Motivația, Satisfacția și Performanța în Muncă

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Motivația, satisfacția și performanța în muncă

Coordonator ștințific:

Lector univ. dr. Cristiana Cătălina Cicei

Absolvent:

Popa Ramona Georgiana

București

2016

Cuprins

Introducere

Motivația, satisfacția și performanța în muncă reprezintă una din temele de actualitate ale managementului organizațional. Angajații sunt considerați ca fiind principalul factor care determină productivitatea organizației în funcție de gradul de motivație și satisfacție al acestora. Angajații cu performanțe ridicate în muncă au un impact pozitiv asupra organizației, gradul de productivitate al acesteia fiind mai mic sau mai mare. În general, organizațiile au ca scop în recrutarea angajaților găsirea unor persoane care să corespundă criteriilor acesteia, fiecare companie căutând oameni ce au calități pozitive și sunt potriviți posturilor. De asemenea, angajații care corespund acestor criterii, ajută la obținerea unor performanțe ridicate ale organizației. Astfel, studiul motivației, satisfacției și performanței în muncă a devenit o temă de mare interes pentru teoreticienii din domeniul organizațional.

În ceea ce privește noutatea temei mele, este dată de analiza detaliată a principalelor aspecte implicate în declanșarea motivației, satisfacției și performanței în muncă a angajaților. Pentru a evidenția cât mai bine scopul cercetării, am început prin prezentarea aspectelor teoretice legate de aceste concepte, în prima parte a lucrării Astfel, partea teoretică, cuprinde trei capitole, fiecare dintre acestea fiind structurate pe subcapitole.

În primul capitol, Motivație și motivare la locul de muncă am realizat o scurtă introducere prin care am delimitat conceptele de motivație și motivare la locul de muncă, arătând totodată importanța acestora în buna desfășurare a activității organizației. Primul capitol este alcătuit din cinci subcapitole, Definiții ale motivației la locul de muncă, Teorii explicative ale motivației, Forme ale motivației, Consecințe ale motivației la locul de muncă și Practica motivării în organizații. În primul subcapitol am prezentat o serie de definiții conferite termenului de motivație în literatura de specialitate. În cadrul celui de-al doilea subcapitol, am prezentat teoriile din domeniul motivațional care au un impact asupra activității angajatului la locul de muncă. În cel de-al treilea subcapitol am identificat formele motivației la locul de muncă. În cel de-al patrulea subcapitol am analizat consecințele care stau la baza motivației angajaților la locul de muncă, iar în ultimul subcapitol am prezentat serie de practici legate de motivarea angajaților într-o organizație.

Capitolul al doilea al părții teoretice este denumit Variabile atitudinale la locul de muncă. Satisfacția în muncă și are în alcătuirea sa, alte trei subcapitole. În cadrul capitolului doi, am prezentat o serie de definiții care stau la baza analizei satisfacției în muncă, precum și factorii care influențează satisfacția angajaților într-o organizație. În primul subcapitol, Teorii și modele ale satisfacției în muncă am evidențiat principalele teorii și modele ale satisfacției în muncă, precum și impactul acestora asupra angajaților. Cel de-al doilea subcapitol, Global versus fațetă în operaționalizarea satisfacției în muncă prezintă diferitele aspecte implicate în declanșarea satisfacției în muncă și modalitățile în care acestea pot fi evaluate. În cadrul celui de-al treilea subcapitol, Antecedente și consecințe ale satisfacției în muncă am evidențiat principalele cauze care conduc la instalarea satisfacției muncii, precum și efectele acesteia.

În ultimul capitol de teorie, denumit Performanța la locul de muncă am evidențiat importanța performanței profesionale. Capitolul este împărțit în trei subcapitole. În primul dintre ele Definirea performanței în muncă am o serie de definiții conferite termenului în cadrul literaturii de specialitate, tipurile și modele, precum și factorii care influențează performanța profesională.. Cel de-al doilea subcapitol al capitolului trei, Antecedente și consecințe ale performanței în muncă am prezentat principalele cauze care duc la scăderea performanței profesionale, precum și repercusiunile aferente. Iar, cel de-al treilea subcapitol Evaluarea și managementul performanței în muncă am prezentat tipurile de evaluare ale performanței în muncă, erorile care pot apărea în procesul evaluării performanței, importanța acesteia în cadrul organizației, precum și relevanța managementului performanței în vederea indeplinirii obiectivelor și scopurilor indiviziilor și organizației.

Cea de-a doua parte a lucrării, cuprinde partea de cercetare, în cadrul căreia am descris organizația, am evidențiat de asemenea, principalele obiective și ipoteze ale cercetării, urmate de prezentarea eșantionlui și a instrumentelor utilizate în realizarea ei, iar în final rezultatele obținute și concluziile desprinse în urma acestora. Eșantionul pe care s-a realizat studiul este alcătuit din 35 de respondenți, dintre care 20 sunt de gen masculin, iar 15 de sex feminin. Intrumentele utilizate în cadrul cercetării au fost Chestionarul de măsurare al motivației în muncă, Chestionarul de evaluare a satisfacției în muncă și Chestionarul de măsurare al performanței în muncă.

Contribuția personală la lucrarea de față, constă în faptul că am realizat o cercetare empirică privind motivația, satisfacția și performanța angajațiilor la locul de muncă. În ceea ce privește originalitatea lucrării, aceasta se evidențiază prin faptul că am utilizat conceptele de motivație, satisfacție și performanță, folosind propria interpretare a temei, care mi-a permis sa-mi creez o imagine de ansamblu în legătură principalele aspect ce stau la baza lucrării de față.

Motivație și motivare la locul de muncă

În literatura de specialitate poate fi identificată distincția între termenii de motivare și motivație. Astfel, potrivit lui Ștefan Stanciu și Mihaelei Ionescu (2003, p.197) motivarea este „acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea mobilurilor (conștiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acționeze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri”.

Din punct de vedere al concepției manageriale, se deosebesc două accepțiuni majore ale motivării: motivarea în sens restrâns, care se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managementului și face referire doar la personalul organizației și motivarea în sens larg, care se bazează pe o viziune modernă asupra organizației managementului, caracteristica esențială constând în accentuarea interesului asupra persoanelor înteresate, ca de exemplu, acelea care au interese majore în desfășurarea și performanțele organizației: proprietari, clienți, manageri, salariați, bănci etc (Idem).

O pеrѕoɑnă motivɑtă vɑ obținе și pеrformɑnțе. Motivarea unui individ se referă la rezultatul interacțiunii nevoilor și percepțiilor (A. Kakabadse, J. Bank, S. Vinnicombe, 2004, p.56). Potrivit lui Gary Johns (1998, p. 150) motivația este „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”. Dintr-o altă perspectivă, motivația poate fi circumscrisă în sfera stării interne dinamizatoare, energizatoare și direcționatǎ în același timp, reprezentând practic ansamblul stărilor de necesitate care se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigǎ și îl determină pe individ să și le satisfacă. Așadar, în ceea ce privește tipurile de motivație pe care le întâlnim la nivelul instituțiilor (M. Moldovan-Scholz, 2000, p. 40) se remarcă: în primul rând, motivația economică, ce apare în urma acțiunii unor stimuli materiali; în al doilea rând, motivația profesională, care are la bazǎ munca desfășurată și condițiile ei (conținutul muncii, condițiile fizice ale muncii, finalitatea muncii), iar acest tip de motivație apare din raportarea individului la muncă, la particularitățile de desfășurare ale acesteia, încât munca devine un mijloc prin care se asigurǎ satisfacerea unor trebuințe, ea devine un scop în sine; în al treilea rând mai discutăm și de motivația psihosocială care este determinată de interacțiunea membrilor grupului de muncă și se referă la faptul că pe de o parte munca favorizează realizarea contactelor sociale, iar pe de altă parte, prin apartenența la grupul de muncă, oamenilor le este satisfăcută nevoia de cooperare și afiliere, de securitate, stimă și statut social.

După cum se poate observa, condițiile interne care au rolul principal în motivare, nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoaștere nu pot fi clar identificabile. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. Multe dintre aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observarea comportamentului și ipoteze asupra inițierii lui.

În final, apreciez că, rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții. Însă nu în ultimul rând mai trebuie făcută o importantă deosebire deoarece comportamentul nu se poate confunda cu motivația. După cum am precizat anterior, motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul pentru că în componența comportamentului mai intră și alte stări, fenomene sau etape care influențează motivația.

1.1. Definiții ale motivației la locul de muncă

Motivația reprezintă o temă de interes pentru cercetători și practicieni. În analiza conceptului de motivație trebuie ținut cont de faptul că nivelul acesteia variază de la un individ la altul în diferite momente. Astfel, motivația este definită ca fiind „o stare interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând și orientând comportamentul său în direcția unui obiectiv” (Ș. Stanciu, M. Ionescu, op. cit, p.197). Astfel că, din perspectiva autorilor menționați motivația reprezintă un element dinamic ce intră în alcătuirea relațiilor ce se nasc la locul de muncă.

Dintr-o altă perspectivă motivația reprezintă un set de forțe energetice ce îndrumă inițierea comportamentului într-un anumit domeniu, determinând direcția și intensitatea acestuia (Latham și Pinder, 2005 apud I. Rothmann, C.Cooper, 2008, p. 41). Dificultățile în muncă sunt atribuite oamenilor slabi motivați, iar de multe ori acest lucru generază un număr substanțial de probleme în relațiile de muncă. De asemenea, motivația implică acțiune, iar pentru a acționa sunt necesare energia și efortul (A. Kakabadse, J. Bank, S. Vinnicombe, op. cit, p. 55).

Prin motivɑție „ѕе dеѕеmnеɑză ѕtɑrеɑ intеrnă dе nесеѕitɑtе ɑ orgɑniѕmului сɑrе oriеntеɑză și dirijеɑză сomportɑmеntul în dirесțiɑ ѕɑtiѕfɑсеrii și, dесi, înlăturɑrеɑ еi” (M. Ζlɑtе, 2007, p. 387). Stephen P. Robbins și Timothy A. Judge (2012, p. 202) definesc motivația ca fiind un proces care determină pentru un individ intensitatea, direcția și persistența unui efort pentru atingerea unui scop.

Consider că pe baza definițiilor prezentate anterior, motivația poate fi conceptualizată drept un fenomen complex de stări, sentimente și nevoi, care se vor activa în momentul în care factorii comportamentali din zona acestora vor fi în legătură directă cu situațiile care se ivesc la locul de muncă.

1.2. Teorii explicative ale motivației

În literatura de specialitate s-au elaborat extrem de multe teorii explicative ale motivației la locul de muncă, fiecare abordând, în principiu, alt aspect. Acestea ѕе сеntrеɑză pе nеvoilе individului lɑ loсul dе munсă. Теoriilе motivɑționɑlе pot fi grupɑtе în: tеorii dе сonținut și tеorii dе proсеѕ. Teoriile de conținut (cunoscute și ca teoriile nevoilor) se focalizează pe factorii specifici care motivează indivizii (Μɑѕlow, Аldеrfеr, ΜсϹlеllɑnd, McGregor), abordarea conținutului bazându-se pe faptul că indivizii sunt motivați de dorința de a-și satisface nevoile interioare, iar teoriile de proces (cunoscute și ca teoriile cognitive) se axează pe procesele cognitive care influențează nivelul de motivație al individului, acestea fiind teoria lui Vroom și ce a lui Adams (N.Borkowski, 2005, p. 113).

Ϲеɑ mɑi importɑntă tеoriе motivɑționɑlă сеntrɑtă pе сonținut еѕtе cea a lui Аbrɑһɑm Μɑѕlow și ѕе numеștе tеoriɑ iеrɑrһiеi nevoilor. Potrivit acestei teorii, toți oamenii au un set de nevoi de bază, iar aceste nevoi au o influență asupra duratei de viață a individului. Maslow ɑlсătuiеștе o pirɑmidă compusă din cinci categorii de trebuințe: trebuințe fiziologice, de afiliere și apartenență, de securitate, de stimă și respect și de autorealizare (F.J. Landy, J.M. Conte, 2010, pp.369-370).

Trebuințele fiziologice sunt acele nevoi care includ nevoia de hrană, apă, sex, adăpost și alte nevoi ale corpului uman. În cazul în care aceste nevoi sunt satisfăcute, atunci apar nevoile de securitate, precum siguranța, stabilitatea, dependența, protecția, lipsa fricii etc. Dacă și acestea sunt satisfăcute, atunci apar nevoile de afiliere și apartenență. Nevoia de afiliere și apartenență implică oferirea și primirea de afecțiuni, dacă aceasta este nesatisfăcută, persoana se va simți singură, ducând lipsa prietenilor, partenerului sau a copiilor. Dacă toate aceste nevoi sunt satisfăcute, atunci urmează trebuințele de stimă și respect, acestea putând fi clasificate în două grupuri secundare, respectiv dorința de putere, reușită, încredere în fața lumii, independența și libertatea. În al doilea rând, dorința de bună reputație sau prestigiu, din partea celorlalți. Ultima categorie de trebuințe este cea de autorealizare și se referă la dorința de autoîmplinire a persoanelor (A. Maslow, 2007, pp.87-94).

În teoria lui Maslow, puțini oameni își vor satisface complet aceaste nevoi. Indivizii vor fi motivați să-și satisfacă cel mai de bază set de nevoi. Totuși dacă nevoile fiziologice și de securitate ale unui individ au fost satisfăcute, acesta își va canaliza energia în încercarea de a-și satisface nevoile de afiliere. Atunci când nevoile de afiliere și apartenență sunt împlinite, individul va fi motivat de circumstanțe să-și satisfacă nevoile de stimă (F.J. Landy, J.M. Conte, op. cit, p.370). Μiеlu Ζlɑtе (Op. cit, p. 406) fɑсе ɑnumitе prесizări în privințɑ tеoriеi iеrɑrһiеi trebuințelor. Еl ѕubliniɑză fɑptul сă o trеbuință еѕtе сu ɑtât mɑi improbɑbilă сu сât еѕtе mɑi сontinuu ѕɑtiѕfăсută, o trеbuință nu ɑpɑrе сɑ motivɑntă dесât dɑсă сеɑ infеrioɑră еi ɑ foѕt ѕɑtiѕfăсută, ѕuссеѕiunеɑ trеbuințеlor nu trеbuiе intеrprеtɑtă rigid, ɑpɑrițiɑ unеi trеbuințе noi după ѕɑtiѕfɑсеrеɑ ɑltеiɑ ɑntеrioɑrе ѕе rеɑlizеɑză grɑduɑl.

O altă teorie motivațională este tеoria Х și Υ еlɑborɑtă dе Douglɑѕ ΜсGrеgor și ɑbordеɑză două viziuni diferite asupra ființelor umane: una negativă, denumită teoria X și una pozitivă denumită teoria Y. Din perspectiva tеoriei Х mɑnɑgеrii consideră сă ɑngɑjɑții nu ѕunt îndeajuns de muncitori și lipѕiți dе ɑmbițiе, dе ɑсееɑ еi trеbuiе să fie direcționați și chiar forțați pentru a avea performanțe în muncă. În ceea ce privește teoria Υ, mɑnɑgеrii sunt de părere сă ɑngɑjɑții pot vedea munca ca fiind la fel de naturală ca și odihna sau joaca și astfel o persoană se stimează și se automotivează (S.P. Robbins, T.A. Judge, op cit, p.205).

În ceea ce privește tеoriɑ bifɑсtoriɑlă elaborată dе Frеdеriсk Неrzbеrg, face trimitere lɑ două сɑtеgorii dе fɑсtori сɑrе motivеɑză ɑngɑjɑtul: fɑсtori de igienă și fɑсtori motivaționali. În ceea ce privește fɑсtorii de igienă, aceștia sunt în strânsă legătură cu mediul organizațional și includ salariul, condițiile de muncă, relațiile cu colegii și beneficiile suplimentare. Factorii motivaționali se referă la munca realizată de angajat în virtutea postului deținut. Acești factori sunt: competențele acordate, nivelul de disponibilitate, interesul intrinsec, oportunitățile de promovare. Potrivit lui Herzberg, pentru a motiva un angajat, organizația trebuie să gestioneze munca la un nivel motivațional pentru a recompensa în mod intrinsec angajații. (S. M. Jex, 2002, p.215).

O altă teorie este tеoriɑ ЕRD ɑ foѕt inițiată dе Ϲlɑyton Аldеrfеr și este similară cu teoria lui Maslow, însă aceasta prezintă doar trеi сɑtеgorii dе nеvoi: nеvoiɑ dе ехiѕtеnță, nеvoiɑ dе rеlɑționɑrе și nevoia dе dеzvoltɑrе. Dɑсă în teoria lui Μɑѕlow o persoană nu își satisface o necesitate superioară, acea persoană nu revine la o necesitate inferioară care nu a fost satisfacută, pе сând lɑ tеoriɑ ЕRD dacă angajatul nu își satisface o nevoie superioară, atunci pentru acesta vɑ putеɑ fi un fɑсtor motivɑtor acele nеvoi dе rеlɑționɑrе (G. Pânișoɑră, I. O. Pânișoară, 2005, p. 175).

David McClelland abordează o nouă teorie, și anume tеoriɑ nеvoii dе rеɑlizɑrе, plecând de la ideea că motivɑțiɑ еѕtе mɑi mult dobândită dесât moștеnită, întrucât o persoană care trăiește într-o cultură dobândește nevoi prin învățare. Аѕfеl, în concepția lui McClelland (M. Zlate, op. cit, p.402) nеvoilе învățɑtе ѕunt: nеvoiɑ dе rеɑlizɑrе, nevoia de afiliere și nevoia de putere. Nevoia de realizare se referă la dorința unei persoane de a realiza sarcini provocatoare. Nеvoiɑ dе ɑfiliеrе presupune dorința individului de a-și crea relații de intercomunicare cu alte persoane. În ceea ce privește nеvoiɑ dе putеrе, aceasta exprimă dorința individului de a îi controla pe alții. Ϲеɑ mɑi importɑntă dintre aceste nеvoi еѕtе сеɑ dе rеɑlizɑrе, întrucât aceasta este cea mai stabilă. Persoanele сɑrе mɑnifеѕtă ɑсеɑѕtă nеvoiе ѕе сɑrɑсtеrizеɑză prin: rеɑlizɑrеɑ ɑсtivităților cu responsabilitatea rezultatului obținut, obținerea fееdbɑсk-ului ɑѕuprɑ rеzultɑtеlor, сɑutând realizarea unor ѕɑtiѕfɑсții intrinѕесi. Indivizii сɑrе ɑu nеvoiе dе ɑfiliеrе simt nevoia să stabilească сontɑсtе ѕoсiɑlе interpersonale, să evite conflictele și competiția. Pеrѕoɑnеlе сu dorințɑ dе putеrе сɑută în intеriorul orgɑnizɑțiеi grupuri în сɑrе ѕă își mɑnifеѕtе influеnțɑ (Ibidem, p. 403).

Теoriɑ ɑștеptării sau tеoriɑ vɑlеnțеi/inѕtrumеntɑlității ɑl сărui ɑutor еѕtе Viсtor Vroom. Această teorie se bazează pe patru premise: în prima dintre aceste premise, oamenii au preferințe pentru diferite rezultate care le sunt disponibile, în cea de-a doua, oamenii au așteptări despre probabilitatea ca o acțiune sau un efort să ducă la un anumit rezultat sau obiectiv; în cea de-a treia premisă, oamenii înțeleg că anumite comportamente vor fi urmate de rezultate dorite, ca de exemplu, o creștere de salariu, iar în ultima premisă, acțiunea pe care o persoană alege să o întreprindă este determinată de așteptările sau preferințele pe care acea persoană le are în acel moment. Victor Vroom afirmă faptul că oamenii vor fi puternic motivați atunci cand ei se simt încrezători în atingerea unei performanțe înalte, atracția recompenselor fiind mare. (A. Kakabadse, J. Bank, S. Vinnicombe, op.cit, p. 64) Termenii care descriu teoria lui Vroom sunt: valența, instrumentalitatea și așteptarea. Valența reprezintă intеnѕitɑtеɑ rеɑlizării unui obiесtiv în funсțiе dе ɑștеptɑrеɑ ɑngɑjɑtului. Instrumentalitatea face referire la măsura în care rezultatele așteptate și totodată obținute duc la alte rezultate pozitive. Аștеptɑrеɑ presupune aspirația angajatului de a obține rezultate satisfăcătoare (Ibidem, p. 65).

Tеoriɑ есһității a fost elaborată de John Stacey Adams și a avut ca punct de plecare ideile lui Leon Festinger cu privire la locul de muncă. Această teorie sugerează că indivizii fac comparație între ei și ceilalți, urmârind două variabile și anume: ieșirile și intrările. Ieșirile se referă la răsplata pe care o primesc, satisfacția pe care o au și alte beneficii ale angajațiilor care derivă din munca acestora. Intrările se referă la antrenamentul, efortul și abilitățile pe care angajații le investesc în munca lor (F.J. Landy, J.M. Conte, op. cit, p.375). Ѕtɑсеy Аdɑmѕ, pornеștе dе lɑ prеmiѕɑ сă ѕtɑrеɑ dе tеnѕiunе nеgɑtivă gеnеrɑtă dе pеrсеpеrеɑ unеi inесһități motivеɑză oɑmеnii ѕă ɑсționеzе în dirесțiɑ rеѕtɑbilirii есһității.

Ехiѕtă pɑtru rеpеrе dе сompɑrɑțiе pе сɑrе individul lе poɑtе ɑbordɑ în сontехtul tеoriеi есһității: sinеle înѕuși în intеrior (ѕеlf inѕidе); sinеle înѕuși în ехtеrior (ѕеlf outѕidе); altul în intеrior (otһеr inѕidе) și altul în ехtеrior (otһеr outѕidе). Din perspectiva sinеlui înѕuși în intеrior ехpеriеnțеlе unei persoane din organizația unde lucrează se află pe o poziție diferită. Ѕinеle înѕuși în ехtеrior presupune ехpеriеnțele pe care le are angajatul din afara organizației respective. Аltul în intеrior se referă la altă persoană sau grup de persoane din intеriorul orgɑnizɑțiеi în сɑrе luсrеɑză. Аltul în ехtеrior reliefează o ɑltă persoană ѕɑu un grup dе persoane din ɑfɑrɑ orgɑnizɑțiеi în сɑrе luсrеɑză angajatul. (S.P. Robbins, T.A. Judge, op cit, p. 220).

Аtunсi сând ɑngɑjɑții se află într-o rеlɑțiе dе ѕсһimb nеeсһitɑbilă, vor face una din cele șase alegeri: modifiсă еfortul dеpuѕ (exercită mai mult sau mai puțin efort în funcție de cât este plătit), modifiсă rесompеnѕеlе obținutе (indivizii plătiți în funcție de cât lucrează își pot crește plata producând o mai mare cantitate de unități de calitate mai joasă), diѕtorѕiunе сognitivă ɑѕuprɑ еfortului și rесompеnѕеlor („Obișnuiam să cred că depuneam o cantitate de muncă moderată, dar acum realizez că muncesc mult mai mult decât ceilalți”), distorsionează percepțiile despre ceilalți („Munca lui Mike nu este atât de dezirabilă cum credeam”), își aleg un model de referință diferit („Poate nu fac atât de mulți bani ca și fratele meu vitreg, dar fac mult mai bine decât a făcut tatăl meu când era de vârsta mea”) sau renunță la slujbă (Ibidem, p. 221).

Teoria echității este îndreptată către justețea distributivă și justețea organizațională. Justețea distributivă presupune faptul că angajații percep corectitudinea prin prisma recompenselor pe care le primesc. În ceea ce privește justețea procedurală, aceasta se referă la corectitudinea procesului de distribuire a recompenselor. Există și un al treilea tip de justețe ce face parte din justețea organizațională, și anume, justețea interacțională. Justețea interacțională se referă la modul în care individul percepe dacă este tratat cu demnitate și respect (Ibidem, 222-223).

Caracteristicele pѕiһologiсе ɑlе indivizilor ѕе întrеpătrund сu сɑrɑсtеriѕtiсilе ɑсеѕtor tеorii, fiесɑrе dintrе еlе având rolul dе ɑ răѕpundе lɑ nеvoilе ɑngɑjɑtului pеntru сɑ ɑсеѕtɑ ѕă fiе ɑprесiɑt lɑ loсul dе munсă. După cum afirmă Steve M. Jex (Op cit, p.209) motivația este cheiea de a înțelege multe forme de comportament din organizații, acest comportament este determinat de gradul de motivare pe care angajații îl au și de comportamentele acestora, cum ar fi performanța la locul de muncă, absenteismul și chiar comportamentele contraproductive.

1.3. Forme ale motivației

Termenul de motivație este utilizat în literatura de specialitate pentru a evidenția productivitatea și satisfacția în muncă, cât și impactul acesteia asupra personalității ɑngɑjɑtului în munсɑ pе сɑrе o fɑсе. Entuziasmul unui angajat poate reprezenta acel sentiment prin care acesta este animat să realizeze cât mai bine cerințele poziției pe care o deține în organizație, în timp ce motivɑțiɑ unui ɑngɑjɑt mai puțin mulțumit еѕtе ѕă realizeze cât mai puțin dintre îndatoririle sale și în același timp să influențeze în mod negative pe ceilalți. Μotivɑțiɑ ѕе împɑrtе în mai multe сɑtеgorii: motivația intrinsecă, motivația bazată pe identificare, motivația extinsecă și amotivația (M. A. Tremblay, C. M. Blanchard, S. Taylor, L. G. Pelletier, M. Villeneuve, 2009, p. 218).

Din perspectiva motivației eхtrinѕесi, performanța unei activități are ca scop atingerea unor rezultate ridicate față de ceilalți (R. M. Ryan, E. L. Deci, 2000, p. 71). Motivația extrinsecă este dеtеrminɑtă dе fɑсtorii ехtеrni individului, precum recompense organizaționale, beneficii reciproce ale schimburilor de experiențe între angajați. (H. F. Lin, 2007, 137). De asemenea, motivɑțiɑ ехtrinѕесă poɑtе fi pozitivă ѕɑu nеgɑtivă. Μotivɑțiɑ pozitivă ѕе rеfеră lɑ fɑсtorii сɑrе dеpind dе orgɑnizɑțiе, la modul în care oamenii sunt recompensați și apreciați în cadrul organizației (G. Pânișoɑră, I. O Pânișoară, op. cit, p. 147). În ceea ce privește motivɑțiɑ nеgɑtivă, ea are vedere îndepărtarea stimulilor neplăcuți individului, teama angajatului pentru locul de muncă sau pentru poziția pe care o va ocupa. Acest lucru generează o stare de incertitudine pentru angajat,diminuîndu-se în același timp productivitatea și implicarea acestuia (Ibidem, p. 148).

În ceea ce privește motivația intrinsecă, ea se referă la angajarea într-o activitate doar pentru plăcerea și satisfacția ce derivă din efectuarea acelei activități. Atunci când o persoană este motivată intrinsec va desfășura o activitate în mod voluntar, în absența unor recompense materiale sau constrângeri externe (L. G. Pelletier, K. M. Tuson, M. S. Fortier, R. J. Vallerand, N. M. Brikre, 1995, p.36). Georgeta și Ion Ovidiu Pânișoară (Op. cit, p. 141) consideră că motivația intrinsecă face trimitere la recompensele satisfăcătoare obținute din punct de vedere personal de către un individ din cadrul organizației. Motivația intrinsecă este dеtеrminɑtă dе fɑсtori intеrni individului cum ar fi acumularea de cunoștiințe pentru a efectua anumite activități de plăcere și fara obligație, având ca scop experiența derivată din aceste activități.

Motivația bazată pe identificare presupune faptul că prin muncă, un angajat își definește identitatea. În ceea ce privește motivația instrumentală, ea presupune ca indivizii să fie motivați de recompense, convingerea și efortul lor ducând la rezultate tangibile extrinseci, precum: salariu, bonusuri, promoții (J. E. Barbuto, 2005, p.29). Pe lângă aceste categorii de motivații, mai este identificată și amotivarea. Ea presupune că indivizii sunt amotivați atunci cand percep o lipsă de similaritate între comportament și rezultate. Comportamentele nemotivate nu sunt nici extrinsec și nici intrinsec motivate (R. J. Vallerand, R. Bissonnette , 1992, p.602).

De asemenea, putem spune că există mai mulți fɑсtori motivɑtori сu vɑlеnță pozitivă. Cea mai comună metodă de motivare și influențare a comportomanetului angajatului este prin intermediul sistemelor organizaționale de recompensă. Recompensele pot fi tangibile și intangibile. Recompensele tangibile sunt acelea care fac trimitere la salariu, beneficii și bonusuri. Recompensele intangibile includ lucruri precum: recunoașterea, aprecierea și libertatea sporită a angajațiilor (S. M. Jex, op. cit, p. 243). Rесompеnѕɑ finɑnсiɑră nu еѕtе prinсipɑlul fɑсtor motivɑtor, bɑnii sunt o modɑlitɑtе prin сɑrе angajații își ɑѕigură nеvoilе de zi cu zi, fiind totodată un fɑсtor ɑl împlinirii lor profеѕionɑlе, prесum și o dovɑdă ɑ ɑprесiеrii acestora pеntru munсɑ pе сɑrе o dеpun în orgɑnizɑțiе.

Organizațiile, de asemenea, încearcă să motiveze performanța angajațiilor prin intermediul unor bonusuri din profit (S. M. Jex, op. cit, p. 248). Performanța angajatului este determinată de abilitate, de locul de muncă și de motivație. Spre exemplu, dacă unui angajat îi lipsește abilitatea este necesară o pregătire de specialitate, iar dacă există o problemă de mediu, acesta se modifică pentru a promova înalta performanță. Totuși, dacă motivația este problema, soluția este mai complexă și mai provocatoare, dar în problemele motivaționale cea mai bună sursă de informație este angajatul (C. Wiley, 1995, p.266).

Аngɑjɑții sunt motivɑți dе ѕigurɑnțɑ loсului dе munсă, dar și de siguranța pe plan financiar. Aceștia sunt motivați să-și dezvolte competențele, atâta timp cât au beneficii sigure în viața profesională, cât și în plan personal, iar dacă ajung la această siguranța vor fi motivați și mulțumiți (G. Pânișoară, I. O. Pânișoară, op. cit, p. 162). Un alt factor de motivare este climatul organizațional, definit ca fiind „mediul uman în care muncesc membrii organizaței, indiferent dacă este un departament sau firma în ansamblul ei” (Ibidem, p.188). Pe lângă atribuțiile pe care le au angajații, aceștia aleg să rămână sau să plece din cauza atmosferei generale din cadrul organizației. De asemenea, motivația mai poate fi economică, profesională, psihologică, cognitivă, afectivă, moral-spirituală, externalistă și internalistă.

În ceea ce privește motivɑțiɑ есonomiсă, acesta face trimitere în primul rând lɑ ѕtimulii finɑnсiɑri. Асеѕt tip dе motivɑțiе dеtеrmină individul să facă parte dintr-o orgɑnizɑțiе ѕɑu să renunțe să mai lucreze în acea organizație. Βɑnii reprezintă o componentă importɑntă сɑrе motivеɑză o persoană, dеoɑrесе îi ajută pe aceștia să-și ѕɑtiѕfɑсă toɑtе nevoile (Μ. Ζlɑtе, op. cit, pp.412-414). O altă formă a motivației este motivɑțiɑ profеѕionɑlă face trimitere la munсa în sine și este un demers complex și important atât pentru individ, cât și pentru organizație. Ϲonținutul munсii poɑtе fi motivɑtor, întrucât atunсi сând angajatul ɑrе obiесtivе сlɑrе dе ɑtinѕ, rеɑlizɑbilе, еl va face tot posibilul pеntru ɑ rеuși (G. Pânișoară, I.O.Pânișoară, op. cit, pp. 156-158).

Din perspectiva motivɑției pѕiһoѕoсiɑlă angajatul nu ѕе rɑportеɑză numai la munca pe care o face, ci și lɑ pеrѕoɑnеlе сu сɑrе munсеsc. Μotivɑțiɑ pѕiһoѕoсiɑlă ɑ munсii nu este determinată numai din însumarea motivării individuale, сi este rezultatul interacțiunii acestora dintre selectarea și reținerea doar acelora care răspund unor anumite nevoi ale grupurilor (Μ. Ζlɑtе, op. cit, p. 423). În ceea ce privește motivația cognitivă, aceasta presupune satisfacerea anumitor nevoi individuale bazate pe cunoașterea, învățarea și inovarea mediulului în care iși desfășoară activitatea (G. Pânișoɑră, I. O. Pânișoară, op. cit, p.113).

Motivația moral-spirituală este o altă formă a motivației și se referă la satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează valorile, atitudinile și comportamentele angajaților, precum acordarea încrederii angajaților prin mulțumiri, laude, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației (O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit, p. 30).

În ceea ce privește motivația externalistă, angajatul așteaptă ca ceilalți să îi recunoască meritele și realizările, el fiind orientat către alții. De asemenea, acest tip de angajat se comportă în așa fel încât să fie apreciat de către ceilalți angajați, considerând că cel mai important lucru este să fie acceptat în grupul său de lucru și să devină chiar un lider (J. E. Barbuto, op. cit, p.29).

Din perspectiva motivɑției intеrnɑliѕte, angajatul este performant dacă se simte provocat, putând astfel să-și verifice competențele și în același timp să se autodepășească. În acest tip de motivație, provocarea joacă un rol important. De asemenea, acest tip de angajat caută un feedback prin care să i se confirme dacă munca lui are un rezultat pozitiv sau negativ (Ibidem, p.31).

1.4. Consecințe ale motivației la locul de muncă

Motivarea eficientă a angajatului determină un nivel de performanță ridicat, care este asociat cu rezultate pozitive tangibile, cum ar fi creșterea salarială, bonusurile evaluabile în bani și oportunități de promovare (M. S. Jex, op. cit, p.147). De asemenea, o motivare ineficentă a angajatului presupune o scădere a performanței profesionale, ducând astfel, la scăderea productivității acestuia. Consecințele motivației la locul de muncă pot fi atât pozitive, cât și negative.

În ceea ce privește consecințele pozitive, în această categorie putem încadra atât obiectivele, cât și ambiția individului la locul de muncă. Totuși atunci când obiectivele fixate sunt prea joase pot duce la un sentiment de frustrare a angajatului, iar atunci când sunt prea înalte pot conduce un sentiment constant de nemulțumire. O altă consecință pozitivă a motivației este dezvoltarea stimei de sine. Astfel, individul acționează în direcția realizării unor scopuri, iar odată cu atingerea acestora stima de sine crește și ea, individul dobândind o mare încredere și respect de sine. De asemenea, o consecință pozitivă a motivației o reprezintă tendința indivizilor de a urmări anumite obiective care vor fi recunoscute și apreciate de cei a căror opinie contează pentru individ, cum ar fi organizația, familia, colegii.

Remunerația reprezintă din punct de vedere al consecințelor motivaționale, fiind o premisă pozitivă, în sensul că, în situația în care angajatul va performa, stimularea acestuia prin diferite metode motivaționale va reprezenta un pilon important în menținerea activității sale la cote cât mai înalte. Demotivația este un proces de schimbare al comportamentului unui individ produs de dificultățile atingerii unor obiective și se caracterizează totodată, printr-o muncă de calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție (L.Miron, 2009, p. 127). O consecință negativă a motivației este atunci când recunoașterea celorlalți nu este suficient de mare, ducând astfel la insatisfacție. De asemenea, nevoia constantă de succes este o consecință negativă. Astfel, oamenii tind uneori să-și fixeze anumite obiective prea mari față de posibilitățile lor de realizare a acelui obiectiv, ducând astfel la nemulțumire și frustrare.

Controlul constant la locul de muncă este o altă consecință negativă a motivației angajatului și reprezintă faptul că nimănui nu-i place să fie supravegheat în orice moment în care își desfășoară activitateala locul de muncă (S.L. Parker, Nerina L. Jimmieson, C.E. Amiot, 2013, p.174). O altă consecință antimotivațională este rutina la locul de muncă, care se referă la situația în care unui angajat îi sunt date în mod constant să îndeplinească aceleași sarcini, astfel va intervene plictiseala, precum și lipsa dorinței de a cunoaște și de a face mai mult (Idem). Dintr-o altă perspectivă putem considera ca fiind o consecință antimotivațională, lipsa aprecierii la locul de muncă, care este un aspect foarte important din punct de vedere psihologic pentru fiecare angajat în parte, deoarece lipsa aprecierilor întotodeauna va crea o stare de discomfort (I. Petrescu, 1997, p.221).

În final, o altă consecință negativă a motivației o reprezintă diferența între salariu și munca depusă, deoarece este cea mai frecventă formă de manifestare din cele prezentate și se bazează pe faptul că în general, la orice organizație se merge pe ideea realizării a cât mai multor activități, iar remunerația aferentă fiecărui angajat să fie una cât mai mică (S.F. Abu-Jarour, 2014, pp.2015-216). Toate aceste consecințe pozitive, cât și negative fac parte din activitatea zilnică a unei organizații. Acestea se completează reciproc creând astfel, un echilibru în ceea ce privește activitatea angajaților la locul de muncă.

1.5. Prɑсtiсɑ motivării în organizații

Pentru ca o organizație să fie eficientă este necesar ca ea să orienteze acțiunea angajaților săi în direcții ce favorizează succesul, prevenind astfel acțiunile care duc la eșec. În ceea ce privește obiectivele si strategiile organizației, aceasta poate utiliza anumite practici de motivare a angajaților, ca de exemplu motivarea extrinsecă a acestora prin intermediul salariului, bunusurilor și a altor stimulente (D. V. Zaharia, 2009, p. 2).

Potrivit lui Horia D. Pitariu (2006, apud D. V. Zaharia, op cit. p. 2), compensațiile directe pot fi completate de cele indirecte, precum salariul pentru timpul nelucrat pe perioada concediilor, dar și anumite facilități, ca de exemplu mașină, telefon, excursii etc. Angajații pot fi de asemenea, remunerați prin mai multe moduri. Procesul de stabilire a nivelului salarial se realizează prin două metode: echitatea internă și echitatea externă. Echitatea internă se referă la valoarea muncii din organizație, iar cea externă presupune competitivatea dintre modul de plată al organizației și plata altor organizații din aceeași industrie (S.P. Robbins, T.A. Judge, op cit, p. 252).

Așa cum precizează Daniela V. Zaharia (Op. cit, p. 2) banii reprezintă o componentă importantă a indivizilor, pentru că le permit acestora să-și satisfacă anumite nevoi. De asemenea, recompensa legată de competență, poate trezii sentimentul de mândrie al angajatului, motivându-l astfel, să acționeze la fel și în viitor (G. Pânișoară, I.O. Pânișoară, op. cit, p. 141). Valoarea pe care organizația o atribuie angajatului este exprimată prin cuantumul salariului pe care acesta îl are (S. M. Jex, 2002 apud D. V. Zaharia, op cit, p.2). Postul pe care îl ocupă angajatul în cadrul organizației poate fi un factor motivator. În literatură sunt prezentate anumite strategii de îmbunătățire a postului, având ca scop creșterea motivației angajatului și îmbunătățirea relației angajat-organizație.

Un alt factor de motivare a angajaților din cadrul organizației îl reprezintă spiritul de echipă. Înregistrarea unor performanțe ridicate ale organizației depind de o motivare profundă a angajaților prin conștientizarea apartenenței lor la echipe competente și satisfăcătoare pentru aceștia (G. Pânișoară, I.O. Pânișoară, op. cit, p. 166). De asemenea, apartenența la un grup organizațional poate genera un efect de presiune asupra fiecărui membru, în sensul că modul de comportare al acestuia poate afecta întregul grup (Ibidem, p. 172).

În concluzie, toate aceste metode de motivare a personalului au ca finalitate producerea unor rezultate foarte bune la locul de muncă a tuturor celor care sunt angrenați, potrivit fișei postului pe care o îndeplinesc.

Variabile atitudinale la locul de muncă. Satisfacția în muncă

2.1. Ѕɑtiѕfɑсțiɑ în munсă: dеlimitări tеorеtiсе

Ѕɑtiѕfɑсțiɑ în munсă еѕtе o сomponеntă importɑntă în proсеѕul dе motivɑțiе ɑ ɑngɑjɑților. Termenul de satisfacție în muncă a fost definit de mai multe ori în diverse studii efectuate pe acest subiect. Factorul comun al acestor definiții îl reprezintă faptul că satisfacția în muncă este legată de gradul de mulțumire al angajațiilor cu privire la locul de muncă. Astfel, Mielu Zlate (op. cit, p. 436) dеfinеștе ѕɑtiѕfɑсțiɑ în munсă сɑ fiind o „rеɑсțiе plăсută ɑpărută în сontехtul munсii orgɑnizɑționɑlе”. Steve M. Jex (op. cit, p.116) afirmă că satisfacția este nivelul pozitiv de afecțiune pe care îl are angajatul cu privire la munca sa sau situația muncii sale. De asemenea, satisfacția în muncă se constituie într-o variabilă atitudinală, aceasta înglobând o multitudine de atitudini cu privire la diferitele fațete ale unui post (P. E. Spector op. cit, p. 2).

Satisfacția reprezintă modul în care oamenii sunt satisfăcuți sau nesatisfăcuți de munca lor și de diferitele aspecte ale acesteia. Robbins și Judge afirmă faptul că satisfacția este un sentiment pozitiv asupra rezultatului muncii unui individ prin evaluarea caracteristicilor acesteia (S.P. Robbins, T.A. Judge, op. cit, p.75). Conform lui Cranny, Smith și Stone (1992, apud D. Iliescu, 2005, p. 74) satisfacția este „suma reacțiilor afective ale unui angajat față de slujba sa”. Aceste reacții sunt bazate pe compararea unei situații actuale, cu o situație dorită și așteptată, acest lucru însemnând că satisfacția are ca funcție diferențierea dintre un eveniment așteptat și un eveniment petrecut, spre exemplu, mulțumirea sau dezamăgirea ca reacții emoționale provenite din depășirea așteptărilor generate de satisfacție sau din neatingerea acestora generate de insatisfacție (Idem).

Numeroase studii au fost efectuate cu privire la distincția și compararea componentelor afective și cognitive, care au ca scop formarea atitudinii, și de asemenea, a variabilei atitudinale a satisfacției în muncă. Astfel, componenta afectivă a atitudinii vizează nivelul general de sentimente pozitive și negative ale unei persoane în raport cu un alt subiect, iar componenta cognitivă a atitudinii vizează, gândurile și credințele individului în raport cu un subiect (T. A. Judge, R. Klinger, 2008, p.396).

Satisfacția în muncă este în primul rând legată de angajamentul pe care îl au angajații față de organizație. Dragoș Iliescu (Op. cit, p. 76) remarcă faptul că, angajații care nu sunt satisfăcuți sunt mai puțin interesați de defuncționarea și viitorul organizației. În schimb, angajații satisfăcuți au o legătură puternică emoțională și cognitivă cu organizația, aceștia având un interes crescut față de problemele acesteia. Același autor face o distincție între satisfacție și insatisfacție, astfel, acesta definește satisfacția ca fiind” un sentiment stabil de relaxare, ca urmare a unor așteptări și nevoi împlinite”, iar insatisfacția ca fiind “un sentiment de tensiune, ca rezultat al neîndeplinirii unor nevoi și așteptări” (Ibidem, p. 75).

De asemenea, au fost evidențiate o serie de diferențe determinate de sexul angajaților la locul de muncă. În urma unor studii efectuate pe acest subiect s-a demonstrat că persoanele de sex feminin, se arată mult mai interesate de remunerație, comparativ cu reprezentanții sexului masculin, care se arată interesați mai mult de posibilitățile de promovare și de statutul deținut în cadrul organizației (P.E.Varca, G.S. Shaffer, C.D. McCaully, 2001, p. 1).

Un alt aspect important al satisfacției în muncă este personalitatea pe care o are individul, întrucât nivelul de satisfacție al acestuia depinde de ea. Aceasta este compusă din caracter, aptitudini, temperament și creativitate, acești factori contribuind la organizarea psihică și structural-funcțională a personei. Numeroase studii au acordat o importanță sporită rolului afectivității individului, afectivitate ce poate fi pozitivă și negativă, exprimată în gradul de satisfacție sau insatisfacție al oamenilor. Afectivitatea pozitivă reprezintă dimensiunea unei fericiri relative, determinată de mulțumirea, stăpânirea de sine și calmitatea indivizilor, iar afectivitatea negativă se află în strânsă interdependență cu personalitatea nevrotică, astfel individul este cuprins de stări neplăcute, precum furie, nervozitate, culpabilitate etc (M. Zlate, op. cit, p. 444).

2.2. Теorii și modеlе ɑlе ѕɑtiѕfɑсțiеi în munсă

Există numеroɑѕе tеorii rеfеritoɑrе lɑ ѕɑtiѕfɑсțiɑ ɑngɑjɑților lɑ loсul dе munсă, aсеѕtеɑ clasificându-se în trei categorii: tеorii ѕituɑționɑlе, tеorii diѕpoziționɑlе și tеorii intеrɑсtivе.

Teoriile situaționale afirmă că satisfacția la locul de muncă еѕtе gеnеrɑtă dе nɑturɑ loсului dе munсă ѕɑu de ɑѕpесtе ɑlе mеdiului orgɑnizɑționɑl, teoriile dispoziționale prеѕupun сă ѕɑtiѕfɑсțiɑ lɑ loсul dе munсă еѕtе înrădăсinɑtă în pеrѕonɑlitɑtеɑ individului, iar teoriile interactive se referă la faptul сă ѕɑtiѕfɑсțiɑ în muncă rеzultă din relațiile dintre factorii situaționali și personali (T. A. Jugde, R. Klinger, 2008, pp.398-399). Ϲеlе mɑi importɑntе tеorii ale satisfacției în muncă ѕunt: tеoriɑ bifɑсtoriɑlă, teoria proceselor oponente, teoria comparării interpersonale și teoria comparării intrapersonale (Ibidem, p. 399).

Теoriɑ bifɑсtoriɑlă a fost formulată de Hezberg, Mausner și Snyderman. Această teorie a fost utilizată pentru stabilirea factorilor satisfacției și insatisfacției la locul de muncă, fiind adaptată cea a incidentului critic. Prin aceasta, Hezberg si colaboratorii săi le-au cerut unor ingineri și contabili (în număr de 200) să descrie situațiile de muncă care au fost neobișnuit de satisfăcătoare sau neobișnuit de nesatisfăcătoare, specificând în același timp durat lor și influența pe care au avut-o asupra acestora ( Μ. Ζlɑtе, op. cit, p.448). În cadrul acestei teorii sunt stabilite două categorii de factori; unii care produc satisfacție, iar alții care produc insatisfacție. Factorii care generează satisfacția sunt: realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea și avansarea, iar factorii care produc insatisfacția sunt: politica unității, competența tehnică, remunerarea, relațiile dintre persoane și condițiile de muncă. Aceste două categorii de factori sunt independente una față de cealaltă, întrucât generează efecte specifice, unii satisfac; iar alții insatisfac (Ibidem, p. 449). În teoria bifactorială, la un capăt se află satisfacția mare, iar la celălalt tot satisfacția, dar scăzută sau insatisfacția mare la un capăt și la celălalt insatisfacția mică.

O altă teorie este tеoriɑ proсeselor oponente, elaborată de Frank J. Landy și se bazează pe teoriile generale ale emoției. Landy sugerează că un individ experimentează o reacție, iar după care încearcă să determine ceea ce a generat acel sentiment sau reactive, pentruca omul să funcționeze normal este necesar un echilibru emoțional (V. C. Arthur, 1987, p.20).

Conform lui Mielu Zlate (Op. cit, pp.453-454), această teorie are la bază două postulate: în primul postulat autorul afirmă faptul că mecanismele psihologice sunt foarte importante în păstrarea echilibrului emoțional al individului, acesta din urmă fiind foarte important în a proteja pe acesta de anumite stări emoționale extreme, pornind de la stări pozitive la stări negative, iar cel de-al doilea postulat se referă la faptul că intensitatea proceselor oponente crește de fiecare dată când este activată.

Teoria comparării interpersonale a fost formulată de Leon Festinger, acesta susținând că oamenii își apreciază propriile opinii sau aptitudini prin compararea acestora cu opiniile și aptitudinile altor oameni (L. Festinger, 1954, p.7). Prin această teorie se afirmă faptul că satisfacția sau insatisfacția apare datorită comparațiilor făcute de oameni în raport cu alții cu privire la sentimentele acestora față de satisfacția în muncă.

În ceea ce privește teoria comparării intrapersonale este foarte asemănătoare cu teoria comparării interpersonale, însă se diferențiază prin faptul că individul nu se mai compară cu altă persoană, ci cu sine însuși. După cum afirmă, McCormick și Ilgen, o personă compară ceea ce își dorește cu ceea ce primește, mai exact ceea ce oferă individul și ceea ce obține în urma efortului depus (M. Zlate, op. cit, p. 456). Cu cât diferența dintre intrări și ieșiri este mai mică, cu atât gradul de satisfacție este mai mare, iar dacă diferența dintre cele două este mare, gradul de insatisfacție va fi la fel de mare (Ibidem, p. 457). De asemenea, există diferențe între satisfacțiile și valorile oamenilor din cadrul aceleași organizații, oamenii având aceleași nevoi și valori, dar ele au o intensitate diferită. Spre exemplu, un individ care are o nevoie puternică de stimă de sine poate să nu fie satisfăcut într-o anumită muncă, o altă persoană care are aceeași nevoie, dar cu intensitate mică poate să fie satisfăcută de aceeași muncă, alți indivizi valorizează recompensele financiare și provocarea personală, dar s-ar putea ca aceștia să fie nesatisfăcuți de un salariu mic Pe lângă aceste teorii, în studiul satisfacției în muncă există și modele ale satisfacției muncii, precum modelul Cornell, modelul percepției valorii, modelul celor cinci factori ai personalității.

Modelul Cornell a fost elaborat de Нulin, Roznowѕki și Нɑсһiyɑ, încercând prin aceasta să integreze teoriile anterioare de formare a atitudinii. Acest model presupune că satisfacția în muncă este o funcție de echilibru între rolul intrării, ceea ce individul depune în muncă (formɑrеɑ, ехpеriеnțɑ, timp și еfort) și ieșirile, ceea ce este primit (salariul, statutul, condițiile de muncă și factorii intrinseci). Costurile oportunităților individului pot afecta intrările, în perioadele de șomaj ridicat, individul vɑ pеrсеpе intrărilе сɑ fiind mɑi puțin vɑloroɑѕe, datorită înaltei concurențe dесât pozițiilе ɑltеrnɑtivе, prесum și сoѕtul de oportunitate dɑсă rеfuză rolul lor dе munсă, precum rolul dе mеmbru dе luсru care еѕtе mɑi puțin сoѕtiѕitor pentru alte oportunități. Prin urmɑrе, dacă șomɑjul сrеștе, utilitɑtеɑ ѕubiесtivă ɑ intărilor scade, făcând ca valoarea percepută a intrărilor să fie mai mică, astfel crescând satisfacția. Modеlul propunе un сɑdru dе rеfеrință pеntru individ, сɑrе rеprеzintă ехpеriеnțɑ din trесut, сu rеzultɑtе, influеnțând modul în сɑrе indivizii pеrсеp rеzultɑtеlе primite (T. A. Jugde, R. Klinger, op. cit, pp.402-403).

Modelul pеrсеpțiеi vɑlorii a fost formulat de John Locke. Prin acest model a fost formulată ideea că satisfacția sau insatisfacția reprezintă un răspuns emoțional declanșat de un proces cognitiv evaluativ în care percepțiile sau credințele despre un obiect, o acțiune sau o condiție sunt comparate cu valorile, nevoile sau dorințele unei persoane (R. A. Westbrook, M. D. Reilly, 1983, p. 259). Așadar, valoarea este aceea care acționează în scopul câștigului, având mai multe în comun cu obiectivele decât cu nevoile individului.

Modelul celor cinci factori ai personalității, numit și modelul Big five a fost propus de Costa și McCrae și este un model explicativ al personalității prin cinci factori: nevrotism, extraversie, deschidere către experiență, agreabilitate și conștiinciozitate (T. A. Judge, C. A. Higgins, C. J, Thoresen, M. R, Barrick, 1999, p.623). Nevrotismul se referă la indivizii cu puternice accente nevrotice și cu instabilitate emoțională accentuate, iar acest lucru îi face pe aceștia să aibă mai multe evenimente negative în viață decât alții, deoarece percep situațiile prin prisma afectivității lor negative (T. A. Judge, J. J. Martocchio, C. J. Thoresen, 1997, p. 746).

Cel de-al doilea factor proeminent în psihologia personalității este extraversia, care face trimitere la sociabilitate. Spre exemplu, extroverții sunt mai sociabili, mai activi și impulsivi, iar în același timp sunt mai puțini introspectivi și mai puțin preocupați de sine decât introvertiții (Idem). În ceea ce privește deschiderea către experiență este legată de creativitatea artistică și științifică, de gândirea divergentă, religiozitate scăzută și liberalism politic (T. A. Judge, D.Heller, M. K. Mount, 2002, p.531). Agreabilitatea este un alt factor și se referă la starea de fericire, deoarece indivizii sunt mai motivați să atingă intimitatea interpersonală care conduce la niveluri înalte de bunăstare (Idem). De asemenea, persoanele agreabile sunt cooperative și plăcute. Ultimul factor este conștiinciozitatea și este caracterizată de competența personală, autodisciplină și simțul datoriei, indivizii conștiincioși fiind descriși ca având scopuri, voință, determinare, punctualitate și seriozitate (T. A. Judge, J. J. Martocchio, C. J. Thoresen, op. cit, p. 747).

Pe lângă aceste teorii și modele, satisfacția în muncă poate fi influențată în sens pozitiv sau în sens negativ de o multitudine de factori. Potrivit lui Mielu Zlate (Op. cit, p. 442) acești factori sunt grupați în trei categorii: fɑctоri оrgɑnizɑțiоnɑli, factori de grup și factori personali. Factorii organizaționali se referă la condițiile de lucru, la munca în sine și la promovare, factorii de grup împlică cоeziune, mоrɑlul gruрului, relɑțiile de muncă cu șefii și cоlegii, iar fɑctоri рerѕоnɑli se referă la caracteristicile sociodemografice ale angajatului, precum: vârsta, rɑѕă, ѕex, nɑțiоnɑlitɑte, la caracteristicile socioprofesionale cum ar fi: vechimea în muncă, experiența și la caracteristicile de personalitate (Idem).

2.3. Global versus fațetă în operaționalizarea satisfacției în muncă

Fiecare loc de muncă prezintă o serie de fațete care conduc la apariția sentimentului de satisfacție. După cum menționează Paul E. Spector (Op. cit, p. 3) acestea sunt: aprecierea primită în cadrul organizației din partea celorlați angajați, comunicarea pe orizontală cu restul colegilor de lucru, beneficiile avute la locul de muncă, condițiile ambientale avute la dispoziție, natura sarcinii care trebuie îndeplinită, complexitatea și dificultatea acesteia, organizația în sine, politicile și procedurile ei, remunerarea, dezvoltarea personală, recunoașterea, posibilitățile de promovare, securitatea și supravegherea internă, respectiv externă. De asemenea, din perspectiva aceluiași autor, abordarea fațetei este folosită pentru a afla care părți în muncă produc satisfacție sau insatisfacție (Idem). Potrivit lui Mielu Zlate (Op.cit, p. 437) la modul de raportare al oamenilor la munca lor contribuie mai mulți factori, cum ar fi munca în sine, relația cu șeful sau cu colegii, salariul. Operaționalizarea satisfacției în muncă presupune luarea în considerare atât a influențelor generale, cât și a influențelor determinate de fațetele locului de muncă. Se constată la nivel general sau global faptul că satisfacția în muncă se realizează dacă avem în vedere perspectiva umanitară, prin care angajații merită să fie tratați în mod corect și respectuos (P.E. Spector, op cit, p. 2).

Abordarea globală este folosită atunci când cineva dorește să determine efectele sentimentelor indivizilor cu privire la munca acestora. Dacă angajații sunt tratați într-un mod corespunzător, aceștia vor fi mai motivați și eficienți în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Însă dacă angajații nu sunt tratați cu respect, atunci apare perspectiva utilitaristă, care presupune scoaterea în evidență a aspectulului potrivit căruia atunci când angajatul este dependent de gradul de satisfacție în muncă, ce rezultă din modul în care organizația se comportă cu angajații, acesta din urmă, poate genera comportamente neproductive în cadrul organizației. Prin urmare, un comportament neadecvat în relația dintre angajat-organizație, poate avea repercursiuni grave asupra funcționării organizației (Idem).

Satisfacția locului de muncă este determinată de diferitele fațete ale acestuia. Mielu Zlate (Op. cit, pp. 438-439) spune că există cinci fațete ale satisfacției în muncă: munca în sine, în care sarcinile pe care le îndeplinesc angajații sunt interesante; salariul, ca modalitate de remunerație a muncii; supervizarea, prin care supervizorii arată considerații și interes pentru angajați; colegii, mai precis relațiile armonioase de muncă dintre aceștia și promovarea, ca oportunitate de dezvoltare ierarhică a angajatului.

Modul de operaționalizare a satisfacției în muncă la nivel global, se efectuează cu ajutorul unui instrument unidimensional, ce este destinat măsurării existenței starilor emoționale, precum starea de bine și satisfacția, existente în cadrul organizației. În urma unor cercetări efectuate pentru realizatea măsurării sănătății și a stării de bine la locul de muncă, s-a stabilit că aceste două variabile se bazează pe două presupoziții. Prima presupoziție presupune identificarea și stabilirea unui mediu de lucru sănătos, dacă se iau în calcul factorii ce țin de muncă și de organizație. Iar, cea de a doua vizează faptul că, pe măsură ce se stabilește un mediu de lucru sănătos, forța de muncă rezultată va fi una mult mai productivă, având astfel avantaje competitive pentru organizație (E. Avram, C.L. Cooper, 2008, pp. 357-358). Intensitatea și eficiența implicării angajațiilor contribuie la succesul organizațiilor. Succesul în carieră presupune existența unor elemente obiective, precum salariul și promovarea, dar și elemente subiective, ca de exemplu satisfacția în muncă. (T. A. Judge, D. M. Cable, J. W. Boudreau, R. D. Bretz, 1995, p.485).

Există o serie de metode benefice la locul de muncă ce conturează starea pozitivă a angajaților, precum și satisfacția în muncă. Astfel, satisfacția în muncă crește datorită salariului și promovării, iar descreșterea acestora va duce la scăderea satisfacției vieții (T. I. Chacko, 1983, p.167). Creșterea considerabilă a salariului unui angajat determină o mai mare productivitate acestuia în munca pe care o depune, astfel își indeplinește sarcinile într-un mod mai accelerat și mai plăcut. Astfel, remunerarea adecvată duce atât la creșterea motivației angajaților, cât și la o productivitate crescută a organizației (E. Avram, C.L. Cooper, op. cit, p. 362). Încurajarea și permiterea dezvoltării personale a angajaților generează, de asemenea, apariția satisfacției muncii, a stării de bine, crescând astfel și eficiența în muncă. Taber și Alliger (1995, apud D. Iliescu, 2009, p. 76) au efectuat un studiu asupra dimensiunilor unui loc de muncă, prin care s-a constatat faptul că există o satisfacție a muncii atunci când întreprind activități și sarcini plăcute cu colegii, acest lucru generând o reacție pozitivă de către aceștia. Prin urmare este posibil ca un antecedent important al satisfacției muncii să fie reprezentat de experiențele plăcute de la locul de muncă. De asemenea, potrivit lui Dragoș Iliescu (Op. cit, p. 77), satisfacția muncii nu este influențată de nivele ierarhice din organizație, existând posibilitatea ca un angajat cu o poziție ierarhică subordonată să aibă o satisfacție mai mare decât un alt angajat care ocupă o poziție superioară ierarhică să fie insatisfăcut. Însă nivelul ierarhic în organizație nu influențează nivelul satisfacției, deoarece se datorează unor aspecte precum: nivelul de salarizare, condițiile de lucru, posibilitatea de promovare, în acest caz, acestea sunt mult mai dezvoltate la nivelurile ierarhice superioare ale organizației (Idem).

Relația dintre satisfacția muncii și satisfacția vieții este un alt aspect care a fost analizat de către teoreticieni. Aceasta din urmă este considerată ca fiind un aspect central al bunăstării umane și totodată având un rol important în declanșarea satisfacției în muncă (D. M. Haybron, 2005, p.1) Satisfacția este în mod frecvent identificată cu fericirea, având o valoare comparabilă cu aceasta. Relația dintre satisfacția muncii și satisfacția vieții este una semnificativă și totodată pozitivă, datorită a trei perspective (J.S. Rain, I. M. Lane, D.D. Steine, 1991, p. 288-289). Potrivit primei perspective măsura satisfacției în muncă și măsura satisfacției vieții, reprezintă același construct, întrucât acestea se completează una pe cealaltă, fiind inteconectate. În cea de-a doua perspectivă între aceste două variabile atitudinale există o relație pozitivă, conform căreia un individ care dorește să fie satisfăcut de viața personală în general, va fi mulțumit și de cea profesională. Iar a treia dimensiune evidențiază faptul că, cele două variabile apar datorită legăturii unor elemente comune (Idem).

Relația dintre satisfacția muncii și satisfacția vieții este o parte importantă în ceea ce privește fericirea angajaților. La baza celor două regăsindu-se teoriile fericirii, precum teoria modului de percepție a vieții și teoria hedonistă, care se focalizează asupra fericirii și în cadrul ei se definește starea de bine prin evitarea suferinței și căutarea plăcerii (Ș. Boncu, D. Nastas, 2015, p.44). Însă, starea de fericire nu se reduce doar la hedonism, ci și rezultă din îndeplinirea scopurilor în cadrul organizației. Pe lângă cele două teorii, există și o a treia teorie, cea emoțională care identifică bucuria cu un cumul al emoțiilor. Acest aspect diferențiază această teorie de hedonism, care se identifică prin observarea cu atenție a emoțiilor recunoscute diferențiate prin caracterul lor special. În final, dintr-o perspectivă multiplă se afirmă faptul că există o imixțiune între satisfacția fiecărei zile din viața individului și hedonism (D.M. Haybron, op. cit, pp.3-4). Conform teoriei hedoniste, aceasta identifică fericirea cu starea de plăcere, astfel spus individul dorește să realizeze activități care îi conferă o stare de plăcere, iar toate aceste lucruri pe care le face sunt în concordanță cu principiul plăcerii. Prin urmare, angajații sunt îndreptați către o percepție hedonistă, în sensul că sunt centrați pe activitățile și sarcinile care le conferă o stare plăcută și îi binedispune.

De asemenea, în măsurarea nivelului de satisfacție în muncă al angajaților este important să se țină cont și de relațiile acestuia cu colegii și alți actori organizaționali (E. Avram, C.L. Cooper. op. cit, p. 354). Experiențele legate de lipsa de respect și considerația la locul de muncă sunt asociate cu o satisfacție scăzută legată de muncă, o implicare redusă în realizarea sarcinilor și stres pshihologic crescut (Lim și Cortina, 2005 apud E.Avram, C.L. Cooper, 2008, p. 354). Astfel, modul de comportare, respectul cu care sunt tratați angajații, sunt, de asemenea fațete ale satisfacției în muncă și aspecte importante pentru buna desfășurare a activității unei organizații.

2.4. Antecedente și consecințe ale satisfacției în muncă

Printre antecedentele personale ce au ca rol apariția satisfacției în muncă sunt personalitatea individului, apartenența la gen, vârsta, diferențele etnice și culturale și potrivirea cu postul (P. E. Spector 2008, pp. 234-239).

Un prim antecedent care influențează nivelul de satisfacție sau insatisfacție în muncă îl reprezintă apartenența la gen. Potrivit unor teoreticieni, diferențele dintre femei și bărbați, constau în faptul că, femeile sunt mai interesate de remunerare, în comparație cu bărbații, care sunt axați mai mult pe poziția ierarhică din cadrul organizației (P.E.Varca, G. S. Shaffer, C. D.McCaully, op. cit, p. 1). Paul E. Spector (Op. cit, p. 237) afirmă faptul că femeile sunt în general mulțumite cu un salariu mai mic decât cel al bărbaților, deoarece nu au așteptări la fel de mari ca aceștia și compară situația lor cu cea a femeilor remunerate mult mai redus.

Un alt antecedent în instalarea stării de bine este controlul la locul de muncă. Acesta reprezintă modul în care angajații percep controlul asupra evenimentelor cu impact la adresa propriei persoane și a situațiilor înconjurătoare (E.Avram, C.L. Cooper, op.cit, p. 352). Angajamentul organizațional este un alt element important al activității profesionale care depinde de măsurarea satisfacției muncii. Potrivit cercetărilor lui Mathieu cu privire la ordonarea cauzală a angajamentului față de organizație, a fost evidențiat faptul că, efectele și antecedentele angajamentului personal față de organizație sunt mediate de satisfacția muncii. Astfel, satisfacția muncii reprezintă un concept compus ca antecedent al angajamentului afectiv sau normativ cu privire la organizație, fără a avea intenția de a părăsi organizația (Mathieu apud D. Iliescu, 2009, p. 76).

Un alt antecedent care influențează satisfacția în muncă a angajaților este potrivirea acestora cu postul pe care îl ocupă. Spre exemplu, condițiile climatului muncii care se îmbină cu performanța în muncă a angajatului sunt denumite constrângeri organizaționale. Aceste constrângeri provin de la mai multe aspecte ale postului, inclusiv alți indivizi și chiar mediul de lucru. În urma unui studiu s-a demonstrat faptul că angajații care percep un nivel ridicat de constrângeri tind să fie nemulțumiți de locurile lor de muncă (Paul E. Spector, op. cit, p. 39).

Rolurile organizaționale pot fi asociate cu anumite posturi în muncă, nefiind însă identice, fiecare individ având pe lângă rolurile obișnuite de muncă anumite roluri particulare. De exemplu, o persoană care lucrează la un birou ar putea avea rolul de a face cafeaua chiar dacă, aceasta nu este o parte formală a muncii lui. De multe ori, acest rol particular este dobândit în urma unei sarcini îndeplinite pe care ceilalți o vad ca fiind responsabilitatea acelei persoane.

Potrivit lui Paul E. Spector (Op. cit, p. 39), variabilele care influențează satisfacția în muncă sunt: rolul ambiguității și rolul conflictului. În ceea ce privește rolul ambiguității, acesta presupune un grad de certitudine pe care angajatul îl are cu privire la funcțiile sau responsabilitățile sale, în comparative cu rolul conflictului care apare atunci când angajații experimentează cereri incompatibile cu privire la funcțiile sau responsabilitățiile lor (Idem). Prin urmare, există anumite tipuri de constrângeri între individ și locul de muncă, precum conflictul muncă-familie, salariul, stresul în muncă și volumul de muncă. De asemenea, conflictul muncă-familie apare atunci când cerințele familiei și cele de la locul de muncă se interferează una cu cealaltă. Astfel, acest conflict afectează barbații și femeile într-un mod diferit întrucât, de obicei, femeile se ocupă mai mult de creșterea copiilor decât bărbații. În ceea ce privește corelația dintre nivelul de salarizare și satisfacția în muncă este într-un mod surprinzător scăzut, astfel, plata nu poate fi considerate ca fiind un factor puternic al satisfacției în muncă (Ibidem, p. 42). De asemenea, în orice tip de muncă vor fi condiții și situații pe care angajații le consideră stresante. Spre exemplu, atunci când un client iritat strigă la angajat sau atunci când un utilaj se defectează și astfel, angajatul nemaiputându-și îndeplini sarcinile de lucru.

Volumul de muncă este o altă constrângere cu care se confruntă angajatul la locul de muncă. Acesta se referă la efortul pe care angajatul îl depune în îndeplinirea sarcinilor în muncă (Ibidem, p. 43). Astfel, compatibilitatea angajatului cu postul este strâns legată de teoria caracteristicilor muncii elaborată de Hackman și Oldham, prin care se descrie relația dintre caracteristicile muncii și răspunsurile individuale cu privire la aceasta. În această teorie sunt prezentate sarcinile pe care indivizii trebuie să le respecte pentru a prospera în munca lor. Sunt prezentate cinci dimensiuni care duc la anumite beneficii personale și rezultate în muncă: varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanța sarcinii, autonomia și feed-back-ul (T. V Nomor, 1997, p. 1). În ceea ce privește prima dimensiune, diversitatea aptitudinilor este explicată ca fiind gradul în care munca presupune o varietate de activități în rezolvarea sarcinilor, implicând anumite abilități ale individului. Cea de-a doua dimensiune, identitatea sarcinii se referă la gradul în care munca solicită realizarea unei activități complete cu un rezultat semnificativ. A treia dimensiune, importanța sarcinii reprezintă impactul pe care munca îl are asupra vieții altor oameni, atât din organizație, cât și din afara acesteia. A patra dimensiune, autonomia este modalitatea în care munca oferă liberate și independent în programarea și îndeplinirea sarcinilor în muncă. Ultima dimensiune, feed-back-ul se referă la reacțiile și informațiile cu privire la calitatea muncii prestate (T. A. Judge, R. Klinger, op. cit, p.399).

Potrivit acestui model un angajat va avea o motivație internă atunci cand munca generează trei stări psihologice. În prima, angajatul trebuie să simtă responsabilitate personală cu privire la rezultatele muncii. În cea de-a doua, munca trebuie sa fie semnificativă pentru angajat. Iar în cea de-a treia stare atunci când angajatul este conștient de cât de eficient este și transformă efortul său în performanță (S. Ramlall, 2010, p. 57).

În concluzie, toate antecedentele prezentate reprezintă o serie de factori care determină satisfacția sau insatisfacția a angajatului în muncă, de acestea depinzând totodată, gradul de compatibilitate al individului cu postul pe care îl ocupă în cadrul organizației.

Performanța în muncă

3.1. Definirea performanței în muncă

Performanța este un concept cheie în muncă și în psihologia organizațională, ea fiind necesară atât pentru organizații, cât și pentru indivizi în scopul atingerii unor rezultate pozitive. După cum afirmă S. J. Motowidlo (2003, apud M. Popa, 2008 p. 39) performanța reprezintă „valoarea totală care revine organizației în urma comportamentelor particulare pe care indivizii le manifestă într-o anumită perioadă de timp”. Ea este „rezultɑtul рrоduѕului dintre ɑbilități, mоtivɑție și rоlul рe cɑre individul îl jоɑcă în оrgɑnizɑție” (Ș. Ѕtɑnciu, 2003, р. 232). Aceasta se mai referă la toate comportamentele pe care le au indivizii în muncă (S. M. Jex, op. cit, p.88). Performanța în muncă se referă la acțiunile măsurabile, comportamentul și rezultatul pe care angajații le adoptă și contribuie la obiectivele organizaționale (C. Viswesvaran, D. S. Ones, 2000, p.216).

În viața oricărei organizații, conceptul de performanță reprezintă unul dintre pilonii centrali ai acesteia. Putem afirma că prin rezultatele avute, organizația în sine se identifică cu un brand sau cu un nume puternic pe piața în care își desfășoară activitatea. Astfel, performanța organizational se identifică cu acei angajați care depun tot efortul pentru a duce la îndeplinire cât mai bine sarcinile avute; iar în acest context apar și rezultatele care se reliefează prin intermediul performanței obținute de angajați. Cel mai important lucru, este că din punct de vedere al satisfacției și al motivației aceștia să își dorească să performeze ăn domeniul în care își desfășoară activitatea. Pentru a înțelege cât mai bine acest lucru, au fost elaborate modelele dinamice ale performanței și modelele dimensionale ale performanței. Modelele dinamice ale performanței cuprind: modelul stadial sau modelul de tranziție/menținere și modelul varianței performanței, iar modelele dimensionale ale performanței cuprind: modelul Campbell (M. Popa, op.cit, p. 2).

Astfel, în cadrul modelelor dinamice, performanța este un concept care descrie o realitate dinamică, același individ având performanțe diferite în momente diferite (Ibidem, p.4). De asemenea, acest fenomen este indus de abilitățile individuale, relativ stabile, precum: diferențe cognitive, fizice și psihomotorii și dispoziții individuale, relativ insabile, precum: personalitatea, interese, valori și motivații (Idem). Așadar, putem spune că în cazul acestui model, performanța este tratată din punct de vedere al unor continue schimbări ce sunt inerente pentru că fiecare individ în parte este diferit și astfel, înceoând de la factorii motivaționali sau cei ai satisfacției, fiecare persoană este animate să devină performantă în funcție de tipologia sa.

Modelul stadial numit și modelul de tranziție/menținere a fost elaborat de Murphy. Prin acest model evoluția profesională a individului poate fi descrisă prin: stadii de tranziție a performanței și prin stadii de menținere a performanței (Ibidem, p.6). Potrivit stadiilor de tranziție abilitățile sunt mai importante în fazele de tranziție, existând o validitate mai mare a predictorilor de tip ”abilități” iar în stadiile de menținere dispozițiile sunt mai importante, existând o validitate mai mare a predictorilor de tip „dispoziții” (Idem). Astfel, acest model prezintă fracționat momentele pe care un individ le parcurge în ceea ce privește performanța acextuia în cadrul unei organizații.

Un al model al performanței în muncă este modelul varianței performanței. Potrivit acestuia, performanța reprezintă distribuția de valori (mai ridicate sau mai scăzute) cu variație temporală (M. Popa, op. cit, p.8). În cadrul acestui model sunt identificate trei tipuri de performanță: performanța tipică, performanța maximă și variabilitatea performanței. Performanța tipică este asociată cu nivelul salarizării și al beneficiilor acordate, performanța maximă se diferențiază prin două strategii: prima strategie este atunci când există un număr mare de episoade informaționale despre fiecare angajat este posibil să fie utilizate procedee de valoare simplificată, iar cea de-a doua este atunci când organizația este interesată în mod explicit de episoadele maxime ale performanței angajaților (Ibidem, p. 9).

În ceea ce privește acest model, putem afirma faptul că, acesta tranzitează anumite valori care puse la același nivel reprezintă modul în care performanța se transpune în diferite stadii, deoarece are în vedere particularitățile ce privesc fiecare angajat în parte. Variabilitatea performanței descrie cât de stabilă este performanța, are un efect negativ din cauza reducerii performanței în „momentele de minim” ca urmare a impactului pe care episoadele de minim îl au asupra derulării diverselor planuri sau programe, presupune de asemenea, variații pe termen scurt determinate de alterarea stării psihofiziologice, precum oboseală acumulată pe parcursul orelor de muncă, probleme personale (Ibidem, pp. 10-12).

De asemenea, pe lângă aceste modele se pot identifica mai multe tipuri de performanță, precum: performanța contextuală, performanța în sarcină și performanța adaptativă. În ceea ce privește performanța contextuală presupune faptul că nu toate comportamentele în muncă sunt subordonate naturii intrinseci a sarcinii, ca de exemplu: orele suplimentare, angajarea în activități de voluntariat sau în alte activități care nu fac obiectul postului ocupat de persoana în cauză (Ibidem, p.60). Atunci când indivizii investesc energie în rolul muncii lor, ei ar trebui să aibă o performanță contextuală mai mare care se leagă de predilecția individului de a se comporta în asemenea mod încăt să faciliteze contextul social și psihologic al unei organizații (M. S. Christian, A. S. Garza, J. E. Slaughter, 2010, p.101).

Performanța în sarcină este definită ca fiind eficiența prin care munca incumbă activități performante care contribuie la nucleul tehnic al organizației (W.C. Borman, S. Motowidlo, 1997 apud M. Popa, op. cit, p. 60). De asemenea, această performanță include acele comportamente care provin din natura intrinsecă a sarcinii, ca de exemplu: activitatea didactică materializată prin pregătirea și susținerea cursurilor, evaluarile și examenele cu studenții, care reprezintă aspecte ale performanței în sarcină a unui profesor universitar (M. Popa, op. cit, p. 61).

Un alt tip de performanță este performanța adaptativă. Aceasta se referă la un mediu de lucru în schimbare, în care angajații sunt flexibili și capabili să se adapteze circumstanțelor schimbătoare (F.J. Landy, J.M. Conte, op. cit, p. 192). Potrivit celor doi autori, există anumite circumstanțe la locul de muncă care favorizează adaptabilitatea angajaților. Aceastea sunt: schimbarea tehnologiilor care afectează sau alterează sarcinile muncii; fuziuniile, reducerile și restructurarea corporativă care obligă angajații să învețe noi abilități și globalizarea prin care indivizii sunt obligați să muncească în diferite culturi. (Idem). De asemenea, există și o tipologie formată din șase factori de performanță adaptativă, precum: rezolvarea creativă a problemelor, adaptarea la situații noi, incerte, capacitate de adaptare la medii caracterizate de contacte interculturale, adaptabilitata interpersonală și adaptabilitatea la solicitări fizice noi (M. Popa, op. cit, p.61). Comportamentele adaptative nu fac parte din nucleul sarcinii de muncă, dar descriu situații care se pot întâlni în cele mai variate medii de muncă, de la pilotajul aeronavelor, la lucrul într-o bancă sau pe un șantier de construcții (Idem).

În concluzie, indiferent de modelul de care discutăm, se poate afirma destul de clar că performanța este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sai responsabilitățile ce le revin.

3.2. Antecedente și consecințe ale performanței în muncă

Există o serie de antecedente care pot influența performanța profesională a angajaților, în acest sens un punct de plecare îl reprezintă modelul Campbell. Acesta a fost elaborat de John P. Campbell și este un model al diferențelor individuale în performanță care a devenit foarte cunoscut. În acest model, Campbell identifică factorii determinanți ai performanței, componentele performanței și parametrii performanței (S.M. Jex. op. cit, p. 95). Factorii determinanți ai performanței sunt: cunoștințele declarative, cunoștințele procedurale și abilitățile, respectiv motivația. Cunoștințele declarative includ cunoștințe despre fapte, principii, obiective, dar și despre sine, cunoștințele procedurale și abilitățile includ abilități cognitive și psihomotorii perceptuale, interpersonale, respectiv de autocontrol care permit efectuarea integrată și independentă a sarcinii de muncă, iar motivația cuprinde opțiunea individului de a se implica în muncă, nivelul de efort depus, cât și menținerea acestui nivel (Idem).

În ceea ce privește componentele performanței, aceasta este compusă din șapte factori, precum eficiența specifică postului (sarcinii), eficiența în sarcini nespecifice, comunicarea scrisă și orală, efortul manifestat, disciplina personală, facilitarea performanței de grup, supervizarea și managementul și administrarea (S. D. Brown, R. W. Lent, 2005, p.485). Primul factor, eficiența specifică postului (sarcinii), se referă la modul în care angajatul îndeplinește activitățiile de bază în cadrul aceluiași post de muncă; cel de-al doilea factor, eficiența în sarcini nespecifice locului de muncă se referă felul în care angajatul performează în îndeplinirea sarcinilor de muncă atunci când acestea nu sunt specific locului său de muncă; al treilea factor, și anume comunicarea scrisă și orală se descrie cât de eficientă este comunicarea în forma orală sau scrisă, în fața audienței; cel de-al patrulea factor, efortul manifestat explică performanța în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților în muncă ale angajatului; factorul cinci, disciplina personală prezintă evitarea comportamentelor care afectează performanța și sunt împotriva regulilor și regulamentelor; factorul șase, facilitarea performanței de grup exprimă modul în care angajatul își susține colegii de muncă în îndeplinirea sarcinilor în muncă; al șaptelea factor, supervizarea care se referă la modul în care un angajat influențează performanța altor angajați asupra cărora are anumite responsabilități, iar ultimul factor, managementul și administrarea în care este descris modul în care angajatul dezvoltă și facilitează îndeplinirea obiectivelor organizaționale cu ajutorul planificării, rezolvării problemelor, luării de decizii, alocării de resurse și monitorizarea progresului (Ibidem, p. 486).

În ceea ce privește parametrii performanței, aceștia constau în contradicțiile dintre viteză și corectitudine, respectiv activitățile automatizate și controlate. Viteza versus corectitudine aduce noi modalități de abordare a sarcinilor, obligând în același timp la un compromis între calitate și cantitate, activitățile automatizate versus controlate presupun reducerea progresivă a controlului conștient (atenției) asupra diferitelor secvențe de activitate (M. Popa, op. cit, pp.30-33).

Un prim antecedent ce se poate extrage din modelul lui Campbell îl reprezintă abilitățile cognitive. Acestea au fost definite ca fiind capacitatea unui individ de a procesa și înțelege informațiile (Murphy, Waldman și Spangler, 1989 apud S. M. Jex, op cit, p. 97.) Așadar, abilitatea cognitivă reprezintă un factor important în performanța la locul de muncă. În stransă legătură cu abilitățile cognitive și performanța la locul de muncă este cunoașterea postului, care, în cazul angajaților, care dețin abilități cognitive la un grad foarte mare duce automat la o înțelegere și o performanță cât mai bună a muncii lor.

Un alt antecedent îl reprezintă experiența locului de muncă. Este clar că o persoană care are o experiență vastă într-un anumit domeniu, va avea rezultate mult mai bune decât o personă începătoare. Se consideră că experiența este cea care contribuie în cadrul unei companii la performanța acesteia. Alt antedecent îl reprezintă perseverența, care poate fi descrisă ca fiind cea care orientează individul către anumite scopuri sau ținte (S.M. Jex, op. cit, p. 98).

În ceea ce privește consecințele performanței în muncă ale angajaților, acestea pot fi: absenteismul, fluctuația de personal, angajamentul organizațional, sentimentul de atașament și loialitatea față de organizație. Toate acestea reprezintă indicatori care arată lipsa de performanță a angajaților sau a unei organizații. Absenteismul face parte din categoria comportamentelor contraproductive, fiind foarte frecvent utilizat în evaluările de personal. Acestă consecință are și efecte pozitive, manifestate prin reducerea stresului, atunci când în anumite situații angajaților le sunt premise întârzierile sau absențele de la program pentru rezolvarea unor probleme personale, uneori stringente (M. Popa, op. cit, p.20). În acest caz crește și productivitatea angajaților, prin efortul de compensare a timpului pierdut.

O altă consecință a performanței în muncă o reprezintă fluctuația personalului. Aceasta se poate realiza prin intermediul a două modalități, precum concedierea în cazul angajatorului și demisia în cazul angajatului. Concedierea se realizează din cauza unor lipse de performanță sau a unui comportament contraproductiv. În cazul demisiei, angajatul decide să plece de bună voie către un loc mai bun de muncă din diverse motive (Ibidem, p. 21). În ceea ce privește sentimentele de atașament și loialitate sunt strâns legate de credințele angajatului cu privire la munca sa, acestea aparând atunci când individul consideră munca sa ca fiind interesantă, stimulantă, iar atunci cand nu se regăsesc aceste sentimente, angajatul va considera activitatea sa ca fiind solicitantă sau plictisitoare și astfel, performanța profesională a acestuia va scădea (S. M. Jex, op. cit, p. 116)

De asemenea, o caracteristică importantă a muncii în organizație o reprezintă angajamentul în muncă. După cum afirmă Kahn (1990 apud B. L. Rich, J. A. Lepine, E. R. Grawfoed, 2010, p.620) există trei condiții psihologice directe pentru angajamentul în muncă, fiecare dintre acestea pot fi exprimate printr-o întrebare pe care oamenii și-o adresează singuri alegând să se angajeze sau sa nu se angajaze în rolul lor. Aceste întrebări sunt „Cât de important este pentru mine să fiu performant în munca pe o care o fac?”, „Cât de sigur este să reușesc?” și „Cât de dispus sunt să fac acest lucru?”. Din aceste întrebări pot fi extrase trei antecedente, precum congruența valorii, suportul organizațional perceput și autoevaluarea, acestea fiind legate de performanța în muncă. Astfel, putem considera că satisfacția performanței este un mecanism important prin care efectele antecedentelor sunt transmise individului (Ibidem, p.621).

Aceste consecințe așa cum reiese și din teorie reprezintă un element important care poate destabiliza o organizație, deoarece vorbim de fenomene, precum absenteismul sau fluctuația de personal, care în mod clar niciodată nu pot duce la o performanță a activității desfășurate de organizația respectivă.

3.3. Evaluarea și managementul performanței în muncă

Evaluarea performanței în muncă este un proces care ajută atât la dezvoltarea organizației, cât și a angajaților, având ca scop creșterea calității și productivității profesionale. Potrivit lui Carmen Novac (2011, p.53) evaluarea performanțelor este „procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a angajaților unei organizații.”

În ceea ce privește procesul de evaluare al performanței (A. Manolescu 1998, apud Ș. Stanciu, M. Ionescu, op. cit, pp. 179-180) cuprinde: evaluarea performanțelor și definirea obiectivelor, stabilirea unor politici de evaluare a performanțelor, a periodicității evaluării, găsirea unor standarde și criterii de performanță, selectarea unor metode și tehnici de evaluare, selectarea și instruirea angajaților care va aplica tehnicile de evaluare, pregătirea angajaților ce urmează a fi evaluate, analizarea informațiilor primate, informarea angajaților cu privire la rezultatele evaluării performanțelor și aplicarea unor măsuri care reies din analiza rezultatelor procesului. Potrivit lui Marian Popa (Op.cit, p.3), evaluările subiective pot fi realizate prin intermediul autoevaluării performanței, evaluării de către supervizori, de către colegi, subordonați, clienți sau colaboratori.

În ceea ce privește evaluarea de către supervizori este considerate a fi principala sursă de evaluare a performanței în organizații, aflându-se în proximitatea celor pe care îi evaluează și monitorizează comportamentele de muncă și rezultatele (Ibidem, p. 5). Evaluarea de către supervizori prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje. În ceea ce privește avantajele, această evaluare este cea mai bună formă de verificare a activității cu privire la performanță, are corespondent direct în evaluarea performanței cu o mare preciziei. În cazul în care avem o singură persoană în postura de evaluator, rezultatele sunt ușor de obținut. Iar în cazul dezavantajelor, există posibilitatea ca unii supervizori să nu fie atât de bine puși la punct în legătură cu principalele aspecte ale performanței față de client, colegi sau colaboratori. În postura în care persoanele angajate fac parte din strcturi funcționale ce desfășoară activitatea pe realizarea proiectelor este de preferat ca alți supervizori să fie folosiți în evaluarea performanței (Ibidem, p. 9).

O altă formă de evaluare este evaluarea de către subordonați. Acest tip de evaluare este caracteristică anumitor instituții și domenii de activitate, unde este promovat managementul prin obiective și rezultate (Ș. Stanciu, M. Ionescu, op. cit, p. 189). De asemenea și această evaluare are anumite avantaje și dezavantaje. Pe de o parte, avantajele evaluării de către subordonați oferă încredere acestora, ducând astfel, la întărirea relaților dintre aceștia. Foarte important de menționat este faptul că angajaților li se oferă o notă de libertate și decizie. Pe de altă parte, dezavantajele acesteia au legătură cu o anumită reținere a persoanelor angajate ce privește ideea subordonării referitoare la temerea unor angajați de a-și asuma responsabilități (Idem). Având această teamă față de superiori, angajații își pot pierde obiectivitatea, fiind indulgenți cu superiorii lor.

Autoevaluarea performanței este o metodă cu ajutorul căreia angajații își identifică și totodată își îmbunătățesc punctele tari și slabe. Aceasta este o metodă de autoeducare a angajaților, având ca scop îmbunătățirea performanțelor și evaluarea potențialului acestora (C. Novac, op. cit, p. 57). Acestă evaluare este frecventă în procesul de evaluare al performanțelor în care evaluatul, cât și evaluatorul completează un formular de evaluare comun. În vederea completării acestui formular are loc o întâlnire între aceștia în care se analizează și se discută anumite modificări, ajungând la un consens final în care supervizorul are ultimul cuvânt (M. Popa, op. cit, p. 19).

Sunt de părere că autoevaluarea reprezintă cea mai bună formă de detectare a problemelor legate de productivitatea muncii angajaților, deoarece aceasta testează în fapt capacitatea acestora de a recunoaște atunci când este cazul atât punctele slabe, cât și punctele forte ale acestora.

În ceea ce privește avantajele autoevaluării performanței, acestea constau în faptul că această metodă este cea mai bună formă pentru evaluarea performanței, ajută la creșterea credibilității evaluării, duce la o autoanaliză asupra propriilor manifestări și rezultate. Iar, ca și dezavantaje putem enumera: temerea ce se obiectivează în cazul unei autoevaluări slabe, micșorarea gradului de evaluare pentru a preveni un dezacord cu supervizorul, ridicarea gradului de autoevaluare pentru a beneficia de aprecierea supervizorului (M. Popa, op. cit, p. 25). Astfel, autoevaluarea este cea mai utilă formă deoarece duce la o analiză obiectivă atât a angajaților, cât și a climatului de muncă.

O altă modalitate de evaluare, este evaluarea de către clienți sau colaboratori. Aceasta este utilă în organizațiile care au un volum ridicat de relații cu persoane din exteriorul organizației, cum ar fi clienți sau colaboratori (Ibidem, p. 33). Și această modalitate de evaluare prezintă avantaje și dezavantaje. Avatajele acestei modalități de evaluare se referă în principal adăugarea unor informații ce reprezintă scopurile performanței organizaționale și anume, creșterea atenției acordată clienților, creșterea sentimentului de corectitudine al evaluării. Dezavantajele pot consta în lipsa de cooperare a clienților de a oferi informații, încercarea de a realiza un efort pentru a îngloba un ansamblu al evaluărilor, precum și elaborarea unor norme și proceduri speciale (Idem). În ceea ce privește evaluarea realizată de către clienți sau colaboratori, trebuie menționat că aceasta reprezintă un bun punct de plecare pentru orice organizație pentru că, de fapt, se obiectivează însăși imaginea organizației în exterior. Spre exemplu, o evaluare bună făcută de un anumit client va aduce un potențial considerabil de imagine organizației.

Ultima modalitate de evaluare este evaluarea de către colegi. Această formă de evaluare este facilitată de faptul că aceștia observă foarte bine comportamentele și rezultatele performanței. Ca și celelalte metode de evaluare și aceasta prezintă anumite avantaje și dezavantaje. În ceea ce privește avantajele evaluării de către colegi, putem enumera: perspectiva dinamică a evalurării, asigurarea unui grad de prezență ridicat, reducerea unor erori, precum cea de apreciere, pentru că avem de-a face un un număr mult mai mare de evaluatori. În cazul dezavantajelor, acestea pot duce la o suprasolicitare a activității administrative în scopul gestionării rezultatelor, depunerea unui efort mai mare pentru încorporarea evaluărilor, precum și existența unor amenințări în ceea ce privește confidențialitatea (M. Popa, op. cit, p. 17).

Un alt instrument de evaluare este feedback-ul de 360 grade. Evaluarea prin intermediul acestui instrument se realizează de către persoanele interesate de activitatea angajatului, aceștia având posibilitatea de a face anumite comentarii și de a oferi un feedback (C. Novac, op. cit, p. 77).

Pe lângă aceste modalități de evaluare, în procesul de evaluare pot avea loc următoarele categorii erori: efectul de halo (eroare halo), eroarea tendinței centrale, eroarea de indulgență/severitate, eroarea de contrast, efectul criteriului unic (M. Popa, op. cit, p. 15).

Prima eroare a procesului de evaluare este efectul de halo. Acesta este întâlnit atunci când evaluatorul folosește în procesul de evaluare anumite criterii care favorizează sau defavorizează anumite persoane (C. Novac, op. cit, p. 61). În ceea ce privește cea de-a doua eroare, și anume eroarea de indulgență/severitate, aceasta apare ca urmare a tendinței evaluatorilor de a aprecia evaluații la un nivel prea înalt sau prea scăzut (C. Mabey, G. Salaman, 1995, p. 345). Cea de-a treia eroare, eroarea tendinței centrale apare ca urmare a tendinței unor manageri de a evalua angajații cu performanțe medii pentru a justifica contraperformanța personalului ce se află sub limitele standardelor organizației (Ș. Stanciu, M. Ionescu, op. cit, p. 193). A patra eroare, eroarea de contrast se regăsește atunci când personale se compară între ele, neluând în seamă standardele de performanță (C. Novac, op. cit, p. 61). Efectul criteriului unic, este cea de-a cincea eroare și constă în evaluarea niveelului de performanță folosindu-se de un singur criteriu de evaluare și neluând în seamă alte criterii importante ale performanței, astfel apărând o evaluare incomplete și limitată a performanței (C. Mabey, G. Salaman, op. cit, p. 345).

Sunt de părere că, evaluarea performanței în muncă reprezintă un indicator care arată în principal importanța pe care activitatea desfășurată de către angajați este una de o calitate superioară, în cazul în care aceștia sunt motivați, sunt satisfăcuți de condițiile oferite de locul de muncă, iar în cazul în care acești indici nu vor fi la un nivel înalt putem vorbi în acest caz de o performanță scăzută a angajaților.

Sistemele managementului performanței, care includ de obicei, evaluarea performanței și dezvoltarea angajatului reprezintă un punct slab al managementului resurselor umane. De asemenea, managementul performanței în muncă este este important pentru angajați, cât și pentru manageri, fiind considerat un proces important pentru atingerea unor rezultate individuale și organizaționale bune. Ca și rezultate posibile ale eficienței managentului performanței sunt enumerate clarificarea responsabilităților și așteptărilor muncii, consolidarea productivității individuale și de grup, dezvoltarea calităților angajaților către limita maxima prin intermediul unui feedback eficient, direcționarea comportamentului pentru a se alinia cu valorile, obiectivele și strategia organizaționlă, generarea unei baze pentru luarea deciziilor operaționale de capital uman (de exemplu plata) și dezvoltarea comunicării dintre angajați și manageri (C. Mabey, G. Salaman, op. cit, p. 360).

Evaluarea performanței este determinată de obiective. Astfel, managementul prin obiective (MBO) reprezintă un sistem care încearcă să perfecționeze performanțele organizației, să motiveze, să evalueze, pregătind astfel, angajații prin intermediul integrării obiectivelor organizației cu cele personale (C. Novac, 2006, p. 128). Aceasta prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje. În ceea ce privește avantajele, aceastea sunt: încurajarea participării angajaților și creșterea satisfacției la locul de muncă; angajații reflectează la obiectivele, valorile pe care le au și la sarcinile care trebuie îndeplinite; atât superiorii, cât și subordonații comunică între ei în scopul realizării termenelor țintă. Iar, ca și dezavantaje ale MBO pot fi: eforturile de creștere a performanțelor în anumite activități pot fi neprofitabile; neglijarea unor obiective pe termen lung pentru realizarea unor obiective pe termen scurt; o comunicare neeficientă a obiectivelor către angajați, aceasta putând duce la neîndeplinirea sarcinilor în organizație (Idem).

Evaluarea se poate efectua și prin intermediul managementului calității, acesta fiind o evoluție semnificativă în organizația modernă. Acesta este orientat pe creșterea eficienței, respectiv a calității și de asemenea, pe satisfacția clientului, prevenind astfel, orice eroare sau accident (M. Popa, op. cit, p. 4). Astfel că, indiferent de modul în care abordăm problema evaluarii, importanța ei este una esențială în contextul performanței în muncă deoarece pe baza acesteia se pot face, pe de o parte analize care să releve în mod concret ceea ce determină performanța iar, pe de altă parte putem vorbi și de modul în care munca este obiectivată în rezultatele obținute.

Partea a doua. Studiu de caz

4.1. Descrierea organizației

Security Strike Guard este o firmă de pază și protecție privată înființată în anul 2010, care are ca obiectiv principal de activitate paza, protecția bunurilor și a persoanelor, cât și paza obiectivelor, oferind în același timp servicii de consultanță în domeniu. Această firmă de pază funcționează pe baza unei structuri de personal perfecționată pe parcursul anilor de experiență: șef de tură, șef formație pază, inspector de zonă etc. Security Strike Guard are in prezent 50 de angajați și este în curs de extindere. Primul obiectiv contractat a fost Mazda Automotive Trading International, în luna octombrie, 2010. În anii următori a fost contractate o serie de obiective, ajungând în prezent la un număr de 15 obiective.

Obiectivul principal al acestei firme de pază îl reprezintă atingerea unor standarde înalte de performanță în activitatea pe care o desfășoară. Dezvoltarea spiritului de echipă se realizează datorită autonomiei și puterii de decizie a angajațiilor.Managementul firmei Security Strike Guard este centrat pe funcții de conducere și de execuție. Agenții de securitate din cadrul firmei Security Strike Guard sunt selecționați pe baza unor condiții necesare, acestea presupun susținerea unui examen de calificare ca agent de securitate, încadrarea acestora în condițiile legale, deținând avizele și atestatele necesare, iar la final sunt verificați de către Poliție. Formarea și pregătirea profesională a agenților de pază durează 90 de zile după care intervine acumularea de experiență.

Activitatea agenților de pază se desfășoară pe baza unor proceduri specifice pentru fiecare obiectiv în parte. În cazul producerii unor evenimente ilegale agenții au rolul de a avertiza, îndepărta sau imobiliza infractorii. Comunicarea internă se realizează prin intermediul telefonului, dar și personal, angajații comunicând între ei și ajutându-se reciproc. Firma de pază Security Strike Guard se poate caracteriza printr-o cultură organizațională orientată către client, principalele valori fiind reprezentate de generarea satisfacției clienților, performanței și responsabilității, normele punând accentul asupra permanentei îmbunătățiri a calității serviciilor din domeniul pazei și protecției.

4.2. Obiective și ipoteze

Obiectivele cercetării:

Cercetarea de față are ca scop să examineze nivelul de motivație (motivație intrinsecă, motivație bazată pe identificare, motivație instrumentală, motivație extrinsecă și amotivație) raportat de respondenți. De asemenea, să identifice nivelul de satisfacție generală la nivel de fațetă experimentat de respondenți, să analizeze nivelul de performanță în sarcină și performanță contextuală raportate de respondenți, să identifice relațiile dintre formele motivației și nivelul de satisfacție generală sau fațetele dintre formele motivației și performanței contextuale, să identifice relațiile dintre formele motivației și nivelul de satisfacție generală sau fațetele dintre formele motivației și performanței în sarcină, respectiv explorarea diferențelor dintre satisfacție sau fațetele sale și performanță în sarcină sau performanță contextuală și explorarea diferențelor de gen din perspectiva motivației, satisfacției, performanței în sarcină raportat de respondenți.

Ipotezele cercetării:

Cu privire la obiectivele cercetării, se formulează următoarele ipoteze:

Cu cât motivația intrinsecă este mai ridicată, cu atât satisfacția în muncă este mai ridicată.

Cu cât motivația intrinsecă este mai ridicată, cu atât performanța în sarcină este mai ridicată.

Cu cât motivația intrinsecă este mai ridicată, cu atât performanța contextuală este mai ridicată.

Cu cât motivația extrinsecă este mai ridicată, cu atât satisfacția în muncă este mai scăzută.

Cu cât motivația extrinsecă este mai ridicată, cu atât performanța contextuală este mai scazută.

Cu cât satisfacția în muncă este mai ridicată, cu atât performanța în sarcină este mai ridicată.

Cu cât satisfacția în muncă este mai ridicată, cu atât performanța contextuală este mai ridicată.

Există diferențe semnificative între respondenții de gen feminin și respondenții de gen masculin din perspectiva motivației intrinseci. Spre exemplu, angajații de gen feminin raportând niveluri mai ridicate.

Există diferențe semnificative între respondenții de gen feminin și respondenții de gen masculin din perspectiva motivației extrinseci.

Există diferențe semnificative între respondenții de gen feminin și respondenții de gen masculin din perspectiva satisfacției în muncă.

Există diferențe semnificative între respondenții de gen feminin și respondenții de gen masculin din perspectiva performanței în sarcină.

Există diferențe semnificative între respondenții de gen feminin și respondenții de gen masculin din perspectiva performanței contextuale.

4.3. Metodologie

4.3.1. Participanți

Cercetarea s-a desfășurat în cadrul a zece obiective cu care Security Strike Guard are contract de colaborare, instrumentele de lucru fiind aplicate pe un eșantion de conveniență alcătuit din 35 angajați, 20 de gen masculin și 15 de gen feminin (Tabel 1), cu vârste cuprinse între 27 și 62 de ani și o vârstă medie de 35 de ani (Tabel 2).

Tabelul 1. Repariția respondenților în funcție de gen și poziția ocupată în companie

33 ocupă poziții de execuție, iar 2 poziții de conducere (Tabel 2). Experiența profesională a angajaților variază între 4 și 40 de ani, cu o medie de 36 ani, iar vechimea în cadrul organizației între 1 și 5 ani, cu o medie de 4 ani (Tabel 3).

Tabel 2. Vârsta, vechimea în organizație și în muncă a respondenților

4.3.2. Instrumente

Instrumentul utilizat este alcătuit din trei tipuri de chestionare, dintre care primul chestionar măsoară motivația la locul de muncă și a fost elaborat de Et. Al. Tremblay în anul 2009. Instrumentul este alcătuit din șapte subscale însumând un total de 18 itemi (Anexa 1). Motivația măsoară următoarele dimensiuni: intrinsecă („Pentru că găsesc plăcere în a învăța lucruri noi”), motivație bazată pe identificare („Pentru că a devenit o parte fundamentală a mea”), instrumentală („Deoarece am ales acest tip de muncă pentru a îmi atinge obiectivele în carieră”), internalizată („Deoarece vreau să reușesc la acest loc de muncă, altfel aș fi foarte rușinat cu mine însumi”), extrinsecă („Pentru venitul pe care mi-l aduce”) și amotivație („Nu știu, sunt așteptări foarte mari de la noi”). Răspunsurile sunt oferite pe o scală de tip Likert de la 1-7 (dezacord puternic, dezacord moderat, usor dezacord, nici acord, nici dezacord, usor acord, acord moderat, acord puternic).

Cel de-al doilea chestionar utilizat care măsoară performanța la locul de muncă a fost elaborat de S. A. Goodman și D. J. Svyantek în anul 1999 și este, de asemenea, alcătuit din 16 itemi (Anexa 2), grupați pe o scală Likert de la 1-4 (dezacord puternic=1, dezacord =2, acord=3, acord puternic=4). Performanța măsoară două dimensiuni: performanța contextuală („Ajuți alți angajați cu munca lor după ce aceștia au lipsit”) și performanța la locul de muncă („Duci la bun sfârșit obiectivele postului tău”).

Ultimul chestionar a fost alcătuit de către Paul E. Spector în anul 1994 și evaluează satisfacția la locul de muncă. Acest chestionar este format din 36 de itemi (Anexa 3) grupați pe o scală de tip Likert de la 1-6 (dezacord puternic=1, dezacord moderat=2, ușor dezacord=3, ușor acord=4, acord moderat=5, acord puternic). Este astfel evaluată satisfacția generată de salariu („Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac”), de promovare („Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă”), de supervizare („Superiorul meu este competent în munca pe care o depune”), de beneficii („Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin”), de recompense contingente („Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie”), de condiții de muncă („Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le respectăm ne îngreunează munca”), de colegii („Îmi plac oamenii cu care lucrez”), natura muncii („Uneori simt că munca mea este inutilă”) și de comunicare („Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună”).

Completarea chestionarelor s-a desfășurat în cadrul celor 10 obiective ale organizației Security Strike Guard, în timpul programului de lucru, după o programare prealabilă. Pentru ca eșantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiții: respondenții sunt din toate categoriile de vârstă, respectiv 27-62 ani existenți în cadrul firmei; respondenții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin și respondenții fac parte din categorii de venit diferite.

4.3.3. Procedură

Metoda folosită în realizarea chestionarelor a fost creion-hârtie, iar completarea lor s-a efectuat după ce s-a obținut acordul de participare a persoanelor implicate, respondenții fiind aleși aleatoriu, iar eșantionul pe baza căruia s-a efectuat cercetarea a fost unul de conveniență. Totodată, angajații au fost asigurați că răspunsurile sunt confidențiale și anonime. De asemenea, respondenții au fost informați că datele vor fi preluate cu scopul realizării unei lucrări de cercetare academică. În momentul completarii chestionarelor, angajaților din cadrul organizației li s-a cerut să citească întrebările cu atenție și să încercuiască răspunsul dorit și, de asemenea, să aducă argumente cu privire la alegerile făcute pentru a înțelege și interpreta cu mai multă ușurință ceea ce privește motivația, satisfacția și performanța lor în muncă.

4.4. Rezultate

Datele au fost prelucrate utilizând programul statistic SPSS, varianta 16. În vederea examinării relației dintre formele motivației, satisfacției în muncă și performanța au fost calculați coeficienți de corelație liniară Pearson.

În Tabelul 3 nu au fost identificate corelații semnificative între dimensiunile satisfacției în muncă și performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină. Astfel, satisfacția nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală (r=.05, p>.05) și performanța în sarcină (r=-.24, p>.05). De asemenea, nu există corelații semnificative între satisfacția față de salariu și performanța contextuală (r=.14, p>. 05), respectiv performanța în sarcină (r=-.02, p>.05). Satisfacția față de promovare nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală (r=.08, p>.05) și performanța în sarcină (r=-.33, p>.05), acest lucru se poate spune și în cazul satisfacției față de supervizare și performanța contextuală (r=-.13 p>.05), respectiv performanța în sarcină (r=-.05, p>.05).

Nu sunt semnificativ corelate nici satisfacția față de beneficii și performanța contextuală (r=.32, p>.05), respectiv performanța în sarcină (r=-.33, p>.05), la fel și în cazul satisfacției față de recompensele contingente și performanța contextuală (r=.12, p>. 05), respectiv performanța în sarcină (r=-.31, p>.05). Nici în cazul satisfacției față de condițiile de operare și performanța contextuală (r=-.12,p>.05), respectiv performanța în sarcină (r=-.19, p>.05) nu sunt corelații semnificative.

În ceea ce privește satisfacția față de colegi și performanța contextuală (r=-.11, p>.05), respectiv performanța în sarcină (r=-.19, p>.05) se poate spune că nici între ele nu există corelații semnficative, la fel și în cazul satisfacției față de natura muncii și performanța contextuală (r=.11, p>.05), respectiv performanța în sarcină (r=-.08, p>.05). De asemenea, nici satisfacția față de comunicare nu este corelată semnificativ cu performanța contextuală (r=-.135, p>0.5) și performanța în sarcină (r=-.07, p>.05).

Tabel 3. Matrice de corelații între dimensiunile satisfacției în muncă și performanța contextuală și în sarcină

În ceea ce privește relația dintre formele motivației și performanța în sarcină (Tabel 4), a fost identificată o corelație pozitivă între amotivație și performanța în sarcină (r=.40, p<.05). Acest lucru înseamnă că o dată cu creșterea amotivației, nivelul de performanță în sarcină este mai ridicat.

De asemenea, au fost identificate și corelații nesemnificative, ca de exemplu: motivația intrinsecă nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală (r=.13, p>.05) și performanța în sarcină (r=-.28, p>.05), motivația bazată pe identificare, nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală (r=.22, p>.05), respectiv performanța în sarcină (r=-.17, p>.05). Nici motivația instrumentală nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală (r=.08 p>.05), respectiv performanța în sarcină (r=-.28, p>.05).

În ceea ce privește motivația internalizată și performanța contextuală (r=.01, p>.05), respectiv performanța în sarcină (r=-.31, p>.05), nu sunt corelații semnificative, la fel ca și în cazul motivației extrinseci și performanței contextuale (r=.22, p>.05), respectiv performanței în sarcină (r=-.17, p>.05).

Tabel 4. Matrice de corelație între formele motivației în muncă și performanța

În ceea ce privește relația dintre formele motivației și cele ale satisfacției în muncă (Tabelul 5) poate fi identificată o corelație pozitivă moderată între satisfacția față de salariu și motivația intrinsecă (r=.42, p<.05). Astfel, cu cât angajații sunt mai multumiți privind nivelul de salariu, cu atât nivelul acestora de motivație intrinsecă este mai ridicat. De asemenea, a fost identificată o corelație pozitivă moderată între motivația bazată pe identificare și satisfacția față de promovare (r=.34, p<.05). Acest lucru înseamnă că angajații cu cât sunt mai mulțumiți privind nivelul de promovare, cu atât nivelul acestora de motivație bazată pe identificare este mai ridicat.

Între satisfacția față de supervizare și motivația extrinsecă există o corelație negativă

(r=-.36, p<.05), deci cu cât nivelul de satisfacție față de supervizare este mai ridicat, cu atât nivelul de motivație este mai scazut. Angajații prezintă un nivel moderat de satisfacție față de beneficii și motivația intrinsecă avute în cadrul organizației (r=.41, p<.05), față de motivația bazată pe identificare (r.=37, p<.05). Deci, cu cât angajații sunt mai mulțumiți de beneficiile din cadrul organizației, cu atât motivația intrinsecă și motivația bazată pe identificare sunt mai ridicate.

Se înregistrează o corelație pozitivă între satisfacția față de supervizare și motivația extrinsecă (r.=36, p>.05). Astfel, cu cât angajații sunt mai mulțumiți de nivelul de supervizare, cu atât motivația extrinsecă a acestora este mai ridicată. De asemenea există corelații pozitive între satisfacția față de colegi și motivația intrinsecă (r=.34, p<.05). Așadar, cu cât angajații sunt mai mulțumiți de colegii din cadrul organizației, cu atât motivația intrisecă este mai ridicată.

Nu au fost identificate corelații semnificative între satisfacție și motivația intrinsecă (r=.29, p>.05), motivația bazată pe identificare (r=.20, p>.05), motivația instrumentală (r=.00, p>.05), motivația internalizată (r=.01, p>.05) și motivația extrinsecă (r=.01, p>.05). De asemenea, nici satisfacția nu este semnificativ asociată cu amotivația (r=.29, p>.05), nici între satisfacția față de salariu și motivația bazată pe identificare nu există o corelație semnificativă (r=.31, p>.05).

Nici în cazul satisfacției față de salariu și motivația instrumentală (r=.19, p>.05), respectiv motivația internalizată nu există o corelație semnificativă (r=.25, p>.05). Nu sunt semnificativ asociate, de asemenea, satisfacția față de salariu și motivația extrinsecă (r=.08, p>.05), amotivația (r=.29, p>.05), motivația intrinsecă (r=.28, p>.05), motivația instrumentală (r=.10, p>.05), motivația internalizată (r=.06, p>.05), motivația extrinsecă (r=.20, p>.05) și amotivație (r=-.03, p>.05).

Satisfacția față de supervizare și motivația intrinsecă (r=-.09, p>.05), motivația bazată pe identificare (r=-.15, p>.05) motivația instrumentală (r=-.25, p>.05), și motivația internalizată

(r=-.23, p>.05) nu sunt corelate semnificativ. Satisfacția față de supervizare nu este semnificativ asociată cu motivația intrinsecă (r=-.04, p>.05).

În ceea ce privește satisfacția față de beneficii nu este semnificativ asociată cu motivația instrumentală (r=.28, p>.05), cu motivația internalizată (r=.18, p>.05), cu motivația extrinsecă (r=.26, p>.05) și cu amotivația (r=.02, p>.05). La fel și în cazul satisfacției față de recompensele contingente și motivația intrinsecă (r=.27, p>.05), motivația bazată pe identificare (r=.27, p>.05), motivația instrumentală (r=.04, p>.05) amotivație (r=-.24, p>.05).

Satisfacția față de condițiile de operare nu este semnificativ asociată cu motivația intrinsecă (r=-.03,p>.05), motivația bazată pe identificare (r=-.09, p>.05), motivația instrumentală (r=-.13,p>.05), motivația internalizată (r=.12, p>.05), motivația extrinsecă (r=.21, p>.05) și amotivație (r=-.22, p>.05). Nici în cazul satisfacției față de colegi și motivația bazată pe identificare (r=.23, p>.05), motivația instrumentală (r=.08, p>.05), motivația internalizată

(r=-.07, p>.05), motivația extrinsecă (r=.03, p>.05) și amotivație (r=-.12, p>.05) nu sunt corelații semnificative.

De asemenea, nu sunt semnificativ asociate satisfacția față de natura muncii și motivația intrinsecă (r=.07, p>.05), motivația bazată pe identificare (r=-.00, p>.05), motivația instrumentală (r=-.17, p>.05), motivația internalizată (r=-.25, p>.05), motivația extrinsecă (r=.29, p>.05). și amotivație (r=-.07, p>.05). Nu au fost identificate, de asemenea, corelații semnificative nici între satisfacția față de comunicare și motivația intrinsecă (r=.23, p>.05), motivația bazată pe identificare (r=.02, p>05), motivația instrumentală (r=-.09, p>.05), motivația internalizată

(r=-.02, p>.05), motivația extrinsecă (r=-.10, p>.05), amotivație (r=-.15, p>.05).

Tabel 5. Matrice de corelații între formele motivației în muncă și formele satisfacției

În ceea ce privește relația dintre variabilele socio-demografice (vârsta, vechime în companie și vechime generală) după cum putem observa în Tabelul 6, au fost identificate corelații puternice între nivelul general de satisfacție și vechimea generală în muncă

(r=.82, p<.05). Astfel, cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât aceștia sunt mai multumiți de munca pe care o desfășoară. De asemenea, satisfacția față de salariu este puternic corelată cu vechimea generală în muncă (r=.58, p<.05). Deci, cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât sunt mai mulțumiți de nivelul de salariu. La fel și în cazul satisfacției față de promovare și vechimea generală în muncă (r=.45,p<.05). Prin urmare cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât sunt mai mulțumiți de nivelul de promovare. Cât privește nivelul general de satisfacție față de supervizare și vechimea generală în muncă, există și aici o corelație pozitivă (r=.79,p<.05). Astfel, cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât sunt mai mulțumiți de nivelul de supervizare.

Au fost identificate corelații puternice și în cazul satisfacției față de beneficii și vechimea generală în muncă (r=.37, p<.05) și între satisfacția față de recompensele contingente și vechimea generală în muncă (r=.54, p<.05). Deci, cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât sunt mai mulțumiți de nivelul beneficii și de recompense contingente.

De asemenea, satisfacția față de condițiile de operare este puternic corelată cu vechimea generală în muncă (r=.82, p<.05), la fel și satisfacția față de colegi și vechimea generală în muncă (r=.63, p<.05). Prin urmare, cu cât angajații sunt mai mulțumiți de vechimea în muncă, cu atât atât sunt mai mulțumiți de condițiile de operare și de colegii din cadrul organizației.

Pe lângă aceste corelații pozitive puternice, există și corelații care nu sunt semnificative, ca de exemplu: motivația intrinsecă este nesemnificativ corelată cu vârsta (r=-.17, p>.05). De asemenea, nu a fost identificată o corelație semnificativă între motivația intrinsecă și vechimea în companie (r=-.20, p >.05), respectiv vechimea generală în muncă (r=.23, p>.05).

Nici în cazul motivației bazată pe identificare și vârstă (r=-.06, p>.05), între motivația bazată pe identificare și vechimea în companie (r=-.19, p >.05), respectiv vechimea generală în muncă (r=.02, p>.05) nu au fost identitficate corelații semnificative.

În ceea ce privește motivația instrumentală și vârstă (r=.07, p>.05), între vechimea în companie (r=.01, p >.05) și vechimea generală în muncă (r=-.09, p>.05) nu există corelații semnificative. Nici în cazul motivației internalizate și vârsta (r=.15, p>.05), vechimea în companie (r=-.10, p >.05), respectiv vechimea generală în muncă (r=-.02, p>.05).

Motivația extrinsecă este și ea nesemnificativ corelată cu vârsta (r=.10, p>.05), vechimea în companie (r=-.04, p >.05), respectiv vechimea generală în muncă (r=-.10, p>.05).

Există, de asemenea, corelații nesemnificative între amotivație și vârstă (r=.32, p>.05), vechimea în companie (r=.14, p >.05), respectiv vechimea generală în muncă (r=-.15, p>.05).

În ceea ce privește satisfacția și vârsta (r=-.21, p>.05), respectiv vechimea în companie

(r=-.13 p >.05) nu există corelații semnificative. Nici în cazul satisfacției față de salariu și vârstă (r=.-24, p>.05), respectiv vechimea în companie (r=-.22, p >.05) nu sunt corelații semnificative.

De asemenea, nu sunt corelații semnificative între satisfacția față de promovare și vârstă

(r=-.17, p>.05), între satisfacția față de salariu și vechimea în companie (r=.01, p >.05), între satisfacția față de supervizare și vârstă (r=-.14, p>.05), între satisfacția față de salariu și vechimea în companie (r=-.01, p >.05), între satisfacția față de beneficii și vârstă (r=.06, p>.05), între satisfacția față de salariu și vechimea în companie (r=.01, p >.05), la fel și in cazul satisfacției față de recompensele contingente și vârstă (r=-.24, p>.05). între satisfacția față de salariu și vechimea în companie (r=-.09, p >.05).

În ceea ce privește satiafacția față de condițiile de operare și vârstă (r=-.13, p>.05). satisfacția față de salariu și vechimea în companie (r=-.18, p >.05), satisfacția față de colegi și vârstă (r=-.25, p>.05) nu există corelații semnificative. De asemenea, nu există corelații semnificative între satisfacțiea față de salariu și vechimea în companie (r=-.06, p >.05). Nu sunt semnificativ asociate satisfacția față de natura muncii și vârstă (r=-.32, p>.05), respectiv satisfacția față de salariu și vechimea în companie (r=-.03, p >.05). Nu există corelații semnificative între satisfacția față de salariu și vârstă (r=.-24, p>.05) respectiv vechimea în companie (r=-.22, p >.05) .

În ceea ce privește satisfacția față de comunicare și vârstă (r=-.13, p>.05), satisfacția față de salariu și vechimea în companie (r=-.21, p >.05), respectiv vechimea în muncă (r=.1, p >.05) nu există corelații semnificative. De asemenea, nu sunt semnificativ asociate performanța contextuală și vârsta (r=-.14, p>.05), satisfacția față de salariu și vechimea în companie

(r=-.07, p >.05), respectiv vechimea în muncă (r=-.13 p >.05). La fel și în cazul performanței în sarcină și vârstă (r=.04, p>.05), între satisfacția față de salariu și vechimea în companie

(r=-.29, p >.05), respectiv vechimea în muncă (r=-.07, p >.05) nu există corelații semnificative.

Tabelul 6. Relația dintre variabilele socio-demografice (vârsta, vechime în companie și vechime generală), formele motivației, satisfacției și performanței

5. Concluzii

Motivația, satisfacția și performanța sunt niște subiecte îndelung examinate în literatura de specialitate, dar recent a început să se pună accentul pe importanța acestora și a modalităților prin care acestea afectează activitatea la locul de muncă. Deși, în prezent se acordă o importanță mai mare valorii profesionale, competenței și creativității, și se afirmă că individul se află în centrul organizației, se constată că doar o parte din managerii organizațiilor acordă cu adevărat atenție acestui fapt. În prezent mentalitățile sunt în plin proces de dezvoltare, iar astfel de studii sunt benefice pentru a găsi formula potrivită de înțelegere în cadrul organizației. Dacă se realizează o coeziune între motivație, satisfacție și performanță, atunci performanțele organizației vor fi la un nivel ridicat, de aceea este foarte important să cunoaștem climatul organizațional pentru că el este cel care stabilește valorile de referință cu privire la motivație, satisfacție și performanță.

Din cercetarea de față reiese faptul că, metoda de motivație adoptată este cea potrivită pentru angajați, se va duce și la maximizarea performanței, precum și la o creștere pozitivă a satisfacției. În urma aplicării chestionarelor pe 35 de angajați în cadrul organizației Security Strike Guard s-a constatat că angajații, pentru a lucra cât mai eficient și pentru a obține performanțele așteptate sunt motivați de diverși factori motivatori. În urma cercetării efectuate asupra nivelului motivației, al satisfacției, cât și al performanței la locul de muncă, s-au obținut următoarele rezultate:

Nu s-au identificat corelații semnificative între dimensiunile satisfacției în muncă și performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină. Astfel, satisfacția nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală și performanța în sarcină. De asemenea, nu există corelații semnificative între satisfacția față de salariu și performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină. Satisfacția față de promovare nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală și performanța în sarcină, acest lucru se poate spune și în cazul satisfacției față de supervizare și performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină. Pe baza cercetării au rezultat ca fiind corelații nesemnificative cele abordate în cadrul satisfacției față de performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină

Nu sunt semnificativ corelate satisfacția față de beneficii și performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină,, iar în aceași măsură și în cazul satisfacției față de recompensele contingente și performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină. S-a remarcat că nici în cazul satisfacției față de condițiile de operare și performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină nu există corelații semnificative.

În ceea ce privește satisfacția față de colegi și performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină, nici între ele nu există corelații semnficative, precum nici în cazul satisfacției față de natura muncii și performanța contextuală sau performanța în sarcină. În concluzie nici satisfacția față de comunicare nu este corelată semnificativ cu performanța contextuală și performanța în sarcină.

În ceea ce privește relația dintre formele motivației și performanța în sarcină există sigura corelație pozitivă între amotivație și performanța în sarcină, iar pe cale de consecință, aceasta se traduce prin faptul că, o dată cu creșterea motivației nivelul de performanță în sarcină este mai ridicat

Revenind însă la corelațiile nesemnficative, putem meționa faptul că motivația intrinsecă nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală și performanța în sarcină, ia în egalaă masură motivația bazată pe identificare nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală, respectiv performanța în sarcină. Nici motivația instrumentală, respectiv motivația internalizată nu este semnificativ asociată cu performanța contextuală și performanța în sarcină. La fel și în cazul motivației extrinseci și performanței contextuale, respectiv performanței în sarcină.

În ceea ce privește relația dintre formele motivației și cele ale satisfacției în muncă, avem o corelație pozitivă moderată între satisfacția față de salariu și motivația intrinsecă Astfel, cu cât angajații sunt mai multumiți de nivelul de salariu, cu atât nivelul acestora de motivație intrinsecă este mai ridicat. O altă corelație pozitivă moderată a fost identificată între motivația bazată pe identificare și satisfacția față de promovare, deoarece acest lucru se referă la situația în care angajații cu cât sunt mai mulțumiți privind nivelul de promovare, cu atât nivelul acestora de motivație bazată pe identificare este mai ridicat. O altă corelație pozitivă se regăsește între satisfacția față de supervizare și motivația extrinsecă. Așadar cu cât angajații sunt mai mulțumiți de nivelul de supervizare, cu atât motivația extrinsecă a acestora este mai ridicată. Alte corelații pozitive există între satisfacția față de colegi și motivația intrinsecă. Astfel, cu cât angajații sunt mai mulțumiți de colegii din cadrul organizației, cu atât motivația intrisecă este mai ridicată.

În ceea ce privește corelațiile negative, se deosebesc următoarele: În primul rând între satisfacția față de supervizare și motivația extrinsică și anume, cu cât nivelul de satisfacție față de supervizare este mai ridicat, cu atât nivelul de motivație este mai scazut. Acest lucru se reflectează prin faptul că angajații prezintă un nivel moderat de satisfacție față de beneficii și motivația intrinsecă avute în cadrul organizației, față de motivația bazată pe identificare. Deci, cu cât angajații sunt mai mulțumiți de beneficiile din cadrul organizației, cu atât motivația intrinsecă și motivația bazată pe identificare sunt mai ridicate. Nu au fost identificate corelații semnificative între satisfacție și motivația intrinsecă, motivația bazată pe identificare, motivația instrumental, motivația internalizată și motivația extrinsecă. De menționat că, satisfacția nu este semnificativ asociată cu amotivația, iar în egală măsură nici satisfacția față de salariu și motivația bazată pe identificare nu există o corelație semnificativă.

O altă corelație nesemnificativă o reprezintă satisfacția față de salariu și motivația instrumentală, respectiv motivația internalizată. De asemenea, satisfacția față de salariu și motivația extrinsecă, amotivația, motivația intrinsecă, motivația instrumentală, motivația internalizată, motivația extrinsecă și amotivație – nu sunt semnificative. În ceea ce privește satisfacția față de supervizare, motivația intrinsecă, motivația bazată pe identificare motivația instrumentală și motivația internalizată, nici ele nu sunt corelate semnificativ, precum și Satisfacția față de supervizare nu este semnificativ asociată cu motivația intrinsecă.

În ceea ce privește satisfacția față de beneficii, și în cazul acesteia nu este semnificativ asociată cu motivația instrumentală, cu motivația internalizată, cu motivația extrinsecă și cu amotivația. În aceeași măsură se constată că și în cazul satisfacției față de recompensele contingente și motivația intrinsecă, motivația bazată pe identificare, motivația instrumentală, amotivație nu există corelații nesemnificative. O altă categorie de corelații nesemnficative este reprezentată de satisfacția față de condițiile de operare asociată cu motivația intrinsecă, motivația bazată pe identificare, motivația instrumentală motivația internalizată, motivația extrinsecă și amotivație, dar și în cazul satisfacției față de colegi și motivația bazată pe identificare, motivația instrumental, motivația internalizată, motivația extrinsecă și amotivație, din nou nu sunt corelații semnificative.

În final, mai menționăm, că nici satisfacția față de natura muncii și motivația intrinsecă, motivația bazată pe identificare, motivația instrumentală, motivația internalizată, motivația extrinsecă și amotivație nu sunt corelații semnficative, precum și în cazul satisfacției față de comunicare și motivația intrinsecă, motivația bazată pe identificare, motivația instrumentală, motivația internalizată, motivația extrinsecă, respectiv amotivație.

În ceea ce privește relația dintre variabilele socio-demografice (vârsta, vechime în companie și vechime generală) au fost identificate corelații puternice între nivelul general de satisfacție și vechimea generală în muncă Prin urmare, cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât aceștia sunt mai multumiți de munca pe care o desfășoară. De asemenea, satisfacția față de salariu este puternic corelată cu vechimea generală în muncă. Deci, cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât sunt mai mulțumiți de nivelul de salariu. La fel și în cazul satisfacției față de promovare și vechimea generală în muncă Prin urmare cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât sunt mai mulțumiți de nivelul de promovare. În ceea ce privește nivelul general de satisfacție față de supervizare și vechimea generală în muncă, există o corelație pozitivă. Ea se traduce prin faptul că, cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât sunt mai mulțumiți de nivelul de supervizare.

O altă corelație pozitivă se regăsește si în cazul satisfacției față de beneficii și vechimea generală în muncă și între satisfacția față de recompensele contingente și vechimea generală în muncă. Așadar, cu cât angajații au o vechime mai mare în muncă, cu atât sunt mai mulțumiți de nivelul beneficii și de recompense contingente. O altă corelație pozitivă este cea între satisfacția față de condițiile de operare și vechimea generală în muncă, respectiv satisfacția față de colegi și vechimea generală în muncă. Prin urmare, cu cât angajații sunt mai mulțumiți de vechimea în muncă, cu atât atât sunt mai mulțumiți de condițiile de operare și de colegii din cadrul organizației.

Pe lângă aceste corelații pozitive, se remercă următoarele corelații nesemnficative, ca de exemplu: motivația intrinsecă este nesemnificativ corelată cu vârsta. De asemenea, în aceeași măsură între motivația intrinsecă și vechimea în companie, respectiv vechimea generală în muncă, tot corelații nesemnificative. O altă serie de corelații nesemnificative au la bază motivația bazată pe identificare și vârstă, motivația bazată pe identificare și vechimea în companie, respectiv vechimea generală în muncă. Se mai indetifică tot corelații nesemnificative în cazul motivației instrumentale și vârstă, între vechimea în companie și vechimea generală în muncă, ca și în cazul motivației internalizate și vârsta, vechimea în companie, respectiv vechimea generală în muncă.

În aceeași măsură motivația extrinsecă este și ea nesemnificativ corelată cu vârsta, vechimea în companie, respectiv vechimea generală în muncă. În ceea ce privește amotivația și vârsta, vechimea în companie, respectiv vechimea generală în muncă, și de asemenea, în cazul satisfacției și vârstei respectiv vechimea în companie nu există corelații semnificative. În egală măsură nici în cazul satisfacției față de salariu și vârstă, respectiv vechimea în companie nu se idenitifică corelații semnificative. O altă serie de corelații nesemnificative se regăsesc între satisfacția față de promovare și vârstă, între satisfacția față de salariu și vechimea în companie, între satisfacția față de supervizare și vârstă, între satisfacția față de salariu și vechimea în companie, între satisfacția față de beneficii și vârstă, între satisfacția față de salariu și vechimea în companie, la fel și in cazul satisfacției față de recompensele contingente și vârstă, între satisfacția față de salariu și vechimea în companie.

O altă categorie de corelații nesemnficative este redată în cazul satiafacției față de condițiile de operare și vârstă, satisfacția față de salariu și vechimea în companie, satisfacția față de colegi și vârstă. În aceeași măsură nu se identifică corelații semnificative între satisfacțiea față de salariu și vechimea în companie. Nu sunt semnificativ asociate satisfacția față de natura muncii și vârstă, respectiv satisfacția față de salariu și vechimea în companie. Nu există corelații semnificative între satisfacția față de salariu și vârstă respectiv vechimea în companie.

În final, mai trebuie menționat că nici în cazul satisfacției față de comunicare și vârstă, satisfacției față de salariu și vechimea în companie, respectiv vechimea în muncă nu există corelații semnificative. Acest lucru este identificat și în cazul performanței contextuale și vârsta, satisfacției față de salariu și vechimea în companie, respectiv vechimea în muncă, precum și în cazul performanței în sarcină și vârstă, dar și în cazul satisfacției față de salariu și vechimea în companie, respectiv vechimea în muncă nu avem corelații semnificative.

În urma acestui studiu, s-a constatat că angajații sunt mai multumiți de nivelul de salariu, de beneficii, de promovare. În aceeași măsură, din punct de vedere al motivației extrinseci, s-a constatat faptul că, cele mai importante referințe le reprezintă bonusurile, promovările, etc., dar sunt foarte importante și celelalte dimensiuni ale motivației, printre care motivația intrinsecă. Angajații sunt satisfăcuți de un program de lucru flexibil, dar și de un mediu de lucru în care aceștia să nu se simtă constrânși. În egală măsură, indivizii vor să aibă siguranța locului de muncă, să aibă un un loc de muncă stabil și să existe o comunicare bună și totodată eficientă între angajați și organizație. Angajații se simt mai responsabili și totodată importanți în organizație dacă li se răsplătește efortul depus și le sunt apreciate rezultatele. Dintr-o altă perspectivă, este foarte importantă recompensarea, respectiv recunoașterea ce nu trebuie să fie impuse angajaților, deoarece acestea trebuie să corespundă cu nevoile acestora. Spre exemplu, dacă angajații ar primi ca recompensă o zi liberă pentru un rezultat foarte bun avut în cadrul organizației, aceștia vor fi motivați și vor depune un efort mai mare pentru a performa în muncă.Vechimea in muncă poate fi recompensată prin beneficii, promovări, măriri de salariu etc. De asemenea, ocuparea unui post în organizație nu ar trebui să fie greu de obținut, iar pe cale de consecință ar trebui să fie motivați angajații creativi, dornici pentru a obține un loc de muncă.

Concluzia ce rezultă în urma acestui studiu este faptul că, există diferențe semnificative între respondenții de gen feminin și respondenții de gen masculin din perspectiva motivației intrinseci. Spre exemplu, angajații de gen feminin raportând niveluri mai ridicate. De asemenea, există diferențe semnificative între respondenții de gen feminin și respondenții de gen masculin din perspectiva motivației extrinseci, satisfacției în muncă, a performanței în sarcină și a performanței contextuale. Așadar, s-a confirmat faptul că indivizii care sunt motivați intrinsic la un nivel ridicat, în cazul lor satisfacția în muncă este mult mai ridicată. De asemenea, cu cât motivația intrinsecă este mai ridicată, în cazul acestora performanța în sarcină este mai ridicată. Din alt punct de vedere, cu cât motivația intrinsecă este mai ridicată și performanța contextuală a angajaților va fi mai ridicată. Din alt punct de vedere, în ceea ce privește motivația extrinsecă, cu cât aceasta este mai ridicată, cu atât satisfacția în muncă este mai scăzută. Din nou, se remarcă, cu cât motivația extrinsecă este mai ridicată, cu atât și performanța contextuală este mai scazută. Din altă perspectivă, s-a confirmat faptul că, în cazul unei satisfacții în muncă ridicate, cu atât performanța în sarcină este mai ridicată. Dintr-un ultim punct de vedere, cu cât satisfacția în muncă este mai ridicată, cu atât performanța contextuală este mai ridicată.

Prin acest studiu se dorește creionarea unei perspective complexe asupra caracteristicilor comportamentului și a atitudinilor angajaților la locul de muncă, dar și punerea unui accent mai mare pe caracteristicile de comportament și atitudine ale angajaților și ale liderilor. Într-un mediu în continuă schimbare, companiile au nevoie de capacitatea de a face față schimbărilor, iar singurii care pot trece cu brio peste acestea sunt oamenii, angajații al căror climat organizațional este unul favorabil. Înn prezenta cercetare au fost confirmate toate ipotezele.

5.1. Implicații practice ale cercetării

Rezultatele obținute ca urmare a aplicării chestionarelor de cercetare reprezintă un punct de reper pentru cultura organizațională a companiei Security Strike Guard. Nivelul satisfacției, al motivației la locul de muncă si al performanței reprezintă o componentă a valorii organizaționale. Identificarea corelațiilor dintre dimensiunile motivației, performanței și ale satisfacției, în urma examinării răspunsurilor celor 35 de respondenți (20 respondenți de gen masculin și 15 respondenți de gen feminin), iar pe baza acestora se pot identifica factorii care pot îmbunătăți motivația angajaților, în vederea creșterii nivelului satisfacției și al performanței, care vor duce indirect la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Pentru a optimiza performanța angajaților pe baza datelor obținute se poate împune ca principală măsură oferirirea unui pachet atractiv atât din punct de vedere al remunerației, cât și din punct de vedere al timpului de lucru.

5.2. Limite și noi direcții de cercetare

Rezultatele cercetării efectuate au permis îndeplinirea obiectivelor stabilite în prealabil și au confirmat îndeaproape ipotezele formulate. Pot fi enumerate o serie de limite ale cercetării. În primul rând, cercetarea putea fi efectuată pe un lot mai mare de respondenți, 35 de respondenți nefiind suficient pentru a trasa niște concluzii clare asupra motivației, a satisfacției și performanței la locul de muncă. În al doilea rând, organizația pe care eu mi-am desfășurat cercetarea nu este una foarte mare, iar acest lucru m-a pus în imposibilitatea de a obține rezultate mult mai bine conturate.

O altă limită poate fi reprezentată de selecția de conveniență a respondenților, studiul rezumându-se la doar o organizaței. Pe viitor, consider că lotul de cercetare trebuie să fie diversificat și extins, luând parte la studiu mai multe organizații. Totodată, o altă limită a cercetării este utilizarea unor intrumente de auto-raportare și absența unor măsurători obiective. Cele trei scale utilizate cuprind itemi prin care respondentul se auto-evaluează. Prin urmare, ar fi fost mai relevantă utilizarea unor metode obiective diversificate de observare, spre exemplu, ar putea fi folosite scalele de auto-evaluare impreună cu alte metode de cerecetare, precum observația. De asemenea, o altă limită ar fi faptul că. angajații își evaluează nivelul de performanță, iar acesta ar fi trebuit evaluat de către supervizor.

În ceea ce privește noile direcții de cercetare, în situația în care design-ul cercetării actuale este transversal, deoarece sunt aplicate instrumentele de cercetare o singura dată și sunt trasate corelații între dimensiunile motivației, dimensiunile satisfacției și dimensiunile performanței, sugerez ca pe viitor să se utilizeze un design de cercetare longitudinal, care să evalueze nivelul motivației, satisfacției și al performanței, de-a lungul unui interval de timp mai ridicat, pentru a vedea cum evoluează acestea și care este contextul potrivit activării și dezvoltării lor. De asemenea, propun și includerea unor organizații publice în studiu, pentru a se face o comparatie între datele obținute, dar și pentru a îmbunătății nivelul motivației și al satisfacției în cadrul acestora. Ca noi direcții de cercetare, propun să se pună accent asupra tehnicilor utilizate în ceea ce privește condițiile de muncă ale muncitorilor, precum și axarea pe bunăstarea acestora în timpul serviciului.

Consider că ar fi utilă extinderea efectelor motivației, satisfacției și ale performanței în funcție de gen, auto-eficacității la nivelul angajaților și examinarea acestor efecte la nivel organizațional, prin analiza relațiilor dintre satisfacție în functie de gen, motivație și performanța contextuală, în funcție de sarcină. Relația dintre motivație, satisfacție și performanța în muncă este o relație de interdependență și reciprocitate, deoarece, acestea, sunt de fapt punctele de reper care duc la crearea climatului organizațional, prin care se poate obiectiva în mod concret atitudinea angajaților la locul de muncă. Relația motivare-performanță-implicare în muncă are la bază, în fapt, existența unei puternice atitudini pozitive față de organizație, cel mai bine se reliefează în momentul în care angajatul obține rezultate satisfăcătoare în ceea ce privește munca pe care acesta o prestează. Motivația este cea care influențează performanța în muncă a angajaților. Este important de reținut faptul că, o persoană motivată trebuie să fie capabilă să folosească informațiile și abilitățile, altfel nu va putea ajunge la rezultate performante. În general, indivizii mai puțin performanți vor fi submotivați. Așadar, indivizii puternic motivați vor obține rezultate mult mai bune, în comparație cu cei slab motivați.

De asemenea, relația dintre motivație-satisfacție și angajamentul organizațional reprezintă un trident important pentru fiecare organizație, deoarece pe baza acestor piloni se construiește o bună imagine în spatial public a acesteia. Satisfacția echivalează cu un consum potrivit al motivației. Așadar, angajatul se simte satisfăcut în momentul în care aceasta a ajuns la obiectivul dorit. Referitor la angajamentul organizațional, acesta este o consecință a satisfacției muncii. Prin urmare, câtă vreme individului îi sunt respectate și îndeplinite nevoile, se realizează un echilibru în relația angajat-organizație, iar atitudinea individului este pe măsura situației. Se consideră că angajații sunt motivați în momentul satisfacerii nevoilor acestora.

Bibliografie

Abu-Jarour F. Sahar (2014). Person demotivation in organizational life. International Journal of Business and Social Science. Vol. 5. nr. 1. U.S.A.

Andrew, Kakabadse; John, Bank; Susan,Vinnicombe (2004). Working in Organisations. Editura Gower, England.

Arthur C. Virginia (1987). Job satisfaction and its relationship to gender, career orientation, and childcare needs among white collar and blue collar residence hall employees. Journal of Personnel Psychology. Vol. 43. nr. 20. U.S.A.

Avram, Eugen și Cooper.L.Cary (2008). Psihologie organizațional-managerială.Tendințe actuale. Editura Polirom. Iași.

Barbuto E. John (2005). Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: A test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational Studies. Vol. 11. nr. 4. U.S.A.

Barrik R. Murray și Mount K. Michael (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Vol. 44. nr.1. U.S.A.

Brown, D. Steven și Lent, W. Robert (2005). Career development and counseling: Putting theory and research to work. 2nd Edition. Editura John Wiley & Sons, Inc. Canada.

Boncu Ștefan și Nastas Dorin (2015). Emoțiile complexe. Editura Polirom. Iași.

Borkowski, Nancy (2005). Organizational behavior in health care. Editura Jones and Bartlett. Londra.

Chacko I. Thomas (1983). Job and life satisfactions: A causal analysis of their relationships. Academy of Management Journal. Vol. 26, nr. 1. U.S.A.

Festinger, Leon. (1954). A Theory of Social Comparison Processes. Department of Human Relations. Editura SAGE Publications. Vol. 7. Nr. 2. U.S.A.

Gary Johns (1998). Ințelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii: Comportament organizațional. Editura Economica. București.

Haybron M. Daniel (2005). Life satisfaction, ethical reflection, and the science of happiness. Department of Philosophy. Vol. 21. nr. 2. U.S.A.

Iliescu, Dragoș (2009). Diagnoză Organizațională-Curs Universitar. Editura Comunicare.ro. București.

Jex, M. Steve (2002). A Scientist Practitioner Approach. Organizational Pshychology. Editura John Wiley and Sons. Canada.

Judge A. Timothy; Bono E. Joyce, Locke A. Edwin (2000). Personality and Job Satisfaction: The Mediating Role of Job Characteristics. Journal of Applied Psychology Department of the American Psychological Association, Inc.Vol. 85, nr. 2. S.U.A.

Judge A. Timothy, Cable M. Daniel, Boudreau W. John, Bretz D. Robert (1995). An empirical investigation of the predictors of executive career success. Vol. 48. nr. 15. U.S.A.

Judge A. Timothy; Higgins A. Chad; Thoresen J. Carl; Barrick R. Murray (1999). The big five personality traints, general mental ability, and carrer success across the life span. Vol. 52. U.S.A.

Judge A. Timothy și Kliger, Ryan (2008). Turnover and satisfaction. Job satisfaction: Subjective well-being at work. In M. Eid, & R. Larsen, The Science of Subjective Well-Being. Editura Guilford Publications. New York.

Judge A. Timothy; Martocchio J. Joseph; Thoresen J. Carl (1997). Five-Factor Model of Personality and Employee Absence. Journal of Applied Psychology, Vol. 82, nr. 5. U.S.A.

Judge A. Timothy; Heller, Daniel; Mount K. Michael (2002). Five-Factor Model of Personality and Job Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 87, nr. 3. U.S.A.

Landy, J.Frank și Conte, M.Jeffrey (2010). Work in the 21st Century: An Introduction to Industrial and Organizational Pshychology. Editura Wiley-Blackwell. Canada.

Lin Hsiu-Fen (2007). Effects of extrinsic and intrinsic motivation on employee knowledge sharing intentions. Journal of Information Science. Editura SAGE Publication Taiwan Vol. 33. nr. 2.

Luc G. Pelletier; Tuson M. Kim; Fortier S. Michelle; Vallerand J. Robert; Brikre M. Nathalie; Blais R. Marc (1995). Toward a new measure of intrinsic motivation, extrinsic motivation, and amotivation in sports: The sport motivation scale (SMS). Editura Human Kinetics. Vol. 17. nr. 35-53. U.S.A.

Mabey, Christopher și Salaman, Graeme (1995). Strategic human resource management Oxford: Blackweel business. Journal of Human Resources. Vol 35. Nr.1. Australia.

Maslow, H. Abraham (2007). Motivație și personalitate. Traducere: Răsuceanu, Andreea. Editura Trei. București.

Michael S. Christian; Garza S. Adela; Slaughter E. Jerel (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Journal of Personnel Psychology. Editura Wiley. Vol. 64. nr. 10. U.S.A.

Miron, Luminița (2009). Motivația muncii-Forma de prevenire a fluctuației personalului. Editura Acta Universitatis Danubius, Vol 3, No 1. Galați.

Moldovan-Scholz, Maria (2000). Curs-Managementul resurselor umane. Editura Economica. București.

Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion (2008). Fundamentele managementului organizației. Editura Universitară. București.

Novac, Carmen (2006). Curs-Evaluarea performanței angajaților.Editura Comunicare.ro. București.

Novac, Carmen (2011). Curs-Evaluarea în managementul resurselor umane. Editura Comunicare. ro. București.

Parker L. Stacey, Jimmieson L. Nerina, Amiot E. Catherine (2013). Self-determination, control, and reactions to changes in workload: A work simulation. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 18, nr. 2. Canada.

Pânișoară, Georgeta și Pânișoară Ion-Ovidiu (2005). Motivarea eficientă. Ghid Practic. Editura Polirom. Iași.

Petrescu, Ion (1997). Profesiunea de manager. Editura Lux Libris, Brașov.

Rain S. Jeffrey; Lane M Irving; Steiner D. Dirk (1991). A current look at the job satisfaction/life satisfaction relationship: Review and future considerations. Department of Psichology. Vol. 44. nr. 3. U.S.A.

Ramlall Sunil (2010) A review of employee motivation theories and their implications for employee retention within organizations. American Academic of Business Journal. Vol. 5, nr.1-2. Cambridge, U.K.

Robbins, P. Stephen și Judge A. Timothy (2012). Organizational behavior. Editura Pearson. U.S.A.

Rich, B. Louis; Lepine A. Jeffrey; Crawford R. Eean (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal. Vol. 53. nr. 3. California, U.S.A.

Rothmann, Ian, Cary, Cooper (2008). Organizational and work psychology. Topics and applied psychology. Editura Routledge. London and New York.

Ryan M. Richard și Deci L. Edward (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Journal of Personality and Social Psychology. Vol. 25. nr. 1. U.S.A.

Spector, E.Paul (1997). Job Satisfaction: Application, Assesment, Causes and Consequences. Editura SAGE Publications. U.S.A.

Spector, E.Paul (2008). Industrial and Organizational Pshychology: Research Organizational and Practice. Editura Wiley. U.S.A.

Stanciu, Ștefan, Ionescu Mihaela (2003). Curs – Managementul resurselor umane. Editura Comunicare.ro. București.

Stanciu, Ștefan (2003). Curs – Introducere în managementul resurselor umane. Editura Comunicare.ro. București.

Tremblay A. Maxime; Blanchard M. Céline; Taylor Sara, Pelletier G. Luc; Villeneuve Martin (2009). Work extrinsic and intrinsic motivation scale: Its value for organizational psychology research. Canadian Journal of Behavioural Science, Vol. 41, nr. 4. Canada.

Vallerand J. Robert și Bissonnette Robert (1992). Intrinsec and extrinsic amotivational styles as predictors of behavior: A prospective study. Journal of personality. Vol. 60. Nr. 3. U.S.A.

Varca, E.Phillip; Shaffer, S.Garnett și McCauley, D.Cynthia (2001). Sex Differences in Job Satisfaction Revisited. Academy of Management Journal. Vol. 26, nr.2. U.S.A.

Vieswesvaran, Chockalingam și Ones S. Deniz (2000). Perspectives on models of job performance. International Journal of Selection and Assessment. Vol. 8. nr. 4. U.S.A.

Westbrook A. Robert și Reilly D. Michael (1983). Value-percept disparity: an alternative to the disconfirmation of expectations theory of consumer satisfaction. Association for Consumer Research. Vol. 10. nr. 7. U.S.A.

Wiley, Carolyn (1995). What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys. International Journal of Manpower. Vol. 18 nr. 3. U.S.A.

Zaharia, D.Victoria (2009). Curs – Practica motivarii angajatilor. Editura Universitatea Alexandru Ioan Cuza. Iași. Constantin Ticu (2009). Determinanți ai motivației în muncă – de la teorie la analiza realitații organizaționale. Editura Universitatea Alexandru Ioan Cuza. Iași.

Zlate, Mielu (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială. Vol. 2. Editura Polirom. Iași.24.

Anexa 1

Bună ziua, numele meu este Popa Ramona Georgiana, studentă în anul III la Facultatea de Comunicare și Relații Publice și realizez o cercetare academică pe tema Motivația la locul de muncă constând într-un chestionar cu 18 itemi închiși.

Vă rugăm să răspundeți la întrebările de mai jos cât mai onest posibil, rezultatele fiind utilizate în vederea realizării unei lucrări academice. Participarea la studiu este voluntară, iar răspunsurile confidențiale. Vă mulțumesc!

În vederea analizei statistice a datelor, vă rugăm să ne furnizați următoarele informații:

1. Genul

2. Vârsta

3. Departamentul

4. Poziția deținută în organizație (1-de conducere, 2-execuție)

5. Vechimea în organizație

6. Vechimea în muncă

De ce vă faceți treaba la locul de muncă?

Utilizând scala de mai jos, vă rugăm să indicați în ce măsură fiecare dintre următorii itemi corespund motivelor pentru care vă implicați în munca depusă în prezent.

1.Deoarece acesta este tipul de muncă pe care l-am ales să obțin un anumit mod de viață

2.Pentru venitul pe care mi-l aduce

3.Îmi pun aceasta problema, nu par sa fiu capabil să administrez sarcinile importante legate de munca mea.

4.Pentru că găsesc placere în a invăța lucruri noi

5.Pentru că a devenit o parte fundamentală a mea

6.Deoarece vreau să reușesc la acest loc de muncă, altfel aș fi foarte rușinat cu mine însumi

7.Deoarece am ales acest tip de muncă pentru a îmi atinge obiectivele în carieră

8.Pentru satisfacția pe care o experimentez din acceptarea anumitor provocări

9.Deoarece îmi permite să câștig bani

10.Pentru că face parte din modul în care am ales să-mi trăiesc viața

11.Deoarece îmi doresc să fiu foarte bun la ceea ce fac, în caz contrar aș fi foarte dezamăgit

12.Nu știu de ce, avem prevăzute niște condiții de muncă nerealiste

13.Pentru că vreau să fiu un "câștigător" în viață

14.Pentru că este tipul de muncă pe care l-am ales pentru a atinge anumite obiective importante

15.Pentru satisfacția pe care o experimentez atunci când am succes în sarcinile dificile

16.Deoarece acesta este tipul de muncă ce îmi oferă securitate

17.Nu știu, sunt așteptări foarte mari de la noi

18.Deoarece acest loc de muncă este o parte a vieții mele

Anexa 2

Bună ziua, numele meu este Popa Ramona Georgiana, studentă în anul III la Facultatea de Comunicare și Relații Publice și realizez o cercetare academică pe tema Satisfacția la locul de muncă, constând într-un chestionar cu 36 itemi închiși. Vă rugăm să răspundeți la întrebările de mai jos cât mai onest posibil. Participarea la studiu este voluntară, iar răspunsurile confidențiale. Vă mulțumesc!

Anexa 3

Bună ziua, numele meu este Popa Ramona Georgiana, studentă în anul III la Facultatea de Comunicare și Relații Publice și realizez o cercetare academică pe tema Performanța la locul de muncă, constând într-un chestionar cu 16 itemi închiși.

Vă rugăm să răspundeți la întrebările de mai jos cât mai onest posibil. Participarea la studiu este voluntară, iar răspunsurile confidențiale. Vă mulțumesc!

Anexa 4

Interviu 1

Buna ziua, numele meu este Popa Ramona Georgiana, studentă în anul III la Facultatea de Comunicare și Relații Publice și realizez o cercetare pe tema Motivația, satisfacția și performanța în muncă și aș dori să cunosc opiniile dvs. Vă mulțumesc!

Agent de securitate

Sex: M, 35 ani

Vechime muncă: 20 ani

Vechime organizație: 3 ani

1.Care este motivul dominant care vă determină să vă realizați munca?

– motivație intrinsecă

– motivație bazată pe identificare

– motivație instrumentală

– motivație internalizată

– motivație extinsecă

– absența motivației

-R: Pff..în primul rând sunt motivat de nevoia de a-mi câștiga traiul zilnic, întrucât am o familie cu doi copii și astfel sunt nevoit să asigur acestora un confort cât mai bun. În acest caz cred că sunt motivat intrinsec, deoacere la bază este nevoia de a oferi un venit lunar stabil familiei.

2. Care sunt principalele strategii de motivare utilizate în organizație?

-R: În primul rând salariul atractiv…și ar mai fi cred că și programul flexibil care îmi permite să mă ocup de treburile mele personale și să petrec mai mult timp cu familia.

3. Din perspectiva angajaților, care ar fi cea mai bună combinație de factori motivaționali care ar asigura atingerea performanței? Dar care v-ar influența satisfacția în muncă?

-R: Cred că…condițiile de lucru să fie cât mai bune (adică activitatea să se poată desfășura într-un mediu adecvat, de exemplu să nu stai în ploaie sau in frig.. să ți se asigure un minimum de confort)…primele să se acorde oricând, nu doar în cazul sârbătorilor, ci și când se obține un succes, și nu în ultimul rând, să existe un climat foarte bun atât la nivelul colegilor, cât și la nivelul superiorilor. Păi cred că ar influența foarte mult satisfacția în muncă, cea care vine de la supervizori, cât și cea față de colegi…dar și o comunicare eficientă între organizație și angajat.

4. Cât de mulțumiți sunteți, în general, de slujba dvs.? De care aspecte ale muncii sunteți cel/cea mai mulțumit/ă?

– salariu

– supervizarea

– colegii

– promovarea

– beneficii

– recompense contingente

– condiții de muncă

– comunicare

-R: Dacă m-ați întreba de la o scară de la 1 la 10, v-aș răspunde că în jur de nota 8.50. Cum am menționat anterior, în primul rând salariul, cred că este cel mai important factor care mă motivează, beneficiile obținute, ca beneficiu menționez timpul de lucru flexibil. Dintr-un alt punct de vedere există și posibilitatea de a promova urmând a deveni cel care se ocupă de un obiectiv anume, coordonează toată activitatea de protective a obiectivului respective.

5. Ce aspecte ar trebui imbunatățite, astfel încat nivelul de satisfacție general să crească?

-R: În primul rând, ar trebui să mai crească salariul, timpul chiar dacă este unul flexibil, până la urmă s-ar putea reduce de la 12 ore de muncă pe zi la 8 ore, recompense mai multe pentru activitățile finalizate cu brio.

6. Există, din perspectiva dvs., o legatură directă între motivație și performanță? Puteți oferi un exemplu concret în acest sens?

-R: Da, cred că, în cazul în care motivația este ceva care te anima și crezi într-un anumit lucru, automat vei performa în acest domeniu. Exemplu concret ar fi Simona Halep, iar în cazul meu cu cât sunt plătit mai bine și obțin anumite bonusuri, automat voi încerca să și performez în munca pe care o fac.

7. Dar între satisfacție și performanță? Puteți oferi un exemplu concret în acest sens?

-R: Cred că și în acest caz, starea de satsifacție pe care o ai în momentul în care ești recompensat, este una care duce automat la performanță. Este ca în cazul unui student olimpic la matematică, cu cât el va obține mai multe premi, cu cât va fi mai performant.

8. Din punctul dvs. de vedere, ce alte initiațive organizaționale pot fi implementate pentru a crește performanța în muncă?

-R: Eu cred că au fost menționate toate inițiativele și cred că în momentul de față, toate părerile mele le-am exprimat.

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

Anexa 5

Interviu 2

Buna ziua, numele meu este Popa Ramona Georgiana, studentă în anul III la Facultatea de Comunicare și Relații Publice și realizez o cercetare pe tema Motivația, satisfacția și performanța în muncă și aș dori să cunosc opiniile dvs. Vă mulțumesc!

Magazioneră

Sex: F, 30 ani

Vechime muncă: 7 ani

Vechime organizație 6 ani

1.Care este motivul dominant care vă determină să vă realizați munca?

– motivație intrinsecă

– motivație bazată pe identificare

– motivație instrumentală

– motivație internalizată

– motivație extinsecă

– absența motivației

-R: Sunt de părere că în cazul meu avem de-a face cu o motivație bazată pe identificare, pentru că mă identific perfect cu caracteristicile muncii pe care o fac.

2. Care sunt principalele strategii de motivare utilizate în organizație?

-R: Păi în primul rând petrecerile firmei organizate la sfârșit de an, însă cred că și din punct de vedere al remunerației, dar și beneficiile obținute în urma muncii prestate.

3. Din perspectiva dvs., care ar fi cea mai bună combinație de factori motivaționali care ar asigura atingerea performanței? Dar care v-ar influența satisfacția în muncă?

-R: În primul rând identificarea cu locul de muncă, o comunicare foarte bună atât pe nivel orizontal, cât și pe nivel vertical, dar nu în ultimul rând siguranța locului de muncă. În ceea ce privește satisfacția în muncă, pentru mine ar conta să fie mai mult timp liber, de asemenea și recompensele sunt la fel de importante.

4. Cât de mulțumiți sunteți, în general, de slujba dvs.? De care aspecte ale muncii sunteți cel/cea mai mulțumit/ă?

– salariu

– supervizarea

– colegii

– promovarea

– beneficii

– recompense contingente

– condiții de muncă

– comunicare

-R: Am menționat că salariul reprezintă un punct cheie , dar și personalele cu care colaborez în munca de zi cu zi.

5. Ce aspecte ar trebui imbunatățite, astfel încat nivelul de satisfacție general să crească?

-R: O mai mare atenție din partea conducerii organizației cu privire la grija față de condițiile de muncă.

6. Există, din perspectiva dvs., o legatură directă între motivație și performanța? Puteți oferi un exemplu concret în acest sens?

-R: Eu cred că nu există o legătură între motivație și performanță, pentru că până la urmă, daca îți dorești ceva poți să fi performant și fără a fi motivat de un lucru.

7. Dar între satisfacție și performanță? Puteți oferi un exemplu concret în acest sens?

-R: Cum am menționat anterior și in cazul satisfacției și performanței, eu cred că în aceeași măsură pot să fi o persoană performantă fără să fi satisfăcută de un anumit lucru.

8. Din punctul dvs. de vedere, ce alte initiațive organizaționale pot fi implementate pentru a crește performanța în muncă?

-R: În primul rând promovarea, șansa de a putea realiza o activitate nouă care să nu ducă după un anumit timp la o monotonie și la o plafonare. În al doilea rând, este recomandat ca pe viitor să nu mai existe atâtea controale ineficiente, care practic îngreunează munca pe care eu o prestez zilnic.

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!