Motivatia Si Satisfactia In Munca

=== df9d018e699a907caecc266146ecda30127fba77_126020_1 ===

INTRODUCERE

„Plăcerea în activitate pune perfecțiunea în muncă”

Aristotel

Trăim într-o lume în continuă schimbare, în care obținerea performanțelor implică eforturi considerabile, de multe ori sacrificii și o concurență acerbă. Pe de altă parte, ritmul trepidant, presiunea continuă, uneori nesiguranța și chiar tendința de depășire a limitelor personale pot crea angoase, ba chiar, în unele cazuri, instalarea depresiei sau a altor afecțiuni ce pot decurge din atare situații. Crearea unui mediu concurențial este benefică pentru atingerea unor anumite standarde și este un factor de progres. Dar munca nu trebuie abordată ca o obligație, cu atât mai puțin ca o corvoadă, pentru că astfel se pot genera situații în care scopul propus să nu poată fi atins, ba mai mult, să conducă la un rezultat diametral opus. În acest context, este foarte importantă stimularea creativității, motivarea în varii forme a resursei umane, astfel ca aceasta să obțină așa-numita satisfacție în muncă și, implicit, să performeze în domeniul său de activitate.

Am ales tema Motivație și satisfacție în muncă pentru lucrarea de față datorită actualității și importanței sale atât în cadrul organizațiilor, fie ele din domeniul privat de activitate, fie din sfera instituțiilor publice, cât și la nivelul global al economiei naționale. Vom arăta, astfel, că motivația și satisfacția în muncă sunt elemente aflate într-o relație directă, motivația fiind izvorul, cadrul generator al satisfacției, un factor de echilibru între așteptările și cerințele ce vizează activitatea angajaților, pe de o parte, și modul acestora de a-și gestiona eforturile și de a realiza sarcinile primite în condiții optime.

Lucrarea este structurată în trei capitole, două de teorie și un capitol dedicat unui studiu de caz.

În primul capitol al lucrării, care este un preambul la tema propriu-zisă, pornind de la conceptul de cultură organizațională, vom analiza rolul și importanța resursei umane în economia globală a unei organizații, precum și mijloacele de atingere a unui nivel din ce în ce mai crescut de performanță. Cultura și comportamentul organizațional sunt esențiale pentru funcționarea unui sistem lucrativ, ele asigurând identitatea, apartenența la organizație, definind viziunea și trasând direcția de urmat.

În cel de-al doilea capitol, vom defini motivația ca strategie, ca element ce inițiază, dirijează și în același timp susține comportamentul indivizilor în efortul de a atinge scopul propus. Vom arăta că nivelul de performanță al unui angajat se află în strânsă legătură cu motivația acestuia în realizarea activității și că oferirea acestei motivații este apanajul celor aflați în pozițiile de conducere sau în cele de lideri. În esență, un management eficient este acela care stăpânește mecanismul motivațiilor, printr-un sistem de recompense adaptat atât situațiilor, cât și indivizilor, și având ca finalitate creșterea performanțelor și, prin urmare, creșterea productivității sau obținerea unui nivel ridicat al calității produsului muncii prestate.

Vom prezenta în cadrul acestui capitol o serie de definiții ale motivației atât ca proces, cât și ca structură, evidențiind, de asemenea, principalele teorii motivaționale.

Tot la nivelul acestui capitol vom aborda cel de-al doilea element ce face obiectul ecuației care stă la baza creșterii eficienței și perfomanței în muncă, și anume satisfacția, prezentând diverse teorii, dar și factorii care determină obținerea satisfacției în muncă.

Pentru o mai bună înțelegere a acestui mecanism, abordării din punct de vedere teoretic îi vom adăuga demersul aplicativ asupra relației dintre motivație și satisfacția în muncă, cu efect direct asupra performanțelor angajaților. Partea practică a lucrării este un studiu ce își propune să analizeze motivația și nivelul de satisfacție în muncă la nivelul angajaților din cadrul Direcției de Poliție Locală Mediaș, folosind ca instrument de cercetare un chestionar cu 36 de itemi.

Ultimul capitol al lucrării este dedicat concluziilor, în urma abordării teoretice, dar și practice a subiectului ales. Satisfacție sau insatisfacție? Ce anume determină aceste rezultate și, mai ales, cât de importante sunt ele la nivelul unei organizații? Este oare relația motivație – satisfacție în muncă – performanță rețeta succesului? Acestea sunt câteva dintre întrebările la care încearcă să răspundă lucrarea de față.

CAPITOLUL 1.

Organizațiile

„Organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”. Avându-și etimologia în grecescul ὄργανον, termen ce desemnează un instrument sau o unealtă, organizația reprezintă o entitate ce face, în complexitatea aspectelor sale, obiectul de studiu al sociologiei, economiei, psihologiei sau științelor politice. Privite sub aspectul lor economic, productiv, organizațiile sunt sisteme ce reunesc resurse umane al căror efort lucrativ generează rezultate cuantificabile, fie că vorbim de profit în sensul matematic al termenului, fie de plus-valoare, fie – în cazul instituțiilor publice – de servicii oferite comunității.

„Chiar dacă în cadrul organizațiilor există sisteme și subsisteme diferite ca natură, compoziție, structură și finalitate (sistemul tehnologic/de producție, sistemul psihologic, sistemul sociocultural etc.), acestea nu pot fi privite în sine, indiferent de oamenii care le populează și le susțin, și mai ales în afara comportamentelor umane și interumane”. Calitatea unei organizații depinde în mod cert de felul în care managementul înțelege să trateze resursa umană, pornind de la cerințele adresate acesteia și continuând cu gradul de colaborare și cu sistemul de recompense.

Pe de altă parte, trebuie să înțelegem organizațiile ca fiind sisteme deschise, asupra cărora acționează factori externi, atât la nivelul membrilor săi, cât și la acela al structurilor, proceselor sau practicilor sale.

Cultura organizațională

În funcție de scopul și de structura sa, fiecare organizație trebuie să aibă o cultură proprie și un comportament specific. ,,Cultura unei organizații se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile și legendele, sistemul de control, documentele și tehnologia organizației și a membrilor acesteia și din comportamentele acestora.’’

Printre definițiile date de către teoreticienii în materie o putem evidenția pe aceea care ne spune despre cultura organizațională că ,,este un complex specific de valori, credințe, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații, care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației respective și care sunt transmise noilor membri drept corecte’’. În timp ce la nivel vizibil, cultura organizațională înglobează produsele palpabile, cum ar fi inventarul bunurilor mobile și imobile, sau pe cele verbale, ce derivă dintr-un anumit limbaj sau zestre „folclorică”, precum și bagajul comportamental compus din anumite ritualuri sau cutume de definesc o anumită identitate, nivelul invizibil, netangibil, face trimitere la capacitatea de coordonare, de control și evaluare, ba chiar la sistemul de motivare și la rezultatul acestuia, cuantificat în gradul de satisfacție al angajaților. ,,Ca proces, cultura conține un set de mecanisme care creează o consistență care depășește comportamentul individual, compusă din valori interne, norme și credințe care controlează interacțiunile membrilor unei organizații între ei și cu exteriorul’’.

În funcție de cultura ce o caracterizează, putem vorbi despre o ascensiune a unei organizații, sau dimpotrivă, de un regres. În cazul unei culturi a progresului, ce poate fi determinată atât de un sistem autoritar de conducere, cât și de unul democratic, mobilizarea în vederea obținerii scopurilor propuse este facilă, resursa umană se circumscrie unor valori comune, schimbarea și acțiunea fiind factori determinanți. Este, spre exemplu, cazul companiilor, firmelor cu capital privat, pentru care obținerea profitului este strâns legată de calitatea și cantitatea muncii prestate. La polul opus se situează așa-numita cultură a regresului, în care schimbările sunt privite cu reticență, adaptabilitatea se situează la cote minime, iar popularul „merge și așa” este o sintagmă bine cunoscută. De această dată, putem face referire la sistemele birocratice, de multe ori anchilozate în reguli puțin flexibile și în care, din cauza faptului că rezultatele nu se prezintă sub forma unui profit cuantificabil, care să condiționeze retribuțiile, iar sistemul concurențial nu funcționează, se generează situații de suficiență.

Cultura organizațională este un cod nescris după care funcționează întregul sistem și se transmite noilor membri. Ea este, practic, în interiorul organizației, „un mod de viață”. Este, de fapt, o interdependență, oamenii fiind aceia care creează cultura organizațională, iar cultura este cea care, la rândul ei, îi influențează și îi modelează pe membrii unei organizații, acest proces generând o permanentă evoluție. Importanța culturii organizaționale rezidă din funcția sa de control al comportamentului, în baza căruia sistemul funcționează ca un întreg și nu ca o sumă de individualități. De asemenea, este cea care încurajează stabilitatea, factor generator al unei viziuni comune și care dă coerență strategiilor. Nu în ultimul rând, cultura organizațională este cea care dă identitate sistemului, întărind sistemul de apartenență și definind clar scopurile propuse, fiind cea care trasează direcția spre care se îndreaptă organizația.

Concluzionând, putem defini cultura organizațională ca fiind „un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme”.

Comportamentul organizațional

Orice organizație este compusă din oameni, al căror efort conjugat dă măsura identității, stabilității și dezvoltării acesteia. Studiul atitudinilor și comportamentelor acestora, luate atât prin prisma individualităților, dar mai ales a grupurilor, reprezintă comportamentul organizațional. Controlul comportamentului uman, înțelegerea și predicția sunt elementele principale de studiu ale acestei discipline. Din acest punct de vedere „este necesar să se stabilească rolul individului în organizație, gradul de influență a comportamentului de grup asupra celui organizațional, impactul structurii și culturii organizaționale asupra comportamentului, asupra mediului organizațional”.

Din punctul de vedere al lui Dennis W. Organ (profesor de management la Kelley School of Business, Indiana University) și Thomas Bateman (profesor specializat în comportament organizațional și leadership strategic), comportamentul organizațional se poate defini ca un set de fenomene psihosociale, ca obiect de studiu descris și explicat cu o serie de concepte și teorii și ca un centru de interes pentru diferite grupuri.

Comportamentul organizațional mai poate fi definit ca fiind „ansamblul reacțiilor adaptive ale individului sau grupului, manifestările globale ale activității psihice individuale sau grupal-organizaționale. Aceste reacții și manifestări sunt fie direct observabile, fie indirect inferate. Și într-un caz, și în altul însă, ele pot fi influențate și dirijate”.

Într-o organizație, palierul comportamental este variat și complex. Echilibrul unui sistem depinde de manifestarea comportamentală a celor ce îl compun. Vorbind de natura umană, ariile de studiu includ, printre altele, cooperarea, inovarea, problemele de etică, conflictele, determinarea, resemnarea sau frustrarea. Prin controlul comportamentului uman într-o organizație, acesta poate fi și manageriat. Această acțiune managerială trebuie să se desfășoare însă numai în urma unei analize atente, care în același timp să dovedească înțelegere față de factorul uman. Membrii unei organizații, prin natura comportamentului lor, prin personalitatea pe care o au, dar și prin tipul de relații interumane dezvoltate, influențează natura organizației, performanțele și direcția acesteia. Ei pot construi, inova sau, dimpotrivă, pot fi un factor de frânare. În sens invers, organizația ca entitate poate influența comportamentul uman.

În principiu, comportamentul organizațional are o importanță deosebită pentru că în baza acestui studiu putem determina de ce unii angajați sunt mai mult sau mai puțin motivați, mai ușor sau mai greu de motivat, dacă sunt satisfăcuți sau, dimpotrivă, în mintea lor încolțește gândul demisiei, dacă doresc și depun efort pentru realizarea performanței în cadrul organizației sau dacă dau dovadă de indiferență și neimplicare.

Comportamentul organizațional este un mod de gândire și trebuie să fie orientat spre performanță. „Orice încercare de înțelegere a comportamentului organizațional implică orientarea analizei atât spre membrii organizației, ca inițiatori și constructori ai proceselor și practicilor de organizare, cât și spre organizație, ca produs sau cadru de consacrare a acestor procese”.

CAPITOLUL 2

Motivația și satisfacția în muncă

2.1. Motivația în muncă

“Motivația este combustibilul necesar pentru ca motorul nostru să funcționeze”

Zig Ziglar, autor american de cărți de literatură motivațională

Într-o definiție simplistă, se poate spune că motivarea înseamnă „a te folosi de oameni pentru a obține rezultate” sau „a scoate ce e mai bun din oameni”.

Implicând eforturi, obligații și chiar sacrificii, munca este privită ca o activitate necesară dar care „nu constituie în sine o plăcere”. De aici și atitudinea ambivalentă a omului cu privire la muncă: ea poate fi doar o cale de satisfacere a necesităților și, în anumite condiții, ca „prilej în sine de satisfacție umană”. Dacă secole de-a rândul, munca a fost privită aproape exclusiv ca o datorie, ce trebuia adusă la îndeplinire indiferent de cât de simplă sau dificilă, plăcută sau neplăcută ar fi fost, ultimele decenii au adus o altă abordare, și anume aceea că munca, privită ca o parte importantă a vieții noastre, atât ca timp de lucru, cât și ca efort, poate fi o activitate productivă, dar care să aducă și satisfacții personale.

„Cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce dorești tu?” „De ce A lucrează mai mult și mai bine decât B în aceleași condiții de viață și muncă?” Vom încerca să răspundem acestor întrebări, cu rezerva că nu există o rețetă infailibilă a succesului, deoarece natura umană, în complexitatea și versatilitatea sa, generează varii modalități de abordare a subiectului.

Cauzele care stau la baza acțiunilor și comportamentului membrilor unei organizații reprezintă un subiect îndelung studiat, făcând obiectul a multiple dezbateri. Dacă ne referim la contextul social sau organizațional, ne orientăm spre perspectiva situațională de explicare a comportamentului, conform căreia „comportamentul este modelat sau schimbat de cerințele, presiunile sau condițiile situației”, cu focalizarea atenției pe înțelegerea stimulilor, satisfacția – consecință a motivației, fiind studiată ca efect al condițiilor de mediu, al diverselor stimulente, al modalităților de control etc. Dacă ne referim la strategiile de stimulare a efortului lucrativ, a creativității sau inovării, intrăm în sfera perspectivei dispoziționale, conform căreia „însușirile oamenilor, nu caracteristicile mediului extern, sau tehnologia organizațională, sau structura organizațională sunt determinanți fundamentali ai comportamentului organizațional”. Cu alte cuvinte, „structura, procesul și cultura sunt rezultatul oamenilor în organizații, nu cauza comportamentului organizației”.

Figura 1. Modelul general al motivației

2.1.1. Definiții

Pentru o înțelegere cât mai exactă a conceptului de motivație, vom prezenta câteva dintre definițiile consacrate:

„Stare internă de necesitate – stare motivațională (trebuințe, dorințe, porniri) ce mobilizează, dinamizează și direcționează organismul spre un anumit mod de satisfacere”;

„O călătorie internă pentru a satisface o nevoie nesatisfăcută”;

„Forța interioară care conduce indivizii să-și realizeze scopurile personale și organizaționale”;

„Predispoziție să îndeplinească anumite acțiuni sau să tindă spre anumite scopuri”;

„Intensitatea dorinței unei persoane de a se angaja într-o activitate”;

„Totalitatea acelor procese psihologice care determină incitarea, dirijarea, persistența acțiunilor voluntare spre obiective de atins”;

„Un comportament orientat către un anumit obiectiv, comportament care se caracterizează printr-un proces care constă în a alege și a orienta unele acțiuni pentru a atinge obiective”

„Un set de forțe energetice care își au originea atât în individul însuși cât și dincolo de natura individuală, pentru a iniția comportamentul legat de muncă, determina formele, direcția, intensitatea și durata sa”;

„Construcția ipotetică, utilizată pentru a descrie forțele interne și/sau externe ce produc declanșarea, direcția, intensitatea și persistența comportamentului”;

„Un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale”;

„Suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități”.

2.1.2. Formele motivației

Motivația se poate clasifica în diferite forme, în funcție de mobilul, de sursa sau de conexiunile pe care le poate crea cu nevoile fiecărui individ în parte:

Motivația pozitivă (realizată prin încurajare);

Motivația negativă (realizată prin constrângere);

Motivația intrinsecă (realizată cu implicarea directă a factorului uman);

Motivația extrinsecă (pozitivă sau negativă, realizată în baza unor surse externe);

Motivația cognitivă (realizată în baza nevoii de cunoaștere și progres);

Motivația afectivă (realizată în baza nevoii de recunoaștere a meritelor muncii).

2.1.3. Principiile motivației

Motivația este în sine un proces complex, cu un grad ridicat de dificultate, ce are la bază un set de principii:

Ierarhizarea motivelor;

Echilibrul și echitabilitatea relațiilor de muncă;

Multimotivaționalitatea comportamentului în muncă;

Respect și egalitate în relațiile ierarhice;

Proporționalitatea dintre fapte și recompense;

Stimularea participării active;

Atractivitatea sarcinilor trasate;

Stimularea colaborării și a munci în echipă;

Crearea oportunităților de dezvoltare profesională;

Stabilirea de obiective realiste;

Asigurarea feesback-ului;

Comunicarea ierarhică deschisă;

Acordarea de sprijin la nevoie;

Asigurarea unei relații corecte recompense – rezultate;

Asigurarea de stimulente diferite în funcție de prestație;

Stabilirea de recompense cu valoare;

Conștientizarea corelării muncii cu realizarea obiectivelor personale.

2.1.4. Teorii privind motivația

Privind fie prin prisma cauzelor motivației, fie prin aceea a comportamentului ca atare, se disting trei categorii de teorii asupra motivației:

Teorii de conținut

Teoria ierarhiei nevoilor sau Piramida lui Maslow

Psihologul american Abraham Maslow a pornit în elaborarea teoriei sale, în anul 1943, de la premisa existenței anumitor necesități umane grupate ierarhic în cinci mari clase:

Figura 2. Piramida lui Maslow.

În concepția lui Maslow, „motivația este doar unul din factorii ce determină comportamentul. Comportamentul este aproape întotdeauna motivat și de asemenea, aproape întotdeauna, determinat biologic, cultural și situațional”.

Astfel, așa-numita „Piramidă a trebuințelor” arată că nevoile de pe nivelurile inferioare trebuie să fie satisfăcute în primul rând. Mai exact, înainte ca o nevoie situată la un nivel superior să fie satisfăcută, trebuie satisfăcută nevoia de pe nivelul inferior. Apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează însă brusc, ci gradual, iar ordinea necesităților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societăți, în funcție de cultura din care provin. De asemenea, acesta evidenția faptul că anumite nevoi, cum ar fi somnul, hrana sau locuința, trebuie satisfăcute în mod continuu.

Teoria lui Maslow a primit numeroase critici pentru caracterul său intuitiv, fără o aplicație practică. Ea rămâne însă în literatura de specialitate ca fiind prima teorie generală a motivației umane.

Teoria ERD a lui Alderfer

Izvorâtă din Teoria lui Maslow, dar în opoziție cu aceasta, Teoria lui Clayton Alderfer, elaborată în anul 1972, evidențiază trei categorii fundamentale de necesități, dar nu ordonate ierarhic, ca în modelul lui Maslow, ci în linie continuă: Existența, Relaționarea cu ceilalți și Dezvoltarea personală. Conform acestei teorii, un individ poate avea, în același timp, două tipuri de nevoi, „ceea ce implică acceptarea unor diferențe între oameni cu privire la numărul și distribuția necesităților ce îi pot motiva într-un moment și într-un context dat”.

,,Teoria lui Alderfer se deosebește de cea a lui Maslow prin faptul că nu presupune o ierarhie rigidă și nici condiționarea abordării unor nevoi de rang superior (de dezvoltare spre exemplu) de satisfacerea celor de rang inferior (Alderfer, apud Jhons,1996, p 155-156)”.

Tabel 1. Repartiția nevoilor după Alderfer

Importanța acestei teorii rezidă în faptul că ea se constituie într-un indicator privind comportamentul angajaților, în baza căruia managerii pot orienta atenția acestora spre satisfacerea unor nevoi de un palier diferit, atunci când necesitățile aparținând altui palier nu pot fi satisfăcute.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Pornind de la studierea nevoilor umane ca factori ce motivează comportamentul, psihologul american Frederick Herzberg a elaborat, în anul 1966, o teorie a factorilor duali, cunoscută și sub numele de „Teoria motivație-igienă”. Formularea și dezvoltarea acestei teorii a avut ca punct de plecare un studiu efectuat pe un eșantion de 200 de persoane, de profesie ingineri și contabili, în raport cu experiențele acestora în muncă, cu scopul de a testa ipoteza potrivit căreia oamenii au două tipuri de necesități – cele naturale și cele umane. Interpretând rezultatele, acesta a ajuns la concluzia că există două tipuri de factori, și anume „factorii motivaționali” și „factorii de igienă”. În accepțiunea lui Herzberg, factorii motivaționali, cei care au legătură directă cu contextul muncii, situează satisfacția pe paliere superioare, în timp ce factorii de igienă, cei puși în legătură cu mediul muncii, generează ori satisfacții nesemnificative, ori insatisfacții. Cu toate că absența factorilor de igienă poate crea insatisfacție, prezența lor nu este o condiție obligatorie pentru obținerea satisfacției în muncă.

Tabel 2. Factorii duali ai lui Herzberg

Și această teorie a fost supusă criticilor, pe motiv că nu poate fi validată empiric, ținând cont de faptul că diferiți indivizi au necesități diferite în diferite contexte și perioade de timp. Cu toate acestea, ea este importantă tocmai prin delimitarea celor două categorii de factori, cei ce definesc contextul muncii și aceia ce se referă la mediul de lucru.

Teoria realizării nevoilor a lui McClelland

Una dintre cele mai funcționale teorii privind fenomenul motivației este cea elaborată de către psihologul american David McClelland, în anul 1961, fiind supranumită și „Teoria achiziției succeselor”. ,,Plecând de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat în special pe nevoile superioare”. Acesta a avut în vedere trei categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul organizațional: nevoi de realizare (se remarcă un impuls puternic spre succes, dar și teama de eșec), de afiliere (se relevă comportamente de acceptare, prietenie și cooperare) și de putere (se manifestă cerințe de control și influență). Noutatea introdusă este aceea că în anumite repere de timp, acțiunile unei persoane pot fi generate de către una dintre aceste necesități, iar intensitatea necesității variază în funcție de situație. Această nouă variabilă, situația, arată pentru prima dată că motivația poate suferi schimbări în cursul evoluției unui individ, inclusiv în perioada adultă.

McClelland stabilește relația: Motivația = funcție (Motiv x Așteptare x Stimulent). Prin „motiv” se înțelege rezultatul muncii (aprecierea făcându-se pe scala de valori), iar prin „așteptare” se înțelege evaluarea anticipată a stimulentului. În această ecuație, nivelul de aspirație este cel care orientează comportamentul, iar nivelul de aspirație este reprezentat de acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior.

Din cercetările lui McClelland a reieșit faptul că motivul realizării are o tendință de relativă stabilitate. În al doilea rând, acesta a evidențiat câteva caracteristici specifice persoanelor ce prezintă o nevoie puternică de realizare:

stabilitatea nevoilor;

dorința de a întreprinde activități care presupun responsabilitate;

solicitarea de sarcini de muncă provocatoare;

necesitatea obținerii de feedback-uri;

un grad mai scăzut de preocupare privind satisfacerea nevoilor de putere sau de afiliere.

Teorii de proces

Teoria performanțelor așteptate

Cunoscută și sub denumirea de V.I.E ( Valență – Instrumentalitate – Expectanță ), Teoria performanțelor așteptate a fost propusă de către profesorul și analistul psihologic american Victor Vroom în anul 1964.

Pornind de la ideea de bază conform căreia indivizii sunt motivați raportând așteptărilor rezultatele obținute, acesta evidențiază faptul că fiecare acțiune a unui angajat poate genera mai multe rezultate diferite, fie că acestea sunt sau nu dorite.

În construcția teorie sale, Vroom a pornit de la următoarele premise:

comportamentul uman este influențat de atât de factori interni, cât și externi;

deciziile cu privire la propriul comportament sunt luate în ciuda eventualelor reguli sau constrângeri;

pornind de la nevoi și obiective diferite, indivizii au așteptări diferite;

angajații își aleg comportamentul în funcție de rezultatul dorit.

Figura 3. Teoria așteptărilor

Cei trei factori determinanți ai motivației, luați în calcul, sunt:

așteptarea (reflectă relația efort – performanță);

instrumentalitatea (reflectă relația performanță – rezultat);

valența (reflectă valoarea rezultatelor).

,,Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element va determina absența motivației. Pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate realiza respectiva activitate și să dispună de indicii că performanța sa va fi răsplătită.

Legătura dintre efort și performanță, expectanța este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță. Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță iar aceasta este influențată de abilitățile angajatului, de resursele de care dispune și de claritatea obiectivelor”.

Concluzionând, ecuația Forța (motivația) = Valența x Așteptarea facilitează realizarea de predicții cu privire la comportamentul ce urmează să fie adoptat de către varii persoane.

Teoria lui Vroom face referire și la un alt element ce determină performanța, și anume satisfacția în muncă, considerată a fi „echivalentul conceptual” al valenței muncii.

Teoria echității

Purtând și denumirea de „Teorie a comparației sociale”, această teorie a fost formulată de către John Stacey Adams în anul 1963, având ca bază de plecare presupunerea că satisfacția în muncă a unei persoane se raportează nu atât la raportul muncă-recompensă, cât mai ales în comparație cu recompensele primite de alții pentru eforturi similare. „Dacă cineva simte că a fost tratat echitabil, eforturile de muncă vor fi susținute. Dimpotrivă, dacă simte că a fost tratat inechitabil prin comparație cu persoanele care au realizat aceleași sarcini de muncă, în circumstanțe asemănătoare, eforturile sale se vor diminua”. Pentru natura umană este important, așadar, sentimentul de dreptate, de echitate, iar în cazul în care aceasta nu se înfăptuiește, apare nemulțumirea sau frustrarea, cu consecințele sale, identificate de Adams în șase tipuri de comportament ce poate apărea în atare situații:

– modificarea efortului;

– modificarea rezultatelor;

– percepții deformate asupra eforturile sau rezultatelor muncii;

– renunțarea la locul de muncă;

– acțiuni orientate asupra altora;

– schimbarea obiectului comparației.

Figura 4. Ilustrarea Teoriei echității

,,Componenții unei organizații își compară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora, respectiv recompensele obținute cu recompensele primite de alții. Dacă în urma acestei comparații se percepe un raport just, atunci se consideră că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb angajat – organizație. În situația perceperii unui raport inegal se induse o stare de inechitate. Starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității, susține psihologul J. Stacey Adams”.

Teoria obiectivelor

Rezultatele cercetărilor întreprinse de psihologul american Edwin Locke și concretizate în elaborarea „Teoriei obiectivelor”, în anul 1968, arată că există o relație foarte strânsă între comportamentul uman și scopurile propuse de către angajați. Locke a preluat conceptul valenței din „Teoria așteptărilor” a lui Vroom, considerând că aceste valențe conștientizate provin din anumite emoții, dorințe sau experiențe anterioare.

Figura 5. Teoria stabilirii obiectivelor

Concluzia este aceea că un angajat va obține performanțe cu atât mai bune și va avea un randament cu atât mai ridicat, cu cât îi sunt trasate sarcini cât mai clare și îi sunt fixate obiective precise.

Teorii de întărire

Teoria condiționării operante

Cu o largă aplicabilitate în practică, „Teoria condiționării operante” îi aparține psihologului, sociologului și inventatorului american Burrhus Frederic Skinner. În principiu, această teorie arată că stimulul reprezentat de recompense este mai eficient decât cel care promovează sancțiunile. În susținerea sa, Skinner a prezentat unele tehnici de modificare a comportamentului, cum ar fi:

întărirea sau recompensa;

pedeapsa;

stingerea sau suprimarea comportamentului.

2.1.5. Integrarea diferitelor teorii motivaționale

Varietatea conceptelor exprimate în variatele teorii motivaționale, unele chiar divergente, i-a determinat pe unii cercetători să găsească un punct comun, un model care să le integreze, dar care în același timp să poată funcționa, cu aplicație viabilă în practică. După încercările lui Lyman Porter, Edward Lawler și James Naylor în 1968 sau a lui Robert Pritchard și Daniel Ilgen în 1980, doi cercetători americani, Raymond Katzell și Donna Thompson au reușit, în anul 1990, să construiască un model integrativ cu o putere de predicție privind performanțele angajaților superioară procentului obișnuit de 20%. Modelul acestora combină „Teoria nevoilor”, „Teoria așteptărilor”, importanța stabilirii obiectivelor și importanța reîntăririi, integrând atitudinile, motivația și performanța.

Figura 6. Modelul integrativ al lui Katzell și Thompson

2.1.6. Metode și tehnici de motivare

Evaluarea efortului lucrativ al unui angajat trebuie făcută din două perspective: una obiectivă, concretizată ulterior în recompense de natură pecuniară și una subiectivă, care vizează împlinirea personală și profesională.

Indiferent de natura lor, recompensele se stabilesc și se acordă în mod echitabil, după o prealabilă evaluare corectă și realistă, în cadrul unui sistem ce poate fi lesne de înțeles pentru orice angajat, iar motivarea trebuie să aibă un caracter continuu.

Mai simplu de aplicat și, prin urmare, cea mai des folosită metodă de recompensă este cea de natură financiară, concretizată prin creșterea salariului, acordarea de bonusuri sau prime. Este genul de motivare care stimulează pe loc angajatul, fiind o motivație palpabilă, imediată și cu valoare cuantificabilă. Totuși, acest gen de motivare prezintă și neajunsuri, deoarece efectul durează puțin. Pe de altă parte, există și riscul ca angajatul să perceapă sumele respective ca un drept cuvenit și nu ca un stimulent. Motivarea non-financiară oferă alt gen de satisfacții, uneori chiar mai puternice decât simpla recompensă materială.

Motivarea financiară

Salariul este în viziunea lui Maslow o nevoie primară, un element esențial în orice relație de muncă. Stabilirea nivelului acestei recompense bănești ar trebui făcută în funcție de echitatea internă, de cea externă, dar și de performanțe. Cu alte cuvinte, salariul unui angajat trebuie să fie corelat atât cu performanțele sale, cât și cu ale colegilor din cadrul aceleiași organizații, dar și cu salariile pentru activități similare pe piața muncii.

Există mai multe sisteme de salarizare, fiecare dintre acestea prezentând avantaje specifice, motiv pentru care aplicarea lor se face în funcție de natura muncii prestate și a organizației în ansamblul ei:

plata în regie sau plata pe oră;

plata în funcție de performanța individuală;

plata în funcție de performanța de grup;

plata în funcție de performanța organizației.

Printre metodele de salarizare preferențială putem enumera:

Piece work – o remunerare cu sumă fixă pe unitate de produs, folosită în muncile sezoniere;

Bonus planul – o retribuție orară standard;

Salariul de merit – în legătură directă cu performanțele;

Share options – dreptul de a cumpăra sau a vinde acțiuni în condiții preferențiale;

Recompensele pe termen lung – pentru performanțe deosebite în mod repetat.

Prin urmare, un salariat, în funcție de performanțele sale, dar și de tipul angajatorului său, poate fi recompensat prin salariul de bază și cel de merit, prin bonusuri și prime, prin programe de asistență medicală sau chiar cu un procent din profituri.

Motivarea non-financiară

Însăși natura sa subiectivă face ca motivația non-financiară să ocupe un loc aparte în sistemul de recunoaștere a performanțelor unui angajat. Este bine ca stimulentele de acest gen să fie aplicate în funcție de natura muncii prestate, de natura organizației, dar mai ales de personalitatea și așteptările fiecărui angajat în parte.

Tipologia recompenselor non-financiare este variată, cu diferite niveluri de eficiență. Vom prezenta, în continuare, câteva dintre cele mai importante metode:

Dezvoltarea profesională – realizată prin participarea angajaților la cursuri de formare sau specializare, trening-uri, workshop-uri;

Recunoașterea morală – recunoașterea meritelor prin conferirea de diplome, premii, trofee, titulaturi;

Asigurarea unui climat pozitiv la locul de muncă – stimularea capacității de inovare, cultivarea încrederii în sine a angajatului, dar și a muncii în echipă, recunoașterea publică a meritelor;

Sistemul de promovare – deschide perspectivele angajaților;

Atractivitatea muncii – diversificarea, deschiderea, diferențierea sarcinilor, rotația pe posturi;

Managementul participativ – implicarea directă a angajatului în activitatea organizației, el devenind, în acel moment, un partener.

2.2. Satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă este un concept deosebit de complex și de o mare însemnătate pentru orice organizație, dar și pentru societate în ansamblu ei, deoarece are implicații directe asupra productivității muncii prestate, dar și asupra pieței muncii în genere.

Felul în care un angajat percepe munca într-o organizație influențează în mod direct nivelul său de satisfacție și, pe linie directă, performanțele sale. Cei pentru care munca reprezintă o provocare, o îndeletnicire agreabilă, vor avea întotdeauna un nivel al satisfacției mult mai ridicat decât aceia pentru care munca este plictisitoare sau anevoioasă. Pentru unii indivizi, repetitivitatea muncii asigură confortul psihic, pentru alții inițiativa și creativitatea sunt factori esențiali în activitate.

2.2.1. Definiții

Fără a ajunge la o definiție preferată, acceptată în unanimitate, există mai multe formulări ce aparțin unor psihologi sau sociologi, formulări ce reflectă perspectivele din care au fost făcute.

„Stare afectivă pozitivă, de mulțumire a subiectului, manifestată la obținerea unui succes, ori ca urmare a îndeplinirii unor motive sau trebuințe, a atingerii scopurilor sale, ca și a performanțelor și a calității acțiunilor sale”;

„Satisfacția este o stare afectivă ce rezultă din evaluarea slujbei sau experiențelor legate de slujba cuiva”;

„Satisfacția este orice combinație de circumstanțe psihologice, fiziologice și de mediu”;

„Moralul este o reacție de grup, pe când sintagma de satisfacție în muncă este o stare individuală: moralul grupului poate să fie ridicat, dar o persoană din grup să fie satisfăcută, sau invers”;

„Satisfacția în muncă este mai mult o atitudine, o stare interioară care ar putea fi asociată, de exemplu, cu un sentiment de realizare personală indiferent dacă este vorba de o realizare cantitativă sau de una realizabilă”.

Dacă luăm în calcul factori precum remunerația (Or) și expectanța angajaților (Eo), putem pune în ecuație satisfacția în muncă (Sm) astfel:

Sm = (Or-Eo)/Or

Dacă Or = Eo, vorbim despre o stare de deplină satisfacție. Când Or < Eo, ne regăsim în prezența unei stări de insatisfacție care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare, iar în momentul în care Or > Eo, apare sentimentul de inconfort pentru o recompensă considerată a fi inechitabilă.

2.2.2. Sursele satisfacției în muncă

„Pentru a determina calitatea umană a condițiilor de muncă este nevoie să ne gândim la tot ceea ce se întâmplă cu omul de când pleacă de acasă la întreprindere și până se întoarce”.

Există, așadar, o serie de factori care concură la obținerea unei sentimentului de satisfacție, printre care cei mai importanți sunt:

Facilitățile oferite de condițiile în care un angajat își desfășoară activitatea (tehnologice, sociale și umane), în această categorie fiind cuprinse facilitățile economice (referitoare la câștiguri), cele socio-profesionale (referitoare la promovare), cele sociale (mașină, locuință de serviciu, telefon, facilități pentru creșterea copiilor etc.), orarul de lucru sau distanța de la serviciu până la domiciliu. Astfel de facilități au o importanță deosebită în alegerea unui loc de muncă, pentru că ele ușurează viața oricărui angajat;

Condițiile fizice elementare ale muncii, referitoare la gradul de pericol implicat de respectiva activitate, precum și de aspectele ce caracterizează fizic locul de muncă. Un loc de muncă aerisit, luminos și lucrul într-o temperatură optimă sunt factori pozitivi care duc la instaurarea unei stări pozitive. Un loc de muncă ce implică un grad ridicat de pericol creează, dimpotrivă, un disconfort, existând temerea în legătură cu riscul de accidente sau de îmbolnăviri;

Conținutul muncii, factor ce definește caracterul activității, calificarea de care un angajat are nevoie pentru a presta respectiva activitate, relația dintre muncă și aptitudinile acestuia, precum și variabila rutină-inovație. Este un factor aflat în raport direct cu sentimentul de satisfacție;

Relațiile cu colegii sau cu șefii. Într-un colectiv sudat oamenii se simt mai confortabil, sunt mai fericiți și performează mai bine. În ceea ce privește relațiile ierarhice, stilul de conducere dă întotdeauna măsura satisfacției angajaților;

Cadrul organizațional al muncii. Într-o organizației care funcționează bine și în care există o bună comunicare, angajații, ca rotițe în ansamblul mecanismului, vor fi mai productivi.

2.2.3. Factorii determinanți ai satisfacției în muncă

Pentru obținerea satisfacției în muncă nu există o rețetă universal valabilă, deoarece trebuie să se țină cont de unele variabile subiective, care țin de particularitățile de personalitate ale fiecărui angajat, în această paletă incluzându-se, printre altele, stima de sine, pregătirea sau instruirea sa, încrederea în propriile posibilități, nivelul de inteligență, capacitatea de adaptare, flexibilitatea sau statutul său socio-cultural. Studiile au arătat însă că în măsura în care aceste variabile se situează pe paliere superioare, satisfacția în muncă este cu atât mai crescută.

În funcție de temperamentul, așteptările și disponibilitățile fiecărui angajat, dar și de rezultatele obținute și de recompensele primite, putem distinge o serie de factori determinanți ai satisfacției în muncă:

Discrepanța dintre rezultatele așteptate și cele obținute. Studiile au arătat că nivelul de satisfacție crește proporțional cu gradul de realizare a așteptărilor;

Corectitudinea distributivă. Derivă din „Teoria echității”, iar satisfacția vine din faptul că angajații sunt mulțumiți de recompensele primite raportate la munca depusă;

Corectitudinea procedurală. Dincolo de satisfacția dată de primirea de recompense, un angajat poate fi mulțumit de felul în care se derulează în sine procesul de evaluare și de acordare a beneficiilor. În cazul în care corectitudinea distributivă este redusă, acest factor poate crea insatisfacție;

Caracterul. Acest factor este unul strict subiectiv și arată că o gândire optimistă atrage satisfacția, în timp ce negativismul se asociază mult mai des cu insatisfacția în muncă.

Figura 7. Modul în care discrepanța, corectitudinea și temperamentul afectează satisfacția în muncă

2.2.4. Insatisfacția în muncă

„Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează angajații care nu au obținut rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către superiorii acestora”.

Starea de insatisfacție are, pentru un angajat, atât cauze interioare, care țin de modul său de percepere a activității pe care o întreprinde și a rezultatelor și beneficiilor obținute, cât și cauze externe, referitoare la relația cu mediul extern, relație influențată de atitudinea colegilor și a ierarhiei de conducere. Printre factorii care generează insatisfacție putem enumera: lipsa de comunicare, purtarea abuzivă, suprasolicitarea, păstrarea angajatului într-un con de umbră, lipsa recompenselor sau existența acestora la un nivel necorespunzător, lipsa provocărilor sau lipsa de perspectivă.

Consecințele insatisfacției la locul de muncă sunt numeroase, variate și chiar periculoase atât pentru angajat, cât și pentru organizație sau chiar pentru comunitate. Când angajații experimentează insatisfacția în muncă, organizația se poate confrunta cu greve neautorizate sau cu manifestări violente, un nivel scăzut al disciplinei în muncă, concretizat prin abateri de la regulamente, decalarea nejustificată a termenelor de execuție sau scăderea punctualității, încetinirea ritmului de lucru și, implicit, scăderea productivității sau chiar plecarea din organizație.

Printre consecințele la nivel personal și organizațional sunt cele care vizează:

sănătatea mentală a angajaților și satisfacția înregistrată de aceștia în afara muncii. Având în vedere cât timp petrece un angajat la locul de muncă, este firesc ca realizările sau eșecurile din plan profesional să se răsfrângă și asupra vieții personale;

Absenteismul. Spre deosebire de perioadele de absentare de la serviciu mai lungi dar mai rare, care au legătură, în general, cu probleme medicale sau de familie, absențele scurte dar repetate au legătură cu satisfacția în muncă;

Fluctuația de personal. Aceasta survine în urma demisiilor și reprezintă o problemă serioasă pentru orice organizație.

„Se poate spune că satisfacția și insatisfacția conviețuiesc și sunt caracterizate de intensități diferite, în funcție de fiecare individ. Insatisfacția muncii rezultă dintr-o atmosferă tensionată la locul de muncă, o supraveghere strictă, condiții de muncă neprielnice, precum și nesiguranța locului de muncă”.

2.3. Relația motivație – satisfacție în muncă

Ca noțiuni de sine stătătoare, motivația, satisfacția în muncă sau performanța nu au o relevanță deosebită. Semnificația acestor termeni rezidă chiar din relația ce se stabilește între ele, o relație de interdependență, de cauză-efect. Cu toate acestea, raportul nu este unul matematic, ci mai degrabă unul versatil, însă a fost dovedit faptul că atunci când motivația este una potrivită angajatului, ținând cont de caracteristicile sale subiective, cât și de realitățile externe, apare sentimentul de satisfacție, generator de performanță. Prin urmare, satisfacția în muncă rezidă dintr-o anumită motivație, iar relația dintre cele două noțiuni poate fi definită astfel:

starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, rezultând faptul că starea de satisfacție este echivalentă cu realizarea motivației, iar insatisfacția cu nerealizarea motivației;

motivația este cauza, iar satisfacția este efectul;

motivația și satisfacția pot influența pozitiv sau negativ performanța.

Elementele acestei ecuații cauzalitate – efect sunt caracterizate, în relația lor, de unele elemente de convergență, dar și de divergență. Astfel, ele pot avea în comun rezultanta, și anume performanța, se bazează pe aceleași teorii și, prin studierea relației lor și aplicarea unui management corect, duc la măsuri menite să le îmbunătățească valențele.

Pe de altă parte, deși satisfacția ar trebui să se afle la jumătatea drumului între motivare și performanță, studiile au arătat că o motivare potrivită poate duce la performanțe în măsură mai mare decât aceasta poate fi obținută în cazul unui eșantion în care satisfacția se situează la niveluri superioare. De asemenea, pot obține performanțe și persoane care nu sunt preocupate nici de motivație, nici de satisfacție în muncă.

2.4. Relația motivație – performanță

Deși sunt elemente aflate într-o relație de condiționare reciprocă, realitatea arată că motivația, chiar corect și studiat aplicată, nu este neapărat generatoare de performanță. În genere însă, motivația, bazată pe o filozofie managerială ce dovedește o bună cunoaștere a condițiilor de lucru și a factorului uman, determină rezultate pozitive în muncă. Deci, în majoritatea cazurilor, „salariații motivați fac organizația performantă”.

Foarte important ca motivația să fie cea potrivită, pentru a-și atinge obiectivul, este ca managementul aplicat să aibă în vedere o viziune clară asupra tiparelor umane ce compun colectivitatea, existența unui sistem viabil de comunicare, lipsa prejudecăților și a superficialității în a caracteriza angajații, precum și alegerea măsurilor potrivite, chiar dacă acestea nu au efecte imediate.

Poate cel mai important factor motivațional ce determină performanța în muncă este remunerația personalului angajat, dar și factorii non-financiari pot determina salariații să depună efort pentru obținerea de performanțe. Cu toate acestea, remunerația nu implică neapărat obținerea de performanțe. Cercetările au arătat că există o „ambiguitate a relației dintre sistemele de remunerație și performanță”.

Pentru ca performanțele să fie cele scontate, un bun manager trebuie să țină cont de intensitatea, durata sau persistența motivației. În cazul în care nu se realizează o stare de echilibru, poate apărea fenomenul de supramotivare, cu efect de stres ce poate duce la dezorganizare sau epuizare, consecința directă fiind obținerea unor performanțe scăzute. Aceleași rezultate se pot obține și în cazul fenomenului de submotivare, caz în care apare suficiența, lipsa de energie și de perspectivă. În cazul în care într-o organizație se ajunge la una dintre aceste situații, se pot face combinații între cele două fenomene, pentru a se obține optimul motivațional.

Există și o altă abordare, cea a „triunghiului de aur al motivației”, propus în anul 1981 de către Lionel Bellenger, autor al mai multor studii privind negocierea. În reprezentarea sa, cele trei vârfuri ale triunghiului sunt: încrederea în sine, legitimitatea și identificarea. În baza acestui model, optimul motivațional este obținut în momentul existenței unui echilibru între forțele degajate de acești poli.

2.5. Relația satisfacție-performanță

„În funcție de perspectiva adoptată de conducerea organizațiilor cu privire la natura umană și de contextele economice în care aceasta funcționează, politicile adoptate pentru stimularea performanței pot fi centrate pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente și a sancțiunilor ce vizează identificarea credințelor, valorilor, percepțiilor și emoțiilor angajaților, în vederea folosirii, modelării sau schimbării lor ca mijloc de generare a unui angajament profund pentru valorile și cultura organizației”.

În gândirea managerială a anilor ’50, satisfacția în muncă era privită ca un element generator de performanță. Realitatea a arătat însă, în timp, că satisfacția nu este direct proporțională cu performanța, din simplul motiv că în această relație cauzală mai intervin o serie de factori. Au existat chiar unele opinii potrivit cărora între satisfacție și performanță ar exista o relației de divergență, arătând că obținerea satisfacției se poate realiza doar în detrimentul productivității. Este vorba despre „teza divergenței”, specifică organizațiilor care pun accent pe constrângere și motivație economică. La polul opus se află „teoria convergenței”, unde se evidențiază relația participativă și unde formele de motivare sunt complexe. Cu toate acestea, recompensele sunt considerate a fi importante, iar în măsura în care acestea sunt echitabile, ele vor genera satisfacție, care la rândul ei va determina creșterea performanței.

În prezent, nuanțările au dat conceptelor alte valențe, iar managerii trebuie să țină cont de anumite aspecte, cum ar fi:

performanța este doar una din cauzele satisfacției și invers;

relația dintre satisfacție și performanță este influențată de anumite condiții specifice;

trebuie căutate metode de stimulare simultană a satisfacției și performanței.

2.6. Evaluarea satisfacției angajaților

Evaluarea satisfacției angajaților, importantă pentru predicția evoluției unei organizații, se poate face fie folosind așa-numita abordare factorială, fie pe cea holistică.

În primul caz, vorbim despre satisfacția „de fațetă”, evidențiată în cazul în care remarcăm același nivel de satisfacție pentru mai mulți angajați, determinat însă de motive total diferite. Cu alte cuvinte, o persoană poate fi influențată într-o mai mare sau mai mică măsură de „fațetele” muncii sale, în comparație cu o alta. În această situație, este importantă identificarea tuturor factorilor care au generat respectiva situație, pentru a se putea lua măsuri de îmbunătățire la nivel global.

Cel de-al doilea tip de abordare, cel holistic, măsoară satisfacția globală a angajaților prin

întrebări, de tipul „cât de mulțumit sunteți în munca desfășurată?”. Satisfacția globală reprezintă un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor. Nici această metodă nu este suficient de relevantă, având în vedere că atitudinea față de muncă poate fi determinată, în funcție de personalitatea fiecărui angajat, de factori diferiți.

Figura 8. Abordare comparativă între satisfacția „de fațetă” și satisfacția globală

Există o varietate de modele de măsurare a satisfacției în muncă. Dintre acestea, și-au dovedit foarte mult utilitatea interviul și chestionarul.

Ne vom referi în acest capitol la chestionar, deoarece acesta va reprezenta metoda de evaluare pe care o vom folosi în realizarea studiului de caz.

Accesibile și cu o utilizare facilă, chestionarele sunt instrumente prin care se poate obține imediat feedback-ul din partea angajaților, acestea dând măsura nivelului lor de satisfacție și oferind, în același timp, informații prețioase cu privire la fluctuația de personal.

Un chestionar este eficient dacă deține anumite caracteristici:

un obiectiv bine definit;

o formulare clară;

simplitate;

un număr rezonabil de itemi;

asigurarea confidențialității celui chestionat.

Chiar dacă este bine conceput, un chestionar nu își dovedește eficiența decât în cazul în care rezultatele obținute sunt folosite pentru dezvoltarea unor strategii menite să rezolve problemele identificate.

Bineînțeles, strategiile manageriale nu trebuie să se limiteze la realizarea, aplicarea și interpretarea chestionarelor, cu luarea măsurilor ce se impun, din simplul motiv că acestea nu reflectă decât o stare de fapt la un anumit moment. Pentru obținerea unor rezultate notabile, „organizațiile ar trebui să implementeze o strategie care să permită managerilor să ia deciziile potrivite și să acționeze corespunzător pentru a îmbunătăți nivelul de implicare emoțională a angajaților”.

CAPITOLUL 3

Studiu de caz. Gradul de satisfacție a angajaților din cadrul Direcției de Poliție Locală Mediaș

Scurtă descriere a organizației

Poliția Locală Mediaș este constituită și funcționează în baza prevederilor Legii nr. 155 din 12 iulie 2010 privind înființarea, organizarea și funcționarea Poliției Locale, a Regulamentului – cadru aprobat prin Hotararea de Guvern nr. 1.332 din 23 decembrie 2010 privind aprobarea Regulamentului-cadru de organizare și funcționare a Poliției Locale. Prin Hotărârea Consiliului Local Mediaș nr. 254 din 29 noiembrie 2010 s-a înființat, începând cu data de 01 ianuarie 2011, Poliția Locală Mediaș – ca instituție publică de interes local cu personalitate juridică, în subordinea Consiliului Local al Municipiului Mediaș, sub conducerea primarului.

În structura organizatorică a Direcției de Poliție Locală Mediaș funcționează 2 servicii, 2 birouri și 5 compartimente:

Compartiment resurse umane și financiar;

Serviciul ordine și liniște publică, care are în subordine un birou și două compartimente (Biroul echipe mobile de intervenție, Compartimentul ordine și liniste publică, pază obiective);

Compartimentul disciplina în construcții, control comercial și protecția mediului;

Biroul circulație rutieră;

Serviciul administrativ și juridic, care are în subordine două compartimente (Compartimentul dispecerat și baza de date, Compartimentul juridic și evidență).

Organigrama Direcției de Poliție Locală Mediaș cuprinde 3 angajați cu funcții publice de conducere (1 director executiv, 1 șef serviciu și 1 șef birou) și 19 angajați cu funcții publice de execuție, precum și 6 angajați cu funcții contractuale, din care două de conducere (1 șef serviciu și 1 șef birou) și 4 angajați cu funcții contractuale de execuție.

Obiectivele și ipotezele cercetării

Gradul de satisfacție al angajaților arată cel mai fidel măsura motivării la nivelul unei organizații. Scopul acestei cercetări, în contextul lucrării de față, este de a arăta că gradul de satisfacție a angajaților este influențat într-o foarte mare măsură de tipul și consistența motivației, concretizată în recompense financiare și non-financiare, condițiile de lucru și calitatea comunicării.

Obiectivul propus este acela al identificării factorilor care, prin influența lor asupra angajaților, le determină acestora satisfacția referitoare la modul în care au fost înțeleși, tratați și recompensați, urmând ca ierarhizarea acestor factori să contureze prioritățile pe care instituția în cauză trebuie să le ia în considerare în vederea îmbunătățirii activității și a creșterii eficienței.

Obiectivele urmărite sunt:

Identificarea nevoilor pe care le au în procesul lucrativ angajații instituției;

Identificarea mijloacelor de motivare utilizate;

Analiza modului de realizare a motivării financiare;

Analiza motivării non-financiare;

Analiza gradului de satisfacție în muncă raportat la recompensare.

Ipotezele formulate sunt:

Gradul de satisfacere a nevoilor angajaților este proporțional cu intensitatea acestor nevoi;

Motivarea non-financiară este cea mai puternică formă de motivare;

Motivarea financiară este principalul factor motivator pentru nivelurile de bază;

Comunicarea pe verticală și orizontală influențează pozitiv gradul de satisfacție al angajaților;

Comparativ cu modalitățile de recompensare, gradul de satisfacție al angajaților depășește nivelul mediu.

După evaluarea chestionarelor vom putea spune dacă aceste ipoteze se confirmă sau sunt infirmate și, de asemenea, putem trage concluziile ce se impun, încercând, în același timp, să formulăm câteva propuneri care să conducă la o mai bună organizare a instituției, la creșterea gradului de satisfacție a angajaților și, prin urmare, la creșterea eficienței în cadrul organizației.

Descrierea lotului de subiecți

Cercetarea a fost efectuată pe un lot de 23 de angajați ai Direcției de Poliție Locală Mediaș. Din totalul celor chestionați, 19 (83%) fac parte din personalul cu funcții publice de execuție, iar 4 (17%) sunt angajați cu funcții contractuale de execuție.

Dintre aceștia, 17 (74%) sunt bărbați, iar 6 (26%) sunt femei.

Metode, tehnici și instrumente utilizate în cercetare

Am folosit, pentru realizarea capitolului practic, cercetarea de tip calitativ, prin metoda chestionarului, analizând experiențele, emoțiile, modul personal al subiecților de a percepe anumite situații și acțiuni.

Metoda chestionarului reprezintă cea mai uzitată metodă de culegere a datelor și, în același timp, și cea mai putin costisitoare. Asigurarea succesului scontat într-o astfel de acțiune constă în definirea clară a informațiilor ce trebuie obținute și în stabilirea exactă a lotului de subiecți. Decizia de a folosi chestionarul trebuie luată în funcție de tipul informațiilor ce urmează a fi obținute, mai ales când este necesară păstrarea confidențialității persoanelor intervievate, precum și de resursele disponibile, chestionarul fiind un instrument adecvat atunci când resursele sunt limitate.

Astfel, am folosit Chestionarul de evaluare a satisfacției în muncă elaborat de Psychology University of South Florida. Ca metodă de investigație, chestionarul este un test „compus dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se referă la opiniile, preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe precise”.

Este un chestionar de opinie cu întrebări închise, deoarece nu permite decât alegerea răspunsurilor dinainte fixate, ceea ce reduce gradul de libertate al subiecului. Avantajul său constă totuși în faptul că este folosită o scală de răspunsuri, de genul: dezacord puternic, dezacord moderat, ușor dezacord, ușor acord , acord moderat, acord puternic.

Chestionarul de evaluare a satisfacției în muncă pe care l-am folosit cuprinde 36 de întrebări, la care angajații instituției au fost rugați să răspundă cu sinceritate, sub protecția anonimatului. Tematica acestor întrebări se referă în special la condițiile de lucru, tipurile de recompense și calitatea procesului de comunicare.

Datele necesare acestei cercetări au fost culese în perioada 10 – 25 februarie 2018 și a fost obținut un număr de 23 de chestionare corect completate.

Prelucrarea, analiza și interpretarea datelor

Pentru a putea interpreta datele rezultate din chestionarele completate, am definit astfel cele patru dimensiuni aferente ipotezelor de cercetare:

Gradul de satisfacere a nevoilor angajaților este proporțional cu intensitatea acestor nevoi: corelația nevoi – beneficii;

Motivarea non-financiară este cea mai puternică formă de motivare: corelația muncă prestată – apreciere;

Motivarea financiară este principalul factor motivator pentru nivelurile de bază: corelația muncă prestată – recompense financiare;

Comunicarea pe verticală și orizontală influențează pozitiv gradul de satisfacție al angajaților: ușurința în delegarea și preluarea de sarcini, atmosfera de lucru;

Comparativ cu modalitățile de recompensare, gradul de satisfacție al angajaților depășește nivelul mediu: corelația motivație – satisfacție.

Interpretarea statistică a chestionarului aplicat angajaților

Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac

Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă

Superiorul meu este competent în munca pe care o depune

Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin

Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie

Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le respectăm ne îngreunează munca

Îmi plac oamenii cu care lucrez

Uneori simt că munca mea este inutilă

Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună

Măririle de salariu sunt prea puține și prea rare

Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de promovare

Superiorul meu este nedrept cu mine

Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de bune ca și în alte organizații

Nu consider că munca pe care o fac este apreciată

Eforturile mele de a-mi face bine munca sunt rareori blocate

Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza incompetenței celor cu care lucrez

Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă

Scopurile organizației nu îmi sunt clare

Nu mă simt apreciat de organizație atunci când mă gândesc la salariul pe care îl primesc

Oamenii sunt promovați la fel de repede ca și în alte organizații

Superiorul meu se interesează prea puțin de angajații lui

Pachetul de beneficii este destul de echitabil

Există prea puține recompense pentru cei care lucrează aici

Am prea multe de făcut la locul de muncă

Mă simt bine cu colegii de muncă

Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în cadrul organizației

Sunt mândru de munca pe care o fac

Mă simt satisfăcut în ceea ce privește șansele de mărire de salariu

Există beneficii pe care nu le avem deși ar trebui

Îl plac pe superiorul meu

Lucrez prea mult cu documente

Simt că nu primesc suficiente recompense pentru eforturile pe care le fac

Sunt satisfăcut de șansele mele de promovare

Există prea multe certuri și conflicte la locul de muncă

Munca mea este plăcută

Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine explicate

Concluzii și propuneri

Concluzii

Având în vedere răspunsurile la întrebările formulate, traduse în procente, putem formula următoarele concluzii:

Nivelul de satisfactie depășeșete cu puțin nivelul mediu, luând în calcul toate modalitățile de recompensare, precum și calitatea comunicării.

Motivarea financiară sub nivelul nevoilor și așteptărilor scade nivelul satisfacției;

Motivarea non-financiară compensează, dar în măsură moderată, nivelul scăzut al recompenselor financiare;

Climatul placut de la locul de muncă crește nivelul de satisfacție a angajaților;

În afară de recompensele primite, important pentru angajați este faptul că munca în sine este privită ca o activitate plăcută, fapt care crește nivelul de satisfacție;

Comunicarea este un segment care funcționează, cu efecte benefice asupra satisfacției în muncă.

Propuneri

Pentru îmbunătățirea nivelului de motivare a angajaților, având ca rezultat creșterea gradului de satisfacție a acestora, cu rezultate directe în eficiența muncii, propunem:

este necesară acordarea unei atenții sporite la nivelul managementului organizației cu privire la nevoile angajaților legate de salariu și de climatul organizațional;

propuneri de schimbare a legislației cu privire la salarizare;

preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinilor și abilităților angajaților pe linie profesională și personală;

găsirea unor metode de sporire a responsabilității angajaților;

abordarea unui stil de comunicare activă, definirea clară a sarcinilor angajaților, implicarea acestora în procesul decisional;

organizarea de evenimente extraprofesionale, cu rolul de crealiantul pentru consolidarea echipei;

aplicarea unui stil de conducere participativă, cu efecte de stimulare a creativității angajaților.

CONCLUZII

Având în vedere considerațiile teoretice prezentate în lucrarea de față, precum și rezultatele studiului practic putem concluziona că există o legătură directă între motivație, sub toate aspectele ei, și satisfacția în muncă a angajaților unei organizații.

Scopul lucrării a fost, prin urmare, acela de a evidenția importanța motivării resursei umane în economia unei organizații, ca factor determinant al performanțelor individuale și a eficienței în ansamblu a organizației. Pe baza rezultatelor studiului de caz, putem afirma că un angajat poate obține performanțe cu atât mai bune cu cât i se asigură un climat de lucru cât mai adecvat, cu cât sarcinile trasate sunt mai clare, obiectivele sunt bine definite, comunicarea se află la un nivel superior, iar recompensele sunt acordate în mod echitabil. În caz contrar, apare sentimentul de insatisfacție, cu consecințe negative în procesul lucrativ și, în consecință, asupra eficienței activității din cadrul organizației.

O altă concluzie ce se desprinde este aceea că ambele forme de motivație – financiară și non-financiară – sunt importante, fiecare dintre ele punându-și însă în mod diferit amprenta asupra factorului uman, determinând moduri diferite de a privi activitatea și dorința sau capacitatea de a face performanță.

Adiacent formelor de motivare, deosebit de important este climatul de lucru și relația dintre colegi, precum și relația dintre angajați și superiori. Un management participativ, în care angajații sunt cointeresați în organizare și în procesul de muncă este benefic pentru stimularea în muncă a angajaților. Comunicarea reprezintă, de asemenea, un factor important în această ecuație, deoarece oferă claritate și acuratele sarcinilor de serviciu.

La nivelul instituțiilor publice, în România, nivelul de satisfacție al angajaților în ceea ce privește recompensele financiare este destul de scăzut, fapt ce afectează comportamentul acestora și performanțele obținute. Deși se ridică la un nivel superior, nici recompensele non-financiare nu se află la nivelul așteptărilor, sistemul de promovare fiind încă destul de rigid.

În concluzie, putem afirma că, deși nu este singura condiție pentru realizarea performanței, motivarea are un rol fundamental, iar performanța, la rândul ei, poate constitui un stimulent, un factor de motivare. Prin urmare, aceste două noțiuni se influențează reciproc și se intercondiționează.

ANEXE

Chestionar de evaluare a satisfacției în muncă

BIBLIOGRAFIE

CĂRȚI, CURSURI, REVISTE

Băleanu V., Irimie S., Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, Editura AGIR, București, 2007

Bogathy Z., coordonator, Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Ed. Polirom, 2004

Chelcea, S., Tehnici de cercetare sociologică, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Suport de curs, București, 2001

Chestionar de evaluare a satisfacției în muncă, Copyright, Paul E. Spector, 1994, All rights reserved Department of Psychology University of South Florida

Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993

Deaconu A., Podgoreanu S., Rașcă L., Factorul uman și performanțele organizației, Ed. ASE, București, 2004

Dessler G., Starke F. A., Cyr D. J., Gestion des organisations, Edition du Renouveau Pedagogique, Inc Quebec, 2004

Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981

Druță, F. Motivația economică. Ed. Economică. București. 1999

Garry, J., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998

Higgins, J. M., The management challenge. 2nd ed. New York: Macmillan, 1994

Iosifescu, Ș. (coordonator de volum), Management educațional pentru instituțiile din învățământ, Ed. CMRDO, București, 2001

Kilman, R.H., Saxton, M.J., Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, nr. 28, 1986

Lefter V., Deaconu A., Manolescu A. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Ed. Pro Universitaria, București, 2012

Mancaș, M., Jorovlea, E., Comportamentul organizational: modelare prin prisma dimensiunilor acestuia, Revista Economica nr. 1 (83), 2013

Maslow A. H., Motivație și personalitate – Traducere din limba engleză de Răsuceanu A., Editura Trei, București, 2007

McBride, J., Clark, N., 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999

McClelland, D.C., Burnham, DH., Power is the Great Motivator, Harward Business Review, 2000

Mitchell, T. R., Motivation: New Direction For Theory. Research and Practice, Academy Of Management Review, January, 1981

Mullins, L., J., Management and organisational behaviour, Pitman, London, 1989

Novac, E., Pop-Abrudan, D., Manual pentru Învățământ la distanță, Anul II, Management, Ed. Universității de Vest, Timișoara, 2006

Nuttin, J.M. , Journal of Experimental Social Psychology, 9, 1975

Omer, I., Psihologia muncii, Ediția a- II-a , Ed. Fundația România de Mâine, București, 2007

Otovescu, D. (coordonator), Populația României și resursele de muncă locale, Editura Beladi, Craiova, 2006

Pânișoară, G., Pânișoară, I.O., Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ed. Polirom, 2004

Pârvulescu I., Pârvulescu R., Psihologia și sociologia muncii II, Editura Focus, Petroșani, 2003

Petca, I.C., Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004

Pieron, H., Vocabulaire de la psychologie, Paris, PUF, 1963

Pinder, C., Work Motivation in Organizational Behavior, Prentice Hall – Business & Economics, 1998

Pop-Abrudan, D., Managementul participativ, o soluție pentru atingerea performanței în organizații, Ed. Mirton, 2007

Popescu, I.D., Comportament organizațional, Ed. ASE, București, 2010, p. 126

Preda, M., Comportament organizațional, Teorii, exerciții și studii de caz, Ed. Polirom, Iași, 2006

Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași,1997

Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit, Iași, 2008

Rosca, C., Cirnu, D., Managementul resurselor umane, Ed. Certi, Craiova, 2000

Schein, E..H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey- Bass, San Francisco, 1992

Schneider, B., „The people make the place”, Personnel psychology, 40, 1987

Schneider, B., Goldstein, H.V., Smith, D.B., „The ASA framework: An update”, Personnel Psychology, 48, 1995

Stanciu, Ș., Ionescu, M., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, București, 2001

Ticu, C., Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004

Vallerand, R. J., Thill, E. E., Introduction à la psychologie de la motivation. Laval : Éditions Études Vivantes, 1993

Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă: De la teorie la practică, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2007

Vlăsceanu, M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, București, 2003

Zamfir, C., Un sociolog despre: Muncă și satisfacție, Editura politică, București, 1980

Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-materială, vol. 1, Ed. Polirom, 2004

SURSE ELECTRONICE

http://www.acumenintegrat.ro/chestionarele-de-evaluare-satisfactiei-angajatilor

http://www.creeaza.com/tehnologie/constructii/MANAGEMENTUL-RESURSELOR-UMANE-914.php

http://www.joe.org/joe/1998june/ rb3.html

http://www.motivare.eu/index.php/strategii-de-motivare-utilizate-in-organizatii

www.politialocalamedias.ro/despre-noi/cadru-legal/

http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm

https://www.researchgate.net/figure/Figure-n1-Integrative-Model-of-Work-Attitudes-Motivation-and-Performance-selon-Ka

https://virtualboard.ro/teoria-motivationala-herzberg/

www.ziare.com/life-style/psihologi/psihologie-pe-interesul-tau-cu-mihaela-oancea-insatisfactia-la-job-1250350

https://ro.wikipedia.org

CUPRINS

INTRODUCERE 1

CAPITOLUL 1. ORGANIZAȚIILE. 3

Cultura organizațională 3

Comportamentul organizațional 5

CAPITOLUL 2. MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ 7

Motivația în muncă 7

Definiții 8

Formele motivației 10

Principiile motivației 10

Teorii privind motivația 11

Integrarea diferitelor teorii motivaționale 20

Metode și tehnici de motivare 21

Satisfacția în muncă 22

Definiții 22

Sursele satisfacției în muncă 24

Factorii determinanți ai satisfacției în muncă 25

Insatisfacția în muncă 27

Relația motivație – satisfacție în muncă 28

Relația motivație – performanță 29

Relația satisfacție – performanță 30

Evaluarea satisfacției angajaților 31

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ. GRADUL DE SATISFACȚIE A

ANGAJAȚILOR DIN CADRUL DIRECȚIEI DE POLIȚIE LOCALĂ MEDIAȘ 33

3.1. Scurtă descriere a organizației 33

3.2. Obiectivele și ipotezele cercetării 34

3.3. Descrierea lotului de subiecți 35

3.4. Metode, tehnici și instrumente utilizate în cercetare 35

3.5. Prelucrarea, analiza și interpretarea datelor 36

3.6. Interpretarea statistică a chestionarului aplicat angajaților 37

3.7. Concluzii și propuneri 61

3.7.1. Concluzii 61

3.7.2. Propuneri 62

CONCLUZII 63

ANEXE 64

BIBLIOGRAFIE 68