Motivatia Si Performanta In Munca In Cadrul Companiei Ifantis Romania S.a

Motivatia si performanta in munca in cadrul

companiei Ifantis Romania S.A

-Lucrare de licenta-

CUPRINS:

Capitolul 1 – Motivatia si performanta in munca
1.1 Motivatia – abordare generala 
1.1.1 Structuri ale motivatiei 
1.1.2 Formele motivatiei 
1.2 Motivatie si performanta; optimul motivational 
1.3 Managementul motivarii 
1.4 Teorii ale motivarii 
1.4.1 Teorii clasice ale motivarii 
1.4.2 Teorii moderne ale motivarii

Capitolul 2 – Particularitati ale activitatiilor economico-financiare si manageriale ale companiei Ifantis Romania S.A

2.1 Prezentarea firmei

2.2 Particularitati ale activitatii economico-financiare

2.3 Particularitati ale activitatii manageriale

2.4 Puncte forte / puncte slabe ale companiei Ifantis Romania S.A

Capitolul 3 – Studii privind motivatia si performanta in munca in cadrul companiei Ifantis Romania S.A

3.1 Obiectivele studiului

3.2 Caracteristici ale lotului de subiecti

3.3 Rezultate ale studiului privind motivatia si performanata in munca

3.4 Puncte forte / puncte slabe privind motivarea resurselor umane in cadrul companiei Ifantis Romania S.A . Concluzii ale studiului

Capitolol 4 – Concluzii si propuneri de imbunatatire ale procedeelor de motivare si performanta in munca

4.1 Propuneri

4.2 Concluzii

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Capitolul 1 – Motivatia si performanta in munca

Motivatia – abordare generala

Motivatia reprezinta totalitatea motivelor care determina o actiune sau un anumit comportament.

Structuri ale motivatiei

Trebuintele(nevoile) reprezinta structuri motivationale fundamentale ale personalitatii, care reflecta echilibrul bio-psihosocial al individului in conditiile solicitarii mediului extern.

Motivele reprezinta mobiluri care asigura declansarea comportamentelor de satisfacere. Spre deosebire de trebuinte ,care nu reusesc intotdeauna sa declanseze o actiune,motivele sustin si orienteaza actiunea.

Interesele reprezinta orientari selective spre anumite domenii de activitate. Interesele sunt structuri motivationale mai complexe decat trebuintele si motivele deoarece implica : organizare, constanta si eficienta.

Convingerile reprezinta idei(care reprezinta pentru individ valoare) implantate in structura personalitatii,care imping spre actiune.

Formele motivatiei

Motivatia pozitiva si motivatia negativa

Motivatia pozitiva este produsa de lauda, incurajare si se finalizeaza cu efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane.

Motivatia negativa este produsa de folosirea amenintarii sau pedepsirii si se asociaza cu efecte de abtinere , evitare , refuz. Reprezinta un tip primitiv de motivatie,insa , cu anumite precautii , poate face parte din instrumentarul motivational.

Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca

Motivatia directa sau intrinseca – specificul acestei forme de motivatie ,consta in satisfacerea ei prin insasi indeplinirea actiunii adecvate acesteia. Motivatia intrinseca este solidara cu procesul muncii. Munca nu mai apare ca mijloc de dobandire a unor beneficii,ci reperezinta ea insasi un scop, ajungand sa fie o trebuinta care se constituie si se dezvolta in chiar procesul satisfacerii ei.

Daca sursa generatoare a motivatiei se afla in afara subiectului, fiindu-i sugerata acestuia sau chiar impusa de o alta persoana ,atunci avem de-a face cu o motivatie indirecta sau extrinseca.

Se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci:

Motive extrinseci negative, care se manifesta prin reactii de respingere fata de consecinte neplacute precum: retrogradare , concediere , critics etc.

Motive extrinseci pozitive , care vizeaza dobandirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii , beneficii precum: salariu mare , promovare , prestigiu social etc.

Motivatia cognitiva si motivatia afectiva

Prima isi are originea in nevoia de a cunoaste, forma ei tipica fiind curiozitatea pentru schimbare.Se numeste cognitiva deoarece actioneaza din launtrul proceselor cognitive(perceptie,gandire,memorie,imaginatie) , stimuland activitatea intelectuala. Ea isi gaseste satisfactie in nevoia de a intelege, explica,rezolva , ca scop in sine.

Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine aprobarea din partea altor persoane , de a se simti bine in compania altora.

Motivatia si performanta ; optimul motivational

Motivatia nu este doar un concept teoretic , ea este si trebuie sa fie de fapt un “instrument” folosit tot mai insistent de conducatori pentru obtinerea unor performante superioare , intelegand prin perfomante atingerea obiectivelor in conditii optime de consumuri si costuri mai reduse si calitate mai inalta.

Relatia dintre intensitatea motivatiei si nivelul performantei este dependenta de complexitatea activitatii pe care individul o are de indeplinit.

In sarcinile simple (repetitive, rutiniere etc.) , pe masura ce creste intensitatea motivatiei, creste si nivelul performantei.

In cazul sarcinilor complexe , cresterea intensitatii motivatiei se asociaza pana la un punct cu cresterea performantei dupa care aceasta din urma scade.

Pentru a obtine optimul motivational este necesara o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii.

Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile;prin obisnuirea indivizilor sa perceapa cat mai corect dificultatea sarcinii , prin manipularea intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau scaderii ei. Trebuie avute in vedere si tipurile de motive , precum si relatiile ce se stabilesc intre acestea in procesul de motivare.

Managementul motivarii

In activitatea conducatorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esentiala chiar daca este foarte dificil de a anticipa comportamentul specific al fiecaruia in parte si al tuturor la un loc , specialistii trebuie sa identifice nu doar cine/ce este responsabil deun anumit comportament, ci si cum poate fi el influentat; in fond doar identificarea cauzelor este o actiune sterila, fara ecou in procesul de conducere daca pe baza lor nu se poate actiona.

O scurta naliza a experientelor de viata va scoate in relief faptul ca, multe din actiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii , alegatorii, colaboratorii asteapta de la noi, ne comportam cum speram ca facem placere (sau neplacere) celorlalti.

Reusita este conditionata fie de informatii certe sau de previziuni privind asteptarile.

Rezulta ca, simplist, prin comportament dirijat trebuie sa intelegem dirijarea reactiei favorabile a altei persoane printr-un comportament in consonanta cu dorintele sperantele acesteia.

De observat ca, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul , ci cadrul de conducere care, pentru a-si motiva angajatii trebuie sa aiba un comportament cat mai aproape de asteptarile lor; de fapt, aceasta schimbare de sens reprezinta una dintre modificarile esentiale in stilul modern de conducere.

O incitanta provocare, pentru un conducator, este invitatia de a raspunde la intrebarea: de ce muncesc oamenii?

Schimbarea esentiala adusa de noua abordare cu privire la condurea resurselor umane consta in faptul ca obiectivul nu mai este ca oamenii sa desfasoare o activitate in parametrii dati, ci obiectivul devine implicarea acestora in activitatea intreprinderii la nivelul maxim al posibilitatilor lor.

Nu mai avem de-a face cu performnate stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul intreprinderii, individul fiind atras in realizarea acestora.

Pentru atingerea acestui tel un cadru de conducere dispune de o gama variata de instrumente cum ar fi:

Potentarea increderii in sine a lucratorilor cu scopul ca acestia sa devina motivati pentru angajarea in activitati complexe;

Asigurarea competitiei constructive;

Asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

Delegarea etc.

Succesul utilizarii acestor instrumente este dependent insa de existenta concordantei intre persoana si postul pe care il ocupa.

Pornind din start cu “ omul potrivit la locul potrivit” este mult mai usor de actiona apoi in conformitate cu noua optica adusa de antrenarea si motivarea lucratorilor.

Tinand cont de scopul urmarit, si anume cresterea performantelor in munca pentru atingerea obiectivelor intreprinderilor marketingul intern reprezinta tocmai ansamblul metodelor si tehnicilor care, puse in practica, dupa o anumita logica, permit intreprinderilor sa creasca nivelul de performanta atat in interesul clientiilor cat si al propriilor colaboratori.

In concluzie, preocuparea managerilor de a obtine maximul de la angajatii lor trebuie sa tina cont atat de motivatiile fiecarui individ in parte,cat si de motivatiile care apar la nivelul grupului. Numai impreuna aceste doua niveluri de abordare permit cunoastrea situatiei reale si luarea masurilor care se impun.

O lista cu astfel de masuri, care pot crea si sustine un mediu de lucru motivant poate fi urmatoarea:

Stabilirea unor obiective incitante, realiste si realizabile; managerul trebuie sa implice angajatii in determinarea propriilor lor obiective;

Informarea angajatiilor cu privire la deciziile care le vor influenta activitatea si cu privire la orice aspect important legat de organizatie;

Cresterea responsabilitatiilor individuale prin mai multa delegare; activitatea trebuie repartizata astfel incat fiecare sa aiba sansa de a-si asuma mai multa responsabilitatea si de a dobandi mai multa experienta;

Intelegerea clara din partea angajatiilor, a faptului ca realizarile si esecurile depind de definirea clara a relatiei intre efort si recompensa;

Recunoasterea realizarilor angajatiilor, fara a banaliza recompensele prin distribuirea lor cu prea mare usurinta.

Aceste masuri reprezinta baza unui bun management al angajatiilor si fac ca motivatia sa numai para un concept atat de necunoscut pe cat suna pentru multi.

Teorii ale motivarii

Inainte de a cerceta principalele teorii trebuie enumerate axiomele motivatiei, general acceptate sau presupunerile privind motivatia, care apar ca adevarate in actualul stadiu de dezvoltare a stiintelor comportamentale, fara a putea fi descrise drept adevaruri absolute, identificate in urma unor exeprimente. Ele sunt:

Motivele sunt fortele noastre interne mobilizatoare, invizibile, care nu pot fi masurate;

Acelas motiv poate da nastere la comportamente diferite;

Acelas comportament, la diferiti oameni, poate fi determinat de motive diferite;

Comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

Motivele pot actiona in armonie sau un conflict;

Motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii acestuia;

Mediul ambiant influenteaza intreaga gama de motive umane.

Acestea sunt cele mai cunoscute constatari simple, despre o lume extrem de complicata: comportamentul uman.

1.4.1) Teorii clasice ale motivarii

A) Managementul stiintific

La inceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de imbunatatirea eficientei lucratorilor individuali. Interesul sau provenea din propria experienta in conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul stiintific, adica aplicarea principiilor stiintifice in condurea muncii si muncitorilor. Una dintre primele suljbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobandit i\un puternic dezgust fata de risipa si ineficienta. Tot aici a observat o practica pe care el a numit-o “ soldateasca”. Muncitorii “inrolati” munceau incet deoarece se temeau, ca daca vor munci mai repede isi vor termina treaba mai devreme si pentru ca apoi ar fi trebuit sa stea degeaba isi puteau pierde suljba. Taylor si-a dat seama ca managerii nu erau straini de acesta practica, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui sa-l aiba muncitorii.

Mai tarziu, Taylor a parasit Midvale si a petrecut cativa ani la Bethleem Steel. Aici si-a adus cea mai importanta contributie din cariera sa, in special prin faptul ca asugerat ca fiecare post sa fie impartit in sarcini distincte. Urmatorul pas

A) Managementul stiintific

La inceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de imbunatatirea eficientei lucratorilor individuali. Interesul sau provenea din propria experienta in conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul stiintific, adica aplicarea principiilor stiintifice in condurea muncii si muncitorilor. Una dintre primele suljbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobandit i\un puternic dezgust fata de risipa si ineficienta. Tot aici a observat o practica pe care el a numit-o “ soldateasca”. Muncitorii “inrolati” munceau incet deoarece se temeau, ca daca vor munci mai repede isi vor termina treaba mai devreme si pentru ca apoi ar fi trebuit sa stea degeaba isi puteau pierde suljba. Taylor si-a dat seama ca managerii nu erau straini de acesta practica, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui sa-l aiba muncitorii.

Mai tarziu, Taylor a parasit Midvale si a petrecut cativa ani la Bethleem Steel. Aici si-a adus cea mai importanta contributie din cariera sa, in special prin faptul ca asugerat ca fiecare post sa fie impartit in sarcini distincte. Urmatorul pas ar fi acela ca managerii sa determine:

Cea mai buna cale de a indeplini aceste sarcini;

Rezultatul asteptat atunci cand sarcinile sunt indeplinite corespunzator;

Apoi conducerea ar trebui sa aleaga cu grija cea mai potrivita persoana pentru fiecare post si sa antreneze persoana respectiva in a-si face cum se cuvine munca;

In sfarsit, conducerea ar trebui sa coopereze cu muncitorii pentru a se asigura ca sujbele sunt indeplinite conform planificarii.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform careia cei mai multi oameni muncesc pentru a castiga bani. De aceea, a tras concluzia ca plata trebuie sa fie pe masura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit caruia angajatii primesc o anumita suma pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin. Conform acestui sistem, fiecarui lucrator i se stabilea o anumita cota de produse pe care sa le realizeze. Aceia care depaseau cota stabilita primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.

Sistemul lui Taylor a fost pus in practica si a avut rezultate extraordinare.

Managementul stiintific a lui F. W. Taylor a demonstrat ca factorul ce motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc.

B) Studiile Hawthorne

Obiectivul acestor studii a fost determinarea influentei pe care conditiile de munca le au asupra productivitatii lucratorilor.

In primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munca, in timp ce la alt grup a ramas neschimbat. Apoi a fost masurata productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variatiei iluminatului. Spre uimirea cercetatorilor , productivitatea a crescut la ambele grupuri insa pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a ramas ridicata pana cand lumina a fost redusa la nivelul celei produsa de luna.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv in cresterea rezultatelor grupurilor de lucratori. Cercetatorii se asteptau ca rezultatul sa creasca drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai inceti cu scopul de a-I determina sa produca mai mult. Din nou rezultatele nu au fost cele asteptate. Productia a ramas constanta, indiferent de standardul stabilit de conducere.

Cercetatorii au ajuns la concluzia ca factorii umani erau responsabili de rezultatele celor doua experimente. In experimentul iluminatului, cercetatorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicarii in munca lor tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acestia, probabil pentru prima data, au simtit ca sunt o parte importanta a organizatiei. In experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit informal nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a castiga acceptarea sociala din partea grupului, fiecare lucrator trebuia sa munceasca la acel nivel.

Studiile Hawthorne au arata ca anumiti factori umani sunt cel putin la fel de importanti in motivare precum sistemul de plata. Pornind de la aceste studii s-a nascut in conducere curentul relatiilor umane.

Premisele acestora au fost presupunerile ca muncitorii, care sunt fericiti si satisfacuti de munca lor vor fi motivati sa munceasca mai bine. Astfel conducatorii trebuie sa faca tot posibilul pentru a obtine acele conditii de munca ce vor maximiza satisfactia lucratorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia ca : aparteneta la grup , impreuna cu statutul care decurge din aceasta apartenenta este mai importanta pentru indivizi decat stimulentele banesti sau conditiile materiale de munca foarte bune.

Teoria X si teoria Y

Conceptele de Teoria X si Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor in 1960 in lucrarea “ The Human Side of Enterprise”.

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si, de aceea, ei vor munci efectiv numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:

Oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita;

Deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i constranga, sa-i controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizatiei;

In general, oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile; ei sunt preocupati, in special, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine.

Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel isi ating scopuri personale:

Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importanta a vietii lor;

Oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul;

Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care sunt asociate in acest sens;

Adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea;

Angajatii au potential care sa-I ajute in atingerea obiectivelor organizatiei;

In general, organizatiile nu utilizeaza in totalitate resursele umane de care dispun.

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt legati de preocuparea pentru securitatea personala,iar conform Teoriei Y, motivatia lucratorilor este legata de autorealizare.

Teoria ierarhizarii nevoilor

Teoria ierarhizarii nevoilor a fost elaborata de Abraham Maslow in lucrarea “Motivation and personality”(1954). Maslow a pornit de la ideea ca oamenii sunt fiinte “ in asteptare”, care se straduiesc sa-si satisfaca o varietate de nevoi. El a presupus ca aceste nevoi pot fi aranjate in functie de importanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste in prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice, adica acele nevoi legate de supravietuire. Aceste nevoi includ: hrana si apa, imbracaminte, adapost si odihna(somn). Intr-o organizatie, aceste nevoi sunt, de obicei, stasfacute printr-un salariu adecvat.

La nivelul urmator se afla nevoile de siguranata, adica acele nevoi legate de securitatea fizica si afectiva. Nevoile de siguranta pot fi satisfacute printr-o slujba sigura, prin asigurare medicala, prin asigurarea pensiei si prin conditii de munca lipsite de pericol.

Urmeaza nevoile sociale, adica dorinta omeneasca de dragoste si afectiune, precum si sentimentul apartenentei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfacute prin climatul in care se desfasoara munca si prin organizare informala. Insa, in general, individul are nevoie de relatii sociale si dincolo de locul de munca, cu familia si prietenii.

La nivelul urmator se afla nevoile de stima care cer respect si recunoastere din partea altora, in aceiasi masura ca si propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfacute prin realizari personale, promovare in slujbe mai solicitante, diferite onoruri si premii si alte forme de recunoastere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de crestere si dezvoltare ca om si de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili sa fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfacut iar modul de satisfacere difera de la individ la individ.

Teoria bifactoriala

Frederick Herzberg a pornit de la principiul ca existenta umana se desfasoara in doua planuri distincte planul fizic si cel psihologic. El a intervievat aproximativ 200 de contabili si ingineri din Pitsburgh. In timpul interviurilor, le-a cerut sa se gandeasca la momentele cand s-au simtit cu adevarat bine in legatura cu slujba si munca lor. Apoi le-a cerut sa descrie factorul sau factorii care au determinat aceasta stare. Dupa aceasta intelegere, Herzberg a repetat operatiunea, cu deosebirea ca le-a cerut intervievatilor sa analizeze situatiile cand s-au simtit rau in raport cu locul de munca. A fost surprins sa descopere ca sentimentul de bine si sentimentul de rau au rezultat din seturi de factori total diferiti.

In timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza ca satisfactia si insatisfactia lucratorilor se afla la capetele opuse ale aceleiasi scale. El a considerat ca oamenii se simt satisfacuti, insatisfacuti sau se afla undeva intre aceste extreme.

Ideea ca satisfactia si insatisfactia sunt dimensiuni separate si distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivatie-igiena.

Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adeasea asociati cu satisfactia sunt:realizarile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare si dezvoltare proprie si munca insasi. Acesti factori sunt in general, denumiti factori motivationali deoarece in prezenta lor creste motivatia. Totusi absenta lor nu conduse in mod necesar la aparitia sentimentului de insatisfactie. Cand factorii motivationali sunt prezenti, ei actioneaza ca sursa de satisfactie.

Factorii citati drep cauze ale insatisfactiei sunt: suprevegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea si politica organizatiei. Acesti factori, numiti factori de igiena, cand sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Totusi ei nu conduc in mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei. Cand factorii de igiena lipsesc, ei actioneaza, tocmai prin absenta lor, ca sursa de insatisfactie.

1.4.2) Teorii moderne ale motivarii

A) Teoria echitatii

Teoria echitatii, dezvoltata de J.S. Adams, porneste de la premisa ca oamenii se compara intotdeauna cu alte persoane care desfasoara activitati asemanatoare in circumstante similare si, pe baza acestei comparatii, judeca daca sunt tratati corect sau nu.

Asa cum este inteleasa aici, echiatea reprezinta distribuirea “rasplatei” direct proportional cu rolul fiecarui angajat in organizatie. Fiecare are nevoie nu sa primeasca aceiasi rasplata, ci rasplata corespunzatoare propriei contributii.

Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatii sociale intre ei si ceilalti, urmarind doua variabile: iesirile(rasplata pe care o primesc) si intrarile (propria lui contributie la bunul mers al organizatiei).

Dupa calcularea raportului propriu, individul il compara cu raportul intrari-iesiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceste in alta organizatie) sau cu media obtinuta pentru toti lucratorii din intreprindere.

Teoria echitatii atrage atentia managerilor asupra faptului ca pot fi evitate problemele aparute din inechitate, prin incercarea de a distribui recompensele in functie de performanta, dar si prin incercarea de a determina pe fiecare sa inteleaga clar care este baza salariului pe care il primeste.

B) Teoria asteptarii(sperantei)

Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vromm in lucrarea “ Work and Motivation” (1964) reprezinta un complex model motivational bazat pe o simpla presupunere. Conform acestei teorii, motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si de masura in care ei cred ca pot obtine.

Teoria asteptarii este o teorie complexa deoarece ia in considerare faptul ca fiecare actiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite intre ele, unele pe care individul le doreste, iar altele pe care nu le doreste.

Teoria asteptarii este dificil de aplicat, insa reuseste sa contureze un ghid util pentru conducatori. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive, ca aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba in timp si ca este necesar ca angajatilor sa li se arate clar modul in care pot obtine recompensele pe care le doresc.

In opinia lui Vroom, principalele variabile care influenteaza satisfactia personala sunt: calitatea supervizarii, echipa, continutul postului, salariul, posibilitatile de promovare, programul de lucru.

Teoria reintaririi sau a consolidarii

Teoria motivationala cu cel mai mare potential de aplicare in practica este, probabil, teoria reintaririi. Elaborata de B.F Skinner,teoria se bazeaza pe ideea ca acel comportament care a fost rasplatit este mai probabil sa se repete, in timp ce acela care a fost sanctionat este mai putin probabil sa reapara.

Tipuri de consolidari. O consolidare reprezinta o actiune care este urmarea fireasca a unui anumit comportament.

Consolidarile pot imbraca o multitudine de forme si pot fi folosite in diferite moduri:

Consolidarea pozitiva este acea care intareste comportamentul dorit prin acordarea unei recompense;

Consolidarea negativa intareste comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situatii nedorite;

Sanctiunea este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit;

Extinctia (disparitia, stingerea) este o forma de consolidare bazata pe ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat.

Eficienta consolidarii depinde de tipul si de momentul aplicarii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situatii. Exista totusi multe situatii care necesita simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidari.

Teoriile prezentate sugereaza ca performanta este rezultanta a doua seturi de factori: in primul rand, aptitudinile, capacitatile si cunostintele individului,care trebuie combinate astfel incat sa conduca la rezultatele dorite; in al doilea rand, atitudinile,motivele, nevoile si asteptarile la care recurge fiecare individ atunci cand alege un anume tip de comportament.

Astfel, motivarea decurge din actiunea asupra celor doua seturi de factori: indivizii trebuie ajutati de organizatie sa-si dezvolte aptitudinile, capacitatile si cunostintele, iar managerii trebuie sa stie sa actioneze asupra motivelor, sa raspunda nevoilor si asteptarilor angajatilor pentru a obtine de la acestia comportamentul dorit.

Capitolul 2 – Particularitati ale activitatiilor economico-financiare si manageriale ale companiei Ifantis Romania S.A

2.1) Prezentarea firmei

Denumire firma: Ifantis Romania S.A

Grupul de companii Ifantis cuprinde 3 fabrici de mezeluri:
– Ifantis SA> Atena
– Ifantis Romania S.A > Bucuresti
– Luncheon Meat> Nordul Greciei (Alexandroupolis)

Fabrica de mezeluri Ifantis Romania a fost infiintata in 1999 cu un scop precis: acela de a produce o gama diversificata de preparate din carne, care sa satisfaca chiar si cele mai exigente cerinte ale consumatorilor.

Pentru companie asigurarea calitatii reprezinta un proces continuu si inepuizabil de cercetare si perfectionare. Din dorinta de a-si crea o imagine cat mai robusta, managementul companiei lanseaza noi produse si servicii, stimuleaza si incurajeaza potentialul creator al angajatilor si infrunta provocarile competitiei. In colaborare cu diversi specialisti, departamentul de marketing lanseaza noi preparate, adaptate cerintelor, gustului si preferintelor consumatorului.

Logo-ul este simplu si atractiv. Sloganul unei companii poate imbunatati considerabil imaginea acesteia. “Alegeti Ifantis, alegeti calitatea” transmite consumatorului faptul ca Ifantis devine sinonim cu calitatea.

Designul etichetelor descrie actuala imagine a companiei. Cultura noastra si modul de viata al romanilor sunt reflectate pe etichetele produselor. Procesul de finalizare al formelor si culorilor acestora are loc abia dupa o minutioasa analiza a specialistilor.

CONTROLUL CALITATII

Compania Ifantis detine certificatul ISO 9001:2008 IFS versiunea 6.

  Inalta calitate a produselor noastre este garantata de:
– Selectarea atenta a furnizorilor de materii prime (in special carne),
– Respectarea unor reguli stricte de igiena in zonele de productie,
– Un sistem complet si organizat de control al calitatii ce include un laborator microbiologic si fizico-chimic,
– Utilaje inovatoare.
– Monitorizarea stricta si permanenta a punctelor de control,
– Existenta unui sistem de trasabilitate care face posibila identificarea loturilor de produse si a relatiilor lor cu transportul de materii prime si cu ambalajele de consum.

MANAGEMENT

 Managementul companiei aplica un intreg program al calitatii:
– Calitate in structura organizationala
– Calitate in calitatea produselor
– Calitate in lansarea si vanzarea noilor produse
– Calitate in  design-ul etichetelor

Domeniul de activitate preponderent:

Cod CAEN :1013

Obiect activitate: Fabricarea produselor din carne (inclusiv din carne de pasare) 

Piata deservita: Romania

Tipul de firma: persoana juridica S.A

Forma de proprietate:privata

2.2) Particularitati ale activitatii economico-financiare

2.3) Particularitati ale activitatii manageriale

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL: succinta prezentare a sistemelor , metodelor si tehnicilor folosite in organizatie:

Metode și tehnici specifice de management utilizate ȋn cadrul firmei “Zafi production”:

Metoda diagnosticării. Este utilizată de manageri ȋn domeniul condus pentru aavea un fundament ȋn stabilirea deciziilor care se impun. Această metodă constăȋn identificarea punctelor slabe și forte ale firmei, analiza cauzelor principale, și recomandările cu privire la soluționarea sau dezvoltarea acestora.

Ședința este ȋn această firmă cea mai utilizată metodă de management. ȋn cadrul ședinței, un număr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub coordonarea managerului ȋn vederea soluționării ȋn comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional. Principalele tipuri de ședintă ce au loc in cadrul firmei sunt cele de informare și decizionale.

Sedinta are loc in fiecare saptamana , de regula, lunea la ora 09:30 in sala de consiliu a organizatiei.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL:

Caracterizarea decidentilor individuali si de grup:

In functie de obiectivele la indeplinirea carora actioneaza si de competentele decizionale ale decidentilor, decizia poate fi luata de ( in cazul entitatii analizate de director general, Consiliu de administratie).

Alegerea cea mai potrivita tine de o seama de factori, intre care mentionam : pregatirea manageriala si experienta decidentului, intuitia si capacitatea lui de previziune, curajul de a inova, climatul din gradinita, resursele umane, materiale, financiare,cadrul legislativ- normativ.

Cand deciziile se iau in colectiv ( Consiliu de administratie), directorul are grija sa pregateasca atent participarea la dezbateri, pentru ca acestea sa fie la obiect, pertinente si motivate.

Dupa adoptarea unei decizii se discuta si se aproba si masurile de aplicare, se stabilesc responsabilitati, termene de rezolvare( finale si partiale),precum si modalitati de evaluare.

Subsistemul informational :

Principalele documente tipizate ale firmei:

Diagrama flow-chart : FACTURA

Analiza critica a diagramei flow-chart:

Factura se emite la departamentul de vanzari in 3 exemplare, se transmite la departamentul de contabilitate un exemplar , un exemplar la client si un exemplar ramane la departamentul de vanzari.

Sinteza a principalelor deficiente informationale intalnite in firme:

Principala deficienta informationala intalnita in firma este supraincarcarea deoarece directorul general primeste informatii multiple de la ceilalti directori de departamente si participa implicit la luarea deciziilor.

O alta deficienta informationala mai rar intalnita in cadru firmei este distorsiunea datorata nivelurilor ierarhice multiple.

Subsistemul organizatoric:

Organigrama firmei :

Organigrama corespunde cerințelor managementului științific, ea fiind conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura organizatorica ierarhic-functionala si cuprinde toate elementele structurii organizatorice: posturi , functii , niveluri ierarhice , compartimente si relatii organizatorice.

Subsistemul de resurse umane:

Caracterizarea resurselor umane din cadrul organizatiei

Conform datelor prezentate mai sus, se poate observa ușoara dominanță a femeilor, a unui

personal tânăr(31-44de ani) ce dețin cunoștințe de nivel superior

2.4) Puncte forte / puncte slabe ale companiei Ifantis Romania S.A

Puncte forte:

Puncte slabe:

Recomandari:

Capitolul 3 – Studii privind motivatia si performanta in munca in cadrul companiei Ifantis Romania S.A

3.1) Obiectivele studiului

Studiul privind motivatia si performanta in munca in cadrul companiei Ifantis Roamania S.A urmareste urmatoarele obiective:

Evaluarea nivelului de performanta in munca al personalului ;

Evaluarea gradul de satisfactie in munca al personalului;

Studierea influentei motivatiei asupra nivelului de performanta al personalului;

Identificarea problemelor existente la nivelul intreprinderii in materie de motivare si performanta in munca;

Incurajarea angajatilor sa isi analizeze rezultatele in ceea ce priveste performanata lor in munca si dezvoltarea personala;

Identificarea masurilor concrete pentru imbunatatirea performantelor in munca;

Oportunitatea de a afla despre relatiile de munca, comunicare si intelegere in cadrul organizatiei;

Identificarea realizarilor si a contributiilor angajatilor la nivelul organizatiei.

3.2) Caracteristici ale lotului de subiecti

Conform datelor prezentate mai sus, se poate observa dominanta femeilor, a unui

personal tânăr (31-44de ani) ce dețin cunoștințe de nivel superior.

3.3) Rezultate ale studiului privind motivatia si performanata in munca

Diagnosticarea sistemului motivational: tabel centralizator al rezultatelor

Evaluarea performantelor in munca :

3.4 ) Puncte forte / puncte slabe privind motivarea resurselor umane in cadrul companiei Ifantis Romania S.A . Concluzii ale studiului

Puncte forte:

Salariul in functie de nivelul de performanta;

Promovarea;

Conditiile de lucru foarte bune;

Telefonul , laptopul;

Masa de pranz asigurata;

Bonuri/tichete de masa.

Puncte slabe:

Nu li se pune la dispozitie transportul;

Nu se deconteaza transportul;

Lipsa primelor;

Lipsa asigurarii(cardurilor la clinici private).

Concluzii ale stiudiului privind motivatia personalului in cadrul companiei Ifantis Roamania S.A:

Gradul de satisfacere al necesitatiilor in cadrul serviciului

Acest aspect a fost urmarit prin intrebarea numarul 1 din chestionar. Necesitatiile care au fost luate in calcul sunt:

Fiziologice(hrana , imbracaminte)

De securitate (impotriva pericolelor)

Sociale(prietenia)

Ale ego-ului (stima si respectul celor din jur)

Autoactualizarea(pregatirea profesionala)

Pentru evidentierea gradului de satisfacere al acestor necesitati au fost prelucrate raspunsurile primite la aceasta intrebare si s-a realizat distributia procentuala pentru fiecare in parte astfel:

Conform tabelului de mai sus ponderea cea mai mare o au nevoile fiziologice si cele cu autoactualizarea in proportie de 64% , fiind urmate de cele ale ego-ului 61% , sociale 56% si de securitate 52%. Gradul de satisfacere al necesitatilor in cadrul serviciului la modul general este de 59% pe totalul persoanelor chestionate.

Aceste rezultate nu sunt in concordanta cu teoria lui Maslow asupra nevoilor conform careia nevoile de siguranta, securitate trebuiesc satisfacute inainte nevoilor sociale, ale ego-ului si celor cu autoactualizarea.

Apartenenta la un departament influenteaza comportamentul individual

Acest aspect a fost vizat la intrebarea numarul 2 din chestionar. Atunci cand au fost intrebati daca, comportamentul le este influentat de apartenenta la departamentul din care fac parte 61% au raspuns cu DA si 39% cu NU.

Gradul in care factorii motivationali stimuleaza activitatea desfasurata

Importanta factorilor motivationali in stimularea activitatii desfasurate a fost studiata prin intrebarile 3 si 4 , la care subiectii au ierarhizat 9 factori motivationali:

Realizarea;

Recunoasterea;

Munca propriu-zisa;

Responsabilitatea;

Promovarea;

Competenta profesionala;

Salariul ;

Relatiile interpersonale;

Conditiile de lucru.

Pentru evidentierea importantei factorilor motivationali in stimularea activitatii desfasurate au fost prelucrate raspunsurile primite la aceasta intrebare si s-a realizat distributia procentuala pentru fiecare in parte astfel:

97% din respondenti considera activitatea pe care o desfasoara ca stimulata de toti factorii motivationali; pe cand 3% din acestia nu considera activitatea ca fiind stimulata de elementele de mai sus.

Conform teoriei ERG a lui Alderfer trebuintele legate de existenta sunt cele care au in vedere asigurarea unor cerinte de baza ale existentei materiale iar salariul, conditiile de munca se refera exact la aceste trebuinte.

Factorii motivationali cu o importanta mai mica sunt : promovarea si relatiile interpersonale. Aceste rezultate arata ca in cadrul companiei resursele umane sunt mai interesate de recompensele financiare, munca in sine , recunoasterea, reasponsabilitatea, conditiile de lucru decat relatiile cu colegii si posibilitatile de promovare. Din acest motiv managementul organizatiei ar trebui sa acorde o atentie ridicata nevoilor angajatilor legate de salariu si conditiile de lucru pentru a putea obtine interesul acestora.

La intrebarea numarul 4 , 67% dintre persoanele intervievate considera cresterea responsabilitatilor direct proportionala cu cresterea satisfactiei in munca ; restul de 33% sunt de parere ca nu responsabilitatile ii fac mai buni la munca pe care o depun.

Necesitati de autoactualizare si ale ego-ului

Pentru a verifica corectitudinea raspunsurilor date la intrebarile anterioare angajatii au fost pusi in fata unor afirmatii pentru a aprecia in ce masura sunt valabile(1 foarte mica masura….5 foarte mare masura). Afirmatiile sunt urmatoarele:

Sunteti respectat in institutie ;

Aveti sentimentul realizarii;

Ati invatat ceva;

Aveti sentimentul ca ati realizat ceva folositor;

Sunteti obosit de activitatea depusa;

Sunteti multumit de salarizare;

Conditiile de munca sunt bune;

Ati fost laudat;

Munca este diversa nu este monotona.

Pentru evidentierea gradului de satisfacere al acestor necesitati au fost prelucrate raspunsurile primite la afirmatiile de mai sus si s-a realizat distributia procentuala pentru fiecare in parte astfel:

Conform tabelului si graficului majoritatea salariatilor (94% din persoanele chestionate) considera ca : sunt respectati, au invatat ceva, sunt multumiti de salarizare si de conditiile de munca, au fost laudati, sunt satisfacuti de realizarile lor, nu sunt obositi de activitatea depusa si descriu munca in cadrul organizatiei ca fiind diversa. Din afirmatiile de mai sus reiese ca managementul organizatiei foloseste atat motivarea materiala cat si cea moral-spirituala, creaza conditii de munca ideale pentru desfasurarea activitatii si pregateste profesional salariatii.

Motivarea si satisfactia salariala

Acest aspect a fost urmarit in chestionar prin intrebarile 6 , 7 , 8 , 11 , care vizeaza sistemul de salarizare, recompensarea performantei si recompensarea nonfinanciara.

Intrebarea 8 vizeaza direct modul in care angajatii apreciaza sistemul de salarizare oferit de catre organizatie. Dupa prelucrarea raspunsurilor primite reiese:

Conform tabelului 36% din salariatii care considera ca munca lor este rasplatita la adevarata valoare, 11% considera ca nu sunt rasplatiti corect iar 53% sunt multumiti dar cred ca e loc si de mai bine. Atunci cand au fost pusi sa ierarhizeze factorii motivationali , respondentii au ales ca avand importanta si salariul, de aceea se poate trage concluzia ca exista o corespondenta intre asteptarile angajatilor si recompensele primite , adica exista satisfactie salariala deoarece aproximativ 89% au afirmat acest lucru.

Reconpense dupa performante

Intrebarea numarul 11 urmareste modalitatile de recompensare a performantei, angajatii avand posibilitatea de a alege din mai multe variante de raspuns :

O prima;

O promovare intr-un post mai bine platit;

Lauda sefului;

Un salariu mai mare pe acelasi post;

Critica sefului.

In urma prelucrarii raspunsurilor, rezultatele se pot vizualiza in graficul de mai jos:

Din cele 5 variante respondentii au ales: 6% prima, 33% promovarea intr-un post mai bine platit, 14% lauda sefului, 36% un salariu mai mare pe acelasi post si 11% critica sefului. De remarcat faptul ca 36% din salariati considera ca vor avea performante mai bune daca vor fi recompensati cu un salariu mai mare pe acelasi post, ceea ce dovedeste ca raspunsurile sunt in concordanta cu intrebarea numarul 8, unde 53% din respondenti sunt multumiti de salariu dar afirma ca este loc si de mai bine. 14% din acestia cred ca performantele depind de lauda sefului de unde se poate concluziona ca acestia apreciaza nevoia de statut si recunoastere din partea celorlalti, pe cand 11% nu dau mare importanta statutului deoarece cred ca critica sefului ii conduce spre performante ridicate. 6% afirma ca prima ii va determina sa aiba performante mai bune , de aici reiese un punct slab al companiei , deoarece nu acorda prime. 33% vad promovarea direct proportionala cu cresterea performantelor de unde se deduce ca in cadrul firmei angajatii sunt promovati in timp sau chiar deloc.

Importanta stimulentelor financiare

Acest aspect a fost urmarit prin intrabarile 6 si 7 unde angajatii au avut posibilitatea de a determina importanta stimulentelor financiare si ce riscuri si-ar asuma pentru acestea

Dupa prelucrarea datelor rezultatele obtinute au fost urmatoarele:

Din tabel reiese ca pentru 75% din angajati stimulentele financiare au o importanta mare, pentru 22% o importanta medie si doar pentru 3% o importanta mica.

Conform tabelului 58% doresc un loc de munca sigur , dar cu salariu mic , pe cand 42% doresc un loc de munca nesigur , cu salariu mare. Din rezultatele obtinute se poate observa ca chiar daca pentru 75% din personal stimulentele financiare au o importanta mare si pentru 22% au o importanta medie nu toti din acestia doresc sa isi asume riscul de a avea un loc de munca nesigur, cu un salariu mare.

Munca ideala

Acest aspect a fost urmarit prin intrebarea cu numarul 9 , unde respondentii au avut posibilitatea de a ierarhiza mai multi factori(1 fara importanta…5 foarte important):

Destul timp pentru dumneavoastra si familie;

Sarcini care sa va stimuleze obtinerea unor realizari mai importante;

Libertatea de a va structura munca dupa cum doriti;

O reala contributie la succesul institutiei;

O munca lipsita de rutina.

Dupa prelucrarea datelor am constatat ca cei 5 factori sunt foarte importanti pentru 100% din personalul chestionat. Acestia vad munca ideala ca fiind strans legata de cei 5 factori dar pun mai mult accent pe urmatorii 2 factori: “Destul timp pentru dumneavoastra si familie” si “Libertatea de a va structura munca dupa cum doriti”. Din aceste rezultate putem trage concluzia ca, managementul firmei impune anumite conditii in care sa se realizeze munca si uneori program suplimentar.

Aspecte importante la locul de munca

Intrebarea numarul 10 urmareste aspectele importante pentru angajati la locul de munca. Personalul a avut posibilitatea de a alege din mai multi factori:

Munca mai interesanta;

Posibilitati de promovare;

Autonomie mai mare;

Satisfactia muncii in grup.

Dupa prelucrarea datelor s-au obtinut urmatoarele date:

Din grafic se poate observa ca aspectul cel mai important la locul de munca pentru majoritatea (43%) salariatilor este “satisfactia muncii in grup”. Se poate trage concluzia ca rezultatele sunt in concordanta cu cele de la intrebarea numarul 1 , deoarece nevoile sociale au fost mai importante pentru angajati decat nevoile de securitate.

Aspecte descurajante in activitatile de la locul de munca

Aceasta problema a fost urmarita prin intrebarea numarul 12. Personalul a avut la dispozitie 6 factori din care sa aleaga. Acesti factori sunt urmatorii:

Desconsiderarea din partea colegilor si a sefului;

O penalizare platita pentru o neglijenta personala;

Avansarea unuia dintre colegi;

Destituirea ca urmare a unor esecuri repetate;

Ignorarea ca persoana si a rezultatelor obtinute;

Un salariu mai mic decat al unui coleg care depune acelasi efort.

Dupa prelucrarea rezultatelor reise:

Se poate observa ca au fost alesi decat 4 din cei 6 factori. Conform tabelului 39% din angajati considera ca fiind aspect descurajat la locul de munca desconsiderarea din parte colegilor si a sefului, 3% penalizarea platita pentru o neglijenta personala, 44% ignorarea ca persoana si a rezultatelor obtinute si 14% un salariu mai mic decat al unui coleg care depune acelasi effort. Din nou se poate vedea ca cea mai mare parte din angajati pun pret pe nevoile sociale si cele ale ego-ului.

Aspecte care pot fi ingrijoratoare la locul de munca

Acest aspect a fost urmarit prin intrebarea numarul 13 , la care respondentii au putut bifa ce anume i-ar ingrijora la locul de munca. Factorii negativi la locul de munca au fost urmatorii:

Fluctuatia personalului;

Nerespectarea temelor;

Eficienta scazuta a muncii;

Starea sanatatii;

Atitudinile necooperante;

Relatiile proaste intre conducere si angajati;

Controlul strict al angajatilor;

Salarizare pe baza de vechime,favorism,rudenie.

Dupa prelucrarea raspunsurilor primite s-au obtinut urmatoarele rezultate: 39% sunt ingrijorati de salarizarea pe baza de vechime, favorism, rudenie; 25% de eficienta scazuta a muncii; 19% de fluctuatia personalului, pe cand 17% de starea sanatatii.

Gradul de satisfactie al muncii desfasurate

Frecventa resimtirii satisfactiei la locul de munca a fost urmarita prin intrebarea numarul 14 , la care subiectii au avut posibilitatea de a nota de la 1-10 gradul actual al muncii desfasurate in cadrul companiei. Rezultatele obtinute se pot vizualiza in graficul urmator:

Se poate observa ca 44% au notat gradul de satisfactie actual al muncii desfasurate cu 8 , 33% cu 9 , 8% cu 6 , 6% cu 7 , 6% cu 10 si 3% cu 5 . Avand in vedere ca compania dispune de un personal tanar intre 31-40 ani se poate trage concluzia ca gradul de satisfactie al majoritatii personalului este unul satisfacator presupunand ca acesta mai poate creste o data cu vechimea in munca si prin actualizarea permanenta a pregatirii profesionale(autoactualizarea).

Munca in echipa

Pentru observarea relatiilor de munca , a comunicarii si intelegerii la nivelul intreprinderii angajatii au fost evaluati din punct de vedere al comportamentelor manifestate in cadrul lucrului in echipa. Rezultatele obtinute se pot observa in graficul de mai jos:

Se poate observa ca pentru majoritatea angajatilor este importanta atat munca in echipa cat si relatiile si buna comunicare la nivelul firmei. Doar 3% dintre acestia afirma ca doresc sa lucreze in echipa dar au tendinta sa fie retrasi. Rezultatele obtinute sunt de natura pozitiva, deoarece un beneficiu major la munca in echipa este ca duce la stimularea creativitatii indivizilor precum si la gasirea celor mai bune solutii pe baza dezbaterilor eficiente din cadrul echipei, pentru rezolvarea problemelor din cadrul organizatiei.

Comportament etic. Disciplina in munca. Adaptare la conditii noi. Prezenta la lucru.

Rezultatele obtinute se pot vizualiza in graficul de mai jos:

Putem afirma ca majoritatea personalului are o performanta corespunzatoare cerintelor postului , deoarece acestia au un comportament adecvat, disciplina satisfacatoare sau chiar ridicata ,se adapteaza cu usurinta la conditiile noi si sunt prezenti la timp si cu regularitate la munca iar unii dintre acestia raman dupa program daca este nevoie. Insa aceasta performanta se poate imbunatati in viitor pentru ca angajatii sa ajunga la o performanata superioara cerintelor postului sau chiar exceptionala.

Capitolol 4 – Concluzii si propuneri de imbunatatire ale procedeelor de motivare si performanta in munca

4.1) Propuneri

O companie poate avea avantaje fata de concurenta daca ar avea cea mai buna si moderna tehnoligie, daca ar folosi cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare si angajati foarte eficienti. Cum ultimele doua avantaje pot fi detinute si de concurenta, atentia trebuie indreptata catre al trei-lea avantaj si anume angajatii de calitate.

Compania Ifantis Romania S.A detine un personal tanar (31-40) cu studii superioare, de aceea se pot remedia cu usurinta aspectele legate de performanata in munca a acestora.

Pentru ca anagajatii companiei sa aiba performante ridicate, sa fie devotati si sa-I convinga si pe colegi sa dea tot ce este mai bun in munca lor, acestia trebuie motivati corespunzator, cu alte cuvinte sa li se ofere bucuria de a iubi locul de munca.

Acest lucru ar fi posibil daca managementul firmei ar lua urmatoarele decizii:

Se spune ca angajatii sunt motivati sa aiba performante ridicate atunci cand parerile lor sunt respectate si apreciate. De aceea recomandat ar fi ca in cadrul firmei sa se incurajeze dialogul deschis in care sa se tina cont de feedback-ul angajatilor prin actiune.

Tuturor ne place sa fim laudati si recompensati pentru treaba buna pe care o facem. De aceea, se pot crea categorii de recompense pentru angajatii care se straduiesc sa aduca un plus de valoare si pe de alta parte se pot crea categorii de sanctiuni pentru cei care din lipsa de interes, nepasare savarsesc de mai multe ori fapte care trag in jos compania. Dupa cum se stie sansele ca o fapta negativa sanctionata sa se repete sunt minime, pe cand faptele pozitive recompensate au toate sansele sa se repete.

Dupa prelucrarea datelor din chestionare, rezultatele obtinute arata ca angajatii sunt interesati de munca in echipa si ca sunt buni colaboratori in echipa. De aici, managementul firmei poate fructifica acest aspect transformandu-l intr-un avantaj, prin crearea de echipe si modalitati de contributie la luarea deciziilor. Avantajul consta in facilitarea implementarii deciziilor luate, datorita cunoasterii de catre angajati a detaliilor necesare si implicatiilor implementarii deciziilor dar si diminuarea reticentei la schimbare.

Un factor motivational pentru angajati il reprezinta promovarea datorita progreselor facute la locul de munca. Un bun manager isi poate ajuta angajatii sa faca progrese, de aceea, recomandat ar fi sa se puna la dispozitia salariatiilor ,training-uri specializate si informatii actualizate in permanenta necesare desfasurarii muncii. Acest lucru aduce aspecte pozitive atat in randul firmei, deoarece aceasta are nevoie de un personal de calitate cat si in randul angajatiilor, pentru satisfacerea nevoii de autoactualizare(pregatirea profesionala)a acestora.

Un alt aspect care reiese din rezultatele obtinute din chestionare este ca angajatii firmei dau o mare importanta nevoilor sociale. Pentru consolidarea relatiilor colegiale se pot organiza teambuilding-uri mai des decat pana acum. Prin acest lucru se pot satisface nevoile sociale ale angajatiilor, dar se pot dezvolta si unele abilitati ajutatoare muncii in echipa.

Pentru cresterea nevoii de securitate in munca, firma poate pune la dispozitia salariatiilor asigurari de sanatate private(carduri la clinici private). Acest lucru poate duce la respectarea teoriei lui Maslow , nevoia de securitate inainte nevoiilor de stima si respect si sociale deoarece din rezultatele obtinute din chestionare arata ca ultimele doua nevoi au prioritate in defavoarea primei.

Pentru a-i motiva pe salariati sa aiba performante ridicate si pentru cresterea nivelului de cunostinte, compania le poate oferi schimb de experienta la celelalte sedii ale intreprinderii din Grecia, celor mai buni dintre angajati.

Un aspect negativ precizat de angajati este lipsa punerii la dispozitie a transportului sau decontarii acestuia. Intreprinderea are sediul in orasul Otopeni, de aceea unii dintre angajati intampina dificultati de a ajunge la serviciu. Managementul firmei ar putea pune la dispozitie un mijloc de transport pentru persoanele care au nevoie.

Pentru a favoriza cresterea performantelor angajatilor, managementul intreprinderii ar trebui sa incerce sa modifice imaginea pe care acestia o au despre ei, intr-o imagine pozitiva, deoarece acestia se vor transforma in persoane care se accepta asa cum sunt si vor avea incredere in propria forta.

Potrivit cercetarilor lui D. McClelland trebuie incurajat gustul angajatilor pentru eroi de imitat, de aceea potrivit ar fi ca managerul organizatiei sa-si ia in serios rolul si sa fie un bun model de urmat.

Un alt aspect pe care il poate aborda intreprinderea, pentru cresterea performantelor este salariul in functie de rezultatele firmei, atunci salariatii vor incerca sa lupte si sa munceasca mai mult pentru ca organizatia sa obtina profit , deoarece o parte din acesta va fi distribuit lucratorilor. Acest sistem de stimulare la nivel de comapanie va favoriza munca in grup si colaborarea in echipa.

4.2) Concluzii

Cercetarea a fost realizata cu scopul de a observa, depista si evalua, modalitatile de motivare a personalului, performanta acestora in munca, gradul de satisfactie pe care acestia il au in ceea ce priveste locul de munca ocupat si recompensele acordate, in cadrul companiei.

Aceasta investigatie s-a desfasurat in cadrul organizatiei “ Ifantis Romania S.A”, care dispune de aproximativ 82 salariati din care doar 40 au fost chestionati.

Se mentioneaza ca subiectii sunt persoane ce au varste cuprinse intre 25-60 ani, cu o pondere de 61% din totalul acestora a femeilor si doar 39% a barbatilor, din carew 67% au studii superioare si 33% au studii medii.

Ca instrument de cercetare a problemelor avute in vedere , a fost ales cel de chestionare a personalului.

S-au folosit doua chestionare structurate, cu raspunsuri inchise, din care primul pentru diagnosticarea sistemului motivational, iar al doilea pentru evaluarea performantelor in munca ale salariatilor.

Primul chestionar a fost preluat din Ioan Pastor si Adrian Petelean “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint-Cluj-Napoca, 2006 testul : Diagnosticarea sistemuluimotivational. Este format din 13 intrebari inchise si 1 intrebare deschisa care au avut in vedere urmatoarele aspecte:

Intrebarea 1 a vizat gradul de satisfacere al necesitatilor in cadrul serviciului;

Intrebarea 2 a avut in vedere influenta apartenentei la un departament asupra comportamentului individual;

Intrebarile 3 si 4 au vizat gradul in care factorii motivationali stimuleaza activitatile desfasurate;

Intrebarea 5 a vizat necesitatile de autoactualizare si ale ego-ului;

Intrebarile 6 , 7, 8 si 11 au urmarit motivarea si satisfactia salariala, sistemul de salarizarea, recompensarea performantelor si recompensarea nonfinanciara;

Intrebarea 9 a avut ca aspect urmarit conceptul de “ munca ideala” in viziunea angajatilor;

Intrebarea 10 a avut in vedere aspectele importante pentru salariati la locul de munca;

Intrebarea 12 vizeaza aspectele descurajante pentru personal in activitatile de la locul de munca;

Intrebarea 13 a urmarit aspectele care pot fi ingrijoratoare la locul de munca ;

Intrebarea 14 a vizat determinarea gradului de satisfactie al muncii desfasurate la locul de munca ocupat al subiectilor.

Al doilea chestionar vizeaza 5 aspecte importante in dezvoltarea unor performante ridicate, din care salariatii le-au ales pe cele care reprezinta comportamentul lor in organizatie:

Munca in echipa : spirit de echipa, bun colaborator, colaboreaza bine in echipa, vrea sa colaboreze dar are tendinta de a fi retras, lucreaza greu in colectiv;

Comportamentul etic : comportament desavarsit , comportare adecvata , comportare satisfacatoare , comportare criticabila , viata dezordonata;

Disciplina in munca : nivel ridicat de disciplina , satisfacatoare , rareori sanctionat , necesita sanctiuni frecvente , abateri frecvrente si grave;

Adaptarea la conditii noi : acomodare usoara, mici dificultati de comodare , satisfacatoare dar necesita o perioada mai lunga de adaptare , lent care necesita instructaje complete si amanuntite , inadaptabil la conditii noi;

Prezenta la lucru : intotdeauna prezent la timp si ramane dupa program daca este nevoie , promt – prezent cu regularitate la munca , de obicei prezent la timp la lucru , manifesta atitudini neglijente fata de prezenta la lucru , absenteaza si intarzie frecvent .

Rezultatele obtinute la aceste doua chestionare au fost prezentate si concluzionate in cadrul capitolului III. Acestea releva ca in cadrul organizatiei , la nivelul personalului exista unele nemultumiri , dar se mentioneaza faptul ca din rezultate se observa mai degraba , mai multe aspecte pozitive decat negative.

In prima parte a capitolului IV au fost elaborate unele propuneri pentru solutionarea nemultumirilor depistate precum si pentru imbunatatirea sistemului de motivare si a performantelor in munca ale personalului.

Concluzia generala, a propunerilor este una singura, managementul firmei pentru a-si desfasura activitatea in conditii de eficienta si eficacitate , trebuie sa isi indrepte atentia catre cel mai bun avantaj competitiv , angajatii de calitate.

Pentru a detine un personal de calitate, compania trebuie sa aplice un sistem de motivare corespunzator, sa evalueze in permanenta salariatii din punct de vedere al performantelor obtinute de catre acestia , sa indrume angajatii catre actualizarea si imbunatatirea continua a pregatirii profesionale.

Bibliografie:

[1] Emilian R. , Tigu G. , State O. , Tuclea C. , (2003), “Managementul resurselor umane” , Editura ASE , București;

[2] Lefter V., Deaconu A. , Manolescu A. , Marinaș C. V. , Marin I. , Nica E. , Bogdan A. , Igreț R. Ș. , (2012) , “Managementul resurselor umane” , Editura Pro Universitaria , București;

[3] Manolescu A. , Lefter V. , Deaconu A. , (2007) , “Managementul resurselor umane” , Editura Economică , București;

[4] Nicolescu O. , Verboncu I. , (2008) , “Fundamentele managementului organizației” , Editura Universitară , București;

[5] Pastor I. , Petelean A., (2006) , “ Managementul resurselor umane” , Editura Risoprint , Cluj-Napoca;

Webgrafie:

[1] Codruță Ș. , “5 pași spre a avea angajați fericiți” , http://www.azimut-teambuilding.ro/5-pasi-spre-a-avea-angajati-fericiti/ ;

[2] Sabau R.M , “Analiza satisfacției , motivării si motivației in munca la nivelul IMM-urilor din România” , https://www.moodle.ro/preparandia/index.php/arhiva/numarul-1-2011/item/37-analiza-satisfacției-motivării-și-motivației-în-muncă-la-nivelul-intreprinderilor-mici-și-mijlocii-din-românia ;

[3] “Creșterea performanței in cadrul unei firme din România” , http://www.preferatele.com/docs/management/noi/creterea-performanei2311131121.php

Bibliografie:

[1] Emilian R. , Tigu G. , State O. , Tuclea C. , (2003), “Managementul resurselor umane” , Editura ASE , București;

[2] Lefter V., Deaconu A. , Manolescu A. , Marinaș C. V. , Marin I. , Nica E. , Bogdan A. , Igreț R. Ș. , (2012) , “Managementul resurselor umane” , Editura Pro Universitaria , București;

[3] Manolescu A. , Lefter V. , Deaconu A. , (2007) , “Managementul resurselor umane” , Editura Economică , București;

[4] Nicolescu O. , Verboncu I. , (2008) , “Fundamentele managementului organizației” , Editura Universitară , București;

[5] Pastor I. , Petelean A., (2006) , “ Managementul resurselor umane” , Editura Risoprint , Cluj-Napoca;

Webgrafie:

[1] Codruță Ș. , “5 pași spre a avea angajați fericiți” , http://www.azimut-teambuilding.ro/5-pasi-spre-a-avea-angajati-fericiti/ ;

[2] Sabau R.M , “Analiza satisfacției , motivării si motivației in munca la nivelul IMM-urilor din România” , https://www.moodle.ro/preparandia/index.php/arhiva/numarul-1-2011/item/37-analiza-satisfacției-motivării-și-motivației-în-muncă-la-nivelul-intreprinderilor-mici-și-mijlocii-din-românia ;

[3] “Creșterea performanței in cadrul unei firme din România” , http://www.preferatele.com/docs/management/noi/creterea-performanei2311131121.php