Motivatia Si Managementul Motivarii

MOTIVAȚIA ȘI MANAGEMENTUL MOTIVĂRII

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. IMPORTANTA MOTIVATIEI IN MUNCA

1.1. Consideratii motivationale generale

1.2. Aspecte teoretice privind motivarea

1.3. Modalități practice de motivare a resurselor umane

CAPITOLUL II. SALARIZAREA – PRINCIPALA SURSA DE MOTIVARE

2.1. Strategia de plată si recompensare a angajatilor

2.2. Logica remunerării

2.3. Principii generale ale politicii sistemului de salarizare

CAPITOLUL III . METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1. Obiectivele cercetării

3.2. Prezentarea Companiei YYY

3.3. Obiectul de activitate

3.4. Motivarea angajaților

3.5. Evaluarea angajaților

3.6. Descrierea eșantionului reprezentativ

3.7. Prezentarea rezultatelor cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

“Inainte de a fi un lider, succesul inseamnă să te dezvolți. Când vei deveni un lider, succesul înseamnă sa-i ajuți pe ceilalți să se dezvolte.”

Jack Welch

Activitatile oamenilor sunt determinate de anumite motive, constientizate de individ ca scopuri. Responsabilitatea uni manager este de a identifica și stimula motivele angajaților si de a le directiona către o muncă performantă.

Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa muncească, ci merge pana la a-i face sa munceasca bine, fapt ce implică utilizarea resurselor atât fizice cât și intelectuale de care dispun indivizii. Problema care îi preocupă și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor din organizații este dată de întrebarea „ce anume ii motivează pe angajați să munceasca eficient?”. Dacă am încerca să enumeram câteva dintre aceste motive pentru care oamenii se angajează în diferite activitați acestea ar putea fi : dorința personală de a realiza ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de a obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al tuturor angajaților. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor comune depuse de angajații ei, eforturi ce au legătură cu motivația. Pentru a obține rezultate, oamenii trebuie să fie motivați în munca lor și doritori să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (dorința reuși în viață sau de a-ți rezova anumite probleme), până la cele mai complexe și utile organizației (a obține rezultate importante, a găsi metode noi și eficiente, a face ceva ce le creeză comfort).

Cunoașterea motivației angajaților nu este un lucru simplu, are legătură cu psihologia umană, la baza acesteia aflându-se necesitatile si interesele angajatului. De multe ori, nu putem afla ce anume motivează o anumită persoană doar adresându-i întrebări directe. Sunt și alte metode indirecte cum ar fi: cunoașterea preocupărilor din timpul liber ale angajaților; observarea modului în care își petrec timpul pe care îl au la dispoziție la serviciu; determinarea activităților în care vor să se implice. De asemenea, evaluarea anuală a activității este o ocazie bună de a verifica dacă presupunerile managerului despre ceea ce îl motivează pe angajat sunt corecte sau nu.

Managerul se află în postura de a influența starea de motivare a angajaților, de aceea este important să înțelegem diferiții factori care îi motivează pe oameni, astfel încât să putem exercita influența asupra lor cu abilitate și înțelepciune.

Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să aibă rezultate atât calitative cât si cantitative, să fie perseverenți și să-și depășească barierele, să se dedice muncii lor și să fie mulțumiți de activitatea pe care o desfășoară. Rolul managerului este de a propune oamenilor motivații, făcându-i să se dedice muncii lor, dar reușita va fi puțin probabilă dacă nu aflăm cu adevărat ce își doresc angajații de la locul de muncă.

Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie mai întâi să cunoască motivele pentru care indivizii se comportă diferit in anumite situații date. Teoriile nevoilor umane precizează detalii cu privire la ceea ce înseamnă motivarea. După Maslow, anumite nevoi interne se situează mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, oamenii având drept scop satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să asigure căi către împlinirea de sine, în caz contrar, angajații lor vor rămâne nemotivați.

CAPITOLUL I

IMPORTANȚA MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ

1.1. Considerații motivationale generale

În cadrul activității oricărei organizații, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentul angajaților nu pot fi identificate fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor ajută la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilităților de explicare și predicție a comportamentului uman dar și la descifrarea valorii morale a acestuia.

În opinia lui M. Golu, motivația reprezintă un proces intern derulat cu scopul asigurării creșterii și dezvoltării sistemului personalităților individului, sub incidența relației dinamice dintre mediul ambiant (fizic și social) și individ.

Motivarea muncii este un proces complex care face să intervină atât dimensiunile interioare (imaginea de sine, ambiția), cât și caracteristicile organizației (conținutul sarcinilor, ambianța de lucru etc.). Motivarea personalului, pornind de la câteva rețete simple, se prezintă și se reconstruiește în permanență pornind de la strategii multiple. Fără motivare talentele, mijloacele de acțiune și resursele de orice natură vor fi in zadar.

Din punct de vedere, al actului managerial pe care se fundamentează, deosebim două sensuri ale motivației:

motivarea este factorul care determină angajatul să se comporte diferit funcție de stimulii la care este supus; acesta va ține întotdeauna cont de interesele sale personale;

motivația reprezintă corelarea intereselor angajaților cu realizările obiectivelor companiei;

Psihologul american Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivației, care a fost preluată și de resursele umane ilustrând intr-un grafic ordinea nevoilor umane ce trebuiesc satisfăcute.

Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Tabloul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Fără satisfacerea nevoilor de bază ființa umană incetează să subziste.

Figura 1.1. Piramida trebuințelor (Maslow)

Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii iși îndreaptă atenția către siguranța lor fizică și psihică. În organizații aceste nevoi se raportează la: securitatea muncii (pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire, libertatea de a alege un sindicat, programe de pensii și asigurări.

Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Omul simte acel imbold de a intra in relații cu ceilalți de a se integra in grupuri sociale extinse. Putem vorbi de organizații profesionale, grupuri religioase,etc. În forma lor restrânsă grupurile sociale ce satisfac nevoia de apartenență pot fi familia, colegii apropiati, prietenii, etc.

Stima de sine se referă la nevoia de a fi cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.

Maslow ne spune că, dacă toate nevoile descrise mai sus ar fi satisfăcute, oamenii s-ar afla în situația să își atingă potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a-și actualiza potențialul și de a-și realiza cele mai înalte obiective și aspirații.

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunțată și de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor lui Maslow la trei categorii de nevoi: existențiale (E-existence), relaționale (R-relatedness) și de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer este o încercare de creștere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condițiile organizaționale.

Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit și de a beneficia de condiții de muncă decente.

Nevoile relaționale sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu ceilalți.

Nevoile de dezvoltare reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.

1.2. Aspecte teoretice privind motivarea

Am prezentat mai sus câteva considerații teoretice cu privire la motivarea resurselor umane dintr-o companie. Acestea pot imbrăca diverse forme ( economice, morale,etc), și pot acționa pozitiv sau negative asupra angajaților.

Organizația reprezintă o entitate care asigură, pe lângă performanța în plan economic, un climat social optim. Acest climat social poate fi apreciat utilizând o gamă largă de parametri cum ar fi satisfacția, gradul de implicare sau participare a salariaților,etc. Aceștia pot avea o poziție dominantă.

Satisfacția și performanța într-o firmă trebuie să fie rezultatul unui climat social favorabil, aceasta sprijinindu-se pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului managerial; nivelul de încredere; nivelul de comunicare între compartimente; existența sentimentului utilității muncii care se prestează; echitatea în acordarea recompenselor; implicarea și participarea angajaților la evoluții în carieră. Satisfacția reprezintă starea de materializare a unor așteptări conștientizate sau nu. Satisfacția este sentimentul de mulțumire, de plăcere.

Analiza măsurii în care oamenii obțin nivelul de satisfacție dorit a constituit și constituie una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii. Sursa satisfacției rezultă în mod direct din raportul stabilit între nivelul recompensei pe care angajatul consideră că ar trebui să o primească și modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei. Dacă cele două sunt egale, atunci angajatul va fi satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei pe care acesta îl consideră că i se cuvine este mai mic decât ceea ce i se oferă, atunci apare sentimentul de disconfort.

La baza așteptărilor fiecărui angajat de a obține satisfacții în urma muncii depuse stă contractul economic de muncă dintre angajat și angajator. Pe lângă aceasta există un contract "psihologic" nescris și care există în subconștientul individului ca un status de referință pentru așteptările sale. Se poate spune că satisfacția este o consecință a unui climat social motivator.

Una din premisele de la care trebuie sa pornească o firma pentru a avea succes este de a recruta și păstra angajați bine pregătiți si foarte motivați. O abordare care ajută managerii sa-și motiveze angajații este și legătura pe care aceștia o creează între recompensă și performanță.

1.3. Modalitati practice de motivare a resurselor umane

Problema managerului este să găsească o cale de comunicare prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat să acționeze conștient de propriile sentimente.

Mexistă un contract "psihologic" nescris și care există în subconștientul individului ca un status de referință pentru așteptările sale. Se poate spune că satisfacția este o consecință a unui climat social motivator.

Una din premisele de la care trebuie sa pornească o firma pentru a avea succes este de a recruta și păstra angajați bine pregătiți si foarte motivați. O abordare care ajută managerii sa-și motiveze angajații este și legătura pe care aceștia o creează între recompensă și performanță.

1.3. Modalitati practice de motivare a resurselor umane

Problema managerului este să găsească o cale de comunicare prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat să acționeze conștient de propriile sentimente.

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea influențează sau eșuează, trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați.

Majoritatea firmelor care leagă salariul de performanță, în cazul posturilor productive oferă plata în acord individual. În forma sa pură, plata pe bucată este stabilită în așa fel încât angajații sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Această formă poate fi practicată în diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de performanță și sunt numite programe de stimulare salarială.

Stimulările salariale pot să aibă o serie de probleme potențiale atunci când nu sunt dirijate cu grijă: calitate scăzută; șanse diferite; cooperare redusă; conceperea incompatibilă a posturilor.

Adesea se afirmă că stimularea salarială poate crește productivitatea pe seama calității. Atunci când angajații unei organizații dispun de șanse diferite de a produce la un nivel înalt, stimulentele salariale pot fi amenințate. Conform teoriei așteptărilor, salariații vor gândi diferit în ceea ce privește așteptările lor. În general, stimularea salarială care răsplătește productivitatea individuală duce la scăderea cooperării dintre persoane. Un neajuns important față de utilizarea stimulării salariale se regăsește în tendința lucrătorilor de a respinge productivitatea.

Munca intelectuală (funcționari, manageri etc.), comparativ cu munca fizică, oferă în general mai puține criterii obiective de performanță de care să se poată lega salarizarea. Președinților și managerilor de companii li se plătesc adesea prime anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei. Având în vedere caracterul muncii intelectuale, este dificil să adaptăm indicatorii care să măsoare performanța individuală a angajaților acestui domeniu. De cele mai multe ori performanța se evaluează de către manageri în mod subiectiv. În cazul acestei activități, legarea salariului de performanță este cunoscută sub forma "plata după merit". Acest sistem reprezintă o încercare prin care se leagă salariul de performanțele obținute din activitățile intelectuale.

În general, personalul care vede o legătură puternică între recompensa și activitatea depusă tinde să aibă o activitate mai bună. Practica arată că cei care prestează munci intelectuale, în special managerii, sprijină în mod deosebit ideea că performanța ar trebui să fie un factor important al salariului.

Sondajele efectuate arată în mod constant insatisfacția de ambele părți atât a celor care notează și cât și a celor evaluați. Creșterile prea mici reprezintă o amenințare la adresa eficacității sistemelor de salarizare după merit pentru a constitui niște factori motivatori eficace. În acest caz, chiar dacă recompensele sunt legate in mod intenționat de performanțe și managerii fac o muncă bună în departajarea celor cu activitate bună de cei cu activitate slabă, efectul motivațional dorit al creșterii de salariu poate să nu fie realizat.

Pentru a depăși această problemă de vizibilitate, anumite firme au înlocuit salarizarea convențională după merit cu o bonificație unică plătită în întregime o singură dată și nu se include în salariul de bază.

Delegarea autorității este una dintre cele mai puternice și mai pline de însemnătate modalități prin care managerii își pot exprima încrederea în oameni. A oferi angajaților autoritate înseamnă a-i face să se simtă importanți, respectați, mai valoroși, ceea ce face mult în direcția satisfacerii nevoilor de stimă și autorealizare din ierarhia piramidei trebuințelor lui Maslow.

În funcție de activitate și de bugetul alocat, se trece uneori la extinderea în mod limitat a atribuțiilor unor posturi din structura organizatorică și de a spori, în consecință, performanțele angajaților. Extinderea atribuțiilor modifică conținutul și limitele unui post pentru a-i da mai multă "greutate". În general, posturile cu atribuții mai extinse sunt capabile să producă satisfacție. Personalului căruia i se dă mai multă responsabilitate trebuie instruit cum să execute sarcinile suplimentare, iar ca urmare a acestei completări se va aștepta să fie remunerați pentru sporul de responsabilitate.

De asemenea și managementul participativ constituie un instrument motivațional care poate fi folosit de orice manager care alege să-i lase pe angajați să aibă în mare măsură un cuvânt de spus în deciziile care le afectează structura activității. Managerii cu un stil de conducere participativ conduc în mod democratic și îi lasă pe angajați să aibă un cuvânt de spus în privința deciziilor importante. Prin acest sistem, personalul se va simți mai motivat, va da dovadă de mai multă inițiativă și creativitate, întrucât va stii că managerul îi va asculta și va răspunde pozitiv la ceea ce au de spus.

Rotația posturilor îi pregătește pe angajați să îndeplinească atribuțiile mai multor posturi diferite din zona lor de activitate în așa fel încât, de fiecare dată când este nevoie, să poată să facă schimb de responsabilități. Prin această metodă managerii pot să repartizeze sarcinile mult mai flexibil, implicând în același timp și un potențial de motivare. Agilitatea profesională care se capătă în urma rotației pe posturi îi face pe angajați să devină "piese interschimbabile" în sensul bun al acestui termen. În final, angajații care pot să îndeplinească mai multe sarcini diferite sunt mai valoroși decât colegii lor care nu știu să facă decât activitățile unui singur post.

În cazul în care aceste strategii nu vor da randament, probabil vor fi aplicate alte metode cum ar fi: concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor.

În societate tot timpul s-a pus problema banilor ca motivator, întrebându-ne dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a utilizat plata ca element esențial la începuturile managementului științific. Cercetările au arătat însă că sunt factori mai importanți – angajatii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, au o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Tot cercetările arată că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o companie. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată, dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.

Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților. Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace: teama, pedeapsa, recompensa, vina, criza, motivația pozitivă, negativă, cognitivă sau afectivă.

Superiorii presupun că teama provoacă o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Cei care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi compromiterea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se presupune că vor fi în consens cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.

Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa. Lucrătorilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Managerii care utilizează această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă își schimbă comportamentul sau amenință cu pedeapsa în situația în care angajatul nu se supune.

Promiterea de recompense este una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe angajați să își îmbunătățească performanțele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Creșterea efortului în muncă în vederea obținerii de performanțe, unei promovări sau creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.

O altă strategie este crearea sentimentului de vină. Dacă angajaților li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimentul de vinovăție. Creșterea nivelului de performanță reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție.

Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanță, angajații vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la ideea că la angajați se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că managerii se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl depun.

Satisfacția depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată strategie a motivației pozitive care să ofere fiecărui angajat în parte tipul de satisfacție la care acesta raspunde.

Motivația negativă se bazează pe amenințare, pedeapsă, blam și trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului.

Motivația cognitivă și afectivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște și de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate și prin toleranță ridicată față de risc. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva scopuri în sine. Motivația afectivă este determinată de nevoia angajatului de obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.

CAPITOLUL II

SALARIZAREA – PRINCIPALA SURSĂ DE MOTIVARE

2.1. Strategia de plată și recompensare a angajaților

Una din strategiile de bază care se află în atenția managementului resurselor umane este strategia de salarizare. Această s-a dovedit și se dovedește în continuare a fi principala sursă de mobilizare a resurselor umane.

Strategia de salarizare trebuie să determine angajații să se implice și să depună toate eforturile pentru a realiza obiectivele cuprinse în strategia organizației. Ea devine unul dintre factorii majori care condiționează implementarea cu succes a întregii strategii. Felul cum este concepută strategia de remunerare ne arată ce tip de muncă și ce fel de performanțe doresc managerii să se realizeze. Pentru a obține consensul și implicarea subordonaților, managerii trebuie să creeze un sistem de motivare bazat pe recompense atât financiare, cât și intrinseci. Pentru ca strategia să reușească, performanțele atribuite salariaților trebuie să fie părți integrante ale obiectivelor și trebuie ca acestea să fie strâns corelate cu remunerația.

Orientarea către rezultate va servi managerilor posibilitatea comparării performanțelor efective cu cele planificate și a depistării situațiilor ce necesită intervenția lor. Criteriile de performanță se stabilesc de la nivel de unitate strategică până la cel de departament, direcție, echipă sau individ, astfel încât salariatul va fi în măsură să compenseze importanța rezultatelor muncii sale. Dacă prin sistemul de salarizare se introduce un stres cauzat de competiția internă și inechitate, consecințele vor fi neproductive.

2.2. Logica remunerării

Strategia unei organizații este aceea prevăzută în politica anuală a organizației, și anume obținerea de profit concomitent cu o politică salarială stimulativă pentru angajați. Aceste obiective trebuie să fie suportabile de câtre toți membrii organizației fără a fi afectați de consecințele aplicării măsurilor de ducere la îndeplinire; să fie realiste și să stimuleze angajații companiilor.

După cum arată G. T. Milkovich și J.W. Boudreau, obiectivele strategiei de remunerare sunt eficiența și echitatea. Eficiența are două dimensiuni: creșterea productivității și controlul costurilor iar echitatea, formulată sub forma sintagmei „tratament egal pentru toți angajații” sau „o zi bine plătită pentru o muncă bine făcută”, urmărește punerea în relație directă a recompenselor cu aportul angajaților, un salariu conform cu performanțele, experiența sau nivelul de pregătire și nevoile acestuia.

Eduard E. Lawler III susține că obiectivele strategiei de remunerare rezultă din influența aupra următoarelor aspecte:

a) modul de a determina angajații să rămână în companie. Statisticile efectuate au dovedit legătura dintre plecările angajaților și nivelul salariului acestora. Angajatul cu performanțe bune resimte mai puternic necesitatea de a fi recompensat corespunzător. De asemenea, adaptarea principiului de salarizare în funcție de performanțele obținute influențează decizia de a se angaja sau de a rămâne a celor capabili și performanți. În cadrul companiei YYY se înregistrează creștere a plecărilor având ca pondere angajații cu vechime mai mare de 7 ani (sunt asociați cu personalul performant, capabil ca oricând să preia managementul la nivele mai mari sau mai mici la o firmă privată de comunicații concurentă).

b) motivația este condiționată de salariul primit; majoritatea teoriilor motivaționale pun în prim-plan percepția salariului ca recompensă acordată direct proporțională cu efortul depus.

c) formarea și perfecționarea profesională apare atunci când sistemul de recompensare practicat ia în calcul performanța sau nivelul de pregătire. Acest lucru se poate dovedi important pentru sectorul de activitate al companiei YYY, ce impune anumite competențe. Datorită sistemului de salarizare, societatea a devenit o adevărată școală de formare practică, de susținere a absolvenților din cadrul facultăților de electronică și telecomunicații și mai apoi promovându-i către nivelele de conducere superioare ale organizației.

d) cultura și structura organizațională poate fi influențată de nivelul salariului

După stabilirea obiectivelor se poate trece la selectarea opțiunilor care vor servi drept coordonatele centrale ale politicilor de remunerare prin adaptarea modalităților de construire a sistemului de salarizare. Cele mai folosite criterii de stabilire a salariului sunt:

– câștigul în raport cu postul ocupat are în vedere ca nivelul salariului să fie fixat în funcție de sarcinile și atribuțiile specifice postului, modificarea salariului făcându-se prin trecerea la alt loc de muncă. Salarizarea în raport cu nivelul calificării, fundamentarea salariului se face în funcție de ceea ce angajatul poate să facă ca urmare a cunoștințelor și abilităților pe le-a căpătat. În acest caz, salariul se majorează pe măsură ce angajatul capată o nouă calificare. Aceast sistem de remunerare – în raport cu calificarea a început să se aplice în S.U.A. în unele activități precum: comerț, consultanță, turism. Sistemul corespunde firmelor care au o structură organizatorică mobilă, cu fluctuație de personal ridicată. În momentul de față, în Europa se implementează și se folosește o combinație a celor două metode de salarizare în funcție de postul ocupat și nivelul de calificare.

– individualizarea câștigului versus salarizarea de grup; acordarea salariului în funcție de performanțele individuale este o acțiune majoră în domeniul remunerării. Domeniile de aplicare a sistemului sunt reduse întrucât necesită satisfacerea simultană a mai multor condiții: competiția să se poată cuantifica exact cu importanța performanței.

– contractul pe termen scurt versus contractul pe termen lung are în vedere impunerea unui timp utilizat atât la măsurarea performanței, cât și la recompensarea personalului. Uneori s-a constatat că ceea ce se dovedește avantajos pe termen scurt afectează rezultatele viitoare. În general, companiile americane și europene folosesc sisteme de recompensare bazate pe performanțele imediate deoarece sunt mai ușor de cuantificat, pe când cele japoneze sunt interesate de performanțele obținute de-a lungul unei perioade lungi de timp;

– remunerarea diferențiată față de cea de grup; Acceptarea unui sistem diferențiat generează în rândul angajaților o conștientizare a mărimii salariului accesibil lor, potrivit nivelului ierarhic pe care se află, contribuind la reducerea stării de insatisfacție. În plus, angajatul este dispus să se pregătească continuu, să obțină performanțe notabile care să-i permită accesul la nivelul ierarhic superior și implicit la un salariu mai mare. Sistemul egalitarist oferă posibilitatea transferării personalului de la un loc de muncă la altul, deplasare însoțită de majorarea salariului.

Pornind de la experiența acumulată în abordarea salariilor preferențiale în marile companii multinaționale, diferiți manageri au încercat să stabilească proveniența unor principii de salarizare și să ofere direcțiile de perfecționare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale și de perspectivă.

Din punct de vedere managerial, în principiile de salarizare se poate ține cont de următoarele:

a) salariile de început ar trebui să existe un echilibru acceptabil între realitatea locului de pe piață și plățile către angajați.

b)  valoarea relativă a contribuției unui angajat într-o companie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare (cu cât prestezi mai bine, cu atât câștigi mai mult).

c)  o performanță bună ar trebui răsplătită printr-o sumă rezonabilă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată de plata evidentă.

d) promovarea și creșterea salariului să se realizeze în același timp.

e)  caracterizarea performanțelor individului trebuie să includă părerile managerului, subordonaților, clienților și terților.

f) discuțiile despre performanță trebuie ținute înaintea oricărei acțiuni salariale și trebuie să includă argumente despre cum plățile sunt acorelate ăn raport cu performanța angajatului.

g) diferențierea în tratamentul salariaților trebuie să fie bazată pe necesitățile funcționale ale activității.

h) salariul și bonusurile trebuie administrate ca un sistem unic cu posibilitatea de a le negocia cu salariații. Sistemul de salarizare este un mijloc ce permite să se acționeze asupra comportamentului angajaților pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea acesta poate fi considerat unul din mecanismele de echilibrare a exigentelor, obiectivelor și așteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea organizațiilor.

Salarizarea legată de rezultate se bazează pe un principiu motivațional comun care constă în aceea că, dacă angajatul este interesat de bani și i se oferă un surplus pentru un efort în plus, el este dispus să accepte.

2.3. Principii generale ale politicii de salarizare

O politică eficientă în domeniul salarizării trebuie să se înscrie în politica generală a companiei și să răspundă cerințelor comune dar și obiectivelor de creștere a eficienței activității desfășurate. Aceasta trebuie să țină seamă de motivarea salariaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi și pentru aducerea unui aport sporit la dezvoltarea globală a companiei pe termen mediu sau lung.

Cel mai bun principiu al companiilor constă în a motiva angajații pentru a obține performanță, asigurându-se astfel că aceștia vor reuși să-și îndeplinească aceste obligații. De fapt acest aspect al organizațiilor care ține de managementul resurselor umane constă în a reduce diferențele între nevoile organizației și cele ale angajaților, acceptându-le pe cele din urmă și folosindu-se de ele pentru a stimula participarea și performanța lor.

În acest context, un fapt important de care trebuie să țină seama politica salarială îl constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echilibrată din valoarea nou creată să revină angajaților deoarece exagerarea dintr-o direcție sau alta poate avea efecte nedorite atât în ceea ce privește eficiența activității desfășurate cât și asigurarea caracterului stimulativ al salariului.

Contradicțiile și dezacordurile generate de interesele divergente ale agenților economici, care sunt sursa disfuncționalităților în cadrul organizațiilor, reclamă dezvoltarea unor politici salariale care să determine aderarea angajaților la organizație, și care să permită accentuarea cointeresării acestora,  stimularea și motivarea lor, îndeosebi pentru un aport sporit la performanța globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.

În țara noastră, după cum apreciază și unele publicații de specialitate, datorită faptului că încă nu s-au modificat foarte mult sistemele de salarizare iar firmele nu și-au creat încă o politică proprie în materie de remunerare a muncii, salariul nu operează încă, în mod corespunzător pe piața muncii și își îndeplinește defectuos funcțiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic și social.

Compania YYY și-a creat o politică salarială coerentă, capabilă să motiveze angajații spre performanță, în acord cu tendințele actuale de pe piața forței de muncă și cu legislația în vigoare.

În România, Legea 14/1991 prevede principiul negocierii salariale din cadrul regiilor autonome și a societăților comerciale și stabilește nivelul salariului minim pe economie pentru protecția socială a populației. Salariile minime se fixează prin negociere colectivă sindicală.

Normele de aplicare a Legii nr. 19/2000 precizează salariile de bază brute, sporurile, indemnizațiile, sumele plătite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieșirii la pensie, premiile anuale, drepturile în natură precum și alte adaosuri la salarii.

Salariul de bază este partea impotantă din salariului total, definită în contractul de muncă. Suma stabilită se acordă efectiv unui angajat în anumite condiții (timpul efectiv lucrat și rezultatele obținute în raport cu standardale de performanță). El se stabilește pentru fiecare angajat după anumite criterii – pregătire, experiență, abilități și rezultate personale dar și funcție de politica salarială a firmei, formele de salarizare, importanta, complexitatea și răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat angajatul.

Adaosurile și bonusurile sunt partea variabilă a salariului și se acordă numai pentru: performanțe, munca efectuată în anumite condiții, performanța companiei, loialitate și vechime în muncă.

Salariul de bază și sporurile sunt confidențiale și nu pot fi făcute public altor persoane fizice sau juridice. Contractul de muncă are un caracter confidențial, protejând astfel companiile de competiții și de evitarea situațiilor conflictuale ce ar rezulta din neînțelegerea raporturilor contractuale.

 Formele de salarizare sunt modalități de evaluare și de motivare a muncii salariaților și a rezultatelor acestora precum și a salariului ce li se cuvine. Deosebim următoarele forme generale de salarizare:

a) salarizarea funcție de timpul lucrat.

Angajații sunt remunerați în funcție de cât au lucrat. Salariul tarifar se stabilește pe oră, iar cel efectiv se obține înmulțind numărul orelor lucrate într-o lună cu salariul obținut pe oră. O anumită constantă a rezultatelor muncii sunt subînțelese pentru că ele au fost luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi și pe trepte de salarizare. Este o formă de salarizare comună, potrivită situațiilor în care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficientă exactitate (activități creative, de conducere). Aceasta formă are dezavantajul că nu încurajează și nu duce la rezultate superioare.

b)  salarizarea după rezultatele obținute.

Salariul efectiv se acordă în funcție de rezultatele obținute, înmulțind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producției. Se mai poate aplica și prin stabilirea unui procent din activitatea realizată, salariul efectiv obținându-se înmulțind acest procent cu vânzarea efectuată într-o lună. Această formă are următoarele avantaje: generează sentimentul de echitate; conduce la creșterea productivității muncii; anulează controlul șefilor, deci reduce cheltuielile administrative; se aplică foarte bine pentru munca în afara unității, la domiciliu. Practica a evidențiat și o serie de dezavantaje: lucrătorul poate ajunge la surmenaj, în dorința de a câștiga cât mai mult; pot să apară probleme de calitate; apariția unor situații conflictuale cu șefii ierarhici privind evaluarea și recunoașterea volumului rezultatelor; solicită fixarea unui target de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operațiile efectuate și de adaptare continuă a normei; nu se garantează un salariu minim.

c)  salarizarea mixtă.

Este o combinare între punctele a) și b). Se compune din două părți principale:

– salariul de bază calculat după timpul minim lucrat;

– o remunerare variabilă a randamentului sau performantelor la care se adaugă salariul de bază (în general se consideră că prima nu poate depăși o treime din salariul total realizat). Cel mai des întâlnite sunt: primele pentru eficiență (de identificarea defectelor sau evitarea pătrunderii componentelor cu probleme de calitate în produsul finit); primele de vânzare (pentru depășiriea vânzărilor); primele pentru muncă în condiții speciale; primele de producție (pentru surplusul de productivitate peste un anumit nivel).

Calcularea primelor se bazează pe timpul mediu normat pentru realizarea muncii depuse. De asemenea, economia de timp și realizarea activităților într-un timp cât mai scurt, aduce un venit suplimentar. Numai un procent din această creștere de venit ca urmare a creșterii productivității orare a muncii revine angajatului. Prima crește până când angajatul își dublează rezultatele după care se plafonează.

d) salarizarea pe grupe de muncă.

Se aplică la rezultatul comun total al unei echipe. Salariul global se negociază cu echipa pe proiecte, precum și condițiile în care acesta poate fi mărit sau diminuat. Această formă stimulează cooperarea în muncă, reduce conflictele și competiția între indivizi, elimină efectele negative ale absenteismului. Mai este cunoscută ca și acordul global.

 e) participarea angajaților la profitul companiei.

Această formulă stimulează întreg personalul, mărește atașamentul față de firmă și preocuparea pentru perfecționarea activității. Se poate calcula și aloca un fond suplimentar pentru salarizare în funcție de rezultatul obținut și de creșterea capitalului companiei. Se pot distribui, de asemenea, un număr de acțiuni ale întreprinderii cu titlu gratuit salariaților. În cadrul companiei YYY, stabilirea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii și implicării agenților economico-sociali și se respectă următoarele principii generale ale sistemelor de salarizare care satisfac părțile implicate în raporturile de muncă: principiul negocierii salariului; principiul existenței sau fixării salariilor minime; principiul salarizării după cantitatea muncii; principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională; principiul salarizării după calitatea muncii; principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă; principiul liberalizării salariilor; caracterul confidențial al salariului.

Salariul este negociat în carul contractului colectiv de muncă și cuprinde: salariul de bază – specific fiecărui post din grila de salarizare în funcție de pregătirea angajatului; sporul de vechime; sporul de muncă în condiții deosebite; sporul de fidelitate – pentru lucrul neîntrerupt în companie de cel puțin 10 ani; prime acordate cu diverse ocazii și pentru rezultate deosebite; bonusuri – acordate sub forma gratuității abonamentului pentru postul telefonic deținut sau internet; tichete de masă acordate pentru zilele lucrate.

Compania YYY practică un sistem de salarizare atractiv și motivant pentru angajații companiei ceea ce a condus, în timp la creșterea performanțelor firmei.

CAPITOLUL III

METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1 Obiectivele cercetării

Metoda de evaluare aleasă o constituie ancheta pe bază de chestionar întrucât compania are un numar relativ mare de angajați. S-a conceput un chestionar cu întrebări inchise la care variantele posibile de răspuns sunt dinainte fixate, persoana intervievată urmând doar să o aleagă conform opiniei sale, ținându-se cont de tema studiului și de specificul profesional al angajaților. Trebuie menționat faptul că ancheta pe bază de chestionar se referă la un anumit domeniu al realității sociale cu care subiecții intră in contact direct. Avantajele acestor tipuri de întrebări au legătură directă cu ușurința consemnării răspunsurilor, rapiditatea prelucrării datelor dar și evitarea posibilelor erori de interpretare. Chestionarele au fost administrate de către opratorii de anchetă care au intrat in contact direct cu fiecare angajat, consemnând astfel cu fidelitate răspunsurile primite, asigurând, totodată subiecții cu privire la confidențialitatea răspunsurilor.

Cercetarea iși propune următoarele obiective: să identifice factorii motivatori (ce îi motivează pe angajați să devină performanți, loiali propriei companii), gradul de integrare dar și condițiile în deomeniul în care iși desfășoară activitatea, atitudinea față de muncă, satisfacția profesională și salarială, egalitatea de șanse, promovarea, precum și disfuncțiile din spatiul de lucru.

Rezultatele acestei anchete se cuantifică și se interpretează cantitativ într-un context de date obținute cu ajutorul statisticii. Analiza cantitativă trebuie însoțită și completată cu analiza calitativă. Aceasta reprezintă varianta centrală a anchetei, obținându-se astfel explicația fenomenului social studiat.

Chestionarul administrat angajaților a cuprins un număr de întrebări structurate astfel (anexa nr.1):

date statistice de identificare referitoare la: vârsta, sex, nivelul de instruire, funcția și vechimea în cadrul companiei;

– factorii motivatori;

– ce ar face angajații dacă ar fi conducătorii companiei; întrebarea a urmărit să pună în evidență modalitățile de motivare pe care le-ar utiliza angajații dacă ar fi manageri.

3.2 Prezentarea companiei

Compania are un portofoliu larg de servicii de bază și servicii avansate pe care le pune la dispoziție la cele mai înalte standarde de calitate.

În anul 2010 s-a trecut la un plan de dezvoltare și investiții în tehnologie și echipamente moderne care să facă din companie un operator de talie europeană. S-au conceput planuri de investiții, extinderi și modernizări masive ale rețelei finanțate din resurse proprii și din credite, fără subvenții de stat, la digitalizarea rețelei prin modernizarea acesteia cu fibră optică la creșterea bazei de clienți și îmbunătățirea calității serviciilor prin echilibrare tarifară, etc.

Compania YYY își propune să devină primul furnizor de produse și servicii de comunicații în topul preferințelor din România. Aceasta furnizează produse și servicii de comunicații care să răspundă cerințelor consumatorilor și clienților de afaceri din Europa. Compania își va desfășura activitatea în așa fel încât să asigure calitate pentru parteneri și clienți ghidându-se după principii ca: exploatare, competitivitate, eficiență, politică tarifară redusă, etc.

3.3 Obiectul de activitate

Compania YYY furnizează servicii de comunicații de bază și moderne – programe IT, internet, circuite pentru inchiriat, servere.

În aceasta companie politica pentru calitate a fost îmbunătățită în anul 2000 și implementată de către toți salariații acesteia. A fost elaborată documentația calității (manualul calității, proceduri, planurile calității, instrucțiunile de lucru, înregistrările calității, formulare tipizate etc.) pentru companie în ansamblu, precum și pentru toate departamentele funcționale.

Pentru ridicarea nivelului calitatății serviciilor se urmărește:

îndeplinirea sarcinilor impuse în reglementările internaționale precum și a celor contractuale cu partenerii de afaceri;

instruirea personalului pentru a avea un comportament pozitiv față de clienți;

Mijloacele pentru realizarea cu succes a sarcinilor de mai sus pot fi:

utilizarea optimă a resurselor;

conceperea unui plan de calitate;

stabilirea metodelor de măsurare a evoluției conform planului de mai sus și a indicatorilor de calitate;

transmiterea, procesarea și evaluarea datelor primare cu ajutorul sistemelor computerizate, utilizându-se intranetul pentru toate unitățile companiei;

aflarea opiniei clienților prin intervievare, ținând seama de standardele internaționale privind alegerea eșantioanelor și chestionarelor.

Salariații companiei sunt obligați să acționeze în concordanță cu cele menționate mai sus. Realizarea acestei politici necesită implicarea tuturor angajaților, care sunt în mod individual responsabili de calitatea muncii lor, contribuind la îmbunătățirea muncii pentru toți.

Gama de produse și servicii se extinde și se diversifică mereu, fie că sunt servicii de rețea telefonică, servicii avansate de comunicații sau programe IT etc.

3.4 Motivarea angajaților

Companiile isi reînnoiesc viziunea în ceea ce privește resursele umane de care dispun. Până nu demult acestea considerau oamenii ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit,target,piață etc.) însă, acum managerii privesc din ce în ce mai mult angajații ca fiind însăși compania respectivă.

Scopul motivării angajaților nu este altceva decât modul prin care ne asigurăm că aceștia lucrează pentru atingera obiectivelor propuse. Această motivare este înțeleasă în mod diferit de oameni, datorită faptului că fiecare are propria sa viziune și propriul său mod de a vedea lucrurile. De la achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne la un salariu competitiv sau recunoașterea meritelor, toate acestea sunt modalități de motivare și de impulsionare, doar că diferă modul în care acestea contribuie la creșterea performanței și satisfacției angajaților. Dacă efectul produs de o creștere de salariu se diminueată în două, trei luni provocând insatisfacție, recunoașterea meritelor de către șefi sau colegi este un stimulator ce te determină să lucrezi mai mult și mai bine. Cu toate acestea nu toți managerii sunt acceptă aceste metodele eficiente de motivare care produc efecte durabile, pe termen lung, lucru reflectat și în rezultatele cercetării.

Rolul unui manager este de a identifica și aplica factorii care îi determină pe angajați să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor propuse. Pornind de la această ipoteză, în cadrul studiului va fi prezentată situația existentă în companie în ce privește motivarea angajaților.

Cercetarea efectuată a scos în evidență faptul în cadrul Companiei angajații nu sunt pe deplin satisfăcuți și trebuie acționat în mai multe direcții pentru a realiza aceste deficiențe.

3.5 Evaluarea angajaților

La studiu a participat un eșantion format din 456 de subiecți din 5 departamente, un număr redus în comparație cu anii anteriori. Acest fapt s-a datorat restructurărilor și transformărilor care au avut loc la nivelul companiei. Politica actuală a companiei se axează pe investiții în tehnologii și echipamente de telecomunicații avansate care nu mai necesită personal numeros, accentul punându-se pe calificarea continuă a angajaților. De altfel, s-a constatat că o parte din foștii angajați ai companiei lucrează în prezent la firmele concurente din domeniul telecomunicațiilor.

Dacă până nu demult compania era cunoscută ca fiind un angajator în care persoanele de sex feminin ocupau o pondere însemnată din numărul total al angajaților, gradul ridicat de automatizare al centralelor telefonice și echipamentelor adiacente, posibilitatea plății facturilor online, desființarea unor structuri funcționale (comercial, factură, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) și gruparea acestor servicii în centrele zonale, a făcut ca numărul persoanelor de sex feminin angajat să scadă constant. În prezent persoanele de sex feminin reprezintă 36%, în timp ce personalul de sex masculin ocupă un procent de 64%.

Acest lucru este confirmat și de faptul că „personalul de birou” a scăzut ca număr, 24% în prezent față de 76% cât reprezintă personalul de execuție. Ar trebui menționat că personalul de execuție este reprezentat de personalul echipelor de teren și explorare, precum și personalul destinat executării lucrărilor de investiții (dezvoltare rețea).

În ceea ce privește nivelul de instruire, 40% au studii superioare, iar 60% studii medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 69% au studii tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că tinerii au un nivel de pregătire superior celor mai vârstnici.

Compania este una relativ tânără, 7% din personal având vârsta sub 30 de ani, 46% între 30 și 40 de ani, 35% între 40 și 45 de ani, 10% între 45 și 50 dea ni și 2% vârsta mai mare de 50 de ani, media de vârstă fiind de 42,2 ani.

În companie este preponderent personalul cu o vechime în organizație cuprinsă între 15 și 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 și 15 ani – 35%, în timp ce angajații cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%, iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 16%. Acest fapt se explică prin restructurările care au avut loc de-a lungul timpului și prin faptul că în acest moment se fac foarte rar angajări de personal. Această politică de personal, de a nu mai face angajări din rândul tinerilor, poate avea consecințe negative pe termen lung deoarece va lipsi continuitatea în companie. În același timp, tinerii preferă companiile concurente de telecomunicații deoarece li se oferă un pachet salarial mai atractiv.

Ancheta urmărește să satisfacă nevoia de informații în legătură cu motivația pentru muncă a angajaților implicați direct în activitatea organizației.

3.6 Descrierea eșantionului reprezentativ

Ancheta are un caracter de sondaj, iar concluziile de la nivelul eșantionului se pot generaliza și pentru majoritatea comunității studiate. Una din condițiile ce trebuie respectate este reprezentativitatea eșantionului în raport cu ansamblul general pentru a nu apărea erori de interpretare. Eșantionul reprezintă un ansamblu de elemente, în care fiecare element are aceeași șansă de apariție ca și în ansamblul de origine. Noțiunea de populație desemnează mulțimea unităților de cercetare a grupului pe care îl are în vedere ancheta, în cazul de față angajații companiei.

Având în vedere mărimea populației studiate, am optat ca cercetarea să o aplic pe un eșantion reprezentativ format din 114 de subiecți, ceea ce reprezintă 25,92% din totalul populației studiate.

Pentru culegerea datelor și interpretarea rezultatelor s-au aplicat 18 întrebări, fiecare exprimând percepția generală a subiecților referitoare la aspectul analizat, dupa cum urmează:

1. Realizare profesională – cum percep angajații realizările lor profesionale la locul de muncă și nivelul de satisfacție personală generată de rezultatele obținute.

2. Recunoaștere pentru realizare – felul în care angajații consideră că rezultatele lor în muncă sunt recunoscute de către șefi, colegi și parteneri.

3. Munca în sine – percepția activităților pe care angajații le desfășoară la locul de muncă, în corelație cu responsabilitățile pe care le au in mod concret.

4. Responsabilitate – percepția nivelului de responsabilitate al locului de muncă, libertatea de a lua decizii în ceea ce privește postul ocupat și libertatea de exprimare a ideilor și opiniilor proprii.

5. Promovarea în cadrul ierarhiei companiei – modul în care angajații percep propria evoluție din cadrul companiei și gradul de satisfacție generat de aceasta.

6. Dezvoltare personală și profesională – modul în care angajații apreciază că responsabilitățile asociate posturilor ocupate îi favorizează în plan personal și profesional, gradul de satisfacție față de aceasta și oportunitățile de învățare oferite de responsabilități.

7. Valori împărtășite – valorile acceptate de către angajați și conexiunea cu cele personale și ale companiei.

8. Politicile și procedurile companiei – percepția angajaților legată de siguranța și stabilitatea posturilor ocupate, precum și modul în care ei acceptă politicile și procedurile companiei din care fac parte – existența acestora, modul de funcționare.

9. Supervizare – cum percep angajații stilul de conducere și coordonare folosit de șefi, precum și percepția asupra relațiilor dintre ei și șefi.

10. Mediul de lucru – mediul în care angajații își desfășoară activitatea (spațiu, curățenie, dotări cu echipamente etc.).

11. Remunerare – gradul de satisfacție al angajaților față de nivelul remunerării și beneficiile acordate acestora.

12. Viața personală – modul în care activitatea desfășurată la locul de muncă le afectează viața personală și cum aceștia percep sprijinul din partea familiei.

13. Relațiile cu colegii – modul în care angajații înțeleg comunicarea și colaborarea cu colegii, precum și percepția lor față de calitatea colegilor de echipă.

14.Relațiile cu celelalte departamente – modul în care înțeleg comunicarea și colaborarea cu celelalte sectoare din cadrul companiei.

15. Percepția statutului – percepția angajaților cu privire la statutul pe care ei cred că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei sau în cadrul societății.

16. Stresul la locul de muncă – modul în care angajații percep nivelul de stres la serviciu.

17. Calitatea produselor și serviciilor – percepția angajaților referitoare la calitatea produselor și serviciilor oferite de companie, precum și cea legată de modul în care compania se ocupă de calitatea produselor și serviciilor oferite.

18. Satisfacție generală – gradul de satisfacție al angajaților în ceea ce privește compania și de locul de muncă.

3.7 Prezentarea rezultatelor cercetării

Rezultatele obținute la fiecare întrebare este inclusă din chestionar și procentul persoanelor din eșantion care au dat răspunsuri la întrebări (de exemplu: „Foarte mulțumit”, „Mulțumit”, „Parțial mulțumit”, Nemulțumit”), nivelul standard corespunzând unui procent de 100% de răspunsuri pozitive date de subiecți.

Realizarea profesională. Majoritatea angajaților – 46% sunt mulțumiți de realizările lor profesionale, în timp ce 20% se declară nemulțumiți, la egalitate cu cei care se declară parțial mulțumiți. Se poate trage concluzia că majoritatea angajaților (14% cei foarte mulțumiți și 46 % cei mulțumiți) au o apreciere pozitivă asupra realizărilor profesionale. Acest aspect poate influența pozitiv dezvoltarea companiei dacă se iau măsurile necesare pentru creșterea nivelului de satisfacție personală generată de rezultatele obținute a celor declarați nemulțumiți și parțial mulțumiți.

Recunoaștere pentru realizare. Angajații consideră că rezultatele lor profesionale sunt parțial recunoscute de către șefi, colegi și reflectă o stare negativă în cadrul organizației: nemulțumiții – 44% și cei parțial mulțumiți – 36 %. Proporția celor care sunt mulțumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este relativ mică, 4% cei foarte mulțumiți și 16 % cei mulțumiți. Acest aspect are o influență negativă asupra salariaților deoarece, nerecunoașterea de către șefi și colegi a muncii prestate poate conduce la demotivarea acestora și implicit, la performanțe scăzute.

Diferențele de percepție dintre manageri și angajați se poate datora faptului că managerii apreciază uneori subiectiv realizările unor angajați, ceea ce induce percepția că trebuie să „intri în grațiile" managerului pentru a fi apreciat.

Nivelul redus de recunoaștere din partea colegilor se datorează:

competiției dintre angajați care nu este înțeleasă corect, pentru că nu contribuie la atingerea obiectivelor companiei, ci doar la satisfacerea orgoliilor personale;

unii angajați consideră că cei care doresc (și obțin) rezultate profesionale foarte bune nu o fac în numele companiei, ci pentru a „ieși în evidență" în fața colegilor și a șefilor;

lipsa spiritului de echipă.

Munca în sine și responsabilitatea. Se constată un nivel ridicat de blazare a angajaților care nu sunt satisfăcuți de caracterul muncii lor – 28% nemulțumiți și 28% parțial mulțumiți. Mai mult de o treime din numărul angajaților consideră munca fiind interesantă : 32% se declară mulțumiți, 12% o consideră o provocare.

O mare parte a angajaților – 32%, sunt parțial mulțumiți de nivelul responsabilităților aferente posturilor ocupate, în timp ce numărul nemulțumiților este de 28%, ceea ce arată o imagine negativă generală de 60%.

Rezultatele obținute indică faptul că managerii nu se preocupă de calitatea responsabilităților pe care le dețin angajații și nici de modul în care aceștia pot să îndeplinească aceste responsabilități. Libertatea de a lua decizii, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea calitații serviciilor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare că sunt folosite numai de către manageri. În concluzie, percepția angajaților este aceea că nu li se cere altceva decât să facă doar ceea ce li se spune.

În concluzie, nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități și de muncă în sine se poate datora mai multor cauze:

lipsa fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor; în absența acestora angajații sunt nevoiți să execute orice sarcină care este transmisă de către șefii ierarhici;

existența fișelor de post și încărcarea excesivă a acestora cu responsabilități; în acest caz, angajații petrec, în medie, 9-10 ore la locurile de muncă, fapt ce influențează timpul liber;

natura responsabilităților – adică sarcini de lucru considerate de angajați ca fiind plictisitoare, de rutină; această situație se întâlnește cel mai des pentru posturile de birou;

absența unor programe de dezvoltare a abilităților necesare la locul de muncă; în absența acestor programe de pregătire minime aceștia au nevoie de o perioadă destul de mare de timp pentru a începe să realizeze responsabilitățile postului în timp optim; o parte a angajaților percep sarcinile de lucru ca fiind plictisitoare și de rutină, în special cei care ocupă postul mai mult de 3 – 4 ani.

Promovarea în cadrul ierarhiei companiei. O analiză atentă acestui factor scoate in evidență cea mai mare diferență intre situația existentă (58% – nemulțumiți) și cea ideală. La întrebarea: „ce ar face angajații dacă ar fi conducătorii companiei”, aceștia au răspuns că ar promova persoanele funcție de competența lor profesională și ar oferi recompense, susținând astfel și mai mult această diferență.

Rezultatele obținute arată că angajații nu cunosc sensul în care va evolua cariera lor în cadrul companiei și nici criteriile de care să țină cont pentru a ocupa un post sau altul.

Această stare poate fi generată de următoarele situații:

lipsa unui plan de evoluție în carieră sau modul în care promovarea angajaților este lăsat la latitudinea managerilor. Un potențial efect al acestei stări de fapt este migrația mare de personal, compania pierzând personal bine pregătit care pleacă în cadrul altor companii concurente;

modul de promovare a angajaților se bazează doar pe criterii subiective, cunoscute numai de către manageri, precum și necunoașterea acestora de către angajați;

lipsa unor programe de promovare în cadrul companiei. Unii angajați au ajuns la un nivel de pregătire profesională care îi califică pentru alte funcții superioare din cadrul companiei însă nu li se oferă această posibilitate;

numărul mic de posturi ierarhice, ceea ce face dificil procesul de avansare. Pentru a echilibra, intr-un fel acest lucru se pot dezvolta programe de conștientizare a angajaților cu privire la rolul pe care aceștia îl au în cadrul companiei, explicându-le că acest lucru nu asigură avansarea, dar duce la creșterea statutului persoanei care ocupă postul respectiv. Acest lucru se reflectă în modul în care angajații percep postul ocupat – ca fiind neinteresant sau plictisitor și munca pe care o desfășoară – e o muncă ce trebuie făcută și atât..

Dezvoltarea profesională la locul de muncă. Majoritatea angajaților sunt parțial mulțumiți – 39% și nemulțumiți – 33% de dezvoltarea lor profesională la locul de muncă, dezvoltare care are legatură cu îndeplinirea sau nu a responsabilităților de serviciu. Asociat cu primul și al treilea factor (Realizare profesională și Munca în sine), cauzele care stau la baza nemulțumirilor pot legate de:

gradul de responsabilităti care nu corespunde nivelului de competență existent, ceea ce face să devină neinteresante și neprovocatoare. Această situație o întâlnim și în modul în care sarcinile de lucru sunt îndeplinite – nivelul calitativ limitat sau nerespectarea termenelor de execuție;

lipsa programelor de pregătire profesională care să le permită angajaților dezvoltarea necesarară realizării sarcinilor de lucru. O recomandare utilă pentru manageri ar putea fi trimiterea cât mai multor angajați la cursuri de pregătire profesională;

insatisfacțiile legate de dezvoltarea profesională îi determină pe angajați să migreze către alte companii concurente, dispărând astfel oameni foarte bine pregătiți.

Valori împărtășite. Valorile comune recunoscute de către angajați și legătura între valorile lor personale și cele ale companiei din care fac parte sunt la un nivel scăzut – 18% nemulțumiți și 50% parțial mulțumiți. Aceasta se poate datora absenței unor politici și valori clare ale organizației care să fie promovate în rândul angajaților dar și faptului că se trece foarte repede peste aceste diferențe existente între valorile lor personale și politicile companiei. Din această cauză loialitatea angajaților față de companie este redusă. Fiecare companie are propriile valori în funcție de care se orientează iar în lipsa acestora vor predomina valorile angajaților, care nu sunt întotdeauna în acord cu politica de dezvoltare a firmei. Compania, pentru a avea succes și a asigura loialitatea angajaților, trebuie să acționeze în conformitate cu setul de valori stabilit.

Politicile și procedurile companiei. Modul cum angajații au perceput gradul de siguranță și stabilitate al postului ocupat se reflectă in rezultatul obținut – 18% nemulțumiți. Faptul că 36% din nemulțumiți sunt la egalitate cu cei mulțumiți, reflectă că există puțini angajați care cred că serviciul lor este sigur în cadrul companiei. Această percepție generală poate fi generată de caracterul oscilant al economiei și pieței.

Optimismul angajaților poate fi explicat și prin faptul că atenția acestora fi îndreptată acum spre dezvoltarea companiei și atingerea unei cote de piață cât mai mare.

Supervizare. 5% – foarte mulțumiți și 20% – mulțumiți din repondenți declară că se înțeleg bine și foarte bine cu șefii ierarhici, având legatură strânsă si cu rezultatele de la recunoașterea pentru realizare (4% foarte mulțumiți și 16% mulțumiți). Nemulțumirile angajaților pot avea legătură cu de modul în care managerii comunică sarcinile de lucru, precum și cu atitudinea pe care aceștia o au vis-a-vis de angajații. O parte dintre cei chestionați au declarat că s-au confruntat cu situații în care șefii au adoptat o atidtudine neadecvată față de aceștia. Unii dintre cei care ocupă funcții de conducere la diferite niveluri ierarhice nu au dezvoltate la nivel optim abilități de comunicare cu oamenii. Acest lucru se datorează modului în care se fac promovările în funcțiile de conducere dar și absenței în cadrul companiei a unor programe de pregătire special elaborate pentru manageri, care să-i ajute pe aceștia să dobândească abilitățile necesare desfășurării procesului de conducere.

Mediul de lucru. O mare parte din cei chestionați sunt satisfăcuți de mediul de lucru în care își desfășoară activitatea – 12% foarte mulțumiți și 28% mulțumiți. Mai puțin de jumătate – 44% se declară parțial mulțumiți deși compania a făcut modernizări. Nemulțumirile angajaților pot fi legate în special de: condițiile de muncă necorespunzătoare din anumite medii de muncă, aproximativ jumătate dintre cei chestionați considerând că mediul de lucru nu oferă cadrul necesar desfășurării activității. O parte dintre angajați reclamă insuficiența unor echipamente și materiale necesare pentru buna desfășurare a activitățiilor. Acest lucru poate fi amplificat și de faptul că numai în anumite departamente sunt asigurate toate condițiile necesare desfășurării bunei activității.

Remunerarea. 21% din repondenți se declară foarte mulțumiți și mulțumiți de nivelul remunerării în cadrul companiei, nemulțumiții fiind de 43%, ceea ce arată corelarea cu factorul recunoaștere pentru realizare – 44% nemulțumiți.

Diferențele de opinii legate de remunerare sunt semnificative. Există puține persoane care sunt mulțumite în comparație cu ceilalti colegi, ceea ce semnifică existența inechității interne.

Cauzele pentru care angajații ar putea fi nemulțumiți de nivelul de remunerare sunt diverse și depind de mai mulți factori, printre care:

– gradul de dezvoltare și mărimea companiei (număr de angajați);

– nivelul de dezvoltare atins (cifra de afaceri, profit, cotă de piață);

– cunoștințele managerilor referitoare la salarizare practicat în alte companii. Unii manageri preferă să se compare cu firme în care nivelul de remunerare este scăzut, tocmai pentru a nu plăti salarii mari;

– gradul de dezvoltare a sistemului de resurse umane;

– vechimea și funcția în cadrul companiei;

– absența sistemelor de apreciere a performanțelor;

– necunoașterea sistemului de remunerare;

– gradul de autoapreciere al angajaților etc.

Nemulțumirile pot fi generate de diferențele percepute de angajați între:

– nivelul de responsabilități asociate posturilor și nivelul de remunerare;

– remunerarea proprie și cea a colegilor;

– remunerarea în cadrul companiei și cea practicată în alte companii pentru posturi similare;

– eforturile depuse și nivelul de remunerare;

– necunoașterea sistemului de remunerare practicat în cadrul companiei

Indiferent de politica aleasă în domeniul remunerării, pentru climatul din cadrul companiei contează foarte mult existența și funcționarea în condiții optime a sistemelor de resurse umane, în special a celor care privesc integrarea, motivarea, promovarea angajaților și dezvoltarea unei culturi organizaționale specifice. De asemenea, este necesar ca managerii să comunice angajaților modul în care s-a stabilit sistemul de remunerare și criteriile utilizate respectând principiul echității interne, externe și individuale privind remunerare a angajaților.

Echitatea internă – presupune asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași companii.

Echitatea externă – presupune asigurarea echilibrului între remunerarea angajaților care au aceleași responsabilități, dar în companii diferite.

Echitatea individuală – presupune diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.

Viața personală. Subiecții chestionați, în general, sunt mulțumiți de sprijinul acordat de către familie față de obligațiile lor profesionale – 20% se declară foarte mulțumiți și 48% mulțumiți, ceea ce arată că nu există probleme deosebite la acestă întrebare. Motivul de nemulțumire din familiilor celor chestionați poate fi legat de nivelul redus de remunerare în raport cu munca depusă dar și de programul de lucru. Încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilități, caz în care angajații petrec, în medie, 10 – 12 ore la locurile de muncă, le reduce timpul liber disponibil ceea ce scade considerabil timpul alocat vieții familiale. Din dorința de a avea asigurat un venit constant familia acceptă faptul că timpul alocat pentru a îndeplini responsabilitățile de serviciu trebuie sa fie mai mare.

Relațiile cu colegii și cu celelalte departamente. Repondenții se înțeleg bine și foarte bine cu colegii de echipă – 48% se declară foarte multumiți și 37% dintre aceștia fiind mulțumiți. Acest lucru indică faptul că se lucrează în echipă chiar dacă există nemulțumiri în ceea ce privește recunoașterea pentru realizare de 43% și avansarea în cadrul companiei de 60%.

Nemulțumirile angajaților pot fi legate de:

anumiți colegi care se pare că nu sunt agreați de către ceilalți membri ai echipelor;

incorectitudinea existentî în procesul de recrutare, selecție și integrare a personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra ;

inexistența unor politici și proceduri clare de organizare și funcționare a echipelor de lucru, fapt ce determină supraviețuirea, dar nicidecum dezvoltarea echipelor;

numărul redus al managerilor care dovedesc reale calități de lideri și care pot dezvolta entuziasmul în rândul angajaților și îi pot conduce spre realizarea obiectivelor stabilite.

Statutul perceput și satisfacția generală. Peste jumătate dintre cei chestionați – 56%, nu se bucură de un statut ridicat și foarte ridicat în rândul colegilor, cei foarte mulțumiți – 4% fiind în strânsă corelare cu factorii: recunoaștere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea în cadrul companiei, valori împărtășite doar de 4%.

Acest lucru se datorează faptului că nu în sectoarele de lucru se aplică modalitățile eficiente de recunoaștere a eforturilor fiecăruia.

20% dintre cei chestionați se declară nemulțumiți, în acord cu realizarea profesională, munca în sine, valori împărtășite, politicile și procedurile companiei, supervizare.

Nemulțumirile legate de siguranța zilei de mâine, tratamentul inegal al angajaților, locul de muncă, slaba salarizare etc. conduc la un grad scăzut de satisfacție generală al angajaților

Stresul la locul de muncă. 32% declarându-se total nemulțumiți și 40% parțial mulțumiți, rezultând un nivel ridicat stres la locul de muncă. Datorită responsabilităților postului, se mărește timpul de lucru efectiv la serviciu afectându-le astfel timpul liber și viața de familie.

Calitatea produselor și serviciilor. Cea mai mare parte dintre subiecți afirmă că sunt mulțumiți – 36% și foarte mulțumiți – 24% de calitatea produselor și serviciilor oferite. Prin urmare percepția clienților despre companie este una pozitivă.

Întrebarea „Ce ar face angajații dacă ar fi managerii companiei?”, care a încercat să scoată în evidență ierarhia modalităților de motivare pe care le-ar folosi angajații pentru creșterea gradului de satisfacție generală dacă ar fi manageri, a generat următoarele rezultate:

– promovare în funcție de competența profesională;

– recompense financiare consistente funcție de eforturile angajaților;

– comunicare eficientă cu angajații;

– necesitatea organizării de cursuri de pregătire profesională;

– ar încuraja spiritul de competiție în rândul angajaților;

– acordarea de libertate angajaților în îndeplinirea responsabilităților de serviciu;

– se impune completarea politicilor și procedurilor de recrutare ale companiei;

Răspunsurile subiecților se află în strânsă legătură cu rezultatele obținute la celelalte întrebările din cadrul chestionarului. Pe primul loc în această ierarhie, se află comunicarea permanentă cu angajații, precum și promovarea și acordarea unei libertăți mai mari angajaților în îndeplinirea responsabilităților de serviciu.

Creșterea nivelului de remunerare se situează pe locul trei la egalitate cu dezvoltarea spiritului de echipă și competiție în rândul angajaților. Asocierea cu cei doi itemi – remunerare și politicile și procedurile companiei, duce la concluzia că angajații sunt mult mai nemulțumiți de inechitățile existente în cadrul companiei decât de nivelul de remunerare aferent. Inexistența unor politici și proceduri clar definite duce la dezechibru.

CONCLUZII

Motivarea oferă angajaților o direcție și un scop în atingerea obiectivelor propuse de companie, îi determină pe angajați să muncească mai bine și mai mult, să fie perseverenți, să depășească obstacolele și să se dedice muncii și să fie entuziaști cu privire la activitatea pe care o desfășoară. Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie mai întâi să înțeleagă motivele pentru care angajații se comportă diferit funcție de anumite situații.

Cercetarea efectuată a scos ăn evidență faptul că în cadrul companiei angajații nu sunt pe deplin satisfăcuți și trebuie acționat în mai multe direcții pentru a rezolva această problemă.

Fără a avea pretenția că am abordat toate aspectele care vizează domeniul managementului motivării resurselor umane, consider că am reușit să abordez principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile și strategiile motivaționale. Din cercetare au rezultat concluzii referitoare la gradul de satisfacție al angajaților companiei. Angajații, conform studiului, sunt în general satisfăcuți, dar mai sunt multe de făcut pentru a fi motivați la un nivel superior. Goana după profit a îndepărtat managerii de vârf de angajați; a determinat organigrame tot mai reduse ca număr de personal în timp ce volumul de muncă a crescut.

BIBLIOGRAFIE

1.Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,

București, 1997

2.Drucker Peter F. Eficiența factorului decisional, Editura Destin, București, 1996.

3.Druță F. Motivația economică, Editura Economică, București, 1999.

4.Gary Johns Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998.

5.Golu M. Dinamica personalității, Editura Geneze, București, 1993.

6.Gherman Liliana Managementul resurselor umane, Editura Independența

Pănoiu Laura Economică, Pitești, 2006.

7.Ward Michael 50 de tehnici esențiale de management, Editura Codecs, București,

1997.

8.Zorlentan T., Managementul organizației, Editura Economică, București,

Burduș E 1998.

INTERNET

Anexa nr.1

CHESTIONAR

ANALIZA ITEMI MOTIVATORI

1. DATE STATISTICE DE IDENTIFICARE

Compartimentul

Vârsta

Sexul

Studii

Profesia

Funcția în cadrul companiei

Vechimea în cadrul companiei

2. FACTORII MOTIVATORI

Răspundeți cât mai sincer la următoarele întrebări.

3. CE AȚI FACE DACĂ AȚI FI MANAGERUL COMPANIEI? Menționați câteva metode de motivare pe care le considerați necesare pentru creșterea gradului de satisfacție generală.

1.

2.

3.

4.

5.

Anexa nr. 2

REZULTATE GENERALE OBȚINUTE ÎN URMA ANALIZĂRII CHESTIONARELOR

Tabelul nr. 1. Date statistice angajați

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Tabelul nr. 2. Date statistice angajați.

Tabelul nr. 3.Frecvența apariției răspunsurilor-[%].

Tabelul nr. 4.

Frecvența răspunsurilor la întrebarea: „Ce ați face dacă ați fi managerii companiei?”

BIBLIOGRAFIE

1.Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,

București, 1997

2.Drucker Peter F. Eficiența factorului decisional, Editura Destin, București, 1996.

3.Druță F. Motivația economică, Editura Economică, București, 1999.

4.Gary Johns Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998.

5.Golu M. Dinamica personalității, Editura Geneze, București, 1993.

6.Gherman Liliana Managementul resurselor umane, Editura Independența

Pănoiu Laura Economică, Pitești, 2006.

7.Ward Michael 50 de tehnici esențiale de management, Editura Codecs, București,

1997.

8.Zorlentan T., Managementul organizației, Editura Economică, București,

Burduș E 1998.

INTERNET

Anexa nr.1

CHESTIONAR

ANALIZA ITEMI MOTIVATORI

1. DATE STATISTICE DE IDENTIFICARE

Compartimentul

Vârsta

Sexul

Studii

Profesia

Funcția în cadrul companiei

Vechimea în cadrul companiei

2. FACTORII MOTIVATORI

Răspundeți cât mai sincer la următoarele întrebări.

3. CE AȚI FACE DACĂ AȚI FI MANAGERUL COMPANIEI? Menționați câteva metode de motivare pe care le considerați necesare pentru creșterea gradului de satisfacție generală.

1.

2.

3.

4.

5.

Anexa nr. 2

REZULTATE GENERALE OBȚINUTE ÎN URMA ANALIZĂRII CHESTIONARELOR

Tabelul nr. 1. Date statistice angajați

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Tabelul nr. 2. Date statistice angajați.

Tabelul nr. 3.Frecvența apariției răspunsurilor-[%].

Tabelul nr. 4.

Frecvența răspunsurilor la întrebarea: „Ce ați face dacă ați fi managerii companiei?”