Motivatia Si Satisfactia In Munca a Personalului din Cadrul Politiei Locale Sector 2

Economie

Motivatia Si Satisfactia In Munca a Personalului din Cadrul Politiei Locale Sector 2

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

I. PARTEA TEORETICĂ

Capitolul 1. Cultura organizațională

1.1. Cultura organizațională – definiție și perspective conceptuale

1.2. Cultura organizațională în sectorul public din România

1.3. Motivația.Teorii asupra motivației

1.4. Factori și tehnici motivaționale

1.5. Funcțiile motivației

1.6. Satifacție și performanță

Capitolul 2. Prezentarea Polțíei Locale sector 2

2.1. Scurt istoric

2.2. ORGANIGRAMĂ

2.3. Analiza mediului intern/Domeniul de activitate

2.4. Analiza SWOT

2.5. Promovarea și colaborarea cu alte instituții publice

II. PARTEA PRACTICĂ

Capitolul 3. Cercetare privind motivația și satisfacția în muncă a personalului din cadrul Poliției Locale sector 2

3.1. Obiectivul, ipotezele și scopul cercetării

3.2. Locul cercetării, Metodologia de cercetare, Eșantionul cercetat

3.3. Analiză și interpretare

3.4. Rezultatele cercetării

Concluzii și recomandări

Bibliografie

INTRODUCERE

Lucrarea de față are obiectivul de a sublinia încă o dată rolul covârșitor pe care motivația îl are în cadrul unei organizații. Cu toții ne naștem într-o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură. Organizațiile au culturi tot așa cum oamenii au personalitate. Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la școală, apoi la locul de muncă. Comportarea adulților este o prelungire a comportamentului dobândit încă din copilărie, în cadrul familiei și la școală. Formarea culturală este influențată de cetățeni și autorități, de credințe religioase, de ideologii și teorii științifice, diferă de la un grup la altul, în funcție de clasa socială, sex, generație și organizația de muncă. Cultura este miezul întregii rețele organizaționale, este elementul de identificare al acesteia, ea influențează și este influențată de strategie, structură, personal și deprinderi. Toate organizațiile au propria lor cultură individualizată.

Prezenta lucrare intitulată ,,Motivația și satisfacția în muncă a personalului din cadrul Poliției Locale sector 2’’ este structurată în două părți:

partea I – partea teoretică

partea a II-a – partea practică.

În partea teoretică se vorbește despre cultura organizațională, motivație și satisfacție la nivel de definiții și perspective conceptuale, evidențiind elementele culturii organizaționale, tipurile de culturi organizaționale, funcțiile și motivarea angajaților conform culturii organizaționale. Deasemenea se are în vedere cultura organizațională în sectorul public din România.

Partea practică este alcătuită din două capitole: capitolul doi în care se face prezentarea Poliției Locale sector 2 și capitolul trei ce constituie cercetarea propriu-zisă, capitol ce are drept scop evaluarea gradului de apreciere a personalului din cadrul Poliției Locale sector 2 asupra factorilor motivaționali: satisfacția în muncă, angajamentul față de organizație și intenția redusă de a părăsi otganizația.

Vom urmării dacă motivația este privită în interiorul acestei instituții ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toți angajații către țeluri comune, pentru a asigura loialitatea acestora, pentru a mobiliza inițiativa și pentru a ușura comunicarea în organizație.

În ultima parte, intitulată Concluzii și recomandări, vom sintetiza lucrarea de față și vom face recomandări pe care le vom prezenta echipei manageriale cu speranța că rezultatele vor fi folosite pentru elaborarea sau actualizarea politicii de resurse umane și pentru atingerea obiectivelor organizației.

Existența unei administrații eficiente reprezintă unul dintre cele mai importante criterii ce definesc gradul de modernitate al unei țări. Consideram oportun să evidențiem unele noțiuni generale cu privire la administrația publică. Administrația publică reprezintă astăzi o „forță” care antrenează dezvoltarea sau stagnarea unei țări, în funcție de gradul de deschidere, de orientare, dar și de implicare al celor care ne administrează. În contextul actualelor schimbări sociale, economice, tehnologice și culturale foarte rapide, inerția tradiției poate constitui un obstacol în calea unor procese adaptative absolut necesare. Administrația publică nu se poate sustrage acestor procese de schimbare; dimpotrivă, ea trebuie să se adapteze rapid sau chiar să inițieze asemenea schimbări.

În România este nevoie de o administrație a serviciilor, mai simplă și mai aproape de utilizatori, de un serviciu public performant, capabil să mobilizeze resursele acolo unde este nevoie acesta fiind un element esențial al coeziunii sociale.

Adaptarea administrației publice din România la sistemul administrativ de tip european îi va spori rolul și funcțiile, iar conținutul și calitatea serviciilor publice vor contura noi valențe conceptuale precum și noi schimbări în calitatea managementului, orientate spre performanță și eficiență. Factorul uman reprezintă elementul cheie al activității și performanțelor din sectorul public. Mai mult, constituie coordonata esențială a dimensiunii și mai ales a calitații activității în sectorul public. Astfel că nu se poate menționa eficiența unei instituții publice în general fără a avea în vedere, pe lângă eficiența economică și aspectele cuantificabile direct, și o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care au multiple consecințe asupra performanțelor în sectorul public. Printre acestea un loc important îl ocupă, cum e și firesc, eficiența muncii funcționarilor publici. De folosirea eficientă a personalului, de eficiența muncii lui depinde însăși calitatea și eficiența activității din administrația publică.

Obiectivul general al cercetării a fost analizarea și evidențierea percepției polițiștilor din cadrul Poliției Locale privind cariera profesională a acestora și identificarea măsurilor ce pot fi luate pentru realizarea unei cariere cât mai îndelungate și mai eficiente în cadrul acestei organizații, care să ofere atât satisfacții personale polițiștilor dar și atingerea obiectivelor organizației. Dorim ca prin lucrarea de față să tratăm o problematică cu multiple implicații pentru teoria și practica managerială, iar demersul nostru a avut la bază certitudinea că succesul, competitivitatea și performanța organizațiilor depind, în mare măsură, de calitatea resurselor umane și managementul eficient al acestora. Organizațiile tind să selecteze, să recruteze și să angajeze oameni pe baza însușirilor și calităților lor individuale, ceea ce ar conduce pe termen lung la obținerea unei omogenități organizaționale. Trăsăturile de personalitate pot influența și chiar determina progresul organizației, având în vedere că progresele angajaților sunt de o importanță reală în creșterea eficienței organizației și în dezvoltarea acesteia, deaceea la nivelul managementului organizației trebuie să existe o viziune cu privire la utilizarea eficientă a resurselor umane.

Lucrarea își propune să prezinte conceptul de motivație, teoriile motivației, factorii motivaționali, motivația și satisfacția ca elemente generatore ale comportamentului uman. Suntem interesați de modalitățile practicate de către managerii organizației, în vederea îmbunătățirii performanțelor angajaților, dar și de opiniile acestora din urmă, asupra strategiilor care îi determină să depună eforturi pentru obținerea unor rezultate mai bune în perioada viitoare.

Pentru a întregi cercetarea și a revela și alte aspecte din cadrul oraganizației, am plecat de la premisa că satisfacția în muncă este o cale a reușitei și a succesului profesional. Satisfacția este un factor motivațional foarte important fiind direct implicată în variațiile productivității muncii. Satisfacția muncii depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de muncă, și nu în ultimul rând de contextul în care se desfășoară munca. Satisfacția în muncă este un aspect important în analiza climatului organizațional, ea vizând toate aspectele unei oraganizații. Pentru obținerea de rezultate nu e suficient însă ca membri echipelor să fie doar buni profesioniști ci și buni colegi. Neânțelegerile dintre membri echipelor, lipsa de comunicare a acestora pot antrena disfuncționalități și la nivelul aplicării intervențiilor asupra beneficiarilor.Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajuta între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizației. Prin urmare, orice disfuncție în cadrul echipei, care poate porni de la o comunicare defectuoasă, până la scindarea echipei din cauza existenței unor conflicte, afectează în mod evident interesele beneficiarilor. Pentru acest motiv, este necesară evaluarea periodică a stării relaționale a echipei pluridisciplinare, pentru a depista din timp eventualele probleme și a le remedia.

Am considerat necesară realizarea unei cercetări care să vizeze ce strategie de stimulare a motivației este cel mai des folosită de către organizație, ce i-ar determina de fapt pe angajați să depună eforturi în vederea obținerii unor performanțe superioare, să meargă mai departe și să-și formuleze obiective clare pe care să le urmeze cu strictețe.

În vederea culegerii celor mai elocvente informații și pentru a avea o imagine cât mai detaliată a percepției polițiștilor locali asupra activității pe care o desfășoară, ca și derivate ale obiectivului general prezentat, vom menționa următoarele obiective specifice:

-cunoașterea gradului de compatibilitate între caracteristicile actuale ale locului de muncă și necesitățile polițiștilor locali;

-cunoașterea gradului de apreciere a polițiștilor locali în ceea ce privește pregătirea inițială

desfășurată în cadrul M.A.I- Institutul de Studii pentru Ordine Publica;

-cunoașterea gradului de satisfacție cu privire la activitatea desfășurată;

-cunoașterea intenției polițiștilor locali în ceea ce privește continuarea carierei profesionale;

-principalele probleme identificate de către polițiștii locali în ceea ce privește managementul carierei și prezentarea unor propuneri de eliminare a deficiențelor constatate;

-identificarea cauzelor care duc la scăderea performanțelor angajaților și a măsurilor luate de către manageri în vederea ameliorării acestora.

Este foarte greu să răspundem la întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?” pentru că motivația nu este tangibilă, este greu de recunoscut, iar construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificil de făcut, dar putem încerca să enumerăm câteva elemente: comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, dorința fiecăruia de a obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine. Motivația este importantă pentru succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Scopurile urmărite de organizații se pot realiza doar prin efortul comun al membrilor lor iar managerii trebuie să fie conștienți că nu se mai pot folosi de autoritate și coerciție pentru obținerea unor rezultate pozitive.

Motivația a devenit importantă în organizațiile contemporane datorită schimbărilor rapide prin care acestea trec și a ideii de a deveni competitive la nivel global. Oamenii sunt adesea influențați de felul în care sunt tratați ei în raport cu alții dar și de felul în care sunt tratați alții în raport cu ei. Se poate crede că persoana este motivată atunci când perseverează și își dirijează comportamentul către rezultate performante pentru organizație.

Capitolul 1. Cultura organizațională

1.1. Cultura organizațională – definiție și perspective conceptuale

Fiecare organizație se caracterizează nu numai prin structura și tehnologiile folosite, dar și printr-o cultură.

,,Cultura – arată Gary Johns– reprezintă un mod de viață pentru membrii organizației. Chiar și atunci când cultura este puternică, acest mod de viață poate fi dificil de citit și e mai pot folosi de autoritate și coerciție pentru obținerea unor rezultate pozitive.

Motivația a devenit importantă în organizațiile contemporane datorită schimbărilor rapide prin care acestea trec și a ideii de a deveni competitive la nivel global. Oamenii sunt adesea influențați de felul în care sunt tratați ei în raport cu alții dar și de felul în care sunt tratați alții în raport cu ei. Se poate crede că persoana este motivată atunci când perseverează și își dirijează comportamentul către rezultate performante pentru organizație.

Capitolul 1. Cultura organizațională

1.1. Cultura organizațională – definiție și perspective conceptuale

Fiecare organizație se caracterizează nu numai prin structura și tehnologiile folosite, dar și printr-o cultură.

,,Cultura – arată Gary Johns– reprezintă un mod de viață pentru membrii organizației. Chiar și atunci când cultura este puternică, acest mod de viață poate fi dificil de citit și învățat de către neinițiații veniți din afară. Una dintre căile de a înțelege o cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile și povestirile care caracterizează modul de viață din organizație. Aceste simboluri, ritualuri și povestiri reprezintă mecanisme de învățare și consolidare a culturii pentru cei dinăuntru”(Gary Johns, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998, p.285).

,,Întrucât cultura (sistemul de norme și valori) a organizației este determinată de misiunea pe care o are de îndeplinit și nu de comunitatea în care aceasta este îndeplinită, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizația va transcende comunitatea. Dacă se va produce o ciocnire între valorile comunității și cele ale organizației va triumfa cultura organizației. Dacă nu s-ar întâmpla așa ar însemna că organizația nu-și poate îndeplini misiunea și deci nu-și poate aduce propria contribuție socială în sprijinul comunității și al societății, o contribuție de care depind însă toți membrii ei”.(Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării, București, Editura TREI, 1999, p.19)

Cultura organizatională se naște odată cu organizația și este rezultatul interacțiunii elementelor cu ele însele, cu mințile, sufletele, personalitatea membrilor organizației, cu mediul extern în care activează organizația. Înca din momentele în care fondatorii, crezând în ideile și puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să atingă succesul își aleg oamenii cu care vor porni la drum, aceștia pot deveni simbolul organizației prin credințele lor, modul de gândire, valorile și principiile după care înteleg să conducă și să dezvolte strategia. Acesta este momentul de naștere al culturii organizaționale. Managerul trebuie să caute un model pentru organizația sa, să folosească resursele materiale și mai ales pe cele umane, pentru a putea duce la îndeplinire misiunea organizației și pentru a pune în operă viziunea sa.

,,Cultura unei organizații se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, rituallurile, miturile și legendele, sistemul de control, documentele și tehnologia organizației și a membrilor acesteia și din comportamentele acestora.’’(Marian Preda, Comportament organizațional, Teorii, exerciții și studii de caz,Iași, Editura Polirom, 2006, p 45)

,,Comportamentul organizațional se referă la studiul comportamentului uman în cadrul unei organizații și implică:

-înțelegerea;

-predicția;

-controlul comportamentului uman în organizație.

Această disciplină presupune studiul comportamentului indivizilorți grupurilor și se centrează pe modalitățile (mecanismele, comportamentele)prin care pot fi îmbunătățite performanțele ți eficiența organizațiilor.’’(Marian Preda, Comportament organizațional, Teorii, exerciții și studii de caz, Iași, Editura Polirom,2006, p 26)

,,Cultura organizațională este un complex specific de valori, credințe, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații, care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației respective și care sunt transmise noilor membri drept corecte’’.(Șerban Iosifescu (coordonator de volum), Management educațional pentru instituțiile din învățământ, Ministerul Educației și Cercetării, Institutul de Științe ale Educației, București, 2001.)

Definițiile culturii organizaționale consemnează totalitatea normelor, valorilor și ipotezelor cărora li se conformează și pe care le împărtășesc membrii unei organizații. Conceptul de

Cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație, personalitatea fiecărei organizații fiind creată în primul rând din oamenii care o compun. Cultura organizației se formează din trecutul și prezentul acesteia, din persoanele care activează la momentul respectiv în companie, de tehnologiile și resursele, din scopurile, obiectivele și valorile celor care lucrează în organizație. O dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială și poate deveni evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă schimbării. Este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Literatura în domeniul culturii organizaționale scoate în evidență faptul că, o cultură odată formată, este greu de a fi schimbată. Cultura rezistă la schimbare deoarece mecanismele sale de control au fost internalizate în conștiințele membrilor organizației, acesta fiind tocmai motivul pentru care cultura organizațională este un mecanism de control al comportamentului, aproape desăvârșit. A schimba cultura este adesea identic cu a schimba complet identitatea membrilor organizației- ceea ce prezintă probleme suplimentare atunci când cei care trebuie să-și schimbe identitatea sunt la vârful conducerii organizației. Deși schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizației pare foarte simplă și avantajoasă, de obicei nu rezolvă problemele care au necesitat schimbarea, mai mult, este clar că procesul de schimbare este unul continuu, așa că este foarte dificil de identificat organizațiile care au finalizat schimbarea culturii cu succes.

În sens mai larg, cultura definește și exprimă atât atitudinile, cât și comportamentul oamenilor. Ea reprezintă o modalitate de existență, evaluare și acțiune împărtășită de un colectiv și transmisă din generație în generație. Cultura cuprinde conceptul de moralitate – determinând pentru fiecare organizație ce este „corect” și „drept” și învață indivizii cum „trebuie” făcute lucrurile sau îndeplinite sarcinile. Conținutul unei culturi poate implica factorii interni dar și externi organizației. Intern, o cultură poate sprijini inovația, asumarea de riscuri sau păstrarea secretului informației.

În general, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații, care îi unește pe aceștia, care determină comportamentul lor și caracterul activității organizației. Nu este absolut necesar ca toți membrii să partajeze toate înțelegerile, astfel unii pot să le împărtășească, în timp ce alții pot doar să adere la ele. În mod obișnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea în care lucrurile sunt executate în organizație.

Definițiile culturii organizaționale pot fi grupate în două mari categorii: abordarea funcțională și abordarea interpretativă .

abordarea funcțională consideră culturile ca existând în fapt și ca fiind părți integrante ale organizațiilor.

abordarea interpretativă stabilește că există cultură organizațională,dar ca o construcție mentală.

,,Ca proces- cultura conține un set de mecanisme care creează o consistență care depășește comportamentul individual, compusă din valori interne, norme și credințe care controlează interacțiunile membrilor unei organizații între ei și cu exteriorul’’.(Kilman, R.H., Saxton, M.J. și Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87)

Conform lui Edgar Schein, care a încercat și a reușit să aplice conceptului o definiție coerentă, cultura organizațională este „un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme.” (Schein, Edgar H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey- Bass, San Francisco, 1992, p. 373-374)

Schein consideră cultura organizațională ca un model de postulate fundamentale pe care grupul și l-a asumat pe măsura rezolvării problemelor de adaptare exterioară și integrare și care a funcționat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid și deci transmis noilor membri ca mod corect de gândire și percepere în relația cu aceste probleme. (Schein, Egard.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey- Bass, San Francisco, 1992, p.12)

Cele mai importante funcții ale culturii care se realizează prin transmiterea corectă a acesteia, în așa fel încât aceasta să funcționeze în organizație, sunt:

1. controlul comportamentului – necesar pentru ca organizația să funcționeze ca un întreg, nu ca suma a mai multe părți;

2. încurajarea stabilității – necesară pentru formularea unei viziuni și strategii coerente;

3. existența unei surse a identității – care să întărească sentimentul de apartenență la

organizație și scopurile acesteia, sursă a loialității angajaților.( Kilman, R.H., Saxton, M.J. și Serpa R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87.)

Am văzut deja importanța transmiterii coerente și corecte a culturii în interiorul organizațiilor. În funcție de reușita sau eșecul comunicării, putem discuta despre culturi puternice și culturi slabe, ceea ce nu este, în fapt, o clasificare a culturii organizaționale, ci o măsură a reușitei comunicării în interiorul organizației. După cum ne putem aștepta, acest fapt reprezintă o forță pozitivă atunci când e folosit pentru a susține strategia organizației dar poate deveni o forță negativă atunci când organizația trece printr-o traumă sau o schimbare .

O cultură organizațională puternică nu se poate dezvolta fără un grup care să o construiască.

Exemple de culturi puternice, care pot trece prin situațiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. Grupurile stabile, cu o istorie lungă, variată și intensă vor avea o cultură puternică și foarte diferențiată. Organizațiile cu o cultură puternică, în care există o coaliție dominantă sau a căror conducere este stabilă, vor supraviețui oricărei crize, deoarece membri noi pot fi socializați rapid în organizație.

Spre deosebire de organizațiile descrise mai sus, cele cu o cultură organizațională slabă pun accent pe produsele și serviciile care sunt create, nu pe oamenii a căror activitate face ca aceste produse să fie realizate. Grupurile a căror membrii se schimbă la intervale scurte de timp sau sunt la început de drum (abia formate) și nu au trecut încă prin nici o perioadă sau situație dificilă.

,,Potrivit altor autori (Goffee și Stones, 1998), există două dimensiuni ale culturii organizaționale:

1. Sociabilitatea: măsura „coeficientului de prietenie” al culturii -dacă sociabilitatea este mare, oamenii își fac servicii unii altora fără a aștepta recompense, iar organizația prezintă o mare orientare spre oameni.

2. Solidaritatea: măsura în care cultura este orientată spre îndeplinirea sarcinilor-dacă solidaritatea este mare, oamenii se raliază în spatele scopurilor și intereselor comune indiferent de relațiile personale existente între ei- organizația este eficientă în îndeplinirea sarcinilor.

Indiferent de prezența tuturor acestor caracteristici, cultura organizațională are trei

atribute principale:

,,-direcția impactului, anume direcția în care cultura conduce organizația

– influența asupra comportamentului, fie către îndeplinirea scopurilor definite în strategia organizației, fie împotriva misiunii și scopurilor formulate în mod formal;

-nivelul de pătrundere al impactului, cât de răspândită sau împărtășită este cultura între

membri organizației;

-puterea impactului, adică nivelul de presiune exercitat de cultură asupra membrilor organizației, indiferent de direcția acesteia’’. (Kilman, R.H., Saxton, M.J. și Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87).

Ca și noțiune de management, după gradul și felul în care cultura organizațională influențează realizarea obiectivelor firmei, aceasta se poate delimita în:

-cultura organizațională a progresului: caracterizată prin faptul că personalul firmei este în măsură să se mobilizeze ușor în vederea realizării obiectivelor propuse; valorile salariaților sunt strâns legate de obiective ca: acțiune, schimbare, dezvoltare. Acest fel de cultură se poate manifesta în două forme: democratică și autoritară.

-cultura organizațională a regresului: caracterizează prin acțiuni de tip ,, laissez faire’’(acțiuni ce se realizează de la sine); mobilizarea salariaților prin creșterea adaptabilității.

Când vorbim de cultură organizațională vorbim de fapt despre oameni. Aceștia sunt afectați de cultura în care trăiesc întreaga lor viață. Același lucru se întâmplă și în cadrul organizațiilor. Un individ care lucrează într-o organizație mare cu o puternică și stabilă cultură organizațională, va fi ,,atins’’ de valorile, convingerile și comportamentele așteptate de organizație. Societatea se identifică ea însăși cu o cultură socială specifică, un loc de muncă reprezentând de fapt o "cultură organizațională". Cultura constă într-un pattern, explicit și implicit în același timp, un comportament învățat și transmis prin simboluri, constituite în achiziții distincte ale grupurilor umane. Esența culturii se îndreaptă înspre ideile tradiționale și, în special, înspre valorile atașate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat producător de acțiuni, pe de altă parte condiționează componentele unei viitoare acțiuni. Cultura organizațională reprezintă ceva nescris, neobservabil dar făcând parte din organizație. Toți angajații participă la menținerea sau perpetuarea culturii în organizație. Trebuie amintit faptul că orice cultură organizațională se manifestă pe două mari nivele și anume: nivelul observabil ce reprezintă valori de bază, credințe, asumpții și trăiri fundamentale și nivelul mai puțin observabil al culturii care reprezintă simboluri observabile, modele de comunicare, mituri și povești, tradiții și ceremonii.

Relația dintre cultura organizatională și membrii organizației este una de influențare reciprocă, fiecare parte lasându-și amprenta asupra celeilalte în procesul de dezvoltare și evoluție permanentă, aceasta fiind calea prin care se poate schimba ceea ce este de schimbat.

Indiferent de tipul culturii unei organizații, important este ca membrii săi să se simtă confortabil în pielea lor, să creadă în valorile propuse, să le accepte, să le respecte și să le dezvolte așa cum simt ei ca e mai bine. Atât timp cât exista armonie între valorile organizației și cele ale angajaților ei, totul este bine și ambele părți pot merge înainte. Când dispare armonia, trebuie încercată schimbarea culturii, iar dacă nu se poate, trebuiesc găsite soluții pentru organizație care să ofere armonie. Din anumite puncte de vedere, multe aspecte ale culturii organizaționale sunt ori greu de observat, ori greu de interpretat sau înțeles.

1.2. Cultura organizației în sectorul public din România

În definirea culturii organizaționale într-o instituție publică, o importanță deosebită o are abordarea lui Max Weber. În accepțiunea weberiană forma organizatorică dominantă a societății la sfarșitul secolului XIX și începutul secolului XX o reprezintă organizația birocratică, sau altfel spus, birocrația.

,, Max Weber, unul dintre clasicii sociologiei, a definit organizația birocratică drept forma ideală de organizare. Considerând autoritatea ca fiind de trei tipuri- charismatică, tradițională și rațional-legală, Weber afirmă că cel din urmă tip cel care poate să producă cea ma eficientă formă de organizare-birocrația. Aceasta este, în accepțiunea lui Weber, un tip de organizație formală, cu o structură specifică de statussuri și roluri în care puterea de a influența acțiunile altora crește pe măsura înaintării spre vârful ierarhiei organizației.Considerată drept forma ideală de organizare, ce presupune decizii impersonale, bazate pe reguli scrise și nu pe subiectivitatea funcționarului, birocrația era socotită de Weber eficientă,specifică societății moderne.’’(Marian Preda, Comportament organizațional, Teorii, exerciții și studii de caz,Iași, Editura Polirom,2006, p. 33)

,,Weber afirma că: ,,precizia, viteza, claritatea, continuitatea, libertatea opțiunilor, unitatea, stricta subordonare, reducerea neânțelegerilor, a costurilor materiale și de personal sunt ridicate la nivel optim într-o administrație strict birocratică’’. Pentru el, organizația birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială, deoarece:

– autoritatea fiecarui funcționar din interiorul organizației este definită clar și precis;

– toate funcțiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;

– activitatea este dată de funcție, de competența de a da ordine și de acceptarea firească a ordinelor;

– raționalitatea organizării derivă din sistemul de reguli și proceduri prin care sunt descrise toate actele și comportamentele din interiorul organizației;

– comunicarea și circulația informațiilor sunt precis reglementate, informația scrisă fiind înregistrată și depozitată;

– extrem de importanta este utilizarea specialiștilor, organizațiile birocratice susținându-se prin ,,conducători-profesioniști” și ,,specialiști-experți”.

Prin abordarea sa, Weber a considerat organizațiile birocratice ca fiind tipul ideal către care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. Birocrația este sistemul ierarhic funcțional, cu relații oficiale între membrii săi, reglementate de norme fixe, este instrumentul raționalizării în lumea moderna. Formă superioară de organizare din punct de vedere tehnic, birocrația permite obținerea eficienței și calcularea rezultatului, subordonând pe fiecare unei finalități obiective’’.(Carmen Furtună, Sociologie Generală, București, editura Fundației România de Maine, 2006, p 31)

Prin eficiență și echitabilitate, prin impersonalitate, birocrația face compatibilă autoritatea organizației cu valorile democrației. Sensul promovat de Weber pentru organizațiile birocratice este contrar sensului peiorativ pe care termenul de ,,birocrație” l-a dobândit în timp, termen ce definește o funcționare greoaie, costisitoare, a unui sistem administrativ, deci o administrație publică ineficientă. Într-o accepțiune largă, birocrația este sinonimă cu ineficiența și înregistrările în exces, cu accentul pus pe problemele minore, iar administrația publică este percepută ca un domeniu caracterizat prin rezistență la schimbare, tradiționalist, unde funcționarii publici admit ca valoare securitatea muncii, iar ca normă îndepărtarea oricărui individ care ar încerca sa dea dovadă de prea mult zel. Însă, în plan practic, organizațiile ce funcționează în sectorul public din România au suferit în timp numeroase schimbări și și-au dovedit utilitatea. Cultura organizațională în sectorul public s-a născut pe baza provocărilor la care aceasta a trebuit să răspundă de-a lungul existenței sale și reprezintă un proces ce presupune o continuă dezvoltare și regândire.

,, Asigurarea serviciilor publice de importanță maximă pentru interesul public este al doilea rol major al sectorului public. Astfel, o societate nu ar putea supraviețui fără menținerea siguranței naționale, a ordinii publice, prevenirea și combaterea dezastrelor sau evenimentelor naturale dezastruoase, amenajarea teritoriului, furnizarea de energie electrică, susținerea unui sistem sanitar sustenabil etc. Uneori, anumite servicii publice funcționează mai eficient dacă se află sub o comandă centralizată de stat. Există o serie de servicii publice necesare pe care nici sectorul privat nici cel nonguvernamental nu le pot asigura cu resursele lor. Aceste servicii trebuie să fie asigurate în mod firesc de către sectorul public. Pentru că aceste servicii sunt asigurate, de regulă, prin contribuția tuturor, există o preocupare normală pentru ca gestionarea resurselor folosite pentru asigurarea lor să fie cât mai eficientă. Administrația publică este un liant de reconciliere între birocrație și democrație (Henry, 2005: 21). Scopul administrației publice este de a promova o înțelegere superioară a guvernării și a relației acesteia cu societatea pe care o conduce. De asemenea, administrația publică trebuie să promoveze politici publice mai sensibile la nevoile sociale dar și să instituie practici manageriale adecvate eficacității’’.(Codrin Scutaru, Marketingul pentru sectorul public, -Revista Calitatea Vieții, XX, nr. 1–2, 2009, p. 61–68)

Funcționarea organizațiilor publice este strâns legată de existența și transmiterea simbolurilor organizaționale iar managerii trebuie să ia în considerare diferitele forme de exprimare și transmitere a valorilor și postulatelor instituției.

Cultura organizațională a structurilor administrative ar trebui să fie direct legată de valori precum justiția socială, servirea interesului cetățeanului sau participarea publică. În realitate, de multe ori, administrația publică are tendința de a promova valori tradiționale ce acordă o atenție scăzută cetățeanului și promovează, în primul rând, principiului servirii statului și puterii centrale. Promovarea unei culturi organizaționale moderne în cadrul organizațiilor publice nu se poate face fără implicarea resursei umane. Cultura organizațională a instituțiilor publice nu mai poate ignora realitatea actuală, chiar dacă multe instituții administrative au tendința de a privi cetățeanul ca o valoare teoretică, cu un impact minor la nivelul funcționării efective. Publicul/cetățeanul nu mai poate fi privit ca o entitate abstractă ce își îndeplinește disciplinat îndatoririle definite de administrație.Organizația trebuie să se ancoreze în mediul în care trăiește, astăzi sunt câstigătoare acele organizații care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face să evolueze. Conducătorii performanți sunt cei care, în permanență, știu să se folosească de punctele forte ale culturii organizației proprii și să o facă să evolueze eliminând aspectele negative.

1.3. Motivația. Teorii asupra motivației

,, Motivația este o stare internǎ dinamizatoare, energizatoare și direcționatǎ în același timp. Ea reprezintǎ ansamblul stǎrilor de necesitate care se cer satisfǎcute și care îl împing, îl instigǎ și îl determinǎ pe individ sǎ și le satisfacǎ.

Formele motivației:

după natura stimulului motivațional, motivația poate fi pozitivǎ și negativǎ

după situarea sursei generatoare a motivației, motivația poate fi intrinsecǎ și extrinsecǎ

după natura trebuințelor și nevoilor individului, motivația poate fi cognitivǎ și afectivǎ

Tipuri de motivație la nivelul instituțiilor (Moldovan-Scholz, 2000):

Motivația economicǎ: ea apare în urma acțiunii unor stimuli materiali

Motivația profesionalǎ: -are la bazǎ munca desfǎșuratǎ și condițiile ei

(conținutul muncii, condițiile fizice ale muncii,

finalitatea muncii)

– acest tip de motivație apare din raportarea

individului la muncǎ, la particularitǎțile de

desfǎșurare ale acesteia

-munca devine un mijloc prin care se asigurǎ

satisfacerea unor trebuințe, ea devine un scop în

sine.

Motivația psihosocialǎ: este determinată de interacțiunea membrilor

grupului de muncǎ și se referǎ la faptul cǎ

pe de o parte munca favorizeazǎ realizarea

contactelor sociale, iar pe de alta, prin apartenența

la grupul de muncǎ, oamenilor le este satisfǎcutǎ

nevoia de cooperare și afiliere, de securitate,

stimǎ și statut social.’’(Ioana Omer- Aplicatii practice ale Psihologiei Muncii-curs-Universitatea Spiru Haret).

,, Alături de luarea deciziilor, conducere și control, motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizașiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențeazî subordonații și fac eforturi pentru a atingre în mod eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește stisfacția cu munca și, implicit, productivitatea muncii, deci performanța. Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul exterior. Este ,,măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop’’(Johns,1996, p.150). Cele mai multe teorii ale motivației se centrează pe legătura dintre motivație(motivatori) și nevoile angajaților. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individual va fi motivat să muncească și să facă performanță dacă ceea ce primește în schimb răspunde (satisface) nevoilor (nevoile) personale.’’(Marian Preda, Comportament organizațional, Teorii, exerciții și studii de caz,Iași, Editura Polirom, 2006, p 107)

,,Motivația intrinsecă este motivația care provine din relația directă dintre lucrător și sarcină; este de obicei autoaplicată.

,, Motivația extrinsecă este motivația care provine din mediul de muncă extern sarcinii;de obicei este aplicată de alții.

,, Performanța este măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.’’(Gary Jhons, Comportament organizațional, Editura Economică, Bucuresti,1998, p.152)

Rolul important al motivației pentru orice organizație, este determinat de faptul că rezultatele bune, satisfacțiile profesionale și relațiile interpersonale din cadrul grupului sunt generate în mare măsură de interesul manifestat de fiecare angajat față de activitatea prestată, de dorința de afirmare precum și de convingerea că derulează o inițiativă personală .

,,Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe ce inițiază și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robins,1998). Din această definiție rezultă trei elemente-cheie: efortul, obiectivele organizaționale și tebuințele.’’(Zoltan Bogathy-coordonator, Manual de psihologia muncii și organizațională,Iași, Editura Polirom,2004, p.230)

Motivația în muncă poate fi reprezentată ca un proces ce implică două sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului și efortul pentru atingerea scopului. Alegerea scopului presupune dezvoltarea unor intenții sau scopuri ce reprezintă stări viitoare, dorite de către individ și față de care el se simte implicat. Alegerea obiectivelor afectează direcția acțiunii.

Efortul depus pentru atingerea scopului se referă la procesele interne de autoreglare (monitorizarea, autoevaluarea progresului personal, autoreglarea reacțiilor în funcție de acest progres), care au rolul de a-l face capabil pe angajat să investească timp și efort pentru atingerea scopului stabilit. În sistemul apărării și ordinii publice motivația este esențială deoarece activitatea polițiștilor se caracterizează prin autonomie și inițiativă, îndeosebi atunci când actionează în teren, motiv pentru care gradul de angajare al acestora este deosebit de important. În aceste situații, influența ierarhiei sau a managerului asupra indivizilor este scazută, deoarece sistemul este automotivant, astfel că:

– prin dorința comună de a progresa se micșorează lipsa de coeziune;

– prin motivarea optimă se anulează lipsa de experiență;

– prin pasiune se diminueaza lipsa de profesionalism.

Teoria ierarhiei nevoilor/trebuințelor (Maslow).

Conceptul a fost dezvoltat de un psiholog de clinică, Abraham Maslow, a cărui teorie despre motivația umană continuă să fie referință în literatura managerială.

,,În concepția lui, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcție de importanța lor, fiind prezentat un model cu cinci trepte ale trebuințelor, pentru a se ajunge ulterior la un model cu opt categorii(în anii 60).

• nevoi fiziologice;

• nevoi de securitate;

• nevoi de sociale si dragoste;

• nevoi de stimă și statut;

• nevoi de autoactualizare .

Baza piramidei este dată de necesitățile care reclamă prioritate la satisfacere pentru ca apoi, cu cât urcăm spre treptele superioare intensitatea să scadă. Potrivit lui Maslow, aceste trebuințe sunt organizate într-o ierarhie. Atât timp cât nu sunt satisfăcute trebuințele de la nivelurile inferioare cele superioare nu apar ca motivație. Deci forța unei trebuințe este definită pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și, pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare. Satisfacerea unei trebuințe de la un anumit nivel duce la apariția insatisfacției legate de trebuința de la nivelul următor( Lefter et.al.,1999; Druță; Roolls,1998). Dacă, între timp, satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă și ocupă un loc important în sistemul motivațional al omului(Cole, 2000;Maslow, 1943/1999). Astfel, dacă pierde pe neașteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere , ci pentru construirea unui cămin și asigurarea existenței familiei sale.

Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite o persoană nu se va strădui să-și satisfacă nevoile superioare.

Trebuințele fiziologice, de securitate și de apartenență mai sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficiență (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătății fizice și psihice). Celelalte două trebuințe, de apreciere și stimă, respectiv de autoactualizare sunt trebuințe de creștere, satisfacerea lor având ca efect dezvoltarea și împlinirea persoanei. În varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei alcătuiesc a doua ierarhie a trebuințelor (trebuințe de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune) alcătuiesc ,, a doua ierarhie a trebuintelor.(Shutz,1976, apud Stog, Caluschi,2002).’’(Zoltan Bogathy coordonator, Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Editura Polirom,2004, p.234-235)

Maslow mai sugerează că oamenii care se autorealizează au percepții mai clare asupra realității din jur, se acceptă pe ei înșiși și pe cei din jur, sunt independenți, creativi și apreciativi cu lumea din jurul lor.

sursa wikipedia

1. Nevoile fiziologice- sunt reprezentate de hrană, îmbrăcăminte, odihnă. Acestea sunt nevoile primare generale care determină existența, iar în organizație satisfacerea acestor nevoi are loc prin existența unui salariu minim, condiții de muncă optime, pauză de lucru, masă gratuită, aer conditionat, etc.

2. Nevoile de securitate – sunt cele legate de siguranță și protecție. Acestea vizează asigurarea medicală, condiții sigure de muncă, echipament de protecție, salariu decent, beneficii și adaosuri, siguranța unei pensii.

3. Nevoile sociale și dragoste- sunt cele ce cuprind nevoia de afiliere, prietenie și de satisfacere a relațiilor inter-umane, pot fi satisfăcute de organizație prin activități sociale și de grup, prietenii profesionale, legături puternice cu echipa de muncă, etc.

4. Nevoile de stimă, de recunoaștere- sunt în mediul organizațional satisfacute prin prestigiu și realizari, mărirea salariului, lauda, apariția numelui în publicația organizației, succesul obținut printr-un proiect, promovarea în diferite funcții din organizație.

5. Nevoile de actualizare/autorealizare sunt cel mai greu de definit. În mediul organizațional sunt posibilitățile de obținere a performanței, încurajarea creativității, responsabilitatea, avansarea, autonomia. Ele implică dorința de dezvoltare a potențialului real al persoanei, și exprimă abilitățile, talentele și emoțiile persoanei într-un mod care să o mulțumească tot mai mult.

Teoria ERG a lui Alderfer

Alderfer a elaborat modelul ERG în care sunt cuprinse trei nevoi:

-Nevoile existențiale-cele ce sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat;

-Nevoile relaționale – implică relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații.;

-Nevoile de dezvoltare-care se referă la aspirațiile de creștere, dezvoltare și de împlinire a potențialului creativ.(Prodan 1997)

,,Teoria lui Alderfer se deosebește de cea a lui Maslow prin faptul că nu presupune o ierarhie rigida și nici condiționarea abordarii unor nevoi de rang superior ( de dezvoltare spre exemplu) de satisfacerea celor de rang inferior(Alderfer, apud Jhons,1996, p 155-156). ’’(Marian Preda, Comportament organizațional, Teorii, exerciții și studii de caz,Iași, Editura Polirom,2006, p 110)

Comparând cele două modele, se poate concluziona că modelul ERG este mai flexibil. Deplasarea între diferite niveluri este posibilă în ambele sensuri.

Teoria factorilor bifactoriali/duali ( Herzberg )

Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influențeaza sentimentele angajatului fața de munca sa :

– motivatori (intrinseci sau de conținut)-reflectă în general o atitudine pozitivă fată de locul de muncă, și de activitățile profesionale;

– igienici (extrinseci sau de context )- reflectă o atitudine negativă față de locul de muncă și sunt asociate contextului locului de muncă și nu activității propriu-zis.

Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă. În concepția tradițională se considera că fiecare factor al activității profesionale poate determina atât satisfacții cât și insatisfacții. Teoria bifactorială susține că satisfacția în munca este determinata numai de factorii motivatori, iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori , cei igienici.

Exemple de factori motivatori: recunoaștere, avansare pofesională, responsabilitate.

Exemple de factori demotivatori: condiții de muncă proaste, slujbă neplacută, lipsa asigurărilor de sănătate.

Modelul motivației de realizare al lui Mc. Clelland

,,Plecând de la modelul lui Maslow, Mc. Clelland s-a focalizat în special pe nevoile superioare. Astfel nevoile unui individ va fi determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere caută preponderent relațiile de colaborare, prietenie, apartenență, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru aceste persoane, relațiile apropiate și de durată sunt motivante, ele lucrând adesea în serviciile de asistență socială și de consiliere.

Nevoia de putere se manifestă prin nevoia de control al mediului înconjurător, al persoanelor cu care persoana intră în contact.Mc.Clelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală – care presupune controlul și dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată(socializată) – în cazul căreia influențarea și dominarea celorlalți sunt mijloace prin care se realizează obiectivele organizației.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să-și probeze competența, să exceleze într-un domeniu, să-și îndeplinească sarcinile. Pentru acestea banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care recompensarea simbolizează atingerea obiectivelor fixate.

Mc.Clelland a încercat să înțeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic fiindu-le faptul că sarcinile căutate de ele sunt de dificultate medie, își asumă responsabilitatea, pot amîna momentul gratificării, eșecul nu îi descurajează, așteaptă feedback referitor la performanțele realizate și tind spre situații noi, care implică riscuri moderate(Prodan 1997).’’(Zoltan Bogathy coordonator, Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Editura Polirom,2004, p.235-236)

Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Teorii motivaționale procesuale

Specific pentru teoriile procesuale este faptul că acestea pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația încercând să explice cum apare aceasta. Aceste teorii mai sunt numite cognitive, întrucât sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care lucrează și e modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează. În această categorie sunt incluse teoria așteptărilor-elaborată de Victor Vroom(1964) și teoria echității, aparținând lui J.Stacy Adams(1965).

Teoria așteptărilor a lui Vroom- pornește de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb. Interesul omului în orice situație este maximizarea câștigului său și minimalizarea pierderilor (efort, timp etc.). Teoria este de natură cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, potrivit căreia oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje. Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de bază:

– așteptarea (relația efort – performanță);

– instrumentalitatea (relația performanță-rezultat);

– valența (valoarea rezultatelor).

,,Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element va determina absența motivației. Pentru a fi motivat să desfașoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate realiza respectiva activitate și să dispună de indicii că performanța sa a fi răsplătită.

Legătura dintre efort și performanță, expectanța este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță. Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță iar aceasta este influențată de abilitățile angajatului, de resursele de care dispune și de claritatea obiectivelor”. (Zoltan Bogathy-coordonator, Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Editura Polirom, 2004, p. 239)

În această teorie este dominantă ideea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii unor nevoi sau dorințe. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe etc.).

-Așteptarea (A) sau expectanța se referă la evaluarea de către angajat a șansei de a atinge performanța prin munca depusă și poate fi exprimată prin relația act-rezultat.

-Instrumentalitatea (I) arată că individul așteaptă ca performanța să aducă rezultatele dorite și poate fi asociată cu o relație de tip rezultat-rezultat. Dacă individul nu este recompensat în funcție de performanța atinsă poate să apară demotivarea.

-Valența (V) sau orientarea afectiva spre un anumit rezultat este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate așteptate de la munca sa ( salariu, promovare, premii, mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune).

Teoria echității a lui Adams

,,Componenții unei organizații își compară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora, respectiv recompensele obținute cu recompensele primite de alții. Dacă în urma acestei comparații se percepe un raport just, atunci se consideră că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb angajat – organizație. În situația perceperii unui raport inegal se induse o stare de inechitate. Starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității, susține psihologul J.Stacey Adams”.( Zoltan Bogathy-coordonator, Manual de psihologia muncii și organizațională,Iași, Editura Polirom, 2004, p. 241).

,,Această teorie evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora ci și de justețea acordării lor, în comparație cu ceea ce li se oferă altora. Potrivit teoriei analizate atunci când indivizii percep o relație de schimb inechitabilă pentru a reduce tensiunea generată de aceasta ei pot alege între șase direcții sau tactici de restabilire a echității:

1.modifică efortul depus prin mărirea sau micșorarea acestuia;

2.modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare salariu, statut, recunoaștere);
3.distorsiunea cognitivă asupra eforturilor și recompenselor adică își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

4. părăsesc relația de schimb;

5. acționează asupra altora prin mai multe modalități:

– încearcă să determine schimbări de comportament la alte persoane;

– distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora;

– pot determina celelalte persoane să părăsească relația;

– aleg o altă persoană sau un alt grup pentru comparație”.(Zoltan Bogathy-coordonator, Manual de psihologia muncii și organizațională,Iași, Editura Polirom,2004, p. 242)

Concluzia celor prezentate mai sus este că motivația oamenilor este influențată de valoarea absolută a recompenselor dar și de valoarea relativă a acestora, evident raportate la alte persoane. Este recunoscut faptul că orice comportament urmărește realizarea unui obiectiv, o anume realizare, iar ceea ce generează comportamentul uman este motivul.

1.4. Factori și tehnici motivaționale

Factorii motivaționali sunt acei factori care dacă nu există demotivează iar dacă există generează îmbunătățiri vizibile în productivitatea muncii. Trebuie să începem printr-o analiză a obiectivelor pe care le avem, legate de cariera noastră, și prin identificarea factorilor de motivare ce țin de structura locului de munca și de cultura organizației.

Vom enumera în continuare câțiva factori motivaționali: sprijinul și sentimentul de apartenență la echipă, lipsa conflictelor, recunoașterea, provocările pe care le oferă locul de muncă, puterea de a lua decizii, timpul liber, factori de igiena, valorile și cultura organizației, comunicarea, respectul și aprecierea de care te bucuri.

-Proiectarea postului- un post sigur este un obiectiv important și un factor motivațional pentru oricine, mai ales în condițiile actuale, datorate crizei economice și implicit reducerilor de personal. Restrîngerea posturilor, eliberarea din funcție, poate crește sau descrește motivația angajaților. Concedierile pot fi percepute ca un factor stresant , demotivator. Uneori însă, frica că ar putea fi următorul pe listă, poate conduce omul la o motivație mai înaltă dar condițiile nesigure de lucru vor canaliza atenția angajatului mai mult către nevoile proprii, în dauna obiectivelor organizației. De aceea, evaluarea nevoilor individuale și proiectarea postului, care să asigure o muncă deosebită, trebuiesc făcute realist și, în compensație, să ofere obiective sau stimulente ce vor da posibilitatea angajaților să progreseze, iar sarcinile primite să le provoace continuu nevoile de ordin superior, activând sentimentul de responsabilizare și realizare.

-Banii ca motivator-salariul acoperă în general nevoile de nivel inferior, dar acordarea unei bonificații sau o creștere substanțială a salariului poate să satisfacă și nevoile de stimă și autorealizare, prin activarea competenței ca lucrător. Privită din această perspectivă, salariul poate fi un bun motivator în măsura în care este legat de performanță. Problema managerilor apare atunci când trebuie să facă departajarea între cei cu activitate bună și cei cu activitate slabă și atunci, pentru a evita conflictele cu și între angajați, apare tendința de a nota subalternii ca având performanțe egale.

-Extensia muncii – teoriile motivaționale indică faptul că munca cu extensie mare asigură o motivație ridicată. Diversitatea aptitudinilor, identitatea și importanța sarcinii, șansa de a presta o varietate mai mare de activități și talente, poate spori motivația intrinsecă, având un anumit impact psihologic asupra angajatului, munca devenind mai atractivă.

,, Importanța sarcinii- impactul pe care îl are munca asupra altor oameni.

Identitatea sarcinii- gradul în care un post implică realizarea unei activități de muncă complete, de la început până la sfârșit’’.(Gary Jhons, Comportament organizațional, Editura Economică, Bucuresti,1998, p.192)

Se poate spune că munca devine motivantă atunci când angajatul cunoaște evoluția muncii lui, când se simte responsabil de îndeplinirea acesteia și când percepe acea muncă ca fiind semnificativă pentru ceilalți. Dacă omul primește un feedback bun asupra activității sale, el își va extrage motivația din munca însăși și acest lucru va conduce la o productivitate mare și la creșterea calității muncii.

,,Stabilirea obiectivelor este o tehnică motivațională care utilizează scopuri specifice, stimulatoare și acceptabile, care asigură feedback pentru îmbunatațirea activității.’’(Gary Jhons, Comportament organizațional, Editura Economică, Bucuresti,1998, p.199)

Obiectivele pot deveni motivante atunci când sunt stimulatoare și acceptate de către membrii organizației. Acestea trebuiesc specificate, corelate cu experiența și aptitudinile de bază ale angajaților, trebuiesc acceptate de către membrii organizației, deoarece dacă obiectivele vor fi percepute ca fiind greu de atins își vor pierde efectul motivator.

,,Teoreticianul Peter Drucker a dezvoltat conceptul de ,, Management prin obiective’’, concept ce poate fi definit,,MBO-un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitarii stabilirii obiectivelor, a realizarii acestora și a dezvoltării angajașilor.’’(Gary Jhons,Comportament organizațional, Editura Economică, Bucuresti,1998, p.202)

Interacțiunea dintre superior și subordonat urmărește dezvoltarea obiectivelor subordonatului, activitatea curentă cât și dezvoltarea personală, în vederea realizării sarcinilor sau în vederea promovării. Obiectivele sunt consemnate în scris, cât se poate de specific și sunt cuantificate în vederea evaluării activităților. Obiectivele pot fi modificate atunci când apar nevoi noi sau probleme, mai ales în cazul obiectivelor cu orientare pe termen scurt.

Tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o organizație cu atât este mai mare sentimentul de implicare și de aici cu atât mai mare va fi motivația.

1.5. Funcțiile motivației

-Funcția de activare difuză și de semnalizare a unui dezechilibru biologic sau psihic- este funcția primară ce definește menținerea stării de necesitate, dar care nu va duce mereu la o acțiune de tip conștient ci mai degrabă la apariția unei acțiuni automate ce poate fi îndeplinită de individ fără existența unui scop precis. Această funcție declanșează o alertă internă, o stare de agitație și încordare, care nu se finalizează decât in momentul satisfacerii trebuințelor.

Așa se explică apariția comportamentelor impulsive și consumarea motivului într-o manieră neprecisă, iar persoana va simți această stare ca una de indispoziție generală.

-Funcția de declanșare a activității- constă în deblocarea și activarea centrilor de comandă ce asigură pregătirea și punerea în funcțiune a centrilor motorii. Pentru producerea acestei funcții intensitatea motivului trebuie să depășească un anumit prag. Pentru satisfacerea stării de necesitate, fie că este vorba de o trebuință de ordin spiritual, fie de una biologică, funcția de declanșare trebuie să treacă prin filtrul unor mecanisme și să primească aprobarea acestora. Cu cât intensitatea va fi mai mare, cu atât și forța de declanșare a motivului va fi mai mare. Dacă nu există impulsul de declanșare,unele elemente ale motivației nu vor fi duse la capăt.

-Funcția de direcționare, orientarea atenției către scop- fără această funcție motivația ar fi haotică. Motivația are o orientare spre obiective și astfel prin această funcție definim obiectul proceselor motivaționale. În momentul în care avem o motivație ce nu este direcționată, ea se va defini printr-o lipsă a finalității și o stare dedezoorientare a persoanei. Funcția de orientare, directionare este cea care favorizează înlocuirea unei acțiuni inadecvată sau ineficientă cu una mai potrivită și realizează ordonarea și articularea secvențelor și acțiunilor individuale într-un mod logic.

-Funcția de susținere a acțiunii și de energizare- menține în actualitate comportamentul declanșat până la satisfacerea și finalizarea comportamentului de satisfacere. Prin acestă funcție se asigură eliberarea de energie și dincolo de momentul declanșării acțiunii. Dacă motivul ar fi un simplu semnal de alarmă, ar fi imposibilă acțiunea, pentru că dispărând imediat după ce a apărut, nu ar mai avea ce să întrețină acest comportament. Chiar dacă persoana este conștientă de nevoile sale, ea are nevoie să fie susținută în comportamentul său.

Mentionăm faptul că aceste funcții, scopurile și finalitatea lor nu trebuiesc analizate doar fiecare în parte ci trebuie să se țină cont de faptul că ele vor corela comportamentul și vor conduce la un parcurs normal al conduitei persoanei. Lipsa unei funcții sau nivelul scăzut al unei funcții va reprezenta consecința unei eficiențe scăzute a comportamentului persoanei.

Printre rolurile motivației autorealizării sunt și cele ce rezultă din definirea și caracterizarea sa, dar și rolul ei de a conduce la succes și performanță la locul de muncă.

1.6. Satifacție și performanță.

În administrația publică din România studiile privind strategiile de îmbunătățire a performanțelor angajaților sunt limitate sau nu sunt suficient de cuprinzătoare așa că managerii ar trebui să urmărească înlăturarea într-o anumită măsură a acestui neajuns. Performanța organizațională se bazează în mare parte pe performanța angajaților din cadrul organizațiilor, astfel că am decis să ne îndreptăm atenția asupra performanțelor individuale și asupra strategiilor prin care acestea pot fi îmbunătățite, în vederea atragerii și menținerii unei forțe de muncă de calitate. Strategiile de îmbunătățire a performanțelor profesionale dețin un rol cheie în declanșarea mecanismului motivării, al dezvoltării organizaționale și al păstrării celor mai valoroși angajați. De multe ori organizațiile sau chiar angajații și-au pus întrebarea dacă un training a adus vreo schimbare? Este foarte costisitor pentru organizații să găsească de fiecare dată noi metode și proceduri care să favorizeze apariția unui comportament sau a unei reacții în rândul angajaților. Este mult mai eficient dacă se urmărește ce anume menține un comportament, decât ce îl face să apară. În aprecierea muncii angajaților considerăm că o importanță majoră o are încurajarea și îmbunătățirea performanței, ceea ce presupune informarea angajatului despre punctele sale tari sau slabe și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feedback, numit și feedback-ul performanței, îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă, iar pe manager îl ajută să direcționeze eforturile subordonatului înspre realizarea obiectivelor organizație, ținând cont în același timp de nevoile și aspirațiile profesionale.

Atribuțiile ce revin funcționarilor publici, atât celor care dețin funcții de conducere cât și de executie, au ca prioritate pregătirea și perfecționarea profesională, în mod temeinic și într-un cadru organizat. Informatizarea și automatizarea tot mai accentuată a activităților din administrația publică locală, sporirea eficienței organelor și instituțiilor publice care realizează diverse activități nu se pot face decât cu funcționari temeinic pregătiți din punct de vedere profesional, care să aibă în permanență cunoștințe la nivelul dezvoltării contemporane, a legislației și tehnicii de specialitate. O asemenea cerință este de permanentă actualitate dacă avem în vedere faptul că în administrația publică îsi desfășoară activitatea un numar important de funcționari, cu profesii și nivel de studii foarte variate, cu grade diferite de înțelegere și conștientizare a rolului social deosebit pe care îl are funcționarul public. Activitatea de pregătire și perfecționare profesională poate avea drept scop nu numai actualizarea și îmbunătățirea nivelului cunoștințelor de specialitate ci și îndepărtarea atitudini de formalism, de comoditate și plictiseală în exercitarea unor atribuții ale funcției lor.

Învățarea și perfecționarea continuă este o parte componentă a culturii organizaționale în cadrul Poliției Locale. Fiecare funcționar public trebuie să fie conștient de necesitatea actualizării cunoștințelor și competențelor proprii. Formarea și dezvoltarea se referă la dezvoltarea competențelor funcționarilor publici prin diferite metode. Formarea se face prin instruire în cadrul cursurilor organizate de instituții specializate și prin specializarea la locul de muncă, precum și prin studiu individual. Dezvoltarea carierei se referă la procesul de avansare al funcționarului public în cadrul organizației prin dobândirea de noi competențe și promovare.

,,Formarea profesională:

– urmărește dezvoltarea unor capacități noi;

– include calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională ;

– reprezintă un ansamblu logic și sistematic de cunoștințe teoretice și deprinderi practice acumulate prin pregătire profesională, supuse procesului de extindere și înnoire permanentă prin perfecționarea pregătirii profesionale, cunoștințe și deprinderi necesare pentru a exercita o anumită profesiune”. (Adam Fleșeriu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Cartimpex , Cluj Napoca, 2003, p.119)

– presupune ,, un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunoștințelor și motivației angajaților existenți în scopul îmbunătățirii echilibrului între caracteristicile angajatului și cerințele locului de muncă”. (Ion Ovidiu Pânișoară, Georgeta Pânișoară, Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediția a II-a., Editura Polirom, Iași, 2005, p. 83)

,,Perfecționarea profesională:

– vizează îmbunătățirea capacității existente;

– presupune o pregătire continuă, adaptată și completată mereu la nevoile de moment ale organizatiei, actualizată pe măsură ce nevoile se modifică;

– poate fi considerată ca și stadiu al formării, care constă în acumularea cunostințelor referitoare la profesia de bază;

– este procesul de transformare a ,,materialului” pe care îl reprezintă omul, iar rezultatul prestației oferite, prin acest proces, este forța de muncă, aptitudinile fizice și intelectuale ,, relucrate” în materialul nativ, capacitatea de muncă la un anumit nivel de calificare”. (Eugenia Câmpeanu-Sonea, Codruta. L. Osoian, Managementul resursei umane. Recrutarea, Selecția și dezvoltarea profesională, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2004, p. 25)

,,- reprezintă un ansamblu coerent și sistematic de cunoștințe științifice, generale de specialitate și teoretice și practice care asigură dezvoltarea în lărgime și profunzime a capacității individuale a omului referinduse la cunoștințe teoretice care trebuie însușite și la deprinderi practice care trebuie dobîndite”.(D.Purdea, B.Samochiș, M. Jaradat, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003, p.73)

Funcționarul public trebuie să fie motivat și interesat să își dezvolte cunoștințele și competențele, să aibă o atitudine activă în procesul de dezvoltare și de avansare în carieră. Principiile pe care se bazează dezvoltarea carierei funcționarului public sunt: competența, competiția, egalitatea de șanse, profesionalismul, motivarea, transparența. Prin posibilitățile de dezvoltare a carierei, instituția urmărește motivarea și păstrarea în cadrul organizației a funcționarilor publici competenți, cu performanțe superioare.

Rolul formării profesionale poate fi explicat astfel:

– a crescut complexitatea activităților desfășurate, fapt care reclamă nu numai actualizarea cunoștințelor, dar și cunoștințe în domenii noi, cum ar fi computere, planificare, negociere etc.

– datorită creșterii accentului pus pe cultura organizației a crescut necesitatea ca angajații să fie familiari cu valorile culturale fundamentale ale organizației și să se comporte în concordanță cu acestea;

– preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinilor și trasăturilor de personalitate necesare stimulării activității și succesului.

Strategii de îmbunătățire a performanțelor individuale profesionale ale funcționarilor publici:

1.Prin dezvoltarea angajaților:

– planificarea și dezvoltarea carierei;

– instruirea și perfecționarea angajaților;

– mentorat și coaching;

– feedback-ul;

2. Prin recompensarea angajaților:

– recompensarea financiară;

– recunoaștere și apreciere;

– climatul organizațional;

3. Prin modificarea caracteristicilor postului:

– rotația pe posturi;

– îmbogățirea postului;

– program flexibil de muncă;

4. Prin implicarea angajaților:

– stabilirea de obiective;

– delegarea de autoritate;

– integrarea psiho-socio-profesională;

Oamenii învață în diferite perioade ale vieții și activității lor profesionale, fiind capabili să aplice în mod diferit ceea ce învață. Abilitatea de a învăța trebuie să fie însoțită de motivația sau intenția de a învăța. Motivația de a învăța este în legătură cu: importanța funcției pentru individ; importanța cunoștințelor și a deprinderilor care trebuiesc învățate; cum va ajuta pe individ cunoștințele și deprinderile ce trebuiesc învățate; ce reprezintă învățarea pentru individ și altele. Disponibilitatea individului pentru învățare este în legătură cu importanța informațiilor profesionale pentru el, precum și îndeplinirea unor astfel de obiective cum sunt: împlinire profesională, avansare, autoritate, influența colegilor de muncă, creativitate, curiozitate, frica de eșec, recunoaștere și statut profesional, responsabilitate.

Sursele satisfacției în muncă

,,Sursele satisfacției în muncă se împart în mai multe categorii:

1.Facilități: se referă la condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară activitatea. Acestea pot fi:

– facilități economice: posibilitatea de câștig în raport cu alte instituții;

– facilități socio-profesionale: posibilitatea promovării în muncă, a obținerii uni statut profesional superior;

– facilități sociale oferite de întreprindere: mașină, locuință de servici, telefon mobil, cantine, creșe, organizarea timpului liber etc.;

– orarul de lucru;

– depărtarea locuinței de instituție și mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziția angajaților.

2.Condițiile fizice elementare ale muncii: se referă la acele caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic și fiziologic organismul uman:

– periculozitatea muncii: riscul accidentelor sau existența noxelor generatoare de boli profesionale;

– caracteristicile fizice ale locului de muncă: se referă la aspectele legate de luminozitate , temperatură, surse de zgomot, estetică ( forme, culoare) etc.

3.Conținutul muncii: se referă la munca în sine, la ceea ce trebuie să facă fiecare. Deosebim:

– calificarea cerută de postul ocupat: cu cât exercitarea profesiunii necesită o calificare mai mare, cu atât munca devine mai satisfăcătoare;

– caracterul rutinier al muncii: muncile rutiniere, înalt standardizate sunt mai puțin satisfăcătoare comparativ cu cele care solicită spirit de inovație, care ridică probleme de soluționat sau oferă posibilități de creație;

– tipul muncii: munca de execuție este mai puțin satisfăcătoare comparativ cu munca de conducere;

– concordanța între munca- interesele-aptitudinile angajatului: existența unei concordanțe între profesie-aptitudini și interesele angajatului face ca munca să fie mai satisfăcătoare decât în situația existenței unei neconcordanțe;

– varietatea sau monotonia muncii : muncile monotone sunt în timp generatoare de insatisfacție, în timp ce muncile variate care stimulează permanent individul sunt înalt satisfăcătoare.

4.Relațiile umane în muncă: pot fi sursă de satisfacție sau insatisfacție în muncă. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu colegii și relațiile cu șeful ierarhic direct.

5.Cadrul organizațional al muncii: munca este afectată direct și de cadrul general al instituției: conducerea instituției, relațiile dintre departamente, comunicarea pe verticală și orizontală, circulația informațiilor, aprovizionarea cu materii prime și materiale, dotarea cu utilaje moderne, modul cum se iau deciziile.

Modalități de creștere a satisfacției muncii- se referă la:

Aspectele fizice: se referă la micșorarea riscului de accidente, scăderea nocivității la locul de muncă, asigurarea condițiilor de microclimat normale, îmbunătățirea calităților estetice ale locului de muncă;

Aspectele ergonomice ale muncii;

Perfecționarea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii.’’ (Cătălin Zamfir, Un sociolog despre muncă și satisfacție, Editura Politică, București,1980, p.85)

Considerăm că aspirațiile și așteptările diferențiază motivația de satisfacție, motivația fiind legată de un un fapt ce are drept caracteristică o evaluare a ceea ce va fi în viitor, iar satisfacția se află în legătură directă cu experiența, având ca rol esențial evoluția scopurilor și a proiectelor. Motivația precede satisfacția dându-i semnificația și rațiunea de a exista.

Ca și cultura organizațională motivarea, nu este văzută din exterior, ci se practică și se simte în interiorul organizației, ducând la satisfacerea necesităților sau a dorințelor, alături de realizarea performanței.

CAPITOLUL II

2.1. Scurt istoric

„Primele atestări privind Poliția Româna, datează încă de pe vremea lui Neagoe Basarab sau a lui Mihai Viteazu, continuă cu domnia lui Mihai Sturzu care organizează paza Capitalei, emite primele acte de identitate și reglementează portul de arme, iar in 1806, organele de pază și ordine din Capitală primesc denumirea generică de POLIȚIE”. Tot potrivit site-lui Poliției Române, mai putem afla faptul că „ în anul 1821, domnitorul Tudor Vladimirescu acorda scutiri de taxe și impozite celor însărcinați să mențină ordinea publică și să apere proprietatea cetățenilor, iar în 1831 prin Regulamentele Organice, atribuțiile poliției sunt extinse”. La 1848, în timpul Revoluției are loc reorganizarea poliției, prin apariția „instituției șefului poliției Capitalei căruia i se subordoneaza Guardia municipală”, iar pe data de 9 iunie 1850, domnitorul Ghica Vodă emite „Cronica polițienească”, care cuprindea 158 de articole cu privire la sarcinile „înaltei poliții” și „obișnuitei poliții”, fapt ce a constituit momentul creării primei structuri centrale cu atribuții în organizarea și coordonarea activităților polițienești. ( http://www.politiaromana.ro, accesat la data de 20.06.2013)

Sub diferite denumiri Poliția, ca instituție, a însoțit statul în toate orânduirile cunoscute de istorie. Funcționarea statului de drept nu poate fi concepută în lipsa unui cadru normativ adecvat, cu încălcarea frecventă a ordinii și securității publice. Problema ordinii publice și a siguranței cetățeanului se pune în spațiul Uniunii Europene, cu multă obiectivitate, fiind tot mai evidente preocupările factorilor de decizie în aceste demersuri. În centrul preocupărilor

autorităților publice, se află în mod permanent, ordinea publică și siguranța cetățeanului, ca repere majore ce condiționează buna funcționare a societății. Cu toate că au apărut unele modificări importante ale actelor normative care sancționează faptele care aduc atingere ordinii și liniștii publice, implicit siguranței cetățeanului, s-au înregistrat totuși suficiente cazuri care îngrijorează societatea civilă. Principalele instituții abilitate în acest domeniu, Poliția și Jandarmeria, deși au depus eforturi consistente, totuși nu au obținut rezultatele scontate din numeroase motive, printre care putem aminti unele carențe în plan organizatoric și mai ales în domeniul cooperării între aceste structuri.

,,Politica publică reprezintă un set de activități, proceduri și metode utilizate în managementul sectorului public, pentru a maximiza bunăstarea membrilor comunității și care este influențată de valori și doctrine specifice ale partidelor aflate în competiție în interiorul unui sistem de democrație reprezentativă și pluralistă.''(coord. Claudiu Crăciun, Paul E. Collins ,Managementul politicilor publice, Ed Polirom, Iași, 2008, pg. 79)

Necesitatea armonizării și compatibilizării sistemului românesc de ordine publică cu cele din statele Uniunii Europene a generat căutări permanente pentru realizarea unui cadru juridic eficient care să răspundă transformărilor și obiectivelor preconizate în plan structural și funcțional, prin asigurarea resurselor umane și financiare necesare materializării acestora.

,, Având în vedere datele oferite de cadrul constituțional autohton, România poate fi asimilată țărilor a căror cultură administrativă este fondată pe principiile statului de drept. În această perspectivă, cultura administrativă este orientată preponderent către crearea, promulgarea și implementarea legilor, conformarea la proceduri sau reguli constituiind principalul stimulent utilizat in proiectarea inițiativelor Guvernului de către administrația publică.''(coord. Claudiu Crăciun, Paul E. Collins ,Managementul politicilor publice, Ed Polirom, Iași, 2008, pg. 227)

Organele abilitate cu aplicarea legilor îndeplinesc trei funcții principale: protejează drepturile omului, așa cum sunt ele enunțate în Constituție , intervin în apărarea drepturilor omului, apără ordinea publică și siguranța națională, modul de exercitare a acestor funcții având o influență directă asupra calității vieții persoanelor particulare și a societății în ansamblul ei. Trebuie ținut cont de faptul că instituțiile statului influențează comportamentul și atitudinea indivizilor și prin aceea că ele reprezintă, de cele mai multe ori, un model de a acționa și de a fi al indivizilor, comportamentul și atitudinile de la nivel instituțional reflectânduse în comportamentul indivizilor. Stabilitatea și coeziunea socială a unei țări depind de cadrul instituțional existent, de buna funcționare a acestuia în acord cu valorile unui stat de drept și cu nivelul așteptărilor populației. În spațiul public Poliția răspunde de siguranța cetățenilor, pentru cei mai mulți dintre ei securitatea reprezentând o garanție pentru creșterea calității vieții personale cât și a întregii societăți, protecția și siguranța fiind o nevoie umană existențială. Poliția este răspunsul la un fenomen dublu – creșterea numărului de acte antisociale, a micii infracționalități și creșterea sentimentului de nesiguranță.

,,Siguranța publică, reprezintă „sentimentul de liniște și încredere pe care îl conferă serviciul polițienesc (instituțiile statului) pentru aplicarea măsurilor de menținere a ordinii și liniștii publice, a gradului de siguranță al persoanelor, colectivităților și bunurilor, precum și pentru realizarea parteneriatului societate civilă – poliție, în scopul soluționării problemelor comunității, al apărării drepturilor, libertăților și intereselor legale ale cetățenilor.

Sistem de ordine și siguranță publică reprezintă totalitatea forțelor investite cu atribuții și competențe directe sau indirecte în vederea menținerii, asigurării și restabilirii ordinii și liniști publice.(HG 1040/2010 pentru aprobarea Strategiei nationale de ordine publica 2010—2013 ).

Bazându-se pe Legea 371/2004, HG 2295/2004 și Recomandarea din 2001 a Comitetului de Miniștri al Consiliului European cu privire la Codul European de Etică al Poliției, Primarul Sectorului al Capitalei, a propus Consiliului Local al Sectorului 2 înființarea Poliției Comunitare la nivelul administrației locale.

,,În scopul asigurării ordinii și liniștii publice, cât și pentru creșterea eficienței pazei obiectivelor și a bunurilor de interes public și privat se înființează, la nivelul municipiilor, orașelor și sectoarelor municipiului București, Poliția Comunitară pentru ordine publică, ca serviciu public local, specializat, denumită în continuare Poliția Comunitară. Poliția Comunitară se constituie prin reorganizarea Corpului gardienilor publici pe unitați administrativ-teritoriale”.(Legea 371/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Poliției Comunitare, art.1, publicată în Monitorul Oficial nr. 878 din 27.09.2004)

Consiliul Local al Sectorului a aprobat prin Hotărârea nr. 42 din 17.12.2004 înființarea Poliției Comunitare Sector ca serviciu public, local, specializat, structură ce a funcționat începând cu data de 01.04.2005, conform Legii 371/2004 și HG 2295/2004.

La nivelul comunei, al orașului, al municipiului sau al sectorului municipiului București, după caz, unde este inființată poliția comunitară conform prevederilor Legii nr. 371/2004 privind inființarea, organizarea și funcționarea poliției comunitare, cu modificările și completările ulterioare, aceasta se reorganizează ca structură de poliție locală.

Rolul Poliției Locale este de a aplica politicile și strategia Guvernului în domeniul reformei în administrația publică, de dezvoltare a resurselor umane, protecția mediului înconjurator, de prevenire și combatere a corupției, prevenire a criminalității.

,,Începand cu data de 1 ianuarie 2011 intra în vigoare Legea 155/2010-Legea Poliției Locale. La data intrării în vigoare a prezentei legi se abrogă Legea nr. 371/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Poliției Comunitare. La nivelul comunei , al orașului, al municipiului sau al sectorului municipiului București , după caz, unde este înfințată poliție comunitară, aceasta se reorganizează ca structură de poliție locală.

Poliția Locală se înființează în scopul exercitării atribuțiilor privind apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanei, a proprietății private și publice, prevenirea și descoperirea infracțiunilor, în urmatoarele domenii:

– ordinea și liniștea publică, precum și paza bunurilor;

– circulația pe drumurile publice;

– disciplina în construcții și afișajul stradal;

– protecția mediului;

– activitate comercială;

– evidența persoanelor;

– alte domenii stabilite prin lege.( Legea Poliției Locale, Lege nr.155/2010-art. 1, publicata în Monitorul Oficial Partea I nr. 483 din 14 iulie 2010.)

,,Uniforma de serviciu pentru personalul poliției locale este confecționată în varianta vară-iarnă și se compune din:

– Haina / sacou se confecționează din stofă de culoare neagră, în varianta de vară, respectiv iarnă. Croiala este dreaptă, puțin cambrată în talie (pentru a acoperi în întregime bazinul), și se încheie la un rând de nasturi. Haina se poartă cu cămașă de culoare bleu și cravată de culoare neagră.

-Pantalonul, în varianta vară-iarnă, se confecționează din aceleași materiale ca și haina, fiind de culoare neagră, cu vipușcă de culoare gri inclusă în cusătură. Are croiala dreaptă, fără manșetă.

-Fusta, în variantă de vară, se confecționează, din același material ca și haina. Se poartă în locul pantalonului numai la costumul de vară.

-Șapca se confecționează din același material cu costumul de vară sau de iarnă, după caz.

Calota șepcii este de formă ovală. Șapca are aplicată, în față – la centru – pe bandă, emblema.

Cozorocul de la șapca șefului poliției locale este prevăzut cu trei rânduri de frunze de stejar, pentru șefii de servicii cu două rânduri de frunze de stejar, pentru șefii de birouri și compartimente cu un rând de frunze de stejar, iar pentru funcționarii publici de execuție acesta este simplu. Frunzele de stejar se confecționează din metal de culoare galbena.

Însemnele distinctive se asigură pentru fiecare articol de echipament (haină, cămașă-bluză).

-Ecusonul pentru mânecă se confecționează din material textil, fond culoare bleu, având în partea superioară inscripția „POLIȚIA LOCALĂ”, la mijloc culorile drapelului României, așezate în poziție verticală, iar în partea inferioară se înscrie denumirea unității/subdiviziunii administrativ-teritoriale.

-Portcătușe din piele

Însemnele distinctive de ierarhizare

În raport cu funcțiile îndeplinite, însemnele distinctive de ierarhizare au următoarele forme și mărimi:

a) șeful poliției locale – trei stele tip octogon metalice, de culoare galbenă, așezate pe banda de culoare bleu;

b) adjunctul șefului – două stele tip octogon metalice, de culoare galbenă, așezate pe banda de culoare bleu;

c) șeful de serviciu – o stea tip octogon metalică, de culoare galbenă, așezată pe banda de culoare bleu;

d) șeful de birou sau compartiment – trei trese din metal, de culoare galbenă;

e) funcționarul public superior – doua trese din metal, de culoare galbenă;

f) funcționarul public principal – o tresă din metal, de culoare galbenă;

g) funcționarul public asistent – o tresă din poliester de culoare albastră”. -Extras din HG 1332/2010 privind aprobarea Regulamentului cadru de organizare și funționare a Poliței Locale, Publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr.882./29.12.2010

Stabilitatea și coeziunea socială unei țări depind de cadrul instituțional existent, de buna funcționare a acestuia în acord cu valorile unui stat de drept și cu nivelul așteptărilor populației. Neimplicarea unor segmente largi ale populației în activități cu caracter social, politic, economic precum și scăderea credibilității factorilor de răspundere, conduc la instalarea unui sentiment de neîncredere la nivelul populației, nu numai în instituțiile în cauză, ci în întreg sistemul instituțional al țării, cu consecințe negative pe termen lung în asigurarea calității vieții.

Pentru a face față infracționalității și pentru a da cetățenilor un sentiment de siguranță care să corespundă realității, este important pentru autoritățile publice să conștientizeze că nu există libertate fără securitate și că a trăi într-un spațiu sigur este un drept fundamental al omului. Populației trebuie să i se dezvolte un sentiment cetățenesc, oamenii având datoria să respecte integritatea și liniștea concetățenilor lor, astfel vor simți că aparțin acelei comunități.

Sentimentul de securitate personală este condiția de bază a calității vieții și poate fi cel mai mult alterat de criminalitate, îndeosebi în condițiile socio-economice actuale, când infracționalitatea poate înregistra un trend ascendent, datorită lipsei locurilor de muncă și a scăderii nivelului de trai.

Obiectivele Poliției Locale Sector 2

În baza planului de acțiuni pentru realizarea la nivelulul municipiului București a obiectivelor cuprinse în Programul de guvernare 2007 -2013, Poliția Locală Sector 2 are urmatoarele obiective strategice și respectiv specifice (SMART):

-Obiectiv strategic 1 : DEZVOLTAREA ȘI CONSERVAREA ZONELOR VERZI

Obiective specifice (SMART) :

1. Creșterea eficientei acțiunilor privind protecția mediului

2. Promovarea și dezvoltarea sistemului de colectare selectivă a deșeurilor

Indicatori de performanță: SC/PF/AF verificate din punct de vedere al gestionării deșeurilor

– Obiectiv strategic 2 : DEZVOLTAREA URBANA A SECTORULUI 2

Obiectiv specific (SMART) : 1. Identificarea lucrărilor de construcții/construcții provizorii realizate/amplasate în regim autorizat/neautorizat

Indicatori de performanță: : Nr. controale

Ținta : 100% din total lucrări de construcții/construcții provizorii realizate/amplasate

în regim autorizat/neautorizat

– Obiectiv strategic 3: ORDINEA PUBLICA ȘI SIGURANȚA CETAȚEANULUI

Obiective specifice (SMART) :

1. Creșterea eficienței acțiunilor de ordine publică

Indicatori de performanță : Timp de reacție la declanșarea unei acțiuni

Ținta : minus 5 minute față de anul anterior

2. Reducerea activităților de comerț neautorizat

Indicatori de performanță : Nr. acțiuni întreprinse

Ținta : scăderea cu 5% a zonelor în care se desfășoara comerț stradal neautorizat

3. Asigurarea respectării normelor legale privind circulația rutieră

Indicatori de performanță : Nr. contestații câștigate în instanță

Ținta : Nr. sancțiuni aplicate

4. Depistarea persoanelor ce locuiesc fără forme legale

Indicatori de performanță : Nr. persoane identificate

Ținta : 90% din totalul persoanelor care locuiesc fără forme legale

5. Creșterea calității vieții și a siguranței cetățenilor Sectorului 2, prin descurajarea actelor infracționale

Indicatori de performanță : Nr. zone critice depistate în spațiul monitorizat

Ținta: Reducerea și descurajarea actelor infracționale cu 3% față de anul anterior.

– Obiectiv strategic 4 : ÎMBUNATĂȚIREA CAPACITĂȚII INSTITUȚIONALE PRIN ÎMBUNATATIREA FUNCȚIONĂRII MECANISMELOR INTERNE ÎN VEDEREA CREȘTERII EFICIENTIZĂRII SISTEMELOR DE MANAGEMENT ȘI PENTRU CREȘTEREA GRADULUI DE SATISFACȚIE AL BENEFICIARILOR DIRECȚI ȘI ALE CELORLALTE PĂRȚI INTERESATE

Obiectiv specific : Certificarea sistemului de Management Integrat al Proceselor, Riscurilor și al Cerințelor de Calitate , Sănătate și Securitate Ocupațională și Securitatea Informației în cadrul Poliției Locale Sector 2

Indicatori de performanță: Număr recomandări /acțiuni corective finalizate în termen

Ținta : 100% conform planificării

– Obiectiv strategic 5 : DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂȚIRII CONTINUE A PERFORMANȚELOR

Obiectiv specific : Extinderea sistemului de management și alinierea cu cerințele EFQM

Indicatori de performanță : Scor autoevaluare EFQM

Ținta : 100% conform planificării

În procesul de realizare a serviciului public, Poliția Locală Sector 2 determină: cerințe specificate de clienți/cetățeni, prin adresare directă către institutie; cerințele nespecificate de client/cetățean, dar care sunt necesare, determinate prin lege sau experiență anterioară; cerințe suplimentare considerate necesare de către organizație, pentru a veni în întâmpinarea clientului/cetățeanului (organizarea de acțiuni cu participarea clienților/cetățenilor, acțiuni în colaborare cu școlile din sector etc.); cerințe legale și reglementate aplicabile realizării serviciului; rezultatele determinării cerințelor cetățeanului sunt înregistrate în formulare și alte documente.

Cerințele generale ale serviciului furnizat de Poliția Locală Sector 2 au în vedere următoarele: facilități de securitate și igienă; comportament profesionist, onest și respectuos al personalului; timp de așteptare și/sau de răspuns acceptabil; orar de lucru adecvat pentru clienți/cetățeni; capacitate de reacție la urgențe și/sau crize; disponibilitate de informații și/sau instrucțiuni clare, transparente și consistente. (Manualul Calității – Poliția Locală Sector 2)

2.2. Organigrama

O imagine asupra organizațiilor se obține prin clasificarea acestora.Una dintre modalitățile de clasificare are în vedere scopul, beneficiul activității și natura comportamentului membrilor organizațiilor. Astfel, putem deosebi cinci tipuri diferite de organizații caracteristice societății contemporane prin care se încearcă diferențierea pe baza scopului general al fiecăruia:

• organizații militare;

• asociațiile voluntare, de tipul celor religioase, științifice, etc;

• organizații de tip corporații (organizații industriale, financiare etc.);

• organizații de afaceri familiale: micile afaceri,

• organizații filantropice (de binefacere), spirituale, asociații de asistență socială.

Organizațiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristică cultura de proces, aceasta oferind feedback și care implică riscuri mai mici. Se pune accent pe elaborarea de documente scrise și proceduri care să ofere protecție în cazul eșecurilor. În această cultură, unde un punct slab este birocrația, titlurile și poziția în organizații sunt foarte importante. Cultura de tip birocratic este un tip de cultură care este orientată spre aspectele interne ale

organizației (mediul intern), mediul extern organizației fiind destul de stabil. Acest tip de cultură promovează abordări metodologice legate de activitățile și procesele interne din organizație. Valorile culturale fiind legate de normele, regulile și procedurile după care se ghidează organizația, va susține și promova, în organizație, implementarea și dezvoltarea unei forme a sistemului birocratic.

Structura organizatorică a Poliției Locale Sector 2 cuprinde servicii, birouri și compartimente constituite în conformitate cu organigrama, acestea compun aparatul propriu de specialitate al Poliției Locale Sector 2. (vezi anexa 1 )

Directorul general adjunct, directorii executivi ai direcțiilor, șefii serviciilor și birourilor răspund în fața Directorului General al Politiei Locale Sector 2, de modul de rezolvare a

sarcinilor ce le revin și colaborează permanent în vederea îndeplinirii în termenul legal a lucrărilor ce intră în competența lor, precum și a altor sarcini potrivit nevoilor unității. Totodată, au obligația de a stabili sarcini de serviciu pentru personalul din subordine în vederea desfașurării în bune condiții a activității și de a lua măsuri corespunzătoare pentru îmbunatățirea acestei activități.

2.3. Analiza mediului intern/Domeniul de activitate

Orice organizație publică este inclusă într-un mediu specific, construit pe diferite componente principale, mediu care influențează și condiționează acțiunea managerilor publici. Nici o administrație publică nu poate neglija contextul în care își desfășoară activitatea fără riscul de a-și diminua dramatic gradul de realizare a obiectivelor. Principalele componente de mediu care influențează activitatea organizațiilor publice se referă la valori și instituții ale economiei politice (tradiții politice, prevederi constituționale și legale), valori și criterii de performanță referitoare la organizațiile publice (eficiență, eficacitate, responsabilitate, standarde etice, legalitate, imparțialitate, transparență), instituții și actori cu influență și autoritate politică.

Organizațiile publice moderne trebuie să se asemene cu orice organizație ce vizează excelența în activitate, menținerea unui nivel înalt de furnizare a serviciilor, satisfacerea cetățenilor, furnizarea unui mediu pozitiv angajaților, încurajarea creativității și a inovației, creșterea calității vieții. Mediul intern al unei instituții cuprinde date referitoare la activitatea pe care o desfășoară, condițiile specifice, relațiile dintre compartimente, conducerea și stilul de conducere, precum și resursele pe care organizația le are la dispoziție.

Structura organizatorică

Regulament de Organizare și Funcționare al Poliției Locale Sector 2

Direcția Juridică- are rolul de a reprezenta și apăra drepturile și interesele legitime ale instituției în raporturile cu alte autorități publice, instituții, persoane fizice sau juridice; asigură controlul legalității actelor elaborate sau emise prin acordarea avizului de specialitate; asigură coordonarea și controlul activității de asistență și consultanță juridică;

Biroul Relatii Publice- asigură comunicarea cu reprezentanții presei cu privire la activitățile derulate, este structura cu rol în conceperea, organizarea și controlul activităților de transparență decizională, comunicare și informare publică precum și în analizarea permanentă a efectelor mediatice produse de misiunile și acțiunile întreprinse de personalul instituției.

Biroul Resurse Umane- prelucrează datele și informațiile privitoare la selecționare,

încadrare, pregătire continuă, evaluare a performanțelor profesionale ale personalului și elaborează măsurile privind standardele de performanță;

răspunde de întocmirea organigramei, a statului de funcții, asigură gestiunea funcțiilor publice și a funcționarilor publici precum și completarea / păstrarea dosarelor profesionale;

elaborează Regulamentul de Ordine Interioară, completarea/redactarea și aducerea la cunoștința salariaților;

răspunde pentru completarea registrului cu evidența declarațiilor de avere și de interese ale funcționarilor publici;

Serviciul Monitorizare Video- monitorizează traficul cu ajutorul camerelor video amplasate îăn zonele de competență, furnizând permanent date și informații privind încălcarea normelor legale și facilitând sesizarea și intervenția operativă în funcție de nevoi (blocaj rutier, accident, condiții meteo nefavorabile, incendii);

vizualizează și înregistrează evenimente ca accidente, comportament indisciplinat în trafic, comerț stradal, iar arhiva de imagini și date constituie material probatoriu și facilitează analiza in-depth a evenimentelor înregistrate;

contribuie la coordonarea eficientă a echipelor mobile aflate în teren furnizând permanent date și informații, în timp real, privind încălcarea normelor legale și eventualele stări de pericol, facilitând intervenția operativă în funcție de nevoi, prin corelarea informațiilor centralizate la nivelul dispeceratelor;

Serviciul Financiar-Contabilitate- asigură fundamentarea și executarea bugetului de venituri și cheltuieli, finanțarea întregii activități economico-financiare;

realizarea planului de achiziții publice al instituției;

organizarea licitațiilor, evaluarea ofertelor, încheierea contractelor;

efectuarea plăților de decontare, încasărilor și plăților în numerar;

realizarea evidenței gestionare a patrimoniului și a evidenței gestionar-operative a mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar aflate în dotarea instituției;

Serviciul Organizare Misiuni- elaborează planuri de acțiune, ale unității sau în colaborare cu alte structuri ale statului, repartizează echipajelor misiunile specifice în conformitate cu programul, dotarea și specficul acestora, asigură relaționarea între cadrele de conducere ale unităților implicate în acțiunile de menținere și/sau restabilire a ordinii publice cu ocazia adunărilor publice. În cadrul serviciului funcționează și Compartimentul Comunicații și Tehnologia Informației care are ca principal scop asigurarea legăturilor operative de voce și date.

Serviciul Bază de Date și Dispecerat- cunoaște permanent misiunile pe care le au de îndeplinit patrulele aflate în serviciu și capacitatea operativă a efectivelor de polițiști locali aflați în misiune sau în obiective precum și a mijloacelor tehnice angajate în diferite acțiuni și raportează de îndată șefului de serviciu orice modificare intervenită în structura operativă(numărul și/sau repartizarea în teritoriu a patrulelor);

cunoaște permanent misiunile pe care le au de îndeplinit patrulele aflate în serviciu;

primește rapoarte de îndeplinire a misiunilor și alertează, cu avizul șefului direct, echipajele de intervenție operativă în vederea sprijinirii patrulelor aflate în dificultate;

permanent asigură menținerea legăturii cu serviciile operative aflate pe teren;

preia solicitările și reclamațiile de la cetățeni, primite telefonic și le transmite superiorului ierarhic, iar în caz de urgență ia primele măsuri pentru intervenția echipei operative;

acționează în vederea aplicării măsurilor stabilite în caz de alarmare, calamitate, incendii de mari proporții, catastrofă, sau alte situații de acest gen;

dispeceratul își desfășoară activitatea permanent.

Odată cu înființarea instituției, s-au creat două structuri specializate, una pe linie de ordine publică, pază obiective și una pe linie de control comercial, disciplina în construcții și mediu, care însumează peste 70% din efectivele instituției, îndeplinind următoarele atribuții conform Legii 155/2010:

În domeniul ordinii și liniștii publice și al pazei bunurilor, poliția locală are urmatoarele atribuții:

– menține ordinea și linistea publică în zonele și locurile stabilite prin planul de ordine și siguranța publică; menține ordinea publică în imediata apropiere a unitatilor de învățământ publice, a unităților sanitare publice, în parcările auto aflate pe domeniul public sau privat, în zonele comerciale și de agrement, în parcuri, piețe, cimitire;

– participă, împreună cu autoritățile competente prevazute de lege, potrivit competentelor, la activități de salvare și evacuare a persoanelor si bunurilor periclitate de calamități naturale ori catastrofe, precum și de limitare și înlaturare a urmărilor provocate de astfel de evenimente; acționează pentru identificarea cerșetorilor, a copiilor lipsiti de supravegherea și ocrotirea parinților sau a reprezentanților legali, a persoanelor fără adăpost și procedează la încredințarea acestora serviciului public de asistență socială în vederea soluționării problemelor acestora, în condițiile legii;

– constată contravenții și aplică sancțiuni, potrivit competenței, pentru nerespectarea legislației privind regimul de deținere a câinilor periculoși sau agresivi, a celei privind programul de gestionare a câinilor fără stăpân și a celei privind protecția animalelor și sesizează serviciile specializate pentru gestionarea câinilor fără stăpân despre existența acestor câini și acordă sprijin personalului specializat în capturarea și transportul acestora la adapost;

– asigură protecția personalului din aparatul de specialitate al primarului;
participă, împreună cu alte autorități competente, la asigurarea ordinii și liniștii publice cu ocazia mitingurilor, marșurilor, demonstrațiilor, procesiunilor, acțiunilor de pichetare, acțiunilor comerciale promoționale, manifestărilor cultural-artistice, sportive, religioase sau comemorative, după caz, precum și a altor asemenea activități care se desfăsoară în spațiul public și care implică aglomerări de persoane;

– asigură paza bunurilor și obiectivelor aflate în proprietatea sau în administrarea Consiliului Local Sector 2;

– constată contravenții și aplică sancțiuni pentru nerespectarea normelor legale privind conviețuirea socială stabilite prin legi sau acte administrative ale autorităților administrației publice centrale și locale; execută, în condițiile legii, mandatele de aducere emise de organele de urmărire penală și instanțele de judecată, pentru persoanele care locuiesc pe raza de competență;

– participă, alaturi de Poliția Româna, Jandarmeria Româna și celelalte forte ce compun sistemul integrat de ordine și siguranță publică, pentru prevenirea și combaterea infracționalității stradale;

– cooperează cu centrele militare zonale în vederea înmânării ordinelor de chemare la mobilizare și/sau de clarificare a situației militare a rezerviștilor din Ministerul Apărării Naționale;

– asigură măsuri de protecție a executorilor judecătorești cu ocazia executărilor silite;

– acordă, pe teritoriul unităților/subdiviziunilor administrativ- teritoriale, sprijin imediat structurilor competente cu atribuții în domeniul menținerii, asigurării și restabilirii ordinii publice.

– În domeniul circulației pe drumurile publice, Poliția Locală Sector 2 are urmatoarele atribuții:

– asigură fluența circulației pe drumurile publice, având dreptul de a efectua semnale regulamentare de oprire a conducătorilor de autovehicul exclusiv pentru îndeplinirea atribuțiilor în domeniul circulației pe drumurile publice;

– verifică integritatea mijloacelor de semnalizare rutieră și sesizează nereguli constatate privind funcționarea semafoarelor, starea indicatoarelor și a marcajelor rutiere și acordă asistență în zonele unde se aplică marcaje rutiere;

– participă la acțiuni comune cu administratorul drumului pentru înlaturarea efectelor fenomenelor naturale, cum sunt: ninsoare abundentă, viscol, vânt puternic, ploaie torențială, grindină, polei și alte asemenea fenomene, pe drumurile publice;

– participă, împreuna cu unitățile/structurile teritoriale ale Poliției Române, la asigurarea masurilor de circulație ocazionate de adunări publice, mitinguri, marșuri, demonstrații, procesiuni, acțiuni de pichetare, acțiuni comerciale promoționale, manifestări cultural-artistice, sportive, religioase sau comemorative, după caz, precum și de alte activități care se desfașoară pe drumul public și implică aglomerări de persoane;

– sprijină Poliția Româna în asigurarea masurilor de circulație în cazul transporturilor speciale și al celor agabaritice pe raza teritorială de competență;

– acordă sprijin Poliției Române în luarea măsurilor pentru asigurarea fluenței și siguranței traficului;

– asigură, în cazul accidentelor soldate cu victime, paza locului acestor accidente și ia primele măsuri ce se impun pentru conservarea urmelor, identificarea martorilor și a făptuitorilor și, dacă se impune, transportul victimelor la cea mai apropiată unitate sanitară;

– constată contravenții și aplică sancțiuni pentru încălcarea normelor legale privind oprirea, staționarea, parcarea autovehiculelor și accesul interzis, având dreptul de a dispune măsuri de ridicare a autovehiculelor stationate neregulamentar;

– constată contravenții și aplică sancțiuni pentru încalcarea normelor legale privind masa maximă admisă și accesul pe anumite sectoare de drum, având dreptul de a efectua semnale de oprire a conducatorilor acestor vehicule;

– constată contravenții și aplică sancțiuni pentru încalcarea normelor rutiere de catre pietoni, bicicliști, conducători de mopede și vehicule cu tracțiune animală;

– constată contravenții și aplică sancțiuni pentru nerespectarea prevederilor legale referitoare la circulația în zona pietonală, în zona rezidențială, în parcuri și zone de agrement, precum și pe locurile de parcare adaptate, rezervate și semnalizate prin semnul international pentru persoanele cu handicap;

– aplică prevederile legale privind regimul juridic al vehiculelor fară stăpân sau abandonate pe terenuri apartinând domeniului public sau privat;

– cooperează cu Poliția Română pentru identificarea deținatorului/ utilizatorului autovehiculului ridicat ca urmare a staționării neregulamentare sau al autovehiculelor abandonate pe domeniul public.

– În domeniul disciplinei în construcții și al afișajului stradal, poliția locală are urmatoarele atribuții:

– efectuează controale pentru identificarea lucrarilor de construcții executate fără autorizație de construire sau desființare, după caz, inclusiv a construcțiilor cu caracter provizoriu;

– efectuează controale pentru identificarea persoanelor care nu respectă autorizația de executare a lucrărilor de reparații ale părtii carosabile și pietonale;

– verifică respectarea normelor legale privind afișajul publicitar, afișajul electoral și orice altă formă de afișaj/reclamă, inclusiv cele referitoare la amplasarea firmei la locul de desfașurare a activității economice;

– participă la acțiunile de demolare/ dezmembrare/ dinamitare a construcțiilor efectuate fără autorizație pe domeniul public sau privat ori pe spații aflate în administrarea Consilului Local Sector 2 sau a altor instituții/servicii publice de interes local, prin asigurarea protecției perimetrului și a libertății de acțiune a personalului care participă la aceste operațiuni specifice;

– constată, după caz, contravențiile privind disciplina în domeniul autorizării executării lucrărilor în construcții și înaintează procesele-verbale de constatare a contravențiilor, în vederea aplicării sancțiunii, sefului compartimentului de specialitate care coordonează activitatea de amenajare a teritoriului și de urbanism.

– În domeniul protecției mediului, instituția are urmatoarele atribuții:

– controlează respectarea prevederilor legale privind condițiile de ridicare, transport și depozitare a deșeurilor menajere și industriale;

– sesizează autorităților și instituțiilor publice competente cazurile de nerespectare a normelor legale privind nivelul de poluare, inclusiv fonică;

– participă la acțiunile de combatere a zoonozelor deosebit de grave și a epizootiilor;

– identifică bunurile abandonate pe domeniul public sau privat , pe spații aflate în administrarea Consilului Local Sector 2 și aplică procedurile legale pentru ridicarea acestora;

– verifică igienizarea surselor de apă, a malurilor, a albiilor sau cuvetelor acestora;

– verifică asigurarea salubrizării străzilor, a cailor de acces, a zonelor verzi, a rigolelor, îndepartarea zăpezii și a gheții de pe căile de acces, dezinsecția și deratizarea imobilelor;

– verifică existența contractelor de salubrizare încheiate de către persoane fizice sau juridice, potrivit legii;

– verifică ridicarea deșeurilor menajere de operatorii de servicii de salubrizare, în conformitate cu graficele stabilite;

– verifică și soluționează, potrivit competențelor specifice ale autorităților administrației publice locale, sesizările cetățenilor privind nerespectarea normelor legale de protecție a mediului și a surselor de apă;

– constată contravenții și aplică sancțiuni pentru încălcarea normelor legale specifice realizării atribuțiilor, stabilite în sarcina autorităților administrației publice locale.

– În domeniul activității comerciale, poliția locală are urmatoarele atribuții:

– acționează pentru respectarea normelor legale privind desfașurarea comerțului stradal și a activităților comerciale;

– verifică legalitatea activităților de comercializare a produselor desfășurate de operatori economici, persoane fizice și juridice autorizate și producători particulari în piețele agroalimentare, târguri și oboare, precum și respectarea prevederilor legale de către administratorii piețelor agroalimentare;

– verifică existența la locul de desfășurare a activității comerciale a autorizațiilor, a aprobărilor, a documentelor de proveniență a mărfii, a buletinelor de verificare metrologică pentru cântare, a avizelor și a altor documente stabilite prin legi sau acte administrative ale autorităților administrației publice centrale și locale;

– verifică respectarea normelor legale privind comercializarea obiectelor cu caracter religios;

– verifică respectarea normelor legale privind amplasarea materialelor publicitare și a locurilor de comercializare a produselor din tutun și a băuturilor alcoolice;

– verifică respectarea prevederilor legale privind orarul de aprovizionare și funcționare al operatorilor economici;

– identifică mărfurile și produsele abandonate pe domeniul public sau privat sau pe spații aflate în administrarea autorităților administrației publice locale ori a altor servicii/instituții de interes local și aplică procedurile legale de ridicare a acestora;

– verifică respectarea regulilor și normelor de comerț și prestări de servicii stabilite prin acte normative în competența autorităților administrației publice locale;

– cooperează și acordă sprijin autorităților de control sanitar, de mediu și de protecție a consumatorilor în exercitarea atribuțiilor de serviciu specifice domeniului de activitate al acestora;

– verifică respectarea obligațiilor ce revin operatorilor economici cu privire la afișarea prețurilor, a produselor comercializate și a serviciilor și sesizează autoritățile competente în cazul în care identifică nereguli;

– verifică și soluționeaza, în condițiile legii, petițiile primite în legatură cu actele și faptele de comerț desfășurate în locuri publice cu încălcarea normelor legale;

– constată contravenții și aplică sancțiuni pentru incălcarea normelor legale specifice realizării atribuțiilor, stabilite în sarcina autorităților administrației publice locale.

– În domeniul evidenței persoanelor, poliția locală are urmatoarele atribuții:

– înmânează cărțile de alegător persoanelor la împlinirea vârstei de 18 ani;

– cooperează cu alte autorități competente în vederea verificării, la cererea acestora, a unor date cu caracter personal, dacă solicitarea este justificată prin necesitatea îndeplinirii unei atribuții prevăzute de lege, cu respectarea reglementărilor legale privind prelucrarea datelor cu caracter personal și libera circulație a acestor date;

– constată contravenții și aplică sancțiuni pentru nerespectarea normelor legale privind domiciliul, reședința și actele de identitate ale cetățenilor români, inclusiv asupra obligațiilor pe care le au persoanele prevăzute la art. 37 alin. (2) din Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 97/2005 privind evidența, domiciliul, reședința și actele de identitate ale cetățenilor români, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 290/2005, cu modificările și completările ulterioare;

– cooperează cu serviciile publice comunitare de evidență a persoanelor pentru punerea în legalitate a persoanelor cu acte de identitate expirate și a minorilor cu vârsta peste 14 ani, care nu au acte de identitate.

,,Art. 40. – (1) Polițiștii locali cu atribuții în domeniul asigurării ordinii și liniștii publice care au obținut certificatul de absolvire a programului de formare inițială prevăzut la art. 10 alin. (9) , pot fi dotați cu arme letale de apărare și pază sau cu arme neletale destinate pentru autoapărare, în vederea desfășurării activităților specifice, cu aplicarea corespunzătoare a prevederilor art. 69 și art. 70 din Legea nr. 295/2004, cu modificările și completările ulterioare.

(2) Personalul contractual care desfășoară activități de pază și care a fost atestat profesional potrivit prevederilor Legii nr. 333/2003, cu modificările și completările ulterioare poate fi dotat cu arme letale de apărare și pază sau cu arme neletale destinate pentru autoapărare, în vederea desfășurării activităților specifice, cu aplicarea corespunzătoare a prevederilor art. 69, art. 70 și art. 79 alin. (2) din Legea nr. 295/2004, cu modificările și completările ulterioare.

Art. 41. – (1) În exercitarea atribuțiilor de serviciu, polițiștii locali și personalul contractual cu atribuții în domeniul pazei bunurilor și a obiectivelor de interes local, pot purta în timpul serviciului o singură armă din dotare precum și cantitatea de cel mult 12 cartușe.’’(HG 1332/2010 privind aprobarea Regulamentului cadru de organizare și funționare a Poliței Locale. Publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr.882/29.12.2010)

Nevoia de acoperirea judicioasă a teritoriului sectorului 2, din punct de vedere operativ, a condus la înființarea a cinci secții de Poliție Locală, coordonate fiecare de către un șef de birou zonal, căruia îi revin în subordine 30-35 de agenți locali. În vederea realizării unei concepții unitare în organizarea și desfășurarea misiunilor, se organizează cunoașterea și respectarea prevederilor legale, se efectuează ședințe de instruire și instructaje la locul de muncă precum și întreaga gamă de controale stabilite, toate acestea fiind finalizate cu sarcini și măsuri concrete. Periodic și ori de câte ori este nevoie se organizează instructaje, ședințe și întâlniri cu diverse categorii de personal pentru a aduce la cunoștința acestora obiectivele și măsurile stabilite precum, cunoașterea moralului și a problemelor cu care se confruntă. Ca instituție ce acționează nemijlocit alături de celelalte structuri și instituții ce concură la climatul de siguranță și ordine publică, Poliția Locală Sector 2 a încheiat, de la înființare și până în prezent 12 protocoale de colaborare cu instituții din sector și municipiu și 40 de protocoale cu Polițiile Locale din teritoriu.

În acest moment, tot personalul instituției este echipat cu ținută nouă și dotat cu mijloace de autoapărare individuală și de comunicații. S-a realizat un sistem centralizat de transmisiuni cu

fir și radio, ultimele legături fiind atât pe posturi fixe (dispecerate), cât și mobile (autoturisme).

Activitățile Poliției Locale sector 2 urmăresc îndeplinirea obiectivelor propuse și sunt focalizate pe controlul eficient al reducerii infracțiunilor grave săvârșite contra vieții și integrității corporale a persoanei.

2.4. Analiza SWOT

Pentru analiza problemelor dintr-o organizație este necesară stabilirea calităților, defectelor, oportunitățlor și a amenintărilor printr-o analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi o întelegere profundă a problemelor potențiale și critice ce pot afecta o organizație. Analiza SWOT este un instrument de analiză a potențialului unei entități (individ, grup, organizație) de a duce la bun sfârșit un proiect, aceasta surprinzând elementele esențiale interne și externe ale organizației. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica și de a atribui fiecărui factor, pozitiv sau negativ, atenție, permițând astfel să privim într-un mod obiectiv organizația, și tot odată va fi și un instrument foarte util în dezvoltarea și confirmarea țelurilor și strategiei organizației. Astfel, pe plan intern, se identifică punctele tari (S) și cele slabe (W), iar pe plan extern oportunitățile (O) și amenințările (T) existente. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere între mediul extern și mediul intern.

Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de proiect, pe când cele externe nu pot fi influențate, acestea având în general un caracter potențial (nu sunt împlinite la momentul analizei). Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale organizației sunt suficiente și pot fi valorificate în oportunitățile identificate, ceea ce înseamnă că organizația are capacitatea de a duce la bun sfârșit proiectul; dacă acest lucru nu este posibil sau dacă punctele slabe tind să se materializeze în amenințările identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizațională în privința acestui proiect este pusă sub semnul întrebării.

Punct de slăbiciune este orice cauză internă care blochează obținerea unui avantaj al organizației prin exploatarea unei oportunități externe, precum și orice element intern care induce vulnerabilitatea organizației la un risc extern. Punctele slabe captează aspectele negative interne ale organizației care scad din valoare sau care plasează într-un dezavantaj concurențial organizația . Acestea sunt zone pe care trebuie să le îmbunătățim pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu cât identificăm punctele slabe cu mai multă acuratețe, cu atât mai valoroasă va fi această analiză pentru organizație. Primul punct de slabiciune este chiar absența ,,deschiderii’’ organizației către mediul exterior.

Punctele forte și oportunitățile reprezintă condiționări pozitive pentru creșterea organizației sau pentru atingerea obiectivului său managerial, iar punctele de slăbiciune și amenințările reprezintă impedimente sau condiționări negative pentru organizație. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizații, se poate influența impactul acestor forțe în avantajul organizației. Pentru ca procedura SWOT să își poată îndeplini de o maniera fiabilă acest rol, este necesară colectarea unei mari cantități de date privind mediul intern și mediul extern al organizației.

Referirea imprecisă și vagă într-o analiza SWOT, la factorii externi și interni ai unei organizații, va afecta întotdeauna comunicarea factorilor propuși a fi influențați și modificați, sau la care trebuie doar să se răspundă, cât și verificarea lor obiectivă, conducând astfel la rezultate de calitate inferioară ale analizei strategice. Aceasta constituie o greșeală destul de frecvent întâlnită în analizele SWOT. Ea este cauzată de o desfășurare eronat concepută a fazelor studiului SWOT, care trebuiesc aplicate managementului organizației.

2.5 Promovarea și colaborarea cu alte instituții publice

În contextul general al activități specifice de aplicare a legii, prin programe și proiecte în plan social, se urmărește ca dreptul cetățenilor de a trăi în securitate să fie respectat, iar limitarea faptelor infracționale este obiectivul prioritar al tuturor structurilor de specialitate a forțelor de ordine și siguranță publică. Prioritățile sunt focalizate pe contracararea și pe reducerea infracțiunilor grave săvârșite contra vieții și integrității corporale a persoanei, consolidarea încrederii comunității în poliție, prin comunicare și transparență instituțională permanentă, promovarea optimă a serviciilor acestor instituții și creerea unei imagini publice pozitive, câștigarea înțelegerii și sprijinului opiniei publice..

Un alt aspect este dezvoltarea și reevaluarea sistemului relațional, activitatea de cooperare și colaborare desfășurânduse pe trei paliere:

1.structuri din cadrul M.A.I. (Poliția Națională, Poliția Rutieră, Jandarmeria, Pompierii)

2.alte instituții abilitate în aplicarea legii (Garda Financiară, OPC)
3.instituții guvernamentale și societatea civilă (Instituții de învățământ, Asociații de Proprietari, ONG-uri).

Inspectoratul General pentru Situații de Urgență: este structura de specialitate din subordinea

MAI care asigură măsurile de protecție civilă și gestionarea situațiilor de urgență precum și punerea în aplicare, într-o concepție unitară, a legislației în vigoare în domeniile apărării vieții, bunurilor și a mediului împotriva incendiilor și dezastrelor.

Direcția pentru Evidența Persoanelor și Administrarea Bazelor de Date: derulează acțiuni importante pe linia reproiectării sistemului informatic și elaborării unei strategii coerente, moderne și eficace de informatizare a activității de evidență a persoanei și asigură integrarea informațională a sistemelor de stocare și prelucrare a datelor referitoare la persoane.

Poliția Română: instituția specializată care coordonează, controlează și exercită atribuții privind apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanei, prevenirea și descoperirea infracțiunilor, apărarea proprietății publice și private, respectarea ordinii și liniștii publice.

Jandarmeria Română: instituție specializată cu statut militar, constituie un serviciu public adaptat necesităților cetățeanului, asigură climatul necesar funcționării instituțiilor statului, oferă posibilitatea unor acțiuni adecvate în situații de pace și criză pe următorul spectru de misiuni: ordine publică, intervenție antiteroristă, misiuni internaționale.

Agenția Națională Antidrog: este structura de specialitate cu competențe în elaborarea Strategiei Naționale Antidrog, asigură coordonarea în domeniu între instituțiile, organizațiile guvernamentale și neguvernamentale implicate în activitățile de combatere a consumului și traficului de droguri; elaborează, monitorizează și coordonează programe naționale de combatere a producției,consumului și traficului ilicit de droguri și a spălării de bani rezultați din astfel de activități.

Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului- realizează la nivel local măsurile de asistență socială în domeniul protecției copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vârstnice, persoanelor cu handicap, precum și a oricăror persoane aflate în nevoie.

Asociația pentru Protecția Consumatorului și Promovarea Produselor și Serviciilor din România și Asociația Româna pentru Combaterea Contrafacerilor- este o organizație neguvernamentală, întemeiată pe principii democratice, ce apară drepturile consumatorilor.

Colaborarea și dialogul profesional sunt evidențiate atât de volumul deosebit al schimbului de date, cât și de numeroasele acțiuni desfășurate în comun cu acestea. Politica de transparență, promovată prin relaționarea cu opinia publică și organizarea de acțiuni mediatice au devenit practici curente în activitatea Poliției Locale Sector 2.

3.1 Obiectivul, ipotezele și scopul cercetării

În cadrul acestui capitol vom prezenta pașii care au fost urmați în derularea cercetării noastre,cercetare prin care ne propunem stabilirea unor aspecte specifice motivației în muncă, precum și a posibilelor diferențe existente între intensitatea satisfacției componenților organizației.

Principalul obiectiv al prezentei cercetări constă în identificarea strategiilor manageriale, măsura în care acestea sunt folosite în practica managerială și cum pot contribui la îmbunătățirea performanțelor angajaților, prin stimularea motivației acestora. În acest sens am întreprins o analiză în rândul angajaților din cadrul Poliției Locale sect 2.

Studiul urmărește evaluarea nivelului de motivație/satisfacție a personalului din cadrul Poliției Locale a sectorului 2, folosind un chestionar ce cuprinde un numar de 23 itemi.

Prin chestionarul folosit se dorește obținerea unor concluzii cu privire la:

– satisfacția privind recompensarea (percepția asupra gradului de echitate în recompensare, satisfacția privind beneficiile suplimentare acordate);

-modul cum se realizează comunicarea în organizație (posibilitatea de exprimare a angajaților, ascultarea activă și înțelegerea acestora, modul cum se realizează comunicarea cu managementul, informarea angajaților cu privire la obiective și decizii, etc);

– recunoașterea și valorizarea personalului (gradul de recunoaștere, feedback-ul pentru realizări și valorizarea personalului, implicarea angajaților în luarea deciziilor);

– percepția asupra coerenței și competenței managementului (gradul de cunoaștere a poziției ierarhice în organizație, perceptia asupra competenței superiorilor, satisfacția cu privire la instruire, percepția asupra leadership-ului);

– condițiile de muncă oferite angajaților (spațiul, echipamentele, materialele puse la dispoziția angajaților, facilitățile de igienă oferite);

– siguranța locului de munca (încrederea în evoluția organizației, percepția asupra evoluției personale în organizație);

– percepția asupra dimensiunilor postului;

– satisfacția privind relațiile interpersonale stabilite în organizație cu colegiiși cu superiorul direct

– disponibilitatea de implicare suplimentară în beneficiul organizației.

Din acest punct de vedere, ne propunem evidențierea diferențelor existente între nivelul satisfacției resimțit de componenții organizației, formulând în acest sens următoarele ipoteze de lucru :

1. Prezumăm că există o relație negativă între lipsa motivației și satisfacția profesională;

2. Prezumăm că exista o relație pozitivă între sursele de satisfacție și sanătatea psihică și fizică;

3.Cu cât nivelul de motivare al angajaților este mai mare, cu atât satisfacția este mai mare, munca devine mai satisfăcătoare.

3.2. Locul cercetării, Lotul cercetat, Metodologia de cercetare.

Cercetarea s-a desfășurat în perioada 15.09.2013 – 30.09.2013, la sediul Poliției Locale sector 2, prin aplicarea chestionarelor unui numar de 80 persoane, repartizate astfel: 20 persoane din cadrul personalului de conducere și 60 de angajați făcând parte din categoria personalului de execuție.

Instrumentul de cercetare a fost aplicat asupra a două grupe de subiecți din aceeași organizație. Primul lot cuprinde 20 subiecți și este format din personal de conducere și personal TESA (cu studii superioare și medii), care-și desfășoară activitatea cu precădere la sediul instituției. Cel de al doilea lot este format din 60 de subiecți și cuprinde personal de execuție, cu studii medii și studii superioare, activitatea lor se desfășoară preponderent pe teren. Alături de răspunsurile la întrebări, subiecții au fost rugați să completeze rubrici cu informații legate de vârstă, locul de desfășurare al activității, funcția deținută, vechimea în funcție, sex și studii.

Unitatea de înregistrare a fost persoana, datele obținute au fost confidențiale pentru a nu altera rezultatul cercetării.

Metodologia de cercetare

1. ,,Observația:

– această metodă permite psihologului familiarizarea cu specificul funcției analizate și identificarea activităților și subactivităților acesteia

– presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru și notarea principalelor activități pe care le realizează aceasta

– este o metodă de bază, poate fi continuă/ instantanee și are drept scop obținerea de informații cu privire la:

-sarcinile care revin postului respectiv și succesiunea lor;

-echipamentul folosit: modul de funcționare a echipamentelor, mașinilor, instalațiilor, evoluția procesului tehnologic și situațiile cu care se confruntă angajatul;

-comportamentul real al angajatului în îndeplinirea sarcinilor:«Ce are de făcut?»,«Cum face ?»,«Cât timp afectează fiecărei operațiuni ?»

– poate fi folosită cu succes în cazul activităților de muncă cu caracter ciclic, repetitiv, însă pentru posturile de muncă cu activități complexe se folosește împreună cu celelalte metode

– avantaje: obținerea directă de informații despre munca desfășurată pe post

– dezavantaje: -reținerea angajatului datorită temerii că observația ar putea să-i pericliteze postul.

-consum mare de timp

2. Ancheta: poate fi de două feluri:

2.1. ancheta pe bază de chestionar: ne permite obținerea unor informații referitoare la postul propriu-zis (activitățile postului, sarcinile de muncă, timpul necesar realizării fiecărei sarcini de muncă, responsabilitățile, relațiile de subordonare, colaborare, conducere, supervizare, echipamentele folosite, etc.) cât și la exigențele umane ale postului (abilități practice, competențe profesionale, calități fizice, aptitudini și abilități intelectuale, trăsături sau tip de personalitate, pregătirea necesară ocupării postului, experiența profesională, etc.). Chestionarul se aplică atât ocupantului funcției cât și unor terți (colegi, șefi, subalterni) în scopul descrierii realiste atât a postului cât și a caracteristicilor ocupantului acestuia.

avantaje: -ușurință și rapiditate în administrare

-evitarea pierderilor de timp de muncă (acesta putând fi completat în afara programului de lucru)

-posibilitatea cuantificării rezultatelor și procesării lor cu ajutorul calculatorului

-diminuarea costurilor analizei (financiare și de timp), atunci când numărul angajaților care ocupă același post este mare

-întrebările de un interes deosebit sunt cele care ne permit să constatăm dacă există similitudini/ diferențe între ceea ce există în fișa postului și activitatea efectivă

dezavantaje: -dificultatea și costul ridicat al întocmirii unui bun chestionar

-absența contactului analist-lucrător cu efecte negative asupra cooperării și motivării acestuia din urmă

-subiectivitate în interpretarea rezultatelor din partea analistului

2.2. ancheta pe bază de interviu: se face în scopul obținerii unor date suplimentare omise în timpul chestionarului. Are avantajul că facilitează contactul între analist și lucrător cu efecte pozitive în obținerea unor informații sincere și autentice. Ca și chestionarul interviul se aplică atât ocupantului postului cât și terților (colegi, șefi, subalterni)”.(Ioana Omer, Aplicații practice ale psihologiei muncii-curs, 2007, Universitatea Spiru Haret, București, p.2-3)

Metoda de cercetare aleasă este ancheta, iar instrumentul utilizat este chestionarul. Motivul alegerii anchetei prin chestionar a fost aceea că mărește consistența întrebărilor și a răspunsurilor.

,,Chestionarul este un mijloc foarte bun de explicare a comportamentelor umane și de identificare a factorilor care le determină.

Ancheta pe bază de chestionar se distinge de celelalte tehnici de cercetare printr-o serie de aspecte care o individualizează. Aceste aspecte țin, fie de natura formală (adică de modul de realizare a cercetării), fie de natura conținutului (adică de natura problemelor abordate), fie de natura populației investigate (în ceea ce privește reprezentativitatea, numărul etc. ).

În al doilea rând, ancheta prin chestionar are un caracter standardizat, deoarece întrebările sunt formulate clar dinainte, la fel și numărul și ordinea acestora; mai mult decât atât, este stabilit și numărul persoanelor cu anumite caracteristici (sex, vârsta, nivel de pregătire etc.), cărora li se adresează întrebările, fără a se putea interveni sau abate de la această schemă de organizare a anchetei.’’(Ion Cauc, Beatrice Manu, Daniela Pârlea, Laura Goran, Metodologia Cercetării Sociologice, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2004, p.50-51)

Aplicarea chestionarului vizează opiniile angajaților din organizație, având ca obiectiv consultarea angajaților cu privire la acele aspecte ce interesează întregul colectiv, în vederea unei mai bune organizări și a găsirii unor soluții de stimulare/recompensare a angajaților.

Chestionarul a fost preluat și adaptat după CHESTIONAR MOTIVAȚIONAL (Lyman W. Porter 1964,«Modele organizaționale ale atitudinilor în munca de conducere», New York: Asociația Americană pentru Cercetarea Conducerii, preluat din G.Johns,1998 ) (vezi anexa2)

Chestionarul a fost adaptat deoarece am urmărit să surprindem principalele aspecte legate de motivație, motivare și satisfacție în muncă:

– motivarea și satisfacția salarială / insatisfacția la locul de muncă– urmărite prin întrebările 5, 6,7 și 8;

– importanța nevoilor și satisfacerea lor – aspect urmărit prin întrebările 15, 19 și 20;

– managementul carierelor și proiectarea posturilor–aspecte urmărite prin întrebările 2, 9, 12, 14 și 21;

Chestionarul cuprinde 19 itemi referitori la motivația profesională. Subiectul trebuie să aleagă răspunsul, de pe o scală de la 1 la 7, varianta de răspuns care i se potrivește (unde 1 înseamnă deloc important, iar 7 înseamnă foarte important). Itemii sunt grupați în 5 categorii de trebuințe: securitate, social, stimă, autonomie, autoactualizare.

Scorurile cele mai mari obținute la fiecare dintre variante evidențiază care sunt trebuințele cele mai stringente ale angajaților, iar scorurile mici care sunt trebuințele cele mai puțin importante ale angajaților.(Ioana Omer- Aplicatii practice ale Psihologiei Muncii-curs-2007)

Deoarece s-a asigurat confidențialitatea datelor vom lua în considerare, doar într-o mică măsură, posibilitatea că angajații au dorit să facă impresie bună sau au suspectat că datele vor fi transmise managerilor organizației.

Prezentarea loturilor cercetate

Lotul 1 Personal de conducere- TESA

Studii: S- superioare

M- medii

Criteriul- Studii

Criteriul- Ani de experiență în funcția deținută

Criteriul- Vârstă

Lotul 2- Personal de execuție

Datorită numărului de respondenți cuprinși în lotul 2 (60 subiecți) vă prezentăm situația centralizată după următoarele criterii:

Criteriul- Studii

Criteriul- Funcția deținută în cadrul organizației

Criteriul- Ani de experiență în funcția deținută

Criteriul- Vârstă

Din analiza datelor cumulate, în urma criteriilor enunțate anterior, rezultă că vârsta preponderentă în cadrul organizației este cea cuprinsă între 26-45 ani (59 persoane) precum și faptul că un număr de 61 de respondenți au o experiență cuprinsă între 4-8 ani ceea ce denotă stabilitate în funcția deținută. De remarcat este și numărul mic al celor care au experiență în funcție cuprinsă între 2-3 ani(8 persoane) acest lucru putând fi explicat și prin prisma faptului că au fost sistate angajările de personal în sectorul public.

3.3. Analiză și interpretare

Prin chestionarul aplicat am dorit să obținem câteva concluzii cu privire la:

– satisfacția privind recompensarea/percepția asupra gradului de echitate în recompensare;

– gradul de cunoaștere a poziției ierarhice în organizație, percepția asupra competenței superiorilor, percepția asupra capacității de gestionare eficientă a activităților ;

– condițiile de muncă oferite angajaților (spațiul, echipamentele, materialele puse la dispoziție angajaților, facilitățile de igienă oferite);

– siguranța locului de munca (încrederea în evoluția organizației, percepția asupra evoluției personale în organizație);

– percepția asupra dimensiunilor postului;

– satisfacția profesională/ satisfacția angajatului cu privire la modul în care este apreciat pentru competențele deținute;

– satisfacția privind relațiile interpersonale stabilite în organizație cu colegii și cu superiorul direct ;

– implicarea angajaților în luarea deciziilor – accesul acestora la procesul decizional din cadrul activităților realizate, precum și al organizației;

– disponibilitatea de implicare suplimentară în beneficiul organizației;

– recunoașterea meritelor angajaților prin oferire de feedback asupra rezultatelor muncii și crearea de către conducere a unui mediu prielnic dezvoltării unui climat de transparență în comunicare.

Pentru a vedea în ce măsură sunt satisfăcute de către organizație aceste nevoi și pentru evidențierea gradului de importanță a acestora s-a realizat distribuția procentuală pentru fiecare categorie de trebuințe în parte.

Astel pentru nevoile asociate securității, nevoi urmărite prin întrebările 5, 6, 7 și 8, ponderea cea mai ridicată în cadrul rezultatelor o regăsim în răspunsul dat la întrebarea nr.5, referitoare la salariu, în proporție de 38%, fiind urmat de condițiile de muncă 22%, și stabilitatea postului cu 19%, acest procent fiind datorat sentimentului legat de disponibilizările efectuate în sectorul public. Și continuarea activității în organizație a obținut un procent de 21% , răspunsul fiind notat cu un scor mare de către subiecții cu vârsta cuprinsă între 36-45 ani, continuarea activității oferind posibilitatea de a avansa și de a realiza o carieră pe măsura așteptărilor.

În urma prelucrării datelor, s-a realizat o distribuție procentuală a factorilor motivaționali care apare în graficul de mai jos:

Graficul 1. Distribuția procentuală a factorilor motivaționali- nevoi de securitate

Dacă subiecții din lotul personalului de execuție sunt mult mai interesați de recompensele financiare-salariu și de promovare în proporție de 66%, 6 respondenții alegând variantele puțin important și neimportant, rezultând o satisfacție scăzută, doar un procent de 34% aparține respondenților cu funcții de conducere, unde este de menționat că nici un respondent nu a ales varianta foarte important sau important. Varianta deloc important nu a fost aleasă de către nici un subiect din cele 2 loturi. Se arată că aceste nevoi sunt extrem de importante pentru respondenții aleși dar sunt satisfăcute într-un grad mediu de către organizație.

Graficul 1.1 Aprecierea factorului salariu/avansare

Nevoia legată de securitate în muncă, dotarea și logistica utilizată de instituție, este percepută ca importantă și foarte importantă de către 32% din subiecți, destul de importantă pentru 61%, iar neimportantă pentru 7 % din subiecții chestionati. Un loc de muncă plăcut formează și menține sentimentul siguranței, apartenenței și pe cel al proprietății, astfel încât lipsiți de stresul inconfortului la locul de muncă, lucrăm mult mai ușor, iar sentimentul de depărtare față de oameni și sarcini dispare.

Graficul 1.2 Aprecierea factorului securitate în muncă

Un factor important al motivației este și stabilitatea locului de muncă, criza economică și restructurările de personal din sistemul public având o influență clară din acest punct de vedere. Poziționarea în primele trei locuri a preferințelor și a atributelor de siguranță socială arată că 71% dintre subiecți sunt interesați de păstrarea locului de muncă și de continuarea carierei, majoritatea respondenților fiind din grupa de vârstă 46-55 de ani. Varianta destul de important a fost aleasă de către 21% și numai un procent de 8% au ales varianta deloc important.

Graficul 1.3 Aprecierea factorului stabilitatea locului de muncă

Scoruri asemănătoare s-au obținut si la factorul continuarea activității în cadrul organizației, respondenții asociind păstrarea locului de muncă cu stabilitatea și posibilitatea promovării/avansării pe o treaptă superior ierarhică. Organizația întocmește anual un plan de carieră, prin care se stabilesc și obiectivele individuale ale angajaților, ceea ce constituie un reper pentru angajați și o metoda de motivare nu foarte costisitoare dar eficientă.

Angajați cu vechime în muncă de peste 5 ani apreciază ca important și foarte important continuarea activității în cadrul instituției, în proporție de 73%, variantele neimportant și puțin important fiind alese de către 11% dintre respondenți, aceștia făcând parte din categoria personalului de execuție cu o vechime în muncă sub 3 ani. Optiunea destul de important a fost aleasă de către 16% din personal.

Graficul 1.4 Aprecierea factorului continuarea activității în cadrul organizației

Vom trece acum la analizarea răspunsurilor primite pentru cea de-a doua categorie de trebuințe, cele legate de social, aspecte urmărite prin întrebările 13, 17 și 18, întrebări prin care am încercat să surprindem gradul de satisfacție referitor la dezvoltarea relațiilor în structurile interacționale. Calitatea relațiilor dintre angajați precum și cea dintre conducere/superior ierarhic și angajați,, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională, trebuie să se bazeze pe un dialog sincer între aceștia și să fie îndreptată spre îmbunatățirea rezultatelor și dezvoltarea competențelor.

Specificul activitățiilor pe care le desfășoară subiecții luați în studiu, în principal munca de teren, implică interacțiuni între membri grupului dar și cu alte categorii de persoane, ce au alte valori, de aceea cooperarea și comunicarea în echipe este foarte importantă. Rezultatele obținute la factorul oportunitatea dată de muncă de a ajuta alți oameni, de a servi interesele cetățenilor, arată că pentru 20% din subiecți este foarte important iar pentru 52% varianta important a fost cea aleasă. Au optat pentru varianta destul de important 23%. Este de apreciat ca nici un respondent nu a ales varianta deloc important sau neimportant. Indecișii au cumulat un scor de 5% ceea ce demonstrează, în plan comportamental, că prin implicare și devotament din partea ambelor părți se va gasi o soluție utilă pentru societate.

Graficul 2.1 Oportunitatea dată de muncă de a ajuta alți oameni

Vom observa cu ușurință în graficul de mai jos că 69% dintre subiecți apreciază relațiile cu colectivul ca fiind foarte importante, relațiile fiind armonioase și 13% le apreciază ca fiind importante, în timp ce doar 18% dintre subiecți consideră că acestea sunt doar la nivelul de destul de important. Nici aici nu au fost alese variantele cu punctaj mic .

Graficul 2.2 Oportunitatea de a dezvolta relații apropiate de prietenie în muncă

Următoarea analiză a vizat receptivitatea față de opiniile angajaților/colegilor unde s-au înregistrat diferențe de răspuns privitoare la cele două categorii de personal. 75% dintre subiecți apreciază ca importantă receptivitatea colegilor, aceste răspunsuri provenind în majoritatea lor din partea personalului de execuție, 21% au apreciat că este destul de importantă posibilitatea lor de a-și exprima opiniile cu privire la activitatea desfășurată. În lotul personalului de conducere am înregistrat un procent de 4% pentru varianta puțin important, probabil rezultanta unei comunicări deficitare sau a unui stil autoritar.

Graficul 2.3 Receptivitatea față de opiniile angajaților/colegilor

În a treia categorie de trebuințe vom urmări factorii referitori la stimă prin analizarea răspunsurilor primite pentru întrebările 1, 3 și 10. Stima de sine sau auto-stima este sentimentul pozitiv pe care fiecare dintre noi îl avem față de noi. Ne ajută să ne simțim bine în pielea noastră, să ne admitem greșelile, limitele și ne dă încrederea că vom reuși. Persoana care are o stimă de sine ridicată crede cu putere în valorile și principiile sale dar nu este rigidă, și nu se teme să facă modificări dacă experiența demostrează că aceste principii sunt greșite.

Răspunsurile primite ilustrează faptul că subiecții percep în procent de 67% sentimentul mai puternic, aceștia alegând variantele important și foarte important, 22% destul de important și numai 11% nici important nici neimportant. Varianta deloc important nu a fost aleasă de către respondenți.

Graficul 3.1Sentimentul autoestimării personale derivat din ocuparea postului

Referitor la considerația primită din interiorul organizației aceasta este vazută de către subiecți astfel: 62% destul de important, 6% important, 32% puțin important. Scorul puțin satisfăcător se poate datora și neacordării de recompense materiale în sectorul public, recompensarea constând doar în diplome de merit și felicitări.

Graficul 3.2 Prestigiul muncii în interiorul organizației

Schimbările instituționale interne asupra creșterii calității serviciului polițienesc, o atitudine cât mai deschisă față de colaborarea cu cetățenii și cu societatea civilă, au avut ca rezultat direct o percepție în rândul cetățenilor de schimbare a imaginii organizației.

Inițierea și realizarea unor campanii de informare au fost apreciate de către cetățeni iar modul de cooperare între aceștia și polițiști locali este unul destul de ridicat. Acestea și alte acțiuni întreprinse se regasesc în scorurile indicate la factorul prestigiul muncii în afara organizației, pe care le vom reda în continuare. 64% important și destul de important, 18% foarte important, puțin important11% , iar 7% nu se percep ca fiind apreciați de către persoanele din exteriorul instituției. Aceștia au ales varianta de răspuns neimportant.

Graficul 3.3 Prestigiul muncii în afara organizației

Autonomia reprezintă sentimentul nostru de independență, de hotărâre ce ne permite să mergem pe calea pe care ne dorim, întărind astfel credința ca vom reuși lucrurile pe care ni le-am propus. Atunci când stăpânim un domeniu resimțim în mai mică măsură insatisfacția, iar rezultatele pot conduce atât la inovarea cât și la îmbunătățirea activităților.

Aspectele referitoare la factorul autonomie au fost urmărite prin întrebările 4, 14, 15, 16. La parametrul posibilitatea de a avea independență de gândire și acțiune în muncă (concordanța cu propriile aptitudini) un procent de 45% dintre subiecți au ales variantele important și foarte important. Am remarcat, din interpretarea rezultatelor, că scorurile mai mari la aceste două variante au fost înregistrate în lotul personalului de conducere . Pentru varianta destul de important au optat 15% dintre subiecți iar 18% au ales varianta nici important- nici neimportant, aceștia facând parte din lotul personalului de execuție. Pentru varianta neimportant au optat 22% dintre subiecții din lotul personal de execuție. Acest fapt se poate explica, având în vedere specificul activităților, prin faptul că ideea de ordine și disciplină, de îndeplinire a sarcinilor primite este mai pregnantă, iar gradul de libertate sau control este mai redus. Pentru aceste posturi sarcinile sunt clar delimitate și nu necesită din partea personalului decât abilități de atenție și execuție .

Graficul 4.1 Posibilitatea de a avea independență de gândire și acțiune în muncă (concordanța cu propriile aptitudini)

Pentru parametrul oportunitatea de a participa la stabilirea obiectivelor, menționată în chestionar la nr.14, răspunsurile au indicat un pocentaj asemănător față de item-ul anterior. Respondenți au ales în proporție de 48 % variantele important și foarte important, varianta destul de important a fost aleasă de către 18% dintre subiecți, 27% alegând varianta nici important- nici neimportant. Doar 7% au ales varianta neimportant.

Graficul 4.2 Oportunitatea de a participa la stabilirea obiectivelor

Din analiza la parametrul oportunitatea de a participa la alegerea metodelor și procedeelor de lucru, menționată în chestionar la nr.15, un procent de 20% este reprezentat de numărul subiecților care au ales varianta foarte important, 44% de cei ce au ales variantele important și destul de important, urmați de cei cu o satisfacție scazută, ce au ales varianta putin important într- un procent de 36%;

Graficul 4.3 Oportunitatea de a participa la alegerea metodelor și procedeelor de lucru

Rezultatele obținute la întrebarea 16, autoritatea asociată muncii, sunt în concordanță cu cele obținute și la parametrii anteriori, 15% din subiecți, preponderent din posturile de conducere, au ales varianta foarte important, 42% din subiecți au ales variantele destul de important și important în timp ce 43% din respondenți, personal de execuție, consideră că organizația oferă puține posibilități de satisfacere a nevoilor de autoritate și de responsabilitate superioară.

Graficul 4.4- Autoritatea asociată muncii

Trebuințele asociate nevoii de actualizare au fost urmărite prin intermediul întrebărilor 2, 9, 11, 12 și 19. Pentru menținerea la un nivel ridicat al interesului de autodepășire a limitelor profesionale, managerii trebuie să recunoască meritele individuale în funcție de performanțele individuale și să sprijine la subordonați dorința de a promova și de a-și dezvolta o carieră în interiorul organizației. Asigurarea cunoașterii de către toți membrii organizației a obiectivelor actuale și de perspectivă dezvoltă, la indivizii bine orientați profesional precum și la cei care au cunoștințe temeinice de specialitate, gradul de motivație și angajare și le permite să aibă un rol mai semnificativ în activitatea desfășurată .

La întrebarea 2 referitoare la oportunitatea pentru creștere personală și dezvoltarea în muncă (posibilitatea de a învăța lucruri noi) răspunsurile arată că 65% dintre cei chestionați consideră că acest factor este satisfăcut în mare măsură alegând varianta foarte important, pentru18% varianta important a fost alegerea făcută, iar 17% au ales varianta destul de important. De remarcat este faptul că nici unul dintre respondenți nu a apreciat acest factor ca fiind satisfăcut în mică măsură sau deloc.

Graficul 5.1 Oportunitatea pentru creștere personală și dezvoltarea în muncă

Parametrul monitorizat prin întrebarea nr 9 sentimentul autorealizării ce derivă din poziția ocupată în cadrul organizației (aceasta constă în utilizarea propriilor capacități, realizarea propriului potențial) a prezentat următoarele rezultate: 57% din subiecți au ales variantele important și foarte important, 22% destul de important , iar variantele ,, negative” putin important și neimportant au fost alese de catre 21% din personal.

Graficul 5.2 Sentimentul autorealizării ce derivă din poziția ocupată în cadrul organizației

Analiza factorului capacitatea rezolvării problemelor noi, interesante, urmărită prin întrebarea 11, a generat următoarele răspunsuri: procentul de 24% a fost pentru varianta foarte important, 42% a fost reprezentat pentru varianta destul de important și 34% pentru varianta de răspuns important, ceea ce denotă că parametrul monitorizat oferă o satisfacție medie. Probabil transmiterea de responsabilitate și de autoritate, oferirea oportunității de a participa la luarea unor decizii cheie ar crește la un nivel superior gradul de satisfacție.

Graficul 5.3 Capacitatea rezolvării problemelor noi, interesante

Sentimentul realizării a ceva care merită în propria meserie a fost vizat în chestionar la punctul 12 și poate fi asociat cu sentimentul de autodepășire. Aceste sentimente nu generează neapărat insatisfacție dar pot influența puternic performanța. Scorurile inregistrate la această caracteristică arată că 82% dintre respondenți percep ca foarte important și important acest sentiment, 12% destul de important și numai 6% puțin important.

Graficul 5.4 Sentimentul realizării a ceva care merită în propria meserie

Viziunea reprezintă un set de valori bine individualizate, ce se dorește a fi adoptate și aplicate în viața organizației. O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizației să își identifice interesele, să fie uniți în demersurile pe care le întreprind pentru atingerea unui scop și să-și construiască motivația necesară pentru transpunerea ei în aplicare, fiind împărtășită și acceptată de toți. Misiunea organizației constă în enunțarea scopurilor principale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activățatii organizației, prin care aceasta se diferențiază de organizații similare, iar o comunicare corespunzătoare a acesteia în rândul tuturor angajaților, contribuie la consolidarea mediului intern al organizației, prin întărirea climatului organizațional și prin identificarea de către fiecare salariat a obiectivelor fundamentale.

Rezultatele obținute la item-ul 19 viziunea, misiunea și valorile organizaționale au relevat că 68% din persoanele chestionate sunt atașate de valorile organizaționale și au ales varianta foarte important. Variantele important și destul de important au cumulat un procent de 27% , doar 5% reprezentând alegerea pentru varianta nici important nici neimportant.

Graficul 5.5 Viziunea, misiunea și valorile organizaționale

Se observă ca 76,6% dintre subiecții cu studii superioare ( printre aceștia aflându-se într-o proporție mare angajații cu funcții de conducere) consideră că munca este satisfăcătoare, dar există și unele surse de insatisfacție, și doar pentru 6,6% dintre cei chestionați munca este lipsită de satisfacții. Procentajul nu se modifică semnificativ nici în cazul personalului cu studii medii întrucât 65,8 % dintre ei au o satisfacție medie spre bună iar 10,2% sunt nemulțumiți de munca pe care o realizează și resimt insatisfacție de pe urma ei.

Concluzii

Motivația este dorința individului de a acționa, iar aceasta dorința de a acționa este mai mare cu cât activitatea este mai bine dezvoltată și eficientă. Oamenii își doresc să fie tratați corect și își doresc un loc de muncă stabil, pentru a putea să își îndeplinească atribuțiile la un nivel maxim. Dacă nevoile resimțite sunt satisfăcute, schimbarea locului de muncă este mai puțin probabilă, iar scopul va fi mai bine definit. Chiar dacă colectivul din care face parte are un rol important, trebuie ca fiecare angajat să-și păstreze individualitatea, gândirea creativă, astfel încât să poată veni cu idei noi. Poți crește cu ajutorul echipei, deciziile de grup sunt importante pentru că produc rezultate profesionale bune, dar fiecare individ trebuie să se motiveze, să aibă o dorință în ceea ce privește munca lui.

Ca și limită metodologică putem lua în calcul sinceritatea cu care au răspuns participanții, mentalitatea acestora că pot fi identificați, că nu ar răspunde conform așteptărilor conducerii.

Compatibilitatea dintre persoană și organizație se poate aprecia prin percepția existenței unei similarități între acestea precum și prin atitudinea responsabilă față de muncă a individului. Cei care rămân în organizație vor manifesta atitudini mai favorabile față de colectiv și de muncă, intenția de a părăsi organizația va fi mai redusă, astfel consolidarea coeziunii organizației va asigura dezvoltarea acesteia. Implicarea este un proces de lungă durată, iar pe măsura înaintării în vârstă, indivizii conștientizează dificultatea de a găsi un nou loc de muncă și își vor consolida legăturile din organizație. Efectul satisfacției în muncă poate fi văzut și prin fluctuația de personal redusă, mai ales prin prisma faptului că nevoile de securitate și de existență sunt satisfăcute la un nivel ridicat.

În contextul actual, datorită evoluțiilor complexe care vizează procesele economice și sociale din România, numai deținerea unui loc de muncă poate duce la o relativă satisfacție în rândul angajaților, mai ales în rândul persoanelor cu vârsta peste 45 de ani. Statutul de funcționari publici investiți cu simbolurile exercitării autorității statului presupune ridicarea conduitei profesionale și morale a polițistilor locali, respect față de societate, echitate și imparțialitate în aplicarea legii.

Principalul factor motivator este salariul, urmat de stabilitatea postului, personalul de execuție este mult mai interesat de recompensele financiare spre deosebire de personalul de conducere care valorizează mai mult munca în sine care necesită abilități manageriale și creativitate.

Recomandări

– la nivelul managementului organizației ar trebui să se acorde o atenție mai ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și de climatul organizațional, astfel se va putea obține interesul angajaților pentru realizarea unei munci cât mai productive;

– organizarea unor evenimente, în special pentru personalul Poliției Locale, excursii sau competiții și implicarea agenților în programe care sa valorizeze aptitudinile acestora și să dezvolte spiritul de echipa, crearea unei atmosfere de lucru plăcută bazată pe spiritul de echipă, încredere și respect reciproc;

– comunicarea activă, implicarea personalului în faza de planificare și de organizare a activităților, nu numai în derularea acțiunilor, definirea clară a sarcinilor fiecăruia, îmbogățirea posturilor, implicarea angajaților în procesul decizițional la nivel de post sau departament;

– un stil de conducere participativ, în care subordonații să poată participa activ în procesul de luare a deciziilor, să poată comunica superiorilor ideile lor, va stimula inovarea și creativitatea la locul de muncă, reducându-se astfel rezistența angajaților la implementarea unor schimbări;

– un punct important pentru fidelizarea personalului îl poate ocupa și preocuparea pentru dezvoltarea profesională și personală a agenților care pot dezvolta aptitudini și abilități, responsabilizarea și delegarea responsabilităților către aceștia;

– relația dintre manageri și salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți, iar crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru angajați și organizație va reduce simțitor insatisfacția la locul de muncă.

Bibliografie

-Adam Fleșeriu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Cartimpex , Cluj Napoca, 2003.

-Carmen Furtună, Sociologie Generală, București, editura Fundației România de Maine, 2006.

– Cătălin Zamfir, Un sociolog despre muncă și satisfacție, Editura Politică, București,1980.

– Claudiu Crăciun, Paul E. Collins ,Managementul politicilor publice, Ed Polirom, Iași, 2008.

– Dumitru Purdea, B.Samochiș, M. Jaradat, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003.

– Edgar H., Schein,Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey- Bass, San Francisco, 1992.

-Eugenia Câmpeanu-Sonea, Codruta. L. Osoian, Managementul resursei umane. Recrutarea, Selecția și dezvoltarea profesională, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.

-Gary Johns, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998.

– Ion Cauc, Beatrice Manu, Daniela Pârlea, Laura Goran, Metodologia Cercetării Sociologice, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2004.

-Ion Ovidiu Pânișoară, Georgeta Pânișoară, Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediția a II-a., Editura Polirom, Iași, 2005.

-Marian Preda, Comportament organizațional, Teorii, exerciții și studii de caz,Iași, Editura Polirom, 2006.

-Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării, București, Editura TREI, 1999.

-Șerban Iosifescu (coordonator de volum), Management educațional pentru instituțiile din învățământ, Ministerul Educației și Cercetării, Institutul de Științe ale Educației, București, 2001.

-Zoltan Bogathy-coordonator, Manual de psihologia muncii și organizațională,Iași, Editura Polirom,2004.

-HG 1040/2010 pentru aprobarea Strategiei nationale de ordine publica 2010—2013.

-HG 1332/2010 privind aprobarea Regulamentului cadru de organizare și funționare a Poliței Locale, Publicat în Monitorul Oficial nr.882.29.12.2010.

– Legea 371/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Poliției Comunitare, Publicată în Monitorul Oficial nr. 878 din 27.09.2004.

– Lege nr.155/2010 Politiei Locale, Publicata in Monitorul Oficial 488/15.05.2010.

– Manualul Calității – Poliția Locală Sector 2.

– Regulament de Organizare și Funcționare al Poliției Locale Sector 2.

-Codrin Scutaru, Marketingul pentru sectorul public, -Revista Calitatea Vieții, XX, nr. 1–2, 2009.

-Ioana Omer- Aplicații practice ale Psihologiei Muncii-Curs, Universitatea Spiru Haret.

-Kilman, R.H., Saxton, M.J. și Serpa R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986.

-www.politiaromana.ro

-www wikipedia