Motivatia In Munca Si Performantele Individuale
LUCRARE DE LICENȚĂ
Cuprins
Lista Figurilor, Tabelelor și a Graficelor
Introducere
Capitolul 1 – Motivația în muncă
1.1. Concepte de motivare
1.1.1. Definirea motivației
1.1.3. Principiile motivației
1.1.4. Sursele motivației
1.2. Principalele teorii ale motivației
1.2.1. Teorii motivaționale de conținut
1.2.2. Teorii motivaționale de proces
1.2.3. Teorii motivaționale de întărire
1.3. Motivarea resurselor umane
1.3.1. Rolul motivării resurselor umane
1.3.2. Relația dintre motivare și performanță
Capitolul 2 – Evaluarea performanțelor
2.1. Performanță – definire și caracterizare
2.2. Obiectivele de evaluare a performanțelor
2.3. Metodele de evaluare a performanțelor
2.4. Etapele evaluării performanțelor
2.5. Erori în procesul de evaluare a performanțelor
Capitolul 3 – Studiu de caz asupra motivației și performanței la S.C. XL WORLD A XEROX COMPANY S.R.L. Iași
3.1. Prezentarea generală a organizației
3.2. Metodologia cercetării
3.2.1. Scopul cercetării
3.2.2 Obiectivele specifice
3.2.3. Ipotezele cercetării
3.2.4. Stabilirea metodei de colectare a datelor
3.2.5. Eșantionarea
3.2.6. Operaționalitatea cercetării
3.3. Interpretarea rezultatelor
3.4. Validarea ipotezelor
Concluzii
Anexe
Bibliografie
Lista Figurilor, Tabelelor și a Graficelor
Lista Figurilor
Figura 1.1. Modelul general al motivației
Figura 1.2. Piramida ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Figura 1.3. Reprezentarea grafică justiției organizatorice
Figura 1.4. – Rolurile motivării (reprezentare grafică)
Figura 1.5. Interacțiunea mai multor factori motivatori
Lista Tabelelor
Tabelul 1.1. Modele motivaționale utilizate în practică
Tabelul 1.2. Paralela dintre Teoria X și Teoria Y
Tabelul 1.3. Formele de motivare ale teoriei X, Y, Z.
Tabelul 1.4. Acțiunea celor 2 categorii de factori asupra satisfacției-insatisfacției în muncă
Tabelul 1.5. Repartiția nevoilor după Alderfer
Tabelul 2.1. Obiectivele evaluării performanțelor
Lista Graficelor
Graficul 3.1. Știu că mi-am făcut bine treaba, atunci când:
Graficul 3.2. Cum considerați că este munca pe care o desfășurați?
Graficul 3.3 Elementul motivațional practicat de societate pentru stimularea angajaților
Graficul 3.4. Principalul element motivațional preferat de angajați
Graficul 3.5. Nivelul de salarizare făcând corelarea între salariu și sarcinile de muncă
Graficul 3.6. Considerați că aveți șanse de promovare la locul de muncă actual?
Graficul 3.7. Importanța stimulentelor financiare
Graficul 3.8. Importanța stimulentelor non – financiare
Graficul 3.9. Ce credeți că v-ar determina să aveți performanțe mai bune?
Graficul 3.10. Ce v-ar demotiva și ar contribui la scăderea performanțelor la locul dvs. de muncă?
Graficul 3.11. Apreciați măsura în care vă regăsiți în următoarele afirmații:
Graficul 3.12. Cât de mulțumit sunteți de locul de muncă actual?
Introducere
Fiecare dintre noi știm că un mediu de lucru mai plăcut generează performanță. De la aceast lucru am plecat atunci când mi-am ales lucrarea de licență Motivația în muncă și performanțele individuale. În zilele nostre nu se pune accentul, așa cum ar trebui, pe legătura dintre conceptul de motivație în muncă și performanțele la care se pot ajunge dacă un angajat este corect satisfăcut și are un mediu de lucru plăcut.
Managerii știu că oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajații performanți fac diferența dintre o organizație puternică și una slabă, însă rolul motivării non – financiare sau financiare încă nu este înțeles pe deplin de angajatorii români.
Lucrarea de față conține trei capitole, două de teorie și unul ce prezintă partea aplicativă a lurării. În primul capitol se tratează conceptul de motivație și caracteristicile acesteia, dar nu în ultimul rând și rolul motivării angajaților și relația acestuia cu performanțele individuale ale angajatului. În cel de-al doilea capitol vom defini performanțele, vom prezenta metodele folosite în evaluarea performanțelor, atât în viziunea occidentală, cât și în viziunea românească. Tot în cadrul acestui capitol vom prezenta și eventualele erori care pot aparea în procesul de evaluare a performanțelor. Ultimul capitol prezintă demersul aplicativ al lucrării asupra motivației și performanțelor angajaților World a Xerox Company S.R.L. Iași. În acest studiu de caz am luat în considerare trei ipoteze, și anume: principala formă de motivare preferată de angajații S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. este motivarea non-financiara; principala metodă de stimulare a performanțelor preferată de angajații societății este prima; principalul factor al demotivarii angajaților îl reprezintă ignorarea rezultatelor obținute. Ca metodă de cercetare voi folosi ancheta prin chestionar.
Acest studiu de caz va fi util deoarece voi putea observa nivelul de motivație în muncă a salariaților de World a Xerox Company S.R.L. și factorii care influențează performanțele acestora. De asemenea, o atenție deosebită o voi acorda relației dintre motivația în muncă și performanțele angajaților.
Capitolul 1 – Motivația în muncă
1.1. Concepte de motivare
Organizațiile din prezent se confruntă cu schimbări ireversibile și rapide, de priorități de cele mai multe ori conflictuale, presiuni cu scopul de a se obține rezultatele scontate. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun în față schimbărilor din mediul economic.
Organizațiile sunt entități vii care împărtășesc motivații similare cu cele ale angajaților. Succesul sau eșecul unei afaceri depind de angajații organizației. Pentru a dezvolta o afacere de succes, managerii sunt acele persoane care trebuie să găsească o modalitate de a mobiliza toate forțele angajatului pentru a atinge un obiectiv stabilit, să nu se lase distras de nimic, să nu se gândească la altceva decât la acel obiectiv și să nu renunțe înainte de a-l atinge. Cu alte cuvinte trebuie sa motiveze angajații.
Definirea motivării precum și modalitățile de motivare vor fi dezvoltate în cele ce urmează.
1.1.1. Definirea motivației
Termenul „motivare” își are originea în cuvântul latin „movere”, care se traduce prin „a mișca”, „a acționa”, „a progresa”. În dicționarul enciclopedic conceptul de motivarea apare ca fiind: “totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri” .
Motivația în muncă reprezintă disponibilitatea unei individ de a depune un efort intens și susținut pentru a realiza obiectivele organizaționale, cu speranțe că efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale.
Literatura de specialitate oferă o gamă foarte largă și variată de definiții ale motivării, dar în final toate având același conținut. În unele lucrări, motivația este definită „ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Ea este o “forță”personală care determină un anumit comportament”.
Motivarea poate fi definită si „ca fiind totalitatea acelor procese psihologice care determină incitarea, dirijarea, persistența acțiunilor voluntare spre obiective de atins”. Această definiție sugerează faptul că, managerii trebuie să înțeleagă aceste procese psihologice, care determină angajații să îndeplinească cu succes obiectivele organizației. Ei trebuie să înțeleagă motivele pentru care un individ se comportă și reacționează într-un anume fel în situații amenințătoare sau în situații prin care se încearcă influențarea acestuia. Motivarea este un proces intern, iar managerul trebuie să găsească acea modalitatea de a intra în interacțiune cu procesele interne ale angajatului pentru a-i putea influența un comportament voit de organizație.
Într-o altă definiție conceptul de motivare este strâns legat de comportment; „motivarea se referă la un comportament orientat către un anumit obiectiv, comportment care se caracterizează printr-un proces care constă în a alege și a orienta unele acțiuni pentru a atinge obiective”.
Privită din alt punct de vedere, motivarea reprezintă intensitatea dorinței unei persoane de a se angaja într-o activitate. Cauzele ce stau la baza angajării într-o activitate pot fi determinate de o dorință, o energie sau chiar o invidie. Pentru a fi motivat, trebuie să existe:
un scop sau obiectiv de atins;
o direcție de acțiune;
elementul declanșator, o stare de emoție, de sentimente.
În lucrarea Motivarea economică: dimensiuni psihologice și manageriale, autorul suține ideea conform căreia, conceptul de motivare ascunde semnificații extrem de diferite de la un autor la altul. Daca ne-am limita la definițiile de mai sus, putem afirma că acesta ipoteză este falsă, deoarece unele elemente sunt comune tuturor definițiilor care tratează „motivația”. Printre acele elemente comune, amintim:
sursa care dă energie comportamentului uman;
dinamismul, forța internă care determină comportamentul într-un anume sens;
obiectivele, respectiv, recompensele care au rolul de a motiva.
Dar pentru managerul organizației, cunoașterea conceptului de motivare nu este suficientă dacă nu se cunosc formele motivării, principiile motivării, rolul motivării, cât mai ales a modalităților de motivare.
Aceste dimensiuni ale motivării le vom prezenta, fără să le analizăm în detaliu, rolul lor fiind unul informativ, cu scopul de a introduce pe cei mai puțin cunoscători, în tema demersului nostru.
1.1.2. Formele motivației
Managerul unei organizații trebuie să știe formele motivației și cum să le combine pentru a obține performanțe superioare de la angajații săi deoarece aceste forme stau la baza motivației angajaților pentru obținerea unor rezultate la locul de muncă. Astfel, formele motivației se pot grupa în perechi cu componente opuse.
Există multiple clasificări ale motivației, printer care:
După elementul generator avem:
Motivația pozitivă care este obținută prin laudă, încurajare și efecte benefice asupra activităților și relațiilor interpersonale.
Motivația negativă care este obținută prin amenințare, blamare, pedepsire și umilire având efecte negative asupra activității indivizilor. Aceasta se soldează cu efecte de abținere, evitare sau refuz și este o cale de motivație primitivă, ce poate fi folosită doar în anumite contexte ca un instrument motivațional.
Raportând motivația la sursa ei producătoare, avem:
Motivația intrinsecă (directă) apare atunci când sursa ei generatoare ține de nevoile personale ale individului. Satisfacerea acesteia constă în îndeplinirea activității adecvate acestuia. Munca nu este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci este un scop care devine o nevoie. Aceasta nevoie are legătură cu autoimplicarea, manifestarea creativității și a inițiativei angajatului.
Motivația extrinsecă (indirectă) apare atunci când sursa ei generatoare ține de exteriorul individului și din specificul activității desfășurate de către acesta. Motivația extrinsecă este subiectivă și ține de stările emoționale ale individului, care pot fi negative (teama, aversiune) sau positive (satisfacție, motivație). Astfel, distingem două tipuri de motivație extrinsecă:
Motivația extrinsecă negativă care se manifestă prin respingere sau aversitate față de schimbări precum: retrogradare, eșec, concediere, critică, blamare, umilire publică, etc. Aceste motive sunt specifice angajaților care nu prezintă interes față de locul de muncă și sunt sensibile la penalizări sau sancțiuni.
Motivația extrinsecă pozitivă vizează obținerea de avantaje și beneficii printr-o muncă de success, cum ar fi: renumerație mare, promovare, prestigiu social și professional, facilități și pachete de beneficii. Aceste motive determină o angajare efectivă în muncă, însă nu fac munca mai atractivă.
Figura 1.1. Modelul general al motivației
Managerul unei organizații trebuie să conștientizeze că aceste motive se manifestă pe termen scurt și că ele trebuie în permanență întreținute pentru a avea performanțele dorite. Astfel, el trebuie să menxtrinsecă (indirectă) apare atunci când sursa ei generatoare ține de exteriorul individului și din specificul activității desfășurate de către acesta. Motivația extrinsecă este subiectivă și ține de stările emoționale ale individului, care pot fi negative (teama, aversiune) sau positive (satisfacție, motivație). Astfel, distingem două tipuri de motivație extrinsecă:
Motivația extrinsecă negativă care se manifestă prin respingere sau aversitate față de schimbări precum: retrogradare, eșec, concediere, critică, blamare, umilire publică, etc. Aceste motive sunt specifice angajaților care nu prezintă interes față de locul de muncă și sunt sensibile la penalizări sau sancțiuni.
Motivația extrinsecă pozitivă vizează obținerea de avantaje și beneficii printr-o muncă de success, cum ar fi: renumerație mare, promovare, prestigiu social și professional, facilități și pachete de beneficii. Aceste motive determină o angajare efectivă în muncă, însă nu fac munca mai atractivă.
Figura 1.1. Modelul general al motivației
Managerul unei organizații trebuie să conștientizeze că aceste motive se manifestă pe termen scurt și că ele trebuie în permanență întreținute pentru a avea performanțele dorite. Astfel, el trebuie să mențină în echilibru balanța între motivația intrisecă și cea extrinsecă pentru a putea crește nivelul general al stimulării și susținerii energetice a indivizilor.
În general, angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post.
În funcție de legătura cu nevoile imediate ale individului, avem:
Motivația cognitivă care își are originea în nevoia de a ști și de a cunoaște, manifestată prin curiozitatea pentru schimbare. Aceasta motivație acționează prin percepție, gândire, memorie și imaginație stimulând activitatea intelectuală, fiind satisfăcută prin nevoia de a înțelege, a rezolva și a explica.
Motivația afectivă care apare din nevoia omului de a fi promovat, lăudat și de a i se recunoaște meritele.
Toate formele de motivație la care ne-am referit constituie, pe de o parte, factori interiori ai declanșării comportamentelor și activităților și, pe de altă parte, cei ce susțin interesele omului, până când se îndeplinesc planurile și se ating scopurile.
1.1.3. Principiile motivației
Procesul de motivare al angajațiilor este un proces dificil și complex pentru un manger. Ca orice proces, motivarea angajaților are la bază anumite principii, pe care un manager trebuie să le cunoască:
Salariații doresc să stabileasca relații echitabile cu organizația și cu alți indivizi și să schimbe acele relații de muncă pe care aceștia le consideră ca inechitabile.
Angajații vor ca între ei și organizație să fie stabilite relații echitabile și echilibrate. Astfel, orice încălcare a acestui echilibru atât în favoarea organizației cât și în favoarea salariatului vor genera acțiuni cu urmări demotivatorii.
Motivele sunt organizate ierarhic. Acest lucru reiese și din teoriile motivaționale, printre care teoria ierarhiei nevoilor (această teorie o vom trata în capitolul dedicat teoriilor motivaționale).
Multimotivaționalitatea comportamentului în muncă. Asupra comportamentului indivizilor acționează în acelasi timp mai multe motive. O buna înțelegere a acestui principiu ajuta managerul, pe de o parte să organizeze procesul de muncă pentru ca angajații (subrdonații) să lucreze mai eficient. Pe de altă parte acest principiu ajută la evitarea conflictelor generate de diferite motive care cer de la individ diferite direcții de comportament (decizii diferite, acțiuni diferite). În acest caz este indicat să apară relații compensatorii, astfel încât acea forță insuficientă a unui motiv poate să fie echilibrată de acțiunea altor motive. De exemplu, o sarcină neinteresantă pentru un angajat poate să devină atragătoare ca urmare a unui beneficiu extrasalarial. Și invers, un pachet de recompensare bănească neatragătoare din punct de vedere al unui salariat, poate fi compensată prin îndeplinirea unor activitați creative.
Modul de comportare al managerilor cu subordonații trebuie să fie același cu cel față de personalități. În cadrul organizației angajații doresc să se implice în realizarea obiectivelor, pentru că astfel va crește sentimentul propriei lor importanțe dar și autorespectul acestora.
Laudele adresate subordonaților trebuie să fie conforme cu faptele reale. Toți oamenii apreciază laudele deoarece acestea vin ca o recunoaștere a sarcinilor bine îndeplinite. De aceea este important ca aceste aprecieri să fie obiective.
Atragerea subordonaților la o participare activă în rezolvarea problemelor organizației. După cum reiese dintr-un principiu anterior, angajații doresc să se implice în îndeplinirea obiectivelor organizației. În acest sens, un bun manager, trebuie să stimuleze subordonații să participe la succesul organizație.
Sarcinile trebuie concepute ca fiind interesante. Este cunoscut faptul că multe sarcini sunt neatractive pentru angajați, fapt ce-i face pe aceștia să-și piardă interesul față de munca lor. De aceea este important identificarea sarcinilor plictisitoare și transformarea lor, pe cât posibil, în sarcini mai interesante.
Stimularea colaborării și a muncii în echipă. În organizațiile unde se stimulează relațiile de prietenie dintre angajați, aceștia sunt mai disponibili să lucreze unii cu alții. Stimularea muncii în echipă va duce la creșterea eficienței muncii în cadrul organizației.
Crearea de oportunități de dezvoltare, de creștere profesională a subordonaților. Mananagerii trebuie să manifeste un interes real față de dezvoltarea și progresul angajațiilor. Ca urmare a acestui principiu angajații vor primi sarcini mai complexe, de asemenea pot fi trimiși la cursuri de perfecționare. Daca un salariat crește profesional, el va fi mai motivat și mai satisfăcut de munca sa.
Stabilirea de obiective realiste, interesante, destul de complexe, dar nu excesiv, dificil de realizat, dar realizabile. Motivarea angajațiilor se va reduce dacă obiectivele sunt imposibil de realizat, sau sunt accesiv de complexe.
Asigurarea unor conexiuni inverse a subordonaților cu privire la modul cum își îndeplinesc scopurile. Conexiunea inversă face să crească nivelul de motivare a subordonaților pentru imbunătățirea muncii lor.
Comunicarea tot mai frecventă cu subordonații, explicându-le ce trebuie făcut, precum și metoda de lucru (mangerul va lăsa libertatea angajaților în ceea ce privește procedurile, intervenind pentru a se asigura de eficiența lor; astfel se stimulează creativitatea angajaților). O comunicare deschisă întărește încrederea și întelegerea reciprocă dintre manager și subordonați.
Acordarea de sprijin subordonaților când acestora le este necesar. În acest fel va crește nivelul colaborării dintre manager și subordonați, va crește motivarea și astfel munca va fi mai eficientă.
Convingerea că subordonații înțeleg cum se corelează munca lor cu satisfacerea nevoilor acestora, cu realizarea obiectivelor lor personale. Motivarea subordonaților crește dacă aceștia văd că realizarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice și ale organizației îi ajută să-și realizeze propriile lor obiective.
Stabilirea de recompense cu valoare pentru fiecare subordonat. Pentru un manager sarcina de motivare a angajațiilor este mai facilă, dacă cunoaște gradul de importanță al recompenselor pentru aceștia.
Asigurarea unei concordanțe corespunzătoare între recompense și rezultatele în muncă. Motivarea angajațiilor în realizarea obiectivelor crește, daca acesștia sunt informați, în prealabil, în legătură cu ce trebuie să facă aceștia pentru a obține o anumită recompensă. Recompensa trebuie să fie coordonată cu rezultatele obținute în muncă. O recompensă exagerat de mică îl poate decepționa pe executantul sarcinilor și va fi slab motivat în muncă.
Organizațiile obțin, de regulă, ceea ce stimulează. Sistemul de recompensare trebuie să fie coordonat, astfel încât să genereze comportamentele dorite. Un alt stimulent poate fi sporul la salariu pentru un anumit grad de vechime în organizație.
Subordonații nu trebuie stimulați toți în acelașii fel. O stimulare egală a tuturor salariaților îi va stimula pe cei mediocri sau pe cei slabi și îi va demotiva pe cei mai buni.
Lipsa reacțiilor poate influența motivarea subordonaților. Managerii influențează subordonații lor atât prin ceea ce aceștia fac, cât și prin ceea ce aceștia nu fac (de exemplu lipsa unor laude).
1.1.4. Sursele motivației
Cercetările științifice din domeniu au arătat existența a trei mari domenii de surse de motivare. Sursele capabile să influențeze comportamentul individual în muncă sunt reprezentate de:
forțe externe, surse cu un grad înalt de înfluență:
stilul de management;
cultura organizațională;
obiectivele și structura organizației;
tipul de muncă;
recunoașterea meritelor;
mediul (echipamente, furnizori, clienți).
forțe interne, care prezintă un grad mediu de influență:
voința;
valorile;
obiectivele personale;
ambițiile.
forțe timpurii- grad redus de influență:
influența genetică;
mărimea familiei;
experiența din copilarie;
profețiile;
părinții.
Forțele externe înfluențează cel mai mult motivarea. În această categorie întâlnim: laudele, recompensele bănești, etc. Forțele interne nu pot fi schimbate cu ușurinta datorită faptului că ele sunt fixate în perioada timpurie a vieții și au aspectul unor valori și credințe.
Sursele propriu- zise ale motivației sunt:
Natura însăși a muncii de realizat – când sarcinile întâlnite la locul de muncă nu corespund așteptărilor, aceastea devin neinteresante. Este necesar realizarea unei concordanțe între așteptări și caracateristicile muncii. Acest lucru se poate realiza prin restructurarea sarcinilor pentru a evita monotonia sau prin atribuirea sarcinilor prin rotație;
Lipsa de obiective sau de obiective precise și clare. Atât obiectivele organizației, cât și ale angajatului trebuie să fie clare și precis formulate.
Lipsa supravegherii în muncă. Conform părerii multor specialiști feedback-ul trebuie să fie prezent și după îndeplinirea unor sarcini mai puțin importante (obișnuite). Un feedback trebuie să fie pozitiv, să evidențieze ceea ce este bine făcut, deoarece motivarea depinde în foarte mare măsură și de acest lucru(nu trebuie omis nici latura critică a feedback-ului).
Sentimentul muncii în zadar apare atunci când un salariat performant obține anumite recompense intrinseci, pe fondul constatării faptului că un alt salariat (mai puțin performant), care nu depune aceleași eforturi, primește același tratament (salariu, promovare, etc).
Insuficiența mijloacelor necesare realizării sarcinii încredințate, se întâlnește atunci când nu sunt întrunite condițiile optime de lucru. În acest caz, este important ca în stabilirea obiectivele să se țină cont și de acest aspect.
Constrângerile trasate și inutile, fac trimitere la acele reguli care demotivează, prin urmare acestea vor fi modificate sau eliminate.
Climatul general, în care securitatea, încrederea, respectul natural, cooperarea și entuziasmul lipsesc. Este vital pentru manager menținerea unui climat pozitiv, necesar atât pentru salariat, cât și pentru organizație.
În cadrul unei organizații este absolut necesar identificarea a cât mai multor surse de motivare, astfel încât angajatul să benefieze de un cadru productiv și să fie capabil să treacă cu ușurință peste acele aspecte care l-ar nemulțumi.
1.2. Principalele teorii ale motivației
În cadrul unei organizații, procesul de motivare a angajaților trebuie să aibă în vedere întreg ansamblul de variabile, unele interne organizației, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individuale, altele ce țin de cea extrinsecă. În acest scop au fost elaborate o serie de modele motivaționale (teorii). Trebuie precizat că aceste teorii care vor fi prezentate mai jos nu reprezintă o „matrice”, o soluție care poate fi folosită pentru rezolvarea unei probleme motivaționale. Ele oferă informațiile utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivațional al angajaților.
Dacă este urmărit firul cronologic al apariției teoriilor se observă că toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, însă fără a explica de ce sau cum se produce și ce anume susține în timp motivarea.
În literatura de specialitate exista mai multe teorii care privesc problematica procesului motivațional. Într-o încercare de a face o sinteză între diferitele abordări teoretice care pot fi identificate se poate face o distincție între trei categorii ce vor fi prezentate în tabelul următor și analizate în acest subcapitol, cu o singură excepție, și anume, adăugarea teoriei X și Y în cadrul teoriilor de conținut.
Tabelul 1.1. Modele motivaționale utilizate în practică
1.2.1. Teorii motivaționale de conținut
Teoriile motivaționale de conținut pun accentul pe factorii care incită individul la acțiune. Aceste teorii încearcă să explice ce anume motivează o persoană să acționeze într-un fel sau altul.
Modele motivaționale de conținut pornesc de la definirea nevoilor umane ca stări de necesitate, ce se manifestă prin stări de dezechilibru. Pentru a se restabili echilibrul este necesar adoptarea unui comportament, a unei direcții de acțiune.
Se ajunge la concluzia conform căreia „comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințe nesatisfăcute”.
În cele ce urmează vom analiza pe scurt cele patru teorii de conținut.
1. Teoria ierarhiei nevoilor
Elaborată de Abraham Maslow în 1943, teoria ierarhiei nevoilor, a apărut în lucrarea Motivation and Personality ca un set de nevoi și dorințe aranjate ierarhic, din care managerii au aflat complexitatea nevoilor umane, și mai ales influența lor asupra motivării.
Teoria ierarhiei nevoilor are la bază nivele suprapuse de nevoi crescânde ca importanță, având forma unei piramide. Maslow a deosebit cinci categorii de nevoi:
nevoi fiziologice (nevoi de bază), legate de supraviețuirea imediată (de a respira, de hrană, de odihnă, de mișcare);
nevoi de securitate, fizice și emoționale, în raport cu supraviețuirea pe termen lung (acele nevoi care oferă protecție împotriva pericolelor, amenințărilor, dar și discriminări);
nevoie de dragoste și apartenență – nevoia de identificare cu un grup social (relațiile, acceptarea de către colegi, recunoașterea ca un membru al grupului);
nevoie de stima și respectul de sine – determină sentimente de încredere în sine, valoare, putere, de afi util și necer lumii (recunoașterea de către alții și de respect de sine);
nevoi de autorealizare, nevoia de creștere și dezvoltare;
„Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de munca foarte bune.”
Dispunerea nevoilor într-o structura ierarhică vrea să arate că nevoile de pe nivelurile inferioare trebuie să fie satisfăcute în primul rând. Ordinea satisfacerii nevoilor se face de la baza piramidei în sus, cu alte cuvinte, înainte ca o nevoie situată la un nivel superior să fie satisfăcută, trebuie satisfăcută nevoia de pe nivelul inferior.
Concret, putem reprezenta ierarhia nevoilor a lui Maslow prin următoarea schemă:
Figura 1.2. Piramida ierarhiei nevoilor a lui Maslow
2. Teoria X, Y, Z
A fost elaborată de Douglas McGregor în anul 1960 pe baza teorii ierarhiei nevoilor, ca o explicare a factorilor care „împing” oamenii să lucreze. Autorul studiază motivația angajaților din punctul de vedere al managerilor.
Teoria X pornește de la ideea că angajaților nu le place munca și vor munci doar într-un mediul de munca foarte controlat și supravegheat, fără responsabilități. Astfel, mediul de lucru favorabil pentru angajați va fi unul atent supravegheat în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar primesc și execută ordinele.
Teoria Y este opusul teoriei X și are ca punct de plecare oamenii cărora le place munca, oameni care găsesc o activitate plăcută. În acest caz angajații vor căuta autonomie și responsabilități dând dovadă de creativitate în îndeplinirea sarcinilor, iar principiul general este autocontrolul.
Conform Teoriei X, factorii care motivează angajații sunt legați de securitatea personală, iar după Teoria Y motivația ține de autorealizare, fapt demonstrat în tabelul următor.
Tabelul 1.2. Paralela dintre Teoria X și Teoria Y
În anul apărut Teoria Z care a fost elaborată de William Ouchi și în cadrul căreia găsim unele aspecte pozitive ale teoriei Y. Teoria constă în aceea că pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale este nevoie de un consens între manageri și angajați.
Maslow influențat fiind de Teoria X și Teoria Y ale lui McGregor, a propus un alt set de presupoziții de natura transpersonală, pe care le-a numit Teoria Z. Această teorie consideră că luarea deciziilor în comun, încrederea reciprocă, intimitatea, afecțiunea și cooperarea sunt esențiale pentru dezvoltarea organizațională. Teoria lui Maslow a precedat cu 20 de ani binecunoscuta carte a lui Ouchi despre practicile de afaceri japoneze, intitulată sugestiv Teoria Z. Ciudat fiind faptul că nu se face nici o referire
Pentru o mai bună sesizare a diferențelor ce apar între cele trei teorii, vom prezenta în tabelul următor formele de motivare redate de cele trei modele:
Tabelul 1.3. Formele de motivare ale teoriei X, Y, Z.
3. Teoria factorilor duali
A fost elaborată de Frederick Herzberg, în 1966 și pornește de la ideea că existența umană se desfășoară atât în plan fizic, cât și în plan psihologic.
Herzberg a elaborat teoria motivatie-igiena pornind de la ideea ca satisfacția și insatisfacția fac parte din dimensiuni diferite. Factorii asociați cu satisfacția sunt: realizări, recunoaștere, responsabilitate. Acești factori sunt denumiți factori motivaționali deoarece contribuie la creșterea motivației. Factorii cauzatori ai insatisfacției sunt: supraveghere, condiții de muncă, salariul, securitatea în munca etc. Aceștia sunt numiți factori de igienă, pentru că la nivelurile acceptabile duc la creșterea satisfacției.
Tabelul 1.4. Acțiunea celor 2 categorii de factori asupra satisfactiei-insatisfactiei în muncă
Teoria bifactoriala susține că satisfacția și insatisfacția nu sunt două puncte opuse situate în cadrul aceleași linii (scale), ci sunt două noțiuni diferite. Datorită simplității, originalității, cât mai ales a concluziilor, teoria s-a bucurat de mari succese în rândul conducătorilor de întreprinderi.
Teoria achizițiilor succeselor
Teoreticianul american, David McClelland, autorul teoriei achiziției succeselor consideră că aspirațiile unei persoane determină comportamentul acesteia. Autorul prezintă trei nevoi de bază legate de dezvoltarea prin muncă:
nevoi de reușită, persoanele influențate de această nevoie au un impuls puternic spre succes dar se tem de eșec. Acestea au o putere de muncă mare, își asumă diferite responsabilități însă simt nevoia de feedback și de evaluare a performanței;
nevoi de putere, persoanele influențate de această nevoie manifestă cerințe de control și influență, stimulează concurența ușor, dar este adesea un instrument de evoluție a organizației;
nevoi de afiliere – îndeamnă comportamente de acceptare, prietenie și cooperare, ajută la dezvoltarea unui sentiment de apartenență. Persoane care sunt influențate de acestă necesitate preferă munca de grup și arată un interes moderat pentru recunoașterea profesională, sunt atenți la procesul de muncă și nu la rezultat.
McClelland stabilește relația: Motivația = funcție (Motiv x Așteptare x Stimulent). Prin „motiv” se înțelege rezultatul muncii (aprecierea făcându-se pe scala de valori) iar prin așteptare se „înțelege” evaluarea anticipată a stimulentului. Autorul este de părere că nivelul de aspirație este cel care orientează comportamentul, nivelul de aspirație fiind acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior.
Teoria ERG
A fost elaborată de Clayton Alderfer și a rezultat în urma prelucrării piramidei lui Maslow ca o contradicție a teoriei acestuia. Astfel, sensul satisfacerii nevoilor nu este progresiv. Conform acestei teorii, se disting trei categorii de nevoi umane:
nevoi de existență -E- sunt cele care asigură existența umană: hrană, adăpost, salariu, condiții de muncă;
nevoi relaționale -R- se referă la legăturile omului cu mediul social, dacă sunt satisfăcute de relații interpersonale și se concretizează prin afiliere, apartenență;
nevoi de dezvoltare -D-(sau G) – care definesc dorința de amplificare a potențialului individual prin autoapreciere.
Alderfer aduce două completări importante teoriei lui Maslow:
persoana poate urmări, la un moment dat, satisfacerea simultană a două sau a mai multor nevoi;
atunci când este împiedicată satisfacerea unei trebuințe de nivel superior, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.
Vom prezenta în continuare repartizarea nevoilor în cele trei mari categorii enunțate de Alderfer.
Tabelul 1.5. Repartiția nevoilor după Alderfer
1.2.2. Teorii motivaționale de proces
Teoriile de proces pleacă de la ideea că ceea ce motivează o persoană într-o situație dată poate fi nepotrivit pentru o altă persoană. Ca și teoriile de conținut, teoriile de proces, țin cont de trebuințe și de alte forțe interne. Diferența este făcută de abordarea situațională, dar și legăturii dintre trebuințe și diversele aspecte ale mediului.
1. Teoria performanțelor așteptate
Teoria aparție lui V. H. Vroom și tratează motivația ca depinzând de măsură în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care aceștia cred că pot obține. Teoria așteptărilor este complexă deoarece se bazează pe faptul că fiecare acțiune a unui angajat poate duce la mai multe rezultate diferite, pe care indivizii le doresc sau nu.
Patru premise cu privire la cauzele comportamentului indivizilor în organizație, au stat la baza acestei teorii:
comportamentul uman este influențat de factori interni lui, dar și din mediul înconjurător;
indivizii iau decizii privind propriul lor comportament într-o organizație, în ciuda constrângerilor, regulilor, ordinelor de la locul de muncă;
salariații unei organizații au așteptări diferite, datorită faptului că au nevoi și obiective diferite;
indivizii aleg un anumit comportament, perceput de ei ca aducând rezultatul dorit, dintre mai multe posibile.
Managerii trebuie să țină cont de trei aspecte în relația comportament – performanță și anume:
așteptarea (A) care se referă la evaluarea de către angajați la șansa de a atinge performanțe la munca depusă;
valența (V) reprezintă valoarea atribuită de angajat rezultatelor așteptate de la munca sa;
o instrumentalitatea (I), individul așteaptă să fi recompensat în funcție de performanțe, în caz contrar apare demotivarea.
2. Teoria echității
Teoria echității, formulată de J. S. Adams, este strâns legată de noțiunea de justiție. Conform acestei teoriei, oamenii resimt nevoia de justiție la locul de muncă. Astfel, ei încearcă să caute momentele de echitate și inechitate din organizație prin raportarea la celelalte persoane.
Modelul justiției organizatorice sunt reprezentate în figura următoare:
Figura 1.3. Reprezentarea grafică justiției organizatorice
Când un angajat percepe că este subapreciat el poate, fie să mărească randamentul muncii sale și să solicite o revizuire a salariului sau poate să protesteze sau să-și diminueze eforturile astfel reducând randamentul muncii sale. În situația în care percepe că nu poate schimba situația el poate cere demisia persoanelor care decid (de exemplu salariul sau ce concepe el că este în inechitate). Când un angajat se simte supraapreciat el poate reduce ieșirile (micșorând pauzele) sau mărind intrările (să crească atât calitatea cât și cantitatea muncii). Un angajat care se simte supraapreciat nu va schimba situația, el o va accepta și o va percepe ca fiind adecvată situației lui.
Trebuie scos în evidență faptul că inechitatea este mai motivantă în cazul în care ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă.
3. Teoria obiectivelor
Pe baza unor experiențe efectuate în laborator, Edwin Locke a arătat că randamentul și comportamentul unei persoane sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. A demonstrat că indivizii care-și fixează obiective dificile și greu de atins au un randament superior celor care își propun să atingă obiective ușor de atins.
Pe baza acestor studii de laborator, Locke a elaborat teoria obiectivelor. Teoria evidențiază capacitatea unei persoane de a-și fixa obiectivele sau scopurile pe care dorește să le realizeze, precizând că obiectivele alese îi vor influența comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient ca organizația să îl încurajeze, să își fixeze obiective înalte sau cel puțin să accepte sarcinile trasate. O dată ce angajatul intenționează să atingă aceste obiective, el se va strădui mult mai serios și este mai probabil chiar să obțină randamentul propus.
1.2.3. Teorii motivaționale de întărire
Teoriile de întărire doresc să prevadă un comportament analizând condițiile care permit reproducerea și controlul său. Acestea sunt folosite pentru explicarea fenomenului învățării, dar și pentru explicarea proceselor motivaționale.
Teoria condiționării operante
Această teorie, elaborată de B. F. Skinner, are cel mai mare potențial de aplicare în practică. Ea are la bază concepția că acel comportament care a fost răsplătit este cel mai probabil să se repete, iar cel care a fost sancționat este puțin probabil să mai apară.
Sunt prezentate tehnici de modificare a comportamentului, cum ar fi:
întărirea/ recompensa se referă la consecințele pozitive ce îl determină pe angajat să persevereze într-un comportament (măriri de salariu, felicitări din partea conducerii). În consecință în unele organizații sunt utilizate programe de întărire în scopul recompensării angajaților cu randament bun.
pedeapsa- sancționarea unui comportament mărește probabilitatea ca acesta să se mai repete. Conform teoreticienilor, multe organizații sunt de părere că disciplina și pedeapsa reprezintă o metodă utilă sancționării comportamentele deviante al angajaților. Aceste sancțiuni pot fi reprezentate de avertismente verbale și scrise sau suspendări și concedieri.
stingerea sau suprimarea comportamentului, în lipsa unei întăriri pozitive cât și a unei întăriri negative, un comportament va tinde să dispară.
1.3. Motivarea resurselor umane
În ultimii ani, organizațiile au început sa acorde o mai mare atenție resurselor umane deoarece calitatea și aptitudinile acestuia din urmă constituie un real avantaj competitiv pentru companiile care operează în toate sectoarele.
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse. În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse (terenuri, clădiri, utilaje sau bani) sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor. Astfel, managerii companiilor trebuie să realizeze importanța construirii unei relații de încredere între companie și resursele umane ale acesteia. Relația de încredere dintre organizație și angajați este unul dintre factorii cei mai semnificativi pentru succesul întreprinderii.
Ceea ce îi determină pe oameni să muncească, cu adevărat, este motivația, iar acesta are două tipuri majore de acțiune asupra resurselor: financiar și non-financiar.
Metodele de tip financiar sunt toate formele de recompensă bănească a muncii depuse sau a rezultatelor obținute de către angajat. Acestea sunt cele mai des întâlnite, însă au suficiente neajunsuri în ceea ce privește motivarea salariatului. Metodele de tip financiar ca sursă de motivare a angajatului sunt mărirea de salariu, bonusul sau promovare, ceea ce creează angajatului sentimentul că aceste sume i se cuvin de drept, fapt, ce face ca aceste metode să aibă un rol motivator destul de mic și pe o scurtă durată de timp.
Metodele de tip non-financiar reprezintă acele forme de recompensare și stimulare care nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului. Acestea au mai multe avantaje și oferă motivare salariatului pe o durată mai îndelungată. Dintre metodele de motivare non-financiare amintim: team building-uri, oferirea unor diplome sau medalii pentru cele mai bune rezultate, petreceri scurte pentru sărbătorirea unor reușite profesionale, implicarea angajaților în diferite proiecte de responsabilitate socială. Aceasta din urmă poate avea o mare influență în rândul salariaților și poate duce la creșterea performanței interne, daca compania este implicată într-un proiect ce ajută la satisfacerea unor nevoi individuale.
Faptul că organizațiile sprijină comunitatea locală și devin implicate în îmbunătățirea condițiilor de mediu sau pentru membrii dezavantajați ai societății, proces de reacționare la probleme, contribuie la dobândirea bunăvoinței societății și a clienților precum și la creșterea mândriei angajaților. Mândria angajaților ajută la construirea loialității lor, iar acest lucru are un impact pozitiv asupra organizației.
Una dintre metodele cele mai folosite este aceea de implicare a angajatului în mod efectiv în activitatea organizației, pentru a-i da sentimentul că nu este un simplu angajat, ci un partener. În acest fel, binele organizației devine binele său personal, ceea ce e o motivație mult mai consistentă decât orice mărire de salariu.
Factori motivatori care pot fi folosiți:
cutia cu sugestii;
politica ușilor deschise;
cercuri de calitate;
programe de lucru flexibile;
promovarea muncii în echipă;
Prin urmare, motivarea personalului reprezintă un factor important în creșterea performanțelor angajaților dar și a organizației. În cele ce urmează vom discuta despre rolul motivării resurselor umane.
1.3.1. Rolul motivării resurselor umane
Într-o perioadă în care se pune tot mai mult accent pe stimularea productivității, organizațiile au înțeles că pentru a asigura un randament cât mai ridicat al angajațiilor, este necesar găsirea unor metode de motivare cât mai eficiente. Prin aceste măsuri, managerii, au conștientizat rolul motivării propriilor angajați, care prezintă o importanță deosebită din prisma:
rolului managerial. Motivarea personalului este o componentă a funcției de antrenare a activității unui manager. Acest rol este îndeplinit cu cât managerul exercită o funcției de antrenare eficace. Concret, în cadrul sistemului managerial se folosesc: principii, reguli și metode pentru motivarea personalului.
rolului organizațional care derivă din impactul pe care motivarea îl are asupra funcționării organizației precum și a performanțelor acesteia. Ne dăm seama de importanța motivării doar dacă privim impactul și implicațiile întregului proces. Motivația este factorul care pune în mișcare întreg personalul, îi mobilizează pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.
rolului individual, reprezentat de dependența și insatisfacțiile fiecarui angajat din organizație, de motivarea utilizată în unitate. Performanțele mai bune se obțin în cazul unei motivări ridicate, care va genera o satisfacție mai mare.
rolului economic, se referă la corelarea ce apare între performanțele economice ale fiecărei țări cu motivarea angajațiilor unităților ce funcționează pe acel teritoriu. Daca motivarea la nivelul unităților este insuficientă , rezultatele se vor răsfrânge asupra performanțelor de ansamblu ale țării.
rolului social, reprezentat de efectul sinergtic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizează pe membrii unei organizații.
Pentru a înțelege mai bine rolul motivării, am prezentat în figura următoare, o reprezentare simplă a celor amintite mai sus, folosită des în lucrările ce tratează practicile manageriale:
Figura 1.4. – Rolurile motivării (reprezentare grafică)
1.3.2. Relația dintre motivare și performanță
Motivația și performanță se influențează reciproc, între cele două elemente manifestându-se o relație interdependenta și de condiționare reciprocă. Motivația consta în depunerea unui efort în scopul atingerii unor obiective și realizarea de sarcini. Acest lucru nu înseamnă neapărat ca angajații motivați vor obține performante mai bune. Motivația și performanță sunt lucruri diferite.
Motivarea cu success a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unor tehnici date. Importantă este atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția lor la acestă atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi au, în ansamblu, aspirații, dorințe, speranțe și obiective asemănătoare. Există însă elemente esențiale care pentru înțelegerea celor din jur, și anume: o atitudine corectă, o viziune clară asupra percepției, cunoașterea unor principii elementare de relaționare și o metodă de analiză sistematică. Cele mai cunoscute motive care împiedică managerul să înțeleagă comportamentul angajaților sunt:
viziunea deformată, vizează managerii care au tendința de a analiza angajații pin prisma propriilor competențe;
nerăbdarea, managerii au o viață agitată și au tendința de a folosi metoda cea mai simplă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact;
introducerea indivizilor în tipare prestabilite, deși metoda clasificării pare a fi utilă înțelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ;
raționamentul simplist, căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acționeze poate deveni superficială.
În lumina celor afirmate până acum putem spune că performanțele sunt rezultatul produsului dintre abilități, motivație și rolul pe care un individ îl joacă într-o organizație. Prin urmare, motivația este procesul care-i stimulează pe oameni și îi incită să-și îmbunătățească
randamentul, grație satisfacției psihice generate de creșterea eforturilor personale. În cele ce urmează vom arată prin figura 1.5. interacțiunea mai multor factori motivatori.
Figura 1.5. Interacțiunea mai multor factori motivatori
Un manager deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în considerație câteva reguli esențiale: orice tip de comportament, chiar și cel mai puțin transparent, presupune existența unei cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în condițiile în care motivația este ocomponentă subiectivă, același motiv poate provoca reacții diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, sociale și psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul său potențial care poate fi utilizat în relațiile cu angajații.
Legătura între motivație și performanță se face pentru că există concepția că un angajat foarte bine motivat și care este satisfăcut de munca pe care o prestează, va obține rezultate performante. Practic, majoritatea angajaților motivați lucrează perioade mari de timp, dar nu au obținut rezultate extraordinare, deci nu sunt performanți.
Performanța ce poate fi obținută de un angajat în cadrul unei organizații depinde de mai mulți factori printre care enumerăm nivelul abilităților, înțelegerea sarcinii și nivelul aptitudinilor.
Deși un angajat este bine motivat, deci va depune un efort susținut, îndreptat spre realizarea obiectivelor organizației, este posibil ca acesta să nu obțină o performanță deosebită din pricina faptului că nu dispune de aptitudinile și abilitățile necesare.
De asemenea, se poate întâmpla ca un angajat bine motivat să obțină rezultate slabe din cauza unei neînțelegeri a sarcinii, în timp ce unul mai puțin motivat care va depune un efort mai mic, poate înregistra performanțe superioare.
În concluzie managerul unei organizații trebuie să fie deschis în motivarea angajaților și să țină cont de complexitatea comportamentului uman, să adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea înțelege, mai ales că motivația este o componentă subiectivă. Ținând cont de aspectele următoare: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le așteaptă și oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepășire, creativitate (prin rotația posturilor sau îmbogățirea lor, lărgirea conținutului funcției etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor); acordarea treptată a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor și pentru a asigura perspective motivaționale pe termen lung; comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor și performanțelor previzionate;
încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancționării personalului, managerul ar putea aduce personalul organizației la performanțe nici de ei descoperite, performațe benefice atât angajatului cât si companie în care lucrează.
Capitolul 2 – Evaluarea performanțelor
2.1. Performanță – definire și caracterizare
Performanța va rămâne întotdeauna un concept contestat și în continuă evoluție. Conceptul de performanță se pretează la o varietate aproape infinită de definiții, multe dintre acestea se referă la contexte specifice sau perspective funcționale. A se ajunge la un consens în ceea ce privește definirea performanței este destul de dificil la nivelul unei organizații deoarece trebuie să ținem cont de ansamblul activităților ce se derulează într-o organizație și de interesele diferite ale celor implicați. De cele mai multe ori obiectivele unor organizații tind să fie vagi, schimbătoare, controversate și, uneori, contradictorii. În aceste condiții, performanța este un fenomen subiectiv și cu multe fațete. În ceea ce privește o entitate economică numeroase părți sociale pot afecta sau sunt afectate de activitățile derulate de respectiva organizație, tocmai din acest motiv pot exista pe scară largă perspective divergente cu privire la ceea ce constituie performanța.
Noi ne vom limita la acele definiții care iau în calcul evaluarea performanțelor angajaților deoarece aceasta este o componentă a managementului resurselor umane cu profunde implicații asupra celorlalte activități ale întreprinderii influențând climatul organizațional.
Astfel, managerii organizațiilor de astazi trebuie să ia în considerare ca și cale de creștere a productivității muncii îmbunătățirea performanței umane. Creșterea productivității muncii se poate obține prin sporirea volumului de produse fabricate sau comercializate sau prin îmbunătățirea calității muncii, a capitalului, a informației și a modului în care se combina factorii.
Prima cale necesita mai multă forță de muncă, mai mult capital, mai multă materie primă, mai multe consumuri. A doua cale de creștere a productivității muncii presupune ca resursele umane să fie implicate în toate acțiunile calitative. Managerii au ca obiectiv îmbunătățirea calității muncii, prin formarea și integrarea eficientă a angajaților, a calității informației, amplificarea comunicării, exploatatea optimă a capitalului tehnic, calificarea eficientă a utilizatorilor și combinarea factorilor.
În majoritatea cazurilor, pentru o analiză eficientă a unei activități se folosește compararea rezultatelor obținute cu efortul depus. Aceasta comparație este aplicabilă și resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element necesar în obținerea rezultatelor este o sursă principală de costuri.
Definirea procesului de evaluare profesională a salariaților s-a bucurat de atenția a numeroși specialiști, dar cu abordări diferite datorită diferenței temporale.
O încercare simplistă de definire a acestui concept arată că: evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților, constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.
John M. Ivancevich și William F. Glueck, definesc evaluarea din prisma rezultatelor obținute, afirmând că „evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin”.
Pierre Romelaer, definește evaluarea personalului ca fiind „actul prin care un responsabil ierarhic efectuează o apreciere formalizată a subordonaților săi”.
După opinia altor specialiști în domeniu, ca de exemplu P. Lemaître , „evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor”.
Evaluarea performanțelor este privită ca fiind „o activitate a gestiunii resurselor umane care constă în susținerea unei judecăți globale și obiective asupra unui salariat în ceea ce privește exercitarea sarcinilor sale într-o perioadă determinată într-o organizație, bazată pe criterii explicite și pe norme stabilite” , după opinia specialiștilor Sekiou și Blondin.
După opinia profesorilor Roșca C. și Pandelică I, rezultă că „evaluarea performanțelor este considerată ca fiind o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performantele unei persoane în raport cu standardele stabilite , precum și cu reprezentarea sa mentală, cu propriul sau sistem de valori sau cu propria să concepție privind performanța continuă”.
O definiție mai completă și mai elaborată este cea dată de Rusu Corneliu și Gheorghe Ileana, care arată că „aprecierea performanțelor reprezintă evaluarea globală a activității și comportamentului fiecărui angajat, efectuată pe baza unor criterii care privesc rezultatele obținute în muncă, nivelul pregătirii profesionale, preocuparea pentru îmbogățirea cunoștințelor, grija pentru patrimoniul organizației, calitățile personale, comportarea la locul de muncă, în familie și civică, respectarea legilor, păstrarea secretului profesional.”
În concluzie, “evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.”
Caracteristicile evaluării performanțelor sunt:
setul de proceduri de evaluare sunt în conformitate cu viziunea organizației despre afaceri, conducere și formarea profesională a angajaților;
setul de proceduri de evaluare este standardizat, pentru a se evita eventuale greșeli ale evaluatorilor. Astfel, se desfășoară formarea evaluatorilor, utilizarea de documente scrise, se elaborează și controlează procedurile;
se vor folosi informațiile verificate, reale pentru ca aprecierile să fie corecte;
sistemul de evaluare a performanțelor este în foarte strânsă legătură cu ierarhia managerială. Pentru a fi posibilă aplicarea unui sistem trebuie să fie modificată și adaptată cultura organizațională, iar managerii trebuie să asigure formarea și perfecționarea angajaților din subordine;
evaluarea performantelor are la baza comportamentul profesional. Pentru că rezultatele obținute să nu fie distorsionate, procedurile folosite trebuie să fie standardizate pentru a evita implicarea afectivă dintre evaluator și evaluat.
O evaluare corectă depinde de metodele folosite și de calitatea acestora, care presupun:
corectitudinea rezultatelor obținute;
loialitatea determinărilor;
rezultate echivalente;
omogenitate internă.
2.2. Obiectivele de evaluare a performanțelor
Obiectivele evaluării performațelor privesc atât managerul cât și angajații unei organizații, evidențând cele mai importante activități ale managementul resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținerea-concedierea, feedback-ul performanțelor, etc.
Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanțelor și înțelegerea gradului de complexitate a acestui proces, prezintă o importanță deosebită atât pentru organizație cât și pentru angajații acesteia.
Scopul principal al procesului de evaluare este acela de a sesiza punctele vulnerabile ale potențialului personalului. Acest proces implică evaluarea rezultatelor obținute, a potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea acestora cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat. În majoritatea cazurilor, evaluarea personalului presupune o întrevedere între superior și subordonatul său și redactarea unui document.
Analiza modului în care organizațiile evaluează performanțele propriului personal, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate find expresia acțiunii unor factori cum ar fi istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice și metodele folosite pentru angajarea, salarizarea și promovarea personalului.
Evaluarea performanțelor are o legătură strânsă cu sistemul de valori promovate de către organizație. Sistemul de valori al organizației trebuie să fie în concordanță cu viziunea angajaților despre ceea ce este drept, altfel riscă să genereze rezistență din partea acestora. Orientarea culturii organizaționale spre rezultate și înaltă performanță se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivațională a salariaților și cu realizarea sentimentului de mulțumire. Iar pentru succesul dezvoltării unei astfel de culturi, salariații trebuie tratați cu respect și încurajați să aibă inițiativă, să fie creativi în tot ceea ce fac.
În funcție de domeniul de activitate al firmei, trebuie să se aleagă o metodă de evaluare a performanțelor conformă cu acesta pentru a se evita erorile. Acest lucru influențează în mod direct evaluarea performanțelor și vastitatea acestuia. O firmă mică va avea un proces de evaluare a performanțelor mai simplu și va putea să fie centrat pe angajat. Pe când o companie de dimensiuni mari va avea un proces de evaluare vast și complex, cu multiple implicații și care trebuie urmărit îndeaproape pentru a se evita erorile și distorsionările rezultatelor. Aceste strategii influențează alegerea criteriilor de performanță care trebuie să fie în concordanță cu misiunea, viziune și obiectivele organizației.
Un alt aspect ce influențează procedurile de evaluare a performanțelor angajaților este modalitatea de remunerare a personalului.
După M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165), obiectivele evaluării performanțelor
pot fi clasificate ca în Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Obiectivele evaluării performanțelor
Cunoașterea performanțelor profesionale conduce întotdeauna la îmbunătățirea lor, prin adoptarea unor strategii și măsuri adecvate. Acest mecanism de tip feedback se dovedește a fi complex și multideterminat. Feedback-ul despre propria activitate profesională are loc într-un context social care implică o multitudine de factori, neidentificabili prin simple cercetări teoretice. O pondere substanțială în contextul muncii o au interacțiunile interpersonale, prestigiul profesional, considerația și trebuințele de realizare ale personalului etc. Acest feedback reprezintă o resursă importantă pentru cel implicat în procesul muncii, acesta având la bază câteva repere sau motive posibile: corectarea erorilor, trebuința de autoevaluare, motivația eficacității, reducerea incertitudinii etc.
Criteriile de performanță stabilite de organizație au în vedere ori rezultatele și evenimentele din trecut, fie rezultatele care se doresc a fi obținute în viitor.
Criteriile de performanță, care condiționează obținerea unor rezultate corecte, trebuie să fie:
– formulate clar;
– limitate ca număr;
– enunțate clar, fără loc de interpretări;
– măsurabile ( de ordin cantitativ);
– aplicabile tuturor angajaților care ocupa aceeași funcție sau posturi similare.
Criteriile de performanță sunt alese în funcție de caracteristicile de personalitate, responsabilitățile și activitățile specifice posturilor.
Câteva exemple de criterii de performanță sunt: caracteristici personale, caracteristici profesionale, adaptarea la postul de munca ocupat, capacitatea de decizie și inovare, lucrul în echipă, antrenarea personalului, comunicarea organizațională, orientarea spre performanță, delegarea responsabilităților, formarea profesională a angajaților.
Standardele de performanță impun angajaților cât de bine trebuie să-și execute sarcinile și responsabilitățile postului pe care îl ocupa în organizație. Aceste standarde fac referire la cantitate, cost, timp, mod de realizare a sarcinilor și atribuțiilor postului.
Pentru a evalua activitatea personalului, standardele de performanțe folosesc cinci calificative:
foarte bine, excepțional: angajatul își desfășoară impecabil atribuțiile postului pe care îl ocupă;
bun: angajatul își desfășoară sarcinile la un nivel superior al standardelor;
satisfăcător: performanța salariatului este puțin peste standardul impus;
slab: performanța angajatului este puțin sub standardul de performanță;
foarte slab: performanța este considerabil sub standardul de performanță.
2.3. Metodele de evaluare a performanțelor
În evaluarea performanțelor se folosesc numeroase metode, ce pot fi clasificate în mai multe categorii. Dintre criteriile de clasificare a metodelor de evaluare întâlnite în literatura de specialitate, amintim:
criteriul metodelor: obiective, subiective;
perspectiva temporală al rezultatelor evaluate: rezultate trecute, rezultate viitoare;
tipul evaluării: evaluări individuale și evaluări;
criterii mixte.
Pentru o mai bună înțelegere a metodelor de evaluare a personalului, vom recurge la prezentarea acestora din literatura de specialitate din străinătate cât și din literatura de specialitate din România.
Astfel, metodele de evaluare sunt analizate:
în viziunea literaturii occidentale:
în funcție de orizontul de timp al performanțelor evaluate, autorii Werther și Davis, deosebesc:
metode orientate spre trecut (Past-Oriented Appraisal Methods), care măsoară performanțele deja atinse, sunt: scale de evaluare; liste de control; alegerea forțată; incidente critice; scale de evaluare cu ancore comportamentale; analiza unui domeniu; teste de performanță; evaluări comparative.
metode orientate spre viitor (Future-Iriented Appraisal Methods), care evaluează potențialul angajaților. Întâlnim: managementul prin obiective – stabilirea unor obiective măsurabile acceptate de angajați și manageri; evaluările psihologice: interviuri, teste psihologice, discuții cu supervizorii; evaluări efectuate de organisme specializate; autoevaluarea.
în funcție de obiectivele urmărite, Clive Fletcher grupează metodele astfel:
evaluare în scopuri administrative: evaluarea personalității; evaluarea abilităților profesionale; scale de evaluare, scale comportamentale.
evaluări în scopul motivării și dezvoltării personalului: managementul prin obiective; evaluarea competenței.
tot în funcție de obiectivele urmărite, Martory și Crozet, afirmă:
metode de evaluare a caracteristicilor personale: evaluare liberă; alegerea forțată; scală de evaluare; evaluare la 360º.
metode bazate pe comportamente: incidentele critice; evaluarea rezultatelor; conducerea prin obiective;
în funcție de criteriile utilizate în evaluare, Dick Grote, observă:
evaluare bazată pe trăsăturile angajatului;
evaluare bazată pe comportamentul angajatului;
evaluarea bazată pe rezultatele obținute de angajat;
evaluarea performanței globale a angajaților.
în viziunea literaturii din România:
Pitariu H. propune următoarea clasificare a metodelor de apreciere a performanțelor:
scale de evaluare: scale grafice; scale de evaluare cu pași multipli; scale standardizate; scale pe puncte.
sisteme de comparare a persoanelor: sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit; sistemul comparării pe perechi; sistemul distribuirii forțate; sistemul comparării între grupuri.
liste și scale comportamentale: liste bazate pe comportamente; liste cu alegere forțată; scale de evaluare a expectanțelor;
tehnicile incidentelor critice
alte metode.
alți autori care au abordat problema evaluării performanțelor sunt Mathis R., Nica P. și Rusu C. Aceștia au grupat metodele de evaluare, astfel:
metode de clasificare pe categorii: metoda scărilor de clasificare grafică; metoda listelor de clasificare.
metode comparative: compararea simplă; compararea pe perechi; distribuția forțată.
teste de personalitate;
metode descriptive: incidentul critic; eseul; trecerea în revistă a unui domeniu.
metode complexe: metode de evaluare bazate pe comportamente; managementul prin obiective.
după concepția lui Petre Burloiu, metodele de evaluare se împart:
metode obiective: măsurarea producției; volumul de vânzări exprimate în unități monetare; date de personal; teste de performanță; măsurarea performanței unităților de afaceri.
metode subiective: procedee comparative de evaluare – se face o comparare a performanțelor dintre persoanele unui grup (ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuție forțată); procedee de evaluare a performanței față de anumite standarde. Compararea în acest caz se face la anumite standarde: scale de evaluare în formă grafică; liste de control standard ponderate; tehnica întâmplărilor neașteptate cu caracter hotărâtor; scală de evaluare axată pe comportare; scale de observare a comportamentului.
alte metode de evaluare: autoevaluarea; evaluarea de către cei egali; evaluarea făcută de către subordonați.
Anton Rotaru și Adriana Prodan propune următoarea clasificare a metodelor de evaluare a performanțelor:
metode simple de evaluare: scală de evaluare grafică; checklist; alegerea forțată.
metode comparative: gradarea/ordonarea; comparații perechi; distribuție forțată.
metode speciale: scale de evaluare cu ancore comportamentale; conducerea prin obiective;
metode scrise tehnica incidențelor critice; metoda eseului; revizuirea domeniului.
Daca facem o analiză a metodelor, vom observa, că în mare parte sunt aceleași metode atât în viziunea străină, cât și în cea românească, diferența dintre ele fiind criteriul de împărțire ales de către autori.
Pentru ca metodele și tehnicile de evaluare să fie eficiente, ele trebuie să fie atât în concordanță cu așteptările salariaților cât și intereselor organizației. O metodă nu se poate spune ca este mai eficientă decât alta, nu putem face o compararație între acestea. Totuși, alegerea tehnicii de evaluare nu se poate face aleatoriu, trebuie să se facă ținând cont de:
obiectivele organizației;
caracteristicile evaluaților;
comportamentele persoanelor evaluate;
restricția anumitor metode, rezultatele să nu poată fi contestate.
2.4. Etapele evaluării performanțelor
Ca orice proces, evalurea performanțelor individuale conține în opinia lui Manolescu Aurel, mai multe etape principale:
Definirea obiectivelor evaluării performanțelor, reprezintă punctul de plecare al acestei activități;
Alegerea politicii de evaluare, vor fi stabilite câteva aspecte organizatorice: când se efectuează, de cine este făcută;
Mediatizarea procesului în rândul angajaților;
Definirea aspectelor evaluate, daca accentul este pus pe rezultate, comportamente, sau pe potențialul angajațiilor;
Determinarea și alegerea celor mai adecvate criterii de evaluare, adaptate la cerințele organizației;
Stabilirea standardelor de performanță, a nivelului așteptat;
Selectarea metodelor și tehnicilor de evaluare, ținând cont de avantaje și dezavantaje;
Evaluarea propriu-zisă;
Sintetizarea informațiilor obținute, precum și analiza acestora;
Comunicarea rezultatelor obținute, evitându-se posibile nemulțumiri sau contestări;
Căutarea căilor de îmbunătațire a performanțelor;
Consilierea angajațiilor cu performanțe slabe, în vederea creșterii randamentului;
Totuși, este posibil să nu fie respectate ordinea acestor etape. Nu se poate renunța la acești pași, mai ales când organizația se confruntă cu o problemă majoră care necesită o informare cât mai completă și exactă a situației.
2.5. Erori în procesul de evaluare a performanțelor
În cadrul procesului de evaluare a performanțelor, ca de altfel, în cazul oricărei evaluări este inevitabil să nu apară și erori. Acestea nu fac altceva decât să compromită rezultatele activității de evaluare. Erorile decurg fie din imperfecțiunile instrumentelor de evaluare, fie din cauza evaluatorilor (a subiectivității acestora). Frecvența de aparație a erorilor este favorizată în principal de natura metodei utilizate, de aceea alegere metodelor trebuie făcută cu mare atenție, pentru a limita numărul acestora.
Există mai multe tipuri de erori care ar putea să apară, dintre care amintim:
Probleme ale variației standardelor apar atunci când sunt folosite standarde diferite pentru angajații din posturi similare, de aceea Astfel, se vor evita folosirea unor standarde diferite pentru a nu provoca apariția unor probleme din partea angajațiilor, în cazul în care aceștia vor sesiza aceste incoerențe.
Problema rezultatelor recente, performanțele recente primează în fața celor mai vechi. Această problemă este des întâlnită în cazul multor organizații. Problema luării în considerație la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultății de a-și reaminti unele performanțe care au o vechime mai mare. De asemenea angajații devin mai preocupați cu privire la performanțele și comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare.
Subiectivismul evaluatorilor, apare datorită prejudecăților celui care evaluează. Preferințele personale, prejudecățile pot provoca la rândul lor erori de apreciere a performanțelor. Managerii care au tendința de a se lăsa influențați de astfel de opinii exterioare caută să vadă în comportarea persoanei evaluate confirmarea acestor opinii și prejudecăți. Uneori prima impresie joacă un rol important în aprecierea activității unei persoane. Cu toate că prima impresie surprinde doar o mică parte din comportamentul unui om, ea lasă o amprentă greu de șters, chiar dacă ulterior ne confruntăm cu o realitate contrară ei.
Problema clemenței sau severității evaluatorului se concretizează prin subevaluarea sau supraevaluarea angajațiilor.Cauzele care ar putea conduce la supraevaluărea performanțelor în cadrul unei organizații ar putea fi:
dorinței managerului de a câștiga simpatia subordonaților;
incapacitățile managerului de a sesiza diferențelor datorită pregătirii precare;
lipsa de interes, caz în care managerul va da verdicte pozitive datorită lipsei informațiilor;
reacțiilor angajațiilor, unii manageri pot să facă unele aprecieri pozitive din cauza fricii de subordonați;
lipsa performanțelor se pot răsfrânge asupra managerului deoarece acesta este direct răspunzător de randamentul acestora.
Subevaluarea performanțelor poate sa apară din următoarele motive:
dorinței managerului de autoritate;
spiritului de critică excesiv, acesta apare datorită dorinței managerului de a arăta subordonațiilor cât de corect este;
nedorirea obținerii unor calificative bune, pentru a evita recompensarea angajațiilor.
Efectul de halo apare atunci când un angajat este apreciat nu în legătură cu munca depusă ci în funcție de o serie de caracteristici personale. Sunt luate în considerare unele aspecte cum ar fi: daca este conștiincios, daca nu întârzie, daca este ascultător (nu comentează deciziile managerului). Astfel, dacă un angajat este evaluat superior din punctul de vedere al unei anumite trăsături, poate apărea tendința de a fi evaluat în același mod și pentru celelalte trăsături. Cu alte cuvinte, eroarea de halo presupune extensia unei trăsături pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia (Manolescu A., 2001, p. 402). În plus, în practică s-a constatat că evaluatorii tind să aprecieze global calitățile unei persoane în strânsă dependență cu notările pe care le-au efectuat anterior.
Efectul de contrast și de similaritate rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau cu standardele de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Astfel, persoane mai slab cotate într-un grup bun, vor fi mai bine apreciate într-un grup slab. Totodată, eroarea de contrast apare și în situațiile în care evaluatorul manifestă tendința de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria persoană care devine astfel etalon. Eroarea similarității, opusă erorii de contrast, constă în aprecierea celorlalți printr-un filtru personal, evaluatorul nefăcând altceva decât să-și aprecieze astfel propria persoană.
Standardele neclare apar atunci când aspectele ce urmează a fi evaluate nu pot fi formalizate, când performanța este greu de definit, și nu se știe exact ce trebuie evaluat. Standardele de evaluare trebuie să fie bine definite, ușor de înțeles și lipsite de ambiguitate.
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale celor implicați în desfășurarea acestui proces sunt profesionalism, corectitudine și credibilitate. Este important ca managerii să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizațională, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate și cunoscute de salariații firmei.
Un sistem corect de evaluare trebuie să urmărească parcurgerea unor etape:
Feed-back din partea evaluaților și evaluatorilor privind modul de realizare al procesului de evaluare;
constatarea eventualelor îmbunătățiri ale performanțelor la nivelul angajatului sau a firmei;
revizuirea factorilor care determină angajații să părăsească firma. Dacă mulți oameni talentați, cu potențial de promovare demisionează, se presupune că nu există posibilități de promovare, iar întregul sistem de dezvoltare a angajaților nu este competitiv.
Totuși, firmele nu ar trebui să aștepte schimbări majore în urma folosirii unor sisteme de evaluare deoarece ținta lor o constituie performanța individuală concentrată pe atingerea nivelului minim de performanță. Aceste scheme ignoră impactul la nivel organizațional. Ineficiența schemelor de evaluare este determinată de considerarea organizației ca o sumă de individualități și nu ca o colectivitate.
Capitolul 3 – Studiu de caz asupra motivației și performanței WORLD A XEROX COMPANY S.R.L. Iași
3.1. Prezentarea generală a organizației
XL World este una dintre principalele companii de outsourcing din Europa de Est având o creștere constantă și rapidă. Compania are 4 sedii operaționale dotate cu tehnologie de ultimă generație: 2 sedii în România (Iași și Oradea) și altele 2 în Albania (Shkodra și Vlora) cu o capacitate totală de 1000 de locuri și peste 1400 de angajați.
Principalele arii de expertiză sunt multilingv și servicii Business Process Outsourcing (BPO). Suportul multilingv se realizează în limba română și în alte peste 10 limbi europene. XL World dispune de o infrastructură pe deplin securizată, adaptată la necesitățile marilor companii multinaționale.
Compania și-a început activitatea din România în anul 2000 concentrându-se pe servicii de dezvoltare software. În anii următori structura din Romania și-a schimbat activitatea, orientându-se spre oferirea de servicii externalizate de Call Center și BPO (Business Process Outsourcing).
În ultimul trimestru din 2008, XL World și-a extins prezența în Estul Europei prin deschiderea unui nou centru în Skoder, Albania.
Grupul s-a bucurat de o dezvoltare solidă de-a lungul anilor ce au urmat și are la ora actuală 1400 de angajați în România și Albania.
Experiența IT acumulată de-a lungul anilor este unul dintre motoarele dezvoltării XL World, permițând eficientizarea proceselor de lucru interne și a serviciilor oferite clienților.
XL World deține în România 2 centre operaționale proprii, iar prin programul de parteneriate cu alte call centere și-a extins prezența pe întreg teritoriul.
În anul 2011 compania a fost cumpărată de Xerox. Achiziția a urmărit strategia ACS de creare a unei rețele globale de centre BPO, capabile să deservească clienții cu operațiuni globale. Cei 1.400 de angajați ai XL World se vor alătura echipei ACS, extinse în urma recentelor achiziții – a companiei italiene Innova Consulting și a celei olandeze Unamic/HCN.
Facilitățile XL World din România, situate în Oradea și Iași, ca și operațiunile companiei din Albania, de și Vlore, se vor alătura celor 150 de centre de customer care ACS, care procesează peste 1,5 milioane de solicitări zilnic, răspunzând clienților în 40 de limbi diferite.
După achiziționarea companiei XL World, Xerox a mai deschis în Iași un nou sediu în Valea Lupului. Noul sediu din clădirea IDEO Business Center a angajat 500 de specialiști până la sfârșitul anului 2013, pe poziții precum manager suport software, IT project manager, IT developer, analist financiar, specialist beneficii extra-salariale, asistent resurse umane și marketing sau contabil fonduri de pensii.
Xerox este prezent pe piața românească de peste 40 de ani, furnizând servicii complete de management al documentelor. Compania are cinci distribuitori, 24 de concesionari și peste 200 de reselleri autorizați.
Cu o cifră de afaceri de 23 miliarde de dolari, Xerox este lider mondial în procese de business și managementul documentelor.
3.2. Metodologia cercetării
3.2.1. Scopul cercetării
Scopul cercetării este de a identifica gradul de motivație în muncă al angajaților și raportul motivație-performanță World a Xerox Company S.R.L. din Iași.
3.2.2 Obiectivele specifice
Performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de angajat. Mai exact performanța se referă la contribuția pe care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitățile sale și de perceperea (înțelegerea) sarcinilor ce-i revin. Un alt factor ce este în strânsă legătură cu performanța este motivația deoarece reprezintă elementul care îl determină munca. Motivația reprezintă un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaționali amintim: salariul, condițiile de muncă, facilitățile, climatul psihosocial, cadrul organizatoric.
Prin acest studiu ne-am propus să identificăm relația existentă între motivație și performanțele individuale ale angajatului, modul în care nivelul motivației afectează randamentul la locul de muncă. Acest lucru va fi studiat pe baza autoevaluărilor făcute de angajați.
Așadar, un prim obiectiv al acestui studiu World a Xerox Company S.R.L. din Iași este stabilirea legăturii dintre motivație și performanță și tipului de motivație preferată de angajații S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. (financiară sau non-financiara).
Al doilea obiectiv al studiului este acela de a vedea dacă această influență a motivației asupra performanțelor (în cazul în care există) variază în funcție de nivelul motivației (ridicată, scăzută).
Al treilea obiectiv este acela de a vedea dacă vechimea angajațiilor în muncă influențează performanțele. Vechimea reprezentând un al factor care influentează randamentul în muncă.
3.2.3. Ipotezele cercetării
Ipotezele cercetării sunt:
Principala formă de motivare preferată de angajații S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. este motivarea non-financiara.
Principala metodă de stimulare a performanțelor preferată de angajații societății este prima.
Principalul factor al demotivarii angajaților îl reprezintă ignorarea rezultatelor obținute.
3.2.4. Stabilirea metodei de colectare a datelor
Metoda de cercetare folosită a fost de tip cantitativ, și anume ancheta. Instrumentul cercetării este chestionarul, care constă într-o serie de întrebări la care ar trebui să răspundă o persoană. Chestionarul are 12 afirmații, iar timpul maxim de completare este de 15 minute.
3.2.5. Eșantionarea
La cercetare au participat 50 de angajați de la sediu din Sadoveanu al S.C. XL World a Xerox Company S.R.L., iar eșantionarea a fost aleatorie.
3.2.6. Operaționalitatea cercetării
Cercetarea a fost realizată în perioada 1-12 aprilie 2014. Chestionarul a fost realizat față în față cu fiecare angajat din diferite departamente la sediul din Copou – S.C. XL World a Xerox Company S.R.L., Iași.
3.3. Interpretarea rezultatelor
Datele culese prin aplicarea chestionarului, inclus în Anexa 1, au fost prelucrate și centralizate în Anexa 2 – Centralizator.
Conform Graficului 3.1, 18 dintre angajați, adică 36% dintre respondenți consideră că au făcut o treabă bine atunci când sunt recompensați pentru munca depusă, iar 17 dintre ei consideră că au făcut o treabă bine atunci când sunt lăudați de șeful ierarhic.
Se poate observa faptul că peste 70% dintre angajați consideră că fac o treabă bună atunci când munca depusă le este recunoscută de șefii ierarhici.
Conform Graficului 3.2, 36% dintre angajați consideră că munca pe care o desfășoară este constantă, iar 22% consideră că munca este schimbătoare. Munca constantă descrisă de cei 18 dintre respondenți este specifică posturilor care presupun o muncă repetitivă, cum este cea de back-office și agent servicii clienți.
Pentru 11 dintre respondenți, care consideră că munca este schimbătoare, aceștia au posturi de team lideri iar munca lor constă în realizarea unor diverse rapoarte cu diferite situații fie privind angajații, fie privind dezvoltarea proiectului pe care îl au în subordine. Acest tip de muncă prezintă atât elemente de rutină, cât și elemente de noutate, de inovație.
De asemenea, se poate observa că 18% dintre angajați consideră munca fiind suprasolicitantă, iar 10% o consideră prea puțin solicitantă. Acest lucru depinde de viziunea angajaților asupra postului, de satisfacția oferită de muncă și de ceea ce-și doresc angajații de la postul respectiv. Unii își doresc doar să-și păstreze postul și să aibă o sursă constantă de venit, pe când alții aspira la o carieră în alt domeniu sau la o promovare.
Principalul element motivațional prin care sunt motivați angajații, conform Graficului 3.3, este salariul, cu o medie de 3,70 din 5 puncte maxim. Angajații sunt motivați cu siguranță prin stimulente financiare pentru munca depusă și mai puțin recunoașterea (3,40 din 5) și promovarea (3,36 din 5).
Pe ultimele locuri se clasează realizarea, responsabilitatea și condițiile de muncă.
Totuși, toate au scoruri peste medie (2,5 din 5), cu excepția responsabilităților (2,36 din 5), deci putem spune că toate elementele motivaționale sunt practicate în S.C. XL World a Xerox Company S.R.L din Iași.
Din graficul 3.4, rezultă că principalul element motivațional preferat de angajați este salariul. Angajații preferă, cu siguranță, să fie motivați financiar, în primul rând. Acest lucru respecta piramida nevoilor a lui A. Maslow, în care pe primul loc sunt nevoile fiziologice, iar pe ultimul loc apare nevoia de stimă și recunoaștere.
Pe locul doi, ca preferință, apar condițiile de muncă în proporție de 18%. Angajații sunt interesați de condiții de muncă cât mai bune, care să faciliteze munca, nu să o îngreuneze. Condiții de muncă optime contribuie la crearea unui mediu de muncă plăcut și a unui confort relativ. Pe locul trei apare recunoașterea (16%), deoarece orice angajat își dorește să-i fie recunoscută munca și contribuția sa la bunul mers al societății.
Pe locurile patru, cinci, șase și șapte apar: promovarea (14%), realizarea (12%), relațiile interpersonale (10%) și responsabilitatea (8%).
Conform Graficului 3.5, corelând nivelul salariului cu responsabilitățile postului, 36% dintre respondenți consideră că salariul este mediu, iar 30% consideră că salariul este mic. Doar 20% dintre angajați consideră că nivelul salariului este mare și 4% considera că este foarte mare.
În majoritatea cazurilor, angajații S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași consideră că salariul este mediu sau mare, corelând nivelul salariului cu responsabilitățile postului. Se poate observa că nivelul salariului nu este satisfăcător pentru unii angajați ai S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași, iar angajatorul ar trebui să le ofere acestora un salariu corelat cu responsabilitățile postului pe care aceștia le ocupă.
Nemulțumirea angajaților privind nivelul salariului poate proveni și din faptul că unii sunt angajați relativ noi și nu li se adaugă la salariu sporuri sau bonusuri, cum ar fi sporul de vechime sau de fidelitate, și, trebuie să se mulțumească doar cu salariul de bază, tichetele de masă și transportul gratuit de acasă până la firmă cu ajutorul unei firme de transport angajată special pentru acest lucru.
La întrebarea ce cred angajații despre șansele de promovare la locul actual de muncă, 56% din respondenți au răspuns că au șanse de promovare reală la locul de muncă actual. Acești angajați probabil că fac parte din cei care au studii superioare și vechime în cadrul firmei. De asemenea, probabil că acești angajați cunosc foarte bine activitatea firmei și sunt motivați de dorința de promovare. Aici intervenind și factorul de autoevaluare. Angajații care au o motivație mai ridicată, indiferent de vechimea în firmă, aceștia se vor autoevalua întotdeauna mai bine decât acei angajați care nu au o motivație ridicată. Cei din urmă se vor simți mereu defavorizați față de cei care au o motivație ridicată.
Angajații care consideră că nu au șanse de promovare reprezintă 44% dintre respondenți. Probabil că aceștia nu își doresc să promoveze la fel de mult, iar pentru ei nu reprezintă un stimul promovarea pe un post mai bun. Acești angajați sunt mulțumiți de postul pe care îl ocupă și nu doresc să-și asume mai multe responsabilități pe un post superior ierarhic, care va fi mai solicitant decât cel actual.
Persoanele mai motivate vor obține astfel cele mai bune performanțe la locul de muncă deoarece ei au impulsul necesar obținerii performanței. Vor fi “împinși” spre obținerea performanțelor de salariu, condiții de muncă, facilități, climat psihosocial, cadru organizatoric. Persoanele care sunt mai puțin motivate nu vor obține cele mai bune performanțe, pentru că în cele mai multe cazuri ele și-au îndeplinit scopul, acela de a avea o funcție. Dar rutina și delăsarea pot reprezenta alți factori care sa ducă la neobținerea celor mai bune performanțe.
Stimulentele sunt foarte importante pentru angajați, pentru că acestea contribuie la creșterea motivației în muncă și a performanțelor acestora. Rezultatele pozitive cu ajutorul stimulentelor, fie ele financiare, fie non-financiare, vor conduce foarte repede la comportamentul dorit al angajaților și, prin urmare, și la performanță. Recompensa a funcționat întotdeauna mult mai eficient decât pedeapsa (de exemplu, tăierea din salariu, amenințări, etc). Atunci când un angajat se bucură că munca lui a fost apreciată, lăudată și recompensată, va dori ca acest lucru să se repete. În consecința, va lucra mai eficient, lucru care va conduce la performanță.
Astfel din graficul 3.7, rezultă că 42% dintre angajații S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași acordă o foarte mare importanță stimulentelor financiare și 26% acordă o importanță mare acestui tip de stimulente.
Deci, în mare parte, angajații aestei firme sunt interesați de stimularea financiară, de banii pe care îi primesc pentru munca depusă deoarece pentru dânșii acesta este principala metodă de cuantificare a muncii lor.
Angajații pierd din vedere, de cele mai multe ori, avantajele oferite de angajator în afara celor financiare. Pentru ei, cel mai important este salariul și nivelul de trăi pe care îl poate conferi acesta familiei angajatului.
Cu toate că firma oferă și stimulente non-financiare, angajații le preferă mai mult pe cele bănești. Una dintre cele mai apreciate stimulente non-financiare de către angajații acestei firme este activitatea de team building. Această activitate este prilejul afirmării altor valențe omenești, a cunoașterii partenerilor și a destinderii, fără ierarhii, fără orar și fără cravată.
Din graficul 3.8 constatăm că stimulentele non-financiare sunt mai puțin importante decât stimularea financiară.
Comparând mediile obținute de cele două tipuri de recompense, vom observa că recompensele financiare au o medie de 3,92 din 5 puncte, iar motivația non-financiara are o medie de 2,62 din 5 puncte.
Deși ambele tipuri de stimulente au un punctaj peste medie (2,5 din 5 puncte), se observă o preferință clară pentru stimulentele financiare, acestea primând deoarece reprezintă principala metodă de cuantificare a muncii depuse și cea mai vizibilă, de asemenea. În acest mod simt angajații că munca lor este apreciată și își dau seama că este important și ceea ce fac ei, nu doar managerul proiectului unde lucrează.
Performanțele sunt direct influențate de motivația în muncă. Dacă un angajat este stimulat financiar și non-financiar, astfel încât acesta să fie mulțumit de muncă pe care o depune și să considere că este apreciat la adevărata lui valoare, acesta va dori, din proprie inițiativă, să-și facă treaba bine și chiar să înregistreze o ascensiune profesională.
Întrebați ce i-ar determina să-și amelioreze performanțele la locul de muncă, majoritatea angajaților de World a Xerox Company S.R.L. Iași optează pentru stimularea financiară (mărirea salariului și primele) în proporție de 74%, fapt ce în timp va scadea atât randamentul la locul de muncă cât și satisfacția personală. Angajatul nu va mai trage să ajungă la rezultate performante dacă nu o să fie mereu stimulat prin mărirea salariului.
O altă parte dintre angajații firmei S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași (12%) optează pentru recunoașterea șefului și 10% doresc promovarea pe un post mai bun. Doar 4% dintre respondenți consideră că ar obține performanțe mai bune prin motivație negativă, reprezentată de critică șefului, dar nici un subiect nu și-ar îmbunătăți performanțele datorită criticii colegilor. Observăm că angajații sunt inclinați să accepte critica șefilor, dar nicidecum critica colegilor.
La fel de importanți ca și factorii motivaționali sunt și factorii demotivaționali deoarece ajută angajatorul să identifice acele elemente neplăcute angajatului care îl demotivează.
După cum am observat în graficul 3.9, critică șefilor și a colegilor nu este agreată de angajați. De fapt, motivația negativă are în mare parte efecte negative concretizate în scăderea motivației și nu invers.
Angajații ar fi demotivați, în primul rând, de ignorarea rezultatelor obținute, în proporție de 58%. Nerecunoașterea rezultatelor angajaților, la nivelul S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași, va avea efecte negative, motivația va scădea, angajații vor deveni indiferenți față de societate și nu vor fi preocupați decât de salariul pe care îl vor lua pentru munca depusă.
În plan secund, angajații ar fi demotivați de desconsiderare din partea colegilor și șefilor și de obținerea unui salariu mai mic decât un coleg care depune același efort la locul de muncă.
În graficul 3.11 au fost propuse câteva afirmații pentru a fi ierarhizate de respondenții acestui chestionar. Astfel, majoritatea sunt mulțumiți de salariul pe care îl obțin cu un punctaj de 3,54 din 5 puncte. Acest punctaj este destul de bun ținând cont de faptul că este peste medie.
De asemenea, condițiile de muncă sunt apreciate ca fiind foarte bune de majoritatea angajaților deoarece au obținut un punctaj de 3,40 din 5 puncte posibile.
Ierarhizarea afirmațiilor, în opinia respondenților are următoarea structura:
Locul 1: sunt mulțumit de salariu – 3,54.
Locul 2: condițiile de muncă sunt foarte bune – 3,40.
Locul 3: am sentimentul realizării – 3,28.
Locul 4: sunt respectat în societate – 2,98.
Locul 5: am învățat lucruri noi – 2,80.
Locul 6: sunt suprasolicitat – 1,82.
În graficul 3.12 este reprezentat nivelul de satisfacție al angajaților S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași, privind locul de muncă pe care îl au în cadrul acestei firme.
Astfel, doar 24% dintre respondenți se declară foarte mulțumiți de serviciul actual, iar 40% se declară mulțumiți.
Punctajul obținut pentru această întrebare este de 3,74 din 5 puncte și putem conluziona că majoritatea angajaților sunt mulțumiți de locul de muncă pe care îl au în cadrul S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași.
3.4. Validarea ipotezelor
La începutul chestionarului, am formulat obiectivul principal al cercetării, iar apoi am formulat obiectivele specifice. În baza obiectivelor propuse, am formulat ipotezele cercetării.
Ipotezele cercetării, propuse de mine, sunt:
principala formă de motivare preferată de angajații S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași este motivarea non-financiara.
principala metodă de stimulare a performanțelor preferată de angajații societății este prima.
principalul factor al demotivarii angajaților îl reprezintă ignorarea rezultatelor obținute.
Primei ipoteze formulate îi corespund întrebările 7 și 8, și anume: „Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?”; “Dar stimulentelor non-financiare?”.
Nu exisită nici un dubiu că motivația este esențială pentru o bună performanță, dar nu există doar un singur răspuns la întrebarea „cum să motivez angajații“. Banii sunt un factor motivator pentru oameni, dar nu sunt singurul.
Cercetarea realizată World a Xerox Company S.R.L. Iași a demonstrat faptul că principala formă de motivare preferată de angajații S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași este motivarea financiară, și nu motivarea non-financiara. 68% dintre angajați acorda o atenție mare și foarte mare motivației financiare, și doar 22% acorda atenție mare și foarte mare motivației non-financiare. Astfel, prima ipoteză este invalidată, angajații firmei preferă să fie motivați prin stimulente financiare.
Celei de-a două ipoteze îi corespunde întrebarea 9, care este: „Ce credeți că v-ar determina să aveți performanțe mai bune?”. Aceasta ipoteză se invalidează deoarece principala metodă de stimulare a performanțelor dorită de angajații S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași este mărirea salariului, iar în plan secund apare și prima. Pentru 48% dintre angajați stimularea ideală a performanțelor este mărirea salariului, pe când primele sunt dorite de doar 26% dintre angajați.
Celei de-a treia ipoteze îi corespunde întrebarea 10: “Ce v-ar demotiva și ar constribui la scăderea performanțelor la locul dumneavoastră de muncă?”. Principalul factor al demotivarii angajaților îl reprezintă ignorarea rezultatelor obținute în proporție de 58%, după cum rezultă din graficul 3.10. Această ipoteză este validată, principalul factor al demotivării angajaților îl reprezintă ignorarea rezultatelor obținute.
În urma acestei cercetări am putut observa că peste 70% dintre angajați consideră că fac o treabă bună atunci când munca depusă le este recunoscută de șefii ierarhici, dar ținând cont și de pricipalul element motivațional prin care sunt stimulați aceștia, și anume salariul.
De asemenea angajatorul ar trebui să țină cont și de principalul factor demotivator, și anume, ignorarea rezultatelor obținute de către șefii direcți. Această cercetare este utilă, în primul rând, pentru angajator – S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași – deoarece poate afla direct de la angajați ce stimulente preferă aceștia să primească, ce anume îi motivează sau îi demotivează, și ce îi stimulează pe aceștia să-și amelioreze performanțele sau le inhibă obținerea de performanțe.
În urma datelor obținute prin această cercetare am reușit să discut cu unul dintre team leaderii care a completat și el chestionarul ca și angajat al societății S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași, însă acum l-am rugat să îmi prezinte metoda lor de evaluare a angajaților pe care îi are în subordine. În anexa nr. 3 veți găsi Formularul de Evaluare a angajaților S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași.
Ceea ce mi-a plăcut la această firmă este faptul că angajațiilor le sunt respectate drepturile și că aceștia au dreptul la replică nu numai la team leader ci și la managerul care se ocupă de proiect. Team leaderii sunt acele persoane care se ocupă de stimularea angajaților, de rezolvarea problemelor acestora la muncă și de rapoartele zilnice în legătură cu munca depusă de angajați, iar la sfârșit de zi toate aceste îi sunt comunicate managerului proiectului. Acesta din urmă, are ca principală ocupație satisfacerea clientului și buna colaborare cu acesta pentru a dezvolta cât mai mult proiectul pe care îl conduce.
Concluzii
Într-o lume în schimbare, în plină globalizare companiile trebuie să se adapteze acestui ritm alert al secolului XXI, deoarece managentul resurselor umane a luat o amploare foarte mare. Orice firmă urmărește consolidarea poziției sale pe piață. Această consolidare se poate realiza prin oferirea de produse de calitate ireproșabilă, practicarea unor prețuri competitive și prin facilități pe care le acordă clienților. Calitatea produselor oferite de firmă își are originea în calitatea activităților desfășurate de personalul angajat al unității economice respective. Pentru desfășurarea unor activități de calitate trebuie să existe factori ce îi determină pe angajați să muncească foarte mult și foarte bine. Acești factori pot fi motivatori pentru angajați. Existența motivației în cadrul unității administrative duce fără precedent la realizarea unor activități de calitate și într-un timp cât mai scăzut.
Scopul acestei lucrări a fost să evidențieze importanța motivării personalului pentru o companie deoarece aceasta este în strânsă legatură cu performanțele individuale ale fiecărui angajat dintr-o companie.
Consider că am reușit, cu ajutorul noțiunilor teoretice despre conceptul de motivare în muncă descrise în primul capitol al acestei lucrări, să subliniez faptul că motivarea în muncă este pilonul cel mai important poate pentru o firmă să aibă succes sau nu pe piață. În funție de nivelul de motivare al angajaților aceștia își pun puternic amprenta asupra misiunii și obiectivelor organizației. Astfel încât, compania trebuie să manifeste respect față de angajații săi și să-i recompenseze pe măsură, dar într-un mod corect, în funcție de nevoile acestora. Unii preferă motivarea financiară, iar alții o preferă pe cea non – financiară.
De asemenea, cu ajutorul noțiunilor teoretice despre conceptul de performanță am reușit să demonstrez că există o reală legătură între conceptul de motivare și cel de performanță. Unul conduce angajații către celălalt și invers. Un angajat care nu este motivat sau are un nivel de motivare scăzut nu va face niciodată o performanță. Pe când un angajat al cărui nivel de motivare este ridicat, acesta va face performanță și va dori mereu să se promoveze. Toate aceste aspecte au o influență mare asupra unei firmei de care depinde succesul ei pe piață.
În ceea ce privește România, țara noastră nu are încă un management atât dezvoltat încât să realize importanța motivării în muncă și legătura acesteia cu performanțele angajaților și implicit a companei.
În partea a treia a lucrării am făcut o cercetare la o firmă străină cu sediul social și în România, care ia în considerare nevoile angajaților și încearcă să îi motiveze. Cel putin așa a reieșit în urma chestionarului aplicat la 50 dintre angajații societății S.C. XL World a Xerox Company S.R.L. Iași.
Anexe
ANEXA 1 – Chestionar angajați
Vă rog să citiți următoarele situații și să alegeți o singură variantă pentru fiecare caz în parte. Vă rog să alegeți variantă care vă caracterizează cel mai bine. Răspunsurile sunt confidențiale!
1. Știu că mi-am făcut bine treaba la locul de muncă, atunci când:
a) sunt mulțumit de ce am făcut
b) sunt recompensat pentru munca depusă
c) sunt lăudat de șeful ierarhic
2. Cum considerați că este munca pe care o desfășurați:
a) foarte interesantă
b) prea puțin solicitanta
c) schimbătoare
d) suprasolicitanta
e) constantă
3. Alegeți gradul în care sunteți motivat de următoarele elemente (1-foarte mică măsură; 5-foarte mare măsură):
4. Alegeți principalul element motivațional prin care ați dori să fiți motivat:
a) realizarea
b) recunoașterea
c) responsabilitatea
d) promovarea
e) salariul
f) relațiile interpersonale
g) condițiile de muncă.
5. Faceți o corelație între nivelul salariului dumneavoastră și sarcinile de muncă și apreciați nivelul salariului:
a) foarte mare
b) mare
c) mediu
d) mic
e) foarte mic.
6. Considerați că aveți șanse de promovare la locul de muncă actual?
a) da
b) nu
7. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?
a) foarte mare
b) mare
c) medie
d) mică
e) foarte mică.
8. Dar stimulentelor non-financiare?
a) foarte mare
b) mare
c) medie
d) mică
e) foarte mică.
9. Ce credeți că v-ar determina să aveți performante mai bune?
a) primele
b) promovarea pe un post mai bun
c) recunoașterea șefului
d) mărirea salariului
e) critică șefului
f) critică colegilor.
10. Ce v-ar demotiva și ar constribui la scăderea performanțelor la locul dumneavoastră de muncă?
a) desconsiderarea colegilor sau a șefilor
b) o penalizare
c) avansarea unui coleg
d) ignorarea rezultatelor obținute de dumneavoastră
e) un salariu mai mic decât al unui coleg care face același efort la locul de muncă.
11. Apreciați în ce măsură vă regăsiți în următoarele afirmații (1-mica măsură; 5-mare măsură):
12. Cât de mulțumit sunteți de locul de muncă actual?
a) foarte mulțumit
b) mulțumit
c) așa și așa
d) nemulțumit
e) foarte nemulțumit.
ANEXA 2 – Centralizator
ANEXA 2 –Chestionar de evaluare a angajaților
Manager Proiect:
Bibliografie
Achim, Roxana, Motivarea angajatului în Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008
Bălăneanu A., Pădurean V., Comunicarea organizațională și motivație în muncă, Editura Silvana, Zalău, 2004
Bocean, C. E., Managementul recompensării personalului, Editura Tribuna Economică, București, 2012
Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București 1997
Cherecheș I., Evaluarea performanțelor profesioanale, Editura Perfect, București, 2004
Chung K., Motivational Theories and Practices, Publishing, Grid, 1997
Dessler G., Starke F. A., Cyr D. J., Gestion des organisations, Edition du Renouveau Pedagogique, Inc Quebec, 2004
Druță F., Motivarea economică:dimensiuni psihologice și manageriale, Editura Economică, Bucuresti, 1999
Emilian Radu, Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia, Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2010
Fletcher Clive, Appraisal-Routes to Improved Performance, Editura Institute of Personnel Management, Londra, 1994
Grote Dick, The Complet Guide to Performance Appraisal, editura , 1996
Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundation of Personnel/Human Resources Management, Business Publication, Inc., Texas, 1986, p. 277, citat de: Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh.I., (coordonatori), Resurse umane-Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005
Ioana Omer, Psihologia muncii, Ediția a- II-a , Editura Fundația România de Mâine, București, 2007
J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, , 1999
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001
Marthory B., Crozet D., Gestion des resources humaines. Pilotage social et Performances, Editura Dunod , Paris, 2001
Maslow A. H., Motivație și personalitate – Traducere din limba engleză de Răsuceanu A., Editura Trei, București, 2007
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
Mitchell T. R., Motivation: New Direction For Theory. Research and Practice, Review, January, 1981
Neamțu M, Evaluarea performantelor profesionale component a managementului resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2007
Nica P., Iftimescu A., Management. Concepte și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov, Management, Barron’ s Educational Series,USA, 2000
Pădurean V., Motivație și stimulente în muncă, Editura Silvana, Zalău, 2004
Pitariu D. H., Managementul resurselor umane- Masurarea performantelor profesionale, Editura All, București, 1994
Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit, Iași, 2008
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Universității „A. I. Cuza”, Iași, 1994
Rusu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004
Roșca C., Pandelică I., Strategii și politici de personal, Editura Certi, Craiova, 2002
Rușeț Corina, Managementul resurselor umane, Editura Solness, 2006
Sirota D., Mischking L. A., Meltzer M. I., Motivarea angajaților, Editura All, 2012
Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2001
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stănescu Dan, Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003
Ticu C., Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004
Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă: De la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2007
Werther B. W., Jr. K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, Inc, 1996
http://dexonline.ro/definitie/motiva%C8%9Bie, accesat la data de 26 Aprilie 2014
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm, accesat pe 27 Aprilie 2014
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , accesat la data de 27 Aprilie 2014
http://www.motivare.eu/index.php/strategii-de-motivare-utilizate-in-organizatii, accesat 28 Aprilie 2014
Bibliografie
Achim, Roxana, Motivarea angajatului în Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008
Bălăneanu A., Pădurean V., Comunicarea organizațională și motivație în muncă, Editura Silvana, Zalău, 2004
Bocean, C. E., Managementul recompensării personalului, Editura Tribuna Economică, București, 2012
Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București 1997
Cherecheș I., Evaluarea performanțelor profesioanale, Editura Perfect, București, 2004
Chung K., Motivational Theories and Practices, Publishing, Grid, 1997
Dessler G., Starke F. A., Cyr D. J., Gestion des organisations, Edition du Renouveau Pedagogique, Inc Quebec, 2004
Druță F., Motivarea economică:dimensiuni psihologice și manageriale, Editura Economică, Bucuresti, 1999
Emilian Radu, Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia, Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2010
Fletcher Clive, Appraisal-Routes to Improved Performance, Editura Institute of Personnel Management, Londra, 1994
Grote Dick, The Complet Guide to Performance Appraisal, editura , 1996
Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundation of Personnel/Human Resources Management, Business Publication, Inc., Texas, 1986, p. 277, citat de: Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh.I., (coordonatori), Resurse umane-Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005
Ioana Omer, Psihologia muncii, Ediția a- II-a , Editura Fundația România de Mâine, București, 2007
J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, , 1999
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001
Marthory B., Crozet D., Gestion des resources humaines. Pilotage social et Performances, Editura Dunod , Paris, 2001
Maslow A. H., Motivație și personalitate – Traducere din limba engleză de Răsuceanu A., Editura Trei, București, 2007
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
Mitchell T. R., Motivation: New Direction For Theory. Research and Practice, Review, January, 1981
Neamțu M, Evaluarea performantelor profesionale component a managementului resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2007
Nica P., Iftimescu A., Management. Concepte și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov, Management, Barron’ s Educational Series,USA, 2000
Pădurean V., Motivație și stimulente în muncă, Editura Silvana, Zalău, 2004
Pitariu D. H., Managementul resurselor umane- Masurarea performantelor profesionale, Editura All, București, 1994
Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit, Iași, 2008
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Universității „A. I. Cuza”, Iași, 1994
Rusu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004
Roșca C., Pandelică I., Strategii și politici de personal, Editura Certi, Craiova, 2002
Rușeț Corina, Managementul resurselor umane, Editura Solness, 2006
Sirota D., Mischking L. A., Meltzer M. I., Motivarea angajaților, Editura All, 2012
Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2001
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stănescu Dan, Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003
Ticu C., Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004
Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă: De la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2007
Werther B. W., Jr. K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, Inc, 1996
http://dexonline.ro/definitie/motiva%C8%9Bie, accesat la data de 26 Aprilie 2014
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm, accesat pe 27 Aprilie 2014
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , accesat la data de 27 Aprilie 2014
http://www.motivare.eu/index.php/strategii-de-motivare-utilizate-in-organizatii, accesat 28 Aprilie 2014
Anexe
ANEXA 1 – Chestionar angajați
Vă rog să citiți următoarele situații și să alegeți o singură variantă pentru fiecare caz în parte. Vă rog să alegeți variantă care vă caracterizează cel mai bine. Răspunsurile sunt confidențiale!
1. Știu că mi-am făcut bine treaba la locul de muncă, atunci când:
a) sunt mulțumit de ce am făcut
b) sunt recompensat pentru munca depusă
c) sunt lăudat de șeful ierarhic
2. Cum considerați că este munca pe care o desfășurați:
a) foarte interesantă
b) prea puțin solicitanta
c) schimbătoare
d) suprasolicitanta
e) constantă
3. Alegeți gradul în care sunteți motivat de următoarele elemente (1-foarte mică măsură; 5-foarte mare măsură):
4. Alegeți principalul element motivațional prin care ați dori să fiți motivat:
a) realizarea
b) recunoașterea
c) responsabilitatea
d) promovarea
e) salariul
f) relațiile interpersonale
g) condițiile de muncă.
5. Faceți o corelație între nivelul salariului dumneavoastră și sarcinile de muncă și apreciați nivelul salariului:
a) foarte mare
b) mare
c) mediu
d) mic
e) foarte mic.
6. Considerați că aveți șanse de promovare la locul de muncă actual?
a) da
b) nu
7. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?
a) foarte mare
b) mare
c) medie
d) mică
e) foarte mică.
8. Dar stimulentelor non-financiare?
a) foarte mare
b) mare
c) medie
d) mică
e) foarte mică.
9. Ce credeți că v-ar determina să aveți performante mai bune?
a) primele
b) promovarea pe un post mai bun
c) recunoașterea șefului
d) mărirea salariului
e) critică șefului
f) critică colegilor.
10. Ce v-ar demotiva și ar constribui la scăderea performanțelor la locul dumneavoastră de muncă?
a) desconsiderarea colegilor sau a șefilor
b) o penalizare
c) avansarea unui coleg
d) ignorarea rezultatelor obținute de dumneavoastră
e) un salariu mai mic decât al unui coleg care face același efort la locul de muncă.
11. Apreciați în ce măsură vă regăsiți în următoarele afirmații (1-mica măsură; 5-mare măsură):
12. Cât de mulțumit sunteți de locul de muncă actual?
a) foarte mulțumit
b) mulțumit
c) așa și așa
d) nemulțumit
e) foarte nemulțumit.
ANEXA 2 – Centralizator
ANEXA 2 –Chestionar de evaluare a angajaților
Manager Proiect:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivatia In Munca Si Performantele Individuale (ID: 143365)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.