Motivatia Pentru Munca

O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Natura motivației umane

Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă (figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale

 Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor (figura 2.). Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivației

 Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.

Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). În modelul general al motivației (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.

 Figura 3. Modelul general al motivației

 Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivației, și anume conotația managerială a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient subliniat – este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerulului este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

cuprins

  Abordări ale motivației pentru muncă

Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuși, ne-ar ajuta la înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă (Druță, 1999; Mullins, 1989):

Concepția de motivație rațional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală.

Concepția socială al motivației. Cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.

Concepția de auto-actualizare a motivației, s-a focalizat pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci.

Concepția complexității persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților.

Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:

Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.

Teorii orientate spre procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”. Reprezentative sunt modelele: așteptărilor (Vroom), teoria echității (Adams).

cuprins

  Teorii motivaționale de conținut

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului (vezi și figura 2.).

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Ierarhia trebuințelor (Maslow)

Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală și motivație (Eysenck, 1998). În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcție de importanța lor. Inițial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

După Maslow, aceste trebuințe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație. Deci forța unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare. Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel, duce la apariția insatisfacției legată de trebuința de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druță, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta și ocupă un loc important în sistemul motivațional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neașteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere ci pentru realizarea unui cămin și asigurarea unei existențe familiei lui.

Motivația personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuințe de autorealizare este acea pretenție a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.

Trebuințele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.

Trebuințele de securitate sunt cele legate de siguranță, protecție. Asigurarea medicală, compensațiile, planul de pensionare, condițiile sigure de muncă, echipament de protecție, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.

Trebuințe de apartenență și de dragoste. Organizația le poate satisface prin activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizație.

Trebuințe de apreciere și stimă. În mediul organizațional: mărirea salariului, lauda, apariția numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu și rang, premii.

Trebuințe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizațional: posibilități de performanță, încurajarea creativității, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuințe (fiziologice, securitate și apartenență) mai sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficiență (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătății fizice și psihice), următoarele două (trebuința de apreciere și auto-actualizare) formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei (trebuințe de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune) formează „a doua ierarhie a trebuințelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002).

Deși modelul lui Maslow nu a primit suportul comunității academice – imposibilitatea testării teoriei, neclaritatea modalităților de măsurare a acestor trebuințe, lipsa unei legături între comportamente specifice și trebuințele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu și intuitiv a fost îmbrățișat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuințelor și modul în care organizațiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuințelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii și modele motivaționale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer și teoria motivației de realizare a lui McClelland.

În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer în 1969: nevoile existențiale (E), relaționale (R) și dezvoltare (G-growth), precum și corespondența cu ierarhia lui Maslow.

Nevoile existențiale sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaționale implicând relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare, împlinirea potențialului creativ (Prodan,1997).

Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă și una de la bază. De exemplu, în cadrul organizațional, dacă un angajat nu reușește să-și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități atunci el poate răspunde prin pretenții salariale mai mari pentru a-și satisface nevoile existențiale.

Modelul motivației de realizare a lui McClelland

Un model motivațional important îndeosebi pentru înțelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare.

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relațiile de colaborare, prietenie, apartenență, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru aceste persoane relațiile apropiate și de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistență socială și de consiliere.

Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală – care implică controlul și dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată (socializată) – în care influențarea și dominarea celorlalți este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizației.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competență, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.

McClelland a încercat să înțeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care își asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eșecul nu îi descurajează, așteaptă feedback referitor la performanțele realizate și tind spre situații noi care implică riscuri moderate și inovarea (Prodan, 1997).

Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzbeg, Mausner și Snyderman (1959) (apud Saal și Knight, 1988) propun o teorie bifactorială a satisfacției muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivațională, dat fiind faptul că implicațiile ei pentru problematica motivației au fost creditate cu mai multă atenție.

Studiul inițial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri și economiști din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceștia au fost solicitați să-și descrie experiențele de lucru în care s-au simțit foarte bine sau foarte rău și să spună cât timp au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajați să dezvolte atitudini pozitive sau negative față de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincții între două categorii de factori prezenți la locul de muncă (figura 5.):

factori motivatori, de satisfacție, intrinseci sau de conținut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de activitățile profesionale (realizare, recunoaștere, munca în sine, responsabilitatea și avansarea), de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activității propriu-zise;

factori de igienici, de insatisfacție, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative față de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise și sunt asociate mai degrabă contextului activității, decât activităților corespunzătoare postului (politica și administrația întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă).

Figura 5. Comparație între factorii motivatori și igienici (Mullins, 1989)

Herzberg susține că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacție în muncă nu facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepția unui continuum dual al satisfacției în care opusul “satisfacției” este “lipsa satisfacției” iar opusul “insatisfacției” este “lipsa insatisfacției” (figura 6.b).

Figura 6. Concepția tradițională (a) și cea a lui Herzberg (b) despre satisfacția și insatisfacția la locul de muncă (adaptare după Robbins, 1998).

Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse și critici directe. Acestea sunt exprimate prin următoarele observații (Robbins, 1998):

nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacției globale în muncă; cu alte cuvinte, o persoană poate să fie nemulțumită de un aspect al muncii sale, și totuși să considere acceptabilă situația de la locul de muncă;

sugerează prezența unei relații între satisfacție și productivitate, deși metodologia de cercetare utilizată a vizat numai satisfacția;

metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au făcut și interpretările informațiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.

Deși nici una dintre afirmațiile semnificative ale teoriei nu este susținută de rezultatele studiilor întreprinse (cf. McCormick și Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut și are impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii și organizaționale.

După apariție, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor și restructurarea funcțiilor, pentru a oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților și a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale legate de îmbogățirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esențiale ale îmbogățirii postului sunt (Rotaru și Prodan, 1998):

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);

oportunitatea programării muncii;

flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Deși Herzberg nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, apariția ei și controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialiștii organizaționali preocupați de problematica acestui tip de motivație recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanța sarcinii, varietatea abilităților solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaștere, laudă, etc.).

Teorii motivaționale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare motivația. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.

Teorii motivaționale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria așteptărilor – își are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaționale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);

J. Stacy Adams (1965): teoria echității.

Teoria așteptărilor a lui Vroom

Teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
.

Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): așteptarea (relația efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în activitate va fi răsplătită.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

 Legătura dintre efort și performanță: expectanța/așteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță (rezultate de ordinul I: productivitate, inovații, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanțele (ele pot varia între 0 și 1), unde 0 înseamnă expectanțe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obține performanțe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacități și/sau bine pregătită profesional, va avea expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar aceasta este influențată de: abilitățile angajatului (date de: experiență, cunoștințe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informații relevante, materiale, timp) și claritatea obiectivelor (figura 8.).

 Figura 8. Factorii care influențează așteptarea

 Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepția angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie atașate performanței obținute, legătura dintre rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a obținere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obține recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care și-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci numai în relație cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuție, condiții de muncă bune, etc.), intangibile (recunoașterea performanțelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanță. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele și nivelurile de performanță sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).

Valența unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 – persoana este intens motivată în obținerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 – indiferență în raport cu un rezultat.

Valența acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicați (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcției, pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activității sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de alții) (vezi tabelul 2.).

 Tabelul 1. Valența unor rezultate intrinseci și extrinseci

Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensității motivației (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:

E este efortul

A este așteptarea/expectanța că efortul depus va duce la performanță

Iij este instrumentalitatea unei performanțe i pentru obținerea unui rezultat de ordinul II j

Vj este valența rezultatului de ordinul II

n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II

 Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absența motivației. Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanță și rezultate. Dacă legăturile sunt clare și puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare și slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

Implicațiile practice în mediul organizațional constau în faptul că o motivație intensă (tabel 2.) este determinată de prezența simultană a celor trei componente (așteptare, instrumentalitate, valență).

 Tabel 2. Influența componentelor teoriei așteptărilor asupra motivației (Arnold, Feldman, 1986).

Mai concret, așteptările angajaților vor fi întărite prin dezvoltarea abilităților și a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă și de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura între performanță și rezultate, și nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.

  Teoria echității a lui Adams

Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității (Johns, 1998).

Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, experiență, educație, competență, idei, abilități, ei compară ceea ce obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități, etc. (Arnold, Feldman, 1986).

Reperul de comparație folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echității. Se consideră că există patru repere de comparație pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):

Sine însuși în interior (self-inside): experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul organizației în care se află;

Sine însuși în exterior (self-outside): experiențele individului într-o poziție/situație din afara organizației în care lucrează;

Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației în care lucrează persoana;

Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizației în care lucrează persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echității (Mullins, 1989)

 Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcții de acțiune – tactici de restabilire a echității, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):

modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare);

modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus;

distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. Persoana își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense – “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toți.”);

părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități:

persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane să-și micșoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);

distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) – “Postul lui Ion nu este așa interesant pe cât credeam înainte”);

poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația.

alege o altă persoană/grup pentru comparație (de exemplu “Poate că nu câștig așa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).

Angajații se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajați din alte organizații sau din organizațiile în care au deținut anterior funcții. Alegerea reperului de comparație depinde de: informațiile pe care persoana le deține despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.

Cunoașterea acestui aspect a condus la concentrarea atenției asupra a patru variabile moderatoare în procesul de comparare:

sexul: studiile indică faptul că: atât bărbații, cât și femeile, preferă comparații cu membri de același sex ai grupului (mai ales în organizațiile unde sunt diferențe salariale între sexe pentru aceeași poziție)

perioada de funcționare într-un post: persoanele aflate de puțină vreme în organizație au puține informații despre ceilalți din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experiențe; pe când persoanele cu vechime în organizație se bazează mai mult pe comparații cu colegii de lucru.

nivelul organizațional căruia aparține postul pe care persoana îl ocupă: angajații de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informații despre angajații din alte organizații, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizației.

nivelul de educație sau de competență: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiți profesional, mai educați, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizației.

În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței (Robbins, 1998):

justețe distributivă – justețea percepută a recompenselor (cantitativ și calitativ) alocate indivizilor;

justețe procedurală – justețea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat că:

justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală;

justețea procedurală tinde a influența aspecte ca: loialitatea angajaților față de organizație, încrederea în șef, intenția de a pleca.

În concluzie, teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții. Implicațiile practice sunt și ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaționale echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajați, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

Integrarea diferitelor teorii motivaționale

Eterogenitatea teoriilor și modelor motivaționale a făcut ca diferiți cercetători (Porter & Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să încerce integrarea acestora într-un model complet și funcțional cu posibilitatea validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicție a performanțelor angajaților s-a dovedit necesară deoarece, teoriile și modele motivaționale simple reușesc să explice doar 20% din varianța acestor performanțe (Katzell & Thompson, 1990).

Katzell și Thompson au construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivația și performanța, care combină teoria nevoilor, teoria așteptărilor, importanța stabilirii obiectivelor și legătura inversă dată de reîntărire.

Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanțial, sunt minim redundante între ele și permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente.

Spațiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie.

Dispozițiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile și valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow și Alderfer.

Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacții pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori și cei igienici din modelul lui Herzberg, ca și elemente vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell și Thompson (1990)

 Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanți pentru satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valență pentru angajat așa cum o prezintă teoria așteptărilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanțele și instrumentalitatea provin din cadrul aceleași teorii.

Atitudinile angajaților au o funcție activatoare pentru că determină un comportament prin care se răspunde pozitiv sau negativ față de un anumit obiect.

Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcționat un anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate și de normele angajaților (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite în mediul de muncă).

Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanță și recompensă perceput de către angajat, acestea influențând nivelul de menținere al performanței finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a condiționării operante prin care se urmărește repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit).

Toate elementele descrise ale acestui model determină performanța la locul de muncă. Acest termen circumscrie o mulțime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovații), prezență la locul de muncă, comportament organizațional civic, etc.

Citirea modelului se face de la stânga la dreapta, ținând cont că liniile întregi reprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă influențează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalitățile de recompensare și stimulare ale angajaților iar această legătură este influențată de dispozițiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele influențează percepția de echitate și instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu atitudinile (satisfacția la locul de muncă). Rezultanta modelului – performanța – are o legătură inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).

La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm șapte practici care pot duce la creșterea motivației angajaților, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):

asigurați locul de muncă să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;

creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților;

stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile;

asigurarea necesarului de resurse

crearea unui climat social suportiv;

reîntărirea performanței

armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.

Bibliografie recomandată

 Druță F. (1999) – Motivația economică, Editura Economică, București.

Robbins S.P. (1998) – Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey.