Motivatia, Comportamentul Si Satisfactia Personalului

Cuprins

Introducere 3

1. Dimensiunile psihologice ale resursei umane cu impact în activitatea managerială 4

1.1. Motivația și implicațiile ei în organizarea muncii 4

1.2. Percepția ca factor ce influențează viața și comportamentul la locul de muncă 6

1.3. Comunicarea și relațiile dintre oameni în firmă 7

2. Motivația – factor în explicarea comportamentului uman 7

2.1. Conținutul și natura motivației 7

2.2. Implicații ale teoriilor motivaționale asupra comportamentului 9

3. Comportamentul managerial – coordonate 23

3.1. Personalitatea managerului și implicațiile ei în viața firmei 23

3.2. Impactul climatului organizațional asupra comportamentului managerial 24

3.3. Comportamente manageriale întâlnite în viața firmelor 26

4. Strategii de motivare și comportament utilizate în management 27

5. Studiu comparativ. Procesul motivațional la 30

Concluzii 41

Bibliografie 42

ANEXE 43

Introducere

Dimensiunile psihologice ale resursei umane cu impact

în activitatea managerial

Motivația și implicațiile ei în organizarea muncii

“Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-și câștige existența și să-și întrețină familia.”

Lucrările care s-au conturat după cel de-al Doilea Război Mondial afirmă că “individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica influență a unei recompense sau a unei constrângeri.”

Cuvântul motivare provine din latinescul “movere” și înseamnă a mișca, a deplasa. Din numeroasele definiții date motivării amintim următoarele:

Motivația explică cum este inițiat, susținut, direcționat comportamentul indivizilor și reacțiile care apar în timpul desfășurării comportamentului;

”Motivația este determinată de reacțiile dintre variabilele independente sau dependente care explică direcția, amplitudinea și persistența unui comportament individual, menținând constante efectele asupra aptitudinii, îndrumării și înțelegerii sarcinilor și constrângerilor care operează în mediu”.

Aceste definiții au în comun trei elemente: ”energizarea comportamnetului angajaților, direcționarea sau orientarea comportamentului și menținerea și susținerea comportamentului.” Primul element reprezintă forțele energizante care au efect asupra angajaților, determinându-i să se comporte într-un anumit fel. Al doilea element dorește direcționarea comportamentului către un anumit obiectiv, iar al treilea reprezintă feedback-ul angajaților. În concluzie fiecare dintre aceste trei elemente constituie un factor important în înțelegerea comportamentului uman la locul de muncă. Pe baza acestor elemente se poate constitui un model simplu al motivației.

Fig. 1.1. Un posibil model al motiva-iei.Sursa: Richard L. Daft – “Understanding Management”,Harcourt Brace & Company 1995.

Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se bazează, există două accepțiuni majore ale motivării::

motivarea în sens restâns;

motivarea în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrains: managerul are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această motivare se concretizează în corelarea aspirațiilor, intereselor și necesităților personalului din cadrul întreprinderii cu îndeplinirea sarcinilor, responsabilităților și competențelor atribuite angajaților și realizarea obiectivelor.

Motivarea în sens cuprinzător se întemeiază pe o viziune mai modernă asupra întreprinderii și managementului. Cacacteristica esențială o reprezintă axarea atenției asupra acelor persoane care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei.

“Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale.”

Conținutul efectiv al motivării în fiecare organizație reflectă concepția economică și managerială susținută în cadrul acesteia.

Din punctual de vedere al organizației, o persoană motivată este acea persoană care lucrează ”din greu”, înaintează în muncă și obține întotdeauna rezultate positive.

Motivarea reprezintă măsura în care un efort persistent conduce la realizarea unui scop, de aici deducându-se următoarele caracteristici de bază ale motivației:”efortul, perseverența, direcția și obiectivele.”

Efortul – este o măsură cantitativă a intensității, un angajat puternic motivate depunde eforturi mari pentru a duce la îndeplinire sarcinile pe care le are, acest lucru contribuind la realizarea obiectivelor organizației.

Perseverența – adică tenacitatea pe care o dovedesc angajații atunci când depun de eforturi pentru a-și îndeplini sarcinile.

Direcția – efortul și perseverența se referă la cantitatea de muncă depusă de un angajat, o importanță egală având și calitatea muncii persoanei. De aici se poate deduce cea dea treia caracterstică a motivației și anume direcția comportamentului în muncă. Acest lucru înseamnă că un angajat motivate trebuie să lucreze intelligent, nu numai din greu.

Obiective – un comportament motivat este dirijat de dorința de a atinge anumite scopuri. Obiectivele angajaților sunt deprinse din obiectivele generale ale organizației. Pentru ca personalul să-și considere succesul individual o parte din succesul firmei, acesta trebuie să aibă libertatea de a se implica în mod personal în luarea anumitor decizii.

Percepția ca factor ce influențează viața și comportamentul la locul de muncă

Percepția reprezintă un „process psihic sensorial complex și, totodată, imagine primară, conșinând totalitatea informațiilor despre însușirile concrete ale obiectelor și fenomenelor, în condițiile acțiunii directe a acestora asupra analizatorilor.” Percepția influențează atât viața cât și comportamentul la locul de muncă, de multe ori modificând percepți lucrurile merg mai bine. În managementul resurselor umane percepția stă la baza politicilor organizaționale, iar în motivare percepția are un rol semnificativ. ”Percepția este un process selective, de triere a multitudinii de informații ce ne parvin din mediu la un moment dat.” ”Percepția este o conduit psihologică prin care fiecare individ respinge, allege, organizează și interpretează stimuli (externi sau interni) care ii parvin, sfârșind prin descoperirea unei semnificații.” Factorii interni care influențează percepția sunt: ”istoria individual, distorsiunea, efectul de halou, proiecția.” Istoria noastră individual influențează modul de percepție a mediului, fiecare persoană pornind de la ceea ce cunoaște mai bine, de la experiența sa. Distorsiunea sau orientarea perceperii se referă la faptul că judecata unei persoane pornește da la judecata global referitoare la populația din care face parte. Efectul de halou se referă la idea că uneori avem tendința de a ne forma o impresie favorabilă sau nefavorabilă despre cineva, pornind de la una dintre caracteristicile sale personale. Proiecția este un mechanism de apărare utilizat de anumite persoane pentru a proteja imagine ape care o au. Factori externi care influnețează percepția. Modul în care sunt prezentați stimuli exterior influențează capacitatea unei perosane de a percepe. ”În acest sens există câteva principia utilizabile în multe domenii: – cu cât un stimul exterior va avea o mărime apreciabilă, cu atât va fi mai ușor de perceput; – cu cât intensitatea unui stimul va fi mai puternică, cu atât probabilitatea de percepere va fi mai mare; – cu cât un stimul se va detașa din mediul său sau se va evidenția în raport cu ceilalți, cu atât mai mult ne va reține atenția; – un stimul în mișcare are șansa de a fi perceput cu mai multă ușurință decât un stimul fix; – repetarea în prezentare a unuia și aceluiași stimul, ca și noutatea unui stimul, favorizează percepția.” Influența acestor factori determină ca fiecare persoană să își construiască realitatea pe o bază personală. Imaginea lumii este construită prin însumarea percepțiilor, fiecare dintre noi având o percepție unică asupra lumii.

Comunicarea și relațiile dintre oameni în firmă

”Informarea și comunicarea sunt procese deosebit de complexe care antrenează o multitudine de aspect ale organizației: tehnice, organizaționale, psihologice , economice.” Calitatea comunicării are implicații directe asupra angajaților firmei, vizând nivelul la care se realizează obiectivele individuale, climatul de muncă, modul de integrare, nivelul de motivare și nivelul de satisfacere. În acest scop se utilizează diferite mijloace cum sunt: jurnalul firmei, afișajul, susținerea de conferințe și altele. Modul în care conducerea reușește să organizeze și să întrețină comunicarea între salariați are inflență mare asupra eficienței activității organizației. ”Resursele umane ale unei întreprinderi nu reprezintă doar o totalitate de indivizi; ele constituie în același timp un ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind persoane cu interese specifice, obiective și puncte de vedere proprii. Drept urmare, managementul firmei nu trebuie să ignore existența acestora, ci să organizeze structuri instituționale care să permită un dialog social activ și participativ în vederea prevenirii sau reducerii riscului de conflict.” Comunicarea între departamente: analiza fluxului de comunicare dintre două sau mai multe departamente se poate analiza utilizând o strategie bazată pe două instrumente: chestionarul pentru șefi și chestonarul pentru angajați. Chestionarul pentru șefi este adresat șefilor de departamente din cadrul organizației. Întrebările vizează descrierea specificului departamentului, situația actuală și evoluțiile posibile, relațiile de comunicare-colaborare cu alte departamente, evaluarea calității colaborării, persoanele implicate în comunicarea cu alte departamente, etc. Scopul acestui chestionar este de a identifica salariații aflați în relații de comunicare cu angajații din celelalte departamente. Chestionarul pentru angajați: se adresează fiecărui angajat care are relații de colaborarea cu alți salariați din alte departamente ale organizației și se compăletează la o singură relație de colaborare. Prima parte a acestui tip de chestionar solicită să se prezinte: partenerul (departamentul și postul), relația de comunicare (în ce constă, cum se desfășoară), scopul (rezultatul comunicării), parametrii de desfășurare (felul contactului, frecvența, durata, etc.) În partea a doua a chestionarului participanții trebuie să se refere la posibilele probleme chiar dacă acestea apar foarte rar sau accidental, și să completeze un tabel care cuprinde: descrierea problemei, posibilele cauze ale problemelor și soluții pentru rezolvare. Comunicarea se poate desfășura pe patru niveluri: ”comunicarea intraindividuală, comunicarea interpersonală, comunicarea intra-organizațională, comunicarea extra-organizațională.” – comunicarea intraindividuală: când informația este transmisă de la o parte la alta a organismului; – comunicarea interpersonală: informația este transmisă de la o persoană la alta; – comunicarea intra-organizațională: informația este transmisă dintr-un departament în altul; – comunicarea extra-organizațională: informația este transmisă de către organizație către mediul exterior. Există trei categorii de bariere de comunicare, care pot apărea la nivelul organizației: ”bariere de receptare, de înțelegere si de acceptare.” Barierele de receptare pot fi atitudinile și valorile receptorului, nevoile acestuia, etc. Barierele de înțelegere pot apărea în cazul în care apar dificultăți de înțelegere a limbii utilizate, distanța de comunicare, iar barierele de acceptare apar în cazul în care între emițător și receptor apar conflicte personale.

Motivația – factor în explicarea comportamentului uman

Conținutul și natura motivației

“Motivația este o stare interioară a unui individ ce inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități.”

Pentru o mai bună înțelegere a felului în care se poate realiza o motivare eficientă a unei persoane se va urmări în continuare un model general al procesului motivațional, proces care integrează conceptele de nevoi, soluții, obiective și recompense.

Fig. 2.1 Modelul general al procesului motivațional. Sursa: Szilagyi Jr., A.D., Wallace Jr., M.J., Organizational Behavior and Performance, Ediția a treia, Scott, Foresman and Company, Glenview Illinois, 1983, p. 80

Acest model servește ca fundație a sintezei teoriilor motivaționale care vor fi abordate în subcapitolul următor. Modelul prezintă motivarea ca un proces format din mai multe etape (faze).

Etapa 1: se referă la identificarea nevoilor angajaților, unde nevoile reprezintă acele stări interioare care fac ca anumite lucruri din afară să pară atractive la un anumit moment.Nevoile sunt văzute ca elemente active.

Etapa 2: o dată ce aceste nevoi au fost manifestate, persoana va căuta soluții pentru satisfacerea lor.

Etapa 3: constă în selectarea obiectivelor ce vor motiva comportamentul sau performanțele. În această etapă intervine abilitatea. Este de reținut că unele persoane pot sau nu pot avea abilitățile necesare pentru a realiza un anumit obiectiv.

Etapa 4: evaluarea performanțelor angajaților se face în corelație cu performanțele realizate în atingerea obiectivelor.

Etapa 5: recompensarea sau sancționarea angajaților se face depinzând de calitatea evaluării performanțelor.

Etapa 6: în urma recompensei sau sancționării angajaților urmează reevaluarea nevoilor care se manifestă, pentru a căuta soluții în vederea diminuării presiunii lor.

Etapa 7: dacă procesul motivațional a satisfăcut nevoia, înseamnă că există un echilibru sau o satisfacție cu privire la nevoia specifică exprimată în prima etapă. În legătură cu natura umană și conceptul de motivație au apărut patru abordări: abordarea rațional-economică, abordarea socială, opinia în legătură cu autorealizarea și abordarea complexă. Abordarea rațional-economică sugerează faptul că oamenii iau decizii în mod rezonabil, logic și rațional, decizii care duc la un câștig economic satisfăcător pentru ei înșiși. Se presupunea că ceea ce se poate cumpăra cu banii reprezintă cel mai important factor motivațional al oamenilor. Abordarea socială sugerează că toți oamenii pot fi motivați să lucreze dacă managerii fac apel la nevoile lor sociale. A treia abordare a motivației se referă la faptul că fiecare persoană se străduiește să își atingă potențialul maxim, adică să se autorealizeze. Abordarea complexă constă în faptul că fiecare persoană este diferită, varietatea de metode de motivare fiind destul de largă în funcție de nevoile individuale ale fiecărei persoane, de așteptările pe care acesta le are, etc. În funcție de modul cum sunt condiționate satisfacțiile personalului, motivația este de două feluri: pozitivă și negativă. Motivația pozitivă are la bază o intensificare a satisfacțiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, iar motivarea negativă are la bază amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor în cazul nerealizării obiectivelor. Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și răsplată. Dacă nu li se încredințează răspunderi, angajații devin și acționează ca niște rotițe ale unui mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai puțin decât le permite rolul lor limitat. În concluzie ”motivația este o stare internă de mobilizare, activare și direcționare a resurselor fizice și intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum și mecanismul intern prin care se realizează etapa de mobilizare, ținând cont de faptul că motivația este deschisă spre stimuli care o pun în mișcare.”

Implicații ale teoriilor motivaționale asupra comportamentului

Teoriile motivaționale bazate pe studiul nevoilor

Teoriile motivaționale se axează pe factorii interni, specifici ai unei persoane care îi dă acesteia energia și inițiativa în comportamentul său. Există teorii care examinează factorii organizaționali ți teorii care au la bază factorii individuali. Acestea explică trăsăturile fiecărui tip de motivare posibil de aplicat. Crearea unui model eficient de motivare a angajaților se face pornind de la cunoașterea nevoilor acestura, nevoi ce sunt cuprinse în teoriile de bază ale motivării, elaborate de: A. Maslow, F. Herzberg, McClleland, McGregor, Elton Mayo și H.A. Murray. O nevoie reprezintă ”o cerință personal care determină să fie dorite anumite rezultate”. Datorită faptului că nevoia este ceva intern, ceva ce nu putem vedea, dar poate fi dedusă din comportamentul unui angajat, rezulta că între nevoie și comporatament există o relație.

Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria psihologului Abraham H. Maslow este probabil una din cele mai citate teorii a nevoilor. Această teorie mai este cunoscută și sub denumirea de clasificarea piramidală a nevoilor, denumire care explică opinia lui Maslow cu privire la cinci nivele ierarhice ale nevoilor omului. În figura următoare vor fi prezentate cinci nivele ale piramidei lui Maslow cu nevoile individului, în ordinea importanței pentru acesta.

Fig. 2.3. Piramida nevoilor lui Maslow Sursa: W. Pride, R. Hughes,J. Kapoor – “Business” Houghton Mifflin Company, Boston 1991

Nevoile fiziologice

Sunt nevoile de bază conform ierarhiei lui Maslow și acestea sunt hrana, îmbrăcămintea, apa, aerul, etc. Sunt considerate nevoi primare deoarece ele asigură existența umană. Persoanele care sunt motivate de nevoile fiziologice vor accepta orice post le va permite să-și satisfacă aceste nevoi primare. Doar în momentul în care aceste nevoi vor fi satisfăcute suficient, persoana va trece la al doilea nivel ierarhic de nevoi.

Nevoia de securitate și siguranță

Se referă la sentimentul de siguranță la locul de muncă, fără amenințări asupra pierderii postului, previzibilitate și ordine.

Nevoi sociale și de iubire

Acceptare, prietenie, dragoste, apartenența la un grup. Indivizii care sunt motivați de nevoile sociale și de iubire văd la locul de muncă o oportunitate de a dezvolta relații interpersonale de prietenie.

Nevoi de autoestimare

Sentimentul propriei valori, autorespect, stima celor din jur, recunoașterea realizărilor de celelalte persoane. Astfel de oameni își doresc să fie acceptați și respectați.

Nevoia de autorealizare

Se referă la dezvoltarea și manifestarea propriului potențial, împlinire, avansare și realizare. Teoria lui Maslow constituie o bază pentru înțelegerea motivației și a relațiilor dintre angajat și locul de muncă, dar este de precizat faptul că această teorie “furnizează informații incomplete despre sursele nevoilor” și lasă nelămurite o serie de probleme legate de comportamentul uman. De-a lungul timpului această teorie a fost criticată, dar cu toate acestea sunt mulți manageri în zilele noastre care aplică principiile acestei teorii în organizațiile pe care le conduc.

Teoria factorilor duali

Herzberg a studiat factorii care afectează motivația și a ajuns la concluzia că sunt două categorii de factori, și de aceea această teorie se numește bifactorială sau teoria motivației – igienei. Rezultatul acestor cerecetări la obținut prin “interviurile pe care le-a luat la 200 de ingineri și economiști.” Așadar, a ajuns la concluzia că factorii motivatori sunt cei intrinseci (sau de conținut) și factorii igienici cei extrinseci (sau de context). Herzberg afirmă prin această teorie că există un anumit tip de factori care produc satisfacția în muncă și aceștia sunt factorii motivatori, iar lipsa factorilor igienici poate produce insatisfacția. Conform acestei teorii satisfacția și insatisfacția nu se exclud reciproc. Cu alte cuvinte, cu cât factorii igienici sunt mai bine împliniți, cu atât insatisfacția este mai mică. Gradul cel mai mare de îndeplinire a factorilor igienici poate duce doar la lipsa insatisfacției, dar nu și la satisfacție. Pe de altă parte, factorii motivatori prin existența lor crează satisfacție, iar prin lipsa lor conduce la lipsa satisfacției, dar nu crează insatisfacție. Pentru o mai bună vizualizare a ceea ce-a fost prezentat în cuvinte se poate urmări figura următoare care prezintă care sunt factorii motivatori și igienici în concepția lui Herzberg. Cele două categorii de factori pot fi explicate prin două categorii de nevoi fundamentale: “nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi produs de condițiile de mediu și nevoi create de tendința omului de a se autorealiza, de a se dezvolta.” Două din caracteristicile care duc la evaluarea realizărilor dorite sunt experiența responsabilității și cunoașterea performanțelor sau feedback-ul referitor la calitatea muncii lor. Și la această teorie au fost aduse critici, dintre care vom aminti două. Prima se referă la procedura folosită în clasificarea factorilor motivaționali și igienici – din lipsă de informații clare oferite, iar a doua se referă la lipsa diferențelor dintre indivizi în cadrul teoriei. Aceste diferențe se referă la vârstă, educație, statut, și altele. Cu toate acestea, trebuie să recunoaștem că teoria bifactorială a lui Hezberg a avut o influență considerabilă în dezvoltarea de metode și programe manageriale de redefinire a posturilor.

Teoria E.R.G

Clay Alderfer a descris în teoria sa numită ”ERG (Existență, Înrudire, Creștere) trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale (E), nevoi relaționale, de înrudire (R) și nevoi de împlinire, de creștere (G).” Aceste nevoi sunt asemănătoare nevoilor lui Maslow, dar nu în totalitate. Ele pot fi deasemenea așezate într-o ierarhie a nevoilor, la bază fiind nevoile existențiale, iar cele mai înalte nevoi fiind cele de progres. Astfel, pentru a trece de la un nivel la altul este nevoie ca cea precedentă să fie satisfăcută.

Nevoile existențiale

Se referă la nevoile materiale și sunt satisfăcute prin hrană, aer, condiții de muncă, securitatea muncii, ore rezonabile de muncă și un câștig rezonabil.

Nevoi relaționale

Se referă la stabilirea și întreținerea de relații de prietenie cu familia, prietenii, colegii de muncă, superiorii și subordonații. Satisfacerea acestor nevoi depinde esențial de raportul cu cei din jur.

Nevoi de împlinire/progress

Acest tip de nevoi se caracterizează prin încercarea individului de a găsi oportunități în dezvoltarea propriei persoane devenind astfel creativ sau productiv în munca pe care o face.

Fig. 2.5. Frustrarea, importanța, și satisfacerea nevoilor în teoria ERG a lui Alderfer, Sursa: Adaptat după: Niolescu, O.(coordonator) și colaboratorii, – Managerii și managementul resurselor umane, Editura economică, București, 2004, p. 205

După cum se observă din figură, neîmplinirea sau frustrarea acestor nevoi aduce persoana înapoi la stadiul de importanță al nevoii, ceea ce determină o satisfacere și mai mare a nevoii. Pentru o mai bună înțelegere și vizualizare a teoriilor de conținut, în următorul tabel sunt prezentate care sunt premisele de la care au plecat, punctele tari și limitările acestora.

Teoria X și Y

Teoriile X și Y reprezintă de fapt seturi de presupuneri care pot fi făcute despre angajați. Teoria X, considerată negativă conține un set de presupuneri care afirmă că oamenilor le displace munca și că vor funcționa eficient doar într-un mediu foarte bine controlat:

1. Oamenilor nu le place munca și încearcă să o evite

2. Deoarece, oamenilor nu le place munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-I controleze și uneori să-i amenințe pentru ca angajații să realizeze scopurile propuse

3. În general, oamenii trebuiesc conduși, deoarece au ambiții mărunte și nu caută responsabilitatea. Ei sunt concentrați în principal pe securitate.

Rezultatul logic al unor astfel de presupuneri ar fi un mediu de muncă foarte bine controlat, un mediu în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar primesc ordine.

Pe de altă parte, teoria Y, care este mai optimistă este un concept de motivare a angajaților care presupune că aceștia acceptă responsabilitatea și muncesc pentru realizarea scopurilor organizației dacă prin aceasta ei își pot realiza obiectivele personale.

1. Oamenilor nu le displace munca. De fapt, munca reprezintă pentru ei o parte importantă a vieții lor

2. Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile pentru care s-au angajat

3. Oamenii se implică în realizarea scopurilor dacă realizând, îndeplinind aceste scopuri le va aduce recompense personale

4. Oamenii deseori caută și de bună voie acceptă responsabilitatea

5. Angajații au potențialul pentru a ajuta realizarea țelurilor companiei

6. În general, organizațiile nu folosesc întreaga capacitate a resurselor umane.

Teoria achiziției succeselor

Această teorie propusă de David C. McClelland care se adaugă la lista teoriilor nevoilor umane, “se concentrează asupra nevoilor care sunt dezvoltate de indivizi pe baza experiențelor lor din viață.” McClelland susține că sunt trei nevoi importante și acestea sunt nevoia de realizare/ succes, nevoia de afiliere/asociere) și nevoia de putere. Nevoile se manifestă diferit de la o persoană la alta și aceasta depinde de experiența de viață pe care aceștia o au. Așadar, atunci când una din aceste nevoi se manifestă foarte puternic la o persoană, acea persoană va fi motivată să adopte un anumit comportament în vederea satisfacerii nevoii. Pentru a măsura nivelul de motivare al unei persoane prin prisma succesului, McClelland a propus un test numit “Thematic Appreciation Test” (TAT). În continuare vor fi prezentate cele trei nevoi ”nevoia de reușită, nevoia de afiliere și nevoia de putere” cuprinse în teoria succesului de McClelland și se vor arăta care sunt preferințele în muncă ale persoanelor care sunt caracterizate de nevoile descrise de McClelland. Nevoia de reușită: McClelland susține că persoanele la care nevoia de realizare se manifestă la un nivel mai mare sunt mult mai motivați de succes decât de profit. Câteva caracteristici ale oamenilor care își doresc realizarea sunt: performanțe excelente, provocați de sarcini cu dificultate medie, evitând acele sarcini care implică un risc înalt, își fixează obiective realizabile pe care le urmează cu perseverență. Persoanele cu nevoi reduse de succes vor încerca să evite responsabilitățile, schimbările și riscurile. Nevoia de afiliere: Astfel de persoane, la care nevoia de afiliere este înaltă vor căuta la locul de muncă prieteni noi, încercând să dezvolte relațiile cu cei din jurul lor. Așadar, le place să lucreze în echipă și sunt cooperanți. Pentru astfel de oameni nu sunt indicate posturi de muncă izolate, în care să nu aibă posibilitatea să dezvolte relații interpersonale. Nevoia de putere: Oamenii la care nevoia de putere este mare sunt motivați de dorința de a-i influența pe cei din jur, de a-i controla, și va tinde să ocupe poziții care să-i confere autoritatea și un statut. McClelland susține că există două semnificații ale puterii: una pozitivă – puterea este utilizată în scop social și una negativă – când este utilizată în scop personal.

Teoria lui Murray

H. A. Murray a realizat o grupare a trebuințelor umane având la bază pe de o parte trebuințele , iar pe de altă parte modul de a le satisface.

”Aceste trebuințe sunt:

 primare, înnăscute – acestea sunt satisfăcute periodic

 secundare – ce nu au o origine corporală.”

Necesitatea existenței unui nivel de motivare rezultă din multitudinea trebuințelor ce apar la nivelul fiecărui individ. Aceste trebuințe pot fi: recreative, communicative, competitive, siguranță, de iubire ( ură), protecție,” trebuințe nedefinite”

Trebuințele – determinate de condițiile existenței sociale, materiale și spirituale – devin motive ale acțiunii sociale pe măsură ce ele sunt interiorizate și conștientizate.

Fiecare individ va fi sau nu motivat să acționeze pozitiv și progresiv în funcție de modul în care îi sunt satisfăcute aceste trebuințe devenite conștiente.

”Ca și o concluzie la toate aceste teorii, principalele modalități de motivare a oamenilor se dovedesc a fi:

– stimularea bănească

– aprecierea obiectivă a performanțelor realizate

– participarea la conducere, ca recunoaștere a capacităților oamenilor

– “ îmbogățirea” conținutului muncii”

Teorii motivaționale bazate pe studiul comportamentului

Teoriile motivaționale de proces se concentrează asupra descrierii și analizei modului în care factorii personali interacționează și influențează comportamentul. ”În aceste teorii motivaționale cele mai cunoscute sunt: Teoria performanțelor așteptate (Teoria expectanței) Teoria echității Teoria obiectivelor”

Teoria performanțelor așteptate

Această teorie a așteptărilor elaborată de Victor Vroom, are la bază premisa că “percepția nevoilor determină comportamentul indivizilor, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul își dorește să adopte un anumit comportament.” Cu alte cuvinte teoria performanțelor așteptate face referire la întrebarea “Cât de mult efort trebuie să depun, pentru a obține performanțele care să-mi asigure recompensa pe care o doresc?” În cadrul acestei teorii sunt cinci variabile care joacă un rol important: rezultatele de pe primul nivel, rezultatele de pe nivelul secund, așteptarea, valența și instrumentalitatea. Rezultatele de pe primul nivel mai sunt numite și rezultate comportamentale asociate locului de muncă și cuprind productivitatea, profitul, calitatea muncii și absenteismul. Rezultatele de pe nivelul secund se referă la recompense pozitive sau negative precum promovarea, plata sporurilor, siguranța locului de muncă, etc. Aceste rezultate de pe nivelul secund trebuie să facă posibil producerea celor de pe primul nivel. Următoarea figură prezintă un model general al teoriei performanțelor așteptate și legăturile dintre variabile. Modelul prezentat este o combinație a modelelor prezentate în cele două cărți: “Management – Elemente Fundamentale” și “Managementul de succes”. Celelalte trei variabile: așteptarea, valența și instrumentalitatea vor fi explicate după prezentarea figurii.

Fig. 2.6. Modelul general al teoriei performanțelor așteptate, Sursa: Prodan, Adriana, Managementul de succes – Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999, p.58

Așteptarea sau expectanța se referă la evaluarea șansei pe care angajatul o are pentru a atinge performanța prin munca depusă (efort). Luând în considerare probabilitățile, așteptarea poate varia de la 1 – ceea ce semnifică siguranța că printr-un anumit comportament performanța de pe primul nivel se poate împlini – la 0 – când nu există nici o șansă ca performanțele să poată fi realizate. Valența sau “orientarea afectivă spre un anumit rezultat” – preferința spre rezultate de nivel second. Aceste rezultate au atribuite valori pozitive sau negative, în funcție de felul în care individul le percepe. Rezultatul are valența 0 atunci când individul este indiferent față de ceea ce obține. Instrumentalitatea se referă la relația rezultatelor de prim nivel și cele de nivel secund, arătând că așteptările angajatului sunt ca la performanțe înalte să obțină o recompensă dorită. Demotivarea poate apărea atunci când angajatul nu este recompensat în funcție de performanța atinsă. Dacă instrumentalitatea este evaluată din punct de vedere al probabilităților, aceasta variază de la 0 la +1. 0 reprezintă convingerea că împlinirea unui rezultat secund este posibilă fără realizarea unuia de pe primul nivel și imposibilă cu acesta, iar +1 indică faptul că un rezultat de pe primul nivel este o condiție suficientă pentru obținerea unuia de pe al doilea nivel. Implicațiile pe care această teorie le are asupra întregii organizații sunt:

Definirea sistemului de plată și de recompense

Definirea sarcinilor, posturilor și rolurilor

Importanța structurii grupurilor

Rolul managerului direct

Teoria poate fi aplicată operațional cu condiția să se țină cont de următoarele sugestii:

Managerii au datoria de a încerca să afle rezultatele care sunt apreciate de angajați ca fiind de valoroare.

Managerii trebuie să determine genul de performanțe dorite de angajați.

Managerii trebuie să se asigure că se pot realiza nivelurile de performanță stabilite de angajați.

Managerii trebuie să îmbine performanțele dorite de ei, cu rezultatele dorite de angajați.

Managerii trebuie să se asigure că recompenselor sunt suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaților.

În concluzie, teoria lui Vroom analizează motivarea muncii și este determinată de relația “efort-performanță” și variația dorită a rezultatelor în muncă, asociate cu diferitele nivele de performanță. Deasemenea, această teorie se dovedește a fi un model care exprimă foarte bine felul în care individul poate fi motivat.

Teoria echității Cercetătorul Stacy Adams susține prin teoria echității că individul preferă în general o condiție de echitate față de colegii săi, și anume vrea să aibă sentimentul că este tratat corect și imparțial în raport cu ceilalți în munca pe care o depune pentru organizație.

Conform acestei teorii, motivația individului are trei variabile: ”efortul pe care individul îl depune (Situația A), rezultatele (recompensele) pe care acesta le primește (Situația B) și raportul efort-recompensă comparat cu același raport al unui coleg sau al altei persoane cu care este posibilă și logică comparația (Situația C).” Situația A – persoana care se compară percepe un raport recompensă-efort mai mare decât cel al persoanei cu care se compară, peste așteptări. Situația nu este echitabilă și individul poate crește eforturile sau poate reduce efectele pentru a se poziționa în situația de echitate. Situația B – persoana care se compară percepe un raport recompensă-efort egal cu cel al persoanei la care se raportază. În acest caz persoana care se compară are sentimentul de corectitudine față de persoana cu care se compară. Situația C – persoana care se compară percepe un raport recompensă-efort mai mic decât cel al persoanei cu care se compară, sub așteptări. În această situație persoana percepe un raport favorabil celorlalți, și astfel va căuta fie să reducă eforturile, sau să crească recompensele. El va alege să facă acest lucru fie pe căi legale, fie pe căi ilegale. ”Sunt sugerate trei modalități prin care echitatea poate fi ținută sub control: – Alocarea recompenselor (plată, promovare, responsabilitate, etc.) în mod vizibil va duce la o comparație exactă a fiecărui subordonat. – Comunciarea atentă a metodei de evaluare a performanței care a stat la baza recompensei fiecărui angajat. – Efectuarea raportului privind echitatea să se bazeze în principal pe nivelul de plată ca efect al performanței la efort.” În concluzie, ”teoria echității arată că indivizii nu sunt preocupați numai de nivelul absolut al recompense pe care o primesc în schimbul efortului depus, ci și de relația dintre recompense pe care o primesc ei și cea pe care o primesc ceilalți.”

Teoria obiectivelor Teoria obiectivelor, cunoscută și sub numele de teoria stabilirii scopului enunțată de Edwin Locke susține că un angajat este motivat de obiectivele pe care dorește să le atingă la un moment dat. Această teorie demonstrează că ”indivizii care își fixează obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât indivizii care preferă să adopte obiective ușor de atins.”

Fig. 2.7. Teoria obiectivelor, Sursa: Prodan, Adriana, Managementul de succes – Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999, p.64

Angajatul va fi motivat, dacă managerul va încuraja fixarea obiectivelor de un randament ridicat sau acceptarea obiectivelor deja fixate. În atingerea obiectivelor stabilite, individul va fi nevoit să depună efortul dorit. Factori pe care Locke i-a adăugat acestei teori sunt: ”specificitatea obiectivelor, dificultatea obiectivelor, acceptarea obiectivelor, feedbackul și evaluarea obiectivelor.” Specificitatea este descrisă cu referirea clară și precisă la obiective, ceea ce determină o șansă mai mare de atingere a lor. Dificultatea obiectivelor va determina un randament mai ridicat. Acceptarea obiectivelor determină baza motivațională în atingerea lor. Feedback-ul are de-a face cu rezultatele obiectivelor și totodată influențează randamentul. Feedback-ul poate veni de la superiori, din munca propriu-zisă și de la colegii de lucru. Evaluarea dificultății obținerii obiectivelor va motiva sau demotiva individul.

În următorul tabel sunt prezentate care sunt premisele de la care cele două teorii de proces și teoria obiectivelor au plecat, punctele tari și limitările acestora.

Tableul 2.2. O comparație între cele două teorii de proces și teoria obiectivelor

Sursa: după White, D.D., Bednar, D.A., Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 191

Comportamentul managerial – coordonate

Personalitatea managerului și implicațiile ei în viața firmei

"Stilul de conducere al unui manager exprimă modul în care acesta își exercită responsabilitățile privind conducerea, organizarea și administrarea activității unei organizații." Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt:

Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizației: cunoștințe profesionale, capacitatea de concentrare, inteligentă, etc.;

Caracteristici specifice activității de conducere: capacitatea de a lua decizii, îndemânarea de a lucra cu oamenii, de a-i conduce, spirit de răspundere, devotament, fermitate, stabilitate emoțională, etc.

Influențat fiind de numeroși factori, stilul de conducere al managerilor trebuie să fie analizat în strânsă legătură cu orientarea companiei spre resursele umane, politica de motivare și managementul participativ aplicat la nivel organizațional. Rensis Likert identifică patru moduri de conducere a unei organizații corespunzător stilurilor manageriale:

stilul I, denumit exploatator, caracterizat printr-o conducere arbitrară;

stilul II, fiind caracteristic în promovarea relațiilor umane;

stilul III, este promovată în special delegarea și comunicarea;

stilul IV, este caracterizat prin participarea activă a salariaților.

În funcție de diferitele categorii de nevoi poate fi stabilită o corelație între stilurile de conducere și concepția managerilor privind motivarea salariaților.

Tabel 3.1 Stilurile de conducere și motivațiile salariaților. Sursa: V. Lefter, A. Deaconu, C. Marinas, I. Marin, R. Puia, E. Nica – "Managementul resurselor umane, Teorie și practică", 2008

De asemenea se poate stabili o legătură directă între stilul de conducere și gradul de participare al salariaților, astfel avem:

stiluri de conducere "axate pe superior";

stiluri de conducere "axate pe subordonați".

D. Cholvin a dezvoltal teroia tridimensională a conducerii, care prezintă diferite tipuri de stiluri de conducere în funcție de combinarea a trei caracteristici, acestea fiind: relațiile cu personalul din subordine, executarea sarcinilor și randamentul. În funcție de aceste trei caracteristici s-au evidențiat opt tipuri de stilui de conducere:

realizatorul, care are toate cele trei caracteristici;

negativul, care nu are niciuna din ele;

promotorul, atras de randament în activitate și strâns legat de oameni;

autocratul binevoitor, care este interesat de randament și sarcini;

șovăielnicul sau ezitantul, care este preocupat de sarcini și contacte;

birocratul, orientat numai spre randament;

altruistul, preocupat numai de contactele cu oamenii;

autocratul, care are în vedere doar sarcinile.

Autoritatea conducătorului se caracterizează prin faptul că acesta ia deciziile și le anuntă subordonaților pentru îndeplinire. Libertatea de acțiune a subordonaților presupune:

conducătorul lasă grupul liber să acționeze însă să se respecte anumite condiții;

conducătorul definește limitele și cere grupului să ia o decizie în cadrul anumitor limite;

conducătorul prezintă problema ce trebuie rezolvată, obține sugestii și ia o decizie;

conducătorul prezintă o decizie pe care o condiționează, fiind pregătit să o schimbe, în funcție de sugestiile date;

conducătorul prezintă ideile sale și cere la fiecare acordul, iar apoi se ia decizia finală;

conducătorul ia decizia pe care mai apoi o discută cu subordonații.

Impactul climatului organizațional asupra comportamentului managerial

Probleme legate de comunicarea între personal sau între compartimente, de satisfacția angajaților, de motivarea acestora, de organizarea activității sau de calitatea relațiilor ierarhice pot apărea atât într-o întreprindere mare sau una mică cât și într-o instituție publică sau o firmă de servicii. Pentru o bună funcționare a firmei nu este întotdeuna îndeajuns ca posturile să fie bine definite, sarcinile să fie clare pentru toți angajații, selecția personalului să fie una profesională sau ca sau ca rezultatele evaluării activității să fie realizate corect, ci sunt necesae intervenții din partea managerilor de personal pe care le includem în sintagma ”analiza climatului organizațional”. Climatul organizațional poate fi descris prin componentele afective cum sunt trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative, componentele cognitive precum credințele, opiniile, zvonurile și componentele comportamentale ale unui colectiv. Climatul organizațional reprezintă ”totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor de muncă și a participării la conducere, relațiile de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri.” Analiza climatului organizațional se referă la proceduri presupunând ”culegerea și sistematizarea de informații de la personalul unei firme/instituții sau secții/departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situații problematice și de a identifica modalitățile de rezolvare sau îmbunătățire a acesteia.” Aceasta oferă informații valoroase sub forma sugestiilor sau soluțiilor de rezolvare a anumitor probleme care apar în firmă, a posibilelor modalități de motivare, a descoperirilor de noi amenințări sau oportunități de dezvoltare. În scopul identificării aspectelor esențiale ale unei situații problemă și al rezolvării acesteia, în analiza climatului organizațional se pot utiliza atât metode standardizate de evaluare a atitudinilor, trăirilor și opiniilor unui colectiv, cât și a unor metode nestandardizate. Într-o formă mai simplificată, se presupune că există patru întrebări la care trebuie solicitate răspunsuri din partea membrilor unei firme. Aceste întrebări sunt cormulate în jurul a patru concepte: probleme, cauze, consecințe și soluții.

Tabel 3.2 Principalele întrebări ale unui chestionar de analiză a climatului organizațional, Sursa: Ticu Constantin, Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004

Alte întrebări pot viza aspectele pozitive ale firmei, schimbările ce pot avea loc în viitor, amenințările sau oportunitățile, gradul de satisfacție, șansele de promovare, condițiile de muncă, sugestii pentru o mai bună roganizare a activităților sau îmbunătățirea sistemului de motivare, etc. Un exemplu de tehnică utilizată în procedurile de analiză a climatului organizațional îl reprezintă analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) care pune în evidență variabile actuale și interne ale organizației (puncte tari și puncte slabe) și variabile viitoare și externe (oportunități și amenințări). În concluzie analiza climatului organizațional ne oferă avantajul de a face o primă ”radiografie” a situației unei firme, ne oferă informații despre specificul activității acesteia, despre principalele probleme cu care se confruntă, cu așteptările și temerile angajaților, cu sistemul de motivare și altele.

Comportamente manageriale întâlnite în viața firmelor

”Rolul conducătorului a deveniti infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și de roluri. El conduce o organizație complexă, sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva și integra.” Rolul managerului constă și în faptul că acesta trebuie să creeze cele mai bune împrejurări în care angajații să își îndeplinească sarcinile, totodată acesta trebuie să ”țină piept” sistemului conservator, temător de creștere dintr-o firmă. Pornind de la analiza stilurilor de gândire și de la modul de armonizare a acestora cu realitatea dintr-o firmă, interesul pentru analiza eficienței conducerii unei întreprinderi este în creștere. În lucrarea sa ”Metafore ale organizației”. G. Morgan afirmă că ”din nefericire, stilurile noastre de gândire sunt foarte puțin adecvate lumii complexe în care trăim, astfel încât deseori sfârșim prin a-i convinge pe alții că totul este mult mai simplu decât este de fapt.” Problema cu care se confruntă organizațiile este de a învăța să se confrunte cu complexitatea, ambiguitatea și paradoxurile care apar, prin folosirea unei gândiri critice. Premisa de bază a teoriei lui Morgan este că ”toate interpretările și explicațiile cu privire la organizații și conducerea acestora se bazează pe metafore care implică un mod de gândire sau un mod de a vedea lucrurile, exprimând de fapt modul nostru de a înțelege lumea în general.” Comportamentul managerial nu poate fi despărțit de stilurile de conducere, acestea fiind prezentate in subcapitolul 3.1. Cele mai cunoscute stiluri de conducere fiind: stilul autocratic, managerii iau cele mai multe decizii singuri; stilul democratic (participativ), implică participarea angajaților și stilul liber, acordarea libertății angajaților de a presta munca, în modul în care aceștia consideră de cuviință.

Strategii de motivare și comportament utilizat în management

În ultima perioadă teoriile referitoare la strategiile în afaceri scot în evidență importanța resurselor umane, acestea fiind susținătoarele avantajului competitiv. Un mijloc de dezvoltare a avantajului competitiv îl reprezintă crearea de valoare într-un mod greu dificil, sau chiar imposibil de imitat de concuranță. Strategiile de resurse umane reprezintă din ce în ce mai mult sursa principală de susținere a avantajului competitiv, chiar dacă sursele tradiționale susțin ca avantaje competitive resursele naturale, tehnologia, etc. acestea pot fi ușo de copiat de către concurență.

Startegia recompenselor bănești Factorul venit, cu trecerea timpului, a pierdut din caracterul lui psihologic, devenind doar un factor pur economic. Salariul a devenit un mecanism care face diferența între gradele pe care le au resursele umane într-o firmă, acest lucru scoate în evidență faptul că regulile jocului în motivația personalului s-au schimbat, fiind nevoie de mult mai mult pentru a motiva indivizii să mențină sau să crească performanța în muncă. Utilizarea banilor ajută la:

atragerea resurselor umane;

creșterea și menținereaperformanței.

”Combinația satisfacție-insatisfacție oferită de firmă angajaților săi poate constitui fie o ”pradă” ușoară, fie un ”zid” formidabil în fața tentativelor de ”furt” al angajaților.” Un manager cu experiență afirma că ”într-o piață elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat, ci este mai important de a crea un nivel de satisfacție generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puținul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaților vânați.” Banii nu pot influența compotamentul decât atunci când venitul așteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Pentru a motiva angajații să depună eforturi pentru a fi mai dinamici trebuie oferite creșteri substanțiale ale veniturilor oferite. Termenul de creștere este utilizat pentru a face referire la acea modificare, care are ”trei caracteristici: – termenul de creștere este marcat de o conotație subiectivă. Creșterile aparent echivalente în termeni monetari nu au același impact asupra diferiților indivizi care beneficiază de ele; – creșterea este nu numai subiectivă, dar și relativă; – o creștere implică întotdeauna ceva în plus în măsura în care ea vine să se adauge la un venit existent sau așteptat. Masa critică a acestei creșteri este în funcție de estimația individului asupra costului pe care l-ar reprezenta o schimbare radicală, dar fără riscuri, a situației sale financiare actuale.” Salariul reprezintă un motivator puternic pentru menținerea performanței. Plata salariilor este un cost, de multe ori cel mai însemnat, pentru organizație, iar pentru angajat acesta reprezintă cel mai important venit. Legătura dintre atingerea unei performanțe superioare și recompensă trebuie să fie ”clară, directă și puternică.” Chiar dacă majoritatea oamenilor merg la muncă în scopul obținerii venitului necesar, acest lucru nu reprezintă singura recompensă pe care un angajat o așteaptă în urma efortului depus. ”Sistemele de plată cuprind metodele de determinare a câștigului unui angajat. Acestea sunt parte integrantă a relațiilor de muncă și exercită un efect considerabil, pozitiv sau negativ, atât asupra managementului eficient al unei întreprinderi, cât și asupra relațiilor manager-angajat.” Plata după performanța individuală presupune ca angajații să cunoască clar obiectivele și standardele de performanță cerute, trebuie să le fie clară recompensa pe care o vor primi dacă ating rezultatele dorite de organizație și aceștia trebuie să își poată influența performnța prin modificarea comportamentelor sau deciziilor. Pe termen scurt creșterea productivității are loc prin sporirea efortului și a timpului de lucru și prin creșterea mobilității resursei umane. Pe termen lung creșterea productivității este influențată de sistemul de educație din țară. În concluzie ”banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizați nu numai în mod selectiv și judicios, dar mai ales într-o manieră liberă, chiar princiară.”

Strategii de motivare prin redefinirea postului Strategiile de motivare prin redefinirea postului pot fi luate în considerare mai ales unde structura posturilor nu este cunoscută de anajați. R. Hackman împreună cu alți colaboratori au arătat că sunt 6 strategii de implementare a schimbării posturilor pentru a crește motivația, acestea fiind: ”Diagnoza sistemului existent înainte de schimbare, Focalizarea atenției pe munca însăși, Pregătirea din timp pentru problemele ce se pot ivi, Evaluarea continuă, Confruntarea cu probleme dificile mai târziu și Procesul de redefinire să fie în concordanță cu modificarea obiectivelor.” Prin realizarea unei diagnoze asupra schimbărilor ce trebuie efectuate duce la identificarea problemelor ce trebuie tratate cu atenție și cu pioritate. Redefinirea posturilor nu este bună în orice organizație, dar cu toate acestea rareori se efectuează diagnoze care să determine dacă schimbarea va avea efecte pozitive. De asemenea o influență foarte mare o are atitudinea managerului, aceasta fiind decisivă în susținerea proiectelor de schimbare. De la prima vedere redefinirea posturilo pare simplă, dar în practică aceasta cere o bună înțelegere și o energie mai mare decât oricare alt program de dezvoltare organizaționlă, cursuri de formare sau exerciții de fixare a obiectivelor. O modalitate de a asigura focalizarea pe muncă este schimbarea fermă a activităților pe baza teoriei de descriere a posturilor. O teorie bună poate ajuta la identificarea tipurilor de date care sunt necesare pentru a planifica și a evalua schimbările. Această teorie trebuie să fie potrivită cu schimbările planificate. Problemele care pot apărea în urma efectuării schimbării pot fi de nenumărate feluri. Pentru a combate impactul negativ în urma schimbării este necesară folosirea planurilor de contingență. Acestea sunt avantajoase deoarece ajută managerii și angajații să conștientizeze faptul că pot apărea diferite probleme și de asemenea pot ajuta la cunoașterea posibilelor probleme ducând astfel la pregătirea contracarării acestor probleme. Pentru a dezvolta și folosi întregul potețial al angajaților ca resursă de schimbare trebuie utilizate câteva elemente importante cum sunt: cerința ca angajații să cunoască teoriile de bază ale motivației, discutarea cu aceștia a strategiei de redefinire, condițiile de instruire și experiența ncesară pentru planificarea și instalarea noutăților. Această abordare reprezintă un avantaj deoarece încurajează angajații să devină colaboratori în procesul de redefinire.

Strategii de motivare cu resurse minime Evaluarea muncii umane presupune aprecierea a două dimensiuni, una obiectivă și una subiectivă. ”Dimensiunea obiectivă a muncii este determinată cu rigoare de către economist. El evaluează timpul și valoarea prestației, utilitatea produselor muncii, oferind salariul corespunzător. Această recompensă bănească împreună cu alte avantaje materiale constituie o motivație foarte puternică pentru individ.” ”Dimensiunea subiectivă a aceleiași munci are caracter uman și apreciază munca drept o împlinire personală, nemonetară. Progresul în capacitatea de autocunoaștere și de întrajutorare, experiența în lucrul cu oamenii și în confruntarea cu dificultăți, dezvoltarea relațiilor profesionale și personale constructive, perfecționarea în meserie și dezvoltarea carierei sunt câteva elemente ce conturează acest tip dimensional.” Factorii cu efect motivațional puternic sunt: aprecierea reușitei, stabilirea de obiective ambițioase, echipamente bune, marjă de decizie, contribuția la progres, inițiativă, munca în echipă, comunicarea, libertatea personală, dobândirea de noi abilități și programul de muncă.