Motivatia Resurselor Umane

Introducere

Există mai multe resurse care afectează performanța unei organizații, dar cea mai importantă resursă este resursa umană, care contribuie la performanța organizației cu individualitatea și talentele sale, cu experiența, cu capacitățiile și relațiile sale.

Astăzi, resursele umane sunt considerate a fi esențiale pentru succesul unei afaceri mai mult decât în trecut. În cele mai multe organizații există un departament de resurse umane, departament care este responsabil de selecția și recrutarea resursei umane, de angajarea și instruirea personalului ales, de recompensarea personalului, dar și de managementul performaței în organizație.

Managementul resurselor umane se referă la: crearea de sisteme, procese și medii adecvate unde angajații pot să aibă performanțe mai bune și sunt satisfacuți. Dezvoltarea angajațiilor este foarte importantă, poate la fel de importantă ca dezvoltarea unei organizații, care se concentrează asupra evaluării modului în care o companie este structurată și asupra modului în care angajații lucrează împreună pentru a vedea unde se pot face îmbunătățiri. Managementul resurselor umane face referire la un set de programe, funcții și activități realizate și proiectate pentru a maximiza atât angajații, cât și eficiența organizațională.

Pentru a înțelege importanța oamenilor în organizație trebuie să recunoaștem ideea că elementul uman este sinonim cu organizația. O organizație eficientă se va asigura că există un spirit de cooperare, un sentiment de angajament și de satisfacție în influențarea acestui element, lucru ce va necesita o motivare puternică și eficientă la diferitele niveluri, departamente.

Kim Dongho autorul articolului „Motivarea angajațiilor: Doar întrebați-vă angajații”, susține că motivarea angajațiilor este o mare preocupare pentru organizație, dar și pentru manageri, deoarece motivarea este factorul decisiv al performanței în muncă și determină succesul sau eșecul unei organizații. Dacă o companie cunoaște motivul pentru care angajații vin la muncă și sunt productivi, atunci compania poate să se asigure că alți lucrători se vor comporta în aceeași manieră. Această strategie va duce la un avantaj competitiv pe piață.

Managerii sunt forțați să câștige și să susțină un avantaj competitiv, prin urmare este esențial pentru companii să aibă un management al resurselor umane eficient și cu un grad mare de implicare. Cu toate astea, motivarea oamenilor este ușor de spus, dar greu de făcut. După cum proverbul: „Poți conduce un calul la apă, dar nu-l poți face să o bea”, ilustrează că motivarea nu este ceva ce poate fi comandat.

Managerii trebuie să înțeleagă foarte bine ce îi motivează pe diferiți oameni, care factori influențează nivelul lor de motivație și care sunt pașii care trebuie parcurși pentru a spori motivația sau a le menține nivelul de satisfacție.

Articolul „Motivarea angajațiilor” de Kim Dongho, ne spune că compania americană eBay a crescut în mod semnificativ în fiecare an, iar factorul care contribuie la acest succes este împuternicirea și delegarea autorității la 2.400 de anagajați ai companiei. Cei mai motivați angajați de la eBay au atras milioane de clienți și au crescut profitul cu 129milioane dolari în ultimii ani. Acest exemplu accentuează importanța lucrătorilor motivați.

Scopul acestei lucrări de dizertație este acela de a explora ceea ce motivează indivizii să lucreze. Accentul va fi pus pe angajații din cadrul companiei S.C. ElPreco S.A. din Craiova. Pentru a putea realiza acest lucru, ne propunem să identificăm factorii cheie care au un impact asupra motivării în muncă. Acest studiu va contribui cu un cadru al factorilor motivatori din organizație, și va oferi o mai bună cunoaștere a atitudinilor angajațiilor față de motivare și a ceea ce înseamnă pentru ei motivarea.

Oamenii aleg să muncească într-o organizație în funcție de ceea ce are aceasta de oferit individului. Oamenii sunt motivați de lucruri diferite, acestă lucrare își propune să identifice diverși factori care influențează motivarea în cadrul companiei S.C. ElPreco S.A.. Globalizarea are un impact semnificativ asupra companiilor, prin urmare acestea trebuie să fie conștiente de ceea ce îi motivează pe angajații lor pentru a obține un avantaj competitiv.

Această lucrare de dizertație are la baza o cercetare cantitativă, motivarea fiind un proces complex și individual, această cercetare ajutând la o înțelegere mai bună a problemei și a vedea lucrurile din puncte diferite.

Studiul lui Furnham și alții (2009) a relevat faptul că variabilele de personalitate și demografice au o influență semnificativă asupra motivării în muncă. Autorul articolului „Ce motivează angajații în funcție de 40 de ani de cercetări de motivare”, afirmă că motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă întreprinderile de azi; este esențial pentru angajatori să recunoască și să cunoască ce îi motivează pe angajații lor pentru a îmbunătăți productivitatea și pentru a asigura succesul întreprinderii. În cele din urmă, shimbările demografice de la locrul de muncă, dezvoltarea tehnologică și globalizarea exprimă necesitatea de a continua și a determina ce îi motivează pe angajați să performeze.

Capitolul I

Delimitări teoretice

Definirea conceptului de motivare

Motivarea este un concept complex și poate să fie definit în mai multe moduri. Voi prezenta decât două definiții : Latham scria că: „Termenul de motivare/ motivație este un derivat al cuvântului latin pentru mișcare, „movere”. Pe de altă parte, Bjorklund sublinia faptul că „Motivația poate fi descrisă ca nevoia care incită o persoană într-o anumită acțiune sau comportament. Verbul „a motiva” înseamnă a furniza motive pentru a acționa”.

Se impun câteva precizări cu privire la sensurile unora din termenii acestei familii, și anume sensurile relevante pentru contextul de față:

Motiv: cauza, rațiunea, pricina unei acțiuni; imboldul care împinge la acțiune sau care determină o acțiune; mobil.

A motiva: a aduce argumente în favoarea unei acțiuni; a mobiliza.

Motivare: acțiunea de a motiva.

Motivație: totalitatea motivelor sau mobilurilor (conșiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze oanumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Motivațional: care servește drept motivație

Motivarea: este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman.

Motivația: este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.

Un manager nu le poate cere anagajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simtomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului. Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea că angajații au nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela care este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine; ceea ce contează este productivitatea lor.

Motivarea este importantă în tot ceea ce facem, mai ales la locul de muncă. Dacă nu ne simțim înmânați să ne facem treaba, atunci munca nu va fi realizată cu succes. Trebuie să fim în stare să ne trezim dimineața fericiți că vom merge la muncă, însă nu toți resimțim acest sentiment. Oamenii sunt motivați să muncească de diferite lucruri, poate fi orice de la bani la un program flexibil de muncă, situația familială și circumstanțele externe sunt însă factorii principali. Acest lucru indică faptul că motivarea este foarte personală, chiar dacă doi indivizi sunt expuși unor situații asemănătoare, aceștia vor reacționa diferit și vor fi motivați de cu totul alți factori.

Să ne imaginăm o situație de afaceri unde obiectivul este de a crește profitul de vânzări cu cinci procente. Angajații vor reacționa diferit la acest obiectiv, unul ar putea crede că acest obiectiv este prea mare, alt angajat ar considera că procentul este prea mic, chiar dacă ambele tipuri de persoane sunt competente în realizarea obiectivului propus. Ambele tipuri de angajați sunt motivați la niveluri diferite, primul individ ar putea crede că obiectivul este nerealistic și va dori să-l micșoreze, în timp ce a doua persoană crede că dificultatea obiectivului este prea mică în comparație cu ceea ce este realizabil și nu este astfel, destul de provocatore.

Credințele și opinile individuale se schimbă în timp la fel și motivarea, pentru ca un angajat să experimenteze motivarea în muncă trebuie să existe anumite recompense, ceea ce înseamnă că angajatul trebuie să simtă că munca sa este semnificativă și conduce la atingerea obiectivelor organizației. Combinația între motivare și nevoi va influența acțiunea.

Merită să facem eforturi pentru a avea în subordine angajați motivați, deoarece ei asigură:

Calitate sporită a produselor și serviciilor oferite;

Efort mai mare de a ne face pe plac;

Atitudine pozitivă față de organizație;

Respectarea mai atentă a termenelor-limită;

Fluctuație redusă de personal;

Rate mici ale absenteismului;

Creativitate și asumarea responsabilităților.

Teorii despre motivare

Alegerii teoriei

Teoria motivării încearcă să explice de ce se comportă oamenii așa cum se comportă. O sarcină deloc ușoară sau, ca să-l cităm pe Vroom și Deci: „La întrebarea Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient? Nu este ușor de dat un raspuns”. Dificultatea constă în faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate judecățile privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate.

Legătura între teoria motivării și practica managerială este absolut vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se pot folosi o întreprindere. De fapt, nici o organizație nu poate exista fără ființele umane care o alcătuiesc. Din nefericire, oamenii sunt totodată și singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației. În consecință, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii să găsească în slujirea organizației un imbold al energiei și creativității lor latente.

Există multe teorii care descriu motivarea, deoarece scopul acestei lucrări este de a explora ceea ce motivează angajații, vom utiliza teoriile bazate pe nevoi asupra motivației, care le regăsim sub numele de teorii de conținut. Teoriile care se concentrează asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, au fost denumite teorii de conținut; teoriile care se concentrează asupra comportamentului au fost denumite teorii de proces.

Teoriile de conținut caută să explice ceea ce motivează anagajații. Un alt grup de teorii, anume teoriile de proces, încearcă să explice modul de a motiva angajații și în acest fel nu sunt relevante pentru studiul nostru. Ne vom concentra asupra a trei teorii de conținut, piramida nevoilor a lui Maslow, factorii motivatori și de igienă a lui Herzberg, și teoria celor patru factori a lui Lawrence.

Aceste teorii încearcă să precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii și condițiile în care ei vor fi motivați să-și satisfacă aceste nevoi într-un mod care să contribuie la performanță. Nevoile sunt cerințe sau dorințe psihologice sau fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurându-și anumite stimulente sau îndeplinind anumite scopuri. Comportamenul stimulat de aceste nevoi este acela care evidențiază caracterul motivator al nevoilor.

Cele trei teori amintite anterior sunt cele mai potrivite pentru materialul nostru empiric, toate aceste trei teori sunt legate între ele, și într-un anume fel pot fi aplicate și în situații din viața reală. Teoriile bazate pe nevoi descriu faptul că este posibil să se identifice nevoile umane, iar cu ajutorul acestei identificări a nevoilor putem afla cei motivează pe indivizi și de asemenea felul în care se pot îndeplini.

Există unele limitări și excepții în cadrul fiecărei teori. Acest tip de teorii, teoriile bazate pe nevoi, nu descriu tehnici în a motiva personalul, fapt care nu reprezintă scopul lucrării de dizertație, mai degrabă ele oferă o înțelegere a conceptului de motivare.

Abraham Harold Maslow

Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow este una dintre primele teorii ale motivării în muncă; cu toate aceastea, Maslow nu a fost prima persoană care a încercat să rezolve problema motivării, alți gânditori precum Sigmund Freud și Carl Jung au realizat o mulțime de cercetări pe această temă. Maslow este de părere că necesitățiile umane acționează la mai multe niveluri diferite, începând de la cele fiziologice elementare, cum ar fi foamea, și până la cele din planul superior, cum ar fi nevoia de auto-realizare și auto-împlinire.

Pentru ca un om să ajungă la vârful piramidei toate cele cinci nevoi trebuie să fie îndeplinite, începând cu nevoile fiziologice aflate la baza piramidei. O dată ce nevoile inferioare au fost satisfăcute acestea nu mai motiveză, iar individul nu mai depunde eforturi pentru a satisface aceste nevoi.

Individul se va concentra asupra noilor nevoi, urcând astfel scările piramidei, unde va trebui să facă față noilor nevoi de siguranță și de apartenență, care au apărut și care trebuie îndeplinite. Următorul pas vizează vârful piramidei unde întâlnim nevoia de stimă și de auto-realizare, care după părerea lui Maslow acestea nu se sfârșesc niciodată.

Figura 1.1. Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow

Nevoile fiziologice: Acestea sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată supraviețui, cum ar fi hrană, apă, oxigen și adăpost. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim și condiții de muncă care să permită existența.

Nevoia de siguranță: Aceasta include nevoia de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate și un mediu structurat și ordonat. Condițile organizaționale care ar putea să satisfacă aceste nevoi includ condiții de lucru sigure, reguli și regulamente corecte și realiste, siguranța postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii și de asigurări, plata peste nivelul minim de supraviețuire și libertatea de a se sindicaliza.

Nevoia de apartenență: Aceasta include nevoi de interacțiune socială, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, supraveghere amicală și dispusă la ajutor, șansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi realități sociale.

Nevoia de stimă: Aceasta include nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic și încrezător ca și aprecierea și recunoașterea acestora de către alții. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi includ oportunitatea de a stăpâni sarcini ce conduc la sentimente de realizare și responsabilitate. De asemenea, premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoașterea profesională și altele asemănătoare pot satisface aceste nevoi atunci când sunt resimțite ca deplin meritate.

Nevoia de auto-realizare: Această nevoie este cel mai greu de definit. Ea implică dorința de a dezvolta potențialul real al persoanei până la posibilitățile lui maxime exprimând abilitățile, talentele și emoțiile acesteia într-un mod care să o mulțumească mai mult. Maslow sugerează că oamenii care se autoîmplinesc au percepții clare asupra realității, se acceptă pe ei înșiși și pe ceilalți și sunt independenți, creativi și apreciativi cu lumea din jurul lor. Condițiile organizaționale care ar putea asigura autoîmplinirea include posturi de intrare în organizație care să aibă un mare potențial de creativitate și creștere ca și o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea și progresul personal.

Argumentația de principiu a lui Maslow este că, în condițiile în care toate celelalte elemente rămân la fel, oamenii tind să-și satisfacă progresiv aceste trebuințe, adică mai întâi pe cele percepute la nivelul cel mai coborât, după care trec treptat la cele dintr-un plan superior. De asemenea, Maslow mai subliniază faptul că fiecare individ este diferit și poate experimenta nevoile într-o altă ordine decât piramida sugerează, prin urmare, teoria nu a fost menită să fie universală. O altă preocupare a teoriei este aceea că nu toți indivizii sunt conștienți de nevoile lor. Atunci când nevoile sunt identificate există modalități de a lua măsuri și de a motiva oamenii, dar dacă indivizii nu sunt conștienți de nevoile lor, atunci este dificil a se lua măsuri pentru a încerca să-i motiveze.

Drept urmare, această teorie nu este așa de simplă și fără complicații cum am putea gândi. Dar așa cum arată Guest în lucrarea sa de analiză a teoriilor motivării, cercetările întreprinse pe parcursul anilor 60 și începutul anilor 70 „nu au adus decât prea puține dovezi, dacă nu chiar deloc, în sprijinul teoriei lui Maslow…”. Principala critică pe care o putem aduce modelului lui Maslow rezidă în vizibilitatea sa rigidă. Deși puțină lume ar nega faptul că există și nevoi de ordin inferior și de ordin superior, există mulți care s-ar îndoi de ideea că oamenii tind să și le satisfacă în mod sistematic și întotdeauna.

Frederick Herzberg

Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. Primul său studiu cu privire la experiențele de muncă pozitive și negative ale celor 203 de ingineri și contabili era destinat „să testeze conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea și nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic.” Subiecților de studiu li s-a cerut mai întâi să-și amintească momentele în care s-au simțit extrem de satisfăcuți de munca lor, apoi să descrie și sentimentele negative de care au avut parte.

Interpretarea dată de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei bifactoriale a motivării. Unii factori au condus în mod constant la satisfacția angajațiilor, pe când alții au determinat, tot atât de constant, sentimente de insatisfacție. Factorii determinanți ai satisfacției au fost denumiți motivatori sau factori motivanți, iar cei din a doua categorie, factori de igienă. Motivatorii, păreau să fie strâns legați de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă aveau legătură cu mediul în care se desfășura activitatea. Motivatorii păreau să provoace un comportament motivat, iar factorii de igienă – fie un sentiment de insatisfacție, fie o lipsă totală de reacție.

Printre factorii care s-au dovedit a fi importanți satisfacției pentru respondenți au fost activitatea interesantă și variată, realizarea cu succes a unei sarcini. Aceste satisfaceri fiind importante pentru respondent, deoarece acestea sunt legate de creșterea și dezvoltarea individuală, fiind în special legate de munca în sine. Cea de-a doua categorie, cea identificată ca fiind a factorilor de insatisfacție, Herzberg a constatat a cuprinde condițiile precare de lucru și relațile nefericite cu supraveghetorul, barierele fiind asociate cu mediul de lucru.

Apelând la o comparație automobilistică, satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemuită alimentării cu combustibil – mașina nu pornește niciodată dacă nu are benzină în rezervor, în același timp, trebuie consemnat că alimentarea în sine nu este suficientă pentru ca mașina să pornească. Pentru a avea loc o deplasare înainte, trebuie puse în funcțiune circuitele electrice ale mașinii și trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori. Oamenii la care întâlnim factorii de igienă sunt cei care rămând satisfăcuți și motivați numai dacă sunt recompensați cu ceva, cum ar fi salariul pentru munca prestată, astfel satisfacerea nevoilor igienice nu va avea ca rezultat o performanță mai mare, va ajuta doar la prevenirea disfuncționalității locului de muncă.

Oamenii la care întâlnim factorii motivatori sunt cei care găsesc satisfacția și motivația în performanța muncii lor. Atunci când nevoile motivatoare sunt bine satisfăcute, acestea se vor concretiza într-o performanța și o satisfacție mai mare a muncii.

Ca teorie a motivării, concepția lui Herzberg a fost, pe bună dreptate criticată, în principal cu argumentul că nu există suficiente probe care să dovedească existența a două seruri independente de factori determinanți ai motivării. Criticii lui, au afirmat că, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacția/insatisfacția profesională decât de comportamentul la locul de muncă. Caracteristicile nevoilor de igienă sunt: supravegherea, relații interpersonale, condiții de muncă fizică și salariul; pe lângă nevoile motivaționale descoperim factori precum: responsabilitatea, împlinire, recunoaștere și auto-actualizare.

Cu toate acestea, lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogățirea sau creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) și, ceva mai de curând, la curentul în favoarea "calității vieții profesionale".

În figura ce urmează, putem observa că cele două teorii, teoria lui Maslow și teoria lui Herzberg, sunt conectate între ele, existând similitudini între acestea:

Figura 1.2. Corelația dintre teoria lui Maslow și teoria lui Herzberg

Paul Lawrence

Cea de-a treia teorie prezentată aparține lui Lawrence și este o continuare la teoria lui Maslow și a lui Herzberg.

Potrivit lui Lawrence există patru factori care influențează alegerile umane, cunoscute sub numele de drives, acțiunea de a dobândi, de a avea obligațiuni, de a învăța și de a se apăra. Întrebarea de bază a acestei teorii este „de ce este condus un individ?” Autorul teoriei subliniază faptul că fiecare individ are câteva acțiuni, dar acestea nu pot fi satisfăcute de fiecare dată.

Primul factor, acțiunea de a dobândi, este specifică inidivizilor care caută să-și îmbunătățească statutul prin dobândirea de experiență, aceasta este o caracteristică foarte comună a naturii umane. Un exemplu în acest sens este faptul că indivizii concurează între ei în situații difeite și în moduri diferite. La locul de muncă angajații pot concura cu privire la diferite poziții în cadrul companiei, lucru ce va duce la un status superior și salariu mai mare. Angajații vor încerca, de asemenea, să achiziționeze recompense pentru munca realizată în scopul obțineri unei recunoașteri.

În continuare, acțiunea de a avea obligațiuni, este dorința de a crea relații cu alți indivizi, și se încheie atunci când legătura este reciprocă și împărtășită. Angajații care lucrează împreună în grupuri au avantajul de a gestiona mult mai bine amenințările mediului organizațional.

Mai mult decât atât, Lawrence explică cel de-al treilea factor, acțiunea de a învăța ca: „Oamenii au o trăsătură înnăscută de a-și satisface curiozitatea, să cunoască, să înțeleagă, să creadă, să aprecieze, să dezvolte înțelegeri și reprezentații ale mediului lor și a lor înșiși printr-un proces de reflexie: acțiunea de a învăța.” Acest lucru înseamnă că oamenii au dorința de a învăța și de a înțelege mediul nostru, astfel încât ei să cunoască cum funcționează lucrurile. Angajații care au un loc de muncă unde există oportunitatea de a dezvolta cunoștințe în câmpul lor de experiență reprezintă o satisfacție a muncii.

În cele din urmă, al patrulea factor este acțiunea de a se apăra, ceea ce înseamnă că oamenii încearcă să se protejeze de orice prejudiciu care se referă la propriile lor credințe și experiențe. Oamenii au pregătite abilități, precum precauția și raționalizarea, pentru a putea face față oricărei amenințări care ar putea să apară.

Concepte ale motivării

Pentru a putea înțelege răspunsul de la întrebarea noastră de cercetare: „Ce motivează indivizii să lucreze?” vor fi prezentate două concepte, motivația intrinsecă și motivarea extinsecă. Scopul acestei părți este de a interpreta comportamentul angajaților, de ce sunt aceștia motivați de anumiți factori? Un angajat poate fi motivat de factori personali, cum ar fi sentimentul de progres și sentimentul de a avea o muncă semnificativă. Pe de altă parte, angajații pot fi motivați extrinsec bazat pe interesul propriu, ceea ce înseamnă că ei performează pentru că primesc un salariu pentru munca depusă.

Motivația intrinsecă

Motivația intrinsecă apare atunci când individul realizează ceva pentru binele său, în schimb pentru recompense sociale. Cristina Bjorklund scria în cartea sa „Motivarea în muncă-studii privind determinanții și rezultatele ei, faptul că motivația intrinsecă se referă la „angajarea într-o sarcină din plăcere”. Motivația intrinsecă se referă și la gândirea creativă, iar creșterea performanței la persoanele motivate intrinsec semnifică și satisfacția la locul de muncă.

Motivația intrinsecă provine din relația directă între lucrător și sarcină, și este de obicei autoaplicată. Sentimente de realizare, împlinire, provocare și compentență provenite din îndeplinirea atribuțiilor sunt exemple de motivații intrinseci, ca și interesul absolut însăși. În afara muncii, participarea plenară la activități sportive sau la hobby-uri este adesea motivație intrinsecă.

Motivarea extrinsecă

Motivarea extrinsecă se bazează pe factori externi, cum ar fi interesul propriul și plăcerea de a face profit. Indivizii care sunt motivați extrinsec, nu sunt motivați de munca în sine, ei se așteaptă să primească recompense după ce au efectuat o anumită sarcină, sau altfel ei nu vor fi mulțumiți.

Motivația extrinsecă provine din mediul de lucru extern sarcinii și de obicei este aplicată de către altcineva decât persoana ce este motivată. Retribuția, diferitele adaosuri și suplimente, politica companiei și diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivatori extrinseci.

Evident patronii nu pot realiza un pachet cu toți motivatorii ce se pot concepe așa de clar cum sugerează aceste definiții. De exemplu, șeful poate acorda o promovare sau un spor, dar acestea pot fi de asemenea un semn clar de realizare și competență. Astfel, anumiți motivatori potențiali pot avea atât calități extrinseci, cât și intrinseci.

Figura de mai jos ilustrează cum motivația intrinsecă și extrinsecă se corelează cu piramida nevoilor a lui Maslow:

Siguranța muncii Fiziologic

Salariul Securitate Nevoi Extrinseci

Condițiile de muncă Apartenență

Beneficiile oferite de firmă

Oportunitatea de dezvoltare Stimă

Responsabilitate Nevoi Intrinseci

Realizare Auto-realizare

Recunoaștere

Figura 1.3. Corelația dintre piramida lui Maslow și factorii motivatori intrinseci și extrinseci

Factori motivatori

În acest subcapitol vor fi prezentați o serie de factori care au o importanță diferită pentru angajați precum: munca provocatoare și creativă, salariul, creșterea și dezvoltarea personală, bune relații cu superiorul și colegii.

Munca provocatoare și creativă: este mai dificil să manifestăm comportamente de implicare atunci când gradul de libertate de acțiune dispus prin fișa postului sau instrucțiunile de lucru restrâng mult paleta deciziilor și acțiunilor pe care le putem efectua. Totuși, în orice post un angajat se poate remarca în acele situații care îi solicită cunoștințele profesionale și uneori chiar și extra-profesionale întru rezolvarea problemelor mai deosebite care apar sau a calității timpului dedicat firmei, concretizat în identificarea de soluții noi și creative, acolo unde alții nu au reușit.

Un studiu de doi ani de Kaye și Evans relevă faptul că angajații de azi sunt motivați de o muncă provocatoare ce le permite să-și exprime creativitatea și care să fie în măsură să contribuie cu ceva semnificativ pentru organizație, dar și pentru societate. Având o astfel de muncă, angajatul are impresia că are o anumită influență asupra sarcinilor. Angajații se bucură de sentimentul de a fi provocați, chiar dacă acest lucru înseamnă că o se aibă de a face cu o sarcină dificilă și solicitantă.

Salariul: În teoria și practica economică, salariul este unul dintre instrumentele de motivare care influențează în mod semnificativ volumul de lucru al oamenilor. Declarația Universală a Drepturilor Omului adoptată și proclamată de Adunarea Generală la 10 Decembrie 1948, în articolul 23 declara că: „Orice persoana are dreptul la muncă, la libera alegere a muncii sale, la condiții echitabile și satisfăcătoare de muncă, precum și la ocrotirea împotriva șomajului.” Toți oamenii au șanse egale pentru a găsi un loc de muncă bun care să le permită să obțină un salariu destul de atractiv pentru a le satisface nevoile, lipsa salariului ar afecta nevoia oamenilor de a trăi în condiții normale.

În ultimele decenii cercetătorii au observat și au explicat motivarea resurselor umane din perspective diferite, pornind de la premise diferite. Unii cercetători au afirmat faptul că motivarea este principalul instrument care poate fi folosit pentru o corelare directă între salarii și rezultatele obținute. Alți cercetători au sugerat faptul că angajatul ar trebui motivat printr-un salariu proporțional în funcție de eforturile depuse la locul de muncă, iar alții susțin ideea că motivarea resurselor umane să se realizeze în funcție de rezultatele și performanțele obținute.

Motivarea și satisfacția în muncă a resurselor umane ar trebui să fie una din principalele priorități ale managementului organizațional pentru a avea o dezvoltare durabilă pe termen mediu și lung. De-a lungul anilor există un interes tot mai mare pentru politica salarială eficientă în cadrul organizațiilor, după cum unii oameni de știință au subliniat faptul că motivația nu este doar o consecință, ci este și o condiție preliminară pentru activitățile sociale și economice eficiente.

Dezvoltarea politicii salariale este o activitate complexă care necesită luarea în considerare a tuturor aspectelor esențiale legate de salariu, atribuțiile și funcțiile sale de bază, corelațiile sale cu cele mai dificile variabile economice și sociale. Pentru propietarul forței de muncă și pentru angajat salariul este principalul suport pentru traiul lui, precum și al familiei sale. Acțiunea lui este aceea de a încerca să maximizeze nu numai pentru a plăti pentru a obține un minim de subzistență, dar și pentru a fi mai bine plătit, pentru a obține un salariu mai mare. Prin urmare, politicile salariale nu ar trebui să neglijeze nevoile și obiectivele oamenilor, deoarce salariul este un instrument de susținere atât a nevoilor sociale, cât și a nevoilor persoanale în secolul actual marcat de tehnologii moderne , cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizație cu speranța de a-și satisface nevoile personale.

Făcându-și idealuri, obținând recompense financiare în schimbul muncii prestate, dezvoltarea unor trăsături de personalitate, contribuția angajatului la producția de bunuri și servici, dezvoltarea relațiilor umane și conturarea beneficiilor statului bunăstării, depind în primul rând de relația dintre așteptări, abilități și obiectivele unei persoane, iar pe de altă parte și de condițiile existente la locul de muncă.

Creșterea și dezvoltarea personală: Creșterea, învățarea și dezvoltarea sunt printre principalele motive pentru care angajații rămân la locul lor de muncă curent. Este esențial pentru companii să ofere training și coaching pentru angajații lor pentru a-i ajuta să se dezvolte în domeniul lor. Rotația postului poate fi un instrument pentru a oferi noi misiuni interesante.

Bune realații cu superiorul și colegii: Satisfacția profesională presupune și stabilirea de relații cu colegii, în cazul în care toată lumea face parte dintr-un grup sau o echipă. Oamenii au nevoie de relații, să fie în conexiune cu alți indivizi, astfel că echipa satisface această nevoie a individului.

Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfacție suplimentară pe care o caută angajații în muncă. Acești factori se orientează în special asupra conținutului posturilor ocupate de angajați și, atunci când sunt prezenți, satisfacția în muncă a angajaților tinde să crească.

Alți factori motivatori sunt: „salariul potențial bun, un pachet atractiv de beneficii, atractivitatea muncii prestate, autoritatea, responsabilitatea și autonomia pe post, recunoașterea de către conducerea organizației și de către colegi a succeselor în muncă, dezvoltarea profesională.” Acești factori diferă de la un angajat la altul și de la un moment la altul. De obicei, ceea ce a motivat în trecut un angajat nu îl mai motivează în prezent.

Banii nu trebuie supraestimați ca factor motivator. Ideea că banii motivează, că oamenii muncesc doar pentru bani, nu este întotdeauna adevărată. Un salariu prea mare nu asigură întotdeauna o creștere a motivării angajaților. Un angajat care ocupă un post total neinteresant sau care presupune condiții de lucru riscante va fi mai degrabă motivat de o îmbunătățire a siguranței postului decât de o creștere salarială. Peste un anumit nivel, suma de bani primită încetează să mai constituie principala preocupare, ci mai degrabă cât de plăcută este ziua de lucru și cum pot fi cheltuiți mai bine banii câștigați.

Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare a efortului în muncă. Codul fiscal pune la dispoziția managementului firmei instrumente financiare, de natura cheltuielilor deductibile, care pot fi utilizate pentru motivarea și dezvoltarea profesională a personalului, și pentru asigurarea unui climat organizațional propice unei satisfacții ridicate a acestora: „tichete de masă, tichete cadou și tichete de creșă, tichete de vacanță; schemele de pensii facultative și asigurări voluntare de sănătate; cheltuieli cu formarea și perfecționarea profesională a personalului angajat; alte cheltuieli sociale; cheltuieli pentru asigurarea condițiilor de muncă optime.”

Tichetele de masă (reprezintă o cheltuială deductibilă introdusă prin Legea nr.142.1998, publicată în M.Of. nr.260 din 13.07.1998) acordate potrivit legii sunt considerate venituri din salarii. Contravaloarea acestora se include în venitul brut lunar din salarii în funcție de care se stabilește deducerea personală ce se va acorda. Firma poate acorda salariatului un plus motivațional, economisind în același timp resurse financiare. Pentru angajat, aceste tichete, reprezintă un venit scutit de plata taxelor sociale și îi permite acoperirea unei părți a cheltuielilor cu produse alimentare.

Tichetele de masă se acordă astfel: 1 tichet de masă/zi lucrată/ angajat.

Codul fiscal asigură și posibilitatea deductibilității cheltuielilor cu tichetele cadou, în conformitate cu prevederile Legii nr.193.2006 privind acordarea tichetelor cadou și a tichetelor de creșă (publicată în M.Of. nr.446 din 23.05.2006), cu modificările și completările ulterioare. Tichetele cadou pentru a fi deductibile trebuie să se încadreze în limita cuantumului de 2% aplicată asupra valorii cheltuielilor cu salariile personalului. Cadourile oferite de firmă în beneficiul copiilor minori ai angajatului cu ocazia diverselor sărbători sunt neimpozitabile în măsura în care valoarea cadoului oferit fiecărei persoane nu depășește 150lei.

Tichetele cadou oferă posesorului libertatea de a-și alege cadoul, își poate cumpăra cu ele atât produse alimentare, cât și îmbrăcăminte, încălțăminte, electrocasnice, multimedia, jucări etc., astfel încât să fie mulțumit.

Tichetele de creșă se pot acorda angajațiilor care nu beneficiază de concediul și de indemnizația pentru creșterea copilului în vârstă de până la 2 ani, respectiv până la 3ani în cazul copilului cu handicap.

Valoarea unui tichet de creșă este de 10lei sau un multiplu de 10, dar nu mai mare de 50lei.

Aderarea la un fond de pensii facultative este o opțiune individuală, contribuțiile la un fond de pensii facultative sunt stabilite conform regulilor de constituire a fondului, suma reprezentând contribuțiile la fondurile de pensii este deductibilă pentru angajator în limita unei sume repezentând echivalentul în lei a 400 de euro, efectuate într-un an fiscal, pentru un angajat. Ele se rețin și se virează de către firmă odată cu contribuțiile de asigurări sociale obligatorii.

Un alt instrument de motivare sunt asigurările voluntare de sănătate. Conform prefederilor Codului fiscal, cheltuielile cu primele de asigurare voluntară de sănătate sunt deductibile în limita unei sume reprezentând echivalentul în lei a 200euro, într-un an fiscal pentru fiecare participant (art.21 alin.3 lit.k).

Formarea profesională a salariatului trebuie privită ca o investiție a companiei, investiție ce contribuie la creșterea eficienței și a productivității . Potrivit art.190 din codul muncii, angajatorul are obligația de a asigura participarea la programe de formare profesională pentru toți salariații, cel puțin o dată la 2 ani, dacă are cel puțin 21 de salariați; cel puțin o dato la 3 ani, dacă au sub 21 de salariați. Firma are obligația de a asigura cheltuiala cu participarea salariatului la formare profesională.

Cheltuielile sociale sunt deductibile în limita unei cote de până la 2%, aplicată asupra valorii cheltuielilor cu salariile personalului. În această categorie intră: ajutoare pentru naștere, pentru înmormântare, pentru boli grave sau incurabile și proteze; cheltuieli pentru funcționarea corespunzătoare a unor activități aflate în administrarea contribuabililor; grădinițe și creșe; servicii de sănătate acordate în cazul bolilor profesionale și ale accindentelor de muncă până la internarea într-o unitate sanitară; muzee și biblioteci; cantine, baze sportive, cluburi; cămine de nefamiliști; tichete de creșă; cadouri în bani sau în natură oferite copiilor minori ai angajatului; costul prestațiilor pentru tratametn și odihnă, inclusiv transportul, pentru salariații proprii și pentru membrii de familie ai acestora; ajutoare pentru salariații care au suferit pierderi în gospodărie; etc..

O productivitate ridicată este determinată atât de sistemul motivațional utilizat la nivelul companiei, cât și de condițiile de muncă în care salariatul își desfășoară activitatea. Sunt deductibile următoarele tipuri de cheltuieli pe care o organizație le poate face pentru a asigura angajaților condiții optime de muncă( art. 21 alin (2) li.b) și c) din Codul fiscal): cheltuieli pentru asigurarea protecției muncii; cheltuieli efectuate pentru prevenirea accidentelor de muncă; cheltuieli efectuate pentru preveniea bolilor profesionale; cheltuieli cu prime de asigurare pentru asigurarea de riscuri profesionale.

Soluții practice de motivare a angajaților

Unii angajați au un potențial mai ridicat decât alții și preferă să nu fie controlați prea mult. Alții au nevoie de sprijin. Dacă angajatul potrivit este pe postul potrivit, el va fi motivat să-și îndeplinească sarcinile încredințate, astfel este nevoie de o descriere detaliată ale posturilor, dar și de o facilitare a procesului de promovare a angajaților performanți.

Un angajat care știe ce trebuie să facă este mai motivat în muncă.

Trebuie acordată o atenție eforturilor angajaților pentru îndeplinirea obiectivelor organizației. Din moment ce recunoașterea suceselor este un instrument motivator puternic, multe firme au dezvoltat programe speciale pentru aprecierea realizărilor individuale.

Vechimea în muncă poate fi recunoscută prin diverse cadouri, bonusuri, premii, ceremonii. Sau, în alte situații, se poate organiza un concurs pentru numirea angajatului lunii.

Trebuie utilizat potențialul de motivare al promovării, astfel trebuie stabilite criterii corecte de promovare și mai ales perspective de promovare realiste, introducerea unui sistem eficace de evaluare a performanțelor, formularea unor planuri de dezvoltare a carierelor.

Fără promisiuni care să hrănească false speranțe de promovare.

Instruirea angajațiilor trebuie făcută astfel încât să aibă satisfacția reușitei în muncă și să se poată dezvolta profesional.

Programele de instruire nu trebuie privite ca un cost suplimentar, ci ca un potențial beneficiu al organizației.

Încurajarea delegării unor activități complexe, și nu doar a unor sarcini de rutină.

Posibilitatea angajaților de a participa la ședințe de organizare, la întâlnirile de afaceri.

Angajații sunt motivați atunci când percepția lor este că sunt recompensați adevcat. Ei compară ceea ce primesc de la organizație cu ceea ce cred că oferă, precum și situația lor comparativ cu a colegilor de muncă.

Nu trebuie recompensate performanțele slabe.

Dezvoltarea unei atitudini empatice față de fiecare dintre angajați presupune cunoașterea preocupărilor lor, ascultarea acestora cu atenție, analizarea limbajului lor non-verbal, oferirea unor sfaturi utile, pentru a dezvolta relații apropiate de muncă.

Nu trebuie să ne amestecăm în vieța personală a angajatului, dar trebuie să ne asigurăm că sunt ajutați atunci când au nevoie.

Conflictele în firmă trebuie rezolvate în faza incipientă, și trebuie oferit un feedback pozitiv, spunându-le angajaților unde greșesc.

Aceleaș beneficiu nu motivează la fel doi angajați, astfel trebuie stabilite mai multe variante de beneficii.

Relația dintre performanța în muncă și motivarea angajatului

Relația dintre performanța în muncă și motivarea angajatului constă în faptul că performanța depinde de mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă), abilitățile personalului (talent, calificare, experiență), motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță). Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă și moralul său sunt strâns legate. Dacă moralul este ridicat, există premise ca persoana să fie motivată în ceea ce face. Un moral scăzut face ca motivarea să nu fie de lungă durată.

Performanța eficientă este rezultanta a două seturi majore de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate în așa fel încât să se obțină varianta cu maxime șanse de realizare a rezultatelor dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când își alege un anumit tip de comportament pentru situația respectivă. Modul de învățare influențează cunoștințele și capacitățile dobândite. Criteriul de definire a performanței eficiente nu este întotdeauna același pentru indivizi și organizație: oamenii preferă satisfacția asigurată de diverse recompense intrinseci și extrinseci, iar organizațiile urmăresc economia în îndeplinirea obiectivelor.

Eforturile managerului de a crea un climat adecvat în organizație constă în acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajațiilor:

Capacitatea de muncă: un angajat care știe și poate să-și îndeplinească sarcinile postului este mai motivat decât altul căruia deși nu-i lipsesc dorința și recompensarea, nu are abilitățiile necesare pentru a realiza acele sarcini. Managerul trebuie să se preocupe în permanență de asigurarea unei instrucțiuni adecvate a personalului, precum și de selectarea persoanelor care au aptitudinile necesare pentru ocuparea postului.

Dorința de lucru: interesele și nevoile personalului nu cincid cu cele ale managerului. De exemplu, în timp ce managerul își dorește să aibă performanță în muncă, unii angajați vin la serviciu în primul rând pentru a se reuni cu grupul de muncă, pe care îl consideră grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulțumiți de serviciul lor, dar foarte neperformanți în același timp. Important este ca managerul să găsească acele căi de motivare a personalului prin care să includă dorința de a munci eficient pentru organizație.

Recompensarea: angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt răsplătiți pentru ceea ce fac. Daca recompensarea este adecvată, personalul va continua să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune.

Majoritatea factorilor de motivare prezintă un dublu aspect: pe de o parte exercită influențe asupra performanței profesionale, iar pe de alta sunt direct influențați de ea. Există și factori, exteriori, care influențează performanța și care presupun riscuri pentru ambele părți, putând să ducă la rezultate neintenționate.

Capitolul II

Managementul resurselor umane la S.C. ElPreco S.A. : Motivarea resurselor umane

2.1. Descrierea organizației

„Elpreco este cel mai mare producător de elemente prefabricate din beton din zona Olteniei și singurul producător din România care oferă o soluție completă de construcții, gama de produse Elpreco cuprinzând: sisteme de zidărie și termoizolație din BCA, sisteme de învelitoare din țiglă și toate accesoriile aferente, sisteme de pavaj care asigură toate elementele necesare pentru amenajări exterioare și sisteme de canalizare din beton.”

2.1.1. Evoluția istorică a firmei

Societatea Comercială ElPreco S.A., are sediul în Craiova, strada Nicolae Titulescu, nr. 170, în județul Dolj, și a fost denumită până în anul 1990 „Întreprinderea de prefabricate din beton: IPB”, având ca activitate principală producerea de produce din beton pentru construcții.

A luat ființă prin Hotărârea de Consiliu a Miniștrilor nr. 1.122 din 15 noiembrie 1962, ca urmare a industrializării construcțiilor și a creșterii necesarului de locuințe. În februarie 1963, pe un teren mlăștinos aparținând MFA au început lucrările de execuție a fabricii, care s-au finalizat în octombrie 1964. Încă din anul 1965 s-a trecut la executarea panourilor pentru locuințe, în cadrul secției de prefabricate, producție care în următorii ani a devenit principalul sortiment în cadrul secției. În perioada 1972-1979 producția a crescut de patru ori, realizându-se 3.700 de apartamente, panourile fiind realizate cu grad mare de finisare, având tâmplărie înglobată.

Tot în anul 1965 a intrat în funcțiune și secția de beton celular autoclavisat, obținându-se gazbeton după o tehnologie poloneză. În anul 1970, secția a trecut la procesul de fabricație „HEBEL” –RFG, mai modern, care a permis producerea unei game mai largi de produse din beton celular autoclavisat simplu și armat. Din BCA simplu se executa mai multe sortimente de produse destinate realizării de izolații termice și fonice, precum și elemente de zidărie. Tot în acest an, 1965, s-a pus în funcțiune și unitatea de producere de tuburi „PREMO”, care producea tubuti de presiune din beton precomprimat destinat conductelor de aducțiune de apă potabilă, și mai ales în lucrările de irigație.

În anul 1971, linia tehnologică pentru producerea spalierilor s-a reprofilat în vederea fabricării stâlpilor pentru linii electrice aeriene de tip SE8, SE10. În anul 1974 această linie a fost reorganizată pentru producerea elementelor spațiale pentru locuințe, cu o capacitate de 300 de apartamente/ an. Producția de tuburi de canalizare a început tot în anul 1971, iar din anul 1991 această secție a început producerea în paralel a tuburilor pentru fântână. Aceeași unitate în perioada 1977-1979 a produs elemente de construcții din poliester armat cu fibră de sticlă, producție care utelior s-a oprit din lipsa mateterii prime din import. Între anii 1981-1991 a produs elemnte izolatoare din stabilit.

Prin aplicarea legii 31/1990 Întreprinderea de prefabricate din beton s-a transformat în societate pe acțiuni El Preco S.A., având un capital social de 280.000.000lei.

În luna august a anului 1996 a fost pusă în funcțiune linia de prefabricate a elementelor de pavaj din beton colorat în masă, în colaborare cu firma germană Zenith.

Între anii 2004-2011 se pun în funcțiune diferite tehnologii de vopsire, de linii de tuburi, cămine de canalizare, de bordurii, de instalații de filtrare a aerului și a vaporilor uleioși, toate aceste linii realizându-se cu tehnologii germane. În anul 2007 ea devine membră a grupului irlandez CRH, implementându-se sistemul de management integrat al deșeurilor.

O dată cu schimbarea conducerii din anul 2012, se lansează și o campanie de reinovare a societății.

Din cele relatate, putem afirma că societatea s-a adaptat cerințelor, fiind receptivă la introducerea în fabricație a diverselor inovații tehnologice.

2.1.2. Structura organizatorică

ElPreco are o structură organizatorică matricială, acestă structură îmbină avantajele structurii funcționale și pe proiect, evitând inconvenientele lor.

În dimensiunea de proiect, administratorii de proiect sunt responsabili de rezultatele proiectelor, având ca sarcini: atingerea obiectivului proiectului, producerea rezultatelor dorite, îndeplinirea termenelor limită, minimalizarea costurilor. Pe când în dimensiunea funcțională, șefii funcționali sunt responsabili cu calitatea tehnică a proiectelor și menținerea excelenței tehnice generale, eficiența utilizării resurselor specializate, precum și gestionarea acestora Organizația este ierarhizată și structurată pe o bază funcțională, ascedentă, puterea formală găsindu-se la vârful scării. Persoanele din conducere își mențin controlul centralizat, deoarece mediul și sistemul de producție ale societății sunt simple. Avem de a face cu o producție în masă, în care produsele, procedeele și sistemele de distribuție sunt raționalizate.

Organizația are o structură de tip birocratică. Caracteristicile structurale și funcționale ale acestei societăți decurg din scopurile stabilite de conducere. Responsabilitățile cadrului de conducere sunt definite în termeni de competență și autoritate. Comnunicațiile urmează căile ierarhice și rolurile individuale sunt descrise în detaliu în proceduri, astfel încât să asigure precizia și regularitatea acțiunilor rutiniere, evitând conflicetele de orice natură.

Lanțul ierarhic este respectat cu strictețe:

Director general Director de resort Șef de compartiment Secție Individ

Acele comunicări din afara lanțului sunt calificate drept informale.

2.1.2.1. Relațiile organizatorice

Aceste relații se împart în trei categorii:

1). Relații de autoritate care mai cuprind: a) relații ierarhice: raporturi de subordonare; b) relații funcționale: între două compartimente, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcțională (indicații, proceduri); c) relații de stat major: între persoane sau compartimente, cărora li se deleagă de către conducere sarcina soluționării unei probleme.

2). Relații de colaborare: între posturi situate pe aceleași nivel ierarhic, dar compatimente diferite.

3). Relații de control: între compartimente specializate de control.

Toate aceste relații participă la crearea unei coeziuni în cadrul echipei, fie de conducere într-o secție sau compartiment, dar care prezintă următoarele carcteristici: scop comun, acționarea în aceeași structură, se supun acelorași norme, utilizează metode și tehnici speciale, comunică în cadrul unui sistem organizațional.

Figura 2.1.1: Organigrama ElPreco

2.1.2.2. Caracteristicile personalului

2.1.3. Strategie, Misiune, Valori

Scopul activității societății El Preco S.A. este producerea și comercializarea materialelor de construcții, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național și realizarea de profit.

Strategia folosită este de cost leadership îmbinată cu cea de diferențiere de marketing. Acest lucru se realizează prin reclamă și serviciu bun.

Politica de imbunătățire a desfacerii produselor societății, prin reclamă și publicitate, au un rol deosebit în comunicarea cu consumatorii. Acțiunile publicitare sunt orientate spre susținerea marcii produsului, desfășurându-se sub forma inserărilor în ziare, reviste, acțiuni de reclamă în cadrul târgurilor și expozițiilor, tipăriri de prospecte, scrisori publicitare.

Societatea furnizează produse standard, în cantitate mare, la cel mai competitiv preț. Această strategie pune accent pe eficiență și reducerea costurilor de producție.

Variabilele strategice pentru dimensiunea cost leadership sunt: costuri relative pe unitate, noutatea fabricii și a echipamentelor, stabilirea prețului produsului, utilizarea capacităților, integrare verticală.

Variabilele strategice specifice dimensiunii de diferențiere prin marketing sunt calitatea produsului (conform ISO 9002), imaginea produsului, cheltuielile de marketing, publicitate și promovare, calitatea serviciilor.

Mediul în care societatea ElPreco S.A. își desfășoară activitatea este un mediu stabil, previzibil și simplu.

Cum se poate observa din strategia folosită de societate, accentul se pune pe calitatea totală a produselor. Managementul calității totale se concentrează asupra necesității clientului, în vederea respectării exigențelor sale.

Misiunea organizației este de a furniza produse de cea mai bună calitate pe piața de desfacere, astfel încât să contribuie la creșterea nivelului de trai.

Valorile organizației sunt: „integritate, onestitate, loialitate, responsabilitate, performanță, sustenabilitate, respectarea legii.”

Prin strategiile din domeniul resurselor umane (asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului angajatului; recunoașterea și motivarea personalului; stimularea fiecărui angajat, etc.), care au drept scop orientarea activității fiecărui angajat, se urmărește integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii.

2.1.4. Managementul în Motivarea resurselor umane

Resursele umane constituie cea mai de preț comoară a societății, deoarece sunt principala forță de producție.

În cadrul societății ElPreco S.A., oamenii sunt motivați în munca lor cu ajutorul salariului pentru contribuția la progresul societății (inițiativă, efort și reușită), precum și prin dezvoltarea pentru ei înșiși a utilității date de dimensiunea subiectivă a muncii.

În cadrul organizație, care folosește strategia calității, nevoile umane ale lui Maslow sunt satisfăcute astfel:

Nevoile fiziologice: sunt satisfăcute prin salariu, la care se adaugă diferite sporuri: spor de flux continuu, spor de condiții deosebite, spor de vechime și alte facilități ce se găsesc în contractul colectiv de muncă și prin prime acordate unei munci bine prestate;

Nevoile de siguranță: sunt satisfăcute prin securitatea postului: calitatea produce vânzări, vânzările produc posturi. Angajatul oferă efort, loialitate față de societate și primește în schimb loialitate din partea societății, adică are siguranța zilei de mâine;

Nevoile sociale: sunt satisfăcute prin susținerea echipei din care face parte angajatul;

Nevoile de stimă: sunt satisfăcute prin apelarea la mândrie în realizarea unui rezultat bun, recunoașterea prin premii;

Nevoile de auto-realizare: sunt satifăcute prin oferirea posibilității angajatului de a propune idei creatoare și de a participa la planificare.

Managerii sunt responsabili să se asigure că toți angajații sunt conștienți și cunosc condițiile și cerințele privind protecția și securitatea muncii și se preocupă de mnținerea bunei sănătăți fizice, mentale și emoționale. Lipsa unei bune stări de sănătate are consecințe negative, pe plan individual și social, întrucât diminuează capacitatea de efort și creează o stare de discomfort individual.

De asemenea, ei iau în considerare modul în care pot utiliza activitatea de zi cu zi pentru a-i ajuta pe subordonați să-și dezvolte și să-și îmbunătățească performanțele, coordonându-i atunci când își stabilesc obiectivele, ajutându-i să înțeleagă ce se cere de la ei; criticându-i în mod constructiv; delegându-le responsabilități; încurajându-le dezvoltarea prin recunoașterea lucrărilor bine făcute și a progresului.