Motivatia Si Satisfactia Angajatilor la Locul de Munca

=== 8a87a45b17ab4386cfe600516aa851c756821058_96350_2 ===

Capitolul 3

STUDIU DE CAZ – MOTIVAREA ANGAJAȚILOR LA GENERALI ASIGURĂRI ȘI

BRITISH AMERICAN TOBACCO

3.1 PREZENTAREA GENERALI ASIGUĂRI

De aproape două secole, Generali Asigurări este unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii financiare și de asigurări din lume, un brand care se traduce prin siguranța și încrederea acordată milioanelor de clienți din 40 de țări de pe 5 continente. Și în România Generali Asigurări își consacră toate eforturile pentru a oferii cele mai bune soluții de asigurări de viață și generale atât pentru persoane fizice cât și pentru persoane juridice.

Domeniul principal de activitate al societății este “Activități de asigurare și ale caselor de pensii(cu excepția celor din sistemul public de asigurări sociale) – Cod CAEN 660”.

Principalele obiective ale Agenției pe termen lung vizează informarea corectă și eficientă a populației asupra necesității asigurării și protejării vieții și sănătății sale, evaluarea și conștientizarea protecției în toate etapele vieții și, nu în ultimul rând, educarea economică a cetățenilor asupra semnificației reale a măsurării riscurilor prin investiții făcute în polițele de asigurare. Pe termen scurt, Agenția dorește să mențină trendul ascendent înregistrat de asigurările de viață în anul precedent.

Directorul de agenție este împuternicit să reprezinte și să apere interesele societății, în numele și pentru aceasta, să asigure reprezentarea societății în relațiile cu terții și instanțele judecătorești în limitele acordate de împuternicirea dată de Generali Grup și are rolul de a asigura conducerea și funcționarea societății la parametrii de eficiență stabiliți.

Agenții coordonatori viață și non-viață împreună cu asistentul manager beneficiază de un contract mandat, dar și de un contract agent. Cele 5 persoane din departamentele juridic, contabilitate, daune sunt angajate cu contracte de munca, iar restul personalului a încheiat cu agenția contracte de mandat. (vezi Anexa nr. 1)

Caracterizarea generală a angajaților GeneraliAsigurări

Generali are nevoie în permanență de sprijinul unor angajați competenți, proactivi, dinamici, flexibili, transparenți, loiali și capabili să lucreze în echipă.

Pe lângă pregătirea profesională, angajații Generali trebuie să întrunească un cumul de alte calități necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor încredințate.

Dinamism și reacție rapidă. Să muncești în Generali înseamnă să fii dinamic, prompt, curios și în permanență dispus să experimentezi noi soluții. Este o mentalitate proactivă care generează idei inovative. Dinamismul și promtitudinea în decizii lucrează în tandem cu flexibilitatea și abilitatea de adaptare la schimbare.

Încrederea în tineri. Generali are încredere în tineri și este pregătită să investească în ascensiunea și dezvoltarea acestora. Persoanele recrutate de Generali trebuie să aibă o mentalitate flexibilă, să fie deschise către inovație și schimbare. Angajații companiei trebuie să-și dorească să se dezvolte într-o companie care țintește să devina cel mai dinamic sector.

Responsabilitate individuală. Fiecărei persoane din Generali i se cere să fie responsabilă pentru propriile decizii la nivelul său organizațional, acceptând recompensele și consecințele rezultate în urma deciziei luate.

Procesul de recrutare și selecție: Toate CV-uri primite sunt examinate cu atenție chiar dacă nu sunt posturi vacante. Acestea se înregistrează în baza de date și sunt accesate în momentul în care sunt posturi libere.

Până la selecția finală, candidatul poate fi chemat să susțină mai multe interviuri specializate. Candidații care nu au corespuns unui post specific rămân în atenția Departamentului de Resurse Umane, în registrul companie, în cazul în care apare un post potrivit.

3.2 Prezentarea generala a firmei British American Tobacco

Scurt istoric

Britich American Tobacco, este al doilea cel mai mare producător de tutun listat la bursă cu branduri vândude în peste 180 de piețe și care angajează peste 60 000 de oameni (Anon, 2010)

Cu o istorie de 100 de ani în domeniul afacerilor, compania a luat naștere prin fuziunea dintre compania englezească Imperial Tobacco și American Tobacco, fondată de James „Buck” Duke. Astăzi, compania deține 44 de fabrici de țigări în 39 de state ale lumii și în anul 2015 flilialele British American Tobacco au vândut 694 miliarde de țigăti. Cifra de afaceri înregistrată pentru acest an a fost de 45,872 milioane de lire sterline și profitul de 5,412 milioane euro. (BAT, 2015)

Strategii de motivare și păstrare a celor mai buni angajați

Capacitatea managerilor de astăzi de a face acest lucru are o influență enormă asupra succesului, veniturilor și profiturilor afacerii, indiferent dacă managerul respectiv se află la nivelul top, a unui departament sau a unei echipe.

In literatura de specialitate sunt evidențiate șase strategii pe care pot fi aplicate pentru a atinge acest scop. Discuțiile purtate cu angajații întreprinderii cercetate în teză pe marginea acestor strategii au confirmat importanța și utilitatea acestora pentru companiile naționale. În continuare prezentăm succint conținutul acestora.

Unii manageri din companiile nipone cu renume, își invită noii angajați la o cină privată, posibil și la ei acasă, în prima săptămână după angajarea acestora, indiferent de poziția pe care vor urma să o ocupe în companie.

Pentru a păstra cei mai buni angajați, trebuie să le fie satisfacute cele trei nevoi principale cu privire la locul de muncă.

Nevoia de siguranță. Oamenii își doresc siguranță, confort și protecție din partea companiei dar și a managerului lor. Își doresc să coopereze cu superiori în care pot avea încredere și sunt un model de urmat. Dacă se reușește, în mare parte, să fie satisfacută această nevoie, se va forma un angajat loial.

Nevoia de recunoaștere. Aceasta constă în dorința salariatului de a se evidenția, de a obține recunoaștere, de a se simți important în fața colegilor săi. De fiecare dată când managerul îi comunică ceva ce îl face pe angajat să se simtă mai important și îl apreciază, îi satisface această dorință.

Când angajatul face un lucru bun, trebuie lăudate întotdeauna rezultatele muncii. Dacă aveți posibilitatea, faceți acest lucru în mod oficial, formal și neformal.

Și în final, a treia nevoie importantă la care tinde fiecare angajat este nevoia de apartenență. Oamenilor le place să aibă sentimentul că aparțin unei echipe de succes, le place să coopereze și să lucreze în armonie cu alte persoane. De aceea, managerii de succes se află într-o permanentă căutare de modalități prin care să creeze în rândul colegilor (angajaților) sentimente de împlinire, de satisfacție și dorința de colaborare. Dacă se reușește acest lucru, compania va avea un personal care își va iubi jobul și care se va implica total pentru a contribui la succesele întreprinderii. 

Formarea unui mediu de lucru plăcut. Prima sarcină, în calitate de manager, este să creați condiții de muncă excelente.

Primul mod în care se poate face acest lucru este prin înlăturarea sentimentelor de nesiguranță și de teamă. Sarcina managerului este să creeze o ambianță în care există un nivel înalt de încredere și în care personalul se simte bine și este bine dispus.

Un adevărat manager este interesat de progresul permanent al echipei sale.
Pentru a realiza acest lucru, în primul rând, trebuie să cunoască și să descopere în subalterni talente ascunse, care trebuie evidențiate. Cunoașterea atât a părților pozitive, cât și a celor slabe îl va ajuta în luarea deciziilor referitoare la avansări, traininguri suplimentare și alte moduri de recompensare a unui lucru bine făcut.

Managerii de succes știu că reușita lor depinde de munca echipei lor, motiv pentru care dedică o mare atenție relației cu membrii acestea. Acei manageri care știu și acceptă faptul că pentru a avea succes în muncă nu este suficient să fie doar bine educați și calificați, ci trebuie și să comunice bine cu angajații, să-i motiveze, să fie buni lideri, psihologi, colaboratori sau prieteni, pot conta pe susținerea din partea echipei și pe progresul continuu al carierei lor.

Conferirea angajaților a unei autonomii mai largi.

Ideea se bazează pe oferirea personalului a posibilității ca, în fiecare situație când este posibil, să-și aleagă singuri modul în care își vor efectua sarcina.

Celebrul general, George Patton, a afirmat odată: „Să nu le spuneți niciodată oamenilor cum să-și facă treaba. Spuneți-le doar ce trebuie să facă și vă vor uimi cu propria lor creativitate și genialitate.”

Este foarte clar și indiscutabil că stresul angajaților la locul de muncă nu poate fi eliminat în totalitate din activitatea companiei. Însă, este foarte bine de știut cum se poate reduce din intensitatea și efectele adverse ale diferiților factori de stres în cadrul companiei.  Printre acestea putem menționa:

Programele de motivare non-financiară

Deși sunt concepute special pentru fiecare companie, dar și echipă în parte, programele de motivare non-financiară au o serie de caracteristici comune:

sunt orientate creșterea performanțelor profesionale ale salariaților cu costuri minime pentru angajator;

țin cont de totalitatea factorilor motivaționali și tind să creeze cele mai bune condiții de sporire a nivelului motivațional;

se aliniază politicii interne a companiei;

sunt create și implementate în strânsă colaborare cu liderul echipei sau companiei;

soluțiile oferite trebuie sa fie elegante și inteligente.

Motivare, relaxare și energizare

Mottoul ”Din când în când avem nevoie de un eveniment care să ne redea puterea de muncă.”

Programele propuse:

În funcție de obiective, de personalitatea echipei și de politica internă a companiei, putem alege diferite activități cum ar fi:

Discursuri și discuții motivaționale între facilitatorul programei motivării nonfinanciare, liderul echipei și membrii echipei.

O zi specială, cu activităti pe o temă dată, în care membrii echipei își desfășoară .activitatea profesională în același timp cu activitatea de relaxare.

Vizite surpriză făcute de diverse personalități sau personaje menite să emoționeze și/sau să distreze membrii echipei.

Efectele obținute:

eliminarea stresului și refacerea capacității de efort;

creșterea energiei echipei și creșterea motivației;

formarea unor asociații mentale pozitive între locul de muncă și starea de spirit a salariatului;

asociații care vor genera plăcerea de a veni la serviciu și plăcerea lucrului în echipă;

creșterea coeziunii de echipă și îmbunătățirea comunicării.

Momentul optim al aplicării:

în perioadele când tensiunea și stresul echipei cresc (perioadele de vârf, înaintea finalizării unor proiecte grele, post-conflicte, …);

în perioadele când energia echipei este foarte scăzută (primăvara, toamna, în urma unei nereușite, … );

trimestrial, în cadrul unui program pe termen lung.

Durata:

Durata programelor poate varia între 4 ore și 2 zile, în funcție de activitate și de mărimea echipei.

3.3Descrierea eșantionului care a participat la realizarea studiului

Pentru studiu au fost luați în considerare 30 de subiecți angajați ai firmei Generali Asigurări si BAT. Subiecții au fost selecționați după următoarele criterii:

vechimea în firmă care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcția ocupată (evaluarea acesteia se face după doua luni de la momentul angajării).

funcția ocupată: manager sau subordonat.

nivelul de pregătire: evaluat în cinci trepte ținând seama de funcția ocupată: junior, performanță standard, înainte de senior, senior, manager.

Cei 30 de angajați sunt reprezentați de 18 femei și 12 bărbați

Din punct de vedere al studiilor:

studii medii – 9

studii superioare – 16

studii postuniversitare – 5

Vârsta medie a lotului de subiecți este de 31 ani cu o vechime medie în cadrul organizației de 8 ani și 4 luni.

Dintre cei intervievați 12 se află la primul job, 18 fiind la al doilea sau mai mult.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale:

junior – 8

standard – 10

înainte de senior – 6

senior – 4

manager – 2

Aprecierea generala asupra rezultatelor obținute

3.3.1 Obiectivele lucrării

Lucrarea de față își propune să studieze legătura pozitivă, negativă sau neutră dintre satisfacție și performanță din două perspective.

Obiectivele general – teoretice:

investigarea relației dintre satisfacție din prisma diferitelor sale fațete și performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

formularea de noi ipoteze de cercetare care au în vedere scoaterea în evidență a relației de convergentă sau divergentă dintre satisfacție și performanță;

Obiectivele practic – aplicative:

luarea în considerare a caracteristicilor individului cu rol în obținerea satisfacției și performantei;

evidențierea măsurilor concrete care ar putea duce la creșterea satisfacției și performanțelor angajatului;

adoptarea de măsuri care să ducă la o mai mare satisfacție și o mai bună performanță a angajaților ținând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/non-rutinieră; munca intelectuală/non-intelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă etc.

3.3.2 Ipoteze

Ipotezele avute in vedere în această lucrare sunt:

Considerăm că există o corelație pozitivă între nivelul remunerării salariale și nivelul de performanță a rezultatelor.

Apreciem că apare o corelație directă între promovare ca fațetă a satisfacției și performanța totală a angajaților.

Presupunem că trebuie să existe o corelație directă și pozitivă între satisfacția în muncă a angajatului și performantele sale.

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților.

3.3.3. Metoda folosită

Au fost utilizate pentru realizarea studiului metoda anchetei pe baza de chestionar care vizează satisfacția și metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performantelor.

Am ales metoda anchetei pe baza de chestionar pentru determinarea satisfacției întrucât ne permite cel mai ușor să ajungem la motivele satisfacției individului, chiar din punctul său de vedere.

Pornind de la aserțiunile din scala de tip Thurstone am realizat un chestionar care are în vedere fațetele satisfacției care ne-au interesat:

remunerarea salarială: mărimea remunerării, disponibilitatea echității remunerării;

promovarea: posibilitatea și disponibilitatea de promovare;

condițiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea profesională a individului;

munca înseși;

În acest chestionar am folosit o scală de răspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în care angajații trebuiau să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere al nivelului lor de satisfacție, acesta constituind un avantaj al obiectivității datelor recoltate.

Ca metodă de evaluare a performanțelor am ales metoda scărilor de evaluare grafică. Aceasta are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane și vest-europene. Ea constă în folosirea scărilor indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea. În cazul de față evaluarea a fost realizată de către manager și are la bază raționamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților. Modelul utilizat pentru evaluare este împărțit în cinci părți fiecare subdivizându-se în alte părți:

Rezultate: operațiuni, costuri, siguranță;

Cunoștințe: de bază, înrudite, spiritul practic;

Soluționarea problemelor: recunoaștere, analiză, judecată, creativitate;

Relațiile cu oamenii: cu subordonații, cu alte persoane din firmă, cu persoane din exterior;

Modul de administrare: planificare, comunicare, execuție, organizare.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă și bazată pe performatele reale. În acest sens, mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați. Aceste jurnale permit existența exemplelor necesare în momentul evaluării.

Evaluarea efectuându-se de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informații, o firmă poate depista mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

Chestionar privind evaluarea motivației personalului

1. Care sunt factorii ce vă motivează șă activați în compania ……..?

Salariu

Atitudinea managerilor

Imaginea companiei

Stabilitate la locul de munca

Bonusuri

2 . Care sunt factorii ce v-ar motiva să creșteți productivitatea muncii?

Bani

Cadouri

Apreciere

Promovare

Transparenta conditii

3. Cum vi se par conditiile in care activati?

Foarte satisfacut

Satisfacut

Nu stiu/ nu răspund

Nesatisfacut

Foarte nesatisfacut

4. Sunteti de acord cu afirmatia: ”Dacă voi obține rezultate este șansa să fiu promovat în post”

Acord total

Acord

Nu stiu/ nu răspund

Dezacord

Dezacord total

5. În companie este urmărit principiul ”Salariu egal pentru munca egală”?

Acord total

Acord

Nu stiu/ nu răspund

Dezacord

Dezacord total

6.Cât de des primiți prime/cadouri ocazionale din partea companiei?

Periodic

La saratori

Pentru rezultate bune

Compamia nu oferă cadouri

7.Care acțiuni motivaționale sunt interesante pentru Dvs?

oferirea procentului din vănzări/activitate

participarea la proiectele motivaționale cu recompensare (proiecte de sezon)

oferirea locului de trai/gazdă

conducere a unor proiecte ale companiei, promovarea în caz de succes

autoorganizarea zilei de lucru

8.Vă place ceea ce faceți? Alegeti dintre variantele de mai jos.

confort,

stres,

autonomie decizională

satisfacție, nemonotonie

risc

grad de dificultate al activităților

efort mare

9. Considerați actuala organizație un loc potrivit pentru satisfacerea aspirațiilor dumneavoastră?

Da

Nu

10. Sunteți mulțumit de rolul pe care îl aveți în cadrul echipei?

Da

Nu

11. Vă considerați integrat în echipa din care faceți parte?

Da

Nu

12. Vă satisface salariul?

Da

Nu

13. Considerați ca salariul reflectă corect sarcinile și responsabilitățile dumneavoastră?

Da

Nu

14. Sunteți mulțumit de bonusurile acordate?

Da

Nu

15. Sunteți ajutat de colegi în dezvoltarea capacității profesionale?

Da

Nu

16. Cum apreciați mediul în care vă desfășurați activitatea?

Bun

Stresant

Lipsit de stres

Motivant

17. Cum apreciați relațiile dintre dumneavoastră și colegi?

Bune

Ar putea fi imbunatatite

Nesatisfacatoare

Aceptabile

Nu stiu

18. Cum apreciați relațiile cu superiorii dumneavoastră?

Bune

Ar putea fi imbunatatite

Nesatisfacatoare

Aceptabile

Nu stiu

Chestionarul în cauză urmărește cu prioritate factorul motivațional, gradul de implicare a personalului, precum și satisfacțiile pe care acesta le obține în cadrul organizației. Acesta ne mai furnizează informații privitor la nevoia de integrare a personalului, la eventuala nevoie de ameliorare a performanțelor printr-un program de perfecționare.

Anexa nr. 1

Anexa nr. 2

=== 8a87a45b17ab4386cfe600516aa851c756821058_98006_1 ===

Rezumat

Actualmente, când presiunea pusă pe angajat se situează la un nivel foarte ridicat pentru sporirea gradului de performanță, o serie de companii se confruntă cu situația unui număr mare de membri care, deși se află sub spectrul pierderii locului de muncă, nu manifestă acea productivitate sau interes dorit de managementul organizației, din această cauză, pentru o activitate sporită a companiei trebuie să fie numaidecât actualizate strategiile de motivare a personalului, doar în asemenea context va fi lichidată cu o mare pondere fluctuația de personal atât de important companiei.

Tema motivației personalului reflectă o actualitate sporită grație tendințelor de dezvoltare a companiilor pe seama îmbunătățirii principalei surse de venit – forței de muncă, care tinde spre utilizarea metodelor performante de activitate într-o companie cu imaginea pozitivă, ce îi poate asigura un mediu de muncă favorabil, un salariu stabil, un pachet social deplin, nu în ultimul rînd respect și apreciere din partea colegilor și a angajatorului, primirea unor recompense pentru rezultate și bonusuri în valoare financiară și nefinanciară. Identificarea factorilor motivaționali devine un obiectiv primordial pentru fiecare întreprindereîn procesul planificării politicii de motivare eficiente, anume din această cauză tema aleasă este una din cele mai actuale la moment.

Importanța temei investigate este accentuată de toate companiile care au tendința de a dezvolta strategii pe termen lung, aceasta fiind principala sursă de formare a unui colectiv prietenos care ar manifesta o activitate cu performanță majoră. Nu există companii pe piață care dețin o cotă de piață majoră fără să formeze o politică de motivare eficientă a angajaților, aceștia fiind pruncipala sursă de promovare a companiei și deci grație cărora compania manifestă tendințe de dezvoltare pe plan vertical formând noi servicii și produse și orizontal manifestând noi tipuri și ramuri de activitate pe piață.

Obiectul investigat este reprezentat de către companiile British American Tobacco si Generali Asigurări.În cadrul ambelor companii motivarea personalului este practicată în mai multe metode unele eficiente altele mai puțin, pentru investigaea celor mai rezultative se vor cerceta factorii ceinfluiențează motivarea de activitate performată în cardul întreprinderii.

Subiectul investigat este reprezentat de angajații celor două companii pe baza cărora se vor investiga cercetările privind identificarea factorilor motivaționali.

Capitolul I și II este bazat pe studierea conceptului de motivare, tipurile motivării, studiul factorilor motivaționali, noțiuni privind cariera și performanța angajaților, tendințe și practici internaționale în cadrul politicii de motivare a personalului. La fel în primul capitol sunt investigați factorii de motivare conform literaturii de speciaitate, tehnici și ipoteze formate de savanți în domeniu.

Capitolul III cuprinde metodologia cercetării, pentru ca în ultimul capitol, IV, să fie prezentate rezultatele chestionarului.