Motivatia la Locul de Munca Si Leadershipul In Cadrul Companiei Bricostore Romania S.a

CUPRINS

CAPITOLUL I – LIDERII ȘI PUTEREA DE MOTIVARE

1.1 Evoluția în timp a leadership-ului și definirea acestuia

1.2. Eficiența leadership-ului și performanțele organizației

1.3. Liderii și rolul lor în cadrul organizației

1.3.1. Ce este un lider și calitățile sale

1.3.2. Rolurile și modalitățile de acțiune ale liderilor moderni

1.4. Stiluri de leadership

1.5. Comunicarea și motivația instrumentele cheie ale unui adevărat lider

CAPITOLUL II – LEADERSHIPUL ȘI

MOTIVAȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ

2.1. Motivația – factor în explicarea comportamentului uman

2.2. Managementul motivării

2.3. Metode și tehnici de stimulare a motivației liderilor și a angajaților

2.4 Rolul aprecierilor în structura relației șef-subordonat

2.5. Importanța leaderhipului în motivarea angajaților

CAPITOLUL III – PREZENTAREA GENERALĂ A

COMPANIEI BRICOSTORE ROMANIA S.A

3.1. Prezentarea companiei Bricostore Romania

3.1.1. Scurt istoric și obiectivul de activitate al societății comerciale

3.1.2. Domeniul de activitate si obiectivele companiei

3.1.3. Clienții și concurenții companiei

3.2 Organizarea activității în cadrul companiei Bricostore Romania

CAPITOLUL IV – MOTIVAȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ ȘI LEADERSHIPUL ÎN CADRUL COMPANIEI BRICOSTORE ROMANIA S.A

4.1 Contextul cercetării

4.1.1. Scopul cercetării

4.1.2. Obiectivele cercetării

4.1.3.Ipotezele cercetării au fost:

4.1.4 Elaborarea chestionarului

4.1.5. Instrumentele utilizate:

4.1.6. Construirea, aplicarea și interpretarea unui barometru de satisfacție

4.2 Concluziile analizei chestionarului

4.3. Propuneri de îmbunătățire a procesului de motivare la locul de muncă în cadrul companiei Bricostore Romaia

4.4 Necesitățile angajaților și propuneri de motivație a factorilor de performanță

CAPITOLUL I – LIDERII ȘI PUTEREA DE MOTIVARE

Trăim într-o lume în continuă schimbare, dislocare și discontinuitate, o lume în care instabilitatea și neprevăzutul sunt constante majore. Atacul concurenței străine, tendința spre dereglementări, responsabilitatea socială și pentru mediu, și chiar scandalurile se află printre factorii care au împins de fapt fiecare organizație mare într-un mediu extrem de intens. În această nouă lume, cu transformări permanente, avem nevoie de o nouă generație de conducători, mult diferită de șefii pentru care am lucrat cei mai mulți dintre noi.

În opinia lui Carnegie „conducătorii de mâine vor trebui să pună la punct o viziune clară și o scară a valorilor pentru organizațiile pe care să le conducă. Ei vor trebui să comunice și să motiveze oamenii mult mai eficient decât au făcut-o cei de ieri. Vor trebui să știe ce au de făcut în condițiile unei schimbări aproape constante. Și tot acești noi conducători vor trebui să valorifice orice fărâmă de talent și de creativitate din companiile lor, de la podeaua magazinului pană la biroul directorului”. (Carnegie, 2002, p.8)

1.1 Evoluția în timp a leadership-ului și definirea acestuia

Din cele mai vechi timpuri s-a observat că „succesul sau eșecul oricărui colectiv care acționează concertat în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv sunt strict condiționate de calitățile liderului. Nu se poate afirma însă cu precizie și fără a greși care este setul de calități cel mai adecvat situației concrete; în plus, nu este ușoară nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi dobândite și dezvoltate”. (Solomia, 2006, p. 157)

În ultima perioadă abordarea leadership-ului a suferit o serie de modificări, astfel, dacă în prima jumătate a secolului XX se considera că leadership-ul reprezintă doar acele persoane care s-au născut cu această calitate, astăzi leadershipul este definit în termeni specifici dinamicii de grup, personalității, comportamentului, puterii de convingere, interacțiunii cu colaboratorii și mai ales rolului jucat în organizație.

Prin leadership se înțelege „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări“. (Nicolescu, Verboncu, 1999, p.516). Practic, leadershipul este liantul dintre lider și angajați.

În lucrarea A Theory of Leadership Effectiveness, F..E. Fiedler, referindu-se la un nou model de leadership, arată că „liderul are rolul de a întreține o atmosferă care să permită grupului realizarea muncii într-un climat de creativitate”. (Păuș, 2006, p.19)

Leadership-ul înseamnă „a face lucrurile și a rezolva problemele prin oameni, a îndeplini sarcini de lucru cu ajutorul unor echipe sau al unui grup: prin urmare, leadership-ul poate fi definit ca proces de mobilizare, antrenare a indivizilor în îndeplinirea obiectivelor. Cei capabili să îndeplinească acest rol se pot numi lideri. Nu există echivalență între lider și manager”. (Păuș, 2006, p.19)

Deci, la baza leadershipului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este „urmat” de celelalte persoane în condițiile unei puternice implicării competente, afective și acționale, cele care determină în fapt obținerea rezultatelor scontate.

Astfel, punctul de plecare în înțelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci esența mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul persoanele capabile la realizarea obiectivului avut în vedere.

1.2. Eficiența leadership-ului și performanțele organizației

Managementul modern se axează pe construirea unei culturi organizaționale complexe care se bazeze pe integritate, pe obținerea performanței, pe competiție, dar și pe dezvoltarea inițiativei și a spiritului inovator. Organizația performantă este acea organizație în care atitudinea managerilor față de subordonați să fie una pozitivă, prin care să se recunoască aportul fiecărei persoane în obținerea rezultatelor. Aceștia trebuie să își încurajeze angajații în asumarea riscurilor, în luarea deciziilor și mai ales în atingerea performanței atât individuale cat și a organizației.

Este foarte importantă conștientizarea promovării în cadrul organizațiilor a culturii care să încurajeze dezvoltarea. Performanțele organizației sunt direct proporționale cu modalitatea de proiectare a strategiilor managerilor și liderilor companiei.

În lucrarea Organizația inteligentă, autorii acesteia Dumitru Iacob și Diana Maria Cismaru, prezintă o definiție relevantă a conducerii, definite formulată de către Donelson Forsyth (1990), astfel „conducerea este un proces reciproc, tranzacțional și transformațional prin care indivizilor li se permite să influențeze și să motiveze pe ceilalți pentru promovarea scopurilor individuale și de grup”. (Iacob, Cismaru, 2010, p.120)

Privind importanța leadership-ului, toate organizațiile resimt intens nevoia apariției și dezvoltării unei noi generații de lideri, capabili să amorseze mecanismele adaptive ale dezvoltării, învățării, schimbării și performanței.

O organizație performantă, putem spune fără a teama de a greși, constă în oamenii pe care îi are, în liderii care îi coordonează și nu în ultimul rând în relația dintre lideri și subordonați, care trebuie să fie una deschisă, motivantă, de permanentă colaborare și cooperare.

Într-o organizație, resursele umane reprezintă un factor pro-activ în realizarea eficientă a activității. Ca să funcționeze, organizația are nevoie de oameni, de oamenii potriviți.

De eficacitatea și eficiența angajaților și mai ales de cea a liderilor, depinde funcționarea organizației. Oamenii își îndeplinesc sarcinile în cadrul organizației, așteptând de la lider să le stabilească traseul, scopul, să îi orienteze.

Liderul a devenit în zilele noastre elementul vital al unei afaceri de succes. Organizația poate avea toate resursele și avantajele necesare: resurse financiare, poziție pe piață, tehnologie de ultimă generație dar dacă eșuează la capitolul leadership, acestea se pierd pur și simplu, iar organizația devine treptat ineficientă.

1.3. Liderii și rolul lor în cadrul organizației

Liderii sunt persoane dispuse să învețe permanent, mai ales prin prisma analizării propriilor experiențe din care trag învățăminte folositoare pentru viitor.

Organizațiile au început să se orienteze spre un nou tip de lider, charismatic, transformațional, deschis spre schimbare și spre comunicarea interpersonală. Pentru a actualiza această viziune, liderul trebuie să aibă simțul organizației, să respecte, să folosească și să aibă grijă de personalul subordonat lui. El trebuie să promoveze un ansamblu de valori transparente și să facă dovada unei mari integrități. (Păuș, 2006, p.21)

1.3.1. Ce este un lider și calitățile sale

Conceptul de lider reprezintă procesul de influențare a celorlalți pentru a atinge scopurile organizației. El este considerat ca element de bază al funcției de conducere a managementului.

Liderii sunt de regulă oameni ai viziunii, care comunică în mod eficient cu subordonații, decidenți eficienți, inteligenți, ei respectă indivizii și demnitatea lor, au o totală onestitate și integritate, sunt amabili. (Nicolescu, 2004, p.373)

Liderii eficienți trebuie să se angajeze în soluționarea sarcinilor, ei nu sunt spectatori sau deținători de poziții. Nici o organizație nu poate funcționa eficient dacă oamenii ei nu se bazează pe acordul și pe susținerea liderilor săi. Liderii trebuie să-și țină promisiunile față de oamenii pe care îi conduc, chiar și cu riscuri și sacrificii. Ei sun răspunzători pentru a menține vitalitatea organizației pe care o conduc. (Nicolescu, 2004, p.373)

Putem spune că liderii eficienți sunt perseverenți „Perseverența nu este o cursă lungă; sunt mai multe curse scurte una după alta” (Walter Elliot). Oamenii deseori opun rezistență la schimbarea ritmului de viață, ceea ce explică în parte neputința lor de a găsi soluții rapide și eficiente la cele mai dificile probleme. Munca lor devine din ce în ce mai complexă și mai dificilă și astfel nu mai fac față solicitărilor, iar pe măsură ce timpul trece ajung să fie pesimiști sau apatici, incapabili să mai reacționeze în vreun fel la schimbările care intervin în activitatea lor profesională.

In concepția liderilor, a conduce înseamnă a învăța pe alții arta de a conduce. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea și înțelepciunea se regăsesc la aceeași persoana, când acea persoana, investita cu putere, dă dovada de multa omenie, manifestându-și grija față de alții.

Trăsăturile liderilor sunt caracteristici personale referitoare la particularități fizice și intelectuale și la personalitate. Există câteva trăsături asociate liderilor.

Ei sunt, în general, persoane foarte energice, dornice să-i influențeze pe alții, dar, în același timp, inteligente și suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider are limite. Pentru a fi eficienți, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcție de situația în care acționează. (Deaconu, Podgoreanu, Rașca , 2004, p.32)

Una dintre calitățile sale majore este capacitatea de a realiza managementul schimbării, lucru din ce în ce mai important în condițiile complexității tot mai mari a lumii contemporane, în care fiecare face eforturi spre a rămâne competitiv. Conducerea prin procesul de leadership trebuie să facă față concurenței, să mențină costurile cat mai scăzute, să ridice calitatea produselor, să îmbunătățească serviciile pentru clienți și să impună rapid noi produse pe piață.

Caracteristicile și calitățile liderilor

Calitățile personale reprezintă un ansamblu de însușiri psihice, intelectuale, comportamentale, motivaționale și de reputație prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste însușiri se disting următoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetra mai reacționeze în vreun fel la schimbările care intervin în activitatea lor profesională.

In concepția liderilor, a conduce înseamnă a învăța pe alții arta de a conduce. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea și înțelepciunea se regăsesc la aceeași persoana, când acea persoana, investita cu putere, dă dovada de multa omenie, manifestându-și grija față de alții.

Trăsăturile liderilor sunt caracteristici personale referitoare la particularități fizice și intelectuale și la personalitate. Există câteva trăsături asociate liderilor.

Ei sunt, în general, persoane foarte energice, dornice să-i influențeze pe alții, dar, în același timp, inteligente și suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider are limite. Pentru a fi eficienți, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcție de situația în care acționează. (Deaconu, Podgoreanu, Rașca , 2004, p.32)

Una dintre calitățile sale majore este capacitatea de a realiza managementul schimbării, lucru din ce în ce mai important în condițiile complexității tot mai mari a lumii contemporane, în care fiecare face eforturi spre a rămâne competitiv. Conducerea prin procesul de leadership trebuie să facă față concurenței, să mențină costurile cat mai scăzute, să ridice calitatea produselor, să îmbunătățească serviciile pentru clienți și să impună rapid noi produse pe piață.

Caracteristicile și calitățile liderilor

Calitățile personale reprezintă un ansamblu de însușiri psihice, intelectuale, comportamentale, motivaționale și de reputație prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste însușiri se disting următoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competenta, intuiția, motivația și reputația (Nicolescu, 2004, p.373).

În lucrarea „Managerii și managementul resurselor umane”, autorul acesteia Nicolescu Ovidiu descrie pe scurt calitățile liderilor care îi diferențiază de restul angajaților (Nicolescu, 2004, p.373):

– „aptitudinea este însușirea psihică, individuală care conferea liderului capacitatea de a îndeplini in bune condiții si cu o anumita inclinație (particularitate) o munca sau acțiune, in orice situație.

– atitudinea este in cazul liderului însușirea prin care exprima o concepție constructiva in toate împrejurările, manifestând toleranta si înțelegere fata de toți interlocutorii.

– spiritul penetrant este însușirea prin care se reflecta conștiința, gândirea, rațiunea și inteligența pătrunzătoare manifestate de lider in orice fel de condiții.

– viziunea se manifesta prin inclinația liderului de a se lasă dominat de idealuri, nelegate de realitatea imediata, prevestind apropierea unor situații sau evenimente in mediul instituției/firmei. In aceste condiții el pregătește terenul pentru prevenirea unor crize.

– competenta este capacitatea intrinseca a liderului de a se pronunța asupra soluțiilor unor probleme, in condiții deosebite, pe temeiul cunoașterii profunde a tuturor factorilor care le provoacă, fără a face uz de autoritatea si responsabilitățile formale conferite de puterea ierarhica in instituție/firma.

– intuiția reprezintă capacitatea liderului de a descoperi, in mod spontan, instinctiv, pe cale raționala, esența si sensul unei situații concrete excepționale.

– motivația se constituie din totalitatea motivelor (conștiente sau nu) si stimulentelor intrinseci care îl determina pe lider sa efectueze o anumita acțiune sau să tindă spre anumite obiective, in situații de excepție.

– reputația este părerea publica favorabila despre lider, formata ca urmare a realizărilor sale de excepție, in condiții inedite, determinate de mobilitatea si fluctuațiile factorilor de mediu”.

Toate aceste calități personale enumerate mai compun „portretul” liderului. Aceste calități sunt cunoscute și apreciate unanim într-o comunitate socială și constituie așa numita carismă a liderului.

Oricine poate deveni lider … oricine care are voința și dorește să depună efortul pentru a deveni lider. Dar trebuie să nu uităm că nu există lideri perfecți: caracteristicile pot fi schimbate sau se pot reduce, liderii pot fi „creați“, nu trebuie să fie „născuți“. Cea mai mare greșeală a unui lider este să nu vadă diversitatea.

Dacă nu are o echipă creativă, nu va beneficia de brainstorming-ul creativ și de multe ori va îndepărta clienții.

Leadership-ul este o artă bazată pe știință. Fără cunoștințe nu există lideri efectivi, dar nu contează câte studii și cărți a citit, dacă nu consideră leadership-ul o artă, nu i se poate mula comportamentul pentru a fi cel mai bun în „arta conducerii“.

La fel ca orice altă artă, leadership-ul evoluează și se schimbă, în timp ce schimbă și personalitatea liderului.

1.3.2. Rolurile și modalitățile de acțiune ale liderilor moderni

Organizațiile din zilele noastre privind organizația și eficacitatea organizațională se susțin printr-o deplasare a perspectivei dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. S susține tot mai explicit și convingător faptul că managementul organizației moderne nu acționează doar pentru obținerea performanței, ci și, cel puțin, în egală măsură, pentru menținerea și dezvoltarea capacităților organizaționale de a obține performanța.

„Năzuința spre conducătorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductivă. Esențial este ca proiectarea conducătorului, al lider-ului, fundamentarea și realizarea sa educațională să ofere răspunsuri optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.” (Iacob, Cismaru, 2010, p.117)

W. Bennis sugerează că liderii vor trebui să învețe un set complet nou de abilități de care trebuie să țină cont pentru a putea face față cu bine noilor schimbări și transformări permanente.

În lucrarea „Managerii și managementul resurselor umane” autorul acesteia Nicolescu Ovidiu consideră că „liderul eficient trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte, dintre care cele mai semnificative sunt: căii de urmat, concentrat asupra problemelor majore ale organizației și delegarea de autoritate”. (Nicolescu, 2004, p.377).

În rândurile următoare am încercat să sintetizez cele patru direcții enunțate mai sus, astfel: (Nicolescu, 2004, p.377)

A. Găsirea direcției de urmat

Liderul poate găsi direcția de urmat în urma viziunii clare și precise pe care acesta ar trebui să o aibă. Astfel, în momentul în care acesta găsește calea atunci va putea înțelege mai bine și mai clar viitorul.

B. Concentrarea asupra problemelor majore ale organizației

Aceasta constă în a ne asigura că structura organizatorică, sistemele și procesele operaționale toate contribuie la realizarea misiunii li viziunii liderului pentru a satisface nevoile clienților și ale altor colaboratori.

În interiorul organizației se poate face o reciprocitate de interese. Dacă se accepta ideea că oamenii sunt proprii lor antreprenori la locul de muncă, atunci pentru a obține cooperarea lor, trebuie create proiecte de colaborare care pe de o parte măresc portofoliul lor profesional iar pe de altă parte promovează țintele strategice ale organizației. În aceste condiții arta leadership-ului se schimbă de la a dirija la a facilita și a face posibil.

C. Delegarea de sarcini, competențe și responsabilități

Ce înseamnă aceasta? Organizațiile moderne pun accentul pe delegarea de autoritate, acestea urmăresc ca luarea deciziilor să se facă pana la nivelurile inferioare și în aceste condiții să se creeze oportunități de dezvoltare pentru viitori lideri. Delegarea este mult mai simplă când cei împuterniciți sunt competenți și înțeleg pe deplin viziunea liderului. Când nu este așa atunci liderul trebuie să creeze acele condiții în care adepții au posibilitatea să primească instruire și feedback.

Liderul este cel care „stabilește direcția strategică a organizației, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei și, apoi, elaborează și pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea și strategia trebuie adaptate în permanență la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizației”. (Deaconu, Podgoreanu, Rașca , 2004, p.34)

O organizație este condusă spre succes dacă servește intereselor clienților, acționarilor, angajaților și mai ales dacă este realistă, nu dacă are ceva spectaculos și nemaiîntâlnit.

Caracteristicile principale ale liderilor eficienți ai viitorului vor fi aceleași cum au fost întotdeauna, și anume „curiozitatea și dorința pentru informații, abilitatea de a comunica, inteligența, valori clare și puternice, înalt nivel de energie personală, abilitatea și dorința de a se dezvolta constant, viziune, memorie, curiozitate, iscusința de a-i face pe alții să se simtă bine. Fiecare dintre aceste caracteristici va fi necesară, dar nu suficientă pentru un leadership eficient de viitor”. (Nicolescu, 2004, p.382)

Se apreciază în multe cazuri că liderul viitorului va fi același cu liderul prezentului. Schimbarea vine din interiorul organizației, va fi deci doar internă, aceeași persoană devine liderul viitorului printr-o transformare ce provine din interior spre exterior.

Liderul viitorului va trebui să aibă„ modestia de a accepta principiile care guvernează organizația, să se alinieze la aceasta și să meargă împotriva vechilor metode și tehnici ineficiente. Pentru aceasta in afară de curaj, modestie și sacrificiu liderul trebuie să fie și integru”. (Nicolescu, 2004, p.382)

Viitori lideri trebuie să fie oameni care își asumă riscuri, care creează noi căi de urmat pentru organizație, care alcătuiesc noi abordări la vechile probleme, au valori și credințe puternice care dirijează acțiunile lor.

Acești lideri vor trebui să satisfacă cat mai bine pe clienți și pe salariați, să reducă costurile de producție, să mărească afacerile, să inoveze noi produse, să răspundă prin performanță la cerințele pieței globale, să aibă o viziune și să creeze acțiune.

1.4. Stiluri de leadership

Activitatea de management reprezintă o activitate foarte complexă ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor la locul de muncă.

În orice activitatea, liderilor le revine responsabilitatea dea indica direcția și de a crea un mediu favorabil succesului. Personalul așteaptă de la lideri să creeze un stil, să indice aspecte decisive și să decidă ritmul de muncă.

Lideri au abilitatea de a stimula angajații să atingă obiectivele organizației, raliindu-i în jurul propriei viziuni, prin identificarea valorilor comune și atribuirea de sarcini provocatoare, care dau posibilitatea unei dezvoltări profesionale permanente. (Cibela, Udrescu, 2008, p. 302)

Liderul are un nivel de inteligență emoțională peste medie și reușește prin exercitarea acesteia să antreneze departamentul său, organizația în primul joc, cu efecte directe asupra motivației oamenilor și a randamentului firmei.

1.5. Comunicarea și motivația instrumentele cheie ale unui adevărat lider

Leadership-ul este legat de motivație, comportament interpersonal și procesul de comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacția angajaților. Leadership-ul este un proces dinamic, unde relația dintre lider și membrii grupului este reciprocă și influențează performanța la nivel individual cât și organizațional. Astfel, comunicarea, este unul dintre cele mai importante instrumente ale leadership-ului eficace.

Omul, prin natura sa reprezintă o ființă comunicativă. William Safire a afirmat că „limbajul s-a dezvoltat din cauza nevoii noastre profunde de a ne plânge”. În momentul în care „un individ este izolat din punct de vedere al comunicării devine un alienat cu efecte de natură psihică dintre cele mai grave. Comunicarea reprezintă procesul de împărtășire a informațiilor cu alte persoane”. (Samuel, 2001, p.232)

Informația reprezintă „orice gând, idee, decizie pe care liderii doresc să o împărtășească persoanelor din echipă sau din organizație. În general, comunicarea presupune conceperea unui mesaj pentru o persoană sau mai multe, astfel încât respectivele persoane să înțeleagă în același mod mesajul. Întrucât comunicarea este o aptitudine și, în același timp, o capacitate de management, liderii trebuie să învețe cum să comunice”. (Samuel, 2001, p.233)

Alături de comunicare liderii trebuie să țină seama și de factorii motivaționali care îi ajută să-și înțeleagă echipa, să o dezvolte și mai ales să o direcționeze spre performanță și succes.

Motivația, din punct de vedere managerial este legată de natura relațiilor umane, fenomen complex care semnifică faptul că oamenii care sunt mulțumiți, în același timp sunt și productivi.

Motivația este definita ca fiind „totalitatea factorilor care determină comportamentul. Exista diferite forme ale motivației, precum dorințe, motive, trebuințe, interese, impulsuri, intenții, aspirații și altele” (Zlate, 2006a).

Termenul provine din verbul „ moveo, movere“, care în limba latină se traduce prin a mișca, a pune în mișcare. Cu timpul, sensul a evoluat, însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o persoană să acționeze într-un anumit fel; cauza care influențează sau tinde să influențeze voința unei persoane.

Privitor la stabilirea conținutului termenului de motivație există în literatura de specialitate exprimate mai multe opinii care la o atentă analiză nu diferă sensibil „motivația reprezintă suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază, dirijează comportamentul spre un scop; acesta odată atins, va determina satisfacere unei necesități”. (Noica, 1994, p.302)

„Motivația este suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază, direcționează și susține comportamentul uman în atingerea unui scop”. (Lukacs, 2000, p.34-36)

Motivarea echipelor rămâne o preocupare majoră a conducătorilor. Este imposibil de neglijat motivația, din moment ce se află în inima productivității echipelor. Intr-o organizație, managerii trebuie să cunoască ce determină comportamentul oamenilor, țelul și personalitatea lor.

Foarte important este ca managerul să aibă în vedere felul in care oamenii din organizație se comporta realmente și nu felul in care ar dori el sa se comporte. Liderii adevărați sunt oamenii care au propriile puncte de vedere și care știu să motiveze și pe alții pentru a acționa. Deci, pentru a fi urmat în realizarea viziunii și strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul trebuie să îi motiveze constant.

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație. De aceea are nevoie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă aceasta dorește să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activității profesionale.

Pentru realizarea unei motivații cu rezultate satisfăcătoare liderul trebuie să utilizeze mai multe metode: să își adapteze stilul de adresare caracteristicilor, valorilor și nevoilor auditorilor; să îi implice în procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; să îi sprijine în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci să îi ajute să se dezvolte și să devină mai încrezători în forțele proprii; de asemenea să îi recompenseze pentru realizări și le recunoaște meritele.

Motivațiile precum și atitudinile oamenilor care lucrează într-o organizație, au la bază nevoia de a se simți implicați, informați dar și pregătiți să participe la deciziile care îi afectează în mod direct. Tot prin comunicare liderul poate asigura circulația informației. Informația corectă și utilă trebuie să ajungă la locul potrivit, în momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze intre ele.

Putem spune, că liderul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public, o comunicare eficientă prin intermediul căreia reușește să-și motiveze constant echipa.

CAPITOLUL II – LEADERSHIPUL ȘI

MOTIVAȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ

Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia pleacă de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat cat mai deplin în realizarea obiectivelor organizației.(Păuș, 2006, p.177)

2.1. Motivația – factor în explicarea comportamentului uman

Termenul de motivație a apărut in literatura de specialitate în jurul anului 1930 și a cunoscut până astăzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate domeniile care vizează într-o măsura mai mare sau mai mica conduită: economie, pedagogie, politică, artă, morală, religie.

Motivația este suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop ce, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități. (Păuș, 2006, p.92)

Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetătorilor si antrenorilor sportivi. În organizațiile contemporane, motivația a devenit și mai importanta. Acest fapt se datorează necesității unei productivități ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global.

Motivația oamenilor determină în mare măsură atât calitatea, cat și cantitatea muncii pe care aceștia o depun. A motiva pe cineva înseamnă a înțelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimulează spre a lucra mai bine și a-l face să dorească să obțină rezultate mai bune. (Cibela, Udrescu, 2008, p. 321)

În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți manageri drept esențiale si specifice pentru soarta unei organizații.

Esențiale pentru că organizația nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai viața celorlalte resurse, ci și dorința de a reuși. Savoire-faire-ul personalului da adevărata valoare a întreprinderii.

Realizarea obiectivelor organizației este imposibila în absenta participării oamenilor. „Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații … sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.” (Manolescu, 2003, p.20)

Răspunsul la întrebarea "Ce îi determina pe oameni să muncească" pare relativ simplu: nevoile. Ceea ce este complicat este a descifra ce nevoie are personalul unei organizații, cu ce mijloace, cu ce metode si tehnici, care sunt efectele din punctul de vedere al organizației și al individului. Din perspectiva conducerii organizației, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuințe și interese diverse, pentru a acționa pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației. (Iacob, p. 43)

Fără a acorda prea multa importanta resurselor umane din cadrul unei organizații, proprietarii sunt adesea prea orbiți de obținerea profitului, uitând sau neștiind ca acesta se poate mari, dacă motivația și satisfacția angajaților cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacția angajaților. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt nu mai câteva din formele de manifestare ale insatisfacției personalului. Firmele de prestigiu care au învățat din timp lecția dintre „cum putem face din resursele umane o forța” sunt acum în topul dezvoltării economice. Iată de ce, este mai important acum sa acordam atenție capitalului uman, înainte ca firmele concurente sa descopere slăbiciunile acestuia.

Studiind motivația, cunoscând ca practica de a acorda salarii mici, încercând minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivație și performante dorite niciodată.

Deci, de multe ori apare întrebarea: cum pot fi motivați angajații? Răspunsul nu este chiar așa de simplu. Motivarea vine din interiorul fiecăruia, din cele mai lăuntrice ascunzișuri ale ființei umane si este adânc înrădăcinata în dorințele si nevoile noastre. Ceea ce poate să facă un manager de RU este sa creeze mediul ideal în care fiecare angajat se simte motivat si atunci, productivitatea,eficienta si performantele sale vor fi maxime.

Motivația reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabila care ne orientează comportamentul și viața cotidiana. Orice acțiune întreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizează, activează si susțin comportamentul. Răspunsul la o întrebare de genul "ce te-a determinat sa faci acest lucru?" este greu de dat deoarece, pe moment, este greu conștientizata motivația alegerii unui anumit mod de a acționa. Cunoașterea motivației constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, știința care încearcă sa elucideze și cauzele interioare care determina o anumita conduita. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivația personalului de trebuințele și nevoile umane. Deși cercetările în domeniu sunt uneori contradictorii, este cert ca nevoile active provoacă o tensiune interioara pe care individul încearcă sa o depășească. Nevoia care deține cel mai înalt nivel de nesatisfacere va exercita si cea mai mare presiune pentru a fi satisfăcuta. Pe aceste considerente au apărut primele teorii asupra relațiilor si resurselor umane, teorii care au urmărit aspectele motivaționale în cadrul organizațiilor si modul în care acestea determina satisfacția în munca.

Astfel spus, pentru ca o organizație să fie eficace, acesta „are nevoie să stăpâneasca problemele motivaționale implicate in participarea la actul decizional si la decizia de a reduce bunuri si servicii”. (Abrudan, Serratore, 2002, p.19-21; 60-63)

Organizațiile care au învățat din timp lecția despre „CUM PUTEM FACE DIN RESURSELE UMANE O FORȚĂ!”sunt acum in topul dezvoltării economice. (Prodan, Iași, 1999m p. 9, 82)

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode eficiente,a face ceea ce le face plăcere).

2.2. Managementul motivării

Arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune este esențială pentru succesul oricărui manager. (Păuș, 2006, p.92)

În activitatea managerilor moderni, previzionarea comportamentului colaboratorilor lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acțiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acționa. (Prodan, 1999m p. 9, 82)

Prin comportament dirijat trebuie să înțelegem dirijarea reacției favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanță cu dorințele, speranțele acesteia. (Emilian, Tigu, State, Tuclea, 2003, p. 55)

Altfel spus, cunoașterea motivelor reale ale angajaților nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivațional. Este foarte ușor să avem idei greșite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci și măsurile destinate a corecta situațiile existente pot fi cu totul necorespunzătoare. (Nicolescu, 2004, p. 199-200)

Marea schimbare pe care o aduce motivarea angajaților putem spune că este cunoașterea motivelor reale ale angajaților, precum și acțiunile desfășurate de manageri cu scopul de a-i determina pe aceștia să utilizeze integral resursele fizice și intelectuale pentru a atinge nivelul de performanță stabilit.

Pentru atingerea acestui țel, managerul dispune de o serie de instrumente, cum ar fi:(Prodan, 1999m p. 9, 82)

– „potențarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceștia să devină motivați pentru angajarea în activități complexe;

– valorificarea muncii prin crearea de oportunități pentru obținerea satisfacției și evitarea insatisfacției în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;

– asigurarea competiției constructive;

– asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

– practicarea pe scară largă a delegării etc.”.

Eficiența utilizării acestor instrumente este influențată și de concordanța între persoana și postul ocupat. Astfel, trebuie a se avea în vedere la proiectarea posturilor implicațiile motivaționale pentru a se putea obține cea mai bună corelare între persoană și postul pe care urmează sa-l ocupe.

Un punct de interes al managerilor îl constituie atât motivațiile individuale ale angajaților, cât și motivațiile care pot apărea la nivel de grup.

Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai ușor de a acționa apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea și motivarea lucrătorilor. (Emilian, Tigu, State, Tuclea, 2003, p. 58)

2.3. Metode și tehnici de stimulare a motivației liderilor și a angajaților

Motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcția satisfacerii acesteia. (Păuș, 2006, p.92)

Mulți manageri consideră că se poate realiza o creștere a productivității în urma investițiilor în sisteme informaționale, roboți sau modernizarea proceselor de producție. Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susține cu claritate: „In companie exista o singura resursa: oamenii si conducerea acestor oameni … diferența dintre mediocritate și excelenta este rezultat al motivației (acestor oameni). Motivația este liantul ce leagă laolaltă obiectivele si strategiile organizației…” (Sherman, Bohlander, 1992)

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora in activitatea profesionala, rezultatul fiind atât creșterea satisfacțiilor personale, cat și creșterea productivității. In general, o combinare a acestor strategii conduce la obținerea celor mai bune rezultate.

Conform celor spuse de doi experți de marca ai managementului resurselor umane, Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul in care angajații percep consecințele muncii lor depinde menținerea ratei înalte a productivității. Daca ei cred ca o creștere a productivității va fi răsplătita, mai mult ca sigur ca ei vor muncii ca sa o realizeze.

Organizațiile ar trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru salariați.

A motiva oamenii înseamnă a le răsplătii contribuția la progresul firmei – inițiative, efortul și reușita, dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Pentru aceasta nu este suficient sa îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie făcute progrese in reprezentările mentale cu privire la munca, la firma in care ea se desfășoară și la produsele sale.

Recompensele bănești

Deoarece mijloacele bănești constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plata trebuie sa ia in considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților. Salariul constituie o importanta răsplata deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuințele care se regăsesc in sistemul lui Maslow.

Motivarea prin redefinirea postului

Cu cat angajații sunt mai instruiți, cu atât ei au mai multe posibilitatea de a avea performante bune in munca si, implicit, de a fi motivați.

Urcarea intr-o ierarhie este o forma de recunoaștere a dezvoltării profesionale si îl motivează pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care așteaptă acest lucru si care este recunoscut de colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar.

Motivarea cu resurse minime

A merge doar pe motivare financiara reprezintă o greșeala majora din partea unui angajator, intrucat nu poate marii salariile in fiecare luna. Însa, când vorbim de motivare financiara si non financiara vorbim automat si de performanta! Acesta este scopul motivării, anume a atinge performanta!

Tehnica asculta și răspunde

„In esența aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuata de un feedback clar si precis, astfel încât să producă o comunicare eficace, subordonata realizării sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate”. (Verboncu, Nicolescu, 2003, p.35)

Motivarea non financiara înseamnă stimularea angajatului sa lucreze mai bine, mai eficient, mai mult, cu drag, fără stimulente financiare.

In Romania piața motivării angajaților prin metode non-financiare este una încă în formare, una care încearcă sa observe si sa ia lucrurile bune de la unul dintre cele mai bune exemple la nivel mondial, respectiv piața americana.

Motivarea non-financiara înseamnă implementarea unui sistem de Recompensa și Recunoaștere. Scopul acestei metode de motivare este acela de a creste productivitatea firmei, de a-i îmbunarăți calitatea, de a avea angajați mulțumiți, lucru care duce direct la creșterea performantelor angajaților.

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au in comun ideea potrivit căreia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atât mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atât mai mare va fi motivația.

Motivația reprezintă „un factor important în obținerea performanței și la nivel managerial. Motivația managerului în obținerea unor performanțe este influențată de două categorii de factori: factori interni (individuali) – atitudini, nevoi, interese și comportamente individuale și factori externi sau organizaționali – competența salariaților, precizarea sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare și control, modul de recompensare, organizarea timpului liber”. (Păuș, 2006, p.93)

Managerul trebuie să fie capabil de a se motiva singur – pentru că toate activitățile sunt coordonate de el – și poate stabili în ce context atingerea obiectivelor sale înseamnă și satisfacerea nevoilor personale.

In concluzie, se poate afirma ca in viitor o forța de munca educata, motivată și beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic in orice domeniu. O data dotata cu angajați la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitate pentru îmbunătățirea și menținerea unei forte de atracție corespunzătoare a organizației respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

2.4 Rolul aprecierilor în structura relației șef-subordonat

Trăim și muncim împreună și de aceea, trebuie să ne cunoaștem trebuințele și interesele în mod reciproc. Cunoașterea reciprocă stă la baza existenței noastre. (Tudorel, Gherghiță, 2006, p.77)

Astfel, cu ajutorul cunoașterii reciproce relația dintre șef și subordonat devine una de înțelegere, de dezvoltare profesională și personală.

Orice grup profesional are un conducător (șef), orice instituție, indiferent de profilul și misiunea ei are o anumită structură, creată pentru asigurarea funcțiilor sau activităților necesare atingerii scopului propus. Întreaga activitate a unei organizații este desfășurată de oameni, încadrați după anumite principii, criterii de muncă specifice, care joacă anumite roluri profesionale, au un anumit statut și un anumit status.

Legătura dintre șef și subordonați trebuie să fie una de colegialitate, de corectitudine, dar mai ales de înțelegere reciprocă.

Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulțumiri. Ca element psihosocial, rezultat al unor determinări multiple, există o relație directă între imaginea pe care și-o formează colectivul și fiecare membru în parte despre competența șefului și gradul în care îi acceptă, în mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat să aibă încredere în șeful său și să îi accepte autoritatea necondiționat.(Tudorel, Gherghiță, 2006, p.77)

Subordonații simt nevoia de a-și simți șeful sensibil la aspirațiile și sentimentele lor, receptiv la ideile și sugestiile acestora, să ofere prin atitudinea și comportamentul său încredere și respect pentru cei cu care lucrează.

De asemenea, există dorința firească a subordonaților de a primi observații critice, dar pertinente, în locuri și în momente adecvate; încălcarea în mod nejustificat a acestei dorințe poate determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunzătoare.

Dacă această dorință nu este respectată, subordonații vor avea impresia că șeful lor nu are încredere în ei, devin timorați, lipsiți de inițiativă – simpli executanți care așteaptă acordul șefului în orice problemă, fără a mai avea încredere în forțele proprii. Nimeni nu poate conduce pe nimeni dacă nu se poate conduce pe sine însuși. Subordonații nu pot fi mult timp induși în eroare; ei ajung destul de repede să-și cunoască șefii și să-i aprecieze la valoarea reală. Află ușor „slăbiciunile” șefilor și nu vor ezita să le exploateze în favoarea lor. (Tudorel, Gherghiță, 2006, p.77)

În acest fel vorbim despre o dublă apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face șeful vizavi de oamenii săi, apreciere ce are consecințe directe asupra promovărilor, recompenselor etc., iar pe de altă parte, aprecierea făcută de subordonați șefilor lor, apreciere ce are un impact indirect și care structurează ulterior relația interpersonală din partea subordonaților.

Angajații recunosc și apreciază un șef bine pregătit atât profesional, cât și socio-uman.

De asemenea, relațiile interumane pot fi afectate și de modalitatea în care este chibzuit timpul de muncă de către fiecare în parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel investit cu atribuții de comandă sau neputința lui de a-și organiza programul pe baza unor opțiuni clare se răsfrânge asupra întregului colectiv.

2.5. Importanța leaderhipului în motivarea angajaților

Resursele umane sunt o componentă de bază într-o organizație, satisfacția angajaților fiind importantă în obținerea profitului, deoarece, pe termen lung, dacă angajații sunt motivați, atunci și productivitatea, eficiența și performanțele lor vor fi maxime. Organizațiile de prestigiu care au învățat că resursele umane sunt o forță sunt acum în topul dezvoltării economice.

„Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații … sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.” (Manolescu, 2003, p.20)

"Din perspectiva conducerii organizației, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuințe și interese diverse, pentru a acționa pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației." (Iacob, 2001, p. 43)

Cunoașterea motivației constituie o arie vastă de cercetare a psihologiei umane, știința care încearcă să elucideze și cauzele interioare care determină un anumit comportament.

Pentru ca o organizație să își atingă cat mai eficient obiectivele are nevoie de implicarea deplină a angajaților proprii, productivitatea acestora fiind determinată de nivelul de motivare a fiecăruia dintre ei. Fiecare angajat trebuie sa fie puternic implicat în activitatea organizației, fiecare sarcină fiind importantă, indiferent de complexitatea ei. (Abrudan, Serratore, 2002, p.19-21)

Liderii viitorului vor trebui să se debaraseze de povara grea a comenzii și a controlului, de leadership-ul bazat pe ierarhie. Noul leadership constă în faptul că marii lideri sunt creați de grupuri formidabile și de culturi organizaționale care creează arhitectura socială a respectului și demnității. La rândul ei cultura organizațională modelează atitudinile și comportamentele liderilor și angajaților din cadrul firmei. (Popescu, 2006, p.89)

Profesorul Philippe De Waat afirmă: în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai important decât metodele și tehnicile de management.

CAPITOLUL III – PREZENTAREA GENERALĂ A

COMPANIEI BRICOSTORE ROMANIA S.A

3.1. Prezentarea companiei Bricostore Romania

Sediul societății comerciale S.C BRICOSTORE ROMÂNIA S.A este în București, Calea Giulești, nr.1-3. În prezent, rețeaua Bricostore deține 15 magazine, 4 în București și 11 în țară, în orașele Brașov, Ploiești, Constanța, Pitești, Arad, Brăila, Focșani, Suceava, Oradea, Călărași și Drobeta Turnu Severin.

Numărul de ordine al societății în registrul comerțului este J40/19990/200. Societatea comercială Bricostore România este administrată de către Consiliul de administrație.

3.1.1. Scurt istoric și obiectivul de activitate al societății comerciale

Timp de mai bine de 160 ani, cinci generații ale familiei Bresson au dezvoltat și au adaptat compania la cerințele pieței, având la bază un sistem al acțiunii și implicării transmis din generație în generație, dezvoltat în jurul valorii umane și a dorinței de a crește afaceri de succes. Astfel, în 1991 compania Bresson a luat o decizie strategică de a înființa o rețea de magazine do-it-yourself cu numele de BRICOSTORE, iar din 1998 a început expansiunea în Europa de Est.

Însă, începând cu data de 1 iunie 2013, Bricostore România s-a alăturat grupului Kingfisher (www.kingfisher.com), în urma achiziționării celor 15 magazine Bricostore ale grupului francez Bresson.

Kingfisher este primul distribuitor european de produse de amenajare a locuinței și numărul 3 pe plan mondial. Grupul deține peste 1 000 de magazine în 9 țări, are peste 80 000 de persoane angajate și întâmpină aproape 6 milioane de clienți în fiecare săptămână. Grupul deține brand-uri leader pe piață precum: B&Q în Marea Britanie și China; Castorama în Franța, Polonia și Rusia; Screwfix în Marea Britanie; Brico Dépôt în Franța și Spania.

Modelul Brico Dépôt este cel pe care Kingfisher a decis să îl dezvolte pe piața româneasca a amenajării locuinței care oferă un formidabil potențial de dezvoltare. Kingfisher are planuri ambițioase în România dorind să crească numărul de unități la „aproximativ 50 de depozite pe termen lung”. Procesul de transformare al magazinelor în depozite va începe în primul trimestru al anului 2014.

3.1.2. Domeniul de activitate si obiectivele companiei

Esența conceptului Bricostore este de a oferi clienților săi un magazin unde pot găsi tot ceea ce este necesar pentru construit, decorațiuni, grădinărit și bricolaj alături de consultanța acordată de specialiștii companiei.

Bricostore pune la dispoziția clienților săi peste 40.000 de produse pentru construirea, renovarea și amenajarea casei. Printre acestea se numără cele mai noi tehnologii și materiale de construcții, o gamă largă de articole sanitare, unelte și scule, feronerie, vopsele, produse electrice, produse din lemn, decorațiuni interioare, plante și mobilier de gradină.

Pe lângă oferta diversificată de produse și utilități, alături de un raport calitate – preț excelent, Bricostore aduce și o gamă completă de servicii: drive-in pentru materiale de construcții, închiriere de unelte si scule, mixare vopsele, înrămare de tablouri, confecționare de perdele și decupare placi din lemn și sticlă.

3.1.3. Clienții și concurenții companiei

Toți clienții Bricostore beneficiază încă din prima zi de un sistem de recompensare a fidelității, materializat în cele 2 carduri de fidelitate Bonus Card și Partener Card.

Clienții fideli Bricostore sunt anunțați periodic despre oferta curenta Bricostore, noutățile apărute, promoțiile care se desfășoară în magazin și alte evenimente importante special create pentru aceștia. Lună de lună, Bricostore pune la dispoziția celor interesați un catalog cu produse la prețuri speciale.

Astfel clienții Bricostore beneficiază în permanență de cea mai bună ofertă și de cele mai mici preturi. În plus, Bricostore vine și cu o serie de cataloage speciale, dedicate unei anumite activități de bricolaj.

Pe o piață estimată de reprezentanța Bircostore la 2 miliarde de euro, principalii competitori ai retailerului francez sunt Praktiker, Mr. Bricolaje, BauMax, Hornbach, Dedeman, Ambient, Obi etc.

3.2 Organizarea activității în cadrul companiei Bricostore Romania

S.C. Bricostore România S.A. prezintă o structură organizatorică și funcțională relativ constantă în ultimii 3 ani, având ca trăsătură de bază caracteristica omogenitatea și corelare. Ca for suprem al societății se prezintă Adunarea Generală a Acționarilor.

Adunarea Generală a Acționarilor se poate aduna de cel mult două ori în cursul unui exercițiu financiar, în restul perioadei activitatea fiind ținută sub control și observație de Consiliul de Administrație.

Potrivit organigramei aprobată de AGA, structura organizatorică a societății este următoarea: Directorul general, care are în subordine directă Directori de magazin; Directorul economic Directorul Marketing; Directorul Audit, Director Cumpărări, Directorul Resurse Umane; Directorul Sistem Informatic, Director Administrativ. În subordinea acestora se află șefii de departamente care au în subordine personalul executiv. Deci, fiecare activitate a societății constituie în sine un subsistem în care există servicii, birouri sau compartimente.

În cadrul magazinelor organizarea este aproximativ aceeași. Directorul de magazin are în subordine managerii de departamente care pun în aplicare strategia organizației cu ajutorul personalului executiv aflat în subordine.

Circulația datelor și informațiilor din întregul sistem de activități fac posibilă luarea deciziilor la nivelul cel mai de vârf al structurii organelor societății – decizii care merg în execuție la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite în activitatea societății.

Ca și în orice unitate economica și la Bricostore Romania productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicați nemijlocit în procesul de producție sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, două variabile majore: individuale si situaționale.

Dezvoltarea și succesul societății Bricostore Romania este datorat și calității resurselor umane deoarece toți angajații implicați dau dovada de profesionalism, seriozitate și operativitate. Organizarea structurala este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama și fișele de post. (Nicolescu, Verboncu, 1999, 285)

Firma are 19 compartimente, din care:

7 compartimente funcționale (departamentul financiar-contabil, departamentul resurse umane, departamentul achiziții, departamentul informatic, departamentul administrativ, departamentul audit, departamentul logistica)

12 compartimente operaționale (departamentele: lemn, unelte, gradina, decorațiuni, materiale de construcții, sanitare, feronerie, vopsele, electrice, SAV, manipulare marfa, recepție marfa

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic – funcțional. Analizând organigrama S.C. Bricostore Romania S.A din punct de vedere al structurii organizatorice și a relațiilor funcționale se pot concluziona următoarele: – structura organizatorică corespunde necesităților actuale privind conducerea și controlul activităților de servicii comerciale și economice.

Tabelul nr. 3.1 – Numărul total de angajați

Sursa: departament resurse umane

Figura nr.3.1 – Număr total salariați in perioada 2011-2013

În anii analizați 2011, 2012 și 2013 se constată o scădere a numărului de salariați. Astfel că in anul 2012 numărul de salariați a scăzut cu 70 de salariați, pentru ca în anul 2013 să înregistreze o scădere foarte mare cu 200 de salariați. Volumul de activitate al societății a crescut scădere în ultima perioadă. Însă scăderea unui număr așa de mare de angajați a avut loc din cauza modificărilor la nivel de conducere din ultima perioadă, când s-a decis reducerea numărului de personal înaintea implementării noii strategii a noilor proprietarii.

Pe baza datelor furnizate direcția de resurse umane din cadrul societății, informațiile necesare analizate pot fi structurate astfel:

Tabelul nr. 2 – Categoriile de personal în anul 2013

Sursa: departament resurse umane

Din tabelul de mai sus se poate observa numărul foarte mare al angajaților care au calitatea de muncitori adică: lucrători comerciali, manipulanți mărfuri, casiere, adică personalul care vine în contact direct cu clienții, aceștia sunt în procent de 70%. Numărul personalului de conducere este destul de mare, însă aici intră șefii de departamente și adjuncții de sef departament. Compartimentul tesa este reprezentat de funcționarii administrativi și asistente director etc.

Figura nr. 3.2 – Structura pe sexe a personalului

Din totalul de 1300 salariați – 915 de salariați, adică 70,38 sunt bărbați si 385 de salariați, adică 29,62% sunt femei. Se observă ca numărul bărbaților este mai mare decât cel al femeilor, însă diferența dintre ei este una foarte mică.

CAPITOLUL IV – MOTIVAȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ ȘI LEADERSHIPUL ÎN CADRUL COMPANIEI BRICOSTORE ROMANIA S.A

Satisfacția profesională reprezintă o preocupare majoră în psihologia muncii și organizațională, fiind considerată un punct cheie al dezvoltării unei întreprinderi. În context organizațional, ea variază în funcție de condițiile de lucru și de recreere, calitatea colaborării și a climatului de muncă, atractivitatea pachetului salarial, precum și de aspecte legate de managementul carierei. Totuși, satisfacția profesională este considerată a fi și o variabilă independentă, care determină consecințe de genul: absenteismul, fluctuația de personal sau performanța în muncă.

Performanța într-o organizație poate fi definită ca produsul dintre abilități, motivație, respectiv rolul individului în organizație. În consecință, pentru a obține performanță, un manager eficient trebuie să aibă în vedere toate aceste elemente, să știe ce influențează comportamentul oamenilor, personalitatea și obiectivele lor. 

De asemenea, el trebuie să știe cum să-și motiveze echipa. O dată motivat să intre în organizație, un angajat va trebui în continuare stimulat pentru a rămâne în acea organizație și pentru a se implica în realizarea obiectivelor respectivei organizații. Acest aspect al motivării personalului a devenit extrem de important pentru organizațiile contemporane confruntate cu necesitatea unei productivități crescute.

Crescând gradul de motivație al unui angajat se poate ajunge atât la o performanță ridicată, cât și la reducerea semnificativă a ratei fluctuației și a absenteismului la locul de muncă. Așadar, consider că o evaluare cât mai pertinentă a satisfacției angajaților BRICOSTORE ROMANIA față de condițiile de muncă oferite de companie, și mai ales de politica salarială, este absolut necesară pentru a identifica și a aborda mijloacele de motivare potrivite în vederea creșterii performanței.

Pentru aceasta am optat pentru chestionar (Anexa 1), ca fiind cea mai potrivită modalitate pentru colectarea acestui tip de informații.

4.1 Contextul cercetării

Problema de cercetare este identificarea modului de apreciere a angajaților companiei Bricostore Romania cu privire la motivația la locul de muncă și la modul de comunicare al acestora cu lideri lor.

4.1.1. Scopul cercetării

Scopul cercetării mele a fost identificarea modului de apreciere a rolului comunicării manageriale în motivarea angajaților, cercetare întreprinsă în cadrul companiei Bricostore Romania.

4.1.2. Obiectivele cercetării

Obiectivele cercetării au fost identificarea percepției angajaților din cadrul companiei Bricostore Romania cu privire la modul de apreciere a rolului comunicării manageriale în motivarea angajaților, precum și al influenței relației dintre aceștia și liderii lor la locul de muncă.

Obiectivele specifice ale cercetării sunt următoarele:

– evaluarea cauzelor și efectelor produse de comunicarea managerială cu angajații

– evaluarea rolului comunicării manageriale în motivarea angajaților

– efectele motivării angajaților

– liderii și implicarea acestora în motivația la locul de munca

4.1.3.Ipotezele cercetării au fost:

– relația dintre lideri și angajați în cadrul societății comerciale Bricostore Romania

– rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților

– consecințele negative ale unei comunicări manageriale defectuoase și impactul asupra motivării la locul de muncă

4.1.4 Elaborarea chestionarului

Principalul instrument utilizat în cadrul analizei realizate este chestionarul, care reprezintă o succesiune de întrebări și enunțuri programate logic și psihologic, care urmează a fi adresate unui grup de subiecți pentru a înregistra reacția verbală a acestora. Metoda de contactare utilizată a fost interviul personal.

Pentru a putea oferi răspunsuri cercetării întreprinse am realizat un chestionar pe care l-am aplicat angajaților companiei Bricostore Romania.

Chestionarul (anexa nr.1) realizat are un număr de 20 întrebări cu răspunsuri simple de: da și nu, dar și cu răspunsuri multiple, cu variante multiple. Chestionarul este aplicat pe un eșantion de 100 de angajați, cu sex și vârste diferite, de asemenea, încadrați pe diverse funcții în cadrul companiei.

Populația cercetării a fost reprezentată de angajații companiei Bricostore Romania, din cadrul mai multor departamente. Eșantionul a fost constituit dintr-un număr de 100 angajați din cadrul companiei.

4.1.5. Instrumentele utilizate:

Pentru culegerea datelor am folosit ca instrument chestionarul.

Pentru analiza și interpretarea datelor, în urma cercetării am folosit:

– programul Excel

– programul Word

4.1.6. Construirea, aplicarea și interpretarea unui barometru de satisfacție

Direcția de cercetare se îndreaptă spre angajații societății Bricostore Romania, mai precis a percepției acestora cu privire la modul de apreciere a rolului comunicării manageriale în motivarea angajaților.

În urma aplicării chestionarelor celor 100 de angajați din diferite departamente, rezultatele obținute s-au studiat din punct de vedere cantitativ, dar și calitativ.

Prin utilizarea chestionarelor, am dorit să surprina percepția angajaților cu privire la relația pe care aceștia o au cu managerii din punct de vedere al comunicării, precum și gradul de motivare al angajaților la locul de muncă.

PRELUCRAREA INFORMAȚIILOR

OBȚINUTE PE BAZA FIȘELOR DE LUCRU

Întrebarea nr. 1 – De cat timp lucrați în cadrul companiei Bricostore Romania

Tabelul nr.4.1 – Perioada lucrată în cadrul companiei

Figura nr.4.1 – Statistică privind perioada de timp lucrată în

cadrul companiei Bricostore Romania

În cadrul companiei Bricostore Romania, reiese din răspunsurile pe care angajații intervievați le-au oferit, că 68 % dintre aceștia au o vechime de 3-5 ani, iar 14 % de 1-2 ani. De asemenea, persoanele care au lucrat în cadrul companiei de peste 5 ani sunt în procent de 10%. Iar, perioada cea mai mică de pană într-un an este perioada lucrată de 8 % dintre persoanele chestionate.

Din această analiză reiese că cea mai mare parte a angajaților Bricostore Romania au o vechime destul de mare în cadrul companiei (2-5 ani).

Întrebarea nr. 2 – Funcția pe care o dețineți în cadrul companiei Bricostore Romania

Subiecții, sunt în număr de 100, având funcții diferite. În urma analizelor efectuate, se obțin următoarele rezultate:

Tabelul nr. 4.2 – Funcția deținută de către angajații Bricostore Romania

Figura nr. 4.2 – Poziția deținută de către subiecți în cadrul

companiei Bricostore Romania

Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 100 de angajați Bricostore Romania, astfel din tabelul și din graficul de mai sus, se poate observa poziția pe care aceștia o ocupă în cadrul companiei.

În procentul cel mai mare, de 65 % sunt subiecții care ocupă o funcție de execuție. Dintre angajații cu funcție de conducere sunt în procent de 26 % șefi de departament, pentru ca doar 9 % să fie manageri de departament.

Întrebarea nr. 3 – În ce categorie se încadrează venitul dvs. net lunar?

Subiecții, sunt în număr de 100, realizând venituri diferite. În urma analizelor efectuate, se obțin următoarele rezultate. Pentru variabila „Veniturile persoanelor” chestionate se obțin rezultatele:

Tabelul nr.4.3 – Statistică privind venitul participanților

Figura nr. 4.3 – Venitul respondenților

Sub aspectul veniturilor, subiecți care au veniturile sub 9000 sunt în procentul cel mai mic, de 5 %, cei care au venitul între 900 – 1500 lei reprezintă procentul cel mai mare de 60%. Urmate de persoanele care înregistrează venituri între 1500-2500, cu un procent de 15%. Iar persoanele care obțin venituri de peste 2500 sunt într-un procent de 20 %.

Din analiza de mai sus, se observă, totuși că salariile sunt relativ mici, doar 20% dintre intervievați depășesc valoarea de 2500 lei.

Întrebarea nr. 4 – Ați avut vreo mărire salarială de când lucrați in cadrul companiei Bricostore Romania?

Subiecții, sunt în număr de 100, realizând venituri diferite. În urma analizelor efectuate, se obțin următoarele rezultate. Pentru variabila „Veniturile persoanelor” chestionate se obțin rezultatele:

Tabelul nr.4.4 – Statistică privind modificările salariale ale subiecților

Figura nr.4.4 – Statistică privind modificările salariale ale subiecților

La această întrebare majoritatea persoanelor chestionate au declarat că de când sunt angajate în cadrul companiei Bricostore Romania nu au avut nici o mărire salarială, aceste persoane sunt în procent de 65 %.

Cei care au primit cel puțin o mărire salarială sunt în procent mai mic, dar totuși semnificativ de 35%. Din aceste răspunsuri, reiese și o dezamăgire a persoanelor intervievate, având în vedere inexistența măririi salariale.

Întrebarea nr. 5 – Ce va motivează la locul de munca?

Tabelul nr.4.5 – Motivația la locul de muncă

Figura nr. 4.5 – Statistică privind motivația angajaților

companiei Bricostore Romania

Ceea ce îi motivează pe majoritatea oamenilor în general este salariul. Acest lucru se vede și în figura alăturată din răspunsurile angajaților companiei Bricostore Romania, astfel 31% dintre respondenți declară că salariul este cel care îi motivează cel mai mult. Această categorie este reprezentată în mare parte (dacă ne uităm la o întrebare de mai sus) de cei care au salarii cuprinde între 1500-2500 și peste 2500 lei.

O altă categorie destul de mare de angajați declară că sunt mulțumiți de bonusurile pe care le primesc, bonusuri ce îi motivează să muncească mai mult pentru a le putea primi, aceștia sunt în procent de 19%. 25 % dintre angajații chestionați consideră în cadrul companiei Bricostore atmosfera este un factor motivant, iar 15 % dintre subiecți sunt mulțumiți de relația pe care o au cu șeful lor direct. Doar 10 % lucrează în această companie din pasiune și sunt motivați de activitatea pe care o fac din plăcere.

Întrebarea nr. 6 – Importanța acordată condițiilor de lucru/recreere?

Tabelul nr.4.6 – Importanța acordată condițiilor de lucru și recreere

Figura nr. 4.6 – Statistică privind importanța

acordată condițiilor de lucru și recreere

Pentru cei mai mulți dintre angajații intervievați condițiile de lucru și recreere sunt foarte importante, aceștia sunt în procent de 53 %, importante le consideră 20%, pentru ca 15% dintre aceștia să le considere de o importanță medie. În procente reduse sunt cei care acordă condițiilor de lucru și recreere o importanță mică (în procent de 5%) și cei care nu consideră deloc importante aceste condiții sunt în procent de doar 2%. Astfel, aceste condiții sunt extrem de importante pentru subiecții intervievați.

Întrebarea nr. 7 – Importanța acordată calității colaborării și climatului de muncă?

Tabelul nr.4.7 – Importanța acordată calității colaborării și climatului de muncă

Figura nr. 4.7 – Statistică privind importanța acordată calității colaborării

și climatului de muncă

În ceea ce privește calitatea colaborării și a climatului de muncă majoritatea respondenților, în procent de 43% au declarat că le consideră foarte importante pentru buna desfășurare a activității.

Un procent de 30% le consideră doar importante, iar 15 % acordă acestor condiții doar o importanță medie. La egalitate în procent de 6% sunt cei care consideră calitatea colaborării și a climatului de muncă ca fiind de importanță mică și deloc importantă.

Majoritatea subiecților acordă o importanță foarte mare climatului de muncă și a colaborării din cadrul companiei, acest lucru se întâmplă deoarece angajații petrec o perioadă foarte mare la locul de muncă, iar dacă aceste condiții lipsesc atunci ei vor deveni frustrați și stresați de locul de muncă.

Întrebarea nr. 8 – Compania oferă bonusuri sau prime pentru recunoașterea performanțelor?

Tabelul nr.4.8 – Statistică privind oferirea de bonusuri sau prime

Figura nr. 4.8 – Oferirea de bonusuri

Din răspunsurile majorității angajaților reiese că Bricostore Romania oferă le bonusuri sau prime în mod frecvent, aceștia sunt în procent de 54 % sau cel puțin uneori, în procent de 10 %. Un număr destul de mare sunt și cei care declară că nu au primit bonusuri sau că nu oferă compania prime, aceștia sunt în procent de 36 %.

Întrebarea nr.9 – Aveți alte avantaje salariale?

Tabelul nr.4.9 – Statistică privind oferirea de alte avantaje angajaților

Figura nr. 4.9 – Oferirea de alte avantaje angajaților

La această întrebare cea mai mare parte a angajaților în procent de 85 % au spus că nu primesc alte avantaje (de genul mașină de serviciu, telefon, laptop, etc.), doar 15 % dintre persoanele intervievate primesc astfel de avantaje salariale.

Întrebarea nr.10 – Importanța acordată atractivității pachetului salarial, stemului de recompensare și de motivare

Tabelul nr.3.10 – Importanța acordată atractivității pachetului salarial, sistemului de recompensare și de motivare

Figura nr. 3.10 – Statistică privind importanța acordată atractivității pachetului salarial, sistemului de recompensare și de motivare

Cea mai mare parte a respondenților au declarat că acordă o foarte mare importanță atractivității pachetului salarial, sistemului de recompensare și de motivare, aceștia sunt în procent de 70 %, fiind urmați de cei care consideră acest aspect doar important în procent de 206 % si de cei care consideră ca fiind de o importanță medie în procent de 10 %.

Întrebarea nr. 11 – Considerați că sunt perspective pentru dezvoltarea carierei?

Tabelul nr.4.11 –Perspective pentru dezvoltarea carierei

Figura nr. 4.11 – Statistică privind dezvoltarea carierei

Cei care consideră că au perspective pentru dezvoltarea carierei sunt în procent foarte mic de 30 %, însă cei care nu cred că Bricostore Romania le poate oferi o perspectivă clară de dezvoltare sunt în număr majoritar de 60%.

La egalitate sunt cei care cred atât in mare măsură cat și în mică măsură în dezvoltarea carierei în această firmă, în procent mic de 5%:

Întrebarea nr. 12 – Ați avut ocazia sa participați la cursuri de calificare, specializare si formare profesionala?

Tabelul nr.4.12 – Participarea la cursuri de calificare, specializare

Figura nr. 4.12 – Statistică privind participarea la cursuri

După cum putem observa în tabelul și figura alăturată majoritatea persoanelor, în procent de 44 % au declarat că au avut ocazia sa participe la cursuri de calificare, specializare și formare profesională.

În procent de 22 % angajații au declarat că au participat în mare măsură, iar în procent de 18 % au spus că au participat în mică măsură.

În ceea ce privește persoanele care au declarat că nu au participat la astfel de cursuri procentul acestora este cel mai mic de 16 %.

Întrebarea nr.13 – Considerați că aveți șanse de promovare în cadrul companiei Bricostore Romania?

Tabelul nr.4.13 – Statistică privind șansele de promovare

Figura nr. 4.13 – Statistică privind șansele de promovare

Cu privire la percepția angajaților Bricostore Romania cu privire la șansele lor de promovare în cadrul acestei companii, majoritatea a răspuns negativ, în procent de 55%, iar 5% dintre aceștia consideră că doar uneori simt ca au această șansă.

În procent de 40 % sunt cei care consideră că au șanse de promovare, o parte dintre aceștia trecând chiar prin această etapă.

Întrebarea nr.14 – Per ansamblu, cum apreciați sistemul de motivare folosit în cadrul companiei Bricostore Romania?

Tabelul nr.4.14 – Participarea la cursuri de calificare, specializare

Figura nr. 4.14 – Statistică privind participarea la cursuri

Majoritatea angajaților au declarat că sunt oarecum mulțumiți de sistemul de motivare folosit în cadrul companiei Bricostore Romania, aceștia au fost în procent de 48 %, fiind urmați de cei care au spus că nu sunt mulțumiți fiind în procent de 34 %.

Persoanele care au declarat că sunt mulțumite per ansamblu de sistemul de motivare al companiei au fost în procent de 18 %.

Întrebarea nr 15 – Superiorul dumneavoastră știe sa vă motiveze prin oferirea de feed-back în mod regulat privind activitatea pe care o desfășurați ?

Tabelul nr.4.15 – Statistică privind oferirea de feed-back în mod regulat de la superiorului ierarhic

Figura nr.4.15 – Statistică privind oferirea de feed-back în mod regulat din partea superiorului ierarhic

Din imaginea de mai sus se observă o detașare a persoanelor care au răspuns afirmativ, astfel 45 % dintre aceștia consideră că superiorul știe să îi motiveze prin oferirea de feed-back în mod regulat privind activitatea pe care o desfășoară. Pe când 25 % dintre angajații intervievați consideră că superiorul nu le oferă regulat feed-back privind activitatea pe care o desfășoară.

Un procent de 10% dintre respondenți declară că nu știu dacă superiorul le oferă feed-back în mod regulat, iar 20% dintre aceștia refuză să răspundă.

Întrebarea nr.16 – Este importantă pentru dumneavoastră existența unei relații bune de comunicare cu superiorul ierarhic?

Tabelul nr. 16 – Statistică privind percepția angajaților cu privire la importanța relației de comunicare din cadrul companiei Bricostore Romania

Figura nr. 4.16 – Statistică privind percepția angajaților cu privire la importanța relației de comunicare din cadrul companiei Bricostore Romania

La această întrebare toți cei intervievați au răspuns afirmativ, deoarece pentru toți angajații este importantă relația de comunicare din cadrul companiei.

Astfel, 100 % dintre angajați sunt interesați de relația de comunicare din cadrul companiei Bricostore Romania. Deci, comunicarea internă este foarte importantă pentru toți angajații intervievați.

Întrebarea nr.17 – Considerați că ar trebui îmbunătățită comunicarea managerială din cadrul companiei Bricostore Romania?

Tabelul nr. 4.17 – Statistică privind percepția angajaților cu privire la îmbunătățită comunicarea managerială din cadrul companiei Bricostore Romania

Figura nr. 4.17 – Percepția angajaților cu privire la îmbunătățită comunicarea managerială din cadrul companiei Bricostore Romania

La această întrebare, 40% dintre respondenți au considerat că ar trebui îmbunătățită comunicarea internă, pe când 27 % cred că este mai bine să nu răspundă, pe când 23 % spun că nu ar fi necesară o îmbunătățire a relației de comunicare din cadrul companiei Bricostore Romania.

Doar 10% dintre angajați nu știu ce să răspundă la această întrebare.

Întrebarea nr.18 – Ce perioadă preconizați că veți mai petrece în cadrul companiei Bricostore Romania?

Tabelul nr.4.18 – Perioada de timp estimata de a mai rămâne în cadrul companiei

Figura nr.4.18 – Statistică privind perioada de timp estimata de a mai rămâne în cadrul companiei Bricostore Romania

La întrebarea potrivit căreia angajații trebuie să estimeze care este perioada preconizată de a o mai petrece în cadrul companiei Bricostore Romania, cea mai mare parte a răspuns că 3-4 ani, aceștia fiind în procent de 50 %. Un procent foarte important pentru companie, deoarece asta înseamnă că angajații au încredere și sunt mulțumiți de condițiile oferite.

Un procent de 28 % dintre angajați cred că vor mai rămâne în companie 2-3 ani, pe când doar 10 % cred că perioada va fi de peste 5 ani. 12 % dintre subiecți consideră că nu vor mai rămâne în cadrul companiei decât aproximativ un an.

Întrebarea nr.19 – În ce categorie de vârstă vă încadrați?

Subiecții, sunt in număr de 100, dar au vârste diferite, cuprinse între 18-19, între 20 – 29, între 30 – 39, intre 40-49, între 40-59 ani și peste 60. În urma analizelor efectuate, se obțin următoarele rezultate.

Pentru variabila „Vârsta persoanelor” chestionate se obțin rezultatele:

Tabelul nr.4.19 – Statistică privind vârsta participanților

Figura nr. 4.19 – Vârsta participanților

Se observă și din tabelul și din graficul de mai sus că proporția persoanelor care au vârsta cuprinsă intre "30-39 de ani" este cea mai mare, fiind în procent de 35%. Această categorie este urmată de persoanele care au vârsta cuprinsă "între 20-29 ani" în procent de 28 %. Angajații care au vârsta cuprinsă între 40-49 ani sunt în procent de 17 %, iar cei cu vârsta cuprinsa între 50-59 ani sunt în procent de 13 %. Cele mai puține persoane intervievate sunt cele cu vârsta de peste 60 de ani care sunt în procent de 2%.

Întrebarea nr.20 – Care este sexul dumneavoastră?

Distribuția subiecților după variabila gen este ilustrată prin tabelul de frecvență și graficul următor.

Tabelul nr.4.20. – Statistica privind sexul subiecților

Figura nr. 4.20 – Sexul participanților

Sub aspectul genului, se observă preponderența subiecților de gen masculin (54 de bărbați, reprezentând aproximativ 54% din eșantion), fiind urmați îndeaproape de persoanele de sex feminin fiind în procent de 46 %. Se observă că diferența între cele două sexe este nesemnificativă, procentele fiind foarte apropiate. Ceea ce este foarte bine pentru analiză, deoarece se poate face o comparație între cele două sexe aproape la egalitate.

4.2 Concluziile analizei chestionarului

Această cercetare a avut drept principală problemă analizată, atitudinile, opiniile, comportamentele și intențiile angajaților Bricostore Romania privind sistemul de motivare aplicat de către companie, dar și percepția lor cu privire la gradul de comunicare și motivare oferit de către Bricostore.

Desfășurarea prezentei cercetări ne-a permis formularea următoarelor concluzii:

Chestionarul este propus ca un model general de implementare a unui proces de satisfacție a resurselor umane față de motivația acestora la locul de munca. Chestionarul aplicat a constat dintr-un număr total de 20 întrebări.

Utilizatorii au fost rugați să aleagă atent varianta de răspuns considerată cea mai apropiată de punctul lor de vedere personal.

Din analiza de mai sus, reiese faptul că cea mai mare parte a intervievaților a oferit răspunsuri negative, adică de depreciere a relației de comunicare pe care o au cu managerul direct, dar și a unei motivații destul de reduse în cadrul companiei Bricostore.

Pentru a fi un manager eficient este necesar să exercite rolul de leadership, o concepție frecventă este aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilități de leadership, iar leadership-ul este o componentă a managementului.

Pentru creșterea performantelor legate de comunicarea organizațională, majoritatea managerilor își dezvolta abilitatea de a prelucra informațiile obținute de la angajații din subordine si de a transmite un feed-back rapid si concret.

Un astfel de feed-back asigură buna receptare și înțelegere a mesajului, adaptarea informațiilor la caracteristicile receptorilor, reglarea sociala prin flexibilitatea rolurilor și a funcțiilor îndeplinite de receptori, precum și mărirea satisfacției in muncă.

In urma chestionarului realizat au reieșit o serie de concluzii de care managerii ar trebui să țină seama.

4.3. Propuneri de îmbunătățire a procesului de motivare la locul de muncă în cadrul companiei Bricostore Romaia

Angajații reprezintă una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Aceștia sunt factori cheie în orice domeniu de activitate, fie producție, marketing și vânzări, fie că e vorba de produse sau de servicii.

Din păcate, foarte mulți angajatori/companii nu apreciază la justa valoare ideea de satisfacție a angajaților lor, care ar trebui să aibă cel puțin aceeași importanță ca și satisfacția clienților. Pe de altă parte, pentru companiile de succes, satisfacția angajaților este un obiectiv clar stipulat în enunțul misiunii companiei, satisfacție ce rezultă în urma existenței unui grad de motivare extrem de ridicat.

Astfel că, în continuare aș vrea să încerc să conturez o serie de propuneri de care compania Bricostore Romaia ar trebui să țină cont în procesul de motivare a angajaților săi:

• Relația cu superiorul – faptul că șeful direct își exprimă direct preocuparea față de angajat, îi recunoaște acestuia efortul făcut sau îi deleagă acestuia o sarcină importantă face ca angajatul să se perceapă a fi mult mai valoros pentru companie decât în lipsa acestor aspecte.

• Crearea unui cadru adecvat – prin aceasta înțelegând ca locul de munca să-i ofere angajatului posibilitatea de a-și dezvolta dinamismul în mod autonom și conform cu interesele sale. Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice.

• Feedback-ul (strategii de furnizare de informații) – acordarea regulată de feedback din partea superiorului este un factor motivator puternic pentru un număr reprezentativ de angajați. Astfel, superiorul poate și este chiar de dorit să stabilească întâlniri regulate cu membrii echipei sale, întâlniri în cadrul cărora aceștia să primească întăriri referitoare la activitățile desfășurate pe parcursul săptămânii.

• O nouă metodă de motivare este Motivația Non-financiară care se bazează pe reglarea tuturor factorilor personali, de muncă și de corporație care influențează energia, tenacitatea și entuziasmul salariaților și îi determină să muncească la parametrii cât mai înalți. În continuare am prezentat o serie de metode și tehnici de motivare non-financiară:

Se recomandă crearea de scurte programe de relaxare și energizare la locul de muncă, menite să elimine stresul și să creeze noi asociații mentale între locul de muncă și starea de spirit a salariatului;

Sărbătorirea și recompensarea succeselor pentru a dezvolta ambiția și setea de succes a echipei, orice reușită trebuie sărbătorită;

Organizarea de petreceri sau serate scurte pentru sărbătorirea unor reușite profesionale;

Oferirea de diplome, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariaților cu rezultate bune;

Felicitări personale;

Trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare internă de care dispuneți, ”semne” vizibile ale încrederii managerului, adresate tuturor membrilor echipei pe care o conduce.

Recompensarea angajaților cu un sincer "Mulțumesc!", furnizându-le informații, implicându-i în procesul de luare a deciziilor – mai ales dacă este vorba despre decizii care îi afectează pe angajați. Premiile în bani funcționează doar pentru o perioadă scurtă de timp! Un angajat se simte mult mai responsabil și mai important pentru companie daca i se mulțumește pentru efortul pe care l-a depus și dacă i se spune cât de mult înseamnă pentru companie munca pe care depune.

O astfel de motivare non-financiară a angajaților este benefică nu atât pentru angajați, cât și pentru companie. Salariul, de altfel este este văzut ca o măsură a importanței în organizație a unui angajat. Întrucât în domeniul vânzărilor, comisioanele pot depăși salariul, aceștia sunt mult mai multumiți. În cazul în care partea financiară încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare a efortului în muncă.

– Coaching-ul este o metodologie, o formă de comunicare, un proces de explorare și descoperire personală, de stabilire a scopurilor și de implementare a unui plan de acțiune specific, urmat de un feedback adecvat.

Un coach nu te învață, ci îți oferă suport sa descoperi singur. Îți pune exact întrebările pentru răspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltării tale. Prin coaching înțelegi ce limitări ai, care este sursa insucceselor tale, îți oferă suport in descoperirea percepțiilor care te țin pe loc si din cauza cărora nu poți evolua intr-un anume domeniu sau perioada de timp.

Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Un coach are puterea de a ne arata direcția, de a ne scoate din cutia in care trăim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un coach poate să îți schimbe paradigmele care te țin pe loc, poate sa ți ofere suport să descoperi noi moduri de a vedea, a asculta și a comunica. El nu îți va oferi niciodată tehnici de a fi manager mai bun. Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume să fii mai mult decât atât. Vei învață să asculți în așa fel încât conversațiile ulterioare sa conducă către acțiuni de valoare, vei experimenta ce înseamnă responsabilitate 100%, ce înseamnă pasiune.

Un coach te motivează si îți oferă suport in atingerea obiectivelor, dar mai important decât asta te conduce către descoperirea celor mai bune obiective pentru tine la acel moment.

– Team building – o metodă foarte des utilizată de firme în ultima perioadă, in vederea consolidării și întregirii echipei.

Team building-ul este important pentru că nu se face pentru a-i bine dispune pe angajați, ci pentru a găsi punctele forte ale fiecărui membru al echipei, ajutându-i să se integreze, să își descopere punctele comune, influențând in mod pozitiv moralul echipei și ajutându-i să performeze mai eficient, rezultatele echipei fiind astfel mai bune. De fapt, team building-ul reușește intr-un timp relativ scurt să întregească o echipă, membrii acesteia să aibă încredere în valorile celorlalți membri, aceștia ajungând să relaționeze mult mai eficient.

O astfel de motivare non-financiară a angajaților este benefică nu doar pentru angajați, ci și pentru companie, deoarece își va forma astfel o echipă care își cunoaște valorile, potențialul, și care e capabilă să ducă la bun sfârșit o sarcină dată.

Așadar, team building-ul este unul dintre cele mai eficiente metode de motivare non-financiară a angajaților, și va recomand să apelați la un astfel de exercițiu pentru echipa voastră, deoarece toate acestea vor avea mari efecte asupra rezultatelor finale ale echipei.

Dezvoltarea exploziva a noilor tehnologii de comunicare și extinderea lor pe scara larga a avut o serie de consecințe notabile si in planul comunicării organizaționale. Astfel, rețelele de comunicare (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentala și comunicarea interindividuală orizontală, economisind timpul fizic al angajaților care pot presta alte activități; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaților și cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală.

In fine, folosirea Intranetului și a calculatorului în general mărețe ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informala (privilegiata mai ales de situațiile de comunicare directa si verbala a angajaților) micșorând riscul de dezvoltare a structurilor informaționale “paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.

Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.

4.4 Necesitățile angajaților și propuneri de motivație a factorilor de performanță

Compania Bricostore Romania trebuie să înțeleagă că reprezentanții acesteia, care se află în linia întâi, în fața clienților, reprezintă cel mai important factor în obținerea succesului și în realizarea viziunii sale.

Așadar, trebuie să investească eforturi considerabile în recrutarea, selectarea și training-ul angajaților, dar și să dezvolte cele mai importante strategii care să vizeze necesitățile angajaților și propuneri de motivație a factorilor de performanță.

Un personal motivat și cu stare de spirit bună va avea o atitudine corectă și îi va putea zâmbi permanent clientului.

În continuare voi prezenta o serie de tehnici și metode necesare în procesul de motivare a angajaților cu scopul de a crește gradul de satisfacție al angajaților în scopul obținerii avantajului competitiv:

1. Îmbunătățirea relației dintre superiorul direct și angajat, acesta trebuie să acorde o mai mare atenție sarcinilor pe care le deleagă celui din urmă și mai ales să îi recunoască efortul și meritul, dar și o mai atentă comunicare.

Efecte vizate

Faptul că șeful direct își exprimă direct preocuparea față de angajat, îi recunoaște acestuia efortul făcut sau îi deleagă acestuia o sarcină importantă face ca angajatul să se perceapă a fi mult mai valoros pentru companie decât în lipsa acestor aspecte. Astfel angajatul se va simți apreciat.

Modalități de realizare și efort implicat

Compania Bricostore Romania ar trebui să apeleze mai mult la trening-uri de specialitate pentru manageri, pentru a-i învăța să aprecieze mai mult angajații.

Acestea reprezintă deci costuri pentru companie, dar se vor amortiza în îmbunătățirea relației cu angajații, în crearea unui mediu plăcut de lucru, precum și în observarea de performanțe din partea angajaților.

2. Acordarea de cursuri, specializări, schimburi de experiență – o buna formare și instrumentele necesare. Trainingul și dezvoltarea sunt fundamentale pentru continua îmbunătățire a pregătirii angajaților și pentru furnizarea serviciilor la cele mai bune standarde.

Efecte vizate

Posibilitatea de a învăța continuu mobilizează angajații în cariera lor, însă prin aceste cursuri angajații vor afla mai multe lucruri, se vor specializa și vor deveni competenți și capabili în desfășurarea activității lor

Modalități de realizare și efort implicat

Costuri pentru companie, beneficii pentru angajat. Cunoștințele dobândite de angajat vor devenii arme împotriva concurenței companiei, precum și beneficii pentru clienții acesteia. Angajații vor fi mult mai capabili, iar compania prin aceștia mult mai competentă.

3. Feedback-ul (strategii de furnizare de informații) – Superiorul poate și este chiar de dorit să stabilească întâlniri regulate cu membrii echipei sale, întâlniri în cadrul cărora aceștia să primească întăriri referitoare la activitățile desfășurate pe parcursul săptămânii.

Efecte vizate

Acordarea regulată de feedback din partea superiorului este un factor motivator puternic pentru un număr reprezentativ de angajați.

Modalități de realizare și efort implicat

Feedback-ul se realizează în principal prin ședințe, scurte discuții ad-hoc, precum și prin orice mijloc posibil.

Managerul va fi la curent cu ce se întâmplă cu angajatul, cu ce gândește acesta, precum și cu performanțele și speranțele lui.

4. Măriri salariala constant, o data pe an toți angajați vor beneficia de o mărire salarială de 5 %, bineînțeles după o evaluare a performanțelor salariatului făcută în prealabil.

Modalități de realizare și efort implicat

Salariații vor fi motivați să aibă rezultate foarte bune pentru a ieși foarte bine la evaluarea anuala. Astfel, compania va avea de câștigat, deoarece efortul salariaților va fi unul susținut si constant din partea angajaților, iar salariul mărit an de  an, chiar și cu un procent mic reprezintă o motivație pentru salariat și o lipsă de interes pentru a-și căuta un nou loc de muncă cu un salariu mai mare.

 Efecte vizate

Pentru companie mărirea salarială reprezintă un efort, mai ales în perioada de criza financiară globală prezentă, care a atins fiecare domeniu de activitate.

5. O propunere benefică pentru organizația Bricostore Romania este managementul prin obiective. Acesta este un proces motivațional în care un manager, împreună cu subordonații săi, colaborează la stabilirea obiectivelor în organizație și are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în atingerea acestor obiective.

Efecte vizate

Prin această tehnică motivațională lucrători pot să participe la stabilirea obiectivelor și la evaluarea performanțelor lor, astfel încât să crească motivația acestora în vederea creșterii eficienței muncii lor.

În cadrul organizației noastre, această metodă ar fi foarte eficientă ținând cont de faptul că angajatul este cea mai mare parte a timpului în contact cu clienții. Participând la proiecte motivaționale, acesta va fi implicat afectiv în realizarea obiectivelor propuse.

Modalități de realizare și efort implicat

Avantajele managementului prin obiective sunt multiple. Voi enumera câteva: creșterea gradului de motivare a personalului; mărirea responsabilității; dezvoltarea unui climat de activitate; îmbunătățirea folosirii timpului de lucru al managerilor; creșterea realismului obiectivelor organizației.

6. Acordarea de bonusuri pentru o producție suplimentară stabilită. Aceste bonusuri, prime pot fi stabilite în funcție de anumite criterii și acordate angajaților care le îndeplinesc.

Efecte vizate

Nu trebuie neapărat să fie foarte mari, dar dacă există în grilă, atunci angajații vor fi motivați să îndeplinească respectivele criterii pentru a putea beneficia de ele. Deci, ar fi motivați să ofere servicii de calitate!

Modalități de realizare și efort implicat

Plată care trebuie să fie acordată corect, pentru a nu declanșa resentimente sau frustrări. Este o cheltuială pentru companie, dar în timp i se vor vedea efectele beneficie asupra relației cu angajații, precum și dorința acestora de a muncii pentru a realiza targetul respectiv pentru a primi bonusul sau prima.

CONCLUZII

Comportamentul uman este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este aceea de a identifica și activa motivele salariaților și de a le dirija către o muncă performană.

Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atat de angajat cat și de organizație, generand nu numai bunăstarea individului ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.

În general, angajații sunt motivați de nevoia de a-și asigura cele necesare existenței, dar și de nevoia de a-și valorifica potențialul, de a le fi recunoscute și apreciate realizările și de a promova pe scară socială. Managerii trebuie să analizze comportamentul angajaților companiei și să determine pentru fiecare dintre angajat nevoile care le sunt caracteristice în momentul respectiv, pentru a putea formula pe această bază, planurile de motivare.

Informația, ca materie primă în luarea deciziilor, constituie potențialul numărul unu de care firma trebuie sa manifeste interes. Pentru a exista comunicare trebuie să existe sursă de informare sau de mesaj.

Firma româneasca se confruntă cu un vid comunicațional evident. Chiar dacă mesajul a fost transmis, managerii nu verifică existența canalelor de scurgere a informațiilor sau dacă angajatul a intrat în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au de făcut nu sunt capabili să facă.

Comunicarea îi permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evaluează înțelegere a corectă a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispoziții sau hotărâri.

De aceea, managerul trebuie sa înțeleagă și să folosească bine limbajul, atât cel verbal cât și pe cel non-verbal, pentru conducerea eficienta a organizației. De asemenea, o bună comunicare intre cele două părți: managerul și angajatul are o influență benefică asupra organizației.

Comunicarea dintre manager și subordonați reprezintă elementul dinamizator al proceselor manageriale și, în același timp, condiție a unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor organizației.

BIBLIOGRAFIE

Carnegie Dale, Liderul poți fi tu, Editura Curtea Veche Publishing, București, 2002, p.8

Solomia Andreș, Managementul participativ, cale de creștere a eficacității conducerii și eficienței activității organizației, Editura Mirton, Timișoara, 2006, p. 108-109 și Solomia Andreș, Evaluarea și perfecționarea stilului de management în instituțiile financiare, Editura Mirton, Timișoara, 2006, p. 157

Solomia Andreș, Managementul participativ, cale de creștere a eficacității conducerii și eficienței activității organizației, Editura Mirton, Timișoara, 2006, p. 109

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999, p.516

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.19

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.18

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.373

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.373

Deaconu, Alexandrina Podgoreanu Simona, Rașca Lavinia, Factorul uman si performantele organizației, Editura ASE, București, 2004, p.32

Deaconu, Alexandrina Podgoreanu Simona, Rașca Lavinia, Factorul uman si performantele organizației, Editura ASE, București, 2004, p.33

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.374

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.373

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.376 – 377

Deaconu, Alexandrina Podgoreanu Simona, Rașca Lavinia, Factorul uman si performantele organizației, Editura ASE, București, 2004, p.34

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.382

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.382

Samuel, C., Management modern, Editura Teora, București, 2001, p.232

Samuel, C., Management modern, Editura Teora, București, 2001, p.233

Noica P.C. și colaboratorii, Managementul firmei, Editura Condor Chișinău, 1994, p.302

Edit Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București, 2000, p.34-36

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.177

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.92

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Economică, București, 2003, p.20

Dumitru Iacob, Curs – Managementul organizaților. Comunicare organizaționala, Facultatea de Comunicare si relații publice, SNSPA, București, p. 43

Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanța, Editura Solness, Timișoara, 2002, p.19-21; 60-63

Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999m p. 9, 82

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.92

Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999m p. 9, 82

Emilian, R., Tigu,G., State,O., Tuclea,C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2003, p. 55

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p. 199-200

Prodan, A., Managementul de succes. Motivatie si comportament, Editura Polirom, Iasi, 1999m p. 9, 82

Emilian, R., Tigu,G., State,O., Tuclea,C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2003, p. 58

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.92

Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992

Verboncu, I., Nicolescu, O., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economica, București, 2003, p.35

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.93

Neagu Cibela, Udrescu Mircea, Managementul organizației, Editura Tritonic, București, 2008, pp. 321-322

http://www.bricostore.ro/content/4-despre-noi, accesat în mai 2014

http://www.bricostore.ro/content/4-despre-noi, accesat în mai 2014

Nicolescu, O, Verboncu, I., Management, Ed. a III-a, Editura Economică, 1999, București, p. 285

Nr. Chestionar:_________

Data interviului:________

CHESTIONAR

Buna ziua/seară. Numele meu este ……………. și realizez o cercetare despre identificarea percepției angajaților din cadrul companiei Bricostore Romania cu privire la modul de apreciere a rolului comunicării manageriale în motivarea angajaților, precum și al influenței relației dintre aceștia și liderii lor la locul de muncă.

Timpul maxim necesar este de aproximativ 15 minute, iar datele vor fi confidențiale.

Vă mulțumesc!

1. De când lucrați în cadrul companiei Bricostore Romania?

pană într-un an

1-2 ani

3-5 ani

peste 5 ani

2. Funcția pe care o îndepliniți in cadrul companiei Bricostore Romania?

execuție

șef departament

manager departament

3. În ce categorie se încadrează venitul dvs. net lunar?

sub 670 RON

670 – 1500 RON

1500 – 2500 RON

peste 2500 RON

4. Ați avut vreo mărire salarială de când lucrați in cadrul companiei Bricostore Romania?

Da

Nu

5. Ce va motivează la locul de munca?

Salariul

Bonusurile

Atmosfera

Relația cu seful

Satisfacțiile (îmi place ceea ce fac)

6. Importanța acordată condițiilor de lucru și recreere?

7. Importanța acordată calității colaborării și climatului de muncă?

8. Compania oferă bonusuri sau prime pentru recunoașterea performanțelor?

Da

Nu

Uneori

9. Aveți alte avantaje salariale?

da (mașină de serviciu, telefon, laptop)

nu, nici una dintre aceste variante

10. Importanța acordată atractivității pachetului salarial, stemului de recompensare și de motivare

11. Considerați că sunt perspective pentru dezvoltarea carierei

Da

In mare măsură

In mică măsură

Nu

12. Ați avut ocazia sa participați la cursuri de calificare, specializare si formare profesionala?

Da

In mare măsură

In mică măsură

Nu

13. Considerați că aveți șanse de promovare în carul companiei Bricostore Romania?

Da

Nu

Uneori

14. Per ansamblu, cum apreciați sistemul de motivare folosit în cadrul companiei Bricostore Romania?

Sunt mulțumit

Sunt nemulțumit

Sunt oarecum mulțumit

15. Superiorul dumneavoastră știe sa vă motiveze prin oferirea de feed-back în mod regulat privind activitatea pe care o desfășurați ?

Da

Nu

Nu știu

Nu răspund

Întrebarea nr.16 – Este importantă pentru dumneavoastră existența unei relații bune de comunicare cu superiorul ierarhic?

Da

Nu

Nu știu

Nu răspund

17. Considerați că ar trebui îmbunătățită comunicarea managerială din cadrul companiei Bricostore Romania?

Da

Nu

Nu știu

Nu răspund

18. Care este perioada de timp pe care estimați că o veți mai petrece in cadrul companiei Bricostore Romania?

pană într-un an

2-3 ani

3-4 ani

peste 5 ani

19. In ce categorie de vârsta va încadrați:

18-19

20-29

30-39

40-49

50-59

peste 60

20. Sunteți o persoană de sex:

Masculin

Feminin

BIBLIOGRAFIE

Carnegie Dale, Liderul poți fi tu, Editura Curtea Veche Publishing, București, 2002, p.8

Solomia Andreș, Managementul participativ, cale de creștere a eficacității conducerii și eficienței activității organizației, Editura Mirton, Timișoara, 2006, p. 108-109 și Solomia Andreș, Evaluarea și perfecționarea stilului de management în instituțiile financiare, Editura Mirton, Timișoara, 2006, p. 157

Solomia Andreș, Managementul participativ, cale de creștere a eficacității conducerii și eficienței activității organizației, Editura Mirton, Timișoara, 2006, p. 109

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999, p.516

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.19

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.18

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.373

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.373

Deaconu, Alexandrina Podgoreanu Simona, Rașca Lavinia, Factorul uman si performantele organizației, Editura ASE, București, 2004, p.32

Deaconu, Alexandrina Podgoreanu Simona, Rașca Lavinia, Factorul uman si performantele organizației, Editura ASE, București, 2004, p.33

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.374

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.373

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.376 – 377

Deaconu, Alexandrina Podgoreanu Simona, Rașca Lavinia, Factorul uman si performantele organizației, Editura ASE, București, 2004, p.34

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.382

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.382

Samuel, C., Management modern, Editura Teora, București, 2001, p.232

Samuel, C., Management modern, Editura Teora, București, 2001, p.233

Noica P.C. și colaboratorii, Managementul firmei, Editura Condor Chișinău, 1994, p.302

Edit Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București, 2000, p.34-36

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.177

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.92

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Economică, București, 2003, p.20

Dumitru Iacob, Curs – Managementul organizaților. Comunicare organizaționala, Facultatea de Comunicare si relații publice, SNSPA, București, p. 43

Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanța, Editura Solness, Timișoara, 2002, p.19-21; 60-63

Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999m p. 9, 82

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.92

Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999m p. 9, 82

Emilian, R., Tigu,G., State,O., Tuclea,C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2003, p. 55

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p. 199-200

Prodan, A., Managementul de succes. Motivatie si comportament, Editura Polirom, Iasi, 1999m p. 9, 82

Emilian, R., Tigu,G., State,O., Tuclea,C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2003, p. 58

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.92

Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992

Verboncu, I., Nicolescu, O., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economica, București, 2003, p.35

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p.93

Neagu Cibela, Udrescu Mircea, Managementul organizației, Editura Tritonic, București, 2008, pp. 321-322

http://www.bricostore.ro/content/4-despre-noi, accesat în mai 2014

http://www.bricostore.ro/content/4-despre-noi, accesat în mai 2014

Nicolescu, O, Verboncu, I., Management, Ed. a III-a, Editura Economică, 1999, București, p. 285

Nr. Chestionar:_________

Data interviului:________

CHESTIONAR

Buna ziua/seară. Numele meu este ……………. și realizez o cercetare despre identificarea percepției angajaților din cadrul companiei Bricostore Romania cu privire la modul de apreciere a rolului comunicării manageriale în motivarea angajaților, precum și al influenței relației dintre aceștia și liderii lor la locul de muncă.

Timpul maxim necesar este de aproximativ 15 minute, iar datele vor fi confidențiale.

Vă mulțumesc!

1. De când lucrați în cadrul companiei Bricostore Romania?

pană într-un an

1-2 ani

3-5 ani

peste 5 ani

2. Funcția pe care o îndepliniți in cadrul companiei Bricostore Romania?

execuție

șef departament

manager departament

3. În ce categorie se încadrează venitul dvs. net lunar?

sub 670 RON

670 – 1500 RON

1500 – 2500 RON

peste 2500 RON

4. Ați avut vreo mărire salarială de când lucrați in cadrul companiei Bricostore Romania?

Da

Nu

5. Ce va motivează la locul de munca?

Salariul

Bonusurile

Atmosfera

Relația cu seful

Satisfacțiile (îmi place ceea ce fac)

6. Importanța acordată condițiilor de lucru și recreere?

7. Importanța acordată calității colaborării și climatului de muncă?

8. Compania oferă bonusuri sau prime pentru recunoașterea performanțelor?

Da

Nu

Uneori

9. Aveți alte avantaje salariale?

da (mașină de serviciu, telefon, laptop)

nu, nici una dintre aceste variante

10. Importanța acordată atractivității pachetului salarial, stemului de recompensare și de motivare

11. Considerați că sunt perspective pentru dezvoltarea carierei

Da

In mare măsură

In mică măsură

Nu

12. Ați avut ocazia sa participați la cursuri de calificare, specializare si formare profesionala?

Da

In mare măsură

In mică măsură

Nu

13. Considerați că aveți șanse de promovare în carul companiei Bricostore Romania?

Da

Nu

Uneori

14. Per ansamblu, cum apreciați sistemul de motivare folosit în cadrul companiei Bricostore Romania?

Sunt mulțumit

Sunt nemulțumit

Sunt oarecum mulțumit

15. Superiorul dumneavoastră știe sa vă motiveze prin oferirea de feed-back în mod regulat privind activitatea pe care o desfășurați ?

Da

Nu

Nu știu

Nu răspund

Întrebarea nr.16 – Este importantă pentru dumneavoastră existența unei relații bune de comunicare cu superiorul ierarhic?

Da

Nu

Nu știu

Nu răspund

17. Considerați că ar trebui îmbunătățită comunicarea managerială din cadrul companiei Bricostore Romania?

Da

Nu

Nu știu

Nu răspund

18. Care este perioada de timp pe care estimați că o veți mai petrece in cadrul companiei Bricostore Romania?

pană într-un an

2-3 ani

3-4 ani

peste 5 ani

19. In ce categorie de vârsta va încadrați:

18-19

20-29

30-39

40-49

50-59

peste 60

20. Sunteți o persoană de sex:

Masculin

Feminin