Motivatia Si Satisfactia Personalului In Cadrul

Motivația și satisfacția personalului în cadrul

unei organizații private

CUPRINS

Capitolul I. MOTIVAȚIA PROFESIONALĂ ………………………………………………………..

1. 1. Definirea și natura conceptului de motivație ………………………………………………………………..

1. 2. Abordările motivației în cadrul muncii ……………………………………………………………………..

1. 3. Principalele teorii motivaționale ……………………………………………………………………………….

1. 4. Strategii de influențare a motivației în muncă …………………………………………………………….

Capitolul II. SATISFACȚIA PROFESIONALĂ ……………………………………………………….

2. 1 Definirea satisfacției profesionale. Scurt istoric al conceptului ……………………………..

2. 2. Dimensiuni ale satisfacției profesionale ……………………………………………………………………..

2. 3. Factorii care influențează satisfacția profesională ………………………………………………………..

2. 4. Sursele satisfacției profesionale ………………………………………………………………………………..

2. 5. Căi de creștere a satisfacției profesionale …………………………………………………………………..

Capitolul III. PREZENTAREA GENERALĂ A „S.C. CEREALCOM S.A. ALEXANDRIA” ………………………………………………………………………………………………………………

3. 1. Scurt istoric al apariției și activității firmei ………………………………………………………………..

3. 2. Structura organizatorică ………………………………………………………………………………………….

3. 3. Evaluarea nivelului tehnic, de aprovizionare și vânzare ………………………………………………

3. 4. Prezentarea și analiza economico – financiară a societății …………………………………………..

Capitolul IV. ANALIZA SATISFACȚIEI ȘI MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN CADRUL“S.C. CEREALCOM S.A. ALEXANDRIA”……………………………………………………….

4. 1 Obiectivele și ipotezele studiului …………………………………………………………………………….

4. 2 Prezentarea și interpretarea aprecierilor angajaților ………………………………………………….

4. 3 Propuneri și recomandări ………………………………………………………………………………………

CONCLUZII………………………………………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………………….

ANEXE …………………………………………………………………………………………………………………………

În îndelungata sa istorie omul a privit locul de muncă din două perspective – pe de o parte o accepta ca pe un „rău necesar” , iar pe de altă parte reprezenta o atitudine de umanizare, de transformare a sa în societate.

O mare parte din viata noastră este dedicată muncii iar, din această cauză satisfacția și motivația reprezintă factori foarte importanți în cadrul activității noastre profesionale, având repercursiuni atat personale cât și asupra organizației în care se desfășoară munca.

Legatura dintre satisfacție si motivația în muncă a angajaților, este esențială în cadrul oricarei organizatii, mai ales acelora care își doresc o performanță crescută a acestora pentru realizarea targeturilor propuse de organizație. Oamenii reprezintă cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere, și totodată singurul, care poate să acționeze contra scopurilor acesteia. Nu te poți aștepta ca salariații să fie motivați de munca pe care o depun dacă rolul lor în întreprindere este lipsit de sens. Acest sens îl construiește nu atât salariatul, cât mai ales organizația.

Am ales ca temă a lucrării de diplomă Motivația si satisfacția angajaților în cadrul unei organizații private, deoarece acestor concepții și anume motivația și satisfacția în contextul economico-social actual din România, i se acordă o importanță nu tocmai pe măsură. În majoritatea întreprinderilor românești se consideră că salariul acceptat de angajați este suficient pentru a-i motiva să muncească eficient și să obțină performanțe foarte bune. Foarte mulți manageri cred că comportamentul în muncă este influențat numai de factori de igienă, ce se referă la ambianța generală de muncă (remunerarea, durata zilei de muncă, relațiile cu colegii, condițiile de muncă, etc.) nu și de factori de motivație profundă, care favorizează pe termen lung motivația cum ar fi considerația, promovarea, conținutul muncii .

Lucrarea cuprinde patru capitole structurate astfel : primul capitol prezintă motivația profesională – definirea conceptului, teoriile motivaționale și strategiile de influențare în muncă – , al doilea capitol face referire la satisfacția profesionala și fațetele acesteia, în al treilea capitol este prezentată organizația privată „S.C. Cerealcom S.A. Teleorman” asupra căreia se va face studiul de caz, iar ultimul capitol cuprinde prezentarea, analiza și interpretarea datelor obtinute în urma metodei chestionarului.

Atât motivația cât și satisfacția sunt unii dintre cei mai importanți factori vis-a-vis de locul de muncă pentru că o persoană căreia slujba îi aduce satisfacții este motivată să repete atitudinea corespunzătoare ce a dus la aceasta.

CAPITOLUL I

MOTIVAȚIA PROFESIONALĂ

Definirea și natura conceptului de motivație

În trecut motivația individului consta în îndeplinirea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul sau era simplu: un loc de muncă ce îi permitea să-și câștige existența și să-și întrețină familia. Numeroase lucrări de cercetare apărute după cel de-al doilea război mondial și de atunci încoace, de către McGregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc.Clelland, au demonstrat că individul este departe de a fi o “mașină la comandă” aflată sub influența unei recompense bănești sau a unei constrângeri. În zilele noastre motivația este definită ca total al energiilor interne și externe ce inițiază, manevrează și susțin un efort îndreptat spre un scop al organizației, care satisface in același timp si trebuințele proprii. Pentru ca un angajat să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, prestând o anumită activitate, aceasta ii va satisface propriile nevoi. Motivația pentru muncă este determinată de două tipuri de factori : cei individuali și cei organizaționali. Din prima categorie fac parte : nevoile, atitudinile, interesele, sistemul de valori, percepția sarcinilor. În cea de-a doua sunt incluși factori precum : salariul, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, sisteme de control. În acest fel, combinarea factorilor va duce la obținerea unui comportament în vederea obținerii performanțelor așteptate (figura 1.1.).

Abordările motivației în cadrul muncii

O dată cu dezvoltarea in domeniul managementului și organizațiilor, sensul de motivație în muncă se schimbă. Pentru a înțelege mai bine viziunea asupra motivației, în literatura de specialitate au fost prezentate diferite concepții : concepția complexității persoanei – descrie adaptarea managerilor la diferitele situații și nevoi ale angajaților ; conceptia motivației rațional-economic – înfăptuitorul acestei concepții Frederick Taylor, era de părere că performanța acelor angajați care vor muncii mai mult și vor obține salarii mai mari, va fi limitată doar de oboseală ; concepția socială a motivației – datorită studiilor Harthorne, adepții cercetărilor în cadrul

Figura 1.1. Modelul genaral al motivației (Sursa: A. Rotaru .,A. Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998)

resurselor umane, au arătat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o gamă largă de nevoi, cele mai importante fiind cele sociale și de recunoaștere ; concepția auto-actualizării motivației – pune accentul pe conținutul și semnificația sarcinilor, acordând o importanță deosebită factorilor individuali .

1.3 Principalele teorii ale motivației în muncă

Motivația a fost explicată, din diferite perspective de-a lungul timpului, perspective care au accentuat necesitățile, scopurile sau valorile pe care oamenii le dezvoltă prin raportare la muncă . Unele teorii s-au preocupat de descoperirea factorilor ce generează atât motivația cât și satisfacția în muncă, acordând un interes special analizei relației dintre motivație-satisfacție. Cele mai multe teorii au descris principalele condiții ce pot influența necesitățile făcând referire la :  mediul/ereditatea – calitățile fizice sunt atribuite eredității iar nivelurile aspirațiilor sunt analizate, în legatură cu mediul in care a evoluat o persoană ; nivelul de instrucție/educație – se referă la dezvoltarea individuală și al accesului/lipsei de acces la educatie ; concepția de sine a persoanei – este în mare masură influențată de mediul în care a trait si evoluat o persoană, tipul de educație primită,oamenii pe care i-a ales drept modele.

În literatura de specialitate se menționează următoarele teorii ale motivației și anume:

Teorii motivaționale de conținut: teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow; teoria ERG a lui Alderfer; teoria bifactorială a lui Herzberg; teoria realizării nevoilor lui McClelland.

Teorii motivaționale de proces: teoria așteptărilor ; teoria echității .

Teorii motivaționale de conținut – se bazează pe definirea nevoilor umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apatiția unui dezechilibru care se cere eliminat.

Teoria ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivație, pornind de la ideea că oamenii au în permanență nevoi care vor să fie satisfacute. În lucrarea sa “Motivation and Personality”, aceste nevoi sunt structurate ierarhic pe cinci niveluri, în funcție de importanța și de urgența lor de satisfacere. Cele cinci tipuri de nevoi, dupa Maslow sunt:

Nevoile fiziologice – ființa umană are nevoie de apă, aer, mâncare, odihnă, îmbrăcăminte. Doar în momentul satisfacerii acestor nevoi, oamenii se pot orienta spre altele. În organizații, acestea sunt satisfăcute prin acordarea unui salariu care să îi asigure subzistența și care să îi permită un nivel de refacere a capacității de muncă.

Nevoile de securitate – după ce nevoile fziologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor psihică și fizică. În organizații aceste nevoi, se referă la : securitatea muncii (pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă ),plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire, programe de pensii și asigurări.

Nevoile de apartenență – reprezintă necesitatea de a fi înconjurat de afecțiunea familiei, prietenilor, colegilor și de a face parte dintr-un grup care te acceptă și îți oferă confort psiho-social. Acestea pot fi satisfăcute de organizație prin activități sociale și de grup, prietenii profesionale.

Nevoile de stimă – face referire la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți, de a se simți valoros, competent și respectat. În situația în care individul este evaluat negativ, se va simți rănit și nevoile nu sunt satisfăcute. În organizații, un număr mare de situații pot amenința stima de sine : evaluările anuale ale performanțelor, promovările sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini acordate.

Nevoile de autoîmplinire – se referă la dezvoltarea permanentă a potențialului persoanei manifestate prin independența propiilor capacități și talente în contexte favorabile. În cadrul organizațiilor acestea sunt : posibilități de obținere a performanței, încurajarea creativității, responsabilitatea, avansarea (figura 1.2.) .

Figura 1.2. Ierarhia nevoilor lui Maslow (Sursa: Z. Bogathy, Manual de Psihologia Muncii și Organizatională, Editura Polirom, Iași 2004)

Primele trei nevoi (fiziologice,de securitate și de apertenență) mai sunt cunoscute și sub denumirea de nevoi de deficiență (lipsa acestora având repercursiuni asupra sanatății fizice și psihice), iar urmatoarele doua (nevoia de stima și autoîntâmpinare) sunt nevoile de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei .

Teoria ERG a lui Alderfer

O altă teorie a nevoilor a fost enunțată de Clayton Alderfer care reduce ierarhia lui Maslow la trei categorii de nevoi: existențiale(E – existance), relaționale(R – relatedness) și de progres(G – growth).

Nevoile existențiale – în termenii organizației se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a avea condiții de muncă decente .

Nevoile relaționale – sunt asemănătoare cu nevoile sociale ale lui Maslow, mediul de lucru referindu-se la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alte persoane .

Nevoile de dezvoltare – reprezintă cumularea nevoilor de stimă și autoîntâmpinare ale lui Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea întreprinsă în organizație.

Teoria bifactorială a lui Herzberg

În anul 1959 Herzberg, Mausner și Snyderman pun bazele teoriei bifactoriale a satisfacției în muncă (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivațională. Aceasta a fost realizată în baza unor interviuri, structurarte pe 200 de ingineri și economiști, din noua companii diferite.Acestora le-au fost solicitate să își descrie experiențele de lucru atât în situațiile bune cât și cele rele, apoi să percizeze cât timp au persistat sentimentele fața de ceea ce s-a întamplat la locul de muncă.

Concluziile acestui studiu au condus la formularea a două categorii de factori prezenți la locul de muncă (figura 1.3.) : factori de motivație, de satisfacție, intrinseci sau de conținut: evenimente asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă ce sunt corelate cu activitățile profesionale(realizare, recunoaștere,, responsabilitatea și avansarea), conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activității propriu-zise; factori de igienă, de insatisfacție, extrinseci sau de context: evenimente asociate unor atitudini negative față de locul de muncă sunt extrinseci muncii propriu-zise și sunt asociate contextului activității, decât activităților corespunzătoare postului (securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă).

Conform lui Herzberg, rezultatele cercetărilor arată faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția: dacă se dă deoparte aspectele care produc insatisfacție în muncă nu facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar se asigură că ea nu este insatisfăcătoare (figura 1.4.a) . Astfel, autorul propune : opusul “satisfacției” este “lipsa satisfacției” iar opusul “insatisfacției” este “lipsa insatisfacției” (figura 1.4.b.) .

Figura 1.3. Comparație între factorii motivatori și igienici (Sursa: Laurie J. Mullins, Management and Organisational Behavior 1989)

Figura 1.4. Concepția tradițională (a) și cea a lui Herzberg (b) despre satisfacția și insatisfacția la locul de muncă (Sursa: S. Robbins Organisational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications, 1998)

Teoria a ridicat, însă și numeroase critici, acestea fiind relatate prin urmatoarele observații : nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacției în muncă ; sugerează prezența unei relații între satisfacție și productivitate, deși cercetarea a vizat numai satisfacția; metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au făcut și interpretările informațiilor, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a răspunsurilor.

Teoria realizării nevoilor lui McClelland

Psihologul David Clarence McClelland pune accentul pe nevoile care sunt dezvoltate de oameni pe baza experienței lor de viață. El a afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere și nevoia de putere.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să arate competență, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic.

Nevoia de asociere reprezintă dorința de a stabili și menține relațiile personale, amicale compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă posibilitatea să intereacționeze cu alți indivizi; preferă evitarea conflictelor și a competenței cu ceilalti.

Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunități de a obține puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorință puternică de a-i influența pe ceilalti, având un impact mare și făcând impresie. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală reprezintă controlul și dominarea altora, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată (socializată) – în care influențarea și dominarea celorlalți este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizației.

Potrivit lui David Clarence McClelland nevoile reprezintă unul dintre factorii ce determină comportamentul, fiind influențat și de obiceiuri, abilități dar și din mediul înconjurător.

Teorii motivaționale de proces – descriu și analizează modul în care factorii personali interacționează și influențează comportamentul.

Teoria așteptărilor

Această orientare a fost dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea Work and motivation și potrivit ei – dacă o persoană dorește o promovare și se așteaptă ca pentru aceasta sa fie nevoie să muncească mai mult și mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit . Factorii importanți in modelul lui Vroom sunt :

Așteptarea – reprezintă gandirea cuiva care se asteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare a unei anumite acțiuni.

Valența – reprezintă preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. Ele pot fi : afirmative ( plata, promovările ) sau negative ( mustrările, transferurile).

Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim este de obicei un anumit tip de performanță iar cel secund este rezultatul performanței respective.

Instrumentalitatea – reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea nivel. Acest lucru se notează cu valori cuprinse intre +1 și -1 .

Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care duce la diferite rezultate. Lipsa acestui factor poate afecta motivația .

Alegerea – o persoană poate alege comportamentul cel mai bun pentru obținerea rezultatului dorit, probabilitatea fiind ca rezultatul dorit să poată fi atins.

Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 1.5.) : așteptarea (relația efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor).

Figura 1.5.  Modelul lui Vroom (Sursa: McCormick Ernest J., Llgen Daniel R. Industrial and organizational psychology, 1995 )

Potrivit teoriei așteptărilor – dacă ceea ce așteaptă un șef de la un subordonat este diferit de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, apare astfel o încălcare a așteptărilor șefului mai ales dacă acesta nu a acordat suficient timp finalizării așteptărilor care le are de la subaltern.

Teoria echității

Psihologul J. Stacey Adams susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității. Astfel, teoria afirmă că angajații compară eforturile depuse de ei în muncă și recompensele pe care le obțin cu ale unei alte persoane sau grup (figura 1.6.) .

Există patru repere de comparație pe care angajatul le poate aborda :

Sine însuși în interior (self-inside) – experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul organizației în care se află.

Sine însuși în exterior (self-outside) – experiențele individului într-o poziție/situație din afara organizației în care lucrează.

Altul în interior (other-inside) – alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației în care lucrează persoana.

Figura 1.6. Ilustrarea teoriei echității (Sursa: Laurie J. Mullins, Management and Organisational Behavior 1989).

Altul în exterior (other-outside) – alt individ sau grup de indivizi din afara organizației în care lucrează persoana.

Angajații se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajați din alte organizații sau din organizațiile în care au lucrat anterior. Alegerea reperului de comparație depinde de informațiile și atractivitatea pe care persoana le deține despre individul/grupul reper. Există astfel patru variabile în procesul de comparare: sexul – atât bărbații cât și femeile, preferă comparații cu membri de același sex ai grupului; perioada de funcționare într-un post: persoanele aflate de puțină vreme în organizație au puține informații despre ceilalți colegi, pe când persoanele cu vechime în organizație se bazează mai mult pe comparații cu partenerii de lucru; nivelul organizațional căruia aparține postul pe care persoana îl ocupă: angajații de la nivelurile superioare au mai multe informații despre angajații din alte organizații, astfel se vor compara mai mult cu alte persoane din afara firmei; nivelul de educație – cei care aparțin nivelului superior sunt mai bine pregătiți profesional, educațional, ca atare ei se vor raporta la persoane din exteriorul organizației.

Teoria echității dovedește faptul că motivația angajaților este influențată atât de valoarea absolută a recompenselor cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, dar raportate la alții.

1.4 Strategii de influnțare a motivației în muncă

Încă de la începutul existenței umanității, superiorii( fie ei părinți ,preoți ,șefi sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivației în muncă. Cele mai uzuale si mai eficace fiind următoarele :

Teama – dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, aceștia vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina sentimentul de teamă .

Pedeapsa – această metodă este strâns legată de cea a temerilor. Cei care o folosesc aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă isi schimbă comportamentul sau amenință cu pedeapsa atunci cand angajatul nu se supune .

Recompensa – acordarea de recompense reprezintă una din cele mai cunoscute metode de influențare a motivației în muncă. Conform celui mai vechi principiu în domeniul psihologiei – principiul plăcere – durere – oamenii au tendința de a experimenta plăcerea si evita durerea.

Vina – atunci când oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai scazute decât au promis sau în comparație cu ce se face pentru ei, apare sentimentul de vinovăție .

Criza – această strategie pornește de la următoarea premisă : dacă o criză necesită nivele mai mari de performanță, atunci oamenii vor acționa conform situației și vor depune mai mult efort.

CAPITOLUL II

SATISFACȚIA PROFESIONALĂ

2.1 Definirea satisfacției profesionale. Scurt istoric

Satisfacția în muncă reprezintă rezultatul diferenței dintre recompensa pe care un om o primește pentru munca prestată și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Dacă recompensa și așteptările sunt egale, atunci este vorba despre o stare de satisfacție deplină, omul e fericit, nu își caută alt loc de muncă și, în mod normal, dacă alți factori nu mai există, ar trebui sa aibă randament maxim. Când ceea ce obține el este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare.

Satisfacția muncii a devenit subiect important de cercetare pentru specialiști doar în urmă cu trei decenii. Au fost astfel studiate, la momente diferite și de cercetători diferiți, subiecte precum antecedente și dimensiuni specifice ale satisfacției muncii, rezultate acesteia dar în mod special s-a prezentat un interes deosebit pentru legăturile dintre satisfacția și performanța muncii.

Începând cu anii 1950 a început să fie utilizat termenul de atitudine față de muncă pentru a exprima inclusiv satisfacția individului în raport cu munca pe care o desfasoară. După anii 1970-1980 conceptul de satisfacție se referea la momentele care dau nastere la un sentiment de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care il traiește, dar care nu poate fi observat de catre o alta persoană.

Satisfacția în muncă este înțeleasă ca “atitudine pe care o au lucrătorii referitor la munca lor “, “drept stare emotivă, pozitivă care rezultă din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de muncă” sau conform lui Edwin A. Locke ”reacția pe care cineva o are față de slujba sa” . Satisfactia muncii este asadar definită ca fiind gradul de multumire sau dezamagire provenita din depasirea asteptarilor sau din neatingerea acestora (insatisfactie). Autori, precum Porter si Steers, au definit satisfacția muncii ca pe un construct generic, unidimensional, care reflectă gradul cumulativ de realizare a așteptărilor angajaților.

Altă definiție a fost data de Smith în 1975 potrivit căreia : ”Satisfacția profesională e dată de caracteristicile percepute ale slujbei în relație cu sistemul propriu de referintă . Alternativele sunt date de situație iar experiența  joacă un rol major în formarea cadrului de referință”. Stephan J. Motowidlo definește satisfacția ca fiind: „o judecată despre  favorabilitatea /defavorabilitatea mediului de muncă”. În 2002 Brief susține că satisfacția este ”o stare internă , exprimată prin evaluarea afectivă si/sau cognitivă a unei slujbe, cu un grad de favorabilitate/defavorabilitate.” Analiza efectuată de el demonstrează că percepțiile angajaților asupra mediului lor de muncă nu este necesar echivalentă cu evaluarea obiectivă a condițiilor de muncă și evenimentelor. Gândirea angajaților poate fi influențată de trăsăturile lor afective.

Satisfacția în muncă definește „ceea ce angajații simt față de locul lor de muncă în general și față de anumite aspecte ale postului în particular. Satisfacția în muncă relevă măsura în care angajaților le place sau nu postul de muncă pe care îl ocupă. Ea poate fi privită ca sentiment general față de job sau o constelatie de atitudini orientate spre diferite aspecte sau fațete ale jobului ”.

Așadar satisfacția în muncă face referire la o multitudine de atitudini pe care le au angajații cu privire la munca lor și poate fi masurată în două moduri: fie se pune accentul pe aspectul general, fie pe aspecte particulare (posibilități de promovare, relatiile cu colegii, relațiile cu sefii).

2.2 Dimensiuni ale satisfacției profesionale

Satisfactia profesionala poate fi analizata pe mai multe dimensiuni :

Satisfacția economică – este reprezentată de stimuli financiari dând sentimentul siguranței, satisfacând nevoile de stimă, de putere si pozitie socială. Există însă și oameni care nu muncesc numai pentru a caștiga bani, ci și pentru că le place ceea ce fac ori locul in care isi desfasoara activitatea sau pentru că stabilesc contacte sociale.

Satisfacția legată de muncă – aceasta are o serie de trăsături relevante pentru satisfacția umană, incluzând aici condițiile muncii, dotarea tehnică.

Satisfacția psihosocială – reiese din faptul că în procesul muncii omul se raportează atât la activitatea sa cât și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte .

Primele două dimensiuni ale satisfacției au efecte individuale, pe când ultima dimensiune cuprinde întreaga colectivitate,motiv pentru care unele cercetări au scos în evidență faptul că satisfacția psihosocială și stimulii care o evocă se află pe primele poziții. Rezultatul principal al satisfacției la locul de muncă, îl constituie o atitudine pozitivă și un moral ridicat.

2.3 Factorii care influențează satisfacția profesională

Satisfacția profesională reprezintǎ starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care rǎspunde complet unor nevoi, sau așteptǎrilor conștiente sau inconștiente . Siguranța locului de muncă depinde de mai mulți factori, începând cu situația economică pe piața locală și terminând cu piața modială. Munca este importantă din mai multe puncte de vedere: aduce nu numai venit financiar, dar influențează și liniștea psihologică a angajatului, satisface dorința de a fi util sociatății(a avea un sens în viață), de ea mai depinde și nivelul respectului de sine. Munca este atât de importantă încât lipsa ei atrage probleme sociale serioase. Uneori angajaților, munca le produce o groază de griji și neplăceri, ceea ce nu mai provoacă satisfacție. De exemplu din cauza concurenței pe piața actuală, multe companii sunt nevoite sa reducă numărul de angajați pentru a mai scăpa de cheltuieli. Astfel celor rămași li se adaugă responsabilități suplimentare.

Nu există un singur factor care să producă satisfacție, ci doar o combinație de mai mulți factori ce ar putea sa ne facă fericiți și totodată satisfăcuți la locul de muncă.

Factorii ce duc la satisfacție, numiți si satisfiers sau factori de conținut sunt : munca însăși privită ca ansamblu de activități; posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate; remunerația cu toate formele sale; promovările; recunoașterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condițiile de muncă; stilul de management; relațiile colegiale și lucrul în echipă; politica întreprinderii; amplasarea locului de muncă față de domiciliu; renumele firmei.

Însă determinanții satisfacției în muncǎ sunt următorii : discrepanța se referă la rezultatele muncii pe care oamenii le doresc și cele pe care percep cǎ le obțin; corectitudinea distributivǎ apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred ei ca meritǎ de la postul lor. Conform teoriei echitǎții care afirmǎ cǎ satisfacția în muncǎ pleacă de la compararea intrǎrilor pe care cineva le investește cu rezultatele pe care acesta le primește în comparație cu intrǎrile și rezultatele unei alte persoane . Inechitatea însǎși este o stare ce provoacǎ insatisfacție ; corectitudinea proceduralǎ apare atunci când indivizii vǎd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Este folosită îndeosebi pentru rezultate precum evaluarea performanței, creșteri de salariu, promovǎri, concedieri și repartizarea sarcinilor; caracterul – unii oameni sunt predispuși sǎ fie mai mult sau mai puțin satisfacuți în ciuda schimbǎrilor în ceea ce privește discrepanța și corectitudinea.

2.4 Sursele satisfacției profesionale

Numeroase cercetări au pus în evidență depistarea și ierarhizarea factorilor satisfacției în muncă. Cercetătorul german Rudhard Stollberg, găsește o serie de factori pe care îi ierarhizeză astfel: relațiile colegiale; protecția muncii; îndrumarea tehnică; relațiile cu superiorii; folosirea capacităților profesionale; salariul; organizarea locului de muncă; calitățile materialului; utilarea tehnică. Și cercetătorii români au fost preocupați de problemele satisfacției în muncă. Dintre aceștia, cercetarea lui Cătălin Zamfir abordează problema satisfacției sau insatisfacției într-un cadru mai general. Potrivit lui, următoarele surse sau factorii care influențează cât de bine se simte un individ într-o firmă, lăsând deoparte salariul pe care mulți îl vad ca unic element de motivare – sunt:

Facilitățile

Salariul face parte din facilități economice însă mai există si facilitățile sociale( excursii, accesul la o cantină) . Tot în categoria facilități intră și distanța față de locul de muncă, insă din acest punct de vedere nu se prea poate face nimic, pentru că e imposibil ca sediul firmei să se schimbe în funcție de adresa fiecărui angajat. Ceea ce se poate face însă, este ceea ce face ProTV-ul (și probabil multe alte firme): un microbuz trece pe la angajați și îi ia de acasă în fiecare dimineață, astfel drumul spre locul de muncă se face mai rapid și mai comod.

Condițiile fizice elementare

În acestă categorie intră factori care țin de locul unde se desfășoară activitatea( cât de cald sau frig este, dacă este zgomot, cât de curat este) dar și de cei care vizează gradul de periculozitate( pentru cei care lucrează la metrou există un spor de toxicitate, cei care lucrează în construcții, la înălțimi mari, au o slujbă mai periculoasă față de cei care lucrează la birou.

Conținutul muncii

Dacă domeniul în care se lucrează, intelectualul este mai solicitant și e nevoie de p calificare mai mare, satisfacția obținută este și ea mai ridicată. De exemplu: un angajat foarte capabil are o funcție care nu îl solicită la adevăratul lui potențial sau un angajat mai puțin capabil este pus pe un post unde i se cer lucruri pe care nu le știe.

Cadrul organizational

Problemele cu conducerea firmei, relațiile dintre departamente, modul cum se iau deciziile într-o companie pot creea probleme serioase. Daca undeva există o scăpare cu privire la flow-ul informației sau comunicarea între două departamente, asta poate scurtcircuita întregul sistem.

Relațiile umane la locul de muncă

Această categorie se referă la relațiile de la persoană la persoană, relațiile colegiale, comunicarea în cadrul grupului de muncă, relația cu șeful ierarhic direct(stilul de conducere al managerului). Este probabil una dintre cele mai importante susrse de satisfacție.

Abordarea generală a satisfacției este folosită atunci când cercetătorii vor să identifice efectele satisfacției. Abordarea fațetelor jobului este utilizată atunci când conducerea dorește să afle care părți ale acestuia produc satisfacție și pe care trebuie să le îmbunătățească. Studierea fațetelor  oferă o imagine mai realistă asupra conceptului deoarece un angajat poate avea sentimente diferite față de diverse fațete. Spector a prezentat și trei motive pentru a clarifica importanța satisfacției în muncă. Primul este acela că organizațiile pot fi ghidate de valorile umane. Având la bază aceste valori. organizațiile vor încerca să-și trateze angajații onorabil și cu respect. Al doilea, se referă la faptul că organizațiile pot lua măsuri adecvate în concordanță cu gradul de satisfacție sau insatisfacție al muncitorilor. Satisfacția în muncă poate fi exprimată prin comportament pozitiv și insatisfacția prin comportament negativ. Un al treilea motiv este că satisfactța în muncă poate fi un indicator al funcționării organizației. Măsurarea poate identifica diverse nivele ale acesteia între departamentele unei organizații și apoi să se propună implementarea unei strategii.

Instrumentul Job Satisfaction Survey – JSS, a fost construit de către Paul E. Spector, pentru evaluarea satisfacției angajaților pe mai multe nivele. Itemii scalei au în prim plan noua paliere ale muncii. Când scorul crește, și nivelul de satisfacție este mai mare.

Salariul – pentru ca sentimentul de control să predomine atunci când se înclină balanța dintre ceea ce angajatul se așteaptă și ceea ce compania îi oferă, acesta trebuie să simtă că este răsplătit într-un mod corect pentru munca prestată.

Posibilitățile de promovare – angajații trebuie să știe care este demersul atunci când vine vorba de avansare în post. Promovarea poate fi o sursă de motivație după care angajații se orientează. Dorința de avansare în post poate fi antrenată de motivația de dezvoltare personală sau de obținere a unor recompense asociate cu noul post. Atunci când posibilitățile de promovare nu sunt clare sau nu există, nivelul de satisfacție pe acest palier are de suferit.

Relația cu superiorii – poate fi considerată o sursă de stres, sau din contră o resursă pentru îndeplinirea sarcinilor aferente locului de muncă. Dezvoltarea relației cu superiorii este bidirecțională, astfel că ambele părți trebuie să facă un pas în consolidarea acesteia, într-un mediu organizațional suportiv.

Pachetul de beneficii – pe lângă pachetul salarial pe care angajații îl primesc, fiecare companie trebuie să dețină un set de beneficii pe care îl oferă angajaților pentru a le arăta recunoștința față de munca depusă. Acestea trebuie pliate pe nevoile angajaților pentru ca aceștia să simtă că sunt apreciați și recompensați pentru efortul depus.

Recompense indirecte – fiecare angajat are nevoie de resurse atunci când vine vorba de rezolvarea sarcinilor la locul de muncă. Pe lângă pachetul salarial, angajații trebuie să primească o serie de recompense precum feedback-uri cu privire la munca depusă, monitorizarea progresului sau apreciere.

Condițiile de muncă – sunt o resursă importantă care ajută angajații să își atingă obiectivele. Este important ca acestea să nu fie o barieră și să nu încetinească procesul de rezolvare a sarcinilor de muncă. Regulile și procedurile impuse trebuie să ajute acest proces, nu să îl îngreuneze sau chiar să îl blocheze. E important ca sarcinile să fie pliate pe nivelul de competențe al angajaților, iar volumul de muncă să fie potrivit.

Colegii de muncă – la fel ca și relația cu superiorii, colegii de muncă trebuie să formeze o sursă de suport social. De multe ori, angajații folosesc această resursă socială pentru a-și îndeplini sarcinile. De asemenea, datorită faptului că sarcinile se rezolvă tot mai mult în echipe, abilitățile angajaților trebuie să fie complementare, pentru a facilita atingerea obiectivelor.

Natura muncii – munca depusă de angajați trebuie ghidată de misiunea, valorile și obiectivele organizației pentru a da un sens și semnificație sarcinilor realizate. Este important ca angajații să știe care este rezultatul și importanța produsului realizat pentru a crește motivația de a atinge obiectivele stabilite. Sarcinile care sunt în contradicție cu valorile organizației, sau cu valorile angajatului, pot fi reale surse de stres pentru acesta.

Comunicarea – este elementul care leagă toate aceste paliere ale muncii. Comunicarea între angajați stabilește și menține relațiile dintre aceștia, formându-se bucle de feedback cu privire la evaluarea concordanței dintre munca depusă de către angajat și cerințele, respectiv obiectivele organizației.

Căi de creștere a satisfacției în muncă

În societatea contemporanǎ existǎ o preocupare din ce în ce mai intensǎ de a spori alǎturi de eficiența economicǎ a muncii și eficiența ei umanǎ, de a crește satisfacția muncii. Printre posibilitǎțile existente la îndemâna fiecǎruia de a-și spori calitatea umanǎ a muncii se numǎrǎ:

alegerea profesieii și a locului de muncǎ în funcție de propriile aptitudini și înclinații – o muncǎ fǎcutǎ cu sentimentul cǎ nu este ceea ce corespunde propriilor înclinații creazǎ un sentiment de insatisfacție; îmbunǎtǎțirea condițiilor fizice și a calitǎții estetice a locului de muncǎ – individul își poate umaniza condițiile de muncǎ (dorința de a înfrumuseța este o înclinație naturalǎ a omului și poate face munca mai frumoasǎ); profesionalismul – pentru profesioniști munca este nu numai ușoarǎ dar și interesantǎ, variatǎ și satisfǎcǎtoare; participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncǎ și a organizației – a fi simplu executant reprezintǎ una din sursele puternice de insatisfacție, însă aceasta poate fi contracaratǎ parțial prin implicarea în toate problemele grupului și ale organizației; îmbunǎtǎțirea relațiilor interumane (comunicare bunǎ angajați,superiori pornind de la ascultarea activǎ, înțelegerea sarcinilor ), a climatului muncii prin dezvoltarea unor relații de prietenie între membrii grupului de muncǎ.

Începând din anii '70, marile organizații au început să abordeze diverse metode pentru ameliorarea diferitelor probleme cu care se confruntau și anume: scǎderea productivitǎții, intensificarea absenteismului, slaba organizare a timpului de producție, nivelul ridicat al fluctuației forței de muncǎ, dificultǎți în procesul de recrutare, scǎdere generalǎ a entuziasmului. S-a folosit teoria motivǎrii și a indicat cum poate fi sporitǎ satisfacția în muncǎ a oamenilor .

Aceste metode sunt:

Rotația posturilor – este folositǎ în scopul de a crește diversitatea muncii și presupune ca angajații sǎ ocupe prin rotație diferite posturi. Totodată oferǎ oamenilor posibilitatea de a învǎța desfǎșurarea întregului proces din care face parte munca lor și asigurǎ o mai bunǎ utilizare a aptitudinilor.

Sporirea atribuțiilor – presupune îmbinarea într-un singur post a mai multor sarcini. La scarǎ micǎ sporirea atribuțiilor nu determinǎ rezultate semnificative. Atunci când este fǎcutǎ la scarǎ mare, adicǎ i se atribuie cuiva întreaga responsabilitate pentru realizarea unui produs sau serviciu, nivelul satisfacției crește deoarece crește nivelul autonomiei.

Creșterea responsabilitǎților – este o opțiune destul de grea, iar organizația trebuie sǎ fie dispusǎ sǎ accepte inițial o scǎdere a performanței, pe mǎsura parcurgeri „curbei învǎțǎrii”(figura 2.1.) .

Tot mai multe firme la nivel mondial, dar și din România, lucrează pentru a crea o balanță între maximizarea productivității și riscul de epuizare pentru angajații care pot face erori ce presupun costuri sau demisii. Literatura de specialitate referitoare la tema sănătății și stării de bine în organizații acoperă diferite perspective fizică, psihică și mentală.

Figura 2.1. Îmbunǎtǎțirea definirii posturilor, în scopul satisfacerii necesitǎților individului (Sursa: Management competitiv, Volumul 4. Motivarea și definirea posturilor, Editura Codecs, București, 1997, pag. 63)

Starea de bine la locul de muncă reprezintă formarea unui mediu care să promoveze o stare de mulțumire, care să dea voie personalului să se dezvolte și să își atingă potențialul cel mai înalt atât pentru propriul beneficiu cât și al organizației.

În cadrul unei organizații există o diferența între doua concept sănătate și stare de bine. Termenul de sănătate face referire la stările fizice și fiziologice într-un context medical (diagnosticul unor boli). Starea de bine este un concept mai complex, referindu-se la persoană ca întreg. Pe lângă sănătate, starea de bine mai include și experiențe de viață (satisfacția în viață, bucurie, fericire), iar în contextul organizațional, include experiențe generale legate de locul de muncă și dimensiuni specifice (satisfacția față de colegi sau față de salariu).

Aceste doua concepte ocupă un loc foarte important pentru organizație din mai multe motive. În primul rând, experiențele angajatului la locul de muncă (fizice, emoționale, mentale) au consecințe directe asupra sa. Mai mult, aceste experiențe au repercursiuni și în afara muncii. În al doilea rând, a crescut interesul și importanța altor elemente care au legătură cu munca și care afectează sănătatea și starea de bine a angajatului. Printre acestea se numără agresiuni și violențe la locul de muncă, hărțuirea sexuală, comportamente neadecvate la locul de muncă. Atât cercetătorii, cât și conducerea organizațiilor recunosc faptul că sănătatea și starea de bine pot avea efecte negative atât pentru lucrători, cât și pentru organizație. De exemplu, lucrătorii cu o sănătate precară au rezultate inferioare, pot lua decizii greșite, sunt mai predispuși la absenteism.

Din ce în ce mai multe companii caută varii moduri de a elimina stresul la locul de muncă. Există trei abordări diferite ale problemei stresului, fiecare adresându-se unor aspecte diferite. Cea mai comună, este aceea de a oferi asigurări medicale persoanelor cu astfel de probleme, de cele mai multe ori sub forma unor programe de asistență pentru angajați. În mod obișnuit această abordare nu implică eforturi în a identifica și reduce factorii ce produc stres. Mai poatră denumirea și de prevenire terțiară. La polul opus, prevenirea primară încearcă să identifice și să reducă sursele stresului, ce pot fi factori legați sau nu de locul de muncă. Prevenirea secundară are drept scop reducerea simptomelor de stres înainte ce acestea să aibă consecințe greve. Numite în mod obișnuit management de stres, aceste programe sunt orientate către indivizi și, în mod obișnuit, încearcă să îi educe în ceea ce privește natura stresului.

CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A “S.C. CEREALCOM S.A. TELEORMAN”

3.1 Scurt istoric al apariției și activității firmei

S.C. CEREALCOM S. A. Alexandria este o societate cu răspundere limitată fiind înregistratǎ în Registrul Comerțului cu numǎrul J34/265/1997, cod unic de înregistrare 9625020; a fost întemeiatǎ și funcționeazǎ încă din anul 1997 în baza HG numărul 184/1997 privind înființarea unor societați prin preluarea unei părți din patrimonial Agenției Naționale a Produselor Agricole – RA, cu capital integral de stat. Ulterior în anul 1999, societatea s-a transformat în societate cu capital privat, iar în anul 2002 și-a extins obiectul de activitate în urma fuziunii prin absorbție cu Fabrica de Ulei Rosiori S. A.

Domeniul principal de activitate este cel al serviciilor în agricultură privind condiționarea cerealelor, leguminoaselor si a semințelor, depozitarea și comercializarea acestora în țară și străinătate. Obiectul principal de activitate al societății este “comerțul cu ridicata al cerealelor, semințelor, furajelor si tutunului neprelucrat” – cod CAEN 4621. Dintre activitățile secundare semnificative au pondere însemnată în cifra de afaceri următoarele : “fabricarea uleiurilor și grăsimilor vegetale” – cod CAEN 1041; “comerț cu ridicata al uleiurilor și grăsimilor comestibile” – cod CAEN 4633; “cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase și a plantelor producătoare de semințe oleaginoase” – cod CAEN 0111.

Sediul societății comerciale CEREALCOM S.A Alexandria este în România, municipiul Alexandria, strada Șoseaua Turnu Magurele nr. 1, județul Teleorman. Societatea își desfașoară activitatea la sediul central mai sus amintit și la următoarele sedii secundare (sucursale și puncte de lucru):

Sucursale – CEREALCOM S.A Teleorman – Sucursala Ulei Roșiori – cu sediul în România, municipiul Roșiorii de Vede, strada Oltului nr.75, județ Teleorman, cod de înregistrare la Registrul Comerțului J34/4082002, cu perioadă de valabilitate nelimitată.

Puncte de lucru – Siloz Alexandria, cu sediul în România, municipiul Alexandria, strada Viilor nr.2, județ Teleorman, cu perioada de valabilitate nelimitată; Depozit Țigănești, cu sediul în România, localitatea Țigănești, județul Teleorman, cu perioada de valabilitate nelimitată; Baza Suhaia, cu sediul în România, localitatea Suhaia, județul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Siloz Olteni, cu sediul în România, localitatea Olteni, județul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Depozit Slăvești, cu sediul în România, localitatea Tătărașii de Jos, sat Slăvești, județul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Depozit Necșești, cu sediul în România, localitatea Necșești, județul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Siloz Roșiori, cu sediul În România, localitatea Roșiorii de Vede, starda B-ul Comercial nr.1, județul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Depozit Balta Sărată, cu sediul în România, localitatea Crângeni, sat Balta Sărată, judetul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Siloz Turnu Măgurele, cu sediul în România, localitatea Turnu Măgurele, strada Portului nr.2, județul Teșeorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Siloz Zimnicea, cu sediul în România, localitatea Ziminicea, județul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Depozit Siliștea, cu sediul în România, localitatea Siliștea, sat Siliștea, judetul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Depozit Ciolpani, cu sediul în România, localitatea Blejești, sat Ciolpani, judetul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată; Atelier mecanic și Coloană Auto, cu sediul în România, localitatea Alexandria, strada Viilor nr.2, județul Teleorman, cu perioadă de valabilitate nelimitată.

Structura organizatorică

Capitalul social al S.C. Cercealcom S.A. Alexandria este de 5179.3803 ron, divizat în 517 938 025 acțiuni nominative cu o valoare nominală de 0,10 lei, iar în perioada 2011-2014 nu s-au emis acțiuni (tabelul 3.1.) .

Tabelul 3.1. Structura acționariatului la data de 31.12.2014

Sursa: Documentația S.C. Comcereal S.A. Alexandria

Conducerea este asigurată prin Adunarea Generală a Acționarilor. Societatea este administrată de Consiliul de Administrație format din trei membri aleși pe o perioadă de patru ani, cu posibilitatea de a fi revocați sau realeși pe aceeași perioadă: Cadâr Marcel Gicu – președinte, Stoicescu Mariana – membru și Dogaru Sorin Cezar – membru.

Conducerea executivă a societății a fost asigurată de patru directori care nu dețin acțiuni la societate și au încheiate contracte de mandate, după cum urmează: Iliescu Florea – director general, 38 ani vechime totală, din care în funcții de conducere 14 ani; Jurubiță Carmen – director economic, 29 ani vechime totală, din care în funcții de conducere 21 ani; Georgescu Alexandru – director sucursală, 38 ani vechime totală, din care în funcții de conducere 25 ani; Danilă Florica – director producție sucursală, 34 ani vechime totală, din care în funcții de conducere 19 ani.

Numărul mediu de angajați a fost de 320 în anul 2013 și 365 în anul 2014, o creștere în medie cu 45 salariați, având un grad de sindicalizare de 98% (tabelul 3.2.) .

Tabelul 3.2. Structura organizatorică a angajaților la data de 31.12.2014

Sursa: Documentația S.C. Comcereal S.A. Alexandria

Structura salariaților pe nivelurile de studii pune în evidență faptul că 11,78% din personal au studii superioare și 16,44% au studii medii, în timp ce 68,22% sunt muncitori calificați și 3,56% sunt muncitori necalificați. Relațiile dintre societate și salariați sunt stabilite în baza Regulamentului de ordine interioară si contractului individual de muncă.

Conducerea societǎții S.C. Comcereal S.A. Alexandria stabilește obiectivele de eficiențǎ, profitabilitate și performanțǎ ale societǎții. În acest scop, conducerea societǎții are urmatoarele drepturi: stabilește structura organizatoricǎ a societǎții, în conformitate cu hotǎrârile Consiliului de administrație; stabilește drepturile și obligațiile salariaților, în conformitate cu legea; stabilește autoritǎțile, rǎspunderile și responsabilitǎțile personalului în atingerea obiectivelor; prevede activitǎțile ce vor fi desfǎșurate în societate și stabilește locurile de muncǎ și fișele de post pentru aceste activitǎți; este exclusiv rǎspunzǎtoare pentru mǎsurarea performanțelor și controlul obiectivelor stabilite;dǎ instrucțiuni obligatorii salariaților și are în mod exclusiv prerogativa disciplinară.

Conducerea societǎții S.C. Comcereal S.A. Alexandria se obligǎ sǎ respecte toate drepturile salariaților în conformitate cu legea și contractele individuale de muncǎ. Astfel, conducerea societǎții are urmatoarele obligații: sǎ asigure în mod constant condiții de muncǎ adecvate; sǎ elibereze le cerere, toate documentele care atestǎ calitatea de salariat a solicitantului; sǎ asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariaților, inclusiv cele referitoare la salariu; sǎ organizeze instructajul salariaților cu privire la protecția și sǎnǎtatea în muncǎ; sǎ desfacǎ contractele individuale de muncǎ la toți angajații care îndeplinesc condițiile legale de pensionare și ale celor care cer pensionare anticipatǎ conform legii. Atât drepturile cât și obligațiile societǎții sunt prevǎzute în regulamentul intern. Toți salariații au obligația sǎ cunoascǎ prevederile acestui regulament.

Evaluarea nivelului tehnic, de aprovizionare și vânzare

Principalele produse realizate de S.C. Cerealcom S.A. Alexandria sunt: uleiuri brute și rafinate rezultate din prelucrarea semințelor de floarea – soarelui și rapiță; produse agricole(grâu, floarea – soarelui), obținute pe terenurile luate în arendă. Produsele care sunt comercializate de societate au ca destinație piața internă: grâu – producătorii de produse de panificație din localitate, județ și de nivel național; porumb – producătorii de bere, complexe zootehnice și producătorii de bioetanol; soia – producătorii de ulei; rapiță – producătorii de ulei pentru biodisel; floarea–soarelui – producătorii de ulei comestibil sau procesare semințe de floarea-soarelui; ulei brut, ulei rafinat vrac și îmbuteliat de floarea-soarelui și rapiță.

Prestările de servicii efectuate de către societate, constau în recepția cantitativă și calitativă, depozitarea, păstrarea și condiționarea( tratare,aerare,uscare) cerealelor pentru boabe și plante tehnice. De asemenea, prestările de servicii efectuate cuprind și procesarea pentru terți, a semințelor de floarea-soarelui, rapiță, grâu și porumb. Activitatea de prestări servicii, ce constă în depozitarea, păstrarea și condiționarea produselor agricole se adresează tuturor producătorilor agricoli care soclicită astfel de servicii.

Ponderea fiecărei categorii de produse sau servicii în totalul cifrei de afaceri al societății comerciale pentru ultimii trei ani, se prezintă astfel (tabelul 3.3.) :

Tabelul 3.3. Cifra de afaceri pe categorii de produse

Sursa: Documentația S.C. Cerealcom S.A. Alexandria

Principalii furnizori de materii prime utilizate pentru desfășurarea activității, sunt societățile cultivatoare de plante agricole, persoane fizice ce dețin în proprietate terenuri agricole. Societatea folosește, de asemenea, ca materie primă producția agricolă obținută de pe terenurile luate în arendă. Pentru restul bazei tehnico-materiale, aprovizionarea se face din surse indigene pe bază de ofertă de prețuri și a indicilor de calitate.

Principalii concurenți ai societății sunt: în domeniul activității de depozitare și efectuarea tuturor lucrărilor în vederea păstrării producției agricole la parametrii solicitați de beneficiari: S.C. Cargill Agricultura S.R.L., S.C. Eurosiloz S.A. Turnu Magurele, S.C. Silosud S.R.L., S.C. Bunge S.A.; în domeniul procesării semințelor de floarea-soarelui, obținerea uleiurilor brute și rafinate, precum și comercializarea acestora: S.C. Bunge S.A., S.C. Expur S.A. Urziceni, S.C. Cargill Agricultura S.R.L.

3.4 Prezentarea și analiza economico – financiară a societății

În tabelul 3.4. este prezentatǎ evoluția veniturilor și cheltuielilor precum și rezultatele societății pentru anii 2013 și 2014. În tabelul 3.5. este prezentat într-o formă sintetică Contul de Profit și Pierdere.

Tabelul 3.4. Contul de Profit și Pierdere

Sursa: Documentația S.C. Cerealcom S.A Alexandria

La data de 31.12.2014 societatea înregistrează un profit brut de 234.0195 ron pentru care calculează și înregistrează pe cheltuieli (nedeductibile fiscal) impozit pe profilul curent în suma de 36.3575 ron. La rezerva legală s-a repartizat suma de 11.7010 ron, rezultând un profit net de 1.97.662 ron, suma care urmează a fi repartizată ca profit reinvestit. După cum se observă în tabelul 3.4., profitul înregistrat de societate în anul 2014 a fost în descreștere față de anul 2013.

Tabelul 3.5. Evoluția principalilor indicatori din Contul de Profit și Pierdere

Sursa: Documentația S.C. Cerealcom S.A. Alexandria

Conform datelor prezentate în Contul de Profit și Pierdere în tabelul 3.5., am calculat indicatorii relativi: indicele de evoluție și ritmul de evoluție cu bazǎ fixǎ. În urma analizei se observǎ cǎ rezultatul brut al exercițiului a avut un ritm de evoluție în scǎdere – 0,12 adicǎ, în anul 2014 fațǎ de 2013 s-a înregistrat o scǎdere de 12%; veniturile totale au crescut cu 2% iar cheltuielile totale cu 3%.

Cheltuielile cu personalul au crescut cu 7% în anul 2014, iar cheltuielile de exploatare cu 4%. Veniturile din exploatare au crescut cu 2%, iar rezultatul din exploatare a scǎzut cu 24%. După cum se poate observa în figura 3.1., atât cheltuielile din exploatare cât și cele cu personalul din a nul 2014 sunt mai mari față de cele din 2013, asta datorită creșterii numărului de angajți.

Eficiența economicǎ a societǎții este exprimatǎ sintetic de criteriul rentabilitǎții și nivelul costurilor.

Rentabilitatea reprezintǎ capacitatea unei întreprinderi de a obține profit. Ea se mǎsoarǎ cu ajutorul indicatorilor absoluți și relativi.

Nivelul absolut al profitului

Pr. (brut) = Venituri totale – Costuri totale (Cheltuieli totale)

Pr. 2013 (ron) = 7270.5606 – 7005.6222 = 264.9384

Pr. 2014 (ron) = 7462.935 – 7228.9155 = 234.019

Figura 3.1. Evoluția cheltuielilor din exploatare și cu personalul 2013-2014

Sursa: Documentația S.C. Cerealcom S.A. Alexandria

Nivelul relativ al profitului – indicatorii relativi se referǎ la rata rentabilitǎții care poate fi de mai multe feluri: rentabilitate comercialǎ (Rc), rentabilitate economicǎ (Re), rentabilitate financiarǎ (Rf).

Din datele prezentate în tabelul 3.4. se poate calcula rata rentabilitǎții comerciale.

Rata rentabilitǎții comerciale: Rc = Pt/CA* 100

Rc 2013(ron) = 264.9384/7327.8244 * 100 = 3,61 %

Rc 2014(ron) = 234.0195/7450.0144 * 100 = 3,14 %

În anul 2014 societatea a înregistrat o scǎdere.

Nivelul costurilor – se exprimǎ la rândul lor prin indicatori absoluți și relativi. Nivelul absolut se referǎ la suma totalǎ a cheltuielilor iar nivelul relativ al costurilor (n) exprimǎ cheltuielile la 0,01 ron cifrǎ de afaceri, evidențiind astfel consumul de resurse în raport cu rezultatele economice obținute.

n = Cht/CA*100

n 2013(ron) = 7005.6222/7327.8244 * 100 =0, 956

n 2014(ron) = 7228.9155/7450.0144 * 100 =0, 970

Din calcule reiese faptul cǎ în anul 2013 s-au cheltuit 0,956 ron la 0,01 ron cifrǎ de afaceri, iar în anul 2014 s-au cheltuit 0,970 ron la 0,01 ron cifrǎ de afaceri.

Din analiza bilanțului (Anexa 2.) , reiese că imobilizările necorporale în anul 2014 înregistrează o creștere față de 2013, o creștere cu 0.478 ron, în urma achiziționării de licențe Windows aferente unităților centrale Intel, programme antivirus Kasperski, modernizării server (licente) și backup professional.

Imobilizările corporale în anul 2014 înregistrează o scădere cu 5575.4881 ron față de anul 2012 și de 393.1942 ron, față de anul 2013 în principal urmare a amortizării. Ponderea imobilizărilor corporale în total activ reprezintă 57,32%, aceasta se justifică avandu-se în vedere domeniul de activitate, depozitarea cerealelor și plantelor tehnice. Valoarea imobilizărilor financiare reprezintă titluri de participare deinute la următoarele societăți comerciale: S.C. Chemicals Operator Constanța – 4.08 ron și Genetica fosta (Grain House Cooperativa Agricola) – 2.000l ron.

Cifra de afaceri a înregistrat o creștere în anul 2014 cu 44,42% față de anul 2012 și o creștere cu 1,67% față de anul 2013 urmare a valorificării stocurilor de produse agricole care a înregistrat față de anul 2013 o diminuare cu 21,06% (figura 3.2.)

Figura 3.2. Evoluția cifrei de afaceri 2011-2014

Sursa: Documentația S.C. Cerealcom S.R.L. Alexandria

Poziția câștigată pe piață în ultimii ani precum și perspectiva dată de capacitatea pieței de absorție a produselor societății, sunt de natură să permită emiterea concluziei că societatea își va desfășura activitatea într-un viitor apropiat previzibil cel puțin în condiții comparabile cu cele din exercițiul analizat.

Riscurile din viitorul apropiat la care este expusă societatea sunt: dependența de schimbările climaterice în ceea ce privește producția Sucursalei Ulei Rosiorii de Vede și a nivelului de utilizare a spațiilor de depozitare; creșterea accelerată a cheltuielilor cu utilitățile, în ritm mai mare decât rata inflației, în condițiile creșterii pricipalelor valute; înregistrarea unor costuri mari de investiții în domeniul protecției mediului ca urmare a alinierii la standarde europene; vechimea relativ mare a clădirilor ceea ce poate genera cheltuieli mari pentru modernizarea la standarde actuale; partenerii comerciali ai societății pot fi afectați prin situații de criză de lichiditate care le-ar afecta capacitatea de a-și onora obligațiile curente.

Țindând cont de punctele slabe enumerate mai sus, obiectivele societății pentru perioada următoare sunt: înregistrarea unor indicatori de gestiune și rentabilitate, relativ buni, peste nivelurile obținute de societățile similare; practicarea unui management competent cu abilități de negociere și cu o bună cunoaștere a domeniului pieței specifice; lărgirea bazei de venituri prin creșterea gradului de utilizare a spațiilor existente; diversificarea produselor derivate la Sucursala Ulei Roșiorii de Vede.

CAPITOLUL IV

ANALIZA SATISFACȚIEI ȘI MOTIVĂRII PERSONALULUI LA S.C. CEREALCOM

S.A. ALEXANDRIA

4.1. Obiectivele studiului – stabilirea nivelului de satisfacție al angajaților în firma S.C. Cerealcom S.A. Alexandria; evaluarea nivelurilor itemilor de satisfacție în muncă precum și importanța acestora; motivul pentru care angajații și-ar schimba locul de muncă; sugestii despre schimbări în cadrul firmei; gradul de mulțumire privind actualul loc de muncă; nemulțumirile legate de locul de muncă.

Acest capitol are scopul de a măsura și analiza gradul de satisfacție și motivație al angajaților S.C. Cerealcom S.A. Alexandria. Pentru a face acest lucru, am utilizat metoda chestionarului – o metodă de anchetă socio-statică, folosită pentru a identifica concepțiile și părerile persoanelor eșantionate. Chestionarul a fost aplicat la sediul firmei din Alexandria, eșantionul fiind unul reprezentativ, și anume 50 de angajați. Datele culese pe baza chestionarului au fost procesate prin intermediul programului SPSS.

4.2. Prezentarea și interpretarea rezultatelor

Chestionarul (Anexa 3.) a fost conceput pentru a cumula date primare privind satisfacția și motivarea în muncă a angajatilor S.C. Cerealcom S.A. Rezultatele studiului sunt prezentate atât la nivel general cat și pe criteriile itemilor. La acest studiu au participat atât angajați de gen feminin, cât și angajati de gen masculin, procentul celor de gen feminin fiind majoritar. Astfel că în proporție de 76% au fost persoane de sex feminin și 24% persoane de sex masculin (figura 4.1., tabelul 4.1.) .

Tabelul 4.1. Structura eșantionului pe sexe

Figura 4.1. Structura eșantionului pe sexe

După cum reiese din tabelul 4.2. și figura 4.2., se poate observa o frecvență de 44% a grupei de vârstă cuprinsă între 25-31 ani, 36% a grupei de vârstă 32-38 de ani iar 20% peste 38 ani, rezultând că firma preferă nu doar persoanele tinere, ci și pe cele cu mai multă experiență.

Tabelul 4.2. Structura pe vârstă

Figura Structura eșantionului pe vârstă

La nivel general, angajații prezintă un nivel de satisfacție în procent de 50%, 14% susțin că sunt foarte satisfacuți iar 12% dintre angajați nesatisfacuți (figura 4.3., figura 4.4.).

Figura 4.3. Veniturile angajaților

Figura 4.4. Nivelul de satisfacție al angajaților

De asemnea, angajații care recomandă altor persoane firma S.C. Cerealcom S.A. ca o bună oportunitate în dezvoltarea carierei, prezintă un grad mare de satisfacție. Astfel că, în proporție de 68% dintre angajați au afirmat că „probabil că da”, 30% au răspuns „sigur că da”, în timp ce doar 2% susțin că probabil nu ar recomanda altor cunoscuți sau prieteni un job în această companie ( tabelul 4.5., figura 4.5.).

Din graficul de mai jos reiese faptul că majoritatea angajațiilor, nu au oportunitatea de a particia la stabilirea obiectivelor. 54% dintre respondenți au răspuns “în mică măsură”, 20% “oarecum”, 16% consideră că participă “în mare măsură“, 6% “în foarte mare măsură”, iar 4% în foarte mică măsură (figura 4.6.).

Figura 4.5. Ați recomanda cuiva această firmă?

Figura 4.6 Mi se oferă ocazia de a participa la stabilirea obiectivelor organizației

În ceea ce privește crearea impresiei de apartenență și importanță a muncii, 72% dintre respondenți au răspuns “acord parțial”, 15% sunt total de acord, 13% “nici acord, nici dezacord”, iar nici un angajat nu a răspuns cu “dezacord”(figura 4.7.).

Figura 4.7. Misiunea și scopul companiei, mă fac să cred că munca mea e importantă

Când vine vorba despre munca în echipă și cooperare în cadrul organizației, 54% dintre respondenți au răspuns “acord parțial”, ceea ce reprezintă că există anumite disfuncții la acest capitol, 28% “acord total”, iar 18% dintre angajații chestionați au optat pentru “nici acord, nici dezacord”(tabelul 4.6.).

După cum se poate observa în figura 4.8., marea majoritate, reprezentată de 50% de angajați, sunt satisfăcuți de pachetul salarial, 5% sunt foarte satisfăcuți, în timp ce 20% sunt nesatisfăcuți de salariul primit pentru prestația muncii lor.

Figura 4.8. Cât de satisfăcut sunteți de sistemul de salarizare?

La capitolul oportunități de avansare și dezvoltare se observă că majoritatea angajaților au răspuns că sunt satisfăcuți de oportunitățile oferite de către companie,deși salariile nu sunt tocmai pe măsura, 6% consideră că sunt “foarte satisfăcuți”, în comparație cu procentul de doar 16% al angajaților care sunt nesatisfăcuți (figura 4.9.).

Figura 4.9. Sunteți satisfăcut de oportunitățile de dezvoltare personală?

Mediul de lucru și condițiile în care oamenii prestează servicii pentru un angajator, sunt foarte importante pentru o bună eficiență și performanță. Din acest grafic, reiese că 54% dintre angajații companiei sunt satisfăcuți de condițiile de lucru ,în timp ce 30% sunt nesatisfăcuți (figura 4.10.).

Figura 4.10. Sunteți satisfăcut de mediul de lucru?

Feedback-ul primit din partea unui superior poate avea pentru un angajat o importanță mare în viitoarea activitate desfășurată la locul de muncă, astfel că este foarte important modul cum este comunicat și ceea ce se urmărește prin el. La acest capitol, majoritatea angajaților companiei consideră că feedback-ul primit este “oarecum” de ajutor pentru activitatea lor (figura 4.11.).

Figura 4.11. Vă ajută feedback-ul primit de la superiori?

De asemenea, o importanță destul de mare pentru angajați o are și recunoașterea meritelor muncii lor. 60% dintre angajați s-au declarat “satisfăcuți”, în timp ce 28% au susținut că sunt “nesatisfăcuți”, iar 8% dintre angajați consideră că sunt pe deplin satisfăcuți de recunoașterea meritelor iar 4% foarte nesatisfăcuți (tabelul 4.7.).

La capitolul exprimarea liberă a opiniilor, 42% dintre respondenți au răspuns “oarecum”, 28% “în mica măsură”, 24% “în mare măsură” iar 6% “în foarte mare măsură” (figura 4.12.).

Figura 4.12. În ce măsură sunteți încurajați să vă exprimați opiniile?

Gradul de mulțumire al angajatilor în funcție de activitatea la locul de muncă este reprezentat în următorul tabel unde este evidențiat faptul că un procent de 44 % consideră activitatea în cadrul companiei interesantă, 21 % le face placere să lucreze în cadrul firmei, în timp ce un procent de 3 % consideră munca efectuată prea solicitantă (tabelul 4.8.).

Doar 16 dintre cei chestionați consideră că abilitățile sale sunt folosite pe postul corespunzător, în timp ce majoritatatea tind să creadă că așa este. 11 persoane înlină să creadă că acest lucru nu este adevărat, pe când o mică parte în număr de 6 consideră că postul pe care îl ocupă nu este bun pentru a-și putea exercita abilitățile sale (tabelul 4.9., figura 4.13.).

La întrebarea “Dacă un angajator v-ar propune un alt job, care ar fi motivul pentru care v-ați muta la altă firmă?” majoritatea persoanelor chestionate sunt de părere că s-ar muta la un alt job dacă vor primi un salariu mai mare. După cum bine se știe salariul este principalul factor motivator pentru care unele persoane ar schimba locul de muncă, deși aceștia prezintă un grad de satisfacție ridicat din acest punct de vedere – 50% .

Figura 4.13. Abilități folosite pe post corespunzător

Aspectul care îi interesează cel mai mult pe angajații companiei este posibiliatatea mare de promovare într-un procent de 50 % , de munca mai interesantă sunt interesați 32 %, 16 % consideră că satisfacția muncii în grup este cea mai importantă și un procent de 2% sunt interesați de o autonomie mai mare (tabelul 4.10.).

Tabelul 4.10. Aspecte interesante

Salariul este urmat de dorința angajatului de a lucra într-un mediu de lucru relaxant și un program de lucru flexibil. Printre răspunsurile angajaților se mai numără și domeniul de activitate în conformitate cu pregătirea profesională a fiecăruia, mediu de lucru mai bun și domeniul de activitate mai interesant.

Întrebați ce lucruri i-ar motiva pentru a munci mai mult, majoritatea de 42 % ar dori să li se delege mai multă autoritate și încredere, 26 % doresc ca șefii să le aprecieze mai mult munca depusă, 18% doresc ca restul colegilor să își dea un interes mai mare și să coopereze pentru a avea rezultate bune în muncă, în timp ce doar 14 % ar dori ca în firmă să existe o atmosferă mai placută (tabelul 4.11.).

După cum se știe ambianța la locul de muncă este foarte importantă pentru ca angajatul să exceleze în munca depusă, iar în urma evaluării au ieșit următoarele rezultate: 54% din persoanele chestionate se simt bine la locul de muncă, 30% consideră că sunt prea multe persoane într-un spațiu restrâns, 14 % cred că este prea mult zgomot în firmă (tabelul 4.12., figura 4.14.).

Figura 4.14. Mulțumirea privind locul de muncă

Întrebați ce anume ar schimba în companie dacă ar avea ocazia, jumătate din persoanele chestionate doresc să schimbe modul de salarizare – după cum se poate observa salariul are o importanță ridicată în rândul angajaților, deși jumătate au răspuns ca sunt satisfăcuți din acest punct de vedere. Un alt lucru pe care l-ar schimba în firmă sunt echipamentele cu care lucrează și care doresc să fie îmbunătățite (tabelul 4.13., figura 4.15.).

Figura 4.15. Schimbare în firmă

4.3. Propuneri și recomandări

Un procent de 50% din persoanele chestionate sunt mulțumite de salariul lunar, iar cealaltă jumătate consideră că ar trebui să primească mai mulți bani; în acest sens conducerea ar trebui sa refacă sau să schimbe modul de salarizare și să acorde totodată un salariu echivalent cu munca depusă; să facă o analiză a nivelului de remunerare practicat pe piața în rândul firmelor ce au un profil similar de activitate – astfel sentimentul de inechitate se diminuează; de asemenea să se asigure transparența politicii de salarizare pentru a nu mai exista jumătate de angajați mulțumiți și cealaltă parte nemulțumiți.

Ar fi util adoptarea unui program de opinii al angajaților pentru adunarea informațiilor despre îmbunătățirile resimțite de personal, în privința salarizării, a atmosferei de la birou, a volumului de muncă, pentru ca mai apoi să se elaboreze un plan de acțiuni pentru îmbunătățirea rezultatelor.

Dimensiunea spațiului de desfășurare a activității, are o influență importantă asupra motivării angajaților. 30% dintre persoanele chestionate au declarat că sunt prea multe persoane într-un spațiu prea mic, la care se adaugă un procent de 14% care sunt de părere că este prea mult zgomot la birou. Astfel conducerea ar trebui să mărească spațiul de lucru, pntru a evita aglomerarea și zgomotul perturbator.

Mărirea satisfacției angajaților cu privire la postul pe care îl ocupă, se poate face prin crearea unor reguli, care să îl ajute pe angajat să rezolve cu ușurință trebuințele postului. Ar trebui introdus un sistem în care angajații ale căror rezultate sunt excelente, să aiba prioritate în ocuparea posturilor libere.

În ceea ce privește comunicarea conducerii cu angajații și încurajarea acestora în a-și exprima opiniile fie ele pozitive, fie negative, se recomandă introducerea unui feedback mai constructiv decât cel din prezent.

CONCLUZII

În cadrul acestei lucrări, au fost studiate și exemplificate câteva definiții ale motivării angajaților, din care reiese că un angajat motivat este cea mai de succes resursă a unei firme, ea fiind singura ce îi poate aduce prosperitate. Oamenii sunt cei care dau importanță unei organizații, toți ceilalți factori având un potențial latent. Astfel conducerea ar trebui să-și centralizeze eforturile spre găsirea unor noi modalități de creștere atât a satisfacției în muncă dar și a motivării adecvate a angajaților.

În altă ordine de idei, se poate spune că atât motivarea cât și satisfacția sunt procese personale și individuale, care susțin un anumit comportament pozitiv, în cazul de față la locul de muncă. Acest lucru nu constă, în a ști cum sa abordezi situația în sine, ci să se înțeleagă combinația de nevoi individuale și nevoi de echipă, ca o singură entitate. Numai întrebându-i și analizând împreună cu angajații, gradul de importanță a diferiților factori motivatori și de satisfacție, pot fi obținute informații adevărate și complete. Se mai spune despre motivație, că este o sursă de activitate și de aceea este considerată motorul “personalității”.

Prin intermediul studiilor efectuate, am identificat clasificarea teoriilor motivaționale și astfel se poate spune că teoria procesului motivațional este strâns legată de studiile realizate de Victor Vroom potrivit căreia angajatul va depune efortul dorit de conducere, având speranța că va primi o răsplată în bani, recunoașterea meritelor, avansări; în cazul în care acestea nu sunt compatibile cu speranțele făcute, apare dezamăgirea, ceea ce duce la anularea procesului de motivație. Teoriile motivaționale având la bază nevoile, încep de la definirea lor ca stări de necesitate, ce se caracterizează prin apariția unei stări de tensiune, ce se cere a fi eliminată si reinstaurat echilibrul. Potrivit lui Maslow, la baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele, cu cât se avansează către nevoile superioare, intensitatea acestora scade. Tot Maslow, este de părere că omul este o ființă ce își dorește tot mai mult, iar ceea ce el dorește depinde de ceea ce deja are.

Au fost dezbătuți și principalii factori care influențează satisfacția profesională, și anume: munca însăși privită ca ansamblu de activități; posibilitatea de a învața sau stăpâni bine o activitate; promovările; salariul; recunoașterea rezultatelor deosebite; condiții de muncă. Nu există un singur factor care să producă satisfacție, ci o combinație de mai mulți factori duc la fericirea și totodată, satisfacția la locul de muncă.

A fost efectuat un studiu de caz, privind motivarea și satisfacția în cadrul unei organizații private – S.C. Cerealcom S.A. cu sediul în Alexandria, în urma căreia au fost făcute câteva recomandări și propuneri. În această lucrare am încercat să identific posibilele nemulțumiri ale angajaților, în modul lor propriu în care sunt percepute și să propun posibile modificări în ceea ce privește motivarea și satisfacția personalului. Principalul factor motivator și de satisfacție este salariul, pe care angajații pun foarte mult accent; ceilalți factori secundari fiind condițiile de muncă și stabilitatea postului. Firma satisface nevoile personale la nivel satisfăcător,nu la un nivel maxim cum si-ar dori angajații. Deoarece un procent de 50% sunt mulțumiți de salariu și cealaltă jumătate nu, conducerea ar trebui sa schimbe modul de salarizare și să acorde un salariu compatibil cu efortul depus.

În concluzie, angajații firmei, sunt destul de motivați și satisfăcuți, majoritatea persoanelor chestionate sunt oarecum mulțumite de locul pe care îl ocupă, considerând că aptitudinile lor sunt folosite pe postul corespunzător, sunt într-o oarecare măsură mulțumiți de salariul primit, însă ar schimba locul de muncă, în condițiile în care ar primi un salariu mai bun.

ANEXE

ANEXA 2. – Analiza bilanțului S.C. Cerealcom S.A. Alexandria

ANEXA 3. Chestionar satisfacție și motivație aplicat la S.C. Cerealcom S.A. Alexandria

1) Cât de satisfăcut sunteți de firma dvs. ca și loc de muncă, comparativ cu alte firme la care ați lucrat sau pe care le cunoașteți?

2) Ați recomanda firma în care vă desfășurați activitatea și altor persoane?

3) Mi se oferă ocazia de a participa la stabilirea obiectivelor organizației:

4)Misiunea și scopul companiei la care lucrez, mă fac să cred că rolul și munca mea sunt importante.

5) Existǎ un puternic sentiment de muncă în echipă și de cooperare în această organizație.

6) Cat de satisfăcut sunteți de sistemul de salarizare?

7) Remunerația mea lunară este în acord cu munca pe care o prestez în companie.

8) În ce masură sunteți satisfăcut de oportunitățile de dezvoltare profesională?

9) În ce masura mediul de lucru in cadrul companiei in care lucrati (spatiul de lucru, birou, conditii igienico-sanitare) este unul satisfacator.

10) Considerati ca locul de munca in aceata companie este unul sigur?

11) Șeful /conducerea organizației comunicǎ bine cu angajații?

12) Feedback-ul primit de la superiori va ajuta sa va imbunatati performantele?

13) Regulile organizației privind salarizarea și promovările sunt transparente și corecte.

14) Mediul de lucru din aceastǎ organizatie asigura un echilibru între munca și viața personala.

15) Cat de satisfacut sunteti de recunoasterea meritelor in cadrul companiei in care lucrati?

16) Sunteti satisfacut de respectul cu care sunteti tratat ca angajat?

17) In ce masura sunteti incurajati de catre superiori sa semnalati și sa comunicati problemele/lucrurile negative la locul de munca?

18) Cum apreciați activitatea dumneavoastră în cadrul companiei?

19) Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător.

20. Precizați care aspecte vă interesează cel mai mult:

21. Dacă un angajator v-ar propune un alt job, care ar fi motivul pentru care v-ați muta la altă firmă?

……………………………………………………………………………………………………………..

22. Ați munci mai mult dacă: (alegeți o singură variantă, cea mai importantă pentru dvs.)

23. Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?

24. Ce anume ați schimba în compania în care lucrați dacă ați avea ocazia? (alegeți variantă care vi se pare cea mai urgentă și importantă):

Date de identificare pe sex :

În ce grupa de vârstă vă incadrați?

În prezent venitul dumneavoastră este