Motivatia, Factor de Succes In Obtinerea Performantelor Profesionale

INTRODUCEREA

CAPITOLUL 1 MOTIVATIA, FACTOR DE SUCCES IN OBTINEREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

1.1.Consideratii privind motivatia

1.2. Caracteristicile de bază ale motivării

1.3. Rolurile motivării personalului

1.4. Principalele teorii motivaționale

1.5.Tehnici motivaționale

1.6.Satisfactia profesionala

CAPITOLUL II – PREZENTAREA FIRMEI SC CONVECTORIT TECHNOLOGY SRL

2.1.Scurt istoric

2.2. Obiectul de activitate

2.3. Misiunea firmei

2.4.Structura organizatorică

2.5.Produsele oferite

2.6. Piața firmei

2.6.1. Furnizorii firmei

2.6.2.Clienții

2.6.3. Concurența

2.7.Analiza Swot

CAPITOLUL 3

STUDIUL DE CAZ PRIVIND MOTIVATIA FACTOR DE SUCCES IN CADRUL FIRMEI SC CONVECTORIT TECHNOLOGY SRL

3.1. Pregatirea interviului

3.2. Motivarea individuală și colectivă în cadrul SC CONVECTORIT TECHNOLOGY SRL

3.3. Alte strategii de motivare utilizate în managementul resurselor umane din SC CONVECTORIT TECHNOLOGY SRL

3.3.1. Recompensele bănești acordate personalului

3.3.2. Motivarea personalului prin redefinirea postului

3.3.3. Motivarea personalului cu resurse minime

3.4. Obstacole existente în comunicarea managerială în SC CONVECTORIT TECHNOLOGY SRL

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

O perioadă îndelungată de timp, firma a avut ca scop, obținerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanță majoră, resurselor umane. Toți indivizii erau considerați asemănători, iar un bun muncitor era cel care făcea exact ceea ce i se transmitea să facă.

După cel de-al doilea război mondial, știind cine este omul în timpul muncii și ce anume îl motivează, Abraham Maslow și Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivării: oamenii nu sunt toți identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate și chiar clasificate în categorii.

După o perioadă s-a crezut în binefacerile stimulării prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare și prime de toate felurile, s-a descoperit importanța conținutului muncii și respectării demnității individului.

O persoană este ea însăși un sistem complex prins într-un alt sistem complex, acela al întreprinderii și mediului aferent.

Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivația. Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol. Motivația inițiază și divizează comportamentul, spre un scop care o dată atins va determina satisfacerea unei necesități. O motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă.

Un manager trebuie să-și sporească preocupările în ceea ce privește motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și îmbunătățească propria activitate, obținând în final performanțe ridicate.

Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale, depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.

În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivația și performanțele afective ale unui individ; crează condiții astfel încât țelurile personale ale angajaților și ale organizației să poată fi monitorizate.

Motivația personalului are un rol important în stimularea inițiativei, a efortului și reușitei.

Una din întrebările fundamentale care îi preocupă pe specialiștii în domeniul psihologiei organizaționale, dar și pe manageri este ,, De ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”. Câteva posibile răspunsuri privind diferitele motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni ar fi: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de a avea succes, obișnuința, creșterea stimei de sine (Warr, apud Furnham, 1997).

Problema motivației este esențială pentru activitatea umană, pentru înțelegerea și explicarea comportamentului organizațional al omului. Scopurile organizațiilor pot fi atinse doar prin eforturile comune ale membrilor lor. Una din condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și mai productive decât altele o reprezintă calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajați, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă) până la cele mai complexe și utile organizației (de a realiza lucruri importante, de a găsi metode noi și eficiente de muncă, de a face ceea ce le produce plăcere).

Organizațiile constituie, din perspectiva teoriilor motivaționale, cadrul general și necesar în care pot fi satisfăcute o seire de trebuințe psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuat caracter psiho-relațional : nevoia de afiliere și integrare socială, nevoia de recunoaștere, de prestigiu și de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitivă, etc. În cazul acestui complex sistem motivațional, trebuințele materiale nu reprezintă decât unul dintre elemente, a cărui semnificație psihologică este determinată în mare măsură de gradul și de modul de satisfacere a celorlalte trebuințe. Astfel, conceptul de homo economicus, motivat multidimensional de interese materiale este înlocuit cu acela de om complex, motivat multidimensional, în care contextul relațional oferit de organizație și climatul climatul psihosocial interior resemnifică toate aspectele vieții și activității din cadrul acesteia.

În cadrul organizațiilor interferează și se condiționează trei categorii de factori motivaționali :

factori specifici structurii motivaționale individuale, cu valoare infrastructurală (trebuințe, motive, interese și aspirații specifice unei persoane) ;

factori motivaționali de grup, generați și modelați prin intermediul proceselor psihosociale de grup și care se manifestă exclusiv în acest cadru) ;

factori motivaționali generați exclusiv ca urmare a apartenenței la o anumită organizație, cu o valoare suprastructurală în raport cu celelalte două categorii, pe care le influențează selectiv, în funcție de poziția ocupată la un moment dat în cadrul sistemului.

Fiecare persoană vine în cadrul unei organizații cu o structură motivațională proprie, dar care se adaptează și se ajustează în contextul interacțiunilor grupale. Are loc o polarizare și o vectorizare a factorilor motivaționali individuali pe criterii de convergență, complementaritate sau chiar divergență, însă pe fondul unei interdependențe și stabilități relative care ne face să vorbim despre o structură motivațională grupală. Pe măsură ce organizația se maturizează, această structură integrează noi elemente care țin de caracteristicile generale ale sistemului și de poziția pe care o ocupă în raport cu alte organizații și instituții sociale. Nu este posibilă înțelegerea modului de funcționare a grupurilor primare și secundare subiacente organizațiilor fără a lua în considerare articularea și armonizarea factorilor motivaționali individuali în cadrul unei structuri globale, context în care sistemul își îndeplinește una din fucțiile sale principale : satisfacerea diferențiată a trebuințelor membrilor săi. Din unele observații realizate s-a constatat, faptul că momentul constituirii structurii motivaționale precede într-o oarecare măsură închegarea structurilor de autoritate și a celor afective, în raport cu care joacă rolul unei infrastructuri, alături de structura sarcinii.

Corelativ vectorilor motivaționali se manifestă și atitudinile interpersonale, cele față de activitate și organizație ca întreg, astfel că, odată cu maturizarea sistemului se poate vorbi de o structură

motivațional – atitudinală care exprimă cu mare fidelitate raporturile intra și intergrupale, capacitatea sarcinii de a polariza eforturile membrilor, funcționalitatea sistemului de conducere, coeziunea organizațională, potențialitatea de conflict intern.

M. Zlate (1981) considera că o bună cunoaștere a fenomenelor motivaționale a membrilor unei organizații se poate dovedi utilă pe următoarele direcții :

a explicării și înțelegerii diverselor comportamente organizaționale ale oamenilor ;

a prevenirii sau ameliorării unor comportamente datorate intrării în funcțiune a diferitelor tipuri de motivații ;

a stimulării creșterii motivației și a evitării pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficienței organizațiilor.

În determinarea structurii motivațional-atitudinale față de muncă din cadrul organizației în care activez ca psiholog am pornit de la o analiză detaliată a factorilor motivaționali potențiali referitori la caracteristicile sarcinilor de muncă, condițiile fizice și materiale necesare desfășurării activității, stilul de conducere, calitatea raporturilor umane, recunoașterea meritelor, posibilitățile de promovare, renumerație, siguranța locului de muncă, flexibilitatea administrativă, sancțiunile și recompensele aplicate. Acest repertoriu de factori motivaționali a fost corelat cu o estimare teoretică a ponderii pe care aceștia o au în contextul unei optime funcționări a organizației. Pe această bază, am elaborat un chestionar, în care solicit respondenților ierarhizarea factorilor după importanța pe care aceștia le-o acordă, exprimarea atitudinii față de condițiile de muncă, stilul de conducere, comunicarea la locul de muncă, satisfacția în muncă, obiectivitatea evaluării profesionale, deschiderea la schimbări. Prin interpretarea datelor obținute am determinat structurile motivaționale care acționează la nivelul fiecărui grup de muncă, acestea avînd o valoare prognostică și corectivă, în ceea ce privesc performanțele sau funcționarea generală a organizației.

CAPITOLUL 1

MOTIVATIA, FACTOR DE SUCCES IN OBTINEREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

1.1.Consideratii privind motivatia

Conceptul de motivare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților.

Definirea motivării

Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-și câștige existența și să-și întrețină familia.

Numeroase lucrări de cercetare desfășurate imediat după cel de-al doilea război mondial și de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica influență a unei recompense sau a unei constrângeri.

Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor și a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane.

Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor și nu invers.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă a mișca, a pune în mișcare.

Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției manageriale putem deosebi doua accepțiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns;

motivare în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondiala.

Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și plor și a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane.

Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor și nu invers.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă a mișca, a pune în mișcare.

Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției manageriale putem deosebi doua accepțiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns;

motivare în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondiala.

Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale.

Principalii stokehold-eri care de regulă se au în vedere sunt:

proprietarii;

clienții;

managerii;

salariații;

sindicatul;

furnizorii;

banca;

administrația centrală și/sau locală;

comunitatea locală, etc.

Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și a situațiilor manageriale din organizații, își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.

1.2. Caracteristicile de bază ale motivării

Din perspectiva unei organizații, atunci când spunem despre o persoană că este motivată întelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu” perseverează în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.

Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivației.

Efortul – Primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.

Perseverența – A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun de efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

Direcția – Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanță este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivării este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Deci motivația înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizației, am presupus că oamenii motivați acționează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda. În aceste cazuri el își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

1.3. Rolurile motivării personalului

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Tinând cont de poliedrul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerului este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul – evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial și organizației. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subiectului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firma – adică elementele de esență ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice.

Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivare exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspiratii și așteptărilor salariaților, tinând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai eficient sau este mai satisfacut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă și mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și – prin urmare – se reflectă negativ performanțele de ansamblu ale țării în cauză.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul elementelor psihologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Importanța motivării a fost argumentată de rezultatele investigațiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori considerați, aceștia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creștere a calității în companiile respective.

1.4. Principalele teorii motivaționale

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a facut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare ale acestora, în funcție de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor de conținut și a teoriilor de proces.

1. Teoriile de conținut

Teoriile de conținut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane care poate iniția, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un salariu atractiv, condiții bune de muncă și existența de relații prietenești cu colegii sunt factori importanți pentru majoritatea oamenilor. Mâncarea (nevoia pentru hrană) sau dorința de a avea un post sigur (nevoia pentru siguranța locului de muncă) sunt de asemenea factori ce influențează oamenii și pot genera un set de obiective (caștigurile în bani pentru a cumpăra hrană, sau un post de lucru într-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor.

În literatura de specialitate se menționează 4 teorii de conținut ale motivației, ca fiind cele mai importante și anume:

teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

teoria ERD;

teoria succesului lui Mc Clelland;

teoria biofactoriala a lui Herzberg.

Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivație care continuă să fie o referintă în literatura de specialitate.

În lucrarea sa “Motivatione and Personality”, Maslow a creat o clasificare piramidală a nevoilor pe 5 nivele:

Fig. Nr. 1 Piramida lui Maslow

Nevoile fiziologice sunt cele legate de supraviețuire. Acestea includ: hrana, apa, oxigenul, odihna și îmbrăcămintea. Într-o organizație, aceste nevoi sunt satisfăcute printr-un salariu minim și condiții de muncă care să permită existența.

Nevoile de securitate sunt cele legate de siguranța și stabilitatea unui mediu structurat și ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de siguranța postului, condiții de lucru sigure, reguli și regulamente corecte și realiste, programe de pensii și de asigurări.

Nevoile de asociere includ nevoi de interacțiune socială, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, șansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relații sociale.

Nevoile de stimă includ dorința de apreciere și recunoaștere din partea altora. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de realizări personale, promovări, recunoaștere profesională, premii etc.

Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de creștere și dezvoltare a potențialului uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfăcut. Satisfacerea lor diferă de la individ la individ și în general este asigurată de posturi cu un mare potențial de creativitate și creștere, de posibilitatea de autodezvoltare și progres personal.

În general se consideră că primele două nivele ale piramidei sunt reprezentate de nevoi inferioare, iar următoarele de cele superioare. Această ierarhizare a nevoilor a reusit să evidențieze anumite direcții ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera că oamenii sunt motivați să-și satisfacă nevoile fiziologice înaintea celor de siguranță, iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înaintea nevoilor sociale s.a.m.d.

O nevoie nesatisfăcută imprimă individului un comportament îndreptat în direcția satisfacerii ei, o nevoie satisfacută nu mai este un motivator eficace. După Maslow, singura excepție de la această regulă sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfacute.

Pot fi operaționale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice, totodată, apare cerința ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.

O caracteristică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în același timp, la majoritatea membrilor unei organizații, a mai multor nevoi ceea ce infirmă o ipoteză a teoriei respective prin care în orice moment se manifestă doar un singur tip de nevoi.

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi: teoria ERD. Acest nume provine de la clasificarea în trei categorii a nevoilor: nevoi existențiale, raționle și de dezvoltare.

Nevoile existențiale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și acele nevoi de siguranță care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Acestea includ nevoi de hrană, adăpost, plată, recompense și securitatea muncii.

Nevoile relaționale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow și cu acele nevoi de stimă. Aceste nevoi sunt satifăcute de către comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalti membrii ai organizației.

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow și acele aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizarea și responsabilitatea.

Așa cum se observă, clasificarea nevoilor făcută de Alderfer nu diferă radical față de cea a lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, cerința de a satisface nevoile de nivel superior crește.

Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităților așa încât, o necesitate de rang superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior.

Ca urmare a pregătirii și experienței, anumiți indivizi pot căuta relații sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existențiale nu sunt încă satisfăcute.

Teoria lui Alderfer consideră că dacă o nevoie superioară nu este satisfăcută, individul va reveni la interesul sau în legatură cu o nevoie inferioară. Alderfer mai afirma că toate trei categoriile de nevoi pot fi operaționale în același timp.

Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland

Psihologul David Mc Clelland se concentrează asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienței lor de viață.

Mc Clelland nu a stabilit relații ierarhice între nevoi, precum Maslow și Alderfer. El a afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere și nevoia de putere.

Nevoia de realizare vizează succesul, aceasta în condițiile în care majoritatea indivizilor văd în organizație șansa de a rezolva problemele dificile și de a excela în muncă. Persoanele cu astfel de nevoi caută munci dificile, ce dau sentimentul de competență, acestor persoane le place să-și asume responsabilitatea personală pentru rezultate, le place să preia riscurile și să realizeze scopuri moderate, nici ușoare, dar nici imposibil de îndeplinit și doresc feed-back-ul asupra rezultatelor.

Nevoia de asociere exprimă dorința de a stabili și menține relațiile personale, amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă posibilitatea să intereacționeze cu alți indivizi, să lege relații, să comunice frecvent. Ele preferă evitarea conflictelor și a competenței cu ceilalti, uneori arată o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor.

Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunități de a obține puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorință puternică de a-i influența pe ceilalti, având un impct mare și făcând impresie.

Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivați să caute și să se comporte bine în slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totuși, el arată că nu există o corespondență unu la unu între structura de nevoi a unei persoane și comportamentul său. Nevoile reprezintă unul dintre factorii ce determină comportamentul, care este influențat și de obiceiuri, abilități ca și de ocaziile din mediul înconjurător.

Teoria bifactorială a lui Herzberg

Friderich Herzberg a elaborat această teorie pe baza rezultatelor obținute dintr-o anchetă asupra unui grup de ingineri și economiști. Acestora li s-au cerut să-și amintească momentele când au fost satisfăcuți în muncă și să descrie factorii ce au determinat aceste stări.

Factorii care sunt determinanți puternici ai satisfacției în muncă se numesc factori motivatori și includ: recunoașterea, motivarea, responsabilitațile, realizările, dezvoltarea proprie și munca însăși.

Aceștia descriu relația omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție.

Factorii care determină insatisfacția descriu relația omului cu mediul în care acesta își desfășoară activitatea și se numesc factori igienici.

Aceștia includ politica companiei, asistența tehnică, salariile, condițiile de muncă și relațiile interpersonale. Prezența lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacția, dar nu conduce neapărat la niveluri ridicate ale motivației.

Din cele enunțate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii

Prima accentuează faptul că anumiți factori conduc la satisfacție, iar alții pot împiedica insatisfacția, dar nu sunt surse de satisfacție.

A doua stabilește că satisfacția și insatisfacția într-un post de muncă, evoluează discontinuu între factorii care produc satisfacție și cei care produc insatisfacție (o persoană poate fi simultan satisfacută și nesatisfăcută)

Cele patru teorii de conținut ale motivației precizează conceptele motivaționale de bază cum sunt: nevoile, succesele și motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Principalele relații dintre aceste patru teorii sunt descrise în fig. 2

Fig. 2

Comparații între teoriile de conținut ale motivării

2.2.2. Teorii de proces ale motivării

Teoriile de proces încearcă să descrie și să analizeze modul în care factorii personali interacționează și influențează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt:

teoria așteptării;

teoria echității.

Teoria așteptării VIE a lui VROOM

Această teorie caracterizează oamenii ca ființe raționale care se gândesc la ceea ce trebuie să facă pentru a fi răsplătiți și la cât de mult înseamnă recompensa pentru ei. Vic Verom (în lucrearea “Work and Motivation”) elaborează teoria pornind de la ideea că oamenii sunt conduși de așteptarea, speranța, că acțiunile lor vor produce rezultate.

Deciziile individuale se bazează pe faptul că un anume tip comportamental poate duce la un rezultat dorit sau necesar; în acest mod se stabilește o relație între decizii și rezultatul dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puțin trei aspecte:

efort, performanță, așteptare;

performanțe – instrumentalitatea recompensei;

valența recompensei.

Astfel puterea motivației poate fi definită ca o funcție:

F = (A*I)*V

unde:

A= așteptare

I = instrumentalitatea

V = valența

Stabilirea relației efort – performanță vizează ințelegerea de către angajat a posibilității ca un efort mai mare în muncă duce la performanțe superioare. Asupra acestui aspect există o influență a factorilor individuali – care acționează atunci când angajații simt că lipsesc abilitățile de a îndeplini sarcina și totuși e important să îndeplinească sarcina indiferent de efortul depus și a factorilor care acționează atunci când angajaților nu li se asigură suficiente mijloace de muncă pentru îndeplinirea sarcinilor, deci un efort mai mare e puțin posibil că va conduce la realizarea performanțelor dorite. Așteptarea este convingerea că un anumit efort poate duce la un anumit nivel de performanță.

Instrumentalitatea recompensei se referă la posibilitatea ca performanta să conducă în realitate la recompensele dorite. Salariatul care a obținut o recompensă, trebuie recompensat, altfel nu va fi motivat să lucreze mai greu și mai bine. Relația performanță – instrumentalitate indică modul în care eficiența performanței în muncă duce la recompensele dorite și cuvenite.

Valența recompensei se referă la forța evaluării de către angajat a valorii recompensei pentru performanțe mai bune cât și gradul de evaluare din partea individului a recompenselor oferite de organizație.

Această teorie sugerează că nivelele individuale ale motivării nu sunt simple funcții ale recompenselor. Angajații trebuie să simtă că au abilitatea de a îndeplinii bine sarcina, că performanțele mai mari sunt cheia unor recompense mai mari. Angajații vor fi motivați pentru a efectua eforturi mai mari. Conținutul acestei teorii poate fi exprimat astfel: forța motivației este egală cu produsul dintre valență și așteptare.

Teoria așteptării poate prezice cu acuratețe efortul muncii unei persoane, nivelul mulțumirilor și performanțelor dar numai dacă intră în discuție valori juste. Această teorie funcționează și dă rezultate în motivație, în contextul respectării unor condiții de către cadrele de conducere dintr-o organizație:

Definirea clară a obiectivelor și a efortului suficient necesar pentru a le atinge;

Rasplătirea angajatului care obține performanțe ridicate;

Respectarea promisiunilor;

Evitarea stărilor conflictuale și dezvoltarea de relații umane pozitive;

Variațiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor să fie suficient de mari (marje de variație), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaților.

Teoria echității

Elaborată de J. S. Adams, teoria echității introduce conceptul de echitate și se orientează către sentimentul angajaților privind corectitudinea cu care sunt tratați comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut în muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect de organizație.

Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacția în muncă. Când raporturile nu sunt egale, angajații percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția muncii, cel puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți. Inechitatea este neplăcută și provocatoare de tensiune.

Majoritatea angajaților tind să exagereze eforturile personale când intră în comparație cu alții și să supraevalueze câștigurile altora.

O comparație cu ceilalți conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat.

Recompensatul echitabil percepe egalitatea între raporturile eforturi – recompense. Motivația există, iar angajații pot crede că ceilalti ar trebui să aibă recompense mai bune dacă au mai multă experiență, educație, etc.

Suprarecompensatul percepe inegalitate între raporturile eforturi – recompense în favoarea sa. Acesta este supraretribuit și nu este posibil să caute echitatea mergând în biroul șefului și solicitând o reducere a salariului. Totuși ar putea să-și crească eforturile urcând mai mult.

Subrecompensatul percepe inegalitatea în favoarea sa. El este subretribuit și ar putea să-și amplifice recompensele (solicitând o creștere de salariu imediată) să-și reducă eforturile prin descreșterea muncii depuse sau absenteism, să demisioneze din organizație.

Teoriile echității și așteptării subliniază diferite aspecte ale motivației. Teoria așteptării presupune că angajații sunt raționali și evaluează modul cum vor fi recompensați înainte de a îndeplinii sarcinile aferente posturilor pe care le ocupă. În ce măsură vor îndeplinii sarcinile va depinde, în parte, de ceea ce se crede că se asteaptă de la ei.

În contrast cu teoria așteptării, cea a echității presupune că ceea ce este echitabil este determinat de angajați prin comparație cu ceilalți colegi de muncă.

2. Teoriile de proces

Teoria lui Herzberg despre motivație

Este o teorie a motivației bazată pe două categorii de factori. Prima categorie cuprinde factori care produc insatisfacție, iar cea de-a doua generează satisfacție. De exemplu, dacă un calculator Apple nu ar avea garanții, aceasta ar fi un factor de insatisfacție. Cu toate acestea, garanția produsului acționează ca un factor de satisfacție sau de motivație, intrucat garanția reprezintă un element intrinsec de satisfacție. Această teorie are două implicații. In primul rand, vanzătorii ar trebui să depună toate eforturile pentru a evita factorii de insatisfacție, cum ar fi o documentație insuficientă asupra produsului sau fiabilitatea, și, deși nu aceste elemente fac să se vandă un calculator, ele ar putea face ca, totuși, calculatorul să nu fie cumpărat. In al doilea rand, producătorul trebuie să identifice principalii factori de satisfacție sau de motivare a cumpărării pe piața calculatoarelor și să vină in intampinarea lor. Factorii de satisfacție vor fi principalele elemente care vor sta la baza alegerii de către cumpărător a unei anumite mărci de calculatoare.

Teoria echilibrului

Omul este in căutarea unei armonii, a unei stabilități pe care o numim homeostazie. El tinde să evite schimbări brutale care antrenează dezechilibre. Totuși, sub imperiul instinctelor, este in contact cu mediul inconjurător, care este o puternică sursă de dezechilibru. Pentru a restabili echilibrul, individul poate să-și modifice percepția sa față de realitate, fie să respingă informațiile mediului care diferă de structurile sale mentale.

Teoria campului psihologic a lui K. Lewin consideră că, comportamentul este o funcție a „campului” psihologic al individului in situația in care survine acest comportament. Diversele credințe, sentimentele și elementele externe datorate mediului, la locul și momentul comportamentului, se exprimă sub formă de forțe favorabile (valențe pozitive) sau nefavorabile (valențe nefavorabile). Individul se decide in favoarea forțelor care il inving. Astfel, această teorie integrează, in definirea motivațiilor, situația prezentă și nu singura influență a trecutului.

Teoria congruenței (Osgood) postulează că individul este in căutarea unei unități, a unei concordanțe intre informațiile percepute; in consecință, el va avea tendința de a deforma, de a evita sau respinge informația discordantă intru a menține echilibrul.

Teoria disonanței cognitive a lui L. Festinger. Atunci cand o persoană este determinată de a avea un comportament neconform cu opiniile și atitudinile sale, se găsește intr-o stare de disonanță cognitivă; reducerea acestei disonanțe este cea care va

antrena motivația individului, in căutarea rezolvării tensiunilor născute din această stare.

Astfel individul transformă opiniile și atitudinile sale și justifică comportamentul său (convingandu-se, de exemplu, că a realizat o cumpărare bună, raționament apriori). Cand informațiile din diverse surse sunt contradictorii, clientul are două tentații: să evite produsul/serviciul respectiv ca fiind inacceptabil sau, dimpotrivă, să devină curios și să dorească să afle adevărul, informandu-se mai indeaproape și cumpărand el insuși obiectul pentru a verifica informațiile. Deci, este bine ca reclama să intervină in scopul disipării temerilor clienților și să incurajeze experimentarea personală.

Teoria conceptului de sine postulează că individul acționează in funcție de ideea pe care el o are despre sine. Această idee se dezvoltă la fiecare individ plecand de la contactele cu mediul său și ințelegand:

–         Eul meu real: ce este real.

–         Imaginea despre sine: ce cred că sunt.

–         Eul ideal: ce aspir să fiu.

–         Reflectarea despre sine: ce cred că sunt prin ochii altora.

De exemplu, individul cumpără bunurile in funcție de concepția pe care o are el insuși și respinge pe acelea care nu corespund acesteia.

Teoria atribuirii (Heider, 1958; Weiner, 1974) consideră că atitudinea individului vine din observarea actului: „cand vrem să știm ce resimte o persoană, noi privim ceea ce ea face. Ea fuge, deci ii este frică; ea rade, deci este bucuroasă etc.”. Astfel conchidem

stările interne ale unei persoane plecand de la informațiile externe. Această teorie repune in cauză anumite baze clasice ale procesului de cumpărare: chiar ideea recunoașterii problemei care aici este contestată, pentru că nu este obligatorie „problema” (tensiunea) la originea comportamentului care este aici baza explicației și care determină atitudinea (proces invers).

Nici una din aceste teorii nu explică satisfăcător mecanismul motivațional, el rămanand incă doar parțial cunoscut datorită imposibilității cuantificării tuturor proceselor motivaționale care determină comportamentul individului. Totuși, in baza acestor teorii au fost produse cercetările motivaționale care cuprind o varietate largă de tehnici, care presupun asocierea unor produse sau servicii cu anumite stări. De exemplu:

– Bărbații procură mașini decapotabile ca un substitut pentru amantă.

– Femeilor le place să coacă, deoarece au impresie că dau naștere copiilor.

– Bărbații percep casa ca pe „mama”, unde vin să se odihnească după o zi istovitoare de lucru, iar femeile se identifică cu acest obiect de trai.

– Femeile se dau cu parfum pentru a atrage bărbații și pentru a glorifica propria existență.

– Bărbaților le place să prăjească carnăciorii mai mult decat femeilor, deoarece acesta le face pe femei să se simtă vinovate, fiind o recunoaștere a leneviei.

– Atunci cand oamenii iși fac duș, păcatele sale se scurg cu săpunul in canalul de scurgere in momentul ce se clătesc.

– In ceea ce privește automobilele, la o viteză ce depășește 100 km/h apare senzația de eternitate, o iluzia a nesubordonării și independenței față de lumea ce ne inconjoară. Cucerind spațiul ne creăm simultan proiecții narcisiste și falice. Astfel dobandim tonus, strălucire, șarm și curaj.

Astfel, precum putem vedea din aceste exemple, cercetarea motivațională poate duce la niște fapte foarte interesante deși controversate.

Motivele au un pronunțat caracter multidimensional, fiind construite intre biologic și social, intre pulsuri interne și cunoaștere, intre necesitate subiectivă și valoare ca sistem

de referință, intre raporturile cu obiectele și legăturile cu oamenii și de aceea nu pot fi reduse la nici unul dintre factorii care le determină și influențează.

Procesul de motivație explică multe aspecte ale comportamentului consumatorului, dar motivația nu poate fi absolutizată, deoarece ar insemna o simplificare excesivă a unui univers deosebit de complex. De altfel, simplificarea exagerată și utilizarea unei terminologii amalgamate constituie principalele critici aduse studierii procesului motivațional.

După cum am observat, și in cele descrise mai sus, motivele joacă un rol fundamental in viața noastră de zi cu zi, determinandu-ne, implicit sau explicit, comportamentele, mai mult sau mai puțin observabile. Pornind de la această supoziție, cercetătorii in domeniul psihologiei și mai ales al comunicării au incercat descrierea unor modele de comunicare cat mai persuasive, care să „inregimenteze” efectiv consumatorul.

Avand in vedere toate cele descrise anterior, se desprinde cu claritate importanța deosebită pe care a are motivația ca factor psihologic ce influențează realizarea comportamentului de cumpărare și consum. Totuși, nu trebuie să generalizăm doar importanța motivației, deoarece factorii psihologici nu acționează izolat, ci in combinații și intensități diferite, prezentand variații mari de la un individ la altul in spațiu și in timp și astfel o atenție deosebită trebuie acordată anume acestora in totalitate și componentelor lor, pentru că anume ei spun ultimul cuvant in determinarea consumatorului să realizeze o cumpărătură.

1.5.Tehnici motivaționale

Motivarea este, fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasioanați decât ceilalți care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii lor. Pe de altă parte în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine față de muncă, decisive atât pentru reușita indivizilor în organizație cât și a organizației pe piață.

Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate.

Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte urmatoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de trasmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe tot mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către transmițător;

când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat;

Respectarea acestor reguli asigură o comunicare bună, sporește încrederea și stima subordonaților față de manageri, facilitând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Tehnica feed-back-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal constă în a reacționa într-o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

În acest fel, salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să-și amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră că sunt necorespunzătoare: munca, comportamentul și / sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea ca subordonatul să nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feed-back-ului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feed-back-ul, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare a feed-back-ului să fie calmă, fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimica deranjantă sau amenințări;

conținutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinărilor.

Deși se bazează pe motivații spiritual – morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feed-back-ului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

1.6. Satisfacția profesională

În contextul cercetărilor asupra motivației s-a evidențiat unitatea dintre componentele motivatorii – satisfacția și eficiența în cadrul concret al vieții sociale.

Motivația și satisfacția sunt intim corelate. Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981) susține că prin diverse categorii de motive individul caută să-și maximalizeze satisfacțiile, atrăgându-și stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă categorie de motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivația aversivă), satisfacția apărând ca un efect al motivației (Figura 7.9) Teoria caracteristicilor muncii

Edward E. Lawer (după Zlate M., 1981) încearcă să releve un alt aspect al relației, pentru el satisfacția fiind un indicator al motivației.

În relațiile dintre motivație și satisfacție sunt esențiale următoarele aspecte:

starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului eficient sau ineficient de realizare ;

motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât și de efect .

Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfacția se poate transforma într-o sursă motivațională. Satisfacția obținută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva să o continue, pentru a obține alte noi satisfacții.

Atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună în performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.

În ceea ce privește satisfacția, aceasta se referă la evenimentele care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăiește, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens strict, ea este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997).

Satisfacția profesională reprezintă configurația psihică complexă nu întotdeauna integral conștientă, constând într-un set de aptitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată (Popescu-Neveanu, 1978).

Ea este unul din factorii eficienței generale a muncii. Din perspectivă psihosociologică, satisfacția muncii apare ca un rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină. Exprimat sintetic, satisfacția muncii este dată de :

SM = …….

Unde:

O – ceea ce indivizii obțin real în muncă: retribuție, status etc.

E – ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.

Când O=E, rezultă o stare de deplină satisfacție; când O<E, se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare. De asemenea, când O>E, indivizii trăiesc un sentiment de disconfort, pentru că oamenii, contrar simțului comun, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă echitabilă : cu cât contribuția lor la muncă este mai mare (cantitate, calitate, importanță socială, nivel de calificare, efort de perfecționare etc.) cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată. Desigur acest lucru este valabil, îndeosebi pentru o piață a muncii stabilă, așezată, cu principii și reguli bine înrădăcinate și unanim acceptate.

Satisfacția în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la totalitatea situației sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de instrucție, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori organizaționali, de climat – practicile democratice de decizie, condițiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătățirea condițiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii față de munca lor.

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacției profesionale este Job Description Inventory (JDI). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale satisfacției : munca actuală, salariul actual, posibilitățile de promovare, șeful, oamenii cu care lucrează. O serie întreagă de cercetări au evidențiat validitatea JDI, acesta fiind cotat cu cea mai adecvată modalitate de măsurare a satisfacției profesionale.

Se pot deosebi cel puțin două aspecte ale satisfacției. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacția parțială, care reprezintă tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus față de satisfacția parțială, se poate concepe o satisfacție generală, un indicator însumat al satisfacției unei persoane față de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor.

Satisfacția în muncă este structurată pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, locul de muncă asigurat, perspectiva de promovare, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efectuării unei munci utile sau cel al muncii bine făcute, participarea la o activitate interesantă, atrăgătoare, cultura organizațională și filozofia organizației. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai puțin la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii.

CAPITOLUL II

2.PREZENTAREA FIRMEI SC CONVECTORIT TECHNOLOGY S.A.

2.1.Scurt istoric

Piața de servicii IT începe să evolueze rapid. În România, se deschid firme peste noapte, economia privată începe să ia avânt și, odată cu ea, nevoile legate de noi sedii de firme.

Dicu Ion deschide primul magazin CONVECTORIT TECHNOLOGY , în zona Berceni din București. Suprafața totală este de 60 de metri pătrați și oferta este alcătuită doar din echipamente IT din import.

În 2011, vânzările magazinului cresc exponențial; așa cum își amintește Dicu Ion, “afacerea se dublă la fiecare trimestru și trebuia schimbată din temelii la fiecare trei luni”.

În 2012 deschide primul service si magazin cu echipamente IT în Timișoara.

Cifră de afaceri a companiei atinge 12 milioane de dolari.

Necesitatea unei rețele proprii de desfacere, în care apropierea față de cumpărător prin prețurile de fabrică practicate să fie o politică obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Așa a apărut conceptul CONVECTORIT TECHNOLOGY Gallery – magazine de mare suprafață.

Consecvenți principiului conform căruia numai cei putemici pot reduce prețurile fără să reducă din calitate, CONVECTORIT TECHNOLOGY au adus în ultimii ani produse din ce în ce mai adaptate cererii dar și veniturilor din România.

Pe lângă vanzarea echipamentelor IT, magazinele CONVECTORIT TECHNOLOGY Gallery au optat să aduca un surplus si anume service-ul IT pentru toate echipamentele IT vândute de catre magazin, si anume : laptopuri,tablete,calculatoare,xbox-uri,monitoare,televizoare,sisteme audio.

2.2. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al firmei CONVECTORIT TECHNOLOGY îl constituie comercializarea (la intern și la export) echipamente IT și accesorii pentru acestea.

De asemenea, firma prestează servicii de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.

Principala activitate a firmei este servisarea și vânzarea de echipamente IT, laptopuri,caluclatoare,monitoare,tablete si televizoare , prin rețeaua de magazine specializate.

2.3. Misiunea firmei

Misiunea firmei CONVECTORIT TECHNOLOGY este de a preîntâmpina, a satisface cerințele clienților, și pentru aceasta oferă o gamă variată de produse. Clientul este cea mai importantă persoană pentru firmă, scopul ei fiind acela de a anticipa și de a satisface dorințele consumatorilor. Reușind acest lucru, firmă va putea obține un profit cât mai mare, deoarece acesta depinde în mare parte de clienți.

Calitatea, dedicarea către clienți, valoarea, originalitatea, menținerea obligațiilor către salariați, furnizori, distribuitori, parteneri de comerț și către comunitate, sunt direcțiile spre care se va îndepărta în viitor firma.

VALORILE COMPANIEI CONVECTORIT TECHNOLOGY

Orientare către client

Misiunea noastră este Clientul pe locul 1.

Mă port cu clienții așa cum aș vrea să fiu eu tratat și așa cum se așteaptă ei înșiși.

Îmi surprind plăcut clienții prin tot ceea ce fac.

Simplific lucrurile.

Integritate

Acționez etic și corect în activitatea mea de zi cu zi și în toate deciziile mele.

Nu tolerez comportamente neetice și iresponsabile.

Deciziile mele sunt ghidate de principii.

Angajament

Spun ce fac și fac ce spun.

Îmi asum responsabilitatea propriilor acțiuni.

Acționez în interesul companiei.

Nu mă las limitat de starea curentă a lucrurilor.

Câștig – Câștigi

Îmi abordez clienții, furnizorii, colegii și partenerii de afaceri cu scopul de a crea valoare pentru fiecare dintre noi.

Resurse și conștientizarea costurilor

Prețuiesc timpul, resursele și efortul colegilor mei și ale companiei.

Cheltuiesc și folosesc resursele companiei cu aceeași responsabilitate cu care îmi gestionez resursele proprii.

Țin costurile sub control – este cel mai ușor mod de a avea o afacere sănătoasă și un loc de muncă bun.

Respectul ne ghidează comportamentul

Respect și prețuiesc diversitatea opiniilor celorlalți și dreptul lor la individualitate.

Îmi respect clienții, colegii și munca.

Îi respect pe ceilalți și este probabil că mi se va răspunde în același fel.

Munca de echipă

Îmi împărtășesc opiniile în mod deschis și îmi fac cunoscute punctele de vedere.

Discut despre probleme, nu despre persoane.

Susțin întru totul deciziile echipei.

Acționez cu toată energia pentru executarea deciziilor.

Cer și opinia celorlalți.

Îmi sprijin colegii pentru a-și atinge obiectivele.

1.4.Structura organizatorică

Structura organizatorică cuprinde: structura de conducere sau funcțională ce reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale astfel constituite și plasate încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a celor de execuție și structura de producție sau operațională care e alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale create pentru realizarea directă a obiectului de activitate al firmei.

Conducerea societății CONVECTORIT TECHNOLOGY e asigurată potrivit legii și statutului propriu de AGA care reprezintă totalitatea proprietarilor de acțiuni.

Competențele AGA, condițiile de valabilitate a deliberărilor și a deciziilor precum și modul de exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate în statutul societății.

Pe ansamblu situația încadrării cu personal este cea normală, totuși ponderea angajaților cu studii superioare este destul de mică în comparație cu alte categorii de personal. De asemenea este de lăudat faptul că majoritatea angajaților au studii medii, doar 5 având doar o pregătire generală.

Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt în număr de șase ca în orice structură organizatorică, de altfel. Acestea sunt: posturile, funcțiile, nivelurile ierarhice, ponderile ierarhice, compartimentele și relațiile organizatorice.

Posturile de management și execuție sunt definite mai puțin riguros, în sensul că elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate și dimensionate. Avem în vedere, cu prioritate componentele procesuale de caracterizare – sarcinile – și responsabilitățile și competențele ce le însoțesc pentru relizarea obiectivelor individuale. Practic triunghiul de aur al organizării este mai mult unul oarecare decât echilateral, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite. În același timp, lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează adesea ambiguități, confuzie și implicit, greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă firma CONVECTORIT TECHNOLOGY și subdiviziunile sale.

Funcțiile, ca element de generalizare a posturilor, se regăsesc evidențiate în nomenclatorul de funcții; pentru descrierea lor nu se utilizează încă documente organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcție de dimensiunile firmei și de tipul de structură organizatorică existent. Pentru actuala structură organizatorică numărul acestora este normal.

Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare, iar relațiile organizatorice determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic.

Grafic. 1 Organigrama firmei

2.5. Produse oferite

Firma ofera o gama larga de produse IT. Cea mai variată gamă este cea de laptopuri ,tablete si accesorii pentru acestea . Prețurile variază în funcție de calitate și model. În principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piață bine definit, gama echipamente IT fiind foarte variată. Magazinele CONVECTORIT TECHNOLOGY sunt printre puținele magazine din țara noastră une se pot găsi modele pentru toate preferințele.

2.6. Piața firmei

 2.6.1. Furnizorii firmei

Furnizorii S.C. CONVECTORIT TECHNOLOGY S.R.L. sunt acei agenți economici care îi oferă firmei resursele de care are nevoie pentru a-și desfășura în bune condiții activitatea și pentru a satisface preferințele clienților la un nivel superior.

S.C. CONVECTORIT TECHNOLOGY S.R.L. are relații contractuale cu mai mulți furnizori din același domeniu, pentru a înlătura riscurile determinate de dependența de un singur furnizor.

CONVECTORIT TECHNOLOGY folosește o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piața internă cât și de pe piața externă.

CONVECTORIT TECHNOLOGY folosește și multe resurse secundare cum ar fi:

energia electrică furnizată de Electrică SA;

energia termică furnizată de Distrigaz SA;

combustibili furnizați de Mol România, Petrom, etc;

apa furnizată de Compania Apa RA

etc.

CONVECTORIT TECHNOLOGY are contracte încheiate cu diferiti furnizori de echipamente si accesorii IT și încearcă să mențină relații cordiale cu aceștia. Cheia relațiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea și promptitudinea.

CONVECTORIT TECHNOLOGY pune mare accent pe problemă calității produselor sale și deasemenea pe certificări și pe procesul de servisare al produselor, așa cum este impus de către organizații recunoscute internațional.

 2.6.2.Clienții

Conform concepției de marketing, pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă nevoile și dorințele consumatorilor mai bine decât concurenții săi.

Astfel, operatorii de marketing nu trebuie să se limiteze la simpla lor adaptare în funcție de nevoile clienților vizați, ci este necesar ca ei să-și creeze un avantaj strategic, poziționându-și ofertele în așa fel încât ele să se diferențieze net în mintea acestora de ofertele concurenților.

Firmele sunt antrenate într-un fel de cursă în care semnele de circulație și regulamentele sunt în permanentă schimbare, unde nu există o linie de sosire sau un învingător. S.C. CONVECTORIT TECHNOLOGY S.R.L. are succes pe piață deoarece mulțumește clienții într-un mod mai atractiv decât concurenții săi: prețurile sunt atractive, există foarte multe oferte promoționale, vânzătorii sunt amabili și sunt tot timpul la dispoziția clientului, clientul are de unde alege fără constrângeri.

Clienții reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului firmei, constituind destinația și rațiunea eforturilor acesteia. Cercetarea de marketing consacră un loc central studiilor cu privire la cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum. În funcție de statutul lor, natura solicitărilor față de produsele (serviciile) firmei, există următoarele categorii de clienți:

a) consumatorii – persoane particulare – care cumpără bunuri și servicii pentru consumul propriu;

b) utilizatorii industriali achiziționează produse în scopul prelucrării sau utilizării lor în procesul de producție;

c) piețele guvernamentale alcătuite din agenții de stat care achiziționează bunuri și servicii folosite, fie pentru a presta servicii publice, fie pentru a le vinde. În această categorie intră organismele publice (școli, spitale, instituții militare, penitenciare etc);

d) piețele internaționale sunt formate din cumpărători din alte țări: consumatori individuali, producători, comercianți

Specialiștii în marketing ai firmei trebuie să caute răspunsul la întrebări precum:

Care sunt caracteristicile clienților?

Unde trăiesc ei?

Ce vârstă au?

Ce stil de viață au?

Din ce clasă socială provin?

Ce educație au?

Cu ce se ocupă?

Aceasta conduce la operațiunea de segmentare a clientelei, adică la împărțirea pieței în grupuri distincte de consumatori în funcție de folosul pe care aceștia îl așteaptă de la un anumit produs.

CONVECTORIT TECHNOLOGY are o gamă foarte variată de clienți, în funcție de fiecare gamă de echipamente.Tablete sunt cumpărate în special de persoanele fizice dar și de companiile de taxi , laptopurile sunt cumparate de persoane fizice dar și de companiile mari pentru popularea acestora;companiile mari cumpărând odată cu echipamentele IT si servicii de mentenanță anuală sau lunară.

Principalul atuu al grupului de firme CONVECTORIT TECHNOLOGY este rețeaua de distribuție, care face posibilă prezența echipamentelor IT în principalele orașe din țară .

 2.6.3. Concurența

Conform concepției de marketing, pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă nevoile și dorințele consumatorilor mai bine decât concurenții săi.

Astfel, operatorii de marketing nu trebuie să se limiteze la simpla lor adaptare în funcție de nevoile clienților vizați, ci este necesar ca ei să-și creeze un avantaj strategic, poziționându-și ofertele în așa fel încât ele să se diferențieze net în mintea acestora de ofertele concurenților.

CONVECTORIT TECHNOLOGY poate fi considerat lider în domeniu datorită varietății produselor pe care le oferă. Pe piața românească sunt puțini concurenți care se pot compara cu această firmă. Pe piața magazinelor de IT scump, care se adresează celor cu venituri mari, principalul concurent este EMAG. Pe piața accesoriilor IT, principalii concurenți sunt mentormarket,doctorlaptop,laptopdirect, iar pe piața de servicii , concurenții sunt C&G ,SMARTFIX .

2.7.Analiza Swot

Punctele forte care pot fi menționate sunt următoarele:

Situație economico-financiară pozitivă, în sensul că firma a înregistrat profit pe parcursul perioadei investigate;

Rentabilitatea firmei a înregistrat valori ridicate de peste 10%;

Respectarea corelațiilor principale între obiective, respectiv rezultate obținute, în intervalul analizat (ICa>IFs>INs și IW>IS);

Lichiditatea și solvabilitatea patrimonială sunt în limitele normale;

Folosirea unor metode și tehnici manageriale (în pofida unor limite metodologice): managementul prin bugete, diagnosticare, delegare, managementul prin obiective;

Regăsirea majorității activităților necesare realizării obiectivelor, în pofida dimensionării procesuale și umane insuficiențe a unora din acestea;

Existența unor documente organizatorice cum ar fi ROF chiar dacă sunt într-o variantă mai veche.

Pe lângă punctele forte pot fi menționate și multe puncte slabe referitoare la perioada analizată:

Dinamica profitului în perioada analizată este negativă. Acesta scade simțitor;

Dinamica ratelor rentabilității este de asemenea negativă;

Structură nefavorabilă a personalului;

Creșterea productivității muncii bazată strict pe scăderea numărului de angajați;

Scăderea producției marfă fabricată;

Creșterea ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri;

Folosirea metodei pe comenzi doar ca metodă de calculație a costurilor;

Sistem de management cu insuficiente delimitări între componente și fără precizarea conexiunilor dintre acestea (componentele metodologică, decizională, informațională și organizatorică);

Lipsa unor strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de diagnosticare și previziune macroeconomică;

Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale și structural-organizatorice;

Deficiențe metodologice în conceperea și funcționarea sistemului de management și a componentelor sale;

Folosirea timidă a unor instrleiente manageriale moderne;

Forma necorespunzătoare a documentelor care stau la baza structurii organizatorice a societății.

CAPITOLUL 3

STUDIUL DE CAZ PRIVIND MOTIVATIA FACTOR DE SUCCES IN CADRUL FIRMEI CONVECTORIT TECHNOLOGY

3.1. Pregatirea interviului

Studiul de caz urmărește comunicarea internă și motivarea angajaților la CONVECTORIT TECHNOLOGY în perioada 2011-2012.Grupul țintă este format din 9 persoane care lucrează în cadrul Departamentului Comercial.Acest departament este compus din trei birouri:

– Biroul analiză contracte oferte: 1 șef birou + 2 analiști servicii client;

– Biroul contractare–facturare: 1 șef birou + 2 operatori introducere, validare și prelucrare date;

– Serviciul de urmărire-derulare contracte și încasări: 1 șef birou + 2 casieri.

În tabelul de mai jos este prezentată situația angajaților chestionați, referitoare la studii, pregătire profesională, specializare, vechimea, funcția, deținute în serviciu.

Tabelul nr. 3.1.: Tabel nominal cu persoanele pe care se aplică studiul de caz

Între cei 9 angajați „analizați” avem: 2 șefi – respectiv, de departament și de birou, 2 analiști servicii clienți și 2 casieri . Cei 2 casieri sunt casieri de sediu, cu programul organizat în două schimburi, iar pricipala lor atributiune este încasarea facturilor clienților la sediul sucursalei între orele 8,00 și 20,00, de luni până vineri. Cele două persoane sunt angajate de la derularea activității CONVECTORIT TECHNOLOGY , respectiv perioada ianuarie 2011.

Interpretarea chestionarului aplicat:

Am construit un chestionar de 30 de itemi (Anexa ) pe care l-am aplicat celor 9 angajați din cadrul Departamentului Comercial al CONVECTORIT TECHNOLOGY , pentru a constata percepția angajaților despre directorul sucursalei. S-a folosit o scală orientativa, notata cu cifre/ note de la 1 la 5 (1- însemnând dezacordul total cu afirmatia respectivă; 5 – acord total).

Grupul țintă: 9 angajați;

3.2.Scopul cercetarii:

La sfârșitul acestei cercetări s-a dorit obținerea unei perspective cât mai detaliate cu privire la:

-determinarea aptitudinilor și abilităților de comunicare ale directorului firmei

După prelucrarea răspunsurilor, a rezultat că :

– 35% sunt mulțumiți de conducerea directorului

– 65% nu sunt tocmai mulțumiți de conducerea directorului

3.2. Motivarea individuală și colectivă în cadrul CONVECTORIT TECHNOLOGY

Motivarea apare cu dublă semnificație: de cauză și de efect. Este cauza manifestării comportamentului și efectul apariției agentului excitator – nevoie, așteptare, scop, efort, rezultat.

Motivarea angajaților are două valențe: una salarială și una morală. Cea morală este mai greu de cuantificat, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparație cu munca efectuată, fie în comparație cu alți angajați care efectuează aceeași muncă.

Motivarea morală are influență mai profundă asupra angajatului când vizează conținutul muncii și satisfacția pe care o resimte acesta.Intensitatea satisfacției este dependentă de concordanța dintre rezultatele muncii așa cum sunt ele percepute și cele dorite de individ.

Angajații se implică mai mult în viața firmei cu cât motivarea lor morală ajunge la nivelele superioare ale nevoilor lor de stimă și recunoaștere a eforturilor și efectelor muncii, fapt reliefat nu doar prin creșteri de salariu, ci și prin avansări, promovări. Dar aici, nu se operează decât subiectiv, și există multe frustari și nemulțumiri vizavi de acest subiect, adăugand și faptul că salariile sunt confidențiale, este interzisă comunicarea între angajati pe acest subiect, negocierile făcându-se individual, la angajare, apoi în cel mai fericit caz procentual pe sucursală. Cei mai favorizați sunt cei apropiați ca grad de rudenie și cei care informează despre mersul și activitatea personală a angajaților, fără a se ține cont ca element principal, de competență reală și aportul la activitățile pe linie profesională desfășurate în sucursală.

Comunicarea pe tema salariului este așadar frustantă, generatoare de tensiuni și conflicte, rigidă și greu de abordat în contextul în care nu există deschidere și înțelegere din partea directorului sucursalei, iar grila de salarizare este un reper subiectiv, orientativ între minim , mediu și maxim în economie și nu un etalon meritoriu la care sa se raporteză valoarea muncii și competența individuală reală.

Analiza motivației și motivării pentru muncă a angajaților CONVECTORIT TECHNOLOGY a pornit de la premiza teoretică cu privire la existența a două seturi de factori motivatori:

factori de igienă (de insatisfacție) – contextul muncii și relația acesteia cu mediul

factori de motivație (de satisfacție) – legați in principal de conținutul muncii.

În urma investigării, angajații chestionați au indicat următorii factori de insatisfacție, respectiv de satisfacție, în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 3.2.: Factori de insatisfacție și factori de satisfacție

Prin reducerea factorilor de insatisfacție se poate menține nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacție poate fi crescut nivelul motivării în sucursală.

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale. Motivarea acestora pe termen lung poate fi dată de existența unui climat organizațional bun.

Determinarea factorilor motivatori pentru angajații CONVECTORIT TECHNOLOGY s-a facut prin aplicarea „Chestionarului privind gradul de motivare al angajaților” prezentat în anexa 1.

Chestionarul nu s-a semnat, dar s-a colectat grupat pe compartimente, și din răspunsurile salariaților s-a urmărit cât de motivați sunt aceștia în desfășurarea activităților, cât sunt de interesați de munca în cadrul compartimentelor și de recompensele pe care le obțin ori dacă apar nemulțumiri legate de domeniul de activitate. De asemenea din răspunsurile salariaților s-a putut urmări și dacă aceștia au îndoieli cu privire la viitorul lor în organizație, dacă consideră ca munca lor nu ar fi privită corespunzător și recompensele ar fi insuficiente.

Interpretarea rezultatelor s-a făcut în baza punctelor obținute grupate în intervalele astfel:

Peste 42 de puncte: angajatul este bine motivat; munca în firmă i se pare a fi cea mai bună oportunitate de a se pune în valoare și dorește să progreseze.În cazul acestui angajat există o legătură fericită între domeniul său de activitate și organizație. Angajatul este mulțumit de munca

sa și de recompensele pe care le obține.

Între 25 și 42 de puncte: angajatul dovedește un nivel acceptabil al motivației. Munca și recompensele îl interesează dar există și unele nemulțumiri legate de domeniul de activitate și de felul în care este privit acest domeniu în firmă. Angajatul are îndoieli în ceea ce privește viitorul

său în organizație.

Sub 25 de puncte: angajatul are motive serioase de insatisfacție legate de felul în care este privită munca sa precum și de felul în care este recompensat. Acest angajat este interesat de ofertele de muncă ale altor companii, considerând că munca sa nu este privită corespunzător și că nivelul recompenselor este insuficient.

Dacă la fiecare compartiment s-au regăsit chestionare cu rezultate peste 42 de puncte, din care rezultă că sunt și salariați foarte bine motivați și care împreună cu ceilalți salariați din compartimentul respectiv dovedesc un nivel acceptabil al motivației, au fost și compartimente în care s-au consemnat rezultate sub 25 de puncte, de unde rezultă ca salariații respectivi au motive serioase de insatisfacție legate de felul în care este privită munca lor și modul de recompensare.

Tabelul nr. 3.3.: Grad de motivare – TESA Departament Comercial

În cadrul Departamentului Comercial situația se prezintă astfel:

– Biroul analiză contracte oferte are 1 salariat cu 20 de puncte,

– Biroul contractare facturare are 1 salariat cu punctaj de 21 de puncte,

– Serviciul urmărire derulare contracte are 3 salariați cu punctaj mai mic de 25.

Directorul firmei trebuie sa apeleze la soluții optime de motivare a personalului angajat, care se impun de urgență ca un demers firesc pentru buna desfășurare a activităților profesionale, pentru buna comunicare din organizație.

3.3. Alte strategii de motivare utilizate în managementul resurselor umane din CONVECTORIT TECHNOLOGY

3.3.1. Recompensele bănești acordate personalului

Recompensele includ atât compensațiile directe (salarii) cât și compensațiile indirecte (beneficiile) oferite de societate pentru efortul depus în îndeplinirea sarcinilor de servici. Remunerarea (recompensarea angajaților pentru munca prestată) este un important factor motivațional, este instrumentul cel mai la îndemână pentru manageri, dar și cel mai apreciat de către angajați. Este un element esențial care contribuie la atragerea, menținerea și motivarea angajaților și care, în corelație cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizației.

Remunerarea reprezintă un element foarte important pentru:

patron – este principalul cost de producție (30-60% din cheltuielile totale de exploatare);

angajat – este principala sursă de venit și are nenumărate implicații legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă, ș.a.m.d.;

societate – nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării firmei

Recompensele indirecte specifice in CONVECTORIT TECHNOLOGY sunt reprezentate de:

prime de pensionare (în valoare: de salariul individual cumulat pe trei luni)

prime pentru familie în caz de deces angajat (în valoare:salariul mediu net pe firmă)

acordarea de bonusuri procentuale, între 10-25% la salariul de bază, în caz de rezultate exceptionale (de exp.încheierea a mai mult de 100 de contracte noi la agenți economici în trei luni, încasarea din restanțele datorate din soldul lunilor trecute, câștigarea unei licitații care presupune noi contracte),

acordarea mesei calde la pauza de masă, la locul de muncă, prin colaborare cu firme de catering,

acordarea de concedii de odihnă plătite pentru toți salariații care au acest drept

acordarea dreptului la concedii medicale plătite și recunoscute de societate conform legislației în vigoare,

acordarea de concedii fără plată în cazul angajaților cu probleme personale (studii,examene)

acordarea de diurnă pentru delegații în țară și peste hotare,

plata timpului nelucrat în sărbătorile legale,

punerea la dispoziție a mașinilor de serviciu (2 – dacia logan)

dotarea cu telefoane mobile de servici a angajaților , acolo unde se impune

plata școlarizării în cazul cursurilor de management pentru responsabilii cu managementul calității în vederea efectuării auditului extern,

alocarea de echipamente de lucru ,

dotarea cu unelte de muncă pentru desfășurarea activităților specifice,

distribuirea de pachete speciale (dulciuri+fructe) pentru salariații care au copii cu ocazia sărbătorilor de Paști și de Crăciun

Recompensele directe specifice in CONVECTORIT TECHNOLOGY conțin:

salariul diferențiat, negociat individual, plătit de 2 ori:în data de15 și 30 ale fiecărei luni

sporuri (de fidelitate) aplicate procentual la salariul de baza sau salariul negociat

prima de merit lunară, semestrială, anuală – la propuneri

premii,comisioane, bonusuri, aplicabile procentual sau în suma fixa la salariul individual

Salariul minim pe societate este de 800 lei, la care se adaugă un spor de fidelitate în procent de 2%, 5%, 7%, sau 10%, procent acordat în funcție de vechimea cumulată în activitatea profesională în cadrul societății . Grilele de salarizare:

– la muncitori necalificati, salariile sunt cuprinse între 800 lei și 1.000 lei;

– la șoferi, salariile sunt cuprinse între 1.200 lei și 1.700 lei,

Politica salarială eficientă, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a societații este o premisă a unei activități economico-sociale eficiente, duce la stimularea creșterii eficienței economice . Politica eficientă în domeniul salarizării trebuie, și se înscrie în politica de ansamblu a organizației, să răspundă, pe de o parte, obiectivelor de creștere a eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure cointeresarea angajaților atât pentru realizarea de performanțe individuale, cât mai ales pentru un aport sporit la performanța globală a societății pe termen mediu sau lung.

CONVECTORIT TECHNOLOGY are nevoie să diminueze costurile în general (protocol,consumabile, utilități, chirii, amenzi,pagube, furturi), cheltuielile auxiliare, dar are nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă. De aceea, politica salarială nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale angajatilor. Oamenii intră în societate cu speranța satisfacerii nevoilor personale, însă aceasta trebuie să câștige serviciile angajaților, să-i motiveze pentru niveluri înalte de performanță. Obiectivul firmei constă și în a reduce diferențele între nevoile firmei și nevoile angajaților, prin acceptarea nevoilor acestora din urmă și utilizarea pentru a stimula participarea și performanța lor în muncă și de a găsi noi metode și căi de motivare, pentru ca angajații să vină cu plăcere la serviciu și să considere responsabil activitatea depusă, implicarea lor fiind un element important.

Salariul trebuie să-i motiveze pe angajați și să reflecte doar aportul muncii lor, el devenind un etalon al valorii recunoscute bazate pe profesionalism, implicare și rezultate ale muncii.

Noile căi de motivare trebuie să se bazeze pe criterii clare de corectitudine, obiectivitate, legalitate, disciplină, performantă, profesionalism, aport în muncă, recunoaștere și realism, acestea anuland și excluzand total subiectivismul, incoerența, superficialitate, amatorismul, indisciplina și nelegalitatea.

3.3.2. Motivarea personalului prin redefinirea postului

Au fost identificate câteva dimensiuni esențiale ale posturilor care au potențial deosebit în motivarea angajaților din CONVECTORIT TECHNOLOGY :

diversitatea aptitudinilor, care constă în posibilitatea de a presta o mare varietate de

activități legate de muncă utilizând aptitudini și talente diferite (viteza de operare la calculator, viteza de calcul mental, talent in conducere auto, comunicare cu ușurință-pentru conferințe, ordine, punctualitate, îndemanare, experiența în specialitate; adaptabilitate la nou și la stres, cunoașterea și vorbirea de limbi straine, …);

identitatea sarcinii, în gradul în care un post implică realizarea unei munci complete;

importanța sarcinii, cu impactul pe care îl are un post asupra celorlalți și în firma/ depatament/ birou/ celelalte servicii;

autonomia, în libertatea de a programa propriile activități și de a decide asupra

procedurilor de muncă, cu condiția respectării legislației și procedurilor de lucru din Manualul Calității , în condițiile respectării R.O.I. și C.C.M.;

programarea activităților repetitive, organizarea personalului pe schimburi (grupe, ture)

feedback-ul, care arată angajaților cât de bine acționează dându-le acestora informații

despre eficacitatea activității lor (cate contracte au incheiat, cate zone au fost salubrizate, cu câți recipienți au dotat la asociatiile de locatari, câte facturi de prestari au fost emise pentru casnici,…, câte containere au fost descărcate de deșeuri menajere, ce cantitate de materiale reciclabile se adună pe zi, cate reclamații s-au rezolvat promt, care sunt lunile cu randament maxim și fizic);

Nivelurile mai ridicate ale acestor dimensiuni atrag, de obicei, rezultate favorabile. Se pot obține rezultate bune prin combinarea simplificării proceselor cu împuternicirea angajaților. Împuternicirea presupune acordarea către angajați a autorității, oportunității și motivației pentru a lua inițiativă și a rezolva problemele organizaționale.

În cadrul CONVECTORIT TECHNOLOGY , împuternicirea se face direct de către Directorul Sucursalei sau de către șeful de resort cu aprobarea în prealabil a directorului sucursalei pentru persoana potrivită ca profesie și specializare, în urma informării asupra cauzei și cerințelor situației și cu acordul angajatului. Aceste împuterniciri sunt nominale și sunt de obicei apelate în perioada concediilor de studii, concediilor medicale, concediilor de odihnă, concediilor maternale, absențelor motivate sau nemotivate pe perioade lungi de timp, delegări pe perioade mai mari de timp și se impun, pentru a contiunua bunul mers al activității zilnice și a nu perturba programul de lucru al sucursalei, atribuind aceleași sarcini împuternicitului până la restabilirea normalității, adică reîntoarcerea în activitate a titularului, a persoanei substituite.

În CONVECTORIT TECHNOLOGY postul este descris pentru fiecare angajat pe documentul intitulat Fișa postului, document integrat și elaborat, care cuprinde detalii legate de activitatea ce trebuie desfășurată, locul, timpul, cerințe legale de încadrare, drepturi și obligații ale angajatului, norme de securitate și protecție în muncă. Această fișă se întocmește în 3 exemplare: un exemplar pentru salariat, un exemplar rămâne la secție/ birou/ departament și unul rămâne la dosarul angajatului la biroul resurse umane din cadrul sucursalei. În funcție de profesia și încadrarea fiecărui salariat se întocmește această fisă, diferențiat pe persoană și loc de muncă , dar care sunt general valabile pentru meserii/ profesii similare sau pentru același loc de muncă. Modele de fișa postului pentru diferite profesii și persoane se regăsesc la Anexa nr. 2 la prezenta lucrare, acestea întocmindu-se având la baza cerințe de calitate, norme și legislație specifică și directive conținute de R.O.I. si C.C.M..

Un factor important de motivare a angajatilor este munca in sine. Cu alte cuvinte, exista o forma de motivare intrinseca sarcinii: oamenii au o anume satisfactie prin chiar faptul ca lucreaza la indeplinirea unei sarcini sau rezolva probleme.

Perioada inceputurilor industrializarii a fost caracterizata prin fractionarea sarcinilor in operatii cat mai simple. Posturile create presupuneau o munca foarte simpla, repetitiva si deci monotona. Avantajele acestui mod de lucru sunt eficienta mecanica si scurtarea timpului necesar pentru instruirea lucratorilor.

In anii '50 unii cercetatori au inceput sa se intrebe daca nu cumva disfunctiile produse de simplificarea excesiva nu sunt mai importante decat avantajele eficientei mecanice.

Cativa psihologi britanici au studiat in context industrial fenomenul de inhibitie la raspunsuri stereotipe, care este altceva decat oboseala musculara: cand un organism da raspunsuri stereotipe apare un fenomen de inhibitie la nivelul sistemului nervos central care blocheaza repetarea in continuare a aceleiasi actiuni. Antidotul este alternarea mai multor actiuni diferite.

Ce caracteristici are o sarcina motivata prin ea insasi?

Varietate – masura in care sarcina implica operatii diferite.

Autonomie – gradul de libertate a lucratorului in a-si alege metodele de lucru, in a decide ordinea operatiilor, etapelor

Identitatea proprie – masura in care sarcina are un sens si o finalitate in sine.

Feedback generat de sarcina insasi

Semnificatie – masura in care lucratorul percepe sarcin sa ca fiind importanta pentru organizatie

Aceste 5 caracteristici pot fi puse intr-o formula prin care sa se calculeze potentialul de motivare (PM), astfel:

Varietate + Identitate + Semnificatie/3Xpm=Autonomie X Feedback

Exista 2 modalitati de redefinire a postului astfel incat sa devina mai motivant:

        Diversificare pe orizontala – "largirea" postului in urma careia lucratorul este angajat intr-un numar mai mare de sarcini diferite

Diversificarea pe orizontala rezolva problema inhibitiei la raspunsuri stereotipe, dar nu creste prea mult potentialul de motivare al muncii.

        Diversificarea pe verticala – "imbogatirea" postului care atribuie lucratorului mai mult control asupra sarcinii, atributii in planificare si evaluarea sarcinii, mai multa putere de decizie si implicit mai multa responsabilitate

Postul astfel redefinit satisface in masura mult mai mare trebuintele de crestere si de realizare ale angajatului.

Modalitati de diversificare a muncii:

combinarea sarciniilor: o secventa de sarcini realizata anterior de mai multe persoane este atribuita unui singur angajat.

formarea unor grupuri de lucru care sa raspunda de realizarea unei sarcini sau grup de sarcini cu sens.

stabilirea de contacte directe cu clientul: un angajat care realizeaza un serviciu sau un produs pentru un client va avea si posibilitatea de a lua contact direct cu acel client

alocarea de responsabilitati manageriale: angajatul va prelua activitati de planificare si control legate de munca sa in loc sa fie controlat de superior

deschiderea unor canale de feedback: lucratorul va avea posibilitatea sa afle rezultatele muncii sale mai usor si mai repede

Inainte de a decide implementarea unui program de imbogatire a muncii, este necesar sa raspundem la cateva intrebari:

este motivatia problema reala?

Daca productivitatea scazuta are alte cauze cum ar fi instruire insuficienta sau sistem de productie slab organizat, imbogatirea muncii nu va avea nici un efect pozitiv

exista un mijloc mai simplu de a rezolva problema?

sunt salariul si conditiile de munca adecvate?

Imbogatirea muncii nu va rezolva nemultumirile salariatilor fata de conditiile de lucru si salariale

este munca respectiva saraca in factori de motivare intrinseci?

O munca suficient de interesanta si stimulativa nu are nevoie sa fie imbogatita.

5. este imbogatirea muncii fezabila din punct de vedere tehnic si economic?

In unele cazuri renuntarea la automatizare sau mecanizare este mult prea costisitoare pentru a fi eficienta.

Este calitatea importanta?

Castigul major al imbogatirii muncii este calitatea crescuta a produsului final, nu cantitatea.

Doresc angajatii schimbarea? Sunt pregatiti pentru aceasta?

3.3.3. Motivarea personalului cu resurse minime

Motivația îi determină pe oameni să muncească cu adevărat. Cele două mijloace majore de motivare a personalului sunt de tip financiar și non-financiar.

Motivarea de tip non-financiar (toate acele forme de recompensare și stimulare care nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului) se bazează pe reglarea tuturor factorilor personali, de muncă și de corporație care influențează energia, tenacitatea și entuziasmul salariaților și îi determină să muncească la parametri cât mai înalți.

Exemple de factori de motivare non-financiară se regăsesc în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 3. 4.: Exemple de factori de motivare non-financiară

Exemple de programe de motivare non-financiară:

discursuri și discuții motivaționale, vizite surpriză (diverse personalități sau personaje menite să emoționeze și/sau să distreze membrii echipei);

petreceri sau serate scurte, excursii diverse în țară sau străinătate pentru sărbătorirea unor realizări, „ salariatul lunii”, diplome, trofee, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea rezultatelor bune;

competiții interne pe teme profesionale – ambiția este catalizatorul succesului și trebuie antrenată ca orice abilitate.

3.4. Obstacole existente în comunicarea managerială în CONVECTORIT TECHNOLOGY

Printre obstacolele existente în comunicarea managerială în societate, ar fi:

comunicarea inexactă, ineficiența, sub impulsul de moment și nu ca urmare a analizei situatiei de conjuctură;

starea zilncă de conflict și teama generalizată cauzata de ameninăarea pierderii locului de muncă pe motive subiective și nefondate;

comunicarea tendențioasă, conflictuală, de multe ori cu vizarea persoanelor și nu rezolvarea problemelor de fond cu care se confruntă societatea sau persoanele implicate;

starea de stres și încordare maximă generalizată și mentinută zilnic;

aflarea informațiilor pe căi ocolite, de la persoane neavizate și neîmplicate direct în problemă;

blocaje comunicaționale și frustări multiple cauzate din neîntelegeri, motivație, salarizare

motivare negativă prin sancțiuni multiple și concedieri nejustificate, pe fond subiectiv

comunicare agresivă existentă ce duce la neîmplicarea personalului și anularea inițiativelor reale, pozitive, eficiente, necesare

exemplul negativ și lipsa de constanță și verticalitate pentru deciziile cu caracter general valabil, ce conduc la o dezorientare a activitații salariaților și la o nesiguranță a propriilor activități , lucru care se reflectă în ezitări multiple în acțiuni firești și întârzieri în activitate

starea de oboseală fizică și psihică de zi cu zi, induce o apatie generală și duce la omiterea comunicării în timp util și pe problemă, pe caz

faptul că firma de la Timișoara este sucursală, toate deciziile trebuie avizate și de București, ceea ce duce la întarzieri în aplicarea deciziilor și uneori la distorsionarea informațiilor

CONCLUZII ȘI PROPUNERI :

Comunicarea este astfel, o necesitate în cadrul organizației, la locul de muncă, îmbogățind conținutul propriei personalități și integrând informațiile primite și transmițând noi informații. Ea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activități dintr-o întreprindere. Comunicarea ajută întregul personal din organizație să se descopere, să converseze, să se contrazică și să cadă de acord, să ia decizii împreună, etc..Totodată, o comunicare eficientă îi va ajuta pe oameni să știe ce urmărește organizația, ce se așteaptă de la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit. Imaginea organizației depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc. Experiența a arătat că cele mai bine văzute organizații sunt cele în care personalul este motivat, informat, poate să răspundă la critici și să explice dificultățile, să difuzeze succesul și să-și vândă meritele.

Comunicarea este prezentă peste tot în jurul nostru, dar în cadrul organizației, comunicarea se definește ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei. Relațiile organizaționale au ca suport comunicarea interpersonală, fiind un proces complex, comunicarea antrenează latura structurală și aspecte ale existenței organizaționale: tehnice, economice, psihologice, educaționale, culturale și multe alte domenii de activitate.De ce comunicăm într-o organizație?” La această întrebare putem găsi o multitudine de răspunsuri:

funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării, aceasta este crucială pentru existența și succesul organizației, fiind prima responsabilitate a fiecărui manager.

comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare și posibilitatea evaluării propriei munci în raport cu ceilalți, cu cerințele organizației în ansamblul său și a mediului acestuia.

prin feed-backul realizat, comunicarea relevă posibilitatea de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației.

aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea categoriilor de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfactii.

comunicarea contribuie la instalarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Problema reală a comunicării organizaționale, nu este dacă managerii se angajează sau nu în proces, ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător. De asemenea, rolul motivației nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a-i face să muncească bine, ceea ce presupune utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun indivizii. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Calitatea comunicării organizaționale este influențată atât de factori interni cât și de factori externi organizaționali. Frecvent, comunicarea este obstrucționată. Cauzele blocajelor în comunicarea organizațională pot fi generale, fiind determinate fie de indivizi, fie de mediu, dar și specifice procesului de management. În marea lor majoritate cauzele generate de manageri și de subordonați pot fi eliminate printr-o abordare corectă, lipsită de prejudecăți, prin respect față de interlocutori, răbdare și empatie.

În procesul dinamic al conducerii unui colectiv apar două noțiuni cheie: managerul și angajații.Ceea ce trebuie să prezinte importanță pentru viziunea manageruială este „potențialul” pe care îl reprezintă fiecare angajat.Acest potențial are două componente: competența profesională (totalitatea cunoștințelor și aptitudinilor care pot fi dobândite prin educație, pregătire profesională și/sau experiență) și determinarea angajatului de a deveni un profesionist, compusă la rândul ei din încredere și motivație. Motivația reprezintă interesul și entuziasmul manifestat de angajat cu privire la îndeplinirea sarcinilor sale de serviciu.

Măiestria managerului constă tocmai în a descoperi potențialul fiecărui angajat, pornind de la principiul potrivit căruia „orice angajat prezintă un potențial, trebuie doar să știi să îl descoperi în fiecare persoană și să îl pui în valoare”.

Toate activitățile manageriale au ca principiu fundamental , comunicarea.

Prin comunicarea managerială se poate asigura circulația informației, iar informația corectă și utilă trebuie să ajungă la locul și momentul potrivit. Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizației, se constată în prezent tendința de descentralizare a structurii organizației și trecerea de la ce adesfășurată pe verticală la cea desfășurată pe orizontală și a ideei împuternicirii și implicării angajaților, a lucrului în echipă. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizației.

Funcția de motivare se referă la: furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul și participarea angajaților la realizarea sarcinilor, recunoașterea realizărilor performante, evaluarea corectă a angajaților, întreținerea unui climat favorabil de muncă, stimularea încrederii în sine, creșterea răspunderii personale.Este foarte important să se creeze o atmosferă potrivită, un climat deschis , de siguranță, confort, dotare tehnică adecvată, etc. Realizarea unei comunicări manageriale eficiente presupune, în primul rând, caracteristici personale deosebite ale mangerului, caracteristici prezentate si în anexa nr. 3.

Din evaluarea întreprinsă, pe baza interviurilor și a formularelor completate, situația în cadrul organizației CONVECTORIT TECHNOLOGY se prezintă astfel:

– există în firmă un climat organizațional nu tocmai „sănătos”, deficitar, care se traduce printr-un moral destul de scăzut al angajaților;

– angajații percep comunicarea managerială (comunicarea de sus în jos, rerspectiv director-subordonat) ca fiind sumară, întârziată, puțin credibilă, schimbătoare și confuză, transmisă oral;

– subordonații comunică mai degrabă cenzurat decât direct, filtrat și distorsionat, se orientează după ceea ce vor șefii să audă și raportează numai dacă li se cere acest lucru.

Concluzionând, putem spune că atât comunicarea cât și motivarea în cadrul organizației studiate lasă de dorit impunându-se schimbări, care ar trebui demarate de la nivelul stilului de conducere al managerului (directorului).

Acesta ar trebui să înțeleagă că arta conducerii nu este un set de reguli destinate reglării comportamentului angajatului ci, un proces decizional efectuat cu participarea angajatului, menit să contribuie în egală măsură la dezvoltarea profesională a acestuia și la eficientizarea muncii în general, conducând astfel, spre succesul profesional.

Angajații nu trebuie vazuți ca niște cheltuieli suplimentare pentru companie, ci ca o valoare-resursă, denumită capital uman, care alaturi de capitalul comunicațional constituie punctual de pronire în construirea tuturor strategiilor de comunicare ale organizației.

În condițiile realitatilor economice contemporane se impune ca o cerinta imperios necesara, angajarea de manageri profesioniști care să aplice metode științifice de conducere și să știe în orice moment cum să se adapteze schimbărilor, dar care au si valoare umana .

Dar cea mai importantă ramane comunicarea managerială, calea prin care subordonații pot fi motivați și li se poate influenta comportamentul si atitudinea.

1. Modaltăți de perfecționare și eficientizare a comunicarii CONVECTORIT TECHNOLOGY

Pentru ca activitatea să fie reechilibrată și comunicarea în societate să fie una benefică desfășurării activităților zilnice se impun, de urgență , măsuri precum:

apelarea la dialog constructiv, comunicare liberă, deschisă bazată pe respect și onestitate

anularea tensiunii și neîncrederii prin asumarea și respectarea deciziilor cu caracter general valabile societății

alocarea respectului pentru cantitatea, calitatea și eficiența rezultatelor, prin recompensare și recunoaștere proporțional cu efortul depus

restabilirea unui climat amical, amiabil lipsit de tensiuni și conflicte

organizarea eficientă pe schimburi și posturi, prin repartizarea sarcinilor proporțional cu efectivul de personal și utilaje

respectarea tuturor drepturilor ce decurg din legislație și regulamentul societății, fără discriminări

recunoașterea directă a meritelor prin motivare și exemplu pozitiv popularizat, recunoaștere și recompensare sau măcar, încurajare verbală, fiind un reper bun pentru salariați („asa, DA!”)

2. Modalităti de îmbunătățire a procesului de motivare din CONVECTORIT TECHNOLOGY

Directorul Sucursalei Timișoara poate apela la urmăroarele soluții optime de motivare a personalului angajat, acestea reprezentând modalitățti de îmbunătățire necesare și activității în general , dar și motivării personalului angajat:

transformarea sa în exemplu/ model pozitiv de urmat pentru angajați, în special în ceea ce privește calitățile om-manager;

încurajarea activităților de grup în afara firmei, dezvoltarea relațiilor informale pozitive între angajați;

întărirea încrederii angajaților în aptitudinile lor, care prin dezvoltare, le vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe și implicit avansarea în ierarhia firmei;

programele de instruire, ele sunt prezente în sistemul de management integrat, dar doar pe hârtie, în realitate sunt inexistente, nefiind considerate importante și prin urmare nu există un buget alocat acestora;

evidențierea complexității posturilor și a calităților profesionale ale ocupanților care sunt antrenați în realizarea obiectivelor firmei;

alcătuirea unor echipe de indivizi performanți sub conducerea atentă a liderului, care să poată fi folosite la executarea unor sarcinii extraordinare;

explicarea obiectivelor actuale și de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin revalorizarea muncii salariaților;

încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului;

stimularea comportamentelor creatoare;

stimularea competiției individuale/de grup;

recunoașterea performanțelor individuale/ de grup;

încurajarea comunicării necenzurate, obiective;

luarea deciziilor în cunoștiință de cauză-consecință, dupa analiză și verificarea datelor/situațiilor;

relaxarea atmosferei de lucru, încordate, stresante și evitarea comunicării superficiale, incorecte;

înțelegerea problemelor reale ale angajaților și soluționarea lor în avantajul reciproc, în limite legale și în cadrul normelor și reglementărilor în vigoare;

respectarea drepturilor tuturor angajaților fără implicare subiectivă , fără tendințe discriminatorii

ANEXE

ANEXA nr. 1

CHESTIONAR

PRIVIND GRADUL DE MOTIVARE AL ANGAJAȚILOR

CHESTIONARUL NU SE SEMNEAZĂ

Alegeți una din variantele propuse pentru fiecare întrebare.

Dacă ar trebui să alegeți un tip de construcție pentru organizația dvs., care dintre următoarele credeți că s-ar potrivi cel mai bine:

Dacă ar trebui să alegeți un anumit tip de animal care să repreținte cel mai bine rolul dvs. În cadrul organizației, care credeți că s-ar potrivi cel mai bine:

Ce reprezintă pentru dvs. munca?

Salariul dvs. actual este:

Considerați prezența dvs. în cazul firmei:

Managerii din firmă sunt promovați pe criteriul:

Considerați că efectuați o muncă:

Pentru a evolua profesional considerați ca trebuie:

Considerați că seful dvs. vă tratează:

Pachetul de recompense al firmei este:

În care dintre următoarele variante ați pleca la altă companie:

Considerați că, în munca dvs., șeful ierarhic:

În ceea ce privește viitorul organizației dvs. în următorii 5 ani:

Vă considerați colegii ca fiind:

Dacă fișa postului dvs. s-ar îmbogăți cu sarcini noi și incitante:

În perioada în care vă înlocuiți un coleg plecat în concediu considerați că:

APROBAT

DIRECTOR GENERAL

Dicu Ion

Anexa nr. 2.

FISA POSTULUI

I.Date de identificare ale postului:

Compartimentul: Director

II. Specificația postului:

III. Descrierea postului:

IV. Standardul de performanța asociat postului exprimat prin indicatori:

V. Condiții de muncă:

VI. Descrierea activităților corespunzatoare postului ( atribuții, sarcini, responsabilități specifice postului și responsabilități pe linia managementului de calitate, managementului de mediu și managementului sănătății și securității în munca).

Prezenta fisa a postului se poate modifica cu dispozițiile ulterioare ale conducerii societatii.

NERESPECTAREA PREZENTELOR ATRIBUTII ATRAGE DUPA SINE SANCTIUNI ADMINISTRATIVE SAU DISCIPLINARE, DUPA CAZ

Anexa nr. 3

COMPETENȚELE MANAGERULUI

BIBLIOGRAFIE:

Manuale, carti

Armstrong Michael, (2003). Managementul resurselor umane: manual de practică. București: Editura Codecs

Carmen Novac, (2006). Evaluarea în Managementul Resurselor Umane. Note de curs. București, comunicare.ro

Doval E., Managementul investitiilor, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2008

G.A. Cole, (2000). Managementul personalului. București: Editura Codecs

Iacob Dumitru, (2006), Comunicare managerială și relații publice – Curs universitar, București, comunicare.ro

Ion Petrescu „Esential în managementul personalului”, , Ed. Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2003,

Ion-Ovidiu Pânișoară, (2008), Comunicarea eficientă ,Ed. a 3-a, rev. – Iași: Ed. Polirom

Petrescu Ion “Profesiunea de manager”, Editura LuxLibris, Brasov, 1998

Ștefan Stanciu; Mihaela Alexandra Ionescu, (2005). Cultură și comportament organizațional,București: comunicare.ro

Ștefan Stanciu; Mihaela Ionescu; Cristina Leovardis; San Stănescu, (2003). Managementul resurselor umane,București: comunicare.ro

Stefănescu C., Metodologia cercetării stiintifice în management, Editura Fundatia “România de Mâine”, 2009, Bucuresti.

Zlate Mielu, (2004). Leadership și Management. București:Editura Polirom

Cursuri

Curs Managemen. IMM – Roxana Stefanescu

CURS AN1+2+3 management

Curs: RU –Konrad Camelia

Curs :management –prof. Petrescu Ion

Curs: Analiza strategica a mediului concurential -Prof. univ. dr. Elena Doval

Curs econometrie: prof. Panzaru Stelian

Izvoare:

* Codul muncii – privind protecția persoanelor încadrate în muncă, actualizat

* Contractul colectiv de muncă unic, la nivelul societății comerciale

Resurse WEB

www.comunicare.ro

www.topcursuri.ro

www.legis.ro

www.cotidianul.ro

www.sfin.ro

www.ghidcursuri.ro

BIBLIOGRAFIE:

Manuale, carti

Armstrong Michael, (2003). Managementul resurselor umane: manual de practică. București: Editura Codecs

Carmen Novac, (2006). Evaluarea în Managementul Resurselor Umane. Note de curs. București, comunicare.ro

Doval E., Managementul investitiilor, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2008

G.A. Cole, (2000). Managementul personalului. București: Editura Codecs

Iacob Dumitru, (2006), Comunicare managerială și relații publice – Curs universitar, București, comunicare.ro

Ion Petrescu „Esential în managementul personalului”, , Ed. Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2003,

Ion-Ovidiu Pânișoară, (2008), Comunicarea eficientă ,Ed. a 3-a, rev. – Iași: Ed. Polirom

Petrescu Ion “Profesiunea de manager”, Editura LuxLibris, Brasov, 1998

Ștefan Stanciu; Mihaela Alexandra Ionescu, (2005). Cultură și comportament organizațional,București: comunicare.ro

Ștefan Stanciu; Mihaela Ionescu; Cristina Leovardis; San Stănescu, (2003). Managementul resurselor umane,București: comunicare.ro

Stefănescu C., Metodologia cercetării stiintifice în management, Editura Fundatia “România de Mâine”, 2009, Bucuresti.

Zlate Mielu, (2004). Leadership și Management. București:Editura Polirom

Cursuri

Curs Managemen. IMM – Roxana Stefanescu

CURS AN1+2+3 management

Curs: RU –Konrad Camelia

Curs :management –prof. Petrescu Ion

Curs: Analiza strategica a mediului concurential -Prof. univ. dr. Elena Doval

Curs econometrie: prof. Panzaru Stelian

Izvoare:

* Codul muncii – privind protecția persoanelor încadrate în muncă, actualizat

* Contractul colectiv de muncă unic, la nivelul societății comerciale

Resurse WEB

www.comunicare.ro

www.topcursuri.ro

www.legis.ro

www.cotidianul.ro

www.sfin.ro

www.ghidcursuri.ro

ANEXE

ANEXA nr. 1

CHESTIONAR

PRIVIND GRADUL DE MOTIVARE AL ANGAJAȚILOR

CHESTIONARUL NU SE SEMNEAZĂ

Alegeți una din variantele propuse pentru fiecare întrebare.

Dacă ar trebui să alegeți un tip de construcție pentru organizația dvs., care dintre următoarele credeți că s-ar potrivi cel mai bine:

Dacă ar trebui să alegeți un anumit tip de animal care să repreținte cel mai bine rolul dvs. În cadrul organizației, care credeți că s-ar potrivi cel mai bine:

Ce reprezintă pentru dvs. munca?

Salariul dvs. actual este:

Considerați prezența dvs. în cazul firmei:

Managerii din firmă sunt promovați pe criteriul:

Considerați că efectuați o muncă:

Pentru a evolua profesional considerați ca trebuie:

Considerați că seful dvs. vă tratează:

Pachetul de recompense al firmei este:

În care dintre următoarele variante ați pleca la altă companie:

Considerați că, în munca dvs., șeful ierarhic:

În ceea ce privește viitorul organizației dvs. în următorii 5 ani:

Vă considerați colegii ca fiind:

Dacă fișa postului dvs. s-ar îmbogăți cu sarcini noi și incitante:

În perioada în care vă înlocuiți un coleg plecat în concediu considerați că:

APROBAT

DIRECTOR GENERAL

Dicu Ion

Anexa nr. 2.

FISA POSTULUI

I.Date de identificare ale postului:

Compartimentul: Director

II. Specificația postului:

III. Descrierea postului:

IV. Standardul de performanța asociat postului exprimat prin indicatori:

V. Condiții de muncă:

VI. Descrierea activităților corespunzatoare postului ( atribuții, sarcini, responsabilități specifice postului și responsabilități pe linia managementului de calitate, managementului de mediu și managementului sănătății și securității în munca).

Prezenta fisa a postului se poate modifica cu dispozițiile ulterioare ale conducerii societatii.

NERESPECTAREA PREZENTELOR ATRIBUTII ATRAGE DUPA SINE SANCTIUNI ADMINISTRATIVE SAU DISCIPLINARE, DUPA CAZ

Anexa nr. 3

COMPETENȚELE MANAGERULUI