, de
regulament sau stabilite de consiliu.

In cazul în care prședintele nu-și poate îndeplini atribuțiile, va delega în scris aceasta calitate unuia dintre vice-președinți.

Vice-președinții pot fi eliberați din funcție numai daca s-a constatat prin hotărâre judecătorească irevocabilă că aceștia au contravenit, în exercitare sarcinilor care le-au revenit, intereselor generate ale statului sau ale judetului ori au incalcat Constituția și legile țării. Pe durata contractului de muncă al președintelui și vicepreședinților Consiliului Judetean la instituțiile publice, regiile autonome, societățile comerciale cu capital majoritar de stat se suspendă de drept.

Președintele si vice-președinții Consiliului Judetean primesc pe toata durata mandatului o indemnizație stabilită în condițiile legii.

Secretarul judetului participa la sedintele Consiliului Judetean fara drept de vot și are urmatoarele atribuții, în afara celor prevazut de lege:

efectueaza apelul nominal și ține evidența participarii consilierilor la ședințele consiliului;

notează rezultatul votului și informează președintele asupra cvorumului necesar pentru adoptarea fiecarei votarari ce se adopta în consiliu;

supraveghează prin aparatul de specialitate întocmirea proceselor
verbale, semnarea acestora de catre persoanele prevăzute de lege asigurând
arhivarea și evidența proceselor verbale de ședinta;

– întocmește pentru fiecare consilier dosarul cu materialele care urmează
să se discute în ședințele consiliului, pune la dispoziția consilierilor în termen util
înainte de ședintă aceste dosare.

Consiliul județean adoptă hotărâri cu votul majorități membrilor prezenti în afară de cazurile în care legea sau regulamentul de organizare și functionare a consiliului cere o alta majoritate

Hotărârile se semneaza de președinte sau, în lipsa acestuia de vice președintele consiliului județean care a condus ședința și se contrasemnează pentru legalitate de secretarul general al judetului.

Proiectele se aduc la cunoștiința consilierilor în termenele prevăzute de lege prin grija secretarului. Proiectele de hotarare se transmit spre dezbatere comisiilor de specialitate ale consiliului înaintea convocarii ședintei de consiliu. Proiectele de hotarâre și propunerile însotite de rapoartele comisiilor de specialitate se supun dezbaterii si votului consiliului în sedinta pe a carei ordine de zi au fost introduse.

Hotărârile și alte acte sau propuneri se adopta cu votul a cel putin jumatate plus unu din numarul consilierilor prezenti în afara de cazul în care prin lege sau regulament se dispun altfel.

Proiectele de hotarari sau propuneri respinse de consiliu nu sunt readuse în discutia acestuia în cursul aceleași ședințe.

Societatea Comerciala Holdcomp Impex este o societate cu raspundere limitată înființată în iulie 1999 cu sediul în Bistrița pe strada Imparatul Traian numarul 2. Firma se ocupa cu importarea aparaturilor electronice atat second-hand cat și noi (computere, imprimante, monitoare). Firma mai asigura și servisul în domeniul aparaturilor electronice. In cadrul firmei activeaza 18 angajati specializati.

Organizația este împarțită în patru birouri:

o service calculatoare,

o service imprimante,

o vanzari marketing

o service monitoare.

Fiecare dintre aceste departamente este condus de un om specializat în domeniul profilului biroului. Acești patru conducatori sunt super vizați de directorul general. In linie ierahică cei patru directori de birou sunt pe picior de egalitate. Biroul de service calculatoare pe lângă seful de departament mai are trei angajați specializați în asamblare și service. Biroul se ocupă cu asamblarea calculatoarelor noi și second-hand și asigură service-ul aparatelor aflate în garanție. Biroul de service imprimante are tot trei angajați pe lângă șeful de departament și se ocupă cu repararea imprimantelor second-hand stricate pentru a fi comercializate totodată asigură și service-ul aparatelor aflate în garanție. Departamentul vânzări marketing este împarțit în două secții: secția de vânzări și secția de marketing publicitate. Secția de vânzări se ocupă cu comercializarea aparatelor aflate pe stoc în acel moment cu înregistrarea facturilor și a datelor contabile. Secția de marketing publicitate se ocupă cu promovarea produselor. Fiecare secție are în componență câte doi angajați și ambele sunt conduse de un director de marketing. Secția service monitoare are un director de departament și doi angajați. Acestă secție se ocupă cu repararea monitoarelor second-hand defecte pentru a fi comercializate, totodată asigură și service-ul aparatelor aflate în garanție.

3.2. Prezentarea chestionarului

Pentru acest studiu s-a fost folosit un chestionar cu 25 de întrebări cu variante de raspuns sugerate care a fost distribuit la 20 de subiecți, primind răspunsurile pe loc. Pentru a fi cât mai elocvent, au fost eliminate întrebările care necesită date personale. Au fost folosite 5 întrebări filtru si 20 întrebări închise. Pentru a urmări scopul chestionarului întrebările filtru au avut rolul de triere. Astfel la o mare parte din chestionar au raspuns doar persoanele din funcții de conducere pentru a primi răspunsuri cât mai avizate privitor la subiectul chestionarului, motivația și comportamentul în instituțiile publice și private. De aceea de la întrebarea 12 până la întrebarea 25 au fost chestionați numai 8 subiecți. Chestionarul are trei părți de bază, în prima parte s-au cerut date referitoare la individ ca persoană pentru a putea interpreta opțiunile și aceasta parte cuprinde 7 întrebări. In cea de a doua parte au fost întrebări comune, la fel ca în prima parte, despre opțiunile și părerile chestionaților despre piața muncii, motivație și comportament în general. Aceasta parte cuprinde și ea 5 întrebari. A treia parte este adresat persoanelor din funcții de conducere și se referă la opțiuni manageriale despre motivație și comportament și cuprinde 12 întrebări.

CHESTIONAR

3.3. Interpretare

Chestionarul a fost prezentat la un eșantion de 20 de persoane. Zece subiecți au provenit din Consiliul județean și zece din firma Holdcomp impex. Pentru centralizarea datelor s-a alcatuit un tabel de corelatie. Cu ajutorul acestui tabel unde am centralizat toate răspunsurile am creeat la fiecare întrebare un grafic care ajută la interpretarea datelor cât mai exact.

La interpretarea datelor s-a constatat că la fel ca în ipoteza motivatia, comportamentul și managementul în genere suferă foarte multe îngradiri la nivelul institutiilor publice fapt care determină un mai scazut randament în aceste instituții.

S-a observat iarași că media de vârsta este mai ridicată în cadrul organizațiilor publice față de cele private.

La prima întrebare din chestionar referitoare la vârstă am constatat ca opt dintre cei zece care au dat varianta a) și sunt din mediu privat

lar angajatii din mediu public au fost împarțiți simetric: doi sub 30 ani; patru între 30 și 40 ani și patru peste 40 ani. Astfel am ajuns la concluzia că tinerii sunt atrași de mediul privat sau angajarea în mediul public este mai anevoioasa. Astfel eșantionul este împărțit astfel:

50% sub 30 de ani

30% între 30 și 40 ani

20% peste 40 ani

La întrebarea a doua, privind starea civilă, se pare ca mediul public are ponderea cea mai mare, opt din zece fiind casatoriti. Eșantionul este împărțit astfel :

60% sunt căsătoriți

40% sunt necăsătoriți

La a treia întrebare s-a constatat că din cele șase femei chestionate patru lucrează în administrație. Dar ele lucrează în funcții de execuție sau secretariat. Numarul celor din conducere fiind foarte mic. Eșantionul fiind compus din 65% persoane de gen masculin și 35% persoane de gen feminin.

La a patra întrebare dorim să identificăm anumite legături cu opțiunile alese de subiecți. 75 % din cei intervievați sunt născuți în mediul urban și numai 25% dintre chestionați aparțin mediului rural. Dintre ei 90% locuiesc în mediul urban și doar 10% în mediul rural.

Intrebarea legată de gradul de educație arată că 60% dintre subiecți sunt absolvenți ai studiilor universitare, 30% ai celor preuniversitare și doar 10% au studii postuniversitare.In cifre absolute, observam că din cei zece subiecti din Consiliului Județean, șase nu au studii universitare, trei au studii universitare iar unul are studii postuniversitare. Din cei zece chestionați de la organizatia privată 9 au studii universitare iar unul are studii postuniversitare. Asta dovedește ca în organizațiile publice este un interes mai mic pentru studiu, asta fiind posibil, poate, și datorită faptului că în consiliul local ponderea celor nascuți în zonele rurale este mai mare decat a celor nascuti în zonele rurale din firma Holdcomp impex.

La următoarea întrebare raspunsurile ne vor da o imagine mai clara asupra calității pregatirii pe care subiecți o au.

Lucrați în domeniul pe care l-ați absolvit ?

Astfel deși la întrebarea precedentă raspunsurile au fost satisfacatoare cu un procentaj de peste 70% pregătire universitară și post universitară, 30% din subiecți nu activează în domeniul în care au studiat. Astfel în fiecare din organizații trei din zece nu lucrează în domeniul în care au fost pregatiți.

Intrebarea următoare (sunteți mulțumit de faptul că lucrați în cadrul acestei organizații) are rolul de a testa atașamentul angajațiilor față de organizația în interesul careia desfășoară activitați cu scop lucrativ. Conform chestionarului utilizat, cei 20 de subiecți au manifestat în marea lor majoritate faptul că sunt atașați de organizațiile în care activează

Astfel 65% din cei chestionați sunt mulțumiți de organizația în care lucrează iar 35% nu sunt mulțumiți.

Intrebarea următoare (sunteți mulțumit de organizația în care lucrați)

După cum reiese din centralizarea datelor obținute ca urnare a chestionării subiecților, așa cum era de așteptat,proporțiile se păstrează cu cele de la întrebarea precedentă. Din cei chestionați, un singur subiect (din mediul public)a afirmat la întrebarea precedentă faptul că este mulțumit că lucrează într-o organizație publică dar s-a arătat nemulțumit de organizația în care-și desfășoară activitatea.

Intrebarea legată de motivul rămânerii în cadrul organizației în care lucrează

remunerația ocupă primul loc, respectiv 40%, locul al doilea este ocupat de stabilitatea oferită de locul de muncă și de condițiile de muncă (20%), posibilitatea de a face carieră și mândria conferită de renumele organizației.

Următoarea întrebare, respectiv (ce funcție ocupați în cadrul organizației ) chestionații au fost 60% ocupanți ai unor posturi de execuție iar 60% ocupă funcții de conducere

Aceasta întrebare a avut rolul de a filtra subiecții intervievați, divizandu-i în 8 persoane de conducere și 12 persoane de execuție. Din cei 8, care sunt vizați de urmatoarele întrebari, 4 își desfășoară activitatea în mediul privat, iar 4 în mediul public.

Intrebarea 13 (Care din următoarele condiții ar trebui să fie îndeplinite la un alt loc de muncă pentru a-l părăsi pe cel prezent în favoarea altuia)

Această înrebare este pusă cu gândul de afla doleanțele chestionaților privind locul ideal de munca. S-a observat ca angajatii din mediul public tind să ceară facilități oferite angajaților din mediul privat, în timp ce salariații din mediul privat sunt împarțiți simetric, ei dorind și facilități oferite de mediul privat, dar și avantaje oferite de organizațiile publice. Astfel, prima facilitate urmarită de cei intervievati este obtinerea unei remuneratii mai mari, iar ultimul loc este ocupat de posibilitatea de dezvoltare și de facilitățile de tipul telefon, mașină etc.

Intrebarea 14 – Câți oameni conduceți (subordonați direct și indirect)- vizează poziționarea managerului în structura organizatorică a firmei, fie în partea superioara (manager de varf), fie in cea de mijloc (manager de mijloc), fie in partea inferioara (manager de prima linie). In urma analizei graficului, rezulta ca în niciuna din cele doua organizatii vizate nu au manageri care sa aiba în subordine mai mult de 50 de persoane. Oricum, o managerizare eficace se poate face doar dacă în subordinea managerului intră mai putine persoane.

Managerii, atât cei din mediul privat, cât și cei din mediul public, cunosc adevarata motivare care stă la baza organizării de stagii de instruire. Este vorba despre creșterea performantelor individului și accesul la cunoștinte noi din domeniul de activitate.

In urma analizei datelor înregistrate în tabelul centralizat, a reieșit faptul ca managerii, doar în proportie 38% au citit lucrări de specialitate în domeniul lor de activitate în ultima perioada. Restul de 62% afirmă că au făcut acest lucru cu mult timp în urma. Toate cele 3 persoane cu funcții de conducere care au citit o carte de specialitate recent sunt din mediul privat.

O altă întrebare se referă la: resursele organizației în ordinea importanței lor, numărul 1 fiind cea mai importantă- considerate de subiecți

Procentajul cel mai mare a fost obținut de capital 37%, el fiind considerat cea mai importantă resursă. Pe locul secund se situează resursa umană, împreună cu materiile prime și tehnologia iar pe ultimul loc se află informația.

Intrebările referitoare la managementul din organizațiile publice din România și din organizațiile private din România, eșantionul a ales în proporție de 62% că managementul public este bun iar 38 % au considerat că acesta este ineficient chiar inexistent. Referitor la cel din organizațiile private, 87% din cei intervievați îl consideră bun.

Intrebarea referitore la stimulentul cel mai important pentru angajații 

Rezultă că 49% din cei intervievați consideră factorul financiar ca fiind stimulentul cu cel mai mare grad de motivare a salariaților. Frica de a pierde locul de muncă, specifică mai ales angajaților din mediul privat, are o pondere de 38%, cariera ca mijloc de motivare este privită doar de 13% dintre intervievați.

Intrebarea referitoare la calitățile pe care superiorii le consideră importante la subordonații lor, 49% din manageri consideră că aceștia ar trebui să fie dinamici, 38% să fie responsabili și numai 13% consideră că aceștia trebuie să fie supuși.

Penultima întrebare referitoare la situația economică a României pe care intervievații o văd în următorii 5 ani:

Trebuie menționat că 37% din intervievați consideră că aceasta va fi mai rea, în părți egale consideră că va fi mai bine sau că nu pot prevedea ce se va întâmpla în următoarea perioadă, doar 13 % consideră că aceasta va fi la fel.

Ultima întrebare referitoare la faptul că motivarea non financiară este un factor motivațional important, 87% din intervievați consideră că aceasta este importantă și doar 13% nu o consideră importantă. Această întrebare a avut rolul de a testa receptivitatea managerilor, mai ales a celor din mediul public, în ceea ce privește adoptarea unor strategii de motivare nonfinanciară, luând în considerare și faptul că în organizațiile din România și în special în cele publice motivația financiară este un lux.

CONCLUZII

In primul rând este util să facem câteva precizări referitoare la profilul pe care îl au personanele intervievate. Astfel în urma analizei tabelului de centralizare și mai ales a rezultatelor, care sunt mult mai sugestive, rezulta urmatoarele:

majoritatea angajaților au o vârsta de pana la 30 de ani;

majoritatea sunt căsătoriți;

majoritatea au sex masculin;

majoritatea provin din mediul urban și domiciliază în mediul urban;

In ceea ce privește gradul de pregătire a persoanelor intervievate, se poate observa că ele, în marea lor majoritate au absolvit studii superioare de lungă durată în domeniul în care își desfășoară activitatea. De altfel, dupa cum se observă, atenția s-a îndreptat către persoanele din conducere, care, datorită necesităților impuse de activitățile pe care le desfașoară, trebuie să îndeplinească condiții de pregătire foarte bine precizate.

Toate aceste lucruri influentează în mod vădit opiniile celor intervievați.

Privitor la întrebările de interes general, care vizează atât persoanele din conducere, cât și persoanele care au funcții de execuție, aspectele urmarite au fost în numar de trei. Este vorba de urmărirea gradului de satisfacție vis-a-vis de munca depusă, precum și vis-a-vis de organizația în care își desfășoară activitatea și de avantajele pe care ei le văd privitor la faptul că muncesc într-o societate sau organizație publica.

In ceea ce privesc primele două aspecte, se observă că angajații, atât cei din mediul privat, cât și cei din mediul public sunt satisfacuți, în cea mai mare parte atât de condițiile de muncă, cât și de organizația în care-și desfășoara activitatea.

Modul în care sunt privite avantajele acordate de organizatia în care-și desfășoară munca sunt putin diferite. Ele rezultă în primul rând de specificul organizațiilor publice și private și de posibilitatea de a acoperi necesitățile angajaților. Astfel, se poate observa ca aspectele principale vizate sunt remunerația și stabilitatea la locul de munca. Dupa cum se știe, remunerația, este unul din punctele forte ale organizațiilor private în fața organizațiilor publice. Aceasta mai ales datorita posibilitatilor financiare restrânse impuse de rigorile bugetare. In compensație, organizațiile publice oferă angajaților lor o stabilitate mai mare la locul de muncă, fapt, care, în conditiile impuse de piața muncii, nu pot fi oferite și de organizațiile private.

Urmatorul calup de întrebări vizează doar persoanele de conducere atât din mediul privat, cât și din cel public. Aspectele care sunt urmărite de chestionar sunt urmatoarele:

motivele pentru care managerii ar părăsi locul de muncă;

gradul în care sunt interesați de pregătirea profesională atât a salariaților din subordine, cât și individuală;

care sunt resursele considerate mai importante în organizație;

calitățile pe care ar trebui sa le dețină angajații;

motivarea personalului.

In ceea ce privește primul aspect, respectiv motivul pentru care managerii, atât cei din mediul privat, cât și cei din mediul public, ar părăsi locul de muncă, se poate observa o diferențiere, care are la bază profilul și condițiile de muncă ale managerilor din cele două medii. Astfel, datorită faptului ca managerii din mediul mediul public au posibilități mai mari de dezvoltare profesională (cariera), aceștia ar părăsi locul pe care-l dețin pentru a obține un salariu mai bun. Situația este diametral opusa în ceea ce privește motivația care ar sta la baza perspectivei părăsiri a locului de munca a managerilor din mediul privat. Aceștia obțin salarii mai mari, dar posibilitatea de a face carieră, mai ales în condițiile economice actuale din Romania, este mai redusă.

Pregatirea profesionala, atat cea individuală, cât și cea a salariaților ce se află în subordinea angajaților este următorul aspect urmărit. Se poate observa, în urma analizei situației centralizate, faptul că, atât managerii din mediul privat, cât și cei din mediul public pun accent pe pregătirea profesională a angajaților din subordine. Modalitatea prin care ei consideră ca aceasta se poate face este reprezentată de stagiile de pregătire profesională. Ei identifică faptul că, prin stagiile de pregatire profesională se urmărește în primul rând marirea gradului de cunoaștere al domeniului de activitate și a performanțelor salariaților. In ceea ce privește pregătirea lor individuală, mulți dintre aceștia afirmă că au citit ultima carte de specialitate cu mult timp în urmă, mai puțini fiind aceia care spun ca au citit-o recent.

In ceea ce privește importanța resurselor utilizate de către manageri se poate observa că, majoritatea managerilor privesc capitalul ca fiind resursa cea mai importantă. Locul al doilea este ocupat de resursele umane și materiile prime și tehnologia utilizată. Capitalul este resursa vizată de managerii din mediul public deoarece aceștia resimt cel mai mult lipsa acesteia. Celelalte două sunt privite ca importante de managerii din mediul privat. Trebuie să se țină în aceasta situație particulară de specificitatea firmei din mediul privat ce a fost analizată. Este vorba de o firmă ce are ca specific un domeniu care este într-o plină ascensiune, ce are nevoie de oameni foarte bine pregatiți și foarte bine informați și de materiile prime și tehnologii noi, sau în continuă schimbare.

Calitățile personalului ce le au în vedere managerii din mediul public și privat sunt două: dinamismul și responsabilitatea. Prima calitate este mai mult specifica pentru mediul privat decat pentru mediul public. Revenind la afirmatiile din ultimele fraze ale alineatului precedent, dinamismul personalului angajat ar trebui sa fie o calitate importantă ce ar trebui să o aiba aceștia, tocmai pentru a face față schimbărilor specifice domeniului de activitate al firmei vizate.

Ultimul aspect vizat de întrebarile puse managerilor din cele medii privește motivarea salariaților. Este vorba explicit de principalele aspecte care ar stimula angajații și de modul în care este percepută motivarea nonfinanciară. Astfel, în ceea ce privește primul aspect, se constata că factorii care ar motiva cel mai bine salariații din subordinea managerilor sunt factorul financiar, respectiv, frica de a-și pierde locul de munca. Factorul financiar a fost sustinut în mare parte de catre managerii din mediul public, tocmai datorită dimensiunii scăzute pe care o îmbracă aceasta în organizații private. Celălalt aspect, frica de a-și pierde locul de munca a fost susținut de managerii din mediul privat. Salariații din mediul privat supuși în permanență unei concurențe mari venite de pe piața muncii, mai ales în domeniul de activitate al firmei vizate. Ei sunt mult mai susceptibili pierderii locului de munca, decât cei din mediul public.

Motivarea nonfinanciară este ultimul aspect urmărit de acest chestionar în privința motivării personalului. Este interesant faptul că acest tip de motivare este vazută ca fiind important de catre 7 manageri, doar unul dintre cei 8 nu-l consideră important. Acest lucru se datorează în primul rând caracteristicilor specifice motivării financiare. Aceasta, dupa cum au sublinit multi specialiști în MRU este de multe ori ineficace, deoarece atunci când motivarea financiară (măririle salariale și acordarea de prime), nu sunt făcute regulat și cu o intensitate cel puțin constantă el nu va da rezultatele dorite (a se vedea grevele și alte manifestări sindicale).

BIBLIOGRAFIE

1. Purdea, D.Jaradat, M.- Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008

2. Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Economicǎ, București, 2003

3. Panișoara, Ion Ovidiu., Panișoara, Georgeta. -Managementul resurselor umane. Ghid practic ediția a II-a, Editura Polirom, București, 2005

4. Nicolescu O, Verboncu – Management , Ed Economică, 1997

5. Prodan A – Management de succes – Motivație și comportament în management , Ed Polirom, 1999

6. Zlate, Mielu., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, București, 2004

7. Herzberg F – The Motivation to work ,Wiley New York , 2000

8. Lazăr I, Mortan M, Lazăr S – Bazele managementului , Ed Star Soft