Motivatia Personalului In Intreprindere

Economie

Motivatia Personalului In Intreprindere

Byadmin ianuarie 1, 2024

Motivația personalului în întreprindere

PROIECT DE LICENȚĂ

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ESENȚA MOTIVĂRII ÎN SISTEMUL MANAGEMENTULUI CORPORATIV

1.1. Esența și conținutul managementului corporativ

1.2. Motivarea personalului – sursă principală a creșterii economice.

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ: ANALIZA MODALITĂȚILOR DE MOTIVARE A PERSONALULUI PE BAZA FIRMELOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Analiza caracteristicilor motivației pentru societățile pe acțiuni cuprinse în studiu

2.2. Motivarea personalului în întreprinderea „Admiral Markets”SA

2.3. Modalități de perfecționare a motivării în cadrul „Admiral Markets”SA

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

LISTA ABREVIERILOR

CCI -Camera de Comerț și Industrie

SA – Societate pe Acțiuni

IFC -Corporația Internațională de Finanțare

CNPF -Comisia Națională a Pieței Financiare

OECD -Organizației Internaționale de Cooperare și Dezvoltare Economică

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit în special, obținerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanță majoră resurselor umane. Toți indivizii erau considerați asemănători, iar un bun muncitor era cel care făcea exact ceea ce i se transmitea să facă.

După cel de-al doilea război mondial, știind cine este omul în timpul muncii și ce anume îl motivează, diferiți savanți au deschis calea teoriilor motivării : oamenii nu sunt toți identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate și chiar clasificate în categorii.

După o perioadă s-a crezut în binefacerile stimulării prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare și prime de toate felurile, s-a descoperit importanța conținutului muncii și respectării demnității individului.

O persoană este ea însăși un sistem complex prins într-un alt sistem complex, acela al întreprinderii și mediului aferent.

Actualitatea și importanța temei. Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivația. Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol. Motivația inițiază și divizează comportamentul, spre un scop care, o dată atins, va determina satisfacerea unei necesități. O motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă.

Un manager trebuie să-și sporească preocupările în ceea ce privește motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și îmbunătățească propria activitate, obținând în final performanțe ridicate. Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale, depind, într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.

Scopul lucrării. În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivația și performanțele afective ale unui individ. Creează condiții astfel încât țelurile personale ale angajaților și ale organizației să poată fi monitorizate.

Motivația personalului are un rol important în stimularea inițiativei, a efortului și reușitei. Una din căile importante de motivare a personalului constă în stabilirea obiectivelor. Fiecare angajat trebuie să aibă în organizație un rol bine stabilit, trebuie să știe exact ce se așteaptă de la el. Această înțelegere este facilitată de participarea propriu-zisă a angajatului la stabilirea obiectivelor.

Pentru a fi motivaționale, obiectivele trebuie să precizeze un nivel exact de realizare ce trebuie atins într-o anumită perioadă de timp, să fie stimulatoare și acceptate de către toți membrii organizației. De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci când sunt însoțite de un feed-back continuu ce dă posibilitatea comparării permanente a activității cu obiectivele propuse.

Obiectivele propuse.

Evoluția managementului ca stiință activitate practică,echipă de conducere,artă. Rolul motivării în sistemul de mangement al organizaților.

Legilor, modalități și principiilor motivării în sistemul de management corporativ.

Procesele de management corporativ și fazele acestuia în cadrul organizaților contemporane.

Abordarea funcțiilor manageriale în cadrul întreprinderilor contemporane.

Metodologia cercetării.

La elaborarea lucrarii au fost utilizate mai multe surse bibliografice. Au fost comparate parerile mai multor specialiști în domeniul de activitate a managerului. Repelul teoretic al cercetării îl constituie lucrările fundamentale în domeniul de studiu ale cercetătorilor autohtoni și a celor străini.

CAPITOLUL 1. ESENȚA MOTIVĂRII ÎN SISTEMUL MANAGEMENTULUI CORPORATIV

1.1. Esența și conținutul managementului corporativ

Studierea permanentă a problemelor legate de argumentarea structurii raționale a aparatului de dirijare a firmei (în cadrul businessului mare, de aceasta se ocupă managementul corporativ special), sistemului de comunicații și fluxuri informaționale, metodelor de adoptare a deciziilor administrative în condițiile de computerizare și controlului asupra executării lor. Totodată se analizează realizările în domeniul statisticii matematice moderne și tehnologia computerelor [8, p.257].

Crearea și asigurarea condițiilor funcționării economiei de piață liberă în țara noastră au impus cu necesitate realizarea unui cadru juridic adecvat care să reglementeze statutul noilor agenți economici și raporturile juridice la care aceștia participă.

În Republica Moldova o perioadă mare de timp nu au existat forme private de activitate. În perioada de tranziție, mai corect ar fi spus de rupere a legăturilor social-economice cu țările sistemul socialist, au apărut forme noi de activitate, bazate pe capital cumulativ, social: societăți pe acțiuni, bănci comerciale pe acțiuni, fonduri de investiții, companii de trust, etc [4, p.89].

Odată cu apariția acestora a apărut și probleme noi: bonurile patrimoniale dădeau drept la o parte din patrimoniul statului, dar nu indicau metodologia de formarea a relațiilor noi, într-o economie inedită.

Proprietarii, acționarii, pe de o parte dețin putere asupra capitalului social, pe de altă parte nu sunt în stare, practic, din cauza numărului foarte mare să influențeze deciziile consiliului și a organului executiv. Teoriile managementului corporativ, atât în Republica Moldova, cât și peste hotare sunt în curs de formare, cu toate că uniunile corporative au o dezvoltare destul de semnificativă. Formațiunile corporative în Republica Moldova au apărut odată cu destrămarea sistemului sovietic. Și dacă în anul 1990 în societățile pe acțiuni n-au înregistrat o creșterea majoră atunci pe parcursul anilor de tranziție numărul și importanța lor a crescut.

Managementul corporativ este știința ce studiază mecanismul și procedurile de elaborare și adoptare a deciziilor de planificare, organizare, motivare și control asupra realizării lor, complexitatea proceselor, fenomenelor și relațiilor ce au loc în cadrul instituțiilor de drept-persoane juridice bazate pe capital cumulativ [7, p.400].

Ca obiect de studiu sunt acționarii, creditorii, angajații, furnizorii, consumatorii, organele puterii locale, legislația în vigoare, mediul internațional.

Ca subiect de studiu sunt relațiile economice, social politice din cadrul corporației, cât și legăturile cu mediul înconjurător.

Scopul suprem al tuturor corporațiilor este mărirea valorii corporațiilor:

Ceea ce presupune atât creșterea prețului (valorii) acțiunii, obținerea de dividende de către acționari, cât și remunerarea munci angajaților (administratorilor, funcționarilor, muncitorilor).

Pentru o expunere mai concisă, prezentăm o structură organizatorică a unei Societăți pe Acțiuni Clasice.

Fig. 1. 1. Structura organizatorică a corporației (Societăți pe Acțiuni Clasice) [14, p.54]

Necesitatea studierii și dezvoltării

Managementului Corporativ este cauzată de o mulțime de factori [7, p.400]:

1. Multitudinea și complexitatea domeniilor de activitate a corporațiilor.

2. Inițierea afacerilor se face de obicei pe baza capitalului cumulativ.

3. Managementul corporativ se bazează pe dezvoltarea normelor și legislațiilor corporative ce au la bază democrația, echitatea socială, etc.

4. Funcțiile Managementului Corporativ: planificarea, organizarea, motivarea, controlul și informatizarea se evidențiază prin nivelurile sale de complexitate în comparație cu alte tipuri de întreprinderi.

5. Dezvoltarea economiei naționale, implementarea produselor naționale și ridicarea image-ului este mai mult posibilă să fie efectuată de către corporații, decât de întreprinderi mici.

6. Deseori normele și normativele elaborate în cadrul Marilor corporații sunt implementate apoi în legislație.

7. În urma dezvoltării relațiilor corporative, corporațiilor, cele din urmă au o tot mai mare influență asupra societății, economiei naționale.

Managementul corporativ este o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul întreprinderilor bazate pe capital cumulativ și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență, pentru a împiedica producerea situațiilor în care bunuri și servicii oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate, desfășurată să devină total depășite, necorcondante cronic cu schimbările produse. Managementul bazat pe politici corporative este conducerea superioară a organizației, care determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând aplicarea în practică a scopurilor stabilite [16, p.183].

La baza studiului Managementului corporativ este principiul metodologic al abordării complexe și sistemice a conceptelor contemporane, ce permite efectuarea unui studiu teoretic cu aplicarea în practică a abordărilor propuse.

Managementului corporativ ca știință se bazează pe date, informații din cadrul altor științe cum sunt: economia politică, microeconomie, macroeconomie, management, marketing, modelarea matematică, cercetări operaționale, management inovațional, management strategic, psihologie, cultură generală și artă.

Un manager al unei mari corporații este obligat să aibă un nivel de profesionalism și cultural foarte înalt, deoarece el prezintă nu doar opinia proprie ci opinia unui gigant economic [4, p.90].

Asigurarea raportului optimi investitori-creditori-acținari / manageri / angajați / consumatori, etc. se efectuează prin intermediul principiilor managementului corporativ.

Se știe că, guvernarea corporativă desemnează mecanismele după care o companie este gestionată și controlată, chiar dacă grupul-țintă urmărit este limitat. Standardele internaționale privind guvernarea corporativă au în vedere, preponderent, sfera societăților pe acțiuni, care, de regulă, sunt întreprinderi mari. Celelalte întreprinderi rămân în afara standardelor, dar, în principiu, nu există o limitare de natură legală sau convențională.

Actualmente, în Republica Moldova sunt înregistrate în jur de 3 mii societăți pe acțiuni, mai puțin de jumătate dintre ele fiind viabile. Respectiv, aproximativ 700 ar reprezenta aderenții potențiali la actul de guvernare corporativă, așa cum prevede art. 2 al Legii privind societățile pe acțiuni. Articolul respectiv desemnează societățile care dispun de un capital minim de 500 mii lei și sunt gestionate de 50 și mai mulți acționari, precum și cele de interes public [8, p.257]. Deși în unele țări europene aderarea și implementarea principiilor codului de guvernare corporativă este obligatorie, în Moldova, deocamdată, acest act normativ rămâne a fi o recomandare utilă pentru societățile pe acțiuni care vor să-și îmbunătățească managementul și calitatea afacerii. Până acum, la Codul elaborat de CNPF au aderat 30 de societăți pe acțiuni, în mare parte, întreprinderi cu capital străin, care trebuie să se conformeze atât cerințelor din exterior, cât și necesității de atragere continuă a investițiilor. Or, anume investitorii acordă o mare atenție sistemelor de guvernare corporativă implementate într-o companie și sunt dispușie interes public [8, p.257]. Deși în unele țări europene aderarea și implementarea principiilor codului de guvernare corporativă este obligatorie, în Moldova, deocamdată, acest act normativ rămâne a fi o recomandare utilă pentru societățile pe acțiuni care vor să-și îmbunătățească managementul și calitatea afacerii. Până acum, la Codul elaborat de CNPF au aderat 30 de societăți pe acțiuni, în mare parte, întreprinderi cu capital străin, care trebuie să se conformeze atât cerințelor din exterior, cât și necesității de atragere continuă a investițiilor. Or, anume investitorii acordă o mare atenție sistemelor de guvernare corporativă implementate într-o companie și sunt dispuși chiar să plătească în plus pentru rezultate performante în acest domeniu.

Utilizarea și aderarea la principiile codului depinde de acționarii companiei. Ei decid, însă mulți, sau nu înțeleg necesitatea acestui cod sau consideră complicată adoptarea regulilor de guvernare corporativă, deoarece presupune modificarea actului constitutiv al societății. În acest caz, schimbările vizează respectarea drepturilor acționarilor, tratamentul echitabil al tuturor acționarilor, dar și o comunicare transparentă”Codul de guvernare corporativă, aprobat de către CNPF în iunie 2007, este, la moment, unicul document de acest fel și se bazează pe principiile Organizației Internaționale de Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD). Cele mai importante prevederi definite de OECD se referă la drepturile acționarilor în materie de guvernare corporativă și anume – dreptul de a participa și de a vota în cadrul adunării generale a acționarilor, dreptul de a obține informații relevante și suficiente cu privire la întreprindere în timp și în mod regulat, dreptul de a alege și de a revoca membrii Consiliului de administrație și aprobarea tranzacțiilor extraordinare [4, p.88].

În baza Codului propus de CNPF, societățile își elaborează deja singure propriul cod, ajustat la necesitățile și interesele pe care le au. Totodată, Valeria Secaș menționează că la respectivul Cod vor fi introduse unele amendamente, actualizându-l la bunele practici de guvernare corporativă. Astfel, un proiect comun dintre Camera de Comerț și Industrie (CCI), Corporația Internațională de Finanțare (IFC) și Comisia Națională a Pieței Financiare (CNPF) prevede elaborarea unui nou document, menit să îmbunătățească Codul existent [6, p.155].

Sistemul de management corporativ ca ansamblu de elemente pentru asigurarea creșterii profitabilității economice

Sistemul de managementeste un ansamblu de elemente prin intermediul carora se asigura exercitarea procesului de management in vederea cresterii profitabilitatii economice.

Relatia intre tehnici si sistemul de management este una de la parte la intreg. Metodele de management faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial in vederea cresterii eficacitatii muncii managerilor. Exemplu: delegarea de autoritate, diagnosticarea etc [5, p.123].

Complexitatea managementului stiintific a condus la utilizarea unei mari varietati de sisteme, metode si tehnici de management. Daca avem in vedere ansamblul proceselor de management cele mai cunoscute sunt:

1. Metoda Rating-ului (a aprecierii), Brainwriting-ul, Check-list (lista de control), Chestionarul, metoda comparatiei factorilor, delegarea, managementul prin bugete, prin costuri, prin exceptii, prin obiective, pe produs, prin proiecte, Sinetica, Sedinta, Tabloul de bord, tehnica Gordon.

2. Metoda care angreneaza mai multe functii de management: reprezinta analiza morfologica (previziune + organizare); analiza postului (organizare + antrenare); aprecierea finctionala (organizare + antrenare); cutia cu idei (previzionare, organizare, antrenare); tehnica lui Crawford (lista atributelor)(organizare + previzionare); metoda PERT (organizare, coordonare,control-evaluare); schema Stoc (previzionare, cheltuieli-evaluare).

Din punct de vedere a anvergurii aplicarii acestora se disting sisteme si metode generale precum si specifice.

Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management in special in ceea ce priveste sfera de cuprindere si complexitate [8,p.266]:

– sistemele de management se refera la componentele majore ale acesteia, in timp ce

– tehnicile de management privesc, de regula, realizarea unor atributii sau sarcini manageriale.

Motivarea personalului – sursă principală a creșterii economice.

Se poate aﬁrma, fără teamă de a exagera,că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei activități de natură economică, socială sau politică au ca element comun factorul uman. Fie că este vorba de un proces de conducere sau de unul de execuție, ﬁe că se urmărește aplicarea unui proces tehnic sau a unuia nontehnic, prezența omului se regăsește în toate, ﬁind substanțial condiționată de posibilitățile și de interesele acestuia [1,p.457].

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și, în special, prin conștiința de sine, se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă, întotdeauna, marea necunoscută a unui sistem, putînd împiedica sau, dimpotrivă, potența o acțiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de ﬁință socială omul trăiește și acționează în colectivitate, simțindu-se mai atașat de anumite grupuri care, la rîndul lor, interacționează cu alte grupuri, depinzînd de unele și exercitîndu-și inﬂuențele asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații economice (și nu numai) depind, într-o mare măsură, de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman. Cristalizîndu-se ca știință relativ recent, managementul este abordat din mai multe puncte de vedere. Totuși, un element comun al majorității deﬁnițiilor managementului științiﬁc este evidențierea atribuției de coordonare a resurselor umane cu o serie de alte resurse, în vederea atingerii obiectivelor organizației. Astfel, știința managementului trebuie să situeze în centrul investigațiilor sale omul în toată complexitatea sa. Nucleul managementului îl constituie interacțiunea dintre subiectul și obiectul dirijării, iar eﬁcacitatea și succesul lui sînt determinate de mai mulți factori. Pe de o parte, acești factori sînt legați de manager, personalitatea căruia trebuie să se încadreze într-un sistem de parametri individuali și profesionali capabili să garanteze succesul optim al activității manageriale. Pe de altă parte, este vorba de oameni ca punct forte al oricărei activități. Conținutul debază al managementului este ideea atingerii scopurilor cu ajutorul oamenilor.Omul este o ﬁință socială și activează într-un sistem de relații, de aceea studierea factorului uman nu este o atribuție managerială simplă [2, p.190].

Conducătorul,cercetînd personalitatea ﬁecărui subaltern, trebuie să ﬁeapabil să-l modeleze psihologic, acomodîndu-l la noile condiții ale economiei de piață, intercalîndu-l în sistemul de relații în colectiv, înlăturînd divergențele în vederea creării unui climat social-psihologic favorabil. Fără a atribui prea multă importanță resurselor umane din cadrul unei organizații, proprietarii sînt adesea prea orbiți de obținerea proﬁtului, uitînd sau neștiind că acesta se poate mări dacă motivația și satisfacția angajaților cresc. Costurile acestui obiectiv sînt mult mai mici decît pierderile determinate de insatisfacția angajaților.

Conﬂictele, sabotajele, comportamentele defensive sînt numai cîteva forme de manifestare a insatisfacției personalului. Fluctuația intensă, concedierile permanente sînt de asemenea soluții costisitoare.Firmele de prestigiu, care au învățat din timp lecția despre „cum putem face din resursele umane o forță”, sînt acum în topul dezvoltării economice. Iată de ce este mai important acum să acordăm atenție capitalului uman, înainte ca ﬁrmele concurente să descopere slăbiciunile acestuia. Într-o economie în care domină competiția, managerul nu trebuie să ﬁeorbit doar de perspectiva proﬁtului. El trebuie să se preocupe ca angajații săi să dobîndească sentimentul implicării totale în viața organizației. Prin programe manageriale de motivare și antrenare a personalului, ﬁrmeca IBM , Coca-Cola, General Motors au reușit să obțină prestigiul de care se bucură astăzi [13, p.88]. Din punctul de vedere al practicii manageriale, problema-cheie este rea-lizarea unei motivații cu eﬁcacitate înaltă. Contribuția decisivă pe acest plan poate și trebuie să le revină managerilor. Știința managementului, prin toate conceptele și metodele sale, oferă elemente de creștere a motivării. Deosebit de pregnante sînt aceste elemente în cadrul sistemelor și metodelor manageriale:

managementul prin obiective,

prin bugete,

prin produs,

prin proiecte,

delegarea

etc.

Diverse genuri de activitate administrativă rămîn „percepte nedezvăluite”, atîta timp cît liderul nu pune în funcțiune pîrghiile motivației la angajați și nu le dirijează spre scopurile propuse. Trecerea la economia de piață impune modiﬁcări de esență în conceperea și exercitarea motivării în societățile comerciale și regiile autonome,în sensul ajustării motivațiilor la caracteristicile ﬁecărui salariat, eliminînd abordarea nivelatoare standardizată a motivării din perioada precedentă, care „stimula” neimplicarea, efortul minim și ineﬁciența [3, p.535].

În egală măsură știință, artă și practică, managementul reprezintă o combinație între tradiție și modernism, postulate și nonconformism, principii și compromisuri, certitudine și șansă, profesionalism și intuiție. Ca orice lucru cu adevărat necesar, dar, în același timp, organic legat de om și de activitățile acestuia, managementul a evoluat, devenind știință și implicit factor de progres pentru umanitate. Indisolubil legate de orice activitate conștientă, organizarea și conducerea sînt cele care potențează eforturile orientate spre atingerea unui obiectiv prestabilit, dovedindu-se statistic că, printr-un management eﬁcient,efectele cel puțin se dublează. Performanțele managementului pot ﬁ asigurate printr-o cunoaștere temeinică a principalelor sale elemente componente: obiective, funcții, principii, stiluri, metode, tehnici etc [3, p.536].

Funcția de conducere este un mod deosebit de activitate, rezultatul diviziunii muncii și al specializării în sfera conducerii. Funcțiile sau atributele conducerii reprezintă însă și esența managementului. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru însușirea și utilizarea eﬁcientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sînt proprii. Diverși savanți descriu un număr diferit de funcții ale conducerii în raport cu modul în care au fost grupate în funcții de bază sau principale și funcții auxiliare sau secundare

Pentru prima dată s- au deﬁnit cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Ulterior, s-a analizat procesul de management, stabilind următoarele funcții: planiﬁcarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe eﬁcace, dirijarea, motivarea și controlul rezultatelor. Cercetătorii descriu cinci funcții manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluarea-controlul. Însă unii evidențiază următoarele patru funcții principale: planiﬁcarea,organizarea,motivarea și controlul [5, p.123].

Motivarea reprezintă o componentă importantă a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare se înregistrează o mare varietate de abordări, adesea contradictorii. Unii autorinu elucidează motivația ca funcție separată, ci ca o componentă a funcției de antrenare sau a funcției de personal. Funcția de antrenare-motivare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care personalul ﬁrmei este determinat să contribuie la stabilirea șirealizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerație a factorilor care îl motivează. Deci scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cît mai activă a personalului de execuție și de conducere în realizarea obiectivelor. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: De ce personalul unei organizații participă la stabilirea și realizarea obiectivelor acesteia?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care, în sens restrîns, constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor,competențelor și responsabilităților atribuite. Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care membrii organizației sînt determinați să contribuie – direct sau indirect – la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora cu realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale [9, p.231].

În managementul unei organizații, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate ﬁ descoperitfără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eﬁcienței acțiunilor, la creșterea posibilităților de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, noțiunea motivație provine de la cuvîntul latin „movere” și înseamnă „deplasare”. Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități. Abordările și înțelegerea motivației sînt diferite, pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație, pornind dela diverse puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice concrete. În continuare expunem cîteva deﬁniții ale motivației, întîlnite în literatura de specialitate [2, p.190]:

Motivația reprezintă aspirația și voința unei persoane de a-și intensiﬁca eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a obținerii unor rezultate dorite.

Motivația este rezultatul interacțiunilor dintre forțele care se manifestăîn mediul organizațional (cultura organizației, practicile din domeniul resurselor umane) și trăsăturile, aptitudinile și atitudinile individuale.

Motivarea este modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor întreprinderii.

Motivația este un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop anumit.

Motivația este un proces de stimulare personală și a altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri.

Pentru a realiza o antrenare eﬁcace, este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici [8, p.257]:

a) să ﬁe complex, în sensul utilizării combinate atît a stimulentelor ma-teriale, cît și morale, pe baza luării în considerație a principalilor fac-tori implicați, endogeni și exogeni;

b) să ﬁe diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile ﬁecăreipersoaneșialeﬁecăruicolectiv de muncă, astfel încît să se obțină maximum de participarela stabilirea și realizarea obiectivelor întreprinderii;

c) să ﬁe gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului șiîn strînsă corelație cu aportul său, ținînd cont de interdependențeledintre diferitele categorii de necesități.

De reținut că, în ansamblul acțiunilor de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin faptul că condiționează, într-o măsură decisivă, concretizarea eﬁcientă a funcțiilor premergătoare – previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eﬁcacitatea evaluării, care urmează după antrenare [11, p.345]. Cu toate că teoretic funcțiile conducerii sînt tratate în mod separat, trebuie menționat faptul că în practică procesul de management se cere a ﬁ abordat în ansamblul său, abordînd funcțiile conducerii într-o interdependență. O atare necesitate decurge din caracterul lor complementar și multiplele conexiuni dintre ele

Funcțiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reﬂectîndu-se prompt și substanțial asupra ansamblului proceselor manageriale. Între timp au survenit o serie de schimbări privind atitudinea și rolul acordat diferitelor funcții. Dacă anterior se punea accentul pe organizare și control în managementul organizației, actualmente funcțiile de previziune și antrenare alături de organizare tind să joace un rol mai important în comparație cu celelalte. Pe baza observațiilor în timp, s-a constatat că intensitatea procesului de management, apreciată în funcție de volumul de timp alocat, de numărul și importanța deciziilor și acțiunilor realizate de conducere, variază ciclic. Funcția de motivare este necesar să se mențină continuu la un nivel ridicat, maxim posibil în condițiile date, astfel încît să determine o participare cît mai intensă a personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor cuprinse în strategia și politicile organizației.

O ușoară intensiﬁcare a motivării se constată în zilele ce urmează după încheierea principalelor perioade de realizare a activităților, cînd are loc recompensarea persoanelor în funcție de rezultatele obținute prin acordarea de premii, cotepărți din proﬁt etc., iar cînd este cazul – sancționarea lor morală sau material. Astfel, motivarea ca funcție a managementului unităților economice are o importanță deosebită, deoarece ea încorporează acțiuni care se concentrează asupra factorului uman, cu scopul de a-l determina să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite.

Rolurile motivării personalului

Indiferent de conținutul motivării, rolurile ei sînt multiple și intense [16, p.180].

Rolul managerial este cel mai direct și constă în determinarea de facto a conținutului și eﬁcacității funcției de antrenare, care, la rîndul său,condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul-evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial al organizației. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor managerial și efectele generate, acuratețea și ﬂexibilitatea subsistemului informațional, precum și funcționalitatea modalităților organizatorice din instituție – adică elementele de esență ale sistemului managerial – sînt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul altor elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și asupra performanțelor sale. Dat ﬁind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-howul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sînt deosebit de puternice. Conținutul și modalitățile de motivare, utilizate într-o organizație, contribuieîntr-o măsură semniﬁcativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale [5, p.123].

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor ﬁecărui salariat,a evoluției sale demotivarea exercitată în organizație. Cu cît se realizează o motivare mai intensă, bazată pe necesitățile, aspirațiile și așteptările salariaților, ținînd cont de potențialul și efortul depusde ei, ﬁrește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele ﬁrmei, cu atît personalul său este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale ﬁecărei țări de motivarea care predomină în ﬁecare întreprindere ce operează pe teritoriul său. Atunci cînd la nivelul organizațiilor motivarea este insuﬁcientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și, prin urmare, se reﬂectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării respective.

Rolul social reprezintă efectul sinergetic al rolurilor precedente în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sînt determinate – într-o mare măsură – de multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate, ale motivării care predomină în cadrul societăților comerciale, întreprinderilor și altor organizații unde populația își desfășoară activitatea. Importanța motivării a fost argumentată și de rezultatele multiplelor investigații cu caracter empiric. Spre exemplu, un studiu care a inclus 601 manageri de nivel superior din ﬁrmele nord-americanea relevant că, din 9 factori luați în calcul, cel mai important pentru sistemele moderne de creștere a calității în companiile respective este motivarea personalului [2, p.535].

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ: ANALIZA MODALITĂȚILOR DE MOTIVARE A PERSONALULUI PE BAZA FIRMELOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Analiza caracteristicilor motivației pentru societățile pe acțiuni cuprinse în studiu

Motivarea pune problema manevrării comportamentului, determinării conduitei umane, prin utilizarea factorilor motivaționali, în direcția necesară înfăptuirii unei acțiuni. Motivația explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcții, care sunt cauzele și obiectivele. Motivația este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puțin conștiente, dar în același timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuși. Nevoile sunt individuale și este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară comunicarea interpersonală și o observare permanentă din partea conducerii.

Motivarea muncii unui individ se bazează pe certitudinea că el va obține, executând o muncă în condițiile date, satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Așadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi, conștientizate de individ ca scopuri.

Cercetarea motivării personalului a fost realizată pe baza unui chestionar, realizat de autorul acestei lucrări. În construirea chestionarului am plecat de la definirea motivării, conform căreia, aceasta exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenții, afecte, idealuri, care justifică realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, comportamente, ce sunt predominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare, ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.

Orice metodă de conducere trebuie să răspundă în principal, unor cerințe care îi privesc pe oameni, în acțiune, așa cum sunt. Fie că este vorba de manageri ori executanți, de indivizi sau grupuri de salariați, metoda trebuie să ofere soluții pentru a-i face „să știe”, „să poată” și „să vrea” să acționeze cât mai eficient în cadrul întreprinderii și pentru întreprindere. Este evident că aceste trei cerințe sunt esențiale în sensul că, neândeplinirea uneia face inutilă satisfacerea celorlalte.

Studiile și cercetările de domeniul psihologiei și sociologiei, și în special al comportamentului, au devenit surse de bază pentru dezvoltarea metodelor de conducere a întreprinderii. Multe dintre ele răspund indirect sau chiar direct cerinței de a-i face pe oameni „să vrea”. În general, se urmărește determinarea oamenilor să nu se limiteze la îndeplinirea cerințelor înscrise în fișele posturilor respective, ci să contribuie cu întreg potențialul personalității lor la rezolvarea problemelor întreprinderii.

Punerea în practică a dezvoltării motivaționale și de comportament este o problemă de specialitate. Conducerea trebuie să apeleze la concursul permanent al unui grup de specialiști competenți în efectuarea studiilor necesare aplicației corecte a tehnicilor în cauză și mai ales să-i acorde încredere.

Motivarea izvorăște deci, din nevoi, din trebuințe. Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului – este de a identifica și activa nevoile salariaților, de a le dirija către o muncă performantă.

Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora comportamentul în muncă al subordonaților, motivându-i inteligent, trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de obținut.

Oamenii sunt diferiți, urmăresc scopuri diferite și se comportă diferit în acțiunile pentru atingerea acestor scopuri. Mulți manageri au descoperit că nu pot folosi aceleași tehnici de conducere cu toți subalternii. Ceea ce este de acceptat de unul, poate fi respins de altul.

La baza conceperii chestionarului s-a aflat și ipoteza conform căreia, capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice motivării personalului și de a le utiliza adecvat în procesele de conducere, este vitală pentru funcționalitatea și performanțele firmei conduse. Chestionarele au fost completate de către 15 de manageri.

Comportamentul uman este rareori întâmplător în natură. El este orientat către scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu înseamnă că obiectivele controlează conduita. Scopurile sunt atractive numai pentru că motivațiile satisfac individual oamenii.

Un comportament uman este determinat de motivațiile sale, pe câtă vreme obiectivele care sunt exterioare individului îi oferă acestuia oportunitatea de a-și satisface aceste motivații. Mecanismul de bază al motivării este satisfacerea necesității și a dorințelor personale ale fiecărui individ. De aici rezultă că orice comportare, procedeu sau acțiune individuală are cauzele sale.

Oamenii își orientează energiile, acțiunile, comportamentul către atingerea obiectivelor sale. Aceste obiective sunt diferențiate din punct de vedere al importanței de la un individ la altul, în funcție de motivație. Motivația muncii este strâns legată de satisfacția muncii. O puternică motivație a unui individ determină randamente superioare, ceea ce asigură suportul pentru atingerea unei anumite satisfacții în muncă, care, la rândul său, va conduce la o nouă motivație.

Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivațiilor, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Absența conflictelor, a stresului, competența aprobată sunt suficiente motive pentru a depune o muncă satisfăcătoare.

Satisfacția și motivația nu sunt identice în interiorul comportamentului individual. Anumite trebuințe, cum sunt cele sociale, se împlinesc în viața profesională, dar multe din aspirațiile și dorințele particulare nu-și găsesc locul într-o astfel de activitate.

Individul motivat de ceea ce face găsește sensul și justificarea acțiunii sale și obține o dublă recunoaștere, în fața propriei sale conștiințe (imaginea de sine) și o recunoaștere de către alții, ce poate fi reală sau imaginară.

Această analiză ridică o întrebare ce trimite la o problemă de cauzalitate: motivația este cea care permite conferirea unui sens lucrurilor, faptelor și funcțiilor ce ne înconjoară sau, tocmai datorită faptului că acestea au un sens, individul adoptă un comportament motivat ?

Cercetarea desfășurată pe bază de chestionar a beneficiat în mare parte de răspunsurile unor persoane cu funcții de conducere din cadrul firmelor investigate, 62,7% dintre subiecți aparținând managementului de nivel superior, iar 37,3% dintre subiecți având funcții de conducere în eșalonul mediu al ierarhiei manageriale.

S-au identificat următoarele criterii de analiză:

Nivelul în structura ierarhică

Domeniu de studiu și pregătirea componenților

Vârsta subiecților investigați

Ani de activitate în cadrul firmei

Tabelul 2.1. Structura respondenților după eșantionul managerial din care fac parte [ elaborat de autor]

Apreciem această situație ca fiind pozitivă, deoarece s-au creat premisele favorabile pentru ca cercetarea să surprindă cu un grad mai mare de acuratețe, fenomenele specifice legate de factorii motivaționali, managerii de nivel superior și mediu având o percepție mai largă asupra conținutului și formelor de manifestare a motivației.

Fig. 2.2. Structura respondenților după eșantionul managerial din care fac parte [ elaborat de autor]

Din punct de vedere al tipului de studii (tabel 3.2) se remarcă faptul că majoritatea respondenților sunt absolvenți de învățământ superior, fie de stat sau privat. Ca și domeniu de studiu, observăm că 43,3% dintre cei intervievați aparțin domeniului economic și doar aproape 33% au o pregătire tehnică. Acest fapt relevă o schimbare în optica managementului societăților care au înțeles importanța pe care o are viziunea economică asupra evoluției firmei și care trebuie să balanseze dimensiunea tehnică.

Tabelul 2.2. Pregătirea componenților eșantionului [elaborat de autor]

Persoanele cu studii juridice reprezintă 4% în timp ce alte tipuri de studii superioare reprezintă 13,3%. În fine, persoanele cu studii medii se regăsesc în 6,7% din cazurile analizate.

Fig. 2.3. Structura componenței eșantionului [ elaborat de autor]

Structura pe vârstă a eșantionului (tabel 3.3) arată următoarea repartizare : 42% dintre cei investigați au vârsta cuprinsă între 41-50 ani, aspect ce poate fi considerat normal deoarece este o vârstă la care persoanele beneficiază deja de cunoștințe de natură să-i ajute în derularea activităților de conducere, în special unde este vorba de coordonarea unor colectivități mai mari de salariați, așa cum este cazul în firmele mici și mijlocii.

În ceea ce privește vechimea de lucru în aceeași firmă, care se răsfrânge în experiența și cunoașterea adecvată a construcțiilor și fenomenelor organizaționale, observăm că ponderea cea mai mare (48%) revine persoanelor cu o vechime cuprinsă între 4-10 ani (tabel 3.8).

Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece, în timp ce ei au ajuns să cunoască suficient de bine caracteristicile firmelor în care lucrează, ei nu au intrat încă într-un proces avansat de rutină, care să-i împiedice să sesizeze aspectele, atât favorabile, cât și pe cele mai puțin favorabile evoluției firmei în care lucrează.

Tabelul 2.3. Ani de activitate în cadrul firmei [ elaborat de autor]

Următoarea categorie (21,3%) este cea a persoanelor cu puțină experiență în firma respectivă (1-3 ani), dar care în schimb, au avantajul că pot sesiza mai ușor anumite specificități ale modului de organizare al firmei, ai interacțiunilor umane din cadrul său.

Persoanele cu peste 11 ani vechime în cadrul aceleiași firme reprezintă 30,6% dintre cei investigați.

Fig. 2.4. Structura eșantionului în funcție de anii de activitate în firmă a respondenților [ elaborat de autor]

Realizarea de catre managerii firmelor moldovenești, nivelului superior și mediu, a unei motivări eficace implica, asa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase organizații din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe motivaționale, respectiv:

1. Angajarea și utilizarea in cadrul organizatiei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompense.

3. Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le "sfideaza" posibilitatile, incitand la autodepasire, la creativitate, utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor etc.

4. Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor.

5. Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si accesibile.

6. Comunicarea salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate.

7. Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor.

8. Utilizarea combinata a recompenselor economice si moral-spirituale.

9. Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatele efectiv obtinute.

10. Acordarea de recompense economice si moral-spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor.

11. Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa finalizarea proceselor de munca programate.

12. Minimizarea sanctionarii personalului.

13. Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare.

14. Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.

Din examinarea cerintelor incorporate mai sus rezulta sfera lor cuprinzatoare, pornind de la insasi selectia personalului, precum si de la tratarea proceselor motivationale in dinamica lor. Altfel spus, se are in vedere preintampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor.

La baza evaluării relației management – salariați a stat punctajul obținut de fiecare dintre caracteristicile prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.4. Relația management – salariați [ elaborat de autor]

Autoritatea managerilor a obținut un total de 640 de puncte și o medie de 4,3 considerată de 48,7% ca fiind foarte mare, iar 38% o consideră mare în cadrul firmelor în care lucrează respondenții.

Valoarea ridicată înregistrată de această caracteristică este de natură să evidențieze recunoașterea, atât a competenței formale, cât și informale, de care se bucură managerii de pe diferite niveluri ierarhice în cadrul firmei.

Situația prezentată reprezintă o situație favorabilă realizării unui management funcțional, a existenței unor relații organizatorice bine precizate, a focalizării personalului pe obiectivele firmei.

Pe locul următor se situează cu un punctaj mare (628 de puncte) afirmația potrivit căreia există un interes ridicat manifestat de manageri atăt pentru performanțele salariaților, cât și pentru problemele sociale ale acestora. (tabel 3.12.1).

Este un element ce relevă abordarea echilibrată profesională și socială a unei părți mari a managerilor români. Acest fapt poate fi asociat cu preferința pentru armonie, chiar în detrimentul performanței, aspect pentru care 54% dintre respondenți au acordat nota maximă (5).

Pe ultimul loc ca importanță se situează, cu 423 de puncte, posibilitatea persoanelor informate de a lua decizii fără a fi avizate de către șefii ierarhici. Din acest punct de vedere observăm că posibilitățile personalului sunt destul de limitate, ceea ce denotă încă un centralism ridicat, lucru ce se pare că este întâlnit atât în sectorul de stat, cât și în cel privat.

În sectorul privat, una din explicațiile acestei situații ar putea fi dorința proprietarului – manager de a avea controlul deplin asupra resurselor și activităților desfășurate în firma pe care a creat-o.

Motivarea personalului în întreprinderea „Admiral Markets”SA

In cadrul ciclului motivational un element deosebit de important, care necesita o subliniere aparte, il reprezinta motivatiile pe care le folosesc proprietarii si managerii firmei in relatiile cu salariatii lor.

Definiția ciclului motivațional:Ansamblul necesitatilor, aspiratiilor, asteptarilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, actiunilor si comportamentelor salariatilor, corelate cu performantele individuale si organizationale si cu motivatiile utilizate, structurate si particularizate sub influenta variabilelor individuale, organizationale si contextuale implicate reprezinta ciclul motivational.

Definitia motivatiilor: Prin motivatii desemnam acele elemente, formale si informale, de natura economica sau moralspirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor organizatiei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prinatitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Gama motivatiilor utilizabile in firmele moderne este deosebit de cuprinzatoare si variata. Pentru ca motivarea sa fie eficace este necesar ca in cadrul organizatiei sa se apeleze la motivatii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care sunt stabilite prin strategia si politicile organizatiei si pentru care se apeleaza la anumite metode si tehnici manageriale si economice. Nu trebuie subestimat insa si potentialul motivational al motivatiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urma exista o mare sensibilitate la majoritatea salariatilor, prezentand si marele avantaj ca nu costa nimic organizatia.

Motivarea personalului este una dintre activitățile cu impact major asupra modului de desfășurare a activităților din firma „Admiral Markets”SA și asupra implicării personalului.

Caracteristicile utilizate pentru evaluarea stării și funcționalității sistemului motivațional sunt prezentate în tabelul de mai jos. Așa cum se remarcă în rezultatele obținute, este conștientizată importanța motivării pentru funcționalitatea și competitivitatea firmei.

Din punct de vedere al punctajului obținut se situează afirmația conform căreia oamenii au nevoie periodic de stimulente. Este astfel recunoscută contribuția pe care o are modul de concepere și funcționare a sistemului motivațional bine conturat, fără a se ține seama de nevoile reale ale salariaților și de armonizare a acestora cu obiectivele organizației, este dificil să se obțină performanțele așteptate.

În ceea ce privește tipul de motivații, se observă că stimulentele materiale sunt considerate a avea încărcătura motivațională cea mai mare, personalul răspunzând mai degrabă la acest tip de motivații decât la cele de ordin moral-spiritual. Aceasta este o caracteristică generată și de perioada relativ dificilă pe care o parcurg o mare parte din salariați, cu venituri insuficiente, care nu le permit nici măcar un standard mediu de viață.

Preferința pentru motivații materiale se poate traduce și printr-un efort financiar mai mare din partea firmei „Admiral Markets”SA, care este obligată să aloce sume mai mari pentru a asigura o motivare adecvată a personalului.

Chiar dacă există numeroase răspunsuri cu privire la faptul că motivarea trebuie să se facă diferențiat, în strânsă legătură cu performanțele obținute, lucrul acesta încă nu se întâmplă.

Tabelul 2.5. Caracteristici privind motivarea personalului [14, p.54]

Putem să remarcăm aici faptul că o mare parte din salariații întreprinderii „Admiral Markets”SA au afirmat în cadrul cercetării că recompensarea trebuie realizată la fel, pentru toți salariații, deoarece fiecare își aduce propria contribuție la activitățile firmei.

Este probabil să asistăm totuși, la o schimbare și în realizarea funcției de antrenare, în special datorită creșterii ponderii sectorului privat în economie, sector ce este mult mai orientat către performanță, cât și a utilizării unor abordări moderne ce leagă direct performanțele obținute de motivare, așa cum este cazul managementului prin obiective, a managementului pe baza centrelor de profit, managementul pe produs.

La baza evaluării aspectelor referitoare la resurse umane, inovare și lucrul în echipă se află caracteristicile prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.6. Caracteristici privind resursele umane, inovarea și lucrul în echipă [ elaborat de autor]

Activitatea din cadrul firmei investigate se bazează pe o bună colaborare între membrii acestora. Focalizarea pe obiectivele firmei stabilite prin strategii și politici reiese și din faptul că obiectivele echipei sunt considerate a fi mult mai importante decât obiectivele individuale.

Atenția acordată de către manageri amplificării utilizării potențialului salariaților este un semnal al tratării resurselor umane ca una din resursele deosebit de importante și în care trebuie să se investească sub diferite forme, pentru ca și acestea la rândul lor, să poată oferi un randament ridicat, necesar pentru realizarea obiectivelor firmei.

Subiecții investigați consideră și că o atmosferă de lucru plăcută este de natură să motiveze personalul în firmele lor. Este vorba practic, de asigurarea unui climat organizațional destins, care să favorizeze manifestarea personalității salariaților și să asigure o implicare mare a personalului în activitatea firmei, cu efecte benefice asupra performanțelor acestora.

Un aspect ce este important de menționat are afirmația conform căreia, obiectivele individuale sunt mai importante decât cele ale echipei. Este accentuată în acest mod importanța acordată colaborării dintre salariați în cadrul firmei și a faptului că ei trebuie să aibă în vedere obiectivele stabilite pe diferitele componente organizatorice, plecând de la obiectivele fundamentale ale firmei și mergând până la nivel de echipă sau chiar de individ.

În același timp, managerii firmelor investigate trebuie să trateze cu precauție fenomenul înregistrat, deoarece el poate semnifica, sau conduce, în timp, la o diluare a responsabilității asumate de managerii de pe diferite nivele ierarhice, aceștia ascunzându-se în spatele responsabilității colective.

În consecință, se impune ca managerii firmelor să fie preocupați de identificarea și construirea unor mecanisme motivaționale care să stimuleze, să faciliteze îmbinarea inițiativei individuale cu obiectivele și responsabilitățile stabilite la nivel de grup.

Modalități de perfecționare a motivării în cadrul „Admiral Markets”SA

Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă, prin instituțiile de învățământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor. În condițiile tranziției la economia de piață necesitatea perfecționării personalului se amplifică substanțial. În acest context, o atenție deosebită se impune perfecționării managerilor și specialiștilor, ale căror cunoștințe, aptitudini și comportamente necesită o înnoire radicală. Organizațiile care ignoră sau subapreciază această cerință sunt condamnate scăderii performanțelor economice și chiar falimentului. Programele de formare și perfecționare, indiferent de locul organizării, în funcție de eșalonarea realizării se împart în continue și discontinue.

Un tip de pregătire care cunoaște o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate și desfășurate în cadrul organizației („on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri și specialiști și care contribuie substanțial la remodelarea culturii firmei.

Motivarea angajatilor este un element important al managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme. Trecerea de la economia centralizata la economia de piata necesita schimbari esentiale si in domeniul motivarii resurselor umane.

In prezent, are loc o asimilare a elementelor sistemelor de motivare din tarile cu economie de piata pe fondul existentei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru si a unor mentalitati din vechiul sistem. Fiecare intreprindere isi stabileste raporturile cu angajatii prin negocieri directe, dar continua, cu mici exceptii, sa foloseasca si vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate [2, p.190].

Pentru ca salariul sa actioneze ca parghie a stimularii cresterii economice, ca sursa de venit si de sporire a nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie sa satisfaca simultan o serie de cerinte:

în primul rand, sa asigure o crestere a productivitatii muncii, actionand ca factor de dezvoltare a intreprinderii;

în al doilea rand, sistemul de motivare trebuie sa urmareasca stabilirea marimii salariului in dependenta de calitate, competitivitate, performanta etc.

în al treilea rand, sistemul de motivare trebuie sa fie rezultatul intereselor agentilor economici atat sub aspectul recompensarii pentru participare la munca, cat si pentru stimularea rentabilitatii si sporirea productiei pentru reinvestire si dezvoltare.

Actualmente, majoritatea companiilor in lume isi creeaza sisteme de motivare proprii, care prevad calculul salariului fiecarui angajat in dependenta de performantele in munca a acestuia. In aceste sisteme de motivare sunt prevazuti anumiti parametri si indicatori necesari pentru evaluarea performantelor angajatului si calcularea salariului acestuia.

Pentru obtinerea unor rezultate pozitive si pe termen lung, este necesar ca sistemele de motivare sa aiba scopuri clare si tangibile

Prin motivatii desemnam acele elemente, formale si informale, de natura economica sau moral-spirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Fig.2.5. Catgoriile principale ale motevației [19, p.48]

Gama informatiilor utilizabile in firmele moderne este deosebit de cuprinzatoare si variata, asa cum se observa in schema de mai jos.

Pentru ca motivarea sa fie eficienta este necesar ca in cadrul firmei sa se apeleze la motivatii din toate cele cinci categorii. Utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care sunt stabilite prin strategia si politicile firmei si pentru care se apeleaza la anumite metode si tehnici manageriale si economice.

In ceea ce priveste motivatiile informal-economice, utilizarea acestora se recomanda sa fie realizata cu mare atentie, respectand cu strictete legile si morala societatii din fiecare tara. Apelarea la cadouri si mese de protocol sunt modalitati practicate relativ frecvent in firmele din tarile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate si in anumite conditii, potrivit regulamentelor si procedurilor prestabilite.

Numeroasele si variatele motivatii posibile se pot utiliza grupat, in functie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

De regula, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivatiilor, pentru a pune mai pregnant in evidenta deosebirile de abordare.

In urma reliefării modului de realizare a activităților de personal Ia „Admiral Markets”SA, a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de personal, care sa îndeplineasca urmatoarele criterii:

– sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si atributiilor de personal;

– sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite in intreaga organizatie;

– sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii

– politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare, perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;

– sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie.

Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa asigure:

– integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii;

– un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;

– recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

– stimularea, Ia fiecare angajat a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;

– antrenarea in procesul decizional a celor care dovedesc competenta profesionala.

Punctul de plecare in realizarea acestor cerinte ar trebui sa il constituie stabilirea unor obiective dare la nivel de organizatie, grup si individ.

Sunt foarte importante sprijinul si cooperarea managementului societatii in realizarea unei politici de personal eficiente. Aceasta presupune necesitatea aprofundari de catre manageri a cunostintelor manageriale in domeniul resurselor umane, deoarece numai prin intelegerea metodelor utilizate in acest domeniu si sesizarea importantei aplicarii lor vor sprijini schimbarile necesare in activitatea de personal.

Este necesar sa se intareasca acel sentiment de apartenenta la organizatie.

Managerul trebuie sa fie constient de faptul ca trebuie sa existe o responsabilitate a firmei fata de salariati. In acest sens, evaluarea personalului trebuie sa tina cont nu numai de nivelul de pertormante atins, ci si de factorii care au actionat si au determinat acel nivel de performanta

0 mai buna cunoastere a subordonatilor permite adoptarea unor decizii de personal realiste, care sa tina seama intr-o masura cat mai mare de ansamblul influentelor, pozitive si negative, care se fac resimtite.

Acest sentiment de responsabilitate trebuie sa se traduca in sprijinirea salariatului. Daca performantele unui angajat sunt nesatisfacatoare, trebuie sa se actioneze asupra cauzei care genereaza aceasta situatie.

Trebuie sa se ia in considerare si responsabilitatea sefilor ierarhici si a cadrelor care au participat la procesul de selectie si incadrare a salariatului, efectuandu-se o analiza riguroasa.

Tinand cont de analiza facuta societatii comerciale, trebuiesc luate masuri, care depind direct de politica manageriala:

– instituirea unui regim de austeritate ce vizeaza cheltuielile totale, dar avand in vedere calitatea;

– reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea tehnologiilor existente;

– reducerea consumului de combustibili;

In urma analizei economico – financiare si tinand cont de punctele forte si slabe ale societatii propunem urmatoarele recomandari in activitatea viitoare a firmei

– corelarea volumului si structurii productiei cu cerintele solvabile ale pietii care are drept efect marirea cifrei de afaceri si a increderii beneficiarilor in renumele firmei;

– reducerea costurilor prin instituirea unui regim de economii acolo unde este posibil si are drept efect cresterea profitului;

– aprovizionarea ritmica cu materii prime, materiale si combustibili, care conduce la cresterea cifrei de afaceri;

– reducerea obligatiilor prin eliminarea blocajului financiar ce are drept efect perfectionarea managementului resurselor umane;

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.

Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat la „Admiral Markets” SA arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei. O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacității intelectuale, prestigiu. De asemenea, cu cât calificarea muncii crește, cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.

Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai mulțumiți și în privința salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independența, stilul de viață. Pentru unii oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost și alte necesități. Un astfel de salariu îl are un angajat din „Admiral Markets” SA care are funcții de execuție. Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să satisfacă însă și alte nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare.

Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversități de nevoi.

Un alt aspect al muncii care diferențiază cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă. Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate îmbogăți munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaționale.

În „Admiral Markets” SA angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa. Totodată, 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcții de execuție nu beneficiază de aceeași libertate în muncă și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor.

Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaților la fixarea obiectivelor. Astfel 83% din salariații de execuție au afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuție în fixarea lor.

Cel din urmă aspect menționat, care produce diferențieri între cele două categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea eficienței activității personalului și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Munca de execuție beneficiază mai puțin de un feed-back direct din partea conducerii.

Alte surse de satisfacție sunt: orarul de lucru, condițiile de muncă, facilitățile acordate (bonuri de masă). Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedi aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa. În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană, dacă angajatul are posibilitatea să le și folosească. Dimpotrivă, dacă înclinațiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va avea sentimentul de nerealizare și insatisfacție continuă.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că acesta are rolul hotărâtor în realizarea performanței.

Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare a organizației, cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane, datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului : descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari a angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibilitatea indivizilor de a avea informații noi în domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse.

Recomandări:

Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedi aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa.. În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.

Organizarea unei activități de resurse umane are la bază principiul asigurării unei legături cât mai directe între realizatorii acestei activități, celelalte componente ale unității și baza de date. Motivarea personalului poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale.

Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea personalului, iar motivarea acestora devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere și valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale.

O atenție deosebită trebuie acordată personalului de specialitate, ale căror cunoștințe trebuie înnoite în permanență. Departamentul de resurse umane trebuie să fie direct interesat de pregătirea și specializarea personalului său, perfecționarea pregătirii profesionale urmând să se realizeze de la managerul general la ultimul angajat.

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. Promovarea este caracterizată prin schimbarea funcției sau nivelului de încadrare, creșterea responsabilităților, obținerea unor avantaje morale și materiale. În același timp, promovarea reprezintă trecerea unei persoane într-o funcție sau categorie, care are standarde mult mai ridicate, și pretinde o mai mare competență sau nivel de calificare, o responsabilitate sporită.

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane o reprezintă managerii care pot fi eficienți utilizând un instrumentar modern de conducere. Contribuția acestora la stabilirea și realizarea obiectivelor propuse, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, este adesea decisivă.

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția mare în care managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu, cum ar fi : inteligența, memorie, spirit de observație, capacitatea de concentrare și sănătate. Pe lângă capacitățile menționate, managerii trebuie să posede o serie de cunoștințe în toate domeniile de activitate și să aibă aptitudini de autoperfecționare și de lucru în echipă.

Ar fi preferabil ca la nivelul fiecărei organizații să se practice în mai mare măsură un management participativ, ce necesită manageri foarte buni, capabili să depisteze, mobilizeze și să amplifice potențialul echipei de execuție, dar și cel al echipei de conducere din care fac parte.

Această capacitate de a conduce în echipă implică o strânsă legătură cu colaboratorii și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, prin organizarea periodică a ședințelor în cadrul cărora se discută și se analizează problemele apărute și se găsesc soluții avantajoase, astfel încât, activitatea organizației să se desfășoare în condiții cât mai bune.

Îmbunătățirea metodelor de conducere practicate evaluează direct calitatea echipei manageriale, prin analiza calității procesului managerial inițial și aplicat în cadrul fiecărei întreprinderi.

Trebuie avută în vedere și importanța pe care o are stabilirea de comun acord, între conducători și colaboratori, a măsurilor ce vor trebui luate pentru atingerea obiectivelor propuse. Compararea rezultatelor cu obiectivele inițiale, analiza abaterilor, realizarea unor măsuri corective și stabilirea de noi obiective reprezintă modalitățile de evaluare internă a eficienței managementului.

BIBLIOGRAFIE

Abraham H.Maslow.Motivatie si afaceri. NY: Harper & Row, 2012, 456 p.

Aculai E. Condiții de creare și dezvoltare a întreprinderilor : analiză prin prismă de gen. București: Expert, 2000, 189 p.

Burduș E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizației. București: Economica,1999. 534 p.

Burdus Eugen. Management comparat international. Chișinău: Economica, 2006. 88 p.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice in antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriza. In: Revista știintifica „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.

Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale in managementul corporativ din Republica Moldova, in: Revista știinfifica „Studii Economice”, ULIM, an.l, nr.4, dec. 2007, p.154-162.

Certan S. Managementul afacerilor. Chișinău: CEP USM, 2005. 389 p.

Cherrington D. The Management of Human Resource. In: Economical Science Boston, nr. 14, 2009, p. 256-261.

Cibela N., Udrescu M. Managementul organizatiei. Chișinău: UNIFEM, 2009, 230 p.

Ciubotaru M. Politici de gestionare și instrumente de masurare a performanțelor financiare ale companiilor de stat. in: Revista Stiinfifica „Studii Economice”, ULIM, nr. 1-2, 2011, p. 294-306.

Cole A. G. Managementul personalului. București: CODECS, 2000. 340 p.

Done I. Salariul și motivația muncii. București: Expert, 2000. 189 p.

Gribincea A. Modalitaji de elaborare a programelor de utilizare optima a resurselor: aspecte metodologice. In: Revista $tiintifica „Studii Economice”, ULIM, 2009, nr.3-4, p. 88-102.

http://www.motivare.eu (vizualizat 26.04.2014).

Ina Crețu., Valentin Sverdlic. Motivarea personalului în economia de piață, Chișinău: Editura, 2007. 400 p.

Taranenco L. Impactul crizei economice asupra întreprinderilor mici și mijlocii din Republica Moldova și eficiența utilizării metodelor manageriale. În: Revista ”Economie și Sociologie”. Chișinău: Academia de Științe a Moldovei, nr.2, 2013, p.179-190.

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemntatul(a) ____________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licență cu titlul: ______________________________________________

________________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ___________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de licență fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțînd inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

________________________________________________________

(numele și prenumele studentului/ei)

Tema proiectului/tezei de licență ___________________________________________

______________________________________________________________________

Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licență la catedră ______________

Etapele executării proiectului/tezei de licență:

Student (a)_______________________________

(semnătura)

Conducător științific ______________________________