Motivatia In Munca Si Satisfactia Profesionala In Cadrul Departamentului de Resurse Umane

Motivația în muncă și satisfacția profesională în cadrul departamentului de resurse umane

Rezumat

Prin această lucrare ne-am propus să investigăm modul cum motivația și satisfacția la locul de muncă corelează în cadrul departamentului de Resurse Umane din mediul organizațional românesc. Acesta a fost obiectivul principal al cercetării, alături de un obiectiv secundar – investigarea importanței factorului temporal pentru cele două aspecte analizate. Lucrarea noastră a debutat prin sondarea literaturii de specialitate și a studiilor ce tratau cele două concepte și dinamica relației dintre acestea.

La studiu au participat 60 de subiecți de gen feminin (m = 23.7 ani) din cadrul organizațiilor românești care activau în departamentul de Resurse Umane, unele cu mai multă experiență, altele cu mai puțină experiență de muncă. Ele au fost invitate să completeze un chestionar de evaluare a motivației la locul de muncă alături de un chestionar de evaluare a satisfacției profesionale. Răspunsurile oferite de acestea au permis, în urma prelucrării statistice, obținerea unor rezultate prin care am reușit să răspundem obiectivelor noastre. Primul obiectiv, de a arăta corelația dintre motivație și satisfacție profesională în departamentul de HR, a fost îndeplinit, ipotezele confirmându-se pe lotul nostru de subiecți. Corelația dintre motivația și satisfacția angajaților din HR în România s-a dovedit semnificativă statistic. Al doilea obiectiv a fost îndeplinit, însă ipoteza conform căreia există diferențe în funcție de experiență nu a fost confirmată statistic pe eșantionul nostru.

Rezultatele cercetării noastre au implicații practice mai ales în zona de ridicare a nivelului de conștientizare al managerilor asupra nevoii de acorda atenția cuvenită aspectelor legate de motivația și satisfacția la locul de muncă a angajaților din HR.

Cuvinte cheie: motivație în muncă, satisfacție profesională, HR, experiență de muncă

Abstract

This paper aims to investigate the way that work motivation and job satisfaction correlate within the Human Resources department in the romanian organizational environment. This was the primary objective of our study alongside a secondary objective: investigating the importance of the temporal factor for the aspects that we researched. Our paper started by exploring the relevant literature on the two concepts and the dinamic of their relationship.

In our research took part 60 subjects of female gender (m = 23.7 years) that worked within the romanian organizations in the HR department, some with a little less work experience, and other with a little more. They were invited to complete a work motivation survey, then a job satisfaction questionnare. Their responses allowed us, after applying specific statistical procedures, to obtain some results that helped us reach our objectives. The first objective, to show the existing correlation between motivation and satisfaction at work in the HR department, was achieved, the first hypothesis being statistically significant. The second objective was also achieved, but the hypothesis that assumed there were differences between subjects from the point of view of work experience, was not statistically confirmed by our subjects’s responses.

The results of our research have practical implications, especially in the area concering increasing the level of awarness among managers for giving the proper care and attention to the aspects regarding motivation and satisfaction in the workplace for the HR department employees – keeping them motivated and satisfied.

Key words: work motivation, job satisfaction, Human Resources, work experience

Introducere

Această lucrare de cercetare se încadrează în spectrul organizațional al psihologiei și se axează pe analizarea conceptelor de motivație și satisfacție profesională în unul dintre departamentele cele mai strâns legate de domeniul psihologiei – resursele umane. Ne-am propus să investigăm ce legătură există între motivație și satisfacție în cadrul profesiei pentru personalul din resurse umane în România, cu precădere în rândul celor aflați în primii ani de carieră. Am pornit la cercetarea modului cum motivația și satisfacția în munca din resurse umane se situează din punct de vedere al corelațiilor, după studierea literaturii de specialitate referitoare le motivație profesională, satisfacție profesională și relația dinamică dintre aceste două concepte psihologice.

Satisfacția în muncă este o temă de interes general pentru omul contemporan aflat sub presiunea obținerii unui venit care să îi garanteze bunăstarea sau, cel puțin, subzistența. În contextul lumii actuale este de o reală importanță motivația, respectiv implicarea motivațională, în domeniul în care lucrăm, pe jobul pe care activăm. Totodată este interesant de observat cât de relevant este gradul de mulțumire față de aceste aspecte ale muncii noastre. Ele constituie elemente ce asigură și mențin echilibrul la locul de muncă mai mult decât oricare dintre variabilele implicate în aria profesională a vieții, și exercită și influențe asupra echilibrului dintre viața personală și profesională.

Motivația, de orice tip, și implicarea pe care o generează sunt două lucruri care se leagă strâns sub aspect teoretic de satisfacția individului în ceea ce privește viața sa la locul de muncă. De aceea este foarte interesant de studiat legătura existentă între aceste două aspecte. Ele sunt frecvent întâlnite în literatura de specialitate ce se ocupă de arii precum: consilierea vocațională, profesională, investigarea personalului, managementul personalului etc. A munci este una dintre activitățile fundamentale ale omului (alături de a te juca, a învăța, a crea), dar rareori oamenii se străduiesc cu adevărat să răspundă unor chestiuni precum ”Ce îi face pe oameni să muncească?”, ”Ce anume îi motivează în activitatea lor?”. Răspunsurile pot părea facile la o primă vedere – subzistența, câștigarea unor venituri, presiunea socială etc. însă substraturile acestei întrebări legate de motivația pentru muncă a oamenilor sunt mult mai interesante și complexe decât cele mai sus amintite, aflate la îndemna oricui nu a sondat suficient problema.

Aspectele anterior enunțate se aplică și în departamentul de resurse umane – parte integrantă și extrem de importantă a oricărei companii și firme actuale. Și piața de muncă actuală din România (conform unui sondaj realizat de Hipo.ro în anul 2015) postulează relevanța și utilitatea acestui departament pentru orice tip de companie și organizație. Marii întreprinzători, dar și micii antreprenori, au realizat și încă se lovesc de faptul că resursa umană este cea mai greu de analizat, cizelat, format, manageriat etc. Tot ceea ce ține de satisfacția în muncă se reflectă în rezultatele muncii, iar motivația angajaților ce își desfășoară activitatea în cadrul acestui departament este realmente esențială – ei fiind primul contact al oricărui individ ce face parte din acea organizație sau intră in contact direct în vederea angajării. Motivul principal este acela că un job în acest domeniu/departament presupune necontenit lucru cu oamenii, iar în domeniul organizațional, cu precădere, acest nucleu al oamenilor responsabili cu oamenii este foarte activ și solicitat, prin urmare, și solicitant din punct de vedere psihic. De aceea este atât de dezirabilă investigarea motivațiilor și mulțumirii, satisfacției lor.

În ce măsură motivarea și motivația acestora are legătură sau poate influența satisfacția lor profesională trebuie atent tratat deorece are implicații majore în toată activitatea unei organizații. Interacțiunea cu oamenii fiind foarte pronunțată, atunci posibilitatea ca nemulțumirea, frustrarea și alte sentimente negative să iasă la iveală este mult mai ridicată decât în cazul altor job-uri (inginer informatician, personalul din domeniul manufacturier, tehnician dentar etc.).Oamenii de HR (engl. Human Resources), ca orice alți indivizi activi pe piața muncii, trebuie tratați ca atare – cu atenție și grijă pentru motivație și satisfacție deoarece aceste aspecte le pot influența rezultatele profesionale. Iar de performanța lor profesională se leagă activitatea și satisfacția altor indivizi care intră mai întâi de toate în contact cu acest departament. Ei sunt puntea dintre oameni companiei și restul oamenilor, de aceea este atât de interesant de observat tot ceea ce ține de activitatea lor profesională la nivel de motivație și satisfacție în muncă.

Mai departe, este necesară creșterea gradului de conștientizare al importanței motivării angajaților și menținerii nivelului lor ridicat de satisfacție. Acesta ar putea apărea ca scop al cercetării de față. Reprezentativ pentru populația românească este genul predominant în acest sector – genul feminin, astfel că cercetarea curentă vizează aspectele motivaționale și de satisfacție profesională pentru femeile implicate în acest domeniu. Eșantionul investigat a cuprins respondenți doar aparținând acestui gen, deși obiectivele și asumpțiile cercetării nu au pornit de la această realitate de pe piața muncii.

Ca obiectiv al cercetări non-experimentale a cărei motivație de realizare a fost prezentată anterior avem descoperirea modului în care motivația și satisfacția profesională a personalului ocupat cu resursele umane funcționează – dacă motivația și satisfacția se află în legătură pentru acești angajați. Prin urmare, dacă se descoperă elemente semnificative, pot fi făcute intervenții la nivel de motivație sau satisfacție pentru a o influența pe una dintre cele două și implicit pe cea de-a doua (dacă ele se află într-o legătură semnificativă așa cum asumăm noi).

Atragerea și reținerea talentelor dintr-o companie este vitală pentru succesul unei corporații din lumea competitivă a afacerilor moderne. În vederea conectării politicilor și practicilor de resurse umane cu obiectivele strategice ale organizației, managerii de resurse umane trebuie să seteze acțiuni și decizii care determină performanța pe termen lung a companiilor din care fac parte (Alnıaçık et al, 2012). Competiția crescândă forțează companiile să aibă și să facă rost de angajați extrem de abili sau abilitați, motivați și loiali, care sunt implicați în succesului organizațional concomitent cu crearea unui plan al carierei lor în interiorul organizației. Cheltuielile aferente procesului de înlocuire al angajaților sunt considerabile de vreme ce ele reprezintă o investiție semnificativă în termeni de localizare, recrutare și pregătire a noilor angajați. Prin urmare, angajații angrenați în munca lor și fideli companiei se consideră că acționează în interesul organizației. De aceea, înțelegerea modului în care angajații își construiesc și modelează planul carierei și ce factori influențează motivația lor de a sta să își urmeze planul în companie reprezintă un fapt de interes major pentru profesioniștii de resurse umane. Tocmai de aceea este de maximă esențialitate să investigăm și să elaborăm metode eficiente de motivare și satisfacere a anajaților pe parcursul carierei lor.

Și nu în ultimul rând, este interesant să studiem și important să cunoaștem specificul muncii în cadrul acestui departament, dar și motivele și satisfacția care stau la baza unei activități susținute în acest domeniu. Cunoașterea și dezvoltarea unor elemente în aceste arii poate conduce la profit mai mare, performanțe sporite, stare de bine accentuată a angajaților și, prin urmare, să optimizeze climatul organizațional. Principala motivație pentru acest studiu rămâne mărirea sau susținerea productivității angajaților pe termen mediu și lung prin implicațiile pe care motivația și satisfacția le au, ca elemente ale ariei profesionale ce intervin în activitatea de muncă. Această motivație a stat și la baza derulării studiului în rândul unor subiecți conectați la medii organizaționale, cu mai puțină sau mai multă experiență care și-au exprimat opinii referitoare la motivația și satisfacția lor la locul de muncă în cadrul cercetăi lor.

Și nu în ultimul rând, este interesant să studiem și important să cunoaștem specificul muncii în cadrul acestui departament, dar și motivele și satisfacția care stau la baza unei activități susținute în acest domeniu. Cunoașterea și dezvoltarea unor elemente în aceste arii poate conduce la profit mai mare, performanțe sporite, stare de bine accentuată a angajaților și, prin urmare, să optimizeze climatul organizațional. Principala motivație pentru acest studiu rămâne mărirea sau susținerea productivității angajaților pe termen mediu și lung prin implicațiile pe care motivația și satisfacția le au, ca elemente ale ariei profesionale ce intervin în activitatea de muncă. Această motivație a stat și la baza derulării studiului în rândul unor subiecți conectați la medii organizaționale, cu mai puțină sau mai multă experiență care și-au exprimat opinii referitoare la motivația și satisfacția lor la locul de muncă în cadrul cercetării curente.

FUNDAMENTARE TEORETICĂ

Definirea conceptelor tratate

Ca orice lucrare științifică care tratează concepte specifice domeniului în care se încadrează incipitul acesteia trebuie să fie marcat de o definire clară a elementelor, conceptelor și ideilor ce urmează a fi analizate în sens mai larg.

Literatura de specialitate abundă în definiții și conceptualizări a celor două elemente cercetare în lucrarea de față. Atât motivația, cât și satisfacția, în sens larg, dar și cele profesionale sunt concepte psihologice de mult analizate și îndelung studiate, așadar concluzii, idei și definiții referitoare la acestea există cu prisosință în literatura de specialitate. Mai jos amintim doar câteva dintre acestea, neavând pretenția tratării exhaustive a definirii acestor concepte psihologice puternic încărcate de înțeles și tratate în lucrări de mare anvergură și de către specialiști renumiți în domeniul psihologiei.

Primul dintre conceptele studiate în această cercetare a fost cel de motivație.- mai exact motivația în muncă sau la locul de muncă. Totuși este necesară definirea și lămurirea a conceptului mai larg de motivație care, la rândul său, o înglobează și pe cea specifică analizată și măsurată în studiul prezent. Motivația reprezintă răspunsul la întrebarea ”de ce?!” atunci când vine vorba despre comportamentele umane. Acest proces psihic reglator, stimulator-energizator, a cunoscut multiple accepțiuni de-a lungul istoriei psihologiei, dar majoritatea au coincis în ceea ce privește liniile generale în care se încadrează motivația: în ceea ce privește scopul său – cel de a stimula un comportament, formele acesteia – pozitivă/negativă, intrinsecă/extrinsecă, cognitivă/afectivă și multiplele activități și situații în care acest fenomen psihic este prezent.

Motivația reprezintă, pe scurt, procesul psihic reglator care stă la baza comportamentului uman (Aniței, 2010). Ca în cazul oricărui proces psihic major, la baza definirii sale au stat o serie de controverse, contradicții, dar și completări de opinii referitoare la originea sa, modalitățile de manifestare etc. Motivația ne apare ca ”o cauzalitate externă transpusă în plan intern”(Golu, 2007) – o stare de necesitate resimțită de individ ce conduce la adoptarea unui comportament de satisfacere. Foarte mulți autori pun accent pe acest tip de comportament pe care motivația îl provoacă – un comportament de satisfacere, de îndeplinire a unei nevoie fie ea înnăscută sau dobândită, cognitivă sau afectivă, socială sau individuală.

Motivația, de obicei, apare sub formă de trebuințe, motive, interese, convingeri, idealuri, concepție despre lume și viață și este , așadar, ”ansamblul stimulilor interni care determină comportamentul” (Zlate, 2005). În marile manuale de specialitate în psihologie motivației îi este atribuit în mod constant acest rol de determinare a comportamentului uman, ea fiind percepută asemenea motorului, forței ce direcționează și susține activități și comportamente.

Motivația posedă un rol bine determinat în cadrul vieții psihice a individului, deși nu este deloc un rol facil sau ușor de descifrat, ci unul cu multiple valențe și caracteristici specifice. Ea este ”ansamblul stărilor de necesitate ale organismului care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii lor” (ibidem). Așadar, ea ajută la stabilirea traiectoriei comportamentale, orientând activitatea individului prin forța cu care acționează în direcția îndeplinirii obiectivelor și eliminării nevoilor și trebuințelor din câmpul conștiinței.

Apariția motivației se produce atunci când în organism apare un dezechilibru, așa că putem vorbi și de un rol de echilibrare a vieții psihice în cazul motivației. De exemplu lipsa substanțelor nutritive din organism declanșează senzația de foame, care trebuie satisfăcută, iar echilibrul funcțional al organismului astfel refăcut. Motivația acționează în acest sens și foamea reprezintă în acest exemplu trebuința elementară ce necesită satisfacere.

De asemenea, prin funcțiile sale : de activare internă, de declanșare a acțiunilor. de direcționare, de susținere și energizare, ea reprezintă procesul psihic ce ”instigă, impulsionează și declanșează acțiunea” (Cosmovici, 1996). Ea este o ”pârghie” esențială în procesul de autoreglaj al individului și o ”forță motrică” a întregii dezvoltări psihice umane, acționând constant în vederea mobilizării individului. Fără o astfel de dirijiare comportamentele umane ar fi lipsite de energie, fără un motor specific al acțiunii și ar duce la rezultate destructurate, deloc benefice pentru individ. Este foarte ușor de remarcat această idee dacă analizăm o comparație foarte simplă: activitățile întreprinse de un individ motivat, energic și activitățile desfășurate de un om lipsit de forța motivației, care nu acționează conform nevoilor sale interne sau externe.

Al doilea concept analizat în această lucrare este satisfacția, mai exact, satisfacția la locul de muncă. Satisfacția în muncă este cel mai des conceptualizată ca o atitudine generală asupra muncii. Locke (1969) definea satisfacția în muncă ca o stare emoțională pozitivă rezultată din aprecierea unei experiențe de muncă. Experiența de muncă este, așadar, cea care generează satisfacția, respectiv, insatisfacția la locul de muncă. Insatisfacția este percepută ca lipsa satisfacției, nefiind apreciată de autorii din domeniul psihologiei ca o stare în sine cum este cea de satisfacție.

Spector (1997) într-un tratat despre satisfacția la locul de muncă a identificat trei motive pentru clarificarea importanței satisfacției în muncă. Primul dintre ele este acela că organizațiile pot fi ghidate de către valorile umane, iar bazându-se pe aceste valori organizațiile vor încerca să își trateze angajații onorabil și cu respect. Cel de-al doilea se referă la faptul că organizațiile pot să ia măsuri adecvate, în concordanță cu gradul de satisfacție sau insatisfacție al celor care activează în acea organizație. Satisfacția în muncă poate fi exprimată prin comportamente pozitive și insatisfacția prin comportamente cu valențe negative. Un al treilea motiv este că satisfacția în muncă poate fi un indicator al modului de funcționare al organizație, al felului în care lucrurile se petrec în acea firmă, instituție etc. Cunoașterea acesteia poate identifica diverse nivele ale sale în cadrul organizației și diferențe dintre diferite departamente ale sale pentru ca, ulterior, să permită propunerea și implementarea unor noi strategii pentru sporirea performanței în muncă și a mulțumirii angajaților la locul de muncă.

În esență, lucrul comun în definirea satisfacției la locul de muncă pe care majoritatea autorilor și teoreticienilor îl au este acela că satisfacția în muncă reprezintă o atitudine pe care oamenii o au față de activitatea profesională pe care o întreprind. Mai simplu, ea indică cât de mulțumiți sau nemulțumiți sunt indivizii de job-ul lor. Tot în acest sens, apare într-o carte ce studiează comportamentul organizațional o definiție ce afirmă că satisfacția în muncă este ”o atitudine pe care indivizii o au despre job-urile lor. Satisfacția în muncă rezultă din percepția lor asupra job-urilor lor și gradul în care există o potrivire bună între individ și organizație” (Ivancevich et al., 1997: p.86). Acestă potrivire pe care o amintesc autorii este foarte importantă deoarece este unul dintre elementele cheie care se reflectă în toate activitatea persoanei la locul de muncă.

Așadar, literatura de specialitate a tratat cu mare interes aceste două concepte, variabile ale lucrării de față, iar definirea lor scoate în evidență caracterul de esențialitate pe care ambele îl au față de productivitatea, performanța și importanța unui individ motivat și satisfăcut la locul de muncă.

Motivația profesională

Delimitări conceptuale

Pentru o mai bună înțelegere a acestui concept larg discutat în psihologie încă din perioada Antichității este necesar de amintit un scurt istoric al teoriilor și descoperirilor referitoare la forța motivațională și implicațiile sale în comportamentul la locul de muncă. Acest concept este primul dintre cele două discutate în acest studiu.

Relația dintre oameni și munca lor a fost îndelung studiată de către psihologi și alți oameni de știință preocupați de comportament, atitudini etc. Interesul psihologilor pentru studierea atitudinii oamenilor față de muncă datează încă de la începuturile dezvoltării psihologiei industrial-organizaționale și disciplinei de consiliere și orientare vocațională. În parte, munca lor a constat în a măsura aptitudini și abilități ale indivizilor pentru a îmbunătății ceea ce numim în literatura de specialitate job fit adică o potrivire cu job-ul, cu munca pe care o prestezi. Acum, însă, studiul motivației constituie o parte integrală atât din câmpul psihologiei industriale cât și cel al psihologiei vocaționale. Totuși, în ambele domenii concepte precum nevoie, motiv, țel, îndemn și atitudine apar cu o frecvență mai crescută decât conceptele de aptitudine, abilitate și pricepere (Vroom, 1995). Din punct de vedere etimologic, cuvântul motivare provine din latinescul ”moveo, movere” care înseamnă a mișca, a pune în mișcare. De aici derivă și mare parte din caracterul său de forță dinamizatoare care stârnește și întreține comportamente. Mihaela Vlăsceanu (2003, apud Constantin, Ticu, 2009, p. 219) consideră că motivația este un proces “decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.”

Conform lui Wiley (1997) trei asumpții ghidează cercetările asupra motivației umane actuale:

Motivația este inferată dintr-o analiză sistemică a modului în care caracteristici personale, ce țin de activitate și de mediul înconjurător influențează comportamentul și performanța la locul de muncă.

Motivația nu este o trăsătură fixă. Ea se referă la o stare internă dinamică ce rezultă din influența factorilor personali și situaționali. Prin urmare, motivația se poate modifica prin schimbări ce apar la nivel personal, social, dar și din pricina altor factori.

Motivația afecteză comportamentul, mai degrabă decât performanța (Nicholson, 1995: p. 330-1). Inițiativele menite să mărească performanța la locul de muncă prin creșterea motivației angajaților e posibil să nu aibă succes dacă există o legătură slabă între performanța la muncă și eforturile depuse de către angajat.

Teorii timpuri cu privire la management, precum Teoria Managementului Științific al lui Frederick W. Taylor (Taylor, 1914) sugerau utilizarea compensațiilor financiare pentru a stimula motivația și performanța la locul de muncă. Teorii despre personalitate și învățare de la începuturile anilor 1900 au condus la dezvoltarea unor programe de motivare care să sporească performanța prin crearea condițiilor organizaționale care se potriveau cu satisfacerea nevoilor cu sarcini ce necesită efort. Cercetări asupra determinanților alegerilor, din 1940 până în 1960, au dus la dezvoltarea unor modele predictive ale comportamentului la locul de muncă, inclusiv mobilitatea lucrătorilor (Nicholson, 1995).

Popularizarea și ascensiunea behaviorismului lui B.F.Skinner prin lansarea teoriei învățării operante și prin reîntărire a accentuat că acestea alterează comportamentul la locul de muncă. Tehnicile de modificare a comportamentului au fost apoi dezvoltate pentru a putea mări performanțele la locul de muncă ale angajaților. Și reevaluarea job-ului a fost folosită pentru a întări motivația angajaților prin crearea unor medii de muncă care promovau un simț al realizării, percepția competenței și autonomia. Ultimele două decenii au fost martorele unei creșteri imenese în utilizarea setării scopurilor și programelor managementului prin obiective (MBO). Cu toate acestea, abordările moderne ale motivației pot fi organizate în trei clustere aflate în legătură între ele (Kanfer, 1992):

Abordări bazate pe personalitate

Abordări cognitive bazate pe luarea deciziilor

Abordări bazate pe obiective și autoreglare

Abordările bazate pe scop și autoreglare ale motivației la locul de muncă accentuează factorii care influențează relația dintre țeluri și comportamentul la locul de muncă (Locke, 1990). Ideea principală rezidă în faptul că setarea scopurilor și obiectivelor sporește performanța. Premisa de bază a teoriei setării obiectivelor este aceea că intențiile conștiente ale angajatului (obiectivele, scopurile) sunt determinanții de bază ai motivației pentru sarcină de vreme ce obiectivele le direcționează atât gândurile cât și acțiunile (Locke, 1968). Rezultatele cercetărilor despre obiective și autoreglare în modelarea motivației indică două precondiții de importanță maximă ale unei relații pozitive între obiective și performanță: acceptarea atribuirii sarcinii și prevederi pentru feedback-ul asupra performanței. Mai recent, controlul cibernetic (Lord și Kernan, 1989), alocarea resurselor (Kanfer și Ackerman, 1989) și teoriile social-cognitive (e.g Bandura, 1986) au fost folosite pentru a examina mai în detaliu cum anumite atribute particulare ale unui obiectiv, unei persoane sau ale unei situații influențează străduința pentru obiective și performanța. Aceste descoperiri sugerează faptul că cerințele sarcinii, auto-eficacitatea, angajamentul față de obiectiv și orientarea către sarcină sunt determinanți esențiali pentru eficacitatea metodelor de setare a obiectivelor (Nicholson, 1995).

Abordările cognitive ale motivației la locul de muncă bazate pe luare deciziilor accentuează două determinante ale deciziei și acțiunii: așteptările și evaluările subiective ale consecințelor asociate cu fiecare alternativă decizională. Aceste teorii bazate pe valoarea expectanței pot prezice alegerile și deciziile unui individ.

Perspectivele teoretice ale motivației în muncă bazate pe personalitate furnizează principalul sprijin teoretic al cercetărilor care investighează motivația la locul de muncă. Viziunea despre motivația la locul de muncă ce se bazează pe personalitate și trăsăturile acesteia subliniează influența vădită a caracteristicile de personalitate care ajută la alegerea obiectivelor și susțin străduința pentru atingerea acestora. Una dintre perspectivele teoretice bazate pe personalitate care explică motivația la locul de muncă pornește de la modele bazate pe teorii de bază ale personalității precum teoria ierarhiei nevoilor lansată de Abraham Maslow (Maslow, 2009). Ideile postulate de Maslow, unul dintre pionierii motivației, pot fi cu ușurință folosite pentru a explica cum funcționează anumite comportamente la locul de muncă. Comportamentul la locul de muncă s-a afirmat că este determinat de nevoia prezentă a unei persoane, nevoie ce poate fi încadrată în una dintre categoriile postulate și de Maslow – nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale și de apartenență, nevoi de recunoaștere socială, nevoi de autorealizare și dezvoltare personală (ibidem). O altă teorie referitoare la motivația la locul de muncă bazată pe personalitate postulează faptul că există o influență a unor mici seturi de motive psihologice asupra comportamentului și performanței din punct de vedere profesional. Perspectiva se focusează pe rolul diferențelor individuale în ceea ce privește forța cu care acționeză motivația (e.g. teoria lui Clayton Alderfer ERG– existence needs, relatedness needs, growth needs). Indivizii cu o nevoie mare de realizare sunt mai predispuși la a alege sau a dori să aleagă sarcini care să îi solicite puternic, pe care să le considere provocări pentru capacitățile lor personal-profesionale (Alderfer, 1972). Alte teorii ale motivației nu au pus un accent aparte pe diferențele inter-individuale, ci mai degrabă au accentuat condițiile situaționale care incită motivație și influențează astfel comportamentul persoanei. De pildă, în teoria echității formulată J.Stacey Adams – atunci când un individ percepe inechitatea el este motivat să acționeze, iar asta se întâmplă atunci când un angajat vede un dezechilibru între ceea ce face el și ceea ce fac alți colegi și rezultatele muncii lor (Bowditch și Buono, 1997). Prin urmare, angajatul s-ar putea angrena în comportament care să reducă inechitatea percepută de el.

În vreme ce aceste teorii fondate pe personalitate nu prezic în mod obligatoriu și necesar motivația sau comportamentul angajaților, ele furnizează o înțelegere bazală a ceea ce dinamizează comportamentu, energizează acțiunile și motivele indivizilor. De exemplu, punctul forte major al teoriei nevoilor ierarhizate a lui Abraham Maslow este indentificarea nevoilor individuale în scopul unui comportament motivat. Prin accesarea nevoilor nesatisfăcute ale angajatului, un manager eficient ar putea să influențeze acționând în mod propice comportamentu și, în final, performanța la locul de muncă.

Alderfer (1969) încearcă în teoria sa să modifice viziunea lui Maslow despre motivației prin reducerea numărului de categorii ale nevoilor. Astfel, el le scade numărul de la 7 (câte avea în forma sa finală teoria lui Maslow) la 3 pe care le grupează conform activităților primordiale ale oamenilor. Astfel, cele trei niveluri pe care apar nevoile la Alderfer sunt:

Nevoi de existență sau supraviețuire (E)

Nevoi de relaționare, ce au de-a face cu interacțiunea socială și fațetele externe ale stimei de sine (recunoașterea statutului de către alții) (R)

Nevoi de creștere ce se concentrează asupra dorinței de a se dezvolta ca personalitate la potențialul său maxim și pe fațetele interne ale împlinirii ego-ului personal (succes și autonomie).

Teoria nevoilor dezvoltată de David McClelland propune faptul că oamenii sunt influențați în activitățile lor de o nevoie de realizare, putere sau afiliere și că forța cu care acționează una dintre aceste nevoi particulare va varia în depedență de situația în care se regăsește individul. Studii pe această temă au descoperit faptul că angajații cu un nivel ridicat al nevoii de realizare vor stabili obiective mai înalte decât cei care au această nevoie la un nivel mai scăzut.

Altă teorie ce explică motivația la locul de muncă este teoria factorilor igienici dezvoltată de către Herzberg. Cercetările desfășurate de Herzberg sugerează faptul că motivația este compusă din două dimensiuni diferite:

Factorii ce țin de job care pot preveni insatisfacția, dar nu promoveză creșterea sau dezvoltarea angajaților (igiena)

Factori legați de job care încurajează creșterea și pot aduce satisfacția (motivatori).

În timp ce mulți susțin teoria postulată de către Herzberg, cele mai mult studii empirice nu găsesc ca predictori factorii enunțați de către el. Nevoia pentru salariu decent, recunoaștere și responsabilități, de exemplu, au fost descoperite ca funcționând concomitent pe post de motivatori și ca factori igienici (Maldani, 1991).

În general, teoriile mai sus menționate sunt principalele cadre teoretice de la care se pornește în înțelegerea și deslușirea motivației ca forță ce acționează la locul de muncă.

Având vedere începuturile motivației și istoria sa ca, concept de sine stătător în cadrul psihologiei este de înțeles tot interesul care i se acordă definirii și investigării sale. Motivația, din punct de vedere conceptual, la nivel general al populației este o noțiune deținută de aproape orice individ cu o educației de bază. Oricine știe intuitiv ce înseamnă să fii motivat, că e bine să ai o motivație solidă indiferent de ce activitate întreprinzi, însă literatura de specialitate, mai ales cea psihologică a pătruns în adâncimile acestui concept, mulți autori au dezvoltat teorii pe baza sa, multe cercetări au avut-o ca punct de reper, iar în ziua de astăzi problematica motivației este încă actuală.

Motivația reprezintă mult aspecte, dar în principiu, ea este ” este o stare internă dinamizatoare, energizatoare și directionată în același timp; ea reprezintă ansamblul stărilor de necesitate care se cer a fi satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă” (Omer, 2003, p.66). Apar în foarte multe definiții aceste funcții specifice ale motivației: de dinamizare, de energizare, de direcționare, ea fiind în fond forța care acționează asupra acțiunilor umane bazale și nu numai. Motivația este cel mai des privită ca un motor al acțiunilor umane.

De exemplu, strict din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca ”suma energiilor interne și externe ce inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației care va satisface simultan și trebuințele individuale” (Bogathy, 2004, p.230). Și din această definiție arondată psihologiei organizaționale reies elemente comune definițiilor date motivației și anume: energizarea, dirijarea, susținerea, orientarea adică direcționarea și o anumită funcție de satisfacere a nevoilor.

În sens larg, conceptul de motivație reunește ”ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ” (Sillamy, apud Golu, 2000) sau ”totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte” (Roșca, apud Golu). Pe lângă aceste definiții date de psihologi cunoscuți motivației a fost elaborată și o definiție cu caracter integrator-sintetizator care definește motivația ca fiind: o formă specifică de reflectare prin care se semnalează mecanismelor de comandă-control ale sistemului personalității o oscilație între starea inițială de echilibru, un deficit energetico-informațional sau o necesitate ce trebuie satisfăcută (Golu, 2000).

Motivația este un mecanism cu o puternică influență asupra conduitei umane deoarecere ea conține ”factorii ce organizează și direcționează comportamentul” (Atkinson, apud Aniței, 2010). Dacă primele teorii ale motivației erau fundamentate pe conceptul de instinct, teoriile actuale au evoluat în asemenea manieră că putem vorbi și de o metamotivație. Ca orice concept larg dezbătut în materialele de specialitate, motivația, și concepția asupra sa a suferit modificări, uneori chiar radicale. Însă, în zilele noastre, specialiștii au ajuns la un consens în ceea ce privește definirea sa.

Motivația posedă un rol bine determinat în cadrul vieții psihice a oricărui individ uman. Ea este ansamblul stărilor de necesitate ale organismului care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii lor (Zlate, 2005). Așadar, ea ajută la stabilirea traiectoriei comportamentale, orientând activitatea individului prin forța cu care acționează în direcția îndeplinirii obiectivelor și eliminării nevoilor și trebuințelor din câmpul conștiinței. Toate direcțiile în care acționează motivația sunt pentru facilitarea comportamentelor individului.

Percepția inițială a autorilor care au studiat motivația a fost că apariția sa se produce atunci când în organism apare un dezechilibru. De aceea, putem vorbi și de un rol de echilibrare a vieții psihice în cazul motivației. De exemplu lipsa substanțelor nutritive din organism declanșează senzația de foame, care trebuie satisfăcută, iar echilibrul funcțional al organismului astfel refăcut. Motivația acționează în acest sens și foamea reprezintă în acest exemplu trebuința elementară ce necesită satisfacere. Motivația este cea care generează un comportament de satisfacere a nevoilor bazale, de hrănire și menține comportamentele aferente acestei stări de necesitate

Putem vorbi de comportamente motivate, conform lui Zlate (2007) atunci când:

Persoana se află într-o stare de tensiune generatoare de energie îndreptată spre realizarea nevoii care a inițiat această stare;

Când această stare este cauzată sau orientată de sau spre un obiect din exteriorul subiectului, obiect ce joacă rolul de scop al acțiunii motivate;

Când intensitatea motivației generată de particularitățile motivelor și particularitățile stimulilor este optimă.

Un comportament motivat este, de cele mai multe ori, și un comportament eficient sau cel puțin unul efectiv, realizabil, observabil. De asemenea, prin funcțiile sale : de activare internă, de declanșare a acțiunilor. de direcționare, de susținere și energizare, ea reprezintă procesul psihic ce ”instigă, impulsionează și declanșează acțiunea” (Cosmovici, 1996). Ea este o ”pârghie” esențială în procesul de autoreglaj al individului și o ”forță motrică” a întregii dezvoltări psihice umane, acționând constant în vederea mobilizării individului. Mobilizarea individului sau un comportament motivat eficient aduce cu sine rezultate vizibile și de aceea tocmai motivație este un proces psihic atât de studiat și de dezirabil în mediul organizațional.

Interesant este modul în care vechii greci percepeau motivația, în relație cu gândirea și afectivitatea. Astfel, modelul motivației umane, pentru ei, cuprindea: domeniile experienței cognitive, conative și afective. Pentru a ilustra mai bine această relație, dar și rolul motivației pentru activitatea umană, ei propun o analogie. Aceasta este o șaretă trasă de doi cai: domeniul cognitiv este vizitiul – el ia deciziile și ”ține frâiele”, dar forța motrice (cei doi cai) ia naștere din unirea intențiilor (domeniul conativ) și a emoțiilor, sentimentelor (domeniul afectiv). În acest mod explicau pe înțelesul tuturor grecii antici cum funcționează comportamentul uman și care este rolul motivației în cadrul acestuia (Hayes și Orrell, 2003).

Dată fiind complexitatea sa ca proces, motivația are o serie de funcții bine delimitate. Cele trei funcții principale ale motivației sunt, conform manualelor de specialitate, următoarele: funcția de declanșare, funcția de orientare-direcționare, funcția de susținere și energizare. Prima dintre cele trei funcții se referă la mobilizarea forțelor individuale în vederea satisfacerii unei trebuințe – ea apare numai la o anumită intensitate a motivului declanșator. Funcția de orientare-direcționare are ca scop să ghideze comportamentul într-o anumită direcție, spre îndeplinirea unui țel, a unui scop anume stabilit de subiect. Ultima funcție, cea de stimulare-energizare, se referă la susținerea organismului într-o stare de activare până la atingerea obiectivului. O acțiune se declanșează ca urmare a apariției unui motiv, acel motiv orientează la rândul său comportamentul individului în vederea satisfacerii stării de necesitate, iar pentru ca respectiva activitate să fie terminată cu succes este nevoie ca motivul să rămână activ pe toată durata acțiunii de satisfacere a nevoii, susținând-o energetic.

Formele motivației. Motivația în muncă

Fiind un concept și un proces psihic foarte complex și permisiv, motivația apare sub diverse forme. Formele motivatiei pot fi enumerate conform mai multor criterii: natura stimulului motivațional (motivație pozitivă și motivație negativă), după sursa care motivează (motivație intrinsecă și motivație extrinsecă), după natura trebuințelor principale care ghidează comportamentul motivat (motivație cognitivă și motivație afectivă). De obicei, ea nu apare pur sub o anume formă, ci una dintre ele predomină, motivele acționând mereu în constelații, nu singular.

Mielu Zlate a realizat o clasificare a motivației (Zlate, 2007, p. 412) pornind de la enumerarea unor stimuli care dau naștere mai multor forme de motivație și anume:

stimuli financiari/economici – motivație economică;

munca, activitatea profesională – motivație profesională;

interacțiunea dintre membrii grupului de muncă – motivație psihosocială.

Motivația economică este cea care se referă la resursele financiare. Banii, în acest context al muncii, pot fi o sursă importantă de motivare sau lipsă de motivație. Anumite cercetări și teorii nu pun acest tip de motivație foarte sus între tipurile de motivație care susțin activitatea individului la locul de muncă. Motivația profesională este cea care arată propriu-zis modul de raportare al individului la activitatea desfășurată în câmpul muncii. Mulți oameni sunt ușor de definit sau se definesc ei înșiși ușor prin munca prestată, ea fiind elementul care le organizează viața și structurează toată activitatea..Condițiile muncii sunt în cadrul acestui tip de motivație un element de maximă importanță, deși nu i se acordă atât de multă importanță în cadrul multor organizații. Acest aspect se referă la temperatură, umiditate, zgomot, starea instrumentelor cu care se lucrează, factorii de igienă. Scopul muncii este, de asemenea, un factor ce poate motiva sau demotiva angajatul. Atunci când acesta are obiective clare de atins, obiective ce pot fi atinse prin mijloace deținute de el, acesta își va focaliza energia pentru a reuși. “Numai munca este capabilă să ofere omului prilejul realizării dorințelor, idealurilor, aspirațiilor – mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca om, ca personalitate.” (Zlate, 2007, p. 423). Și nu în cele din urmă Zlate amintește de motivația psihosocială. Ea derivă din faptul că individul se raportează inconștient sau conștient la persoanele cu care muncește, nu doar beneficii bănești și la condițiile de muncă. Individul, ființă socială sau mai cum menționa Aristotel în ”Politica” animal social (2001), socializează cu grupul de lucru, realizează legături comunicaționale, precum și legături afective. “Motivația psihosocială a muncii apare deci nu din simpla însumare a motivațiilor individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din interacțiunea acestora, din selectarea și reținerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup și care deservesc un comportament individual eficient în raport cu viața de grup.”(Zlate, 2007, p.423). Toate cele trei tipuri de motivație apar în mediul organizațional și își pun amprenta diferit asupra comportamentului la locul de muncă manifestat de către individ.

Tabel 1. Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional (Zlate, 2007, p. 412)

La nivelul instituțiilor, în câmpul profesional, motivația are următoarele tipuri (Moldovan-Scholz, 2000):

Motivatia economicǎ: ea apare ca urmare a unor stimuli de natură materială care direcționează și susțin individul în cadrul instituției

Motivația profesionalǎ: aceasta are la bazǎ munca desfǎșuratǎ și condițiile efective în care aceasta are loc. Acest tip de motivație apare din raportarea individului la munca prestată, la particularitățile și specificul activității de muncă desfășurate. Munca poate deveni în acest context un mijoc de asigurare și satisfacere a unor trebuințe, are un scop în sine.

Motivația psihosocialǎ: ea este determinată de interacțiunea de la nivelul membrilor grupului de muncă; se referă la faptul că munca este, pe de o parte, factor de favorizare a realizării contactelor sociale, iar pe de altă parte, aparținând grupului de muncă, oamenii își satisfac nevoi foarte importante pentru bunăstarea lor psihică și fizică: nevoia de cooperare, nevoie de afiliere, nevoie de securitate, nevoia de statut social etc.

În lucrarea de față conceptul analizat din câmpul motivației care ne interesează pentru a lămuri specificul său este motivația în muncă, motivația profesională. Munca este activitatea care solicită maximal aptitudinile și deprinderile individului, dar și personalitatea și toate resursele sale psihice.

În ceea ce privește motivația în muncă/ motivația profesională, aceasta are semnificații destul de diverse , așa cum au fost identificate de numeroși autori. Unii autori au descoperit că în culturile individualiste motivația de realizare este mai puternică decât în cele colectiviste, iar ca urmare sunt considerate mai provocatoare obiectivele cu un nivel mai ridicat de dificultate și sistemele de recompensare în funcție de rezultate (Brown et al, 1998). În culturile de tip colectivist apare convingerea că rezultatele pozitive apar în urma eforturilor colective, și nu în urma celor individuale (Niles, 1998, apud Chraif, 2010). Sistemele de recompensare în culturile colectiviste promovează echitatea, stabilitatea și vechimea în muncă (idem). În genere, angajații din culturile vestice, de tip capitalist prezintă un nivel mai ridicat al satisfacției în muncă decât cei din culturile estice, marcate de socialism și aflate în curs de dezvoltare după căderea Cortinei de Fier (Vecernick, 2003, apud Chraif, 2010). Factorii motivatori din cadrul muncii se prezintă cu diferențe în funcție de cultura căreia aparțin angajații. De exemplu, vesticii au un cult diferit, obiceiuri distincte spre deosebire de estici care prezintă un cu totul alt tip de motivații, o altă etică a muncii. Se poate concluziona că factorii socio-culturali și economici își pun puternic amprenta asupra a tot ceea ce înseamnă forța motivațională profesională.

Motivația pentru muncă este, așa cum consideră mulți psihologi, elementul-cheie pentru reușita în mediul profesional. Deși nu este singura variabilă care condiționează performanța și alte aspect din cadrul muncii, rolul său nu poate fi contestat. Cercetătorii în domeniul psihologiei organizaționale precum Steeres și Poter (1987) prezintă motivația la locul de muncă ca fiind procesul care inițiază, direcționează și susține acțiunea umană în direcția obținerii unei performanțe la locul de muncă. Alături de aptitudini, trăsături de personalitate, cunoștințe și situații cu care indivizii se confruntă, motivația este una dintre principalele elemente determinante ale comportamentului la locul de muncă.

Așadar, putem sumariza aspectele esențiale enunțate anterior și afirma că motivația este ”cel mai important proces în microabordarea comportamentului organizațional” (Luthans, 1985, p.183). Aceasta este ingredientul din activitatea de muncă ce ”se află în inima productivității echipelor” (Le Saget, 1999, p.146). Însă activitatea de muncă nu este mediată doar de această componentă importantă a sa. Aceste afirmații sunt, mai degrabă, o parte a adevărului deoarece alături de motivație există și alți factori esențiali ai activităților de muncă, iar oamenii au momente în care lucrează mult și atunci când nu sunt nevoiți să o facă (McClelland, 1980, p.86). Munca răspunde unor trebuințe de supraviețuire, de colaborare și de creație, ea hrănește corpul, susține societatea și dezvoltă persoana (Jaccard, 1966, apud Zlate, 2007). Având aceste funcții amintite de cercetătorul francez, Pierre Jaccard, într-un tratat mai vechi despre muncă, aceasta devine o sursă motivațională continuuă. De asemenea, munca are o serie de caracteristici variate care acționează izolat sau corelat și oferă posibilitatea stimulării comportamentului motivat al omului. Printre acestea putem aminti: scopul muncii, condițiile de muncă, conținutul muncii ș.a.m.d –toate acestea constituie elemente care pot organiza sau dezorganiza conduita motivată a individului la locul de muncă. Ele reprezintă, totodată, și elemente de bază pe care un manager eficient trebui să le poată remarca și modifica atunci când constată o lipsă de motivare a angajaților din subordinea sa.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivației în muncă apare ca un deziderat greu de îndeplinit fără depășirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaționale (Mathis et. al, 1997). Deși problematica motivației a reprezentat un numitor comun pentru teorii foarte variate și bine definite, se observă o ruptură între nivelul macrosocial al analizei și nivelul microsocial al acesteia. Mulți autori au emise teze și idei distincte cu privire la acest concept organizațional-psihologic.

Abordări teoretice ale motivației

De-a lungul istoriei sale îndelungate de concept psihologic și organizațional de maximă importanță, motivația, a trecut prin vizorul multor teoreticieni și practicieni care au elaborat modele și abordări referitoare la ceea ce reprezintă motivația, cum are ea loc, ce caracteristici posedă. Prin urmare, în studiul motivației au apărut diferite perspective ce au accentuat fie necesitățile sau instinctele biologice, fie pe cele sociale, sau scopurile, valorile dezvoltate de către oameni prin modul lor de raportare la muncă. Acestea prezintă atât asemănări, cât și deosebiri și surprind caracterul unic al motivației și tratează suficient de detaliat conținutul și specificul motivației ca proces psihic, dar nu reușesc să îi epuizeze implicațiile și importanța în activitatea și viața individului.

În perioada anilor 80-90, psihologia organizațional-managerială apelează la un ferm criteriu de organizare și sistematizare a teoriilor motivației. Acesta este criteriul tematic (Zlate, 2007). Potrivit acestuia, teoriile motivației sunt grupate în două mari categorii: teorii de conținut și teorii de proces (ibidem). Teoriile de conținut sunt cele care identifică și analizează factorii determinanți ai motivației și care motivează comportamentele umane. Prin urmare, ele mai sunt cunoscute și sub numele de teorii ale nevoilor. Depinzând de modul de interpretare al nevoilor, aceste prime teorii sunt divizate la rândul lor în două subcategorii: unele bazate pe nevoi neierarhizate (Taylor, McClelland) și teorii bazate pe nevoi ierarhizate (Maslow, Alderfer). A doua categorie, reprezentată de teoriile de preoces, descrie și analizează modul în care un comportament devine motivat și susținut energetic. În această categorie sunt incluse abordările elaborate de: Vroom, Adams, Locke, Hackman și Oldham (Zlate, 2007).

O sistematizare suficient de recentă a teoriilor referitoare la motivație și teoriile elaborate pentru ea găsim în tabelul următor (Tabel 2.):

Tabel 2. Clasificarea teoriilor motivaționale (Mathis et al., 1997)

Vom detalia în cele ce urmează cele mai importante abordări ale motivației din literatura de specialitate așa cum le-au tratat autorii lor. Ei au postulat cele mai relevante idei cu privire la natura motivației, iar aceste teorii rămân temelia de la care pornește orice studiu și discuție despre motivație.

Abraham Maslow este unul dintre cei mai cunoscuți teoreticieni ai personalității deoarece el este cel care a dezvoltat piramida trebuințelor (Anexa 1.) Ea este una dintre cele mai importante teorii motivaționale centrată pe conținut și a fost postulată pentru prima dată în 1943. De atunci a suferit câteva modificări, însă esența sa este cea de la prima teoretizare din ”The Pscychological Review” (Maslow, 1943). Autorul american de origine evreiască alcătuiește o piramidă a nevoilor care identifică opt categorii de trebuințe în forma sa finală (la început piramida având doar 5 niveluri): trebuințe fiziologice, de supraviețuire (apă, hrană, oxigen, trebuințe sexuale); trebuințe de siguranță (securitate, adăpost, stabilitate); trebuințe de afiliere (de aparteneță la un grup, de dragoste, de prietenie, de afecțiune); trebuințe legate de Eul persoanei (nevoia de respect pentru sine, de prestigiu, de stimă de sine); trebuințe cognitive (de a ști, de a cunoaște, de a fi informat); trebuințe estetice (dragoste de frumos, aprecierea simetriilor); nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a realiza maximal potențialitatea individului); trebuințele ale stadiului de transcendență (nevoi de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune). Mielu Zlate (2007) lansează câteva idei referitoare la această teorie de conținut: acesta subliniaz ideea că o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută, o trebuință nu apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută, modul în care se succed trebuințele nu este ferm și rigid, iar apariția unei trebuințe noi după satisfacerea alteia anterioare se realizează treptat. Maslow (2009), de asemenea, precizează că persoanele ce pun accent sporit pe nevoile de pe niveluri inferioare sunt mai pregnant motivate extrinsec, iar cele care se ghidează mai tare către nivelurile superioare, tind să manifeste motivație preponderent intrinsecă, mult mai puternică și durabilă.

Teoria ERG aparține lui Clayton Alderfer (1972) care a încercat să explice motivația cu ajutorul a trei tipuri de necesități: nevoile de existență (asemănătoare cu cele fiziologice și cu cele de siguranță și securitate la Maslow); nevoile relaționale (nevoile îndreptate spre comunicarea cu ceilalți, spre interacțiune și schimbul emoțional – ele sunt nevoile de apartenență și cele de stimă din ierarhia lui Maslow), și nevoile de dezvoltare/creștere (similare nevoilor de auto-realizare de la Maslow; aceste nevoi sunt cele focalizate pe utilizarea maximală a potențialului individului, pe autoîmplinire) Deși conține elemente similare teoriei ierarhiei nevoilor, elaborată de Abraham Maslow, ea este cât se poate de distinctă și indică motivații diverse ce apar în context organizațional. Principala distincție dintre această teorie și cea a ierarhiei nevoilor nu presupune că pentru a îndeplini o necesitate de ordin superior trebuie în mod obligatoriu să îndeplinim o necesitate de ordin inferior (Pânișoară, 2005, p. 175). Așadar, modelul lui Alderfer este ceva mai flexibil decât al lui Maslow și se manifestă altfel și în contextul organizațional.

Teoria bifactorială a fost elaborată de Frederik Herzberg și cuprinde două categorii de factori care pot motiva un angajat. El a elaborat această teorie în urma organizării unui studiu în care a implicat 203 de contabili și ingineri cerându-le să identifice ce aspecte ale unui post ocupat – în prezent sau în trecut – le-au oferit cele mai mari satisfacții și ce aspecte le-au cauzat cele mai mari insatisfacții (Pânișoară, 2005). În urma acestei cercetări el a descris factori de menținere sau „igienici”(ce nu motivează angajatul, dar îl pot demotiva) și factorii de dezvoltare (factorii motivatori). Teoria lui Herzberg (teoria celor doi factori sau bifactorială) arată ca aparținând factorilor igienici: salariul, statutul în cadrul companiei, securitatea postului, nivelul și calitatea controlului, condițiile de lucru, politica și procedurile din cadrul companiei și relațiile interpersonale la locul de muncă (Herzberg et al., 2011). Teoria afirmă că acest tip de factori nu conduc la motivare în sine, ei doar contribuie la lipsa insatisfacției. La rândul lor, factorii de dezvoltare, care conduc la motivare și satisfacție, sunt: natura muncii în sine, realizările, recunoașterea, responsabilitatea, dezvoltarea personală și

avansarea, iar specialistul în resurse umane are datoria de a informa managementul firmei de a asigura condițiile necesare îndeplinirii factorilor igienici meniți de a preveni insatifacția, dar și de a crea mediul stimulator pentru factorii de dezvoltare factorilor igienici și a stimula, pe de altă parte, factorii de dezvoltare (Pânișoară, 2005).

Teoria lui David McClelland este una bazată pe nevoi neierarhizate. Georgeta Pânișoară (2005) explică funcționalitatea acestei teorii motivaționale pentru viziunea organizațională asupra fenomenului motivației. Studii numeroase pornesc, mai ales, de la acest model propus de McClelland: pentru el nevoile reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale cu un anumit grad de stabilitate în timp, iar aceste atribute ale individului sunt formate și consolidate în timp prin experiența cu mediul și semenii.

Nevoile indicate de către acesta sunt: nevoi de realizare, nevoi de afiliere și nevoi de putere. Persoanele cu o pregnantă motivație generată de nevoi de realizare preferă sarcini realizabile, care să le ofere sentimentul realizării și eficienței, apreciează lauda și sunt înclinați către performanță. Aceste persoane sunt cele mai dezirabile din punct de vedere organizațional. Persoanele cu o puternică nevoie de afiliere se concentrează la locul de muncă, mai ales, asupra contactelor cu membrii echipei de muncă, cu șefii, cu subordonații. Această nevoie se caracterizează prin tendința persoanelor de a avea ceea ce se numește inteligență socială: ei învață rapid rețeaua socială și de comunicare din organizație (Pânișoară, 2005). Iar persoanele la care predomină trebuința de putere sunt cele mai bune în poziții de management, sunt înclinate spre a organiza și a delega și apreciează un grad ridicat de control asupra celor cu care lucrează deoarece la baza acestei motivații, afirmă McClelland (1985), stă dorința acestor oameni de a avea influență asupra celorlalți, îndeosebi din postura de lider. Aceste nevoi identificate de către McClelland sunt indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor, în cazul comportamentelor la locul de muncă intervenind multiple variabile. Totuși pentru fiecare individ predomină una dintre acestei nevoie, iar multe dintre atitudinile și comportamentele sale la locul de muncă vor fi marcate de influența motivațională a acelei nevoi caracteristice. Performanța înaltă nu este exclusă în cazul niciuneia dintre cele trei tipuri de nevoi.

Teorie X și Y a fost elaborată de Douglas McGregor identifică opinia managementului despre angajați ca fiind un factor de influență majoră, motivator sau demotivator pentru comportamentul organizațional al angajaților. În vreme ce Teoria X postulează că managerii cred că angajații lor sunt lipsiți de ambiție și determinare, caracterizați de lene și, prin urmare, necesită atenție și supraveghere constantă, Teoria Y spune că managerii dețin părerea despre angajații lor căau posibilitatea de a fi harnici, doresc să muncească, pot chiar și inova și posedă capacitatea de autodepășire. McGregor afirmă că oamenii sunt mai degrabă predispuși spre a se ghida conform teoriei Y (cea considerată pozitivă). O sistematizare a ideilor și premiselor celor două teorii sunt prezentate în tabelul de mai jos (Tabel 3). Acestor două teorii li se adaugă teoria Z a lui Ouchi (apud, Mathis et al., 1997) prin care creionează portretul moral al angajatului perfect, cel care este satisfăcut de munca sa și de aceea obține performanțe, îi place să lucreze în echipă și să colaboreze cu managerul. Această din urmă teorie a apărut ca urmare a investigării modelului japonez ce a fost mult timp considerat un miracol pentru toate națiunile lumii atât din punct de vedere economic cât și social.

Tabel 3. Premisele teoriilor ”X” și ”Y” (Mathis et al., 1997)

Victor Vroom a elaborat teoria așteptării sau teoria performanțelor așteptate ; ea mai este cunoscută și ca teoria valenței și instrumentalității. Aceasta conecteză performanța de așteptările pe care indivizii le au și folosește pentru explicarea motivației în context organizațional factori individuali (trebuințe individuale, calificări, nivel de abilitare), dar și organizaționali (sistemul de remunerare, performanța la locul de muncă, exercitarea controlului). Ideea centrală a teoriei este aceea că indivizii fac o anumită hotărâre cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii unor nevoi sau dorințe (Mathis et al., 1997). Motivația este, în opinia lui Vroom, caracterizată de trei variabile: valența, instrumentalitatea și așteptarea. Relația comportament-performanță este definită de existența a trei mărimi: raportul ”efort-performanță” (așteptarea); raportul ”peformanță-recompensă” (instrumentalitatea); valența (ibidem). Valența reprezintă. Așteptarea (A), conform lui Vroom (1970), se referă la evaluarea pe care angajatul o face asupra posibilității pe care o are de a atinge o anume performanță prin efortul depus la locul de muncă. Valența (V) reprezintă orientarea afectivă către un anumit rezultat sau valoarea pozitivă sau negativă acordată de către individ diverselor rezultatele expectate de la munca sa. Acestea pot fi atât externe (salariu, promovare, premii) cât și interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini misiunea, valoarea eului dată de asumarea responsabilității) (Mathis et al., 1997). Instrumentalitatea (I) este modalitatea prin care se produce valența și se exprimă prin probabilități. Deși numeroase studii nu validează teoria lui Victor Vroom, ea stabilește niște direcții de luat în considerare în studiul motivației; mai ales faptul că oamenii lucrează și se străduiesc, la locul de muncă, datorită unor așteptări pe care speră să și le îndeplinească.

Teoria echității elaborată de Stacey Adams pornește în primul și primul rând de la premisa că toți oamenii manifestă o tendință normală de dori un tratament echitabil, corect oriunde, dar și la locul de muncă. De asemenea, se prezumă în această teorie că angajații își compară constant eforturile cu cele ale colegilor de muncă, dar și rezultatele ambelor părți și recompensele primite. Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul inputurilor (Mathis et al., 1997). Dacă nu sunt percepute inechități, motivația poate fi menținută, însă dacă aceștia percep injustiție la locul de muncă nivelul de motivare și satisfacție va scădea. Principala rațiune este că oamenii se vor simți neîndreptățiți și nu vor dori să performeze corespunzător. Autorul teoriei, Stacey Adams, pornește de la premisa că ”starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității”(Johns, apud Preda, 2006, p. 112).

Abordările teoretice clasice în studiul motivației sunt premisa unei înțelegeri mai complete a acestui concept și arată cum apare ea, sub diverse forme, dar cu rezultate simțibile, palpabile, observabile asemănătoare la locul de muncă.

Satisfacția în muncă

Delimitări conceptuale

Satisfacția, mai precis, satisfacția în muncă, este al doilea concept analizat în studiul prezent și pentru a-l desluși este necesară o prezentare mai detaliată a acestuia, așa cum îl percepe și l-a perceput literatura de specialitate. Unul dintre motivele pentru care satisfacția în muncă este un concept îndelung studiat de cercetători și aflat în atenția publicului larg este că munca pe care o desfășurăm joacă un rol esențial în viața oamenilor – munca fiind unul dintre cele patru activități fundamentale ale omului. Totodată, satisfacția la locul de muncă este extrem de importantă în context organizațional deoarece atitudinea angajaților și satisfacția lor profesională sunt elemente primordiale pentru succesul și competitivitatea organizațiilor moderne.

Din punct de vedere conceptual, satisfacția la locul de muncă este un construct larg, privind toate sau mai toate aspectele muncii în sine, dar și climatul la locul de muncă, pe care angajații îl găsesc ca fiind aducător de recompense, împliniri și satisfacție, ori frustrant și nesatisfăcător (Weiss, 2002). Putem descrie satisfacția profesională ca fiind gradul în care o persoană este mulțumită cu aspectele ce țin de serviciul sau (Avram & Cooper, 2008). În sens restrâns, satisfacția profesională este, așa cum au ajuns la un consens teoreticienii care au studiat-o, o atitudine față de muncă. Zlate (2007, p. 436) definește satisfacția în muncă ca fiind o “reacție plăcută apărută în contextul muncii organizaționale”. Deci, o atitudine pozitivă față de ceea ce individul realizează la locul de muncă, față de activitatea sa profesională. Spector (1997) spunea că satisfacția de la locul de muncă se definește ca modul în care oamenii se simt la locul de munc și modul în care aceștia rezonează cu diferitele părți ale locului lor de muncă. De asemenea, satisfacția profesională este definită ca o serie de reacții individuale de natură cognitivă, afectivă, evaluativă asupra job-ului lor (Baron et al., 1990). Atunci când este afirmată satisfacția în muncă acest lucru se întâmplă pe trei paliere principale: cognitiv, afectiv și evaluativ. Mulți admit că opusul acestei evaluări pozitive este insatisfacția, în vreme ce alții concluzionează că lipsa satisfacției este însăși opusul acesteia. Ambele accepțiuni ale opusului satisfacției sunt acceptate în mediul academic și utilizarea nici uneie nu constituie o eroare. Oricum o numim, conținutul ei este același și reprezintă o atitudine negativă îndreptată asupra activității profesionale întreprinse de către individ cu rezultate vizibile și greu de îndreptat. Insatisfacția la locul de muncă este o stare emoțională negativă care rezultă, ca și satisfacția, din evaluarea locului de muncă și a activității de acolo.

Una dintre cele mai folosite definiții ale conceptului de satisfacție în muncă îi aparține lui Locke (1976) care înfățișa acest concept ca ”o stare emoțională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea asupra muncii sau a experiențelor de la locul de muncă” (p. 1304). În această definiție oferită de Locke și adesea citată și uzitată de către alți cercetători moderni, apare ca implicită importanța afectelor/sentimentelor, dar și cogniției/gândirii. Atunci când gândim avem aceste gânduri însoțite de emoții, elemente de ordin afectiv. În mod analog, avem emoții, simțim și, în mod obișnuit, reflectăm la ceea ce am experimentat din punct de vedere afectiv. Cogniția și afectivitatea se află în strânsă legătură, fapt ce se reflectă și în modalitatea de evaluare individuală a job-ului nostru, deși satisfacția este o atitudine care se simte, mai mult decât se gândește.

În numeroase studii satisfacția în muncă este foarte mult definită și privită din punct de vedere al potrivirii individului cu organizația, al modului în care nevoile conștiente sau inconștiente ale individului sunt satisfăcute prin intermediul muncii sale în cadrul acelui mediu profesional. Așadar, ea apare ca o ”o atitudine pe care indivizii o au despre job-urile lor; satisfacția în muncă rezultă din percepția lor asupra job-urilor lor și gradul în care există o potrivire bună între individ și organizație” (Ivancevich et al., 1997: p.86). În consecință, indivizii, pentru a fi cât mai satisfăcuți, trebuie să caute acele medii organizaționale care să le asigure această potrivire. Această idee este valabilă și pentru organizații care, la rândul lor, trebuie să caute acei indivizi care se potrivesc cu profilul conturat de companie, cărora pot să le furnizeze un mediu organizațional propice dobândirii satisfacției profesionale.

Multe studii inovative au arătat influența trăsăturilor dispoziționale asupra satisfacției la locul de muncă. Unul dintre primele studii în această arie (Staw & Ross, 1985 apud, Saari & Judge, 2002) a demonstrat faptul că satisfacția la locul de muncă a unei persoane apare stabilă în timp, chiar dacă el sau ea a schimbat job-uri și/sau companii. Într-un studiu înrudit s-a dovedit influența temperamentului din copilărie asupra satisfacției profesionale peste aproximativ 40 de ani (Staw et al., 1986 apud Saari & Judge, 2002). Unele date colectate chiar indică o puternică apropiere între satisfacția în muncă a gemenilor identici despărțiți la naștere (Arvey et al., 1989 apud Saari & Judge, 2002). Deși criticate, aceste aspecte ilustrate de cercetători indică faptul că satisfacția în muncă se află și în legătură cu anumite trăsături dispoziționale, de temperament. Ceea ce li se poate imputa într-adevăr acestor studii și descoperiri este că ele nu arată cum anume influențează trăsăturile dispoziționale satisfacția la locul de muncă (Erez, 1994). O altă influență majoră satisfacției profesionale o are factorul cultural. Nu există un corp foarte compact de cercetări pe această parte, însă globalizarea continuuă solicită cercetări cât mai documentate și valide pe această arie a satisfacției în muncă. Cel mai citat studiu cros-cultural despre atitudinea față de muncă a angajaților este cel al lui Hofstede (1980, 1985 apud, Saari & Judge, 2002). Acesta a condus un studiu asupra atitudinilor lucrătorilor în 67 de țări și a aflat că datele colectate pot fi grupate în patru mari dimensiuni și că țările analizate variau în mod sistematic pe parcursul acestor dimensiuni. Cele patru dimensiuni cross-culturale descoperite de către Hofstede sunt: (1) individualism-colectivism; (2) evitarea și incertitudinea versus asumarea riscului; (3) distribuția egală versus inegală a puterii și (4) masculinitate/feminitate sau mai bine zis orientarea spre realizare. De exemplu, studiile sale au indicat faptul că Statele Unite ale Americii avea scoruri mari la individualism, scoruri scăzute la distribuția egală a puterii și scoruri tot scăzute pe evitare (deci ridicate pe asumarea riscului), în vreme ce în Mexic angajații au manifestat colectivism înalt, distribuție inegală a puterii și evitare mare. Cele patru dimensiuni ale cercetătorului mai sus enunțat au rămas cadre de referință în studiul satisfacției la locul de muncă.

Evaluarea satisfacției profesionale în sine reprezintă o problemă pentru cercetători. În principiu, acest fapt se dovedește a nu fi facil deoarece satisfacția este definită ca o atitudine, iar atitudinile, deși reale, nu sunt direct vizibile. Ele trebuie observate, analizate, măsurate, iar colectarea unor astfel de date este un proces anevoios și nu întotdeauna atât de relevant. Baron și colaboratorii (1990) subliniează că măsurători desfășurate de-a lungul a zece ani au ilustrat faptul că aproximativ 80-90% dintre americani se declară mulțumiți de job-ul avut. Satisfacția în muncă are o evaluare cu caracter personal, intern sau în parte extern, ce poate fi influențată de opinii ale colegilor și șefilor și puternic determinată de rezultatele obținute de individ (Mathis et al., 1997). Cu toate acestea, nu există o formulă prestabilită de calculare a satisfacției profesionale, ea înglobând diverse dimensiuni. Ele includ salariul, recunoașterea, relațiile cu superiorii și egalii, cultura organizației și politica firmei (ibidem). Fiecare dintre aceste dimensiuni, precum și multe altele, contribuie activ la definirea și conturarea sentimentului de satisfacție. Un fapt care intrigă cercetătorii este că, deși satisfacția este greu de descifrat și măsurat în mediul organizaționale, efectele existenței sale sau cele cauzate de absența sa sunt, în cea mai mare parte, evidente și ușor de remarcat și evaluat.

Putem identifica a un paradox al satisfacției la locul de muncă în ceea ce privește evaluarea sa: deși concepută majoritar în termeni afectivi, satisfacției îi sunt măsurate aspectele cognitive. Acest fapt se datorează modului în care funcționează instrumentele de măsurare ale satisfacției la locul de muncă – ele surprind mai degrabă atitudinea rațională, latura cognitivă a acesteia și acordă foarte puțin spațiu investigării laturii afective a satisfacției. Acest paradox de care vorbim nu a fost eliminat nici până în prezent; de exemplu. Brief și Weiss (2002) accentuează distincției existentă între satisfacția la locul de muncă percepută ca judecată cu caracter evaluativ și satisfacția la locul de muncă privită ca atitudine ce înglobează atât componente afective cât și cognitive. Acești doi autori insistă asupra importanței celei de-a doua distincții și asupra necesității integrării sale în cercetările actuale asupra satisfacției. În același timp, într-o analiză destul de amănunțită a atitudiniii angajaților și sastifacției la locul de muncă, Saari și Judge (2004) identifică principalele lipsuri existente în ceea ce privește analizarea și studierea satisfacției profesionale: (1) cauzele atitudinilor angajaților, (2) urmările satisfacției și insatisfacției la locul de muncă, (3) măsurarea și influențarea eficientă a atitudinilor angajaților. Ei accentuează că este util să să fim atenți la multe aspecte atunci când investigăm orice aspect sau consecință a satisfacției profesionale.

Din moment ce satisfacția profesională este un concept de natură atitudinală prin definiție este destul de ușor de înțeles de ce efectele sale sunt mai degrabă observabile, nu tangibile și cuantificabile. Evaluarea și măsurarea satisfacției în muncă ridică niște dificultăți pe care cercetătorii contemporani încă se străduiesc să le îndepărteze, dar având în vedere gradul de subiectivitate al conceptului, operaționalizarea sa va rămâne o dificultate metodologică.

Satisfacția cu munca desfășurată este un concept foarte personal, care este puternic amprentat de personalitatea și disponibilitatea generală a subiectului. În general, se consideră că satisfacția în muncă este un sentiment global, ce variază în intensitate: intraindividual, adică în timp un individ poate manifesta grade diferite de satisfacție în funcție de anumite aspecte, evenimente, situații neprevăzute, stări fluctuante etc., dar și interindividual – subiecți diferiți manifestă grade diferite de mulțumire față de același tip de muncă, același job etc. Alături de aceste diferențe individuale satisfacția profesională se produce fiind influențată de o sumedenie de factori comuni printre care apar: munca în sine (specificul ei), conținutul său, relații cu egalii, superiorii și subordonații, remunerarea, condițiile de muncă și alte elemente ce intervin în activitatea de muncă. Sentimentele oamenilor față de fiecare dintre aceste elemente va genera un indice al satisfacției, un indice global, conform căruia putem stabili măsura în care individul este mulțumit de ceea ce se petrece la locul său de muncă. Diferențele între persoane apar atunci când, spre exemplu, doi indivizi sunt la fel de satisfăcuți profesional, dar motivele care le aduc cea mai mare mulțumire diferă. “Psihologii încep să conștientizeze faptul că indicele global de satisfacție poate masca diferitele sentimente particulare resimțite de un individ față de varii aspecte ale muncii și contextului organizațional. Așa încât se introduce conceptul de satisfacție “de fațetă”, care abordează tendințele individului de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale” (Zlate, 2007, p. 438).

Acești numeroși factori implicați în producerea satisfacției au fost amănunțit investigați, mai ales de către cercetătorii organizaționali. De exemplu, un factor de importanță maximală este specificul muncii în sine. Personalul supranumit ”gulerele albe” (e.g., personal managerial, tehnic) s-a descoperit că este mai satisfăcut cu munca sa decât personalul ”gulerelor albastre”(e.g., lucrători manuali, personalul din fabrici) (Baron et al., 1990). Dat fiind conținutul și specificul activității fiecăreia dintre părțile enunțate există plauzibilitate a concluziilor: cei care activează în domenii fundamental diferite față de munciile de execuție sunt mai preocupați de aspectele satisfacției, sunt mai predispuși la a reflecta asupra lor, sunt expuși mai puținor riscuri etc. Cu toate acestea, putem vorbi de satisfacție în ambele situații, dar criteriile diferă și acesta este un aspect ce nu trebuie ignorat de către cei care evaluează satisfacția.

Zlate (2007) amintea în tratatul său de psihologie organizațională că literatura de specialitate indică existența mai multor fațete ale satisfacției în muncă. Astfel, se realizează o diferențiere clară între satisfacția generală (cuantificată de cele mai multe instrumente ce măsoară acest concept) și satisfacția de ”fațetă”. Studii, realizate de-a lungul unor perioade extinse de timp, au arătat cam care sunt aceste fațete principale ale satisfacției profesionale. Cele mai importante dintre fațetele satisfacției în muncă sunt: munca cu specificul și conținutul său, supervizarea, salariul, colegii, mai exact relațiile cu aceștia, posibilitățile de avansare. Așadar, satisfacția generală, globală apare ca o medie generală a atitudinilor și gradului de mulțumire al individului față de diferitele fațetele ale muncii. Astfel că, un indice mare al satisfacției generale poate să acopere un deficit mare într-o anumită fațetă cu o satisfacție crescută în altă arie a muncii. De pildă, un angajat foarte mulțumit de salariul său, este posibil să ignore nemulțumirea generată de neintegrarea propice în relațiile vis-a-vis de colegii de muncă.

Satisfacția profesională reprezintă un concept-cheie în ceea ce numim investigarea și optimizarea organizațiilor moderne, în primul rând pentru că un angajat nefericit, nesatisfăcut de ceea ce întreprinde la locul de muncă, nu constituie un adaos bun pentru companie, nu înseamnă productivitate și randament la cotele cerute de piețele actuale. În acest context, conceptualizarea acestui element de psihologie organizațională este foarte util și important în cadrul cercetării prezente. Satisfacția, ca sentiment global pe care îl experimentăm în legătură cu o slujbă anume (Spector, 1997), contribuie alături de motivație la starea generală de bine a angajatului la locul de muncă.

Abordări și teorii ale satisfacției profesionale

Satisfacția profesională în calitate de concept psihologic, în mare parte de interes organizațional, a avut un parcurs în cadrul teoretizării sale similar cu cel al motivației. O serie de abordări diferite au stat la baza înțelegerii amănunțite a acestui concept și au construit drumul către mai buna comprehensiune a sa de către psihologi. Teoriile și abordările satisfacției profesionale merg pe aceeași linie cu cele ale motivației, mai mult decât atât, mare parte dintre ele sunt aceleași, dar explicate din perspectiva satisfacției la locul de muncă. În plus față de teoriile ale satisfacției subsumate abordărilor teoretice ale motivației, au fost elaborate și teorii proprii ale acestui concept. De pildă Judge et al. (2001, apud Zlate, 2007) clasifică teoriile satisfacției în muncă în funcție de factorii ce o generează găsind astfel trei categorii de teorii: situaționale, dispoziționale și interactive.

În tratatul său, Zlate (2007) amintește de teoriile specifice ale satisfacției cărora consideră că trebuie să le acordăm o atenție deosebită: teoria bifactorială (Herzberg et al, 1959); teoria proceselor oponente (Landy, 1978); teoria comparării interpersonale (Weiss, Shaw, 1979); teoria comparării intrapersonale (McCormick, Ilgen, 1980).

Începem prin a aminti importanța teoriei lui Maslow, fondatorul organizării piramidale a nevoilor umane, asupra studiului satisfacției în muncă. Această teorie, discutată și în delimitarea teoretică a motivației în capitolul anterior al lucrării, explică mai degrabă cum trebuințele de bază ale individului, sau mai precis, satisfacerea sau lipsa satisfacerii lor poate influența gradul de mulțumire al angajatului la locul de muncă. Așadar, dacă folosim această ierarhie dezvoltată de Maslow pentru deduce că ”dacă organizația îi oferă individului satisfacerea nevoilor de bază (cele fiziologice și de securitate s-ar putea traduce, spre exemplu, printr-un salariu minim pentru a-i permite acestuia existența, siguranța locului de muncă prin regulamente datorită cărora, dacă acesta le respecta, va avea un mediu de lucru plăcut și confortabil etc.), putem să gândim dezvoltarea acestuia în direcția unei implicări majore care să îi confere maxim de performanță” (Pânișoară, 2005, p. 172).

Una dintre teoriile relevante pentru investigarea satisfacției profesionale este cea elaborată de Herzberg, Mausner și Snyderman în 1959 (Herzberg et al., 2011). Ea pornește de la ideea că fiecare individ are două categorii de nevoi ce îl motivează și ghidează în activitatea sa zilnică: nevoi de igienă numite și factori de menținere și nevoi motivatoare sau factorii susținători. Prima categorie are legătură cu mediul fizic și psihologic de la locul de muncă și țin foarte mult de condițiile în care angajatul lucrează, interacțiunile de la job, politica și cultura companiei (remunerare, bonsuri și beneficii etc.). A doua categorie de factori enunțată de Herzberg și colaboratorii săi sunt nevoile motivante care aduc în sine satisfacție, spre deosebire de prima categorie care doar asigură un mediu de lucru fizic și relațional care să nu producă insatisfacția, dar nu poate aduce un grad mai mare de mulțumire prin natura sa. Această categorie a factorilor satisfăcători cuprinde ceea ce ține de natura muncii în sine: succesul profesional, recunoașterea, posibilități de avansare, munca în sine. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin stimularea constantă furnizată de sarcinile și responsabilitățile atașate postului îndeplinit de către angajat (Avram & Cooper, 2008). Cele două categorii de factori diferă, dar ale contribuie împreună la ceea ce numim sentiment global de satisafcție a angajatului. Sarcina departamentului de resurse umane este să își axeze programele de stimulare și ridicare a gradului de satisfacție profesională prin grijă sporită acordată factorilor din a doua categorie, conform acestei teorii. Înainte de apariția acestei teorii se credea că satisfacția și insatisfacția au caracter unidimensional adică unul și același factor putea fi factor generator de satisfacție sau aducător de insatisfacție.

Teoria proceselor oponente este o altă abordare de gen teoretic a satisfacție la locul de muncă care a fost elaborată de F.J Landy. El schimbă radical percepția asupra acestui concept care până la abordarea sa asupra satisfacției era perceput ca fiind generat fie de factori obiectivi (externi), fie de factori subiectivi (interni). El afirma: ”Deși s-ar crede că este un mecanism mistic, se pare că ar fi o funcție a sistemului nervos central” (Landy, 1989, p.390 apud Zlate, 2007). Astfel, satisfacția profesională este legată de activitatea sistemului nervos central. Noutatea acestei teorii constă în asumpția că satisfacția profesională a unui individ suferă modifică în timp, independent de menținerea recompensei (Avram & Cooper, 2008). Ca implicație importantă a sa notăm faptul că satisfacția apare ca un proces mai degrabă dinamic, ce variază atât interindividual, cât și intraindividual. Nivelul satisfacției unui individ variază temporal, nu este static chiar dacă munca rămâne neschimbată. În consecință, o sarcină este mult mai atractivă la început decât după p perioadă mai îndelungată, de ordinul anilor. Teoria proceselor oponente are la baza aceste principii fundamentale: (1) anumite mecanisme din interiorul individului îi asigură acestuia echilibrul emoțional și îl feresc de efectele nocive date de stările emoționale extreme (fie ele pozitive sau negative) și (2) unul și același stimul poate avea efecte distincte asupra satisfacției resimțite de invidid. Deși această teorie a generat o înțelegere nouă și diferită asupra satisfacției în muncă, ea nu a fost validată empiric. Însăși autorul, Landy, afirma faptul că ea ”nu a generat prea multă cercetare empirică” (Landy, 1989, p.393 apud Zlate, 2007).

Teoria comparării interpersonale este strâns legată de teoria comparării intrapersonale, cea de-a doua derivând din prima. Principiile celor două teorii rezidă în cercetările psihologiei sociale. Prima teorie afirmă faptul că apariția sau dispariția satisfacției este condiționată de compararea cu ceilalți, fapt enunțat și de Leon Festinger în 1954 în Teoria comparării sociale (Zlate, 2007) care susține că oamenii își analizează atributele și activitățile pornind de la modul în care îi percep pe ceilalți. Sentimentele de satisfacție sunt reglate de mediul social și de contextu interpersonal în care persoana se află la locul de muncă. A doua teorie, cea a comparării intrapersonale, este similară primei teorii cu mențiunea că oamenii nu se compară cu ceilalți, ci cu propria persoană de unde și denumirea teoriei. McCormick și Ilgen (1983) susțineau că nivelul afectiv al unei persoane este influențat de modul în care acesta compară standardele proprii cu percepțiile sale asupra satisfacerii acestor standarde. Cu alte cuvinte, o persoană este satisfăcută dacă ajunge la standardele pe care și le impune intrinsec și pe care le urmărește în activitatea sa profesională.

Aceste teorii enumerate au contribuit într-o măsură mai pronunțată sau mai puțin pronunțată la elucidarea și stabilirea unor aspecte referitoare la ceea ce reprezintă și cum funcționează satisfacția profesională într-un mediu organizațional și nu numai. Prezentăm în continuare un tabel sinoptic al celor patru teorii care enunță sursa satisfacției, suportul emipiric al teoriei și aplicabilitatea sa organizațională (Muchinsky, 2000, p.312, apud Zlate, 2007) (Tabel 3).

Tabel 3. Teorii ale satisfacției (Muchinsky, 2000, apud Zlate, 2007).

În plus față de teoriile amintite anterior, care deja sunt clasice în studiul satisfacției la locul de muncă, Avram și Cooper (2008) menționează în lucrarea lor despre psihologie organizațională existența teoriilor cognitive ale satisfacției profesionale. Ei afirmă că spre deosebire de teoriile precedente, teoriile ce explică cognitiv satisfacția în muncă și apar incipient în teoria proceselor oponente, pun accentul pe interpretarea pe care angajații o oferă alături de componenta emoțional-afectivă muncii pe care o desfășoară. Din punctul de vedere al teoriilor cognitive, satisfacția profesională este definită ca un construct pur cognitiv ce nu se preocupă de caracteristicile obiective ale muncii (James și Jones, 1980 apud Avram & Cooper, 2008). Teoriile cognitive postulează că satisfacția în muncă apare ca o atitudine generală față de muncă ce reiese din modalitatea unică de combinare a diferitelor tipuri de atitudine existente la locul de muncă (atitudini față de munca în sine, atitudini față de colegi etc.). Din perspectiva acestor teorii cognitive, satisfacția poate fi abordată ca: dispoziție, rezultat al procesării informațiilor sociale, rezultat al prelucrării informațiilor (Avram & Cooper, 2008). De pildă, modelul procesării informațiilor susține că satisfacția profesională se dezvoltă prin acumularea unor cunoștințe și prelucrarea informațiilor de la locul de muncă, modul în care individul procesează aceste informații și rezultatele prelucrărilor vor determina un anumit nivel al satisfacției profesionale (ibidem). Satisfacția profesională apare așadar ca o conexiune, o asociere la nivelul sistemului mnezic între obiectul atitudinal (fațetele muncii) și evaluareape care angajatul o efectuează. Prin asocieri repetate ale obiectului atitudinal cu un anumit tip de evaluare se solidifică legătura dintre ele, iar acest lucru se manifestă prin accesibilitatea atitudinală (Fazio, 1995 apud Avram & Cooper, 2008). Există un continuum atitudinal de tipul atitudini – non-atitudini pe care persoanele sunt dispuse în funcție de disponibilitatea lor atitudinală. Atitudinile pot fi pozitive (satisfacție profesională) sau negative (insatisfacției profesională), în funcție de conținutul informațiilor și codarea emoționale; ele indică sensul tendinței de a acționa într-o manieră sau alta (pozitiv/negativ) față de obiectul atitudinal (colegi, salariu, medul de muncă, conținutul muncii etc.) (ibidem). Dintre teoriile cognitive cea enunțată, a procesării informațiilor, estea cea mai puțin restrictivă, iar abordarea satisfacției în muncă ca atitudine față de muncă putem spune că apare ca o sumă a trebuințelor, expectanțelor, sentimentelor și valorilor atribuite de angajat profesiei lor. Este foarte ușor de înțeles aplicabilitatea acestor concepte astfel: dacă salariatul are o atitudine cu valențe pozitive (adică satisfacție profesională) și un nivel crescut al accesibilității, el va traduce această atitudine prin depunerea unui efort considerabil la locul de muncă, totul cu scopul ultim de a obține performanțe din punct de vedere profesional.

Așadar, satisfacția profesională a fost abordată din punct de vedere teoretic pe măsura complexității sale, iar practicienii și cercetătorii care au studiat-o au relevat mai ales importanța identificării factorilor care product satisfacție, respectiv insatisfacție la locul de muncă. Înțelegerea acestui concept psihologic a evoluat odată cu dezvoltarea psihologiei industrial-organizaționale, mai ales, deoarece se află în strânsă conexiune cu motivația profesională, performanța și productivitatea angajaților, iar acestea sunt elemente de interes major pentru orice context organizațional modern.

Relația dintre motivație și satisfacție la locul de muncă

Această relație este principala problematică vizată de cercetarea curentă, iar modul în care cele două corelează, se influențează reciproc și intervin în modificări de natură organizațională reprezintă punctul central de interes al acestei activități de cercetare. La locul de muncă aceste aspecte sunt relevante deoarece reprezintă precondiții ale productivității angajaților. În societățile contemporane interesul pentru menținerea stării de motivare și satisfacție a angajaților unei companii are, în primul rând, o motivație puternic economică – menținerea sau sporirea performanței celor care lucrează în acea organizație. Performanța este „măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației” (G. Johns, 1996, apud M. Preda, 2006, p.147), iar ceea ce angajatorii își doresc, fără excepție, este îndeplinirea obiectivelor organizației. De aceea și atenția pe care o acordă acestei relații ce influențează puternic și multidimensional performanța.

În ceea ce privește dinamica relației dintre cele două concepte psihologice, ea este una foarte complexă și cercetările de actualitate au demonstrat mai degrabă caracterul bilateral al acestei relații, defavorizând tot mai tare unilateralitatea conexiunii dintre motivație și satisfacția la locul de muncă. Cert este că nu putem încă preciza clar dacă un angajat motivat este și satisfăcut, sau dacă un angajat satisfăcut este automat și motivat, deoarece relația lucrează în ambele sensuri, iar modificările în dinamica acestei legături se modifică sub influența unor variabile foarte variate, cercetate, de altfel, îndelung de specialiștii în psihologie. În afară de această influență exercitată în mediul organizațional cele două elemente propuse de această cercetare spre a fi studiate, există elemente de apropiere din punct de vedere teoretic, științific: ambele se referă la stări ale individului (starea de motivare și starea de satisfacție), mulți dintre factorii ce stau la baza motivării (fapt evidențiat și de teoriile motivației în muncă) sunt și factori ce au legătură cu nivelul satisfacției profesionale.

În tratatul său de psihologie managerial-organizațională, Zlate analizează acest aspect – relația motivație-satisfacție. El face o incursiune în istoria acestei relații văzută prin ochii unor teoreticieni celebri și ajunge la concluzii variate. De exemplu, S.W.Gellerman (1971 apud Zlate, 2007) făcea o distincție între cele două spunând că motivația este cea care determină o modificare vizibilă a comportamentului, în vreme ce satisfacția este un element ce face individul să simtă plăcere, stări pozitive și nu contribuie la comportamentul observabil al persoanei. Așadar motivația este cea care generează reacții și comportamente menite să fie văzute de semeni, în vreme ce satisfacția este cea ce determină stări de mulțumire ce poate fi experimentată și observată la nivel invidual, de fiecare persoană în parte. Din acest punct de vedere, unul și același eveniment exterior poate avea două categorii de efecte: poate satisface, poate produce plăcere subiectivă, poate motiva, deci modifica comportamentul (Gellerman, 1971, p. 151-152 apud Zlate, 2007). Alte abordări mai tradiționaliste amintite de Zlate absolutizează această relație și o postulează ca fiind doar de la satisfacție către motivație. Gândirea acestor psihologi este de genul: dacă ești mulțumit de mediul și condițiile locului tău de muncă, în mod cert, vei fi și motivat să depui efort la locul de muncă. O altă viziune, deși mai veche (1968), introdusă de Porter și Lawler indică faptul că relație dintre cele două concepte nu este directă ci mediată de procesele cognitive intermediare, astfel că satisfacția influențează în mod indirect motivația și astfel ”satisfacția resimțită de o persoană întărește sentimentul deținerii de ea a competențelor necesare” (Zlate, 2007, p.463).

Modul în care este abordată această relație și problematizarea sa destul de intensă este explicabilă și se poate argumenta prin gradul de complexitate al ambelor fenomene psihologice. Totuși, Mielu Zlate (2007) a reușit să reducă înțelegerea acestei conexiuni interesante, dar complicate, la trei enunțuri de bază. Aceste trei enunțuri sumarizează esențialul acestei relații, dar nu îl tratează în totalitate.

Primul dintre acestea precizează că starea de satisfacție/insatisfacție constituie un indicator al motivației, ea indicând dacă motivația se realizează eficient sau ineficient. Putem astfel afirma că ”starea de satisfacție echivalează cu un consum adecvat al motivației care permite realizarea activității propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfacție, cu nerealizarea motivației (implicit și a obiectivului activității), cu împiedicarea sau frustrarea realizării ei adecvate” (Zlate, 2007, p. 464). Socotirea satisfacției ca fiind un indicator al motivației apare în literatura de specialitate și la alți autori (Aubert, 2002 apud Zlate, 2007).

Cel de-al doilea enunț identificat de Zlate pune motivația și satisfacția în pozițiile de cauză, dar și de efect. Ipostaza în care motivația reprezintă cauza, iar satisfacția este efectul implicit al realizării sale fructuoase sau defectuoase este prezentat în enunțul întâi. Există, însă, și situația în care satisfacția joacă rol de cauză, iar motivația este efectul. De pildă, putem să avem succes și să fim satisfăcuți, iar în urma trăirilor plăcute asociate acestor stări să fim motivați să continuăm activitatea care a generat succesul, respectiv, satisfacția. Așadar, cele două fenomene pot juca, pe rând, aceste roluri în obținerea unor rezultate profesionale sau în îndeplinirea unor activități la locul de muncă, fără a le fi diminuat rolul sau calitățile nici uneia dintre ele.

Enunțul numărul trei indicat de psihologul român spune în felul următor: ” atât motivația, cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ” (Zlate, 2007, p.465). De principiu, acest enunț se referă la valențele pe care cele două fenomene le pot căpăta, mai ales în mediul organizațional. Satisfacția individului la locul de muncă, la fel ca motivația profesională sunt două elemente cu implicații nu doar la nivel individual, ci și organizațional. Ceea ce individul exprimentează din punct de vedere profesional nu se reflectă doar la nivel personal, ci și la nivel de organizație – ceea ce arată și motivația principală a studierii acestor problematici cu mari implicații în productivitate, randament, performanță la locul de muncă. Enunțurile de mai sus permit o concluzie simplă:. dată fiind relația foarte puternică a motivației și a satisfacției cu performanța muncii și cu multe alte fenomene cum ar fi absenteismul, fluctuația forței de muncă, se poate remarca importanța ce trebuie acordată acestor elemente de către specialiștii în resurse umane și managementul organizațiilor. Studiul de față, de asemenea, își propune să investigheze dacă nivelul motivării și al satisfacției în mediul profesional al resurselor umane corelează în vreun fel și aspiră să propună și modalități de menținere și sporire a motivației și satisfacției fenomene în context organizațional.

”Satisfacția în muncă este o reflecție a unui bun tratament” (Salanova & Kirmanen, 2010), dar este și un indicator al stării de bine emoționale și a sănătății psihologice. De asemenea, nivelul satisfacției profesionale este influențat de factori motivatori intrinseci și extrinseci, calitatea supervizării, relațiile sociale avute cu grupul de lucru și gradul în care individul are sau nu succes la locul de muncă (ibidem). Satisfacția profesională este, încă o dată, percepută ca având o relație bidimensională cu motivația. Cert este că un tratament bun la locul de muncă reprezintă o premisă atât pentru motivația, cât și pentru satisfacția la locul de muncă, iar oferirea acestui tratament este responsabilitatea companiei și a specialiștilor în resurse umane, pe umerii căreia cade răspunderea bunăstării personalului din organizație. Către sporirea nivelului de conștientizare a acestor aspecte țintește și studiul prezent deoarece vizează aceste problematici în cadrul departementului însuși de resurse umane. Motivația și satisfacția profesională a celor care se ocupă de motivarea și nivelul de mulțumire al restului angajaților-colegi, nu trebuie neglijate, ci sunt aspecte relevante pentru mediul de lucru și ambientul psihologic al unei companii care își respectă angajații.

Cercetări actuale privind tematica propusă

Tematica propusă, cea a relației existente între nivelul motivației și cel al satisfacției, este una studiată de câmpul științific al psihologiei. De aceea, este important să amintim și să notăm studii și descoperiri referitoare la aceste aspecte. Ele reprezintă o bază solidă pentru analiza pe care o vom efectua pe datele colectate pentru acest studiu referitor la motivația și satisfacția departamentului de resurse umane în România. În continuare se poate remarca că cele două nu corelează doar una cu cealaltă ci sunt puternic legate și de alte elemente ce ocupă locuri esențiale în mediul organizațional. Cercetări timpurii, dar și foarte recente arată că aceste două concepte sunt foarte active în mediul organizațional și vor putea fi studiate îndelung deoarece importanța efectelor lor și a conexiunilor pe care le stabilesc continuu este una ce nu trebuie neglijată.

Pentru început amintim de un studiu ce tratează atent aceste aspecte motivaționale și de satisfacție a angajaților (Alnıaçık et al, 2012). Autorii studiului încep prin a descrie faptul că teoria motivației carierei elaborată de London în 1983 aplică teoria motivației înțelegerii planurilor de carieră, comportamentelor și deciziilor angajaților, precum căutarea și acceptarea unui loc de muncă, decizia de a rămâne sau nu într-o anumită organizație, reviziurea planurilor carierei, căutarea noilor expriențe de muncă și setarea, precum și încercarea îndeplinirii țelurilor profesionale. Motivația carierei este definită de trei componente majore: reziliența în carieră, insight-ul asupra carierei și identitatea vocațională. Fiecare dintre aceste componente are mai multe elemente. Să înțelegi cum se află fiecare dintre aceste elemente în legătură cu angajamentul afectiv al angajaților față de organizație și cu satisfacția lor profesională ar putea să sporească motivația angajaților și să îmbunătățească eficiența resurselor umane,iar Alnıaçık și colaboratorii setează acest lucru ca obiect al lucrării lor, foarte asemănător cu ceea ce dorim și noi prin intermediul studiului nostru.

Până în prezent, au existat destul de multe studii conceptuale care teoretizau conținutul constructului de motivație a carierei. Cu toate acestea, au fost puține datele empirice care să susțină și să poată duce mai departe la examinarea relației dintre elementele motivației vocaționale și comportamentele esențiale ale angajaților ca, de pildă: intenția de renunța, satisfacția profesională, angajament organizațional și performanța în muncă. În acord cu aceste aspecte, studiul din 2012 (Alnıaçık et al) examinează relația dintre componentele motivației carierei, angajamentul afectiv al angajaților și satisfacția lor în muncă, în vreme ce controlează caracteristicile demografice precum: vârstă, gen, venit. Studiul a fost efectuat pe 250 de angajați care lucrau în variate industrii. Datele colectate au fost analizate și au indicat faptul că există o corelație pozitivă între motivația carierei și angajament organizațional și satisfacția profesională. Deci, satisfacția profesională și motivația carierei pot fi asociate. Oamenii cărora le place ceea ce fac la muncă sunt mai predispuși la a petrece timp învățând mai multe despre aceasta și asociindu-se cu oameni care sunt și ei, la rândul lor, caracterizați de implicare. Satisfacția profesională poate fi pozitiv asociată cu alegerea cuiva de a se adapta schimbărilor survenite chiar dacă ele sunt descurajatoare sau disruptive.

Ani întregi de cercetări în aceste problematici n-au reușit să ofere o perspectivă integrală și integrată asupra modului în care cele două concepte psihologice funcționează împreună la locul de muncă. Una dintre cercetările timpurii referitoare la motivația în muncă și satisfacția profesională a fost asociată de cei care au realizat-o cu ”lumina de la capătul tunelului” (Locke & Latham, 1990). Această cercetare prezintă un model ce combină aspecte ale următoarelor teorii psihologice: teoria setării scopurilor, teoria expectanței, teorii social-cognitive referitoare la motivație și satisfacție, teoria atriburirii, teoria caractersticilor job-ului, teoria echității, teoria schimbării locului de muncă și angajamentului. Ceea ce a rezultat cei doi cercetători au numit teoria ciclului performanței înalte deoarece rezultatele studiului lor au relevat o corelație înaltă între cele două concepte, motivație și satisfacție, și performanță înaltă la locul de muncă. Performanța înaltă, afirmă ei, dacă este satisfăcătoare pentru angajat, ea conduce la satisacție profesională, dar întreține și nivelul motivării, care la rândul lor facilitează angajamentul față de organizație și obiectivele acesteia. Acest ciclu depinde foarte mult de toate cele trei componente și indică relație dintre satisfacție și motivație, precum și implicațiile lor în leadership, management personal și performanța la locul de muncă (Locke & Latham, 1990).

Relevantă pentru importanța satisfacției în context organizațional, dar nu analizată direct în relație cu motivația în același context, este o lucrare din 2011 analizează și prezintă relația existentă, investigată de-a lungul timpului, dintre satisfacția în muncă și promovare, analiza fiind făcută mai ales din rațiuni economice și, în principal, într-o manieră utilitară (Kosteas, 2011). Lucrarea estimează impactul pe care promovările și așteptările privitoare la acestea le au asupra satisfacției în muncă și o face utilizând o serie de date colectate între anii 1996-2006 . În urma studierii datelor colectate s-a descoperit că primirea unei promovări în urmă cu doi ani conduce la o mai mare satisfacție în muncă, indiferent de plata primită. De asemenea, angajații care consideră că o avansare este posibilă în următorii doi ani au raportat niveluri mai ridicate ale satisfacției în muncă. În plus, promovările din trecut au un efect simțitor, dar care scade de-a lungul parcursului profesional asupra satisfacției profesionale.

De asemenea, un alt studiu mai vechi arată că satisfacția în muncă ține foarte mult și de exercitarea leadershipului în mediul organizațional. Butler et al. (1999) au examinat relația dintre leadership-ul transformațional și o mai mare încredere și satisfacție în muncă a 78 de membri a unor echipe de lucru care se direcționau singure. Autorii au descoperit că atât satisfacția în muncă cât și o încredere mai mare au legătură cu un comportament de leadership transformațional. Leadership-ul transformațional a fost, mai mult sau mai puțin, asociat cu satisfacția la locul de muncă a subordonaților și leaderilor, în vreme ce s-a dovedit că promovează încrederea dintre leaderi și subordonații lor, cu corelații pozitive cu satisfacția în muncă. Prin urmare, satisfacția profesională are legături până la niveluri înalte ale leadershipului și trebuie ținut cont că această descoperire este făcută înainte de 2000, ceea ce sugerează atenția ce trebuie acordată în prezent acestor aspecte.

Un alt concept cu care satisfacția la locul de muncă se află în legătură este autoeficacitatea percepută a angajatului. Autoeficacitatea percepută, ca resursă personală, reflectă părerile despre sine optimiste ale persoanei despre a fi capabil să facă față cererilor critice prin mijloace de acțiune adaptate (Burke & Greenglass, 2000). De asemenea, poate fi descrisă ca o viziune optimistă asupra capacității cuiva de a face față stresului. Ea indică și modul în care angajatul se raportează la tot ceea ce întreprinde la locul de muncă din punct de vedere al eficienței sale profesionale.Studiul din care am extras această informație a descoperit că la asistentele medicale o autoeficacitate percepută înaltă este asociată cu o extenuare emoțională mai redusă, mai puțin cinism, mai puțină depresie și anxietate, o satisfacție mai mare la locul de muncă și niveluri mai mari de eficacitate profesională. Pentru studiul nostru este relevantă această informație din prisma modului în care multe elemente organizaționale au conexiuni cu satisfacția la locul de muncă.

Un studiu realizat în 2012 (Caetano et al) examinează evoluția pe parcursul a șase ani a satisfacției în muncă într-o organizație ce furnizează servicii. Următoarele aspecte care influențează satisfacția la locul de muncă au fost examinate: practici manageriale, recompense, climatul la locul de muncă și munca în sine. Rezultatele au arătat invarianța configurațională a satisfacției la locul de muncă cu aspecte ale muncii în 3 valuri; satisfacția cu fiecare aspecte contribuie diferit la fiecare dintre constructele satisfacției în muncă și evaluarea individuală a majorității aspectelor se schimbă în timp. Principala implicație teoretică a acestui studiu rezidă în contribuția sa la umplerea golurilor informaționale existente în literatura de specialitate privind satisfacția la locul de muncă dintr-o perspectivă temporală. Rezultatele sugerează că managerii ar trebui să dezvolte practici specifice de resurse umane în vederea măririi diferitelor aspecte ale satisfacției în muncă în timp. Rezultatele acestei cercetări au arătat că în timp ce satisfacția provenită din recompense, practici manageriale și climatul la locul de muncă crește în timp, satisfacția cu munca în sine descrește. Aceste rezultate susțin prima ipoteză a cercetătorilor că, contribuția la satisfacție este dată diferit de fiecare aspect al acesteia în timp. Mai mult, rezultatele indică că dintre toate aspectele muncii satisfacția dată de recompense a contribuit întotdeauna mai puțin, în timp ce munca în sine a fost cel mai bun predictor pentru satisfacția generală în 2001 și 2003. În 2007 satisfacția datorată practicilor manageriale și cea derivată din climatul organizațional au fost cei mai buni predictori pentru satisfacția globală.

Prezentul studiu a testat evoluția satisfacției în muncă ce include patru aspecte diferențiate ale satisfacției la job în trei valuri diferite în aceeași organizație. Ipotezele cercetării cu privire la existența unui pattern stabil de satisfacție la locul de muncă în timp, cât de mult contribuie fiecare dintre cei 4 factori (Figura 1: modelul teoretic după care s-a lucrat) la această satisfacție globală de-a lungul timpului. În concluzie, acest studiu este foarte relevant și pentru cercetarea noastră deoarece tratează perspectiva temporală a satisfacției profesionale pe care și noi am investigat-o pe eșantionul nostru.

Figura 1

Un studiu realizat în 2010 a analizat prin aplicarea teoriei propriei determinări, relațiile dintre suportul autonomiei, satisfacerea nevoilor, motivația în muncă și performanța la locul de muncă pe un eșantion iranian (Arshadi, 2010). Datele au aparținut unui lot de subiecți, angajați ai unei companii industriale din Iran și tratează tematici aparținând sferei în care se încadrează și aspectele investigate de noi. Acest studiu a descoperit implicația suportului autonomiei în satisfacerea a trei nevoie psihologice, care la rândul lor, s-a găsit că pot prezice motivația în muncă și performanța la locul de muncă. În plus, satisfacerea nevoilor a mediat aceste relații descoperite de cercetători între variabilele măsurate.

Potrivit teoriei propriei determinări, toate ființele umane împart aceleași trei nevoi psihologice de bază, universale: autonomie, competență și relaționare (Arshadi, 2010). Modelul satisfacerii nevoilor utilizat de cercetarea citată mai devreme derivă din teoria mai sus enunțată și a fost testat în acest studiu; el afirmă faptul că percepția angajaților asupra suportului autonomiei oferit de superiorii lor conduce la satisfacerea celor trei nevoi din teoria inițială. De asemenea, afirmă și faptul că satisfacerea globală a nevoilor se află în legătură pozitivă, directă cu motivația în muncă, precum și cu performanța la job. Rezultatele studiului contribuie la datele necesare susținerii importanței acestei teorii a propriei determinări pentru motivație și performanță la locul de muncă. S-a descoperit în urma cercetării că suportul autonomiei se află în relație cu satisfacerea nevoilor, că satisfacerea nevoilor se află, la rândul ei, în legătură cu motivația în muncă și performanța la locul de muncă. Acest studiu indică, astfel, cât de important este suportul superiorului direct asupra angajatului și cum percepe acesta suportul autonomiei și atenția șefului poate să îi influențeze motivația și peformanța în muncă. Aspectul descoperit de cercetătorul iranian este relevant și pentru studiul nostru.

Multe dintre testele și chestionarele de evaluare a motivației în muncă conțin acest sector al percepției asupra suportului oferit de superior, de aceea acest studiu este relavant în cercetarea realizată de noi, deoarece susține cu argumente științifice unul dintre factorii de la locul de muncă care motivează sau demotivează angajatul. Și chestionarul pentru satisfacție utilizat de noi în cercetare prezintă itemi ce indică clar percepția subiecților asupra suportului autonomiei superiorului direct.

Alt studiu realizat în 2012 investighează relația dintre percepția profesorilor de școală primară asupra justiției organizaționale și nivelul satisfacției profesionale (Dundar & Tabancali, 2012). Datele au fost colectate de la 314 profesori din învățământul primar care locuiau în Istanbul, iar instrumentele utilizate au fost: Organizational Justice Scale dezvoltat în 1993 și Education Manager’s Job Satisfaction Level Survey dezvoltat în 1985 (ibidem). Cercetarea realizată în Turcia a descoperit faptul că profesorii percepeau justiția și dreptatea din organizațiile în care activau ca fiind ”corectă”. Însă, satisfacția lor globală s-a dovedit a fi moderată, ea fiind cea mai ridicată în cadrul sectorului interpersonal – profesorii fiind mulțumiți de relațiile de serviciu, de interacțiunile sociale de la locul de muncă, iar cele mai scăzute note acordate satisfacției au fost la nivelul remunerării – nemulțumirea, ca în multe alte state ale lumii, a provenit din plata pe care aceștia o primeau. Așadar, studiul a dovedit că există o legătură moderată, deși semnificativă între justiția organizațională și satisfacția profesională în cadrul eșantionului analizat. Această cercetare este sugestivă pentru studiul curent deoarece are legătură directă cu unul dintre factorii care ar putea influența nivelul satisfacției profesionale, precum și al motivației în muncă – percepția asupra echității sau inechității la locul de muncă. Deși studiul sus amintit a găsit doar o legătură moderată între aspectele ale modului în care oamenii percepeau echitatea la locul de muncă și nivelul lor de mulțumire cu activitatea profesională, există numeroase alte surse de cercetare care susțin aceste legături perfect explicabile din punct de vedere psihologic. Astfel încât, atunci când ești mulțumit cu modul în echitabil în care ești tratat la locul de muncă sau dacă remarci exercitarea dreptății și a egalității în cadrul organizației din care faci parte, ești mult mai înclinat spre a avea nivele de satisfacție și motivație profesională ridicate.

În zilele noastre, existența unor resurse umane eficiente și motivate din interior este una dintre cele mai delicate probleme în mediile profesionale. Plecând de la asumpția că resursa umană este cea mai valoroasă resursă pentru o organizație, ar trebui gândiți constant pași pentru identificarea slăbiciunilor și punctelor forte pentru îmbunătățirea eficienței din organizație – acesta reprezintă și unul dintre motoare ale studiului nostru . În aceeași ordine de idei Khalatbari și colaboratorii (2013)au reușit să identifice dacă există o corelație între stresul la locul de muncă, satisfacția în muncă, motivația în muncă și efectul de burnout, precum și sentimentele generate de stres. Datele colectate și procesate statistic au indicat existența unei corelații pozitive și semnificative între stresul la locul de muncă și efectul de burnout, dar nu și între acesta din urmă cu motivația la locul de muncă. De asemenea, s-au găsit relații semnificative statistic între stres și satisfacția profesională și motivația profesională (Khalatbari et al, 2013). Presiunea la locul de muncă apare, așadar, și în contextul acestei cercetări ca factor existent în determinarea satisfacției la locul de muncă.

Literatura de specialitate care tratează problematica satisfacției în muncă a stabilit că, în general, femeile au raportat niveluri mai mari ale satisfacției profesionale comparativ cu bărbații (Kosteas, 2011). O explicație potențială a acestui fapt a fost că femeile care sunt nesatisfăcute cu munca desfășurată sunt mai predispuse la a renunța la munca respectivă decât sunt bărbații, de vreme ce ulterior au șanse mai mari să nu mai fie principalii aducători de venituri în gospodărie (ibidem). Cu toate că lotul analizat în studiul nostru nu investighează diferențe de gen dată fiind reprezentativitatea populației analizate, este important de notat acest fapt cu privire la satisfacția profesională în genere. Totuși, în cazul studiului nostru nu componenta de gen este cea pe care o vizam deoarece specificul muncii în acest departament nu depinde de această caracteristică.

Un studiu și mai actual (2014) pornește de la ideea că resursele umane sunt considerate a fi o sursă vitală de creștere și dezvoltare pentru organizații, iar pentru cea mai bună utilizare a resursei umane este esențial să corelăm cunoștințele, aptitudinile și abilitățile deținute de angajați cu rolurile avute de aceștia în cadrul organizației. Acest studiu (Farooqui & Nagendra, 2014) arată relația dintre potrivirea omului cu organizația, satisfacția profesională și performanța la locul de muncă. El indică faptul că există o relație între potrivirea persoanei cu organizația, satisfacția în muncă, performanța în muncă astfel că datele colectate au indicat o relație pozitivă între satisfacția profesională și performanța profesională, dar au și relevat că potrivirea omului cu organizația din care face parte este un antecedent important al performanței. Performanța la locul de muncă a angajaților joacă, astfel, un rol crucial în determinarea performanței globale a unei companii. În mod logic, cu cât o persoană se potrivește mai tare pe job-ul pe care îl desfășoară, cu atât este mai redus efortul de adjustare necesar funcționării sale propice în organizație (Robert & Robins, 2004, apud Farooqui & Nagendra, 2014). În cadrul studiului din 2014 satisfacția profesională a fost conceptualizată asemănător cu modalitățile de conceptualizare de până atunci: satisfacția în muncă reprezintă cât de mulțumit este individul cu munca sa. Ea este vizualizată și prin ochii unor cercetări mai vechi (Porter, 1962; Smith, Hullin et al., 1969 apud Farooqui & Nagendra, 2014) care spun că satisfacția în muncă ilustrează diferența dintre ceea ce așteaptă oamenii de la job-ul lor și ceea ce primesc de fapt. Studiul de față afirmă că satisfacția profesională este puternic influențată de evaluările pe care angajații le fac asupra muncii și sarcinilor pe care le execută, aceastea fiind componente vitale ale potrivirii persoanei cu organizația. Studiul indică și faptul că pentru ca satisfacția să fie prezentă este realmente esențial ca cerințele, sarcinile și responsabilitățile desemnate angajatului să se potrivească competențelor sale. Prin urmare, cele care nu sunt potrivite abilitării angajaților vor conduce automat către insatisfacție profesională. Acest studiu este relevant pentru cele analizate în cercetarea noastră deoarece indică unul dintre premisele necesare existenței satisfacției profesionale, și anume, potrivirea persoanei cu job-ul său. Astfel, este de maximă importanță ca individul să fie potrivit locului său de muncă, să se afle într-un mediu profesional care să îi fructifice abilitățile și competențele și în care sarcinile și îndatoririle de serviciu să nu îl depășească. În acest context satisfacția sa este condiționată și de motivația pe care posibilitatea de a fi eficient datorită capacităților puse în acțiune i-o oferă. În concluzie și cercetările extrem de actuale indică existența relației dintre componente organizaționale, motivație și satisfacție la locul de muncă.

Specificul muncii în cadrul departamentului de resurse umane

Pentru o bună înțelegere a specificului acestei lucrări și a rezultatelor sale este necesară prezentarea specificului muncii desfășurate de eșantionul analizat și anume, munca ce o desfășoară departamentul de resurse umane. Acesta este un departament ce există în momentul actual în majoritatea organizațiilor ce depășesc un anumit număr de angajați. Munca acestui departament constă, în principal, în evaluarea și observarea cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor și intereselor membrilor organizației pentru o repartizare cât mai adecvată a acestora în interiorul companiei. Importanța acestui sector al fiecărei companii este dată de valoarea potențialului uman în cadrul oricărei organizații ce activează în vederea atingerii unor obiective de muncă. Departamentul de Resurse Umane este, de obicei, cel care răspunde de: pregătirea personalului, perfecționarea sa, motivarea angajaților, stabilirea normelor de disciplină și standardelor interne de comportament, delegarea responsabilităților angajaților-colegi, dezvoltarea unor aptitudini ale celorlalți membri ai organizației, de asemenea, se implică și în ceea ce înseamnă remunerarea, problemele legate de siguranța și sănătatea angajaților. În concluzie, activitățile acestui departament sunt foarte diverse, dar și foarte specifice, iar de activitatea depusă de membri acestui departament depind multe alte componente organizaționale. Conform COR adică, Codul Ocupațiilor din România apărut în Monitorul Oficial al țării (Monitorul Oficial al României, 2015) specialistul în resurse umane, ca termen generic pentru munca desfășurată în cadrul acestui departament, este o muncă de execuție. Scopul general al postului, conform sursei mai sus menționate: ”specialistul de resurse umane ocupă și deține un rol-cheie. El este cel care ia decizii privitoare la gestionarea resurselor umane în relația directă cu procesele de recrutare, angajare, derulare și încetare a raporturilor de muncă ale salariaților”. Munca specialistului de resurse umane, bineînțeles, depinde foarte mult de organigrama, specificul și mărimea firmei, iar îndatoririle sale variază în funcție de necesitățile angajatorilor și angajaților pentru care desfășoară munca.

Tot ceea ce întreprinde personalul din acest departament este condiționat și de calitatea motivației și satisfacției de care aceștia sunt caracterizați la locul de muncă. Putem deduce că o mai mare calitate a muncii lor rezidă în calitatea și nivelul pe care cele două fenomene psihologice o au în cazul lor. Astfel, luând în considerare conexiunea motivației și satisfacției cu performanța muncii sau cu o serie de alte fenomene precum: absenteism, fluctuația forței de muncă, apare ca o chestiune necesară controlarea riguroasă de către conducătorii și specialiștii organizației în problemele socioumane a acestor două aspecte (Zlate, 2007).

În cartea sa despre resurse umane și planificare corporatistă, Hussey (1982, apud Torrington & Hall, 1991) comentează despre două resurse fundamentale pentru orice afacere – oamenii și banii, și că cea mai complexă dintre cele două este resursa umană. El mentionează că motivele sunt următoarele:

Oamenii sunt diferiți unii de ceilalți în ceea ce privește caracteristicile fizice, personalitatea, nivelul de educație, abilitare etc. O organizație nu are o nevoie de oameni în general ci o nevoie specifică de indivizi umani care sunt capabili să îndeplinească funcții și sarcini specifice. Managerii și muncitorii, de pildă, nu sunt interșanjabili. Banii, de oriunde ar proveni, arată la fel ca ceilalți bani, și o bancnotă de o anume sumă are aceeași valoare ca o altă bancnotă aceeași sumă.

Resursa umană este mereu necesară într-un loc anume, dar este dificil de mutat dintr-un loc în altul. Finanțele sunt mult mai ușor de mutat, transportat. Mobilitatea resursei umane este, astfel, redusă, comparativ cu modul cum finanțele circulă.

Când există surplus de resurse umane devine un motiv de reducere a profiturilor. Prea mulți oameni constituie o cheltuială inutilă. Dacă există un surplus de bani există mereu o posibilitate de a fi utilizați. Resursa umană, este astfel, mai dificil de gestionat.

Deoarece sunt ființe umane, resursele umane nu ar trebui tratate cu ușurință. Oamenii nu pot fi porniți și opriți la fel de facil ca un întrerupător de lumină. De vreme ce eficiența organizației depinde de obținerea echilibrului optim de oameni, planificarea resurselor umane este de o importanță sporită.

Așadar caracteristicile resursei umane și a posturilor din acest departament ce gestionează potențialul uman al unei companii ne indică și importanța sporită ce trebuie acordată motivării, dar și nivelului de satisfacție al acestor angajați. Atâta timp cât ei se ocupă de aceste elemente pentru ceilalți angajați, ele nu trebuie neglijate sau mai puțin tratate în cazul lor. Literatura de specialitate acordă o sporită importanță managementul resurselor umane, dar nu abundă în investigarea aspectelor ce țin de specificul acestui departament și nivelul de motivare și satisfacție profesională din cadrul lui.

METODOLOGIA CERCETĂRII

Obiective

Studiul nostru are ca obiective :

Obiectivul general este investigarea nivelului motivației și satisfacției la locul de muncă pentru eșantionul analizat. Literatura de specialitate consultată ne permite emiterea unui asemenea obiectiv care vizează relația dintre aceste două concepte psihologice foarte importante în orice context de muncă.

De asemenea, un alt obiectiv a fost să exploreze importanța factorului timp pentru cele două variabile (motivația și satisfacția la locul de muncă). Cercetările analizate anterior permit stabilirea unui asemenea obiectiv și datele colectate ne-au permis formularea sa.

Ipoteze

Ipoteză generală

Ipoteza de bază a studiului nostru este că există o corelație între motivația și satisfacția de la locul de muncă, în sensul că nivelul uneia influențează în sens pozitiv nivelul celeilalte. Așadar, ideea studiului nostru a pornit de la ipoteza că există o legătură între motivația și satisfacția profesională în cadrul departamentului de resurse umane (cu cât motivația crește, cu atât satisfacția crește și viceversa).

Ipotezele specifice enunțate de către noi sunt următoarele:

Există o legătură între motivația și satisfacția în muncă a novicilor din Resurse Umane.

Există o legătură între motivația și satisfacția în muncă a celor cu experiență în Resurse Umane.

Există diferențe între novici și cei cu experiență în resurse umane în ceea ce privește motivația și satisfacția profesională.

Variabile

Variabilele principale ale studiului sunt cantitative și nu există raport de dependență între acestea, ele fiind analizate cu ajutorul corelației statistice. Astfel, cele două variabile cantitative, măsurate pe scală de tip interval-raport sunt: nivelul motivației și nivelul satisfacției, Acestea au fost operaționalizate prin intermediul scorurilor obținute de subiecții testați cu cele două chestionare, de motivație, respectiv satisfacție.

De asemenea, am adăugat variabila experiență în muncă măsurată pe scală de tip interval-raport, exprimată în numărul de luni petrecute în departament. Pentru fiecare dintre cele două niveluri ale variabilei (cei care activaseră de mai puțin de 12 luni și cei care aveau experiență de cel puțin 12 luni) am avut câte 30 de subiecți testați cu instrumentelor studiului.

Designul cercetării

Această cercetare este una non-experimentală deoarece este bazată pe metode de investigație psihologică (chestionare în acest caz). De asemenea, modelul de cercetare este non-experimental deoarece repartiția subiecților nu a fost făcută în mod aleator, ci de conveniență, iar manipularea variabilei independete nu a avut loc în cadrul cercetării de față. În afară de aceste aspecte, studiul este suficient de consistent având o bază teoretică solidă, variabilele au fost măsurate și analizate adecvat, iar procedurile de analiză statistică au fost utilizate corespunzător.

Participanți

În studiu au fost incluși 60 de subiecți de gen feminin care activează în mediul organizațional în cadrul departamentului de resurse umane. Femeile participante la studiul nostru au avut vârste cuprinse între 20 ani și 40 de ani (m = 23.7) și activează în câmpul muncii în această arie. Activitatea în domeniul resurselor umane a variat de la o lună până la 14 ani (cea mai experimentată persoană), media timpului petrecut în HR fiind de 1 an și 10 luni (m=22.4). Condiția esențială de includere în eșantion era activitatea de muncă din cadrul departamentului de resurse umane.

Eșantionarea a fost pseudo-aleatoare, de conveniență, fiind utilizați subiecții disponibili pentru completarea chestionarelor noastre. Modul de întocmire al eșantionului a fost de conveniență, de tip nonprobabilist, mai ales, din cauza accesului limitat la testare în mediul organizațional, dar și lipsei de timp invocate și de alți subiecți solicitați să participe la studiu. Am ales participantii apti, disponibili de ne completa instrumentele necesare colectării datelor pe care le-am inclus în studiu.

Eșantionul a fost împărțit în două grupuri egale, a câte 30 de respondente: unele care se aflau în acest domeniu de mai puțin de un an, și celelalte care activau de mai mult de cel puțin un an în resurse umane. Constituirea eșantionului doar din subiecți de gen feminin nu a fost o condiție a studiului, însă această caracteristică a sa ilustrează realitatea resurselor umane din România: majoritatea angajaților și tinerilor aspiranți în acest sector de activitate aparțin genului feminin. Asta indică faptul că reprezentativitatea eșantionului există, însă trebuie acceptat în calitate de caracteristică a populației de referință faptul că genul predominant nu este cel masculin. De asemenea, studiile analizate nu au indicat diferențe de gen ce ar fi putut fi observate sau interpretare. Împărțirea a eșantionului pe baza factorului temporal a fost făcută pentru a remarca dacă între familiarizarea cu procedurile din HR și motivația, respectiv satisfacția profesională există o legătură.

Instrumente

În vederea validării rezultatelor obținute am ales din rândul metodelor cantitative chestionarul standardizat. Pentru a evalua motivația și satisfacția la locul de muncă am utilizat două chestionare distincte aplicate împreună subiecților noștri.

Conform lui Septimiu Chelcea chestionarul “reprezintă o succesiune logică si psihologică de întrebări scrise sau semne grafice cu functia de stimul în raport cu ipotezele cercetării, care prin administrarea de către operatori de anchetă sau auto-administrare, determină din partea celui anchetat un comportament verbal sau non-verbal ce urmează a fi înregistrat în scris” (Pitariu, 2001). Alegerea noastră în materie de instrumente este justificată de caracteristicile psihometrice și utilizarea lor pe scară destul de largă la nivel de investigații efectuate în mediul organizațional.

Pentru măsurarea motivației am utilizat chestionarul Q12 (Coffman &, Gonzalez-Molina, 2007) elaborat în cadrul companiei americane de consultanță Gallup și ce evaluează angajamentul organizațional din punct de vedere afectiv, implicarea emoțională a angajaților la locul de muncă, interestul față de aspecte ale muncii lor și alte aspecte motivaționale de la locul de muncă. Inițial, instrumentul de măsurare a motivației a fost creat după consultarea unui milion de angajați și a 80.000 de manageri.

Acest chestionar solicită din partea respondenților să evalueze pe scală Likert în cinci trepte măsura în care sunt sau nu de acord cu 12 afirmații referitoare la relația lor cu organizația din care fac parte și mediul relațional în care își exercită activitatea profesională. De asemenea, ținem să precizăm că pe un lot de 756 de subiecți consistența internă (Cronbach Alfa) a fost pentru acest instrument unidimensional a fost de .834. Această valoare a consistenței interne, fiind mai mare decât valoarea recomandată, ne permite utilizarea cu încredere a acestui instrument de măsurare a motivației la locul de muncă.

Etalonul care în mod normal se utilizează pentru acest chestionar este:

Tabel 2. Etalon chestionar Motivație Q12 (Coffman &, Gonzalez-Molina, 2007)

Pentru cuantificarea celei de-a doua variabile a acestui studiu, satisfacția în muncă, am utilizat un instrument elaborat direct în România și publicat în cartea Evaluarea psihologică a personalului de către Constantin Ticu, publicată în 2004. Factorii acestui chestionar sunt: remunerare și promovare, conducere și relații interpersonale, organizare și comunicare și satisfacție generală (Constantin, 2004). Primul factor al chestionarului, se referă la insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția sa (scoruri mari) cu privire remunerarea sa pentru activitatea depusă (salarizare, alte recompense financiare, recunoaștere și eventuale posibilități de promovare). Conducere și relațiile interpersonale constituie cel de-al doilea factor al chestionarului, iar el vizează insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția angajatului (scoruri mari) referitoare la climatul social de la locul de muncă și relațiile de muncă, atât din punctul de vedere al relațiilor cu colegii săi, dar și cu șeful direct. Cel de-al treilea factor al chestionarului utilizat de către noi este reprezentat de organizare și comunicare. Acest factor se leagă de insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la modul în care munca este organizată, respectiv efectuată: definirea sarcinilor sale, efortul depus în activitatea profesională, comunicare și feedback.

Satisfacția generală constituie ultimul factor al chestionarului de satisfacție în munca folosit pentru a măsura satisfacția subiecților din acest studiu. Factorul satisfacție generală desemnează gardul în care individul este mulțumit, respectiv nemulțumit de munca pe care o desfășoară, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub aspectul recompenselor pe care angajatul le obține în urma activității întreprinse (recompense materiale, morale) și al climatului interpersonal în care activează zi de zi. Scorul total evaluează satisfacția generală care înglobează toate celelalte componente ale satisfacției identificate de cercetătorul român.

Așadar, Constantin Ticu (2004) a construit acest chestionar standardizat care evaluează satisfacția în muncă (ca dominantă atitudinală). Modelul utilizat de autor în elaborarea acestui chestionar a fost chestionarul “Job Satisfaction Survey” (JSS) creat de Spector (1997). Instrumentul elaborat de către Spector are include 36 de itemi ce evaluează nouă fațete ale satisfacției în muncă. Aceste fațete sunt următoarele : remunerare, promovare, supervizare, beneficii secundare, recompense posibile, regulamente, natura muncii și comunicare. Modelul utilizat de Constantin este unul recunoscut de comunitatea internațională și care și acum surprinde esențialitatea satisfacției în muncă a angajaților.

Fiecare item are 6 variante de răspuns așezate în ordine crescătoare, mai întâi valorile negative, urmate de valorile pozitive, de la „niciodată adevărat” la „întotdeauna adevărat”. Fiecare dintre acestea au un anumit punctaj, astfel „niciodată adevărat” deține 1 punct, iar „întotdeauna adevărat” 6 puncte. O parte dintre itemi se scorează invers, adică „întotdeauna adevărat” însumează 1 punct, iar „niciodată adevărat” 6 puncte. Aceștia sunt: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28, 29, 32. Subiectul trebuie să aleagă o singură variantă a răspunsului pentru fiecare item, cea care este cea mai apropiată de convingerile sale personale. Persoane este informată înainte în privința faptului că nu există răspunsuri bune sau mai puțin bune și că opinia sa contează în completarea acestui instrument de satisfacție profesională.

Criteriile de validare ale chestionarului de satisfacție în munca au fost verificate prin aplicarea sa pe un lot de 566 de subiecți. În urma aplicării sale s-au obținut următorii coeficienți de consistenta internă Cronbach Alpha :

remunerare și promovare = 0.82;

conducere și relații interpersonale = 0.76;

organizare și comunicare = 0.73;

coeficientul Alpha Crombach pe întreg chestionarul = 0.87.

Pentru scorarea testului se iau în considerarea următoarele: scorare inversă pentru itemii: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28, 29, 32. Apoi se face suma valorilor obținute la itemii de mai jos și se împarte la numărul de itemi.

I. Remunearea și promovare: 3, 4, 5, 6, 11, 12, 13, 14, 19, 20, 23, 24, 29, 30

II. Conducere și relații interpersonale: 8, 10, 16, 21, 26, 31, 32

III. Organizare și comunicare: 1, 2, 9, 10, 17, 18, 21, 22, 27, 28.

IV. Satisfacție generală: se face suma valorilor obținute la toți cei 32 de itemi și se împarte la numărul lor.

Etalonul utilizat pentru acest instrument a fost următorul, deși noi nu am inclus în studiu aceste distincții:

Tabel 2. Etalon chestionar satisfacție profesională (Constantin, 2004)

Procedură

Cercetarea curentă a fost desfășurată prin angrenarea personalului din mediul organizațional. Am urmărit să cooptăm pentru studiul nostru persoane interesate în a răspunde chestionarelor folosite pentru investigarea nivelului motivației și satisfacției la locul de muncă. Datele au fost colectate de la cele 60 de participante la studiu, care au fost informate pe larg despre studiu în prealabil. Înainte de a completa cele două instrumente, subiecților li s-au adus la cunoștință obiectivele studiului și li s-a comunicat că participarea la studiu se realizează numai în mod voluntar, neexistând beneficii ale acestei participări altele decât în scop științific și pentru întocmirea unei lucrări de licență de la Facultatea de Psihologie și Științele Educației (Universitatea București). De asemenea, lor li s-a prezentat un consimțământ informat în baza căruia se atestă acordul lor la această cercetare. Răspunsurile au fost confidențiale, iar subiecții au fost anunțați în legătură cu această informație – numele nefiind necesar, angajatele putând opta doar pentru notarea inițialelor. Un model de consimțământ alături de modul în care le-au fost prezentate chestionarele subiecților există în Anexa 2.

Cele două chestionare au fost completate individual de către participantele la studiu, iar nelămuririle au fost clarificate de către cercetătorul prezent. Completarea acestora nu a durat la nici un participant mai mult de cinci minute. Am subliniat aspectul completării sincere a acestor chestionare deoarece ele vizau doar părerile lor referitoare la diferite aspecte ale activității de muncă desfășurate, iar răspunsurile nu erau cotate ca fiind bune sau rele. Completarea chestionarelor s-a realizat în două moduri: fie completând fișe înmânate de către cercetător, fie prin intermediul unui chestionar computerizat. În ambele cazuri, o formă de consimțământ informat precedea proba.

REZULTATELE CERCETĂRII

Raportarea rezultatelor

Această secțiune conține raportarea rezultatelor pe baza datelor colectate și în urma analizării și prelucrării lor statististice cu programul SPSS (versiunea 20).

Tabel 1. Statistică descriptivă

Din punct de vedere al statisticii descriptive, ce are ca obiectiv analiza caracteristicilor variabilelor sub aspectul tendinței centrale, împrăștierii și formei distribuției (Popa, 2008) pentru datele colectate avem prezentată această parte statistică mai sus, sub formă tabelară.

Tot în cadrul statisticii descriptive, conform valorii lui p (Sig.) = 0.002 < 0.005 pentru testul Shapiro-Wilk ce măsoară normalitatea distribuției, am fost nevoiți să respingem ipoteza de normalitate a acesteia. Deși testul Kolmogorov-Smirnov (numit și statistica D) ne-ar permite acceptarea ipotezei de normalitate deoarece p (Sig.) = 0.005, însă literatura de specialitate preferă testul Shapiro-Wilk (numit și statistica W) (Popa, 2008) pentru stabilirea normalității distribuției. Mărimea eșantionului (N = 60) ne-a permis să optăm pentru testarea ipotezelor prin utilizarea unui test parametric pentru evidențierea gradului de asociere între două variabile, și anume, coeficientul de corelație Pearson (r). De asemenea, am utilizat și testul t pentru două eșantioane independete care ne-a permis să testăm ipoteza care viza diferențele dintre novici și cei cu experiență, prin care am analizat importanța factorului timp pentru variabilele studiului.

Din punct de vedere al statisticii inferențiale, cea care ne permite testarea propriu-zisă a ipotezelor formulate avem prezentate în continuare datele analizate ale cercetării noastre privitoare la motivație și satisfacție profesională în departamentul HR.

Tabel 3. Corelația dintre motivația profesională și satisfacția profesională

Prima dată am testat ipoteza principală a studiului, conform căreia există o corelație între motivația și satisfacția la locul de muncă pentru participantele la studiul nostru, ce activează în Resurse Umane, indiferent de lungimea experienței în domeniu, deci pe întreg eșantionul. Această ipoteză a fost testată cu ajutorului testului parametric Pearson (r) al asocierii între două variabile cantitative pentru acelasi grup (intrasubiecti) care a relevat gradul asocierii dintre cele două variabile.

Corelația a fost găsită ca fiind pozitivă (+), semnificativă statistic (r = 0.71, p = 0.00). Programul ne precizează faptul că această corelație este semnificativă pentru p < 0.01 și testare bilaterală, fiind un rezultat ”extrem de semnificativ” (Popa, 2008, p. 224).

Tabel 4. Corelația dintre motivația profesională și satisfacția profesională la novici

Acest tabel indică testul statistic folosit pentru a testa prima dintre ipotezele specifice conform căreia există o legătură între motivația și satisfacția în muncă a novicilor din Resurse Umane.

Corelația de mai sus s-a dovedit a fi tot pozitivă (+), semnificativă statistic (r = 0.71, p = 0.00). Programul ne precizează și aici faptul că această corelație este semnificativă pentru p < 0.01 și testare bilaterală, fiind un rezultat ”extrem de semnificativ” (Popa, 2008, p. 224).

Tabel 5. Corelația dintre motivația profesională și satisfacția profesională la cei cu experiență

Tabelul de mai sus ne arată testul utilizat pentru a analiza statistic a doua ipoteză specifică care spune că există o legătură între motivația și satisfacția în muncă a celor cu experiență în Resurse Umane.

Corelația de față s-a dovedit a fi, de asemenea, pozitivă (+), semnificativă statistic (r = 0.78, p = 0.00). Programul ne indică faptul că această corelație este și ea semnificativă pentru p<0.01 și testare bilaterală, fiind un rezultat ”extrem de semnificativ” (ibidem).

Tabel 6. Testul T pentru diferența dintre mediile a două eșantioane independente (novici și cei cu experiență) pentru motivația și satisfacția profesională

Pentru a testa ultima ipoteză specifică am utilizat testul parametric T pentru mediile a două eșantioane independente prezentat în tabelul de mai sus. Prin această procedură am testat dacă există sau nu diferențe între novici și cei cu experiență în resurse umane în ceea ce privește motivația și satisfacția profesională, analizând astfel importanța factorului temporal pentru cele două variabile: motivația la locul de muncă și satisfacția profesională.

Având în vedere că egalitatea varianțelor este confirmată de probabilitatea asociată testului Levene p = 0.566 ( p > 0.005, t = – 1.59, df = 58), vom citi rezultatele pentru aceste teste pe prima linie a tabelului (Popa, 2008). În cazul nostru avem, p (Sig.) = 0.11 > 0.05 ( 95% CI = -0.58 : 0.67) pentru motivație, respectiv p (Sig.) = 0.68 > 0.05 ( 95% CI = -0.28 : 0.42) pentru satisfacție, ceea ce înseamnă acceptarea ipotezei de nul și respingerea celei de cercetare. Asta înseamnă că procedura statistică de analiză a datelor colectate nu permite susținerea ipotezei conform căreia ar exista diferențe între novici și cei cu experiență în ceea ce privește motivația ori satisfacția la locul de muncă.

Raportarea rezultatelor a fost făcută conform recomandărilor cursului de specialitate consultat înainte și ele sunt menite să contribuie din punct de vedere științific la confirmarea sau infirmarea ipotezelor formulate de autorii studiului de față.

Interpretarea rezultatelor

Pentru a teste ipotezele formulate în cadrul studiul nostru am utilizat programul de prelucrarea statistică a datelor SPSS (versiunea 20). Datele prezentate în subcapitolul anterior sub formă tabelară au fost obținute în urma aplicării testelor statistice specializate care ne-au ajutat să decidem asupra ipotezelor cercetării. În această secțiune le vom ”traduce”din rezultatele statistice în concluzii cu semnificație psihologică: vom releva cum anume ceea ce am obținut prin prelucrarea datelor colectate le subiecții participanți prin instrumente specifice se înțelege în limbaj psihologic.

Pentru prima ipoteză, conform căreia există o corelație între motivația și satisfacția de la locul de muncă, în sensul că nivelul uneia influențează în sens pozitiv nivelul celeilalte pentru tot eșantionul analizat, am analizat scorurile totale obținute la chestionarul de motivație, respectiv cel de satisfacție pe un eșantion de persoane ce activează în cadrul resurselor umane (N=60) În cazul de față consemnăm o corelație pozitivă semnificativă statistic (r = 0.71, p = 0.00) între motivația și satisfacția profesională în cadrul eșantionului investigat. Valoarea coeficientul de corelație ne permite să îl descriem ca fiind foarte mare/ridicat (conform lui Hopkins, 2000 apud Popa, 2008) și asocierea poate fi descrisă ca fiind foarte puternică (conform lui Davis, 2003 apud Popa, 2008). Ipoteza cercetării a fost confirmată și rezultatul este caracterizat ca fiind foarte semnificativ, ceea ce indică realitatea faptului că există o corelație puternică între motivație și satisfacție la locul de muncă pentru eșantionul investigat în studiu.

Mărimea efectului este dată în cazul corelației de valoarea coeficientului de determinare (r² = 0.504), iar pentru rezultatul nostru acest efect este unul mare conform lui Cohen (apud Popa, 2008). Interpretarea lui r² (coeficient de determinare) ne indică cât la % din variația unei variabile este determinată de variația celeilalte variabile –în cazul de față mai mult de 50 % din variația unei variabile este determinată de variația celeilalte variabile. Astfel putem spune că motivația este responsabilă de mai bine de 50% din variația satisfacției la locul de muncă pentru departamentul de resurse umane, lucru pe care îl putem spune și despre satisfacție în raport cu motivația profesională. În același timp, această valoare indică și faptul că aproximativ 50% din variația fiecăreia provine din alte surse, nefiind determinată de nivelul motivației, respectiv al satisfacției.

Asta se traduce din punct de vedere psihologic prin faptul că un un nivel ridicat al motivației în cadrul profesional determină un nivel ridicat al satisfacției profesionale, lucru ce se întâmplă și în sens invers – satisfacția influențează în sens pozitiv motivația la locul de muncă pe eșantionul investigat (persoane de gen feminin ce activează în domeniul resurselor umane). Deși o bună parte din gradul de mulțumire și cel de motivare provine din alte surse, fiecare determină cam o jumătate din nivelul celeilalte. Literatura de specialitate investigată anterior susține rezultatele obținute de către noi – în sensul că relația dintre motivație și satisfacție la locul de muncă este bine conturată și puternic bilaterală și, deși depinde și de alte componente și elemente de natură psihologică sau non-psihologică, este o legătură strânsă și se reflectă în rezultate, atitudini, performanță (Arshadi, 2010, Farooqui & Nagendra, 2014).

Ipotezele specifice au fost testate tot cu ajutorul unor teste parametrice care au condus fie la confirmarea, fie la infirmarea lor. Astfel, ipoteza specificăconform căreia există o legătură între motivația și satisfacția în muncă a novicilor din Resurse Umane s-a dovedit a fi semnificativă statistic și pozitivă (r = 0.71, p = 0.00) asemenea celei generale. Ea fiind confirmată putem concluziona că există o corelație între nivel de motivație și nivel de satisfacție la locul de muncă pentru eșantionul celor cu experiență mai mică de un an în HR. Mărimea efectului pentru această corelație este aceeași ca cea existentă la nivelul corelației dintre motivația și satisfacție profesională pe toți cei 60 de subiecți. Intepretarea acestui rezultat este identică, astfel că pentru novici aproape 50% din variația motivației provine din variația satisfacției și viceversa. În limbaj psihologic asta înseamnă că legătura dintre motivația și satisfacția profesională se menține și se confirmă și în cazul celor care recent au intrat în contact cu domeniul.

Cea de-a doua ipoteză specifică conform căreia există o legătură între motivația și satisfacția în muncă a celor cu experiență în Resurse Umane a fost, de asemenea, confirmată. Acceptarea ipotezei cercetării a fost făcută deoarece corelația a fost tot pozitivă, semnificativă statistic (r = 0.78, p = 0.00), chiar puțin mai ridicată decât corelațiile precedente. Mărimea efectului dată de valoarea coeficientului de determinare (r² = 0.608) este mare conform lui Cohen (apud Popa, 2008). Interpretarea lui r² în acest caz ne indică faptul că aproape 60% din variația motivației la locul de muncă este determinată de variația satisfacției la locul de muncă și viceversa pentru cei care au experiență de cel puțin un an în acest departament. Interpretarea psihologică a acestor rezultatele este că legătura strânsă dintre motivație și mulțumire la locul de muncă se păstrează, și chiar este puțin mai semnificativă, pentru cei care sunt de mai bine de un an în departamentul de HR. Așa cum și studii anterioare susțineau, gradul de mulțumire cu munca și nivelul de motivare sunt aspecte importante și corelate în câmpul muncii, fapt confirmat și de descoperirile făcute pe eșantionul nostru de subiecți.

Ultima ipoteză specifică formulată de noi a vizat diferențele dintre novici și cei cu experiență în resurse umane în ceea ce privește motivația și satisfacția profesională, analizând astfel importanța factorului timp pentru cele două variabile măsurate în cadrul studiului. Rezultatele obținute după prelucrarea datelor colectate de la 60 de participante la studiu nu au permis confirmarea acestei ipoteze pentru nici una dintre cele două variabile ( p (Sig.) = 0.11 > 0.05, p (Sig.) = 0.68 > 0.05). Astfel, nu există diferențe între novici și cei cu experiență în HR nici în ceea ce privește nivelul motivației, nici în ceea ce privește nivelul satisfacției la locul de muncă. Având în vedere că ipoteza cercetării se respinge în cazul acestor teste putem spune că factorul temporal nu generează diferențe în ceea ce privește motivația și satisfacția profesională. Limitele intervalelor de încredere pentru aceste rezultate (95% CI = -0.58 : 0.67 și 95% CI = -0.28 : 0.42) nu sunt atât de largi și indică o precizie de estimare destul de ridicată și, implicit, o încredere suficient de sporită în replicabilitatea studiului.

Mărimea efectului, apreciată cu indicele ”d” a lui Cohen (Cohen, 1998 apud Popa, 2008), ne arată proporția variabilității variabilei dependente. În cazul nostru, în conformitate cu recomandările lui Cohen, indicele de mărimea a efectului este considerat mic spre mediu (d = 0.40) pentru cazul în care motivația era variabila dependentă și mic, aproape nesemnificativ pentru cazul în care satisfacția era variabila dependentă (d = 0.10). Aceste valori ale mărimii efectului indică, alături de rezultatul testelor statistice, că experiența în muncă nu determină diferențe în nivelurile de motivație și satisfacție profesională ale angajaților investigați. Aceste rezultate nu sunt în conformitate cu unele studii investigate de noi anterior (Caetano et al, 2012), dar pentru eșantionul cercetării noastre caracteristica temporală nu a fost relevantă pentru gradul de motivație și satisfacție găsite la subiecții participanți.

CONCLUZII ȘI APRECIERI FINALE

Concluzii

Am pornit de la studierea literaturii de specialitate și am emis obiective și ipoteze referitoare la motivația și satisfacția la locul de muncă în cadrul departamentului de Resurse Umane, un cadru profesional cu sarcini specifice în care a fost oportun să presupunem că există o legătură între cele două aspecte psihologice ale muncii.

În continuare vom analiza și discuta concluziile studiului nostru pe baza rezultatelor obținute pe eșantionul investigat în cadrul cercetării curente. Acest studiu și-a propus să investigheze măsura în care motivația profesională și satisfacția la locul de muncă se află într-o relație în cadrul departamentului de Resurse Umane. Am investigat un eșantion din care am descoperit că o parte dintre ipotezele formulate se confirmau, în vreme ce altele nu au putut fi confirmate de datele colectate și analizate statistic. Având în vedere mărimea lotului de subiecți, precum și celelalte caracteristici ale cercetării noastre putem extrapola rezultatele obținute la populația din care eșantionul investigat a fost extras – populația de oameni ce lucrează în Resurse Umane în România, însă concluziile obținute rămân doar elemente de referință în studiul motivației și satisfacție în mediul organizațional.

Studiul nostru a pornit de la importanța ce trebuie acordată resursei umane într-o organizație, aceasta fiind și motivația principală a cercetării curente. Încă din 1991, Torrington și Hall afirmau că resursa umană are posibilitatea de a gândi, de a fi creativă și de a se auto-îmbunătăți, fiind astfel, resursa cea mai mobilă, complexă și importantă a unei companii. Poate să fie și cea mai complexă resursă, dar este, de asemenea, și cea mai valoroasă. Deoarece resursa umană este eminamente umană, organizația trebuie să exercite un grad de responsabilitate mai mare prin implicarea oamenilor în schimbările care îi afectează și pe ei.

Obiectivele lucrării de față au fost îndeplinite prin demersurile făcute. Astfel, obiectivul general, ce reprezenta măsurarea nivelului motivației și satisfacției la locul de muncă pentru eșantionul analizat a fost realizat în totalitate, relația dintre cele două concepte fiind suprinsă de către datele analizate pe eșantionul nostru. Celălalt obiectiv a fost să exploreze importanța factorului temporal pentru cele două variabile ale studiului. El a fost îndeplinit, însă ipoteza conform căreia ar fi existat diferențe din această perspectivă nu s-a confirmat pentru eșantionul cercetării. Obiectivul axat pe investigarea și identificarea nivelelor de motivație și satisfacție și a relației dintre acestea a fost îndeplinit prin confirmarea primelor trei ipoteze ale studiului. Aceste ipoteze referitoare le existența unei legături între motivație și satisfacție profesională au fost validate statistic și susțin ceea ce adunaserăm deja din literatura de specialitate în partea teoretică. Studii precum cel din 2010 al lui Arshadi, dar și cel din 2014 elaborat de Farooqui & Nagendra susțin relația existentă între cele două elemente psihologice la locul de muncă. Al doilea obiectiv, cel legat de factorul timp, a fost îndeplinit, însă ipotezele formulate pentru el nu au fost confirmate de datele analizate pe lotul nostru de subiecți. Rezultatele obținute nu sunt în conformitate cu unele studii investigate de noi anterior (Caetano et al, 2012), dar pentru eșantionul cercetării noastre caracteristica temporală nu a fost relevantă pentru gradul de motivație și satisfacție găsite la subiecții participanți. Faptul că ipoteze referitoare la factorul temporal nu s-a confirmat pe eșantionul nostru ne permitem să spunem că este o implicație a importanței mai mari pe care alte aspecte ale unui job o au, indiferent de experiența avută pe acel post. Trebuie amintit că elemente ale muncii, precum conținutul ei, contribuie vădit la ceea ce înseamnă menținerea nivelului motivației și al satisfacției la locul de muncă – de aceea, concluzionăm că, lotul nostru de subiecți a confirmat prin răspunsurile sale acest aspect.

În studiile consultate în vedera fundamentării acestei cercetării, am remarcat tendința specialiștilor de a pune mare accent pe performanță și modul în care aceasta se realizează și corelează cu motivația sau satisfacția angajatului. Însă, mare parte dintre autori neglijau interacțiunea există între motivație și satisfacție la locul de muncă, de aceea am considerat că este un subiect de cercetare de interes pentru mediul organizațional și tot ceea ce implică acesta pe lângă performanță și profit – două aspecte ușor de observat și cuantificat. Studiul nostru are multe implicații, mai ales la nivel de management și nevoie de implementare și acordare de atenție aspectelor ce țin de nivelul de motivație și nivelul de satisfacție al angajaților. Oamenii dintr-o organizație sunt cei ce generează valoarea acesteia și tot ceilalți factori au potențial latent. În consecință, modul în care tratăm nemulțumirile, lipsa angajamentului și demotivarea sunt aspecte de maximă esențialitate pentru bunăstarea oricărei companii preocupate de performanță și profit.

Implicația practică principală a cercetării curente este, de asemenea, susținută de studii, chiar foarte recente. De exemplu un studiu din 2015 (Lu et al) a investigat relația dintre managementul resurselor umane al unei firme și performanța și efectul interacțiunii dintre diversitatea de vârstă, diversitatea profesională și ocupațională și diversitatea de expertize în industria modei. Acest studiu a colectat date atât de la manageri și angajați din servicii din industria modei. Studiul indică faptul că diversitatea în metodele diferite de motivare ale angajaților are un impact pozitiv asupra performanței în muncă, sporind-o. Asta implică importanța aspectelor legate de departamentul de Resurse Umane, cel responsabil cu motivarea personalului, în general la majoritatea companiilor și corporațiilor. De aceea este de o reală esențialitate investigarea și preocuparea față de nivelul de motivare și mulțumire al angajaților din acest departament. Ei pot dezvolta acțiuni ce conduc, ulterior, la menținerea și chiar sporirea performanței la locul de muncă. Iar performanța este un aspecte relevant pentru munca oricărui angajat și pentru profitul oricărei companii și firme ce activează pe piața muncii. Studiul de față, deci, aduce contribuții directe mediului organizațional prin accentuarea nivelului de conștientizare referitor la implementarea sau susținerea unor programe de motivare și monitorizare continuuă a gradului de satisfacția la locul de muncă, în primul rând pentru cei din HR, care deseori se preocupă de aceste aspecte pentru întreaga firmă, dar nimeni pentru ei, dar și pentru întreaga componență a unei firme aflată pe piața concurențială contemporană.

Contribuția personală la acest studiu a fost aducerea unei problematici referitoare la motivația și satisfacția la locul de muncă în cadrul unui departament deseori neglijat de angajatori. Interesul acordat acestui subiect decurge din curiozitatea științifică și personală cu privire la aspecte ce țin de domeniul Resurselor Umane. De asemenea, contribuție personală o constituie și expunerea în mod, deși nu exhaustiv, suficient de detaliat și documentat a celor două concepte investigate, precum și a relației dintre ele, în urma revizuirii și studierii literaturii de specialitate.

În opinia mea, acest studiu este relevant sub aspectul ridicării nivelului de conștientizare referitor la grija ce trebuie acordată practicilor manageriale, programelor de motivare, tehnicilor de monitorizare a satisfacției la locul de muncă, toate acestea fiind aspecte care se reflectă în modul în care oamenii își fac treaba în mod eficient și mulțumitor.

Concluzionăm prin a spune că importanța descoperirilor făcute poate sta la baza unor studii viitoare referitoare la bunăstarea angajaților în mediul organizațional, inclusiv departamentul de Resurse Umane. De asemenea, trebuie notate relevanța și atenția ce trebuie acordate tratării deopotrivă a motivației și satisfacției la locul de muncă, deoarece ele sunt intercorelate, au o relație dinamică și caracterizată de bilateraliatate și cu puternice implicații în performanță și armonie în mediul organizațional.

Limite și direcții viitoare

Cea mai evidentă limită a acestui studiu este reprezentată de mărimea lotului de subiecți. Un eșantion mai mare ar fi descoperit, probabil, diferențe mai discrete. De asemenea, eșantionul a fost realizat printr-o metodă non-aleatoare, deoarece realizarea sa în mod probabilistic nu s-a putut concretiza din motive obiective (lipsa accesului la angajați din mediul organizațional dispuși să ia parte la studiu). De asemenea, genul subiecților a fost în întregime feminin, deoarece doar subiecți de acest gen au agreat să ia parte la studiu. Cercetări ulterioare pe tematica investigată de noi ar trebui, probabil, să includă și subiecți de gen masculin, deși populația de referință (oamenii din România care activează în Resurse Umane) este majoritar constituită din femei. O altă limita a studiului a fost constituită de lipsa normalității distribuțiilor de rezultate, însă alte caracteristici ale metodologiei cercetării au permis rularea unor teste statistice parametrice pentru analizarea datelor cercetării.

Cercetări ulterioare ar putea fi demarate prin constituirea unui eșantion mai mare care să fie tot reprezentativ la nivelul întregii țări, dar și prin încorporarea unor subiecți de gen masculin. De asemenea, ar fi interesant de studiat diferențele dintre cei care au funcții de conducere/management în HR și cei care abia au început sau au doar posturi fără funcție. De asemenea, studii viitoare pe această tematică ar putea include mai multe chestionare care să investigheze moduri în care motivația și satisfacția se reflectă la locul de muncă, ci nu doar modalitățile de auto-raportare pe care le-am utilizat în cercetarea curentă.

BIBLIOGRAFIE

Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Organizational behavior and human performance, 4(2), 142-175.

Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness, and growth: Human needs in organizational settings.

Alnıaçık, Ü., Alnıaçık, E., Akçin, K., & Erat, S. (2012). Relationships between career motivation, affective commitment and job satisfaction. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 58, 355-362. Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Aniței, M. (2010). Fundamentele psihologiei. Editura Universitară: București.

Aristotel. (2001). Politica, V, 3-4 (ediție bilingvă, traducere și comentarii de Alexander Baumgarten, Ed. IRI, București, 2001

Arshadi, N. (2010). Basic need satisfaction, work motivation, and job performance in an industrial company in Iran. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 5, 1267-1272.

Avram, E., Cooper, C., L. (2008). Psihologie organizațional-managerială: tendințe actuale. Polirom: Iași

Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Baron, R. A., Greenberg, J., DeNisi, A. S., & Goddard, R. (1990). Behavior in organizations: Understanding and managing the human side of work. Boston: Allyn and Bacon. Behaviour and Human Performance, Vol. 3, pp. 157-89.

Bogathy, Z. (coord.). (2004). Manual de psihologia muncii si organizationala, Ed. Polirom: Iasi, 2004, pag. 230.

Bowditch, J.L. and Buono, A.F. (Eds) (1997). A Primer on Organizational Behavior, 4th ed., John Wiley and Sons, Inc., New York, NY, pp. 85-119.

Brief, A.P., Weiss, H.M. (2002) . Organizational Behavior: Affect in the Workplace, The Annual Review of Psychology, Nr. 53, p. 279-307.

Brown, C., Reich, M., Ulman, L., & Nakata, Y. (1998). Work and pay in the United States and Japan. OUP Catalogue.

Burke, R.J., & Greenglass, E.R. (2000). ‘Hospital downsizing, individual resources and occupational stressors in nurses’, Anxiety, Stress and Coping, 13, 371–90.

Butler, J.K., Cantrell Jr., S.R., & Flick, R.J. (1999).‘Transformational leadership behaviors, upward trust and satisfaction in self managed work teams’, Organizational Development Journal, 17(1), 13.

Caetano, A., Spagnoli, P., & Santos, S.C. (2012). Satisfaction with job aspects: Do patterns change over time?. Journal of Business Research 65 (2012). 609–616.

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Editura Universitară: București

Coffman, C., Gonzalez-Molina, G. (2007). Calea Gallup: Economia emotionala-calea sigura catre succes. Editura Allfa, București.

Constantin, T. (2009). Determinanți ai motivației în muncă, Universitatea Alexandru Ioan Cuza: Iași

Constantin, T., (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom,  Iasi

Cosmovici, A. (1996). Psihologie generală. Editura Polirom: Iași

Dundar, T., & Tabancali, E. (2012).The relationship between organizational justice perceptions and job satisfaction levels. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 46, 5777-5781.

Erez, M. (1994). Toward a model of cross-cultural industrial and organizational psychology. In H. C. Triandis, M. D. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 4, pp. 559–608). Palo

Farooqui, M. S., & Nagendra, A. (2014). The Impact of Person Organization Fit on Job Satisfaction and Performance of the Employees. Procedia Economics and Finance, 11, 122-129.

Golu, M. (2000). Fundamentele psihologiei. Editura Fundatiei" Romania de Maine".

Hayes, Nicky; Orrell, Sue (2003). Introducere in psihologie, Editura All: București

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (2011). The motivation to work(Vol. 1). Transaction Publishers.

Ivancevich, J., Olelelns, M. & Matterson, M. (1997). Organizational behavior and management. Sydney: Irwin, p.86

Kanfer, R. (1992). Work motivation: New directions in theory and research.International review of industrial and organizational psychology, 7, 1-53.

Kanfer, R. and Ackerman, P.L. (1989), “Motivation and cognitive abilities: an integrative/ aptitude treatment interaction approach to skill acquisition”, Journal of Applied Psychology, (Monograph), Vol. 74, pp. 657-90.

Khalatbari, J., Ghorbanshiroudi, S., & Firouzbakhsh, M. (2013). Correlation of Job Stress, Job Satisfaction, Job Motivation and Burnout and Feeling Stress.Procedia-Social and Behavioral Sciences, 84, 860-863.

Kosteas, V. D. (2011). Job satisfaction and promotions. Industrial Relation. A Journal of Economy and Society, 50(1), 174-194.

Kovach, K.A. (1987). “What motivates employees? Workers and supervisors give different answers”, Business Horizons, Vol. 30 No. 5, September-October, pp. 58-65.

Le Saget, M. (1999). Managerul intuitiv, Editura Economică: București

Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction?. Organizational behavior and human performance, 4(4), 309-336.

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297–1349). Chicago: Rand McNally.

Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives.Organizational behavior and human performance, 3(2), 157-189.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Prentice-Hall, Inc.

Lord, R. G., & Kernan, M. C. (1989). Application of control theory to work settings. Advances in Psychology, 62, 493-514.

Luthans, F. (1985). Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company: New York

Lu, C. M., Chen, S. J., Huang, P. C., & Chien, J. C. (2015). Effect of diversity on human resource management and organizational performance. Journal of Business Research, 68(4), 857-861.

MacCormick, E. J., & Ilgen, D. R. (1983). Industrial psychology. Allen & Unwin

Maidani, E.A. (1991). “Comparative study of Herzberg’s two-factor theory of job satisfaction among public and private sectors”, Public Personnel Management, Vol. 20 No. 4, pp. 441-8.

Maslow, A. (2009). Motivație și personalitate (trad. din lb. engl. de Rasusceanu A.). București: Editura Trei.

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review,50(4), 370.

Mathis, R.L., & Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucuresti Editura Economică

McClelland, D. C. (1965). Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 20(5), 321.

McClelland, D.C. (1980). That urge to achieve, in J.B. Ritchie, P.Thompson (eds.), Organization and People: Readings, Cases, and Exercises in Organizational Behaviour, West Publishing Company, St. Paul: New York

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89

Moldovan-Scholz, M. (2000). Managementul resurselor umane. Editura Economică: București

Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 200 din 25 martie 2015, Ordinul comun MMFPSPV si INS nr. 747/168/2015

Nicholson, N., Schuler, R., Van De Ven, A.H., Cooper, G. and Argyris, C. (Eds) (1995). Encyclopedic Dictionary of Organizational Behaviour, Blackwell Ltd, Oxford, pp. 330-9.

Omer, I. (2003). Psihologia muncii, Ed. Fundatiei “Romania de Maine”, Bucuresti, pag. 66.

Panisoara G., Panisoara I.O. (2005). Motivarea eficienta.Ghid practic, Iasi, Ed. Polirom

Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2005). Managementul resurselor umane.Ghid practic. Editura Polirom, Iasi.

Pitariu, H.D., (2001). Managementul resurselor umane, Editura Beck, Bucuresti.

Popa, M. (2008). Statistică pentru psihologie: teorie și aplicații SPSS. Polirom. pp. 493-514.

Preda, M. (2006). Comportamentul organizational: teorii, exercitii si studii de caz. Iasi: Polirom

Saari, L. M., & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction.Human resource management, 43(4), 395-407.

Salanova, A., & Kirmanen, S. (2010). Employee Satisfaction and Work Motivation: Research in Prisma Mikkeli.

Schneider, B., Ashworth, S.D., Higgs, A.C. and Carr, L. (1996), “Design, validity, and use of strategically focused employee attitude surveys”, Personnel Psychology, Vol. 49, pp. 695-705.

Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences (Vol. 3). Sage publications.

Taylor, F. W. (1914). The principles of scientific management. Harper.

Torrington, D. & Hall, L. (1991). Personnel Management: A New Approach, 2nd Edition, Prentice-Hall: London

Vroom, V. (1995). Work and Motivation, Jossey-Bass, San Francisco, CA

Vroom, V. H., & Deci, E. L. (Eds.). (1970). Management and motivation: selected readings. London.: Penguin.

Weiss, H.M. (2002). Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and affective experiences. Hum Resour Manage Rev 2002;12:173–94.

Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys. International Journal of Manpower, 18(3), 263-280.

Zlate, M.(2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. 2, Polirom, Iași, pp. 385-466

Zlate, M., Crețu, T., Mitrofan, N., Aniței, M. (2005). Psihologie. Manual pentru clasa a X-a. Editura Aramis

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2 – Instrumentele și consimțământul informat

Chestionare Licență

Motivația și satisfacția în muncă a departamentului de resurse umane

Ene Raluca-Mihaela, anul III, secția Psihologie, Facultatea de Psihologie și Științele Educației

Aceste chestionare colectează date pentru o lucrare de licență din domeniul psihologiei care investigheaza motivația și satisfacția în muncă a oamenilor care lucrează în resurse umane. Vă rugăm să completați cu sinceritate cele două chestionare deoarece ele reflectă doar opiniile dumneavoastră cu privire la munca depusă în acest domeniu al HR-ului, răspunsurile neputând fi catalogate drept corecte sau incorecte.

CONFIDENȚIALITATE

Confidențialitatea datelor dumneavoastră este asigurată, iar identitatea dumneavoastră este anonimă. Cercetătorii vor utiliza aceste date doar în scopuri de cercetare științifică (în acest caz, pentru întocmirea lucrării de licență). Pentru rezultatele studiului puteți solicita informații în mod direct persoanei care v-a administrat chestionarele

Datele dvs.

CONSIMȚĂMÂNT

Dacă sunteți de acord să participați la acest studiu vă rugăm să semnați mai jos.

SEMNĂTURA DUMNEAVOASTRĂ:………………………………………………………………….

Motivația

Chestionarul Q12

Vă rugăm să evaluați în ce măsură sunteți sau nu de acord cu afirmațiile de mai jos referitoare la munca dumneavoastră. Bifați căsuța corespunzătoare opiniei dumneavoastră.

Satisfacția

Chestionar “Satisfacție în muncă” (IV)

(T. Constantin, 2004)

Vă rugăm să citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm să bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație (nu există răspunsuri bune sau mai puțin bune).

Vă mulțumim pentru răspunsurile dumneavoastră!

CV Academic

CURRICULUM VITAE

Ene Raluca Mihaela

Limba maternă – Română

Limbi străine cunoscute:

Engleză – nivel avansat (diplomă ECL, nivel C1)

Germană – nivel începător

Spaniolă – nivel mediu

Alte competențe: 1. Permis de conducere (Categoria B)

2. Modul psihopedagogic (Nivelul I) – efectuat în cadrul Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea București

BIBLIOGRAFIE

Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Organizational behavior and human performance, 4(2), 142-175.

Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness, and growth: Human needs in organizational settings.

Alnıaçık, Ü., Alnıaçık, E., Akçin, K., & Erat, S. (2012). Relationships between career motivation, affective commitment and job satisfaction. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 58, 355-362. Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Aniței, M. (2010). Fundamentele psihologiei. Editura Universitară: București.

Aristotel. (2001). Politica, V, 3-4 (ediție bilingvă, traducere și comentarii de Alexander Baumgarten, Ed. IRI, București, 2001

Arshadi, N. (2010). Basic need satisfaction, work motivation, and job performance in an industrial company in Iran. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 5, 1267-1272.

Avram, E., Cooper, C., L. (2008). Psihologie organizațional-managerială: tendințe actuale. Polirom: Iași

Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Baron, R. A., Greenberg, J., DeNisi, A. S., & Goddard, R. (1990). Behavior in organizations: Understanding and managing the human side of work. Boston: Allyn and Bacon. Behaviour and Human Performance, Vol. 3, pp. 157-89.

Bogathy, Z. (coord.). (2004). Manual de psihologia muncii si organizationala, Ed. Polirom: Iasi, 2004, pag. 230.

Bowditch, J.L. and Buono, A.F. (Eds) (1997). A Primer on Organizational Behavior, 4th ed., John Wiley and Sons, Inc., New York, NY, pp. 85-119.

Brief, A.P., Weiss, H.M. (2002) . Organizational Behavior: Affect in the Workplace, The Annual Review of Psychology, Nr. 53, p. 279-307.

Brown, C., Reich, M., Ulman, L., & Nakata, Y. (1998). Work and pay in the United States and Japan. OUP Catalogue.

Burke, R.J., & Greenglass, E.R. (2000). ‘Hospital downsizing, individual resources and occupational stressors in nurses’, Anxiety, Stress and Coping, 13, 371–90.

Butler, J.K., Cantrell Jr., S.R., & Flick, R.J. (1999).‘Transformational leadership behaviors, upward trust and satisfaction in self managed work teams’, Organizational Development Journal, 17(1), 13.

Caetano, A., Spagnoli, P., & Santos, S.C. (2012). Satisfaction with job aspects: Do patterns change over time?. Journal of Business Research 65 (2012). 609–616.

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Editura Universitară: București

Coffman, C., Gonzalez-Molina, G. (2007). Calea Gallup: Economia emotionala-calea sigura catre succes. Editura Allfa, București.

Constantin, T. (2009). Determinanți ai motivației în muncă, Universitatea Alexandru Ioan Cuza: Iași

Constantin, T., (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom,  Iasi

Cosmovici, A. (1996). Psihologie generală. Editura Polirom: Iași

Dundar, T., & Tabancali, E. (2012).The relationship between organizational justice perceptions and job satisfaction levels. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 46, 5777-5781.

Erez, M. (1994). Toward a model of cross-cultural industrial and organizational psychology. In H. C. Triandis, M. D. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 4, pp. 559–608). Palo

Farooqui, M. S., & Nagendra, A. (2014). The Impact of Person Organization Fit on Job Satisfaction and Performance of the Employees. Procedia Economics and Finance, 11, 122-129.

Golu, M. (2000). Fundamentele psihologiei. Editura Fundatiei" Romania de Maine".

Hayes, Nicky; Orrell, Sue (2003). Introducere in psihologie, Editura All: București

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (2011). The motivation to work(Vol. 1). Transaction Publishers.

Ivancevich, J., Olelelns, M. & Matterson, M. (1997). Organizational behavior and management. Sydney: Irwin, p.86

Kanfer, R. (1992). Work motivation: New directions in theory and research.International review of industrial and organizational psychology, 7, 1-53.

Kanfer, R. and Ackerman, P.L. (1989), “Motivation and cognitive abilities: an integrative/ aptitude treatment interaction approach to skill acquisition”, Journal of Applied Psychology, (Monograph), Vol. 74, pp. 657-90.

Khalatbari, J., Ghorbanshiroudi, S., & Firouzbakhsh, M. (2013). Correlation of Job Stress, Job Satisfaction, Job Motivation and Burnout and Feeling Stress.Procedia-Social and Behavioral Sciences, 84, 860-863.

Kosteas, V. D. (2011). Job satisfaction and promotions. Industrial Relation. A Journal of Economy and Society, 50(1), 174-194.

Kovach, K.A. (1987). “What motivates employees? Workers and supervisors give different answers”, Business Horizons, Vol. 30 No. 5, September-October, pp. 58-65.

Le Saget, M. (1999). Managerul intuitiv, Editura Economică: București

Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction?. Organizational behavior and human performance, 4(4), 309-336.

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297–1349). Chicago: Rand McNally.

Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives.Organizational behavior and human performance, 3(2), 157-189.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Prentice-Hall, Inc.

Lord, R. G., & Kernan, M. C. (1989). Application of control theory to work settings. Advances in Psychology, 62, 493-514.

Luthans, F. (1985). Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company: New York

Lu, C. M., Chen, S. J., Huang, P. C., & Chien, J. C. (2015). Effect of diversity on human resource management and organizational performance. Journal of Business Research, 68(4), 857-861.

MacCormick, E. J., & Ilgen, D. R. (1983). Industrial psychology. Allen & Unwin

Maidani, E.A. (1991). “Comparative study of Herzberg’s two-factor theory of job satisfaction among public and private sectors”, Public Personnel Management, Vol. 20 No. 4, pp. 441-8.

Maslow, A. (2009). Motivație și personalitate (trad. din lb. engl. de Rasusceanu A.). București: Editura Trei.

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review,50(4), 370.

Mathis, R.L., & Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucuresti Editura Economică

McClelland, D. C. (1965). Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 20(5), 321.

McClelland, D.C. (1980). That urge to achieve, in J.B. Ritchie, P.Thompson (eds.), Organization and People: Readings, Cases, and Exercises in Organizational Behaviour, West Publishing Company, St. Paul: New York

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89

Moldovan-Scholz, M. (2000). Managementul resurselor umane. Editura Economică: București

Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 200 din 25 martie 2015, Ordinul comun MMFPSPV si INS nr. 747/168/2015

Nicholson, N., Schuler, R., Van De Ven, A.H., Cooper, G. and Argyris, C. (Eds) (1995). Encyclopedic Dictionary of Organizational Behaviour, Blackwell Ltd, Oxford, pp. 330-9.

Omer, I. (2003). Psihologia muncii, Ed. Fundatiei “Romania de Maine”, Bucuresti, pag. 66.

Panisoara G., Panisoara I.O. (2005). Motivarea eficienta.Ghid practic, Iasi, Ed. Polirom

Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2005). Managementul resurselor umane.Ghid practic. Editura Polirom, Iasi.

Pitariu, H.D., (2001). Managementul resurselor umane, Editura Beck, Bucuresti.

Popa, M. (2008). Statistică pentru psihologie: teorie și aplicații SPSS. Polirom. pp. 493-514.

Preda, M. (2006). Comportamentul organizational: teorii, exercitii si studii de caz. Iasi: Polirom

Saari, L. M., & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction.Human resource management, 43(4), 395-407.

Salanova, A., & Kirmanen, S. (2010). Employee Satisfaction and Work Motivation: Research in Prisma Mikkeli.

Schneider, B., Ashworth, S.D., Higgs, A.C. and Carr, L. (1996), “Design, validity, and use of strategically focused employee attitude surveys”, Personnel Psychology, Vol. 49, pp. 695-705.

Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences (Vol. 3). Sage publications.

Taylor, F. W. (1914). The principles of scientific management. Harper.

Torrington, D. & Hall, L. (1991). Personnel Management: A New Approach, 2nd Edition, Prentice-Hall: London

Vroom, V. (1995). Work and Motivation, Jossey-Bass, San Francisco, CA

Vroom, V. H., & Deci, E. L. (Eds.). (1970). Management and motivation: selected readings. London.: Penguin.

Weiss, H.M. (2002). Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and affective experiences. Hum Resour Manage Rev 2002;12:173–94.

Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys. International Journal of Manpower, 18(3), 263-280.

Zlate, M.(2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. 2, Polirom, Iași, pp. 385-466

Zlate, M., Crețu, T., Mitrofan, N., Aniței, M. (2005). Psihologie. Manual pentru clasa a X-a. Editura Aramis

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2 – Instrumentele și consimțământul informat

Chestionare Licență

Motivația și satisfacția în muncă a departamentului de resurse umane

Ene Raluca-Mihaela, anul III, secția Psihologie, Facultatea de Psihologie și Științele Educației

Aceste chestionare colectează date pentru o lucrare de licență din domeniul psihologiei care investigheaza motivația și satisfacția în muncă a oamenilor care lucrează în resurse umane. Vă rugăm să completați cu sinceritate cele două chestionare deoarece ele reflectă doar opiniile dumneavoastră cu privire la munca depusă în acest domeniu al HR-ului, răspunsurile neputând fi catalogate drept corecte sau incorecte.

CONFIDENȚIALITATE

Confidențialitatea datelor dumneavoastră este asigurată, iar identitatea dumneavoastră este anonimă. Cercetătorii vor utiliza aceste date doar în scopuri de cercetare științifică (în acest caz, pentru întocmirea lucrării de licență). Pentru rezultatele studiului puteți solicita informații în mod direct persoanei care v-a administrat chestionarele

Datele dvs.

CONSIMȚĂMÂNT

Dacă sunteți de acord să participați la acest studiu vă rugăm să semnați mai jos.

SEMNĂTURA DUMNEAVOASTRĂ:………………………………………………………………….

Motivația

Chestionarul Q12

Vă rugăm să evaluați în ce măsură sunteți sau nu de acord cu afirmațiile de mai jos referitoare la munca dumneavoastră. Bifați căsuța corespunzătoare opiniei dumneavoastră.

Satisfacția

Chestionar “Satisfacție în muncă” (IV)

(T. Constantin, 2004)

Vă rugăm să citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm să bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație (nu există răspunsuri bune sau mai puțin bune).

Vă mulțumim pentru răspunsurile dumneavoastră!

CV Academic

CURRICULUM VITAE

Ene Raluca Mihaela

Limba maternă – Română

Limbi străine cunoscute:

Engleză – nivel avansat (diplomă ECL, nivel C1)

Germană – nivel începător

Spaniolă – nivel mediu

Alte competențe: 1. Permis de conducere (Categoria B)

2. Modul psihopedagogic (Nivelul I) – efectuat în cadrul Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea București