Motivatia Angajatilor In Cadrul Firmei Cgs Romania

PROIECT ECONOMIC

MOTIVAȚIA ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL FIRMEI CGS ROMÂNIA

CAPITOLUL 1

MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ

1.1 Motivația alegerii temei

“Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.” Dwight Eisenhower

Motivarea este o problemă esențială pentru psihologi dar mai ales pentru managerii de la toate nivelele și din orice tip de organizație. Se cunoaște că o companie este competitivă numai dacă dispune de un management performant în utilizarea resurselor. Iar cum resursele umane capătă o importanță din ce în ce mai mare în detrimentul celor materiale, metodele de motivare sau motivele pentru care salariații ajung să fie satisfăcuți sunt tot mai greu de determinat.

Așa cum arată studiile actuale, oamenii înclină să nu mai accepte munca peste programul normal de lucru pentru o sumă suplimentară de bani, ci preferă să lucreze, în primul rând, pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac.

Această satisfacție a individului îmbracă mai multe forme precum: salariile, recunoașterea, relațiile interpersonale din cadrul organizației. Însă toate contribuie la sentimentul de motivație a angajatului și implicit la eficiența și productivitatea întregii firme.

Datorită faptului că orice organizație este interesată de acest aspect, și anume ca angajații săi să poată lucra bine, să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, am ales să realizez un studiu pe această temă pentru a determina în final care sunt metodele care odată implementate ajung la creșterea gradului de motivație în rândul angajaților.

1.2 Conținutul și natura motivației

În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulțumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raționamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuși, să reținem următoarea definiție:

„Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse)

Motivarea/motivația omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor umane. Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale și financiare necesare activității productive, oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul de nevoi, de valori, gradul de motivație și satisfacție vor determina performanțele individuale și organizaționale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord și de a corela performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitățile angajaților.

Motivul reprezintă cauza, rațiunea unei acțiuni; imboldul care împinge la o acțiune sau care determină o acțiune, iar motivarea sau motivația este rezultatul ei.

Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei alte nevoi.

Între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele motivaționale sunt coordonate din interiorul ființei umane. Managerul este pus în situația de a identifica și a arăta în ce context atingerea obiectivelor firmei asigură și satisfacerea nevoilor personale ale angajaților.

Factorii motivaționali sunt factorii care determină motivația angajaților pentru obținerea unor rezultate bune și pot fi grupați astfel:

factori interni sau individuali, printre care: percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori și altele;

factori externi sau organizaționali și anume: sistemul de salarizare și de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber și altele.

Un model general al motivației este prezentat în figura 1.1.

Figura 1.1. Modelul general al motivației

Cele două categorii de factori energizanți interacționează, determinând nivelul comportamentului motivat și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea nevoilor determină, o echilibrare fizică, psihică și spirituală a individului. Acest echilibru este însă fragil și pasager, în sensul că, o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remotiveze.

Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului subordonaților poate să influențeze satisfacția și implicit performanțele în muncă. Studierea diferitelor teorii motivaționale are scopul de a pune în evidență avantajele și dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile și politicile firmelor.

1.3. Teorii motivaționale

Legătura dintre teoria motivațională și practica managerială este vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere și totodată, singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației. Drept urmare, efortul de a cunoaște mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaților nu este greu de înțeles.

1.3.1. Teoria nevoilor

Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaționale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acționeze?” La această întrebare, un curent teoretic, influențat de psihologi, a răspuns: individul este motivat și poate fi determinat să acționeze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul față de sine, satisfacția profesională).

Teoriile bazate pe nevoi susțin că motivația va apărea atunci când comportamentul angajatului poate fi direcționat către scopuri sau stimulente care să îi satisfacă dorințele personale.

Ierarhia nevoilor lui Maslow

Pornind de la observații clinice, Abraham Maslow (1954) a dezvoltat două idei fundamentale:

nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramidă (figura 1.2);

atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.

Categoria de nevoi nesatisfăcută aflată la cel mai scăzut nivel are potențialul motivațional cel mai înalt. Astfel, nici una dintre nevoi nu este cel mai bun motivator, motivația depinde de poziția persoanei în ierarhia necesităților.

Fig. 1.2. Piramida lui Maslow

Premisa motivațională a ierarhiei lui Maslow a necesităților umane poate fi conturată pornind de la aceste nevoi (Tabelul 1.)

Tabelul 1.

După Maslow, indivizii sunt motivați să își satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi interes pentru nevoile de securitate, iar acestea din urmă trebuie satisfacute înainte ca nevoile sociale să devină motivaționale etc.

Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii și comportamentului individului, și în acest sens, nevoile sunt motivaționale.

Atunci când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfacute, individul își îndreaptă atenția spre nivelul superior următor. Aceasta înseamnă că o nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace. După Maslow, singura excepție de la această regulă sunt nevoile de autorealizare: el credea că acestea sunt „nevoi de dezvoltare”, și devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfacute.

Indivizii ce se află în categoriile de nivel inferior (fiziologice, de securitate și sociale), par a fi mai susceptibili spre motivația intrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. Din punct de vedere organizațional, factorii motivatori sunt în acest caz: banii, și substituenții acestora, programele de asigurări și de pensii.

Motivația intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă în ierarhie, și nevoile de rang superior (stimă față de sine și autorealizare) devin proeminente.

Teoria lui Herzberg (1960)

În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecți a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea și nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecților li s-a cerut să-și amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuți și cele în care au resimțit puternic sentimentul de insatisfacție. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanți ai satisfacției, factori numiți motivatori sau intrinseci (ei țin în mare măsură de activitatea profesională) și factori de ambianță (legați de mediul în care se desfășoară activitatea).

Factorii de ambianță:

relațiile șef-subordonat;

avantajele sociale;

condițiile material;

politica de personal din întreprindere.

Factorii motivatori:

posibilitățile de carieră;

responsabilitatea;

bună apreciere a performanțelor;

conținutul muncii;

sentimentul de putere.

În figura 1.3 se prezintă continuitatea între factorii motivatori și cei de ambianță.

Figura 1.3. Modelul factorilor duali

Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat că principalii agenți de motivare sunt:

Nevoia de realizare (n Ach) – dorința permanentă a individului de a dori reușita și autodepășirea.

Oamenii cu „n Ach” mare sunt preocupați de depășirea propriilor recorduri, precum și pe ale celorlalți. Ei sunt preocupați adesea de inovare și implicare în obiective pe termen lung. Aceste lucruri nu sunt făcute pentru a place celorlalți, ci sunt făcute deoarece oferă satisfacție intrinsecă.

„n Ach” apare astfel, ca un exemplu de nevoie de dezvoltare și autorealizare.

Nevoia de putere (n Pow) – dorința de a-i influența pe ceilalți și de a-i conduce.

Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii.

Persoanele cu „n Pow” doresc să aibă influență asupra celorlalți, adică să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor. Ei caută medii sociale în care să poată avea influență și de obicei se comportă într-o manieră care să îi pună în centrul atenției.

Nevoia de afiliere (n Aff) – dorința de a stabili, menține și consolida o relație afectivă pozitivă cu ceilalți.

Oamenilor care au un „n Aff” mare le place să îi placă pe ceilalți, și doresc ca ceilalți să îi placă pe ei; au o abilitate de a învăța repede rețelele sociale și o tendință de a comunica frecvent cu ceilalți; preferă evitarea conflictelor și a competiției cu ceilalți și uneori arată o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor.

Teoria ERD

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

E: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, daa de putere (n Pow) – dorința de a-i influența pe ceilalți și de a-i conduce.

Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii.

Persoanele cu „n Pow” doresc să aibă influență asupra celorlalți, adică să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor. Ei caută medii sociale în care să poată avea influență și de obicei se comportă într-o manieră care să îi pună în centrul atenției.

Nevoia de afiliere (n Aff) – dorința de a stabili, menține și consolida o relație afectivă pozitivă cu ceilalți.

Oamenilor care au un „n Aff” mare le place să îi placă pe ceilalți, și doresc ca ceilalți să îi placă pe ei; au o abilitate de a învăța repede rețelele sociale și o tendință de a comunica frecvent cu ceilalți; preferă evitarea conflictelor și a competiției cu ceilalți și uneori arată o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor.

Teoria ERD

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

E: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de relațiile interpersonale).

R: nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență și cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.

Premisele fundamentale ale teoriei sunt:

cu cât mai mult sunt satisfacute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior;

cu cât mai puțin sunt satisfacute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.

Teoria ERD este interesantă în mod deosebit pentru implicațiile sale în motivarea extrinsecă și intrinsecă. Motivatorii extrinseci satisfac necesitățile existențiale și relaționale, în timp ce, motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile de dezvoltare.

Totuși Alderfer afirmă că toate cele 3 categorii de nevoi pot fi operaționale în același timp. Astfel, șansa de a satisface necesități de dezvoltare printr-o muncă stimulatoare și provocaroare se poate dovedi motivațională chiar dacă nevoile existențiale nu sunt pe deplin satisfacute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substituenți pentru motivatorii intrinseci. De exemplu, o persoană căreia i se refuză un post ce i-ar putea satisface nevoile de dezvoltare s-ar putea să răspundă pozitiv la o supraveghere deschisă, de încredere și dispusă la ajutor.

1.3.2. Teoria așteptărilor

Teoria așteptărilor argumentează că oamenii vor fi motivați să se angajeze în activități de muncă pe care le găsesc atractive și pe care cred că le pot îndeplini. Atractivitatea acestor activități depinde de gradul în care conduc la consecințe personale favorabile.

Psihologul Victor Vroom este cel care a dezvoltat pentru prima oară o versiune completă a teoriei așteptărilor. Acesta consideră că în comportamentul organizațional, orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:

valența (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;

așteptarea ca o anumită acțiune va fi urmată de un rezultat previzibil.

Acțiunile unui individ (Fig.1.4) sunt determinate de un raționament în trepte:

Figura 1.4. Teoria așteptărilor (Vroom)

E – nivelul de expectație: „sunt capabil să fac această muncă?“

I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acționând voi obține vreun rezultat?“

V – valența: „cred că sunt capabil să fac această muncă și că acționând astfel voi obține anumite rezultate. Dar ceea ce pot obține, este cu adevărat important pentru mine?“

(1.1)

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;

valența este o noțiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

1.3.3. Teorii interacționiste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor și teoria așteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. Alți autori consideră însă că motivarea se naște la întâlnirea individului cu mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin

Motivarea individului este generată de atracțiile sau barierele prezente în mediul în care el își desfășoară activitatea.

Teoria lui Nuttin

Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacțiunea Individ-Mediu. Interacțiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivații.

1.3.4. Teoria echității

Conceptul de echitate are un rol important în motivația individuală. Oamenii compară efortul în muncă și împlinirile/realizările lor, cu efortul și realizările altora. De asemenea, ei compară recompensele primite pentru munca prestată cu cele ale altora. Conceptul de echitate are la bază evaluarea și compararea raportului între recompense și efortul unei persoane cu a altei persoane.

O situație echitabilă poate să fie ilustrată prin relația de egalitate următoare:

(1.2)

Dacă o persoană percepe acest raport al altei persoane ca fiind mai mare ca al său, percepția apare ca o inechitate. Proporția poate fi mai mare când o altă persoană primește o recompensă mai mare pentru același efort sau aceeași recompensă pentru un efort mai mic (inechitate inferioară), respectiv:

(1.3)

O persoană poate percepe, de asemenea, că propria recompensă este mai mare decât a alteia în comparație cu efortul depus de fiecare (inechitate superioară) respectiv:

(1.4)

Echitatea în recompensare este un factor motivațional semnificativ, iar inechitatea poate perturba relațiile de muncă. Când angajații percep inechitatea inferioară asupra lor, ei vor încerca să schimbe recompensele sau eforturile sau pot părăsi organizația. Când un angajat percepe inechitatea superioară față de ei vor spori eforturile pentru a restabili echitatea. Percepția echității poate fi realizată pe baze reale, obiective sau prin distorsiuni psihologice.

Mecanismul motivării în cadrul teoriei echității:

Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

schimbând percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

distorsionând percepția asupra eforturilor și recompenselor persoanei și grupului cu care se face comparația;

alegând o altă persoană sau grup pentru comparație;

modificând eforturile și recompensele personale;

păstrând relația de schimb.

1.4. Formele motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

Motivația pozitivă și motivația negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci.

Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăși performanțele anterioare, dorința unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivației intrinseci în muncă. Se poate spune așadar că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși.

Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).

Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (de exemplu, un student care învață pentru a nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat).

1.5. Practica motivării

1.5.1. Banii ca motivator

Banii pe care îi primesc salariații în schimbul apartenenței la organizație sunt în realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediul de boală plătit și concediul de odihnă plătit.

Dacă salariul are capacitatea de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui să aibă un potențial deosebit de motivator. Cum poate fi atins acest potențial? Teoria așteptărilor asigură cel mai clar răspuns la această întrebare. După teoria așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare și ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat clar de performanță.

Legarea salariului de performanță în cazul posturilor productive

Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performanță în cazul posturilor direct productive este plata în acord individual. În forma sa pură, plata cu bucata este stabilită în așa fel încât muncitorii individuali sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează.

Comparativ cu plata simplă cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creșteri substanțiale de productivitate.

Problemele potențiale ale stimulării salariale

În ciuda atractivității lor teoretice și practice, stimulările salariale au o serie de probleme potențiale atunci când nu sunt conduse cu grijă (Schema 1.):

Schema 1.

Legarea salariului de performanță în cazul muncii intelectuale

Comparativ cu munca fizică, munca intelectuală (posturi de funcționari, profesioniști sau manageri) oferă frecvent mai puține criterii obiective de performanță de care să se poată lega retribuția. Desigur, managerilor li se plătesc bonificații anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei, iar agenții de vânzări sunt deseori plătiți pe bază de comision. Totuși, este dificil să găsești indicatori de încredere pentru performanța individuală a majorității angajaților ce prestează munci intelectuale. Astfel, în cazul multor asemenea posturi, performanța este evaluată prin judecată subiectivă a managerului celui aflat în discuție.

Încercările de a lega salariul de performanță în cazul muncilor intelectuale sunt numite adeseori scheme de plată după merit. Așa după cum plata în acord cu bucata este prototipul pentru cele mai multe programe de stimulare salarială, există un prototip pentru schemele de plată după merit. Periodic, (de obicei anual), managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaților cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activității. Utilizând aceste evaluări, managerii recomandă apoi acordarea unei plăti după merit, deasupra sau sub nivelul de bază al subordonatului evaluat. Această plată este de obicei încorporată în salariul anului următor. Deficiența acestui tip de salarizare constă în faptul că indicatorii unei bune performanțe pot fi neclari sau subiectivi.

Oricum, indivizii care văd o legătură puternică între recompense și activitatea depusă tind să aibă o activitate mai bună. În plus, cei care prestează munci intelectuale (și în special managerii), sprijină în mod deosebit ideea că performanța ar trebui să constituie un determinant important al salariului. Astfel, programele de plată după merit sunt utilizate mai mult decât programele de stimulare salarială.

În ciuda faptului că plata după merit poate stimula o activitate eficace, că există un sprijin substanțial pentru plata după merit și că majoritatea organizațiilor susțin și folosesc plata după merit, se pare că multe astfel de planuri nu percep legătura dintre performanța în muncă și retribuția lor. În majoritatea organizațiilor, vechimea, numărul de subordonați și nivelul ierarhic al postului condiționează mai mult nivelul salariului decât performanța. Aceste dovezi arată că plata nu este de fapt legată de performanță.

Probleme potențiale ale schemelor de salarizare după merit

Ca și programele de stimulare salarială, schemele de salarizare după merit au o serie de probleme potențiale în cazul în care patronii nu le aplică cu grijă (Schema 2.):

1.5.2. Conceperea postului ca motivator

Utilizarea banilor ca motivator este în primul rând o încercare de a profita de motivația extrinsecă, în timp ce tentativele obișnuite de utilizare a conceperii postului ca motivator reprezintă o încercare de a profita de motivația intrinsecă.

În esență, scopul obișnuit al proiectării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele și de a include aceste caracteristici în conceperea posturilor.

Modelul caracteristicilor postului

Conceptul de extensie a muncii ne asigură o introducere facilă la întrebarea de ce anumite munci par a fi motivate mai intrinsec decât altele.

Modelul caracteristicilor postului arată că există 5 dimensiuni esențiale ale posturilor care au un potențial deosebit de activ pentru influențarea motivației muncitorului:

Figura 1.6. Modelul caracteristicilor postului

Hackman and Oldham au dezvoltat un chestionar numit anchetă de diagnostic a postului (JDS-Job Diagnostic Survey) pentru a măsura caracteristicile esențiale ale posturilor. JDS le cere deținătorilor posturilor să raporteze cantitatea diferitelor caracteristici esențiale conținute de propriul post.

Din aceste rapoarte, putem realiza profiluri pentru a putea compara proprietățile motivaționale ale diferitelor posturi.

Îmbogățirea muncii = proiectarea postului în așa fel încât să crească motivația intrinsecă și calitatea vieții în legătură cu munca; implică creșterea potențialului motivațional al posturilor prin acționarea asupra caracteristicilor lor esențiale.

Nu există reguli prestabilite pentru îmbogățirea muncii. Procedurile de îmbogățire specifice depind de un diagnostic atent al muncii ce trebuie îndeplinită, al tehnologiei disponibile și al contextului organizațional în care trebuie să aibă loc îmbogățirea.

Totuși, multe dintre schemele de îmbogățire a muncii cuprind (Schema 3.):

Schema 3.

Probleme potențiale cu îmbogățirea muncii

În ciuda atractivității pe care o suscită îmbogățirea posturilor ca o strategie motivațională și în ciuda faptului că multe organizații au obținut rezultate cu astfel de programe, îmbogățirea poate întâmpina o serie de probleme dificil de rezolvat (Schema 4.):

Schema 4.

1.5.3. Stabilirea obiectivelor ca motivator

Dacă angajatul trebuie să realizeze o performanță acceptabilă, atunci trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaționale în obiective individuale.

Din nefericire, multe din scopurile activității personale sunt vagi sau inexistente pentru mulți dintre membrii organizației (angajații declară frecvent că rolul lor în cadrul organizației este neclar sau că nu înțeleg cu adevărat ceea ce șeful lor dorește de la ei).

Chiar și atunci când scopurile activității sunt evidente datorită naturii sarcinii, angajații pot să nu cunoască performanța la care au ajuns.

De ce motivează obiectivele?

În termenii teoriei așteptărilor, specificitatea obiectivelor întărește conexiunile așteptării și ale instrumentalității, individul având acum o imagine clară a unui rezultat de ordinul întâi spre care ar trebui să își dirijeze efortul și o mai mare siguranță referitoare la consecințele atingerii acestui rezultat.

De asemeni, teoria motivației bazate pe nevoi indică faptul că sentimente de realizare, competență și stimă ar trebui să însoțească realizarea unui obiectiv stimulator.

În plus, anumite efecte motivaționale secundare ar putea însoți stabilirea obiectivelor: astfel, muncitorul ar putea concura cu propriul său „record” și să stabilească obiective încă și mai înalte; de asemeni, în anumite situații de stabilire a obiectivelor, angajații ar putea concura între ei pentru a se putea depăși unul pe altul; și din nou, acest lucru ar putea determina angajații să își stabilească obiective și mai stimulatoare.

Stabilirea obiectivelor a condus la performanțe mai bune într-o mare varietate de sarcini, mai cu seamă în cele simple; astfel, impactul stabilirii obiectivelor asupra performanței este mai puternic în cazul posturilor mai simple decât în cazul muncilor mai complexe, cum ar fi cercetarea științifică și munca inginerească.

Managementul prin obiective (MBO- Management by Objectives) este un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitării stabilirii obiectivelor, a realizării acestora și a dezvoltării angajaților; conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul în domeniul managementului Peter Drucker.

Acest tip de program a fost inventat deoarece de multe ori, managementul nu se ocupa și de instruirea angajaților pentru a atinge obiectivele fixate, și de ajutarea angajaților de a se dezvolta profesional.

În programele MBO, obiectivele referitoare la întreaga organizație sunt dezvoltate de către conducere și difuzate apoi în organizație prin procesul MBO; în acest fel, obiectivele organizaționale sunt traduse în obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizației.

Chiar dacă s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate încă să fie subminat dacă inspectarea performanței devine un exercițiu de pedepsire a subordonaților pentru eșecul în atingerea obiectivelor.

1.5.4. Programele de lucru alternative ca motivator

Programul de lucru flexibil este un program de lucru alternativ în care orele de sosire și de plecare de la serviciu sunt flexibile.

Tot mai multe organizații au început să găsească alternative la programele de lucru tradiționale, obiectivul acestor programe fiind nu de a motiva forța de muncă pentru a lucru mai mult, ci de a satisface nevoile unei forțe de muncă mai diverse și a promova satisfacția în muncă; de asemenea, o asemenea schimbare ar trebui să ușureze recrutarea celui mai bun personal și să reducă absenteismul și fluctuația de personal costisitoare.

În forma sa cea mai simplă și comună, managementul solicită angajaților să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru și să lucreze un anumit număr de ore în fiecare zi; totuși, orele la care vin și la care pleacă sunt flexibile, atâta timp cât sunt prezenți la anumite ore esențiale; alte sisteme permit angajaților să își planifice orele pe baza săptămânală sau lunară, deși se solicită în continuare, de obicei, prezența în unitate în fiecare zi într-o anumită perioadă, considerată ca esențială.

Atunci când posturile sunt interdependente în mare măsură, cum este cazul liniilor de asamblare, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivită; la fel de nepotrivit este astfel de program în locurile de muncă care lucrează în regim de urgență, cum ar fi un spital; în plus, programul flexibil poate conduce la probleme de acoperire adecvată cu supraveghetori; din aceste motive, programul de lucru flexibil poate fi implementat în birouri.

Salariații care lucrează în condiții de program flexibil îl preferă orelor fixe; de asemeni, atitudinea față de muncă devine mai pozitivă, iar angajații raportează destul de rar abuzuri față de acest aranjament; absenteismul și întârzierile arată o descreștere ca urmare a introducerii programului flexibil, iar managerii din prima linie și supraveghetorii sunt în general înclinați să aibă o părere pozitivă despre sistem; de asemenea, s-au înregistrat creșteri de productivitate în condițiile programului flexibil, probabil datorită unei mai bune utilizări a resurselor sau a echipamentelor decât ca urmare a unei motivații superioare.

Săptămâna de lucru comprimată

O a două alternativă la programele de lucru tradiționale este săptămâna de lucru comprimată; acest sistem comprimă numărul de ore lucrat în mai puține zile.

Cea mai răspândită săptămână de lucru comprimată este sistemul 4-40, în care angajații lucrează 4 zile a câte 10 ore în locul tradiționalelor 5 zile a câte 8 ore; astfel organizația poate funcționa de luni până joi, sau de marți până vineri, deși există scheme de rotație care țin totuși organizația deschisă timp de 5 zile pe săptămână; există și varianta de 3 zile a câte 12 ore lucrate.

Ca și în cazul programului flexibil, săptămâna de lucru mai scurtă este de așteptat să reducă absenteismul. În plus, programul 4-40 reduce costurile cu transportul și timpul aferent cu 20%, asigurând totodată o zi liberă în plus pe săptămână.

Barierele tehnice în calea implementării săptămânii de lucru de tip 4-40 include posibilitatea de a reduce nivelul servirii clienților sau efectele negative ale oboselii care poate însoți zilele de lucru mai lungi.

Deși cercetarea asupra efectelor saptămânii de lucru de 4 zile este mai puțin extinsă decât aceea referitoare la programul flexibil, se pot trage concluzii: mai întâi, oamenii care au cunoscut sistemul cu 4 zile ar părea că îl preferă; uneori această preferință este însoțită de o mai mare satisfacție în muncă, dar efectul poate fi de scurtă durată; în multe cazuri, impactul săptămânii de lucru comprimate ar putea fi mai bun asupra vieții de familie decât asupra vieții de organizație; pe de altă parte, în unele cazuri, muncitorii au declarat adeseori o creștere a oboselii ca urmare a introducerii săptămânii de lucru comprimate.

Împărțirea postului apare atunci când doi salariați cu program redus își împart munca (și probabil și beneficiile) unui post normal cu program întreg; cei doi își pot împărți în mod egal toate aspectele muncii sau poate apărea o formă oarecare de aranjament în care una dintre persoane face anumite sarcini, iar cealaltă le face pe cele rămase.

Nu există aproape deloc cercetări serioase asupra împărțirii posturilor; totuși, diverse relatări indică faptul că persoanele care împart postul trebuie să facă un efort concentrat pentru a comunica bine una cu alta, dar și cu superiorii, colegii și clienții. Astfel de comunicări sunt mult facilitate de tehnologiile computerizate contemporane și de poșta vocală; totuși, problemele de coordonare pot apărea dacă nu există o comunicare adecvată.

De asemenea, atunci când două persoane își împart un post, pot apărea probleme legate de evaluarea rezultatelor.

1.5.5. Managementul calității totale și motivația

Managementul calității totale este o încercare sistematică de a ajunge la îmbunătățirea continuă a calității produselor și/sau serviciilor unei organizații.

Calitatea este definită suficient de larg pentru a putea cuprinde lucruri ca: încrederea în funcționarea corectă, ușurința de utilizare, livrarea la timp etc; un număr de caracteristici tipice ale TQM (Total Quality Management) sunt relevante pentru motivație, și acestea cuprind:

Obsesie a satisfacției clienților (clienți care pot fi atât externi, cât și interni);

O preocupare de a avea relații bune cu furnizorii (furnizorii sunt văzuți ca un aspect integral pentru realizarea unei înalte calități și nu numai ca o sursă de aprovizionare la cel mai mic preț);

O căutare de îmbunătățire permanentă a proceselor (organizațiile ating o calitate înaltă dând o atenție deosebită modului în care un produs sau serviciu ajunge la consumator);

Prevenirea (nu numai detectarea) erorilor de calitate;

Măsurare și evaluare frecventă (nevoile clienților, satisfacția clienților, activitatea furnizorilor, activitatea competitorilor și procesele interne sunt urmărite riguros și analizate);

Instruirea extensivă (instruirea este văzută ca o investiție și ca fiind necesară sprijinirii celorlalte inițiative TQM);

Implicare înaltă a angajaților în munca de echipă (filosofia de bază aici este aceea că toți angajații, de la toate nivelurile, pot contribui la livrarea unor servicii și produse de calitate prin muncă în echipă).

1.6. Metode de motivare

CAPITOLUL 2

PERFORMANTA ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

Există două rezultate ale procesului de motivare în cadrul unui mediu de lucru, și anume: performanta și satisfacția în muncă Existența unui personal motivat este direct corelată cu o performanță mai bună, respectiv, rezultate mai bune la nivel de subdiviziune și organizație. În context organizațional, motivația angajatului depinde direct de condițiile psihologice la locul de muncă referitoare la funcția deținută.

Performanța reprezintă calitatea și cantitatea contribuției unui individ sau al unui grup la o anumită sarcină. Bună performanță creează în primul rând slujbe/locuri de muncă specifice și reprezintă piatra de temelie a productivității organizaționale generale. După cum știm, performanta reprezintă „baza” oamenilor la locul de muncă. Există două aspecte care evaluează nivelul de performanță al unui individ, iar acestea sunt următoarele: eficacitatea performanței și eficienta  performanței.

Eficacitatea performanței reprezintă măsura randamentului pe care dăm în realizarea unor sarcini sau obiective. În industria de producție/prelucrare, eficacitatea performanței se referă la îndeplinirea obiectivelor zilnice de producție, atât cantitativ,cât și din punct de vedere calitativ. Cu toate acestea, adevărata productivitate

 necesita realizarea de performante mai cuprinzătoare. În urma acesteia, obiectivele de producție ar putea fi îndeplinite iar resursele irosite în acest proces. Astfel, este folositun al doilea criteriu al eficacității performanței ca indicator în evaluar 

ea nivelului de  performanță individuală.

  Eficienta performanței reprezintă măsura în care costul resurselor sunt asociate îndeplinirii unui obiectiv. Aceasta se poate observa în costul forței de muncă (cum ar fi de exemplu, salariile angajaților), dar include, de asemenea, costul tuturor resurselor folosite în procesul de producție. Măsurarea echipamentului utilizat,întreținerea instalațiilor și revenirea la investițiile de capital, toate aceste reprezintă criterii ale eficienței.

O persoană poate fi eficace dar ineficientă, eficienta dar ineficace, ineficace și ineficientă sauchiar eficace și eficientă. Cel din urmă reprezintă cazul optim din punct de vedere a productivității. Adevăratul succes managerial implica atât eficienta în realizarea obiectivelor, câtși eficacitatea utilizării resurselor.

Performanța poate fi afectată de o serie de factori. Motivația de una singură, nu duce la creșterea performanței. Capacitatea și tehnologia moderează relația dintre motivație și performanță; cu cât nivelurile capacității și motivației sunt mai ridicate, cu atât mai mult va crește și nivelul performanței.

2.1 Satisfacția în muncă

Satisfacția în munca reprezintă congruenta/concordanța dintre așteptările pe care le are un angajat de la locul de muncă și ceea ce oferă de fapt acel loc de muncă. Cu cât aceasta congruență este mai mare, cât atât va crește și gradul de satisfacție în muncă; cu cât discrepant este mai mare, cu atât va crește și gradul de disatisfactie/nemulțumire în muncă.

Relația dintre satisfacția în muncă, gradul de satisfacere a nevoilor și gradul desatisfacție al rezultatelor în muncă: pentrua obține satisfacția în muncă, majoritatea teoreticienilor au demonstrat că măsură în care slujba îndeplinește sau permite îndeplinirea nevoilor individuale/personale, determina gradul de satisfacție sau de insatisfacție în muncă. Lucrările de cercetare au oferit sprijin/un cadru pentru  afirmați a  conform  căreia  satisfacția  în munca este o funcție de nevoi și măsura în care rezultatele în munca satisfac nevoile angajaților.

 Analistul Robert Schaffer a realizat unul dintre primele studii empirice cu privire la relația dintre gradul de satisfacere a nevoilor și satisfacția în muncă. Acesta a analizat relația dintre gradul de satisfacere a nevoilor și satisfacția în munca ale angajaților din cadrul diverselor industrii. Rezultatele analizei au arătat faptul că gradul de satisfacere a nevoilor se leagă în mod pozitiv de satisfacția în muncă. Potrivit rezultatelor obținute în urma analizei, cercetătorul american a ajuns la concluzia că, dacă nevoile personale/ individuale sunt satisfăcute, persoană va constata/simți satisfacție în muncă; în caz contrar, dacă nevoile individuale nu sunt satisfăcute, se va simți disatisfactia în muncă. Profesorul John Okpara a efectuat o lucrare de cercetare asemănătoare în care a analizat gradulde satisfacere a nevoilor și satisfacți a în munca a managerilor din Nigeria iar rezultatele la care a ajuns acesta, sprijină ideile expuse de către Schaffer. Astfel, lucrările celor doi cercetători au demonstrat importanta pe care o are relația dintre satisfacția în muncă și gradul de satisfacere a nevoilor. Concluziile expuse de către Schaffer și Okpara arată faptul că, pentru a îmbunătăți satisfacția în munca a angajaților, conducerea ar trebui să îmbunătățească gradul de satisfacere a nevoilor acestora

Cu toate acestea, într-un mediu de lucru, nevoile oamenilor sunt satisfăcute de rezultateîn munca pe care le obțin în timpul efectuării unor sarcini. Gradul de satisfacție a rezultatelor în munca arata/dezvăluie gradul în care rezultatele în munca satisfac nevoile unei persoane

Există trei factori care determină gradul de satisfacție ale unei persoane în ceea ce privește rezultatele în munca:

– În primul rând, persoană obține rezultatele în munca pe care le dorește pentru ași

satisface propriile nevoi

-În al doilea rând, rezultatele în muncă sunt distribuite în mod echitabil/egal/drept;

-În al treilea rând, rezultatele în muncă sunt condiționate de bună  performanță/ performanta pozitivă

2.2 Relația motivație, satisfacție și performanță

Cu toate că tot mai mulți autori acceptă că buna funcționare și performanțaunei organizații sunt strâns legate de motivația și satisfacția angajaților, nu existăun acord deplin în ce privește relația dintre cele două concepte. Acest fapt sedatorează complexității fenomenelor respective și uneori naturii lor asemănătoare.Totuși din punct de vedere istoric s-au structurat trei modalități de abordare aacestei problematici (Zlate, 1981):

 – Motivația și satisfacția sunt două fenomene de sine stătătoare

. Gellerman(1971) realizează distincția dintre cele două concepte. În accepțiunea acestuia,motivația reprezintă influența ce îl determină pe individ să acționeze conștient într-o formă particulară, altfel decât dacă această influență nu ar fi existat, iar satisfacțiase referă la evenimentele ce dau naștere unui sentiment subiectiv de plăcere,sentiment ce poate fi exprimat sau descris de individ, dar nu poate fi observat dinexterior. Același eveniment extern poate avea două categorii de efecte: producedoar plăcere – satisfacție, nemodificând comportamentul sau motivează – modificândcomportamentul.

 – Relația dintre motivație și satisfacție este percepută în mod unilateral 

.Wolf (1970) consideră motivația o forță, un impuls direcționat spre obținerea uneistări finale de satisfacție. În accepțiunea autorului, doar motivația influențeazăsatisfacția. Individul urmărește contactul stimulilor favorabili, plăcuți, maximizându-șisatisfacția, evitând stimulii negativi, respectiv insatisfacția.

 – Între motivație și satisfacție există o relație de interinfluențare

. Din această perspectivă, se susține că satisfacția determină indirect motivația prin intermediulvalenței sau atracției recompenselor acordate.În această direcție, Zlate (1981) formulează câteva enunțuri:

 – 

Starea de satisfacție sau insatisfacție este un indicator al modului eficientsau ineficient de funcționare a motivației. Starea de satisfacție corespunde unuiconsum motivațional optim și invers;

Motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât și deefect. Motivația este o cauză, iar satisfacția o stare finală. Sunt însă și cazuri cândsatisfacția trăită intens, durabil se poate transforma într-o sursă motivațională;

 – 

Motivația și satisfacția se raportează împreună la performanța pe care o potinfluența pozitiv sau negativ (p. 340)

Relația motivație performanță

Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul că atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția acestora la această atitudine. Oamenii au o natură comună și nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au, în ansamblu, aspirații, dorințe, speranțe și obiective asemănătoare, care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.

Câteva elemente sunt esențiale pentru înțelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepției, cunoașterea anumitor principii de relaționare umană și o metodă de analiză sistematică.

Există cel puțin patru motive care împiedică înțelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendința de a-i percepe pe ceilalți prin prisma propriilor lor competențe, canalizându-și atenția într-o direcție precisă; nerăbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viață trepidantă și sunt tentați să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact; repartizarea indivizilor pe categorii – deși metoda clasificării pare a fi utilă înțelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ; raționamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acționeze poate deveni superficială.

Majoritatea indivizilor care își asumă o nouă funcție sau o promovare manifestă dorința de a-și valorifica la maxim potențialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul inițial se diminuează, fiind înlocuit de simptomele „malnutriției“: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie. Această malnutriție psihologică se poate agrava fără a prezenta

simptome externe. Pentru a-și motiva subordonații, managerul trebuie să se asigure că ei

beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute și al recompenselor adecvate.

Performanțele sunt rezultatul produsului între abilități, motivație și rolul pe care un individ îl joacă într-o organizație: P = A x M x R . Prin urmare, motivația este procesul care-i stimulează pe oameni și îi incită să-și îmbunătățească randamentul, grație satisfacției psihice generate de creșterea eforturilor personale. Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea și diversitatea elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motivării.

Este esențial ca managerii să cunoască principalele variabile care influențează conținutul și performanțele motivării (indiferent de natura lor) și cum se poate acționa asupra lor. Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în considerație câteva reguli esențiale: orice tip de comportament, chiar și cel mai puțin

transparent, presupune existența unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înțelege, mai ales că motivația este o componentă subiectivă; același motiv poate provoca reacții diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice; munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, sociale și psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în ceea ce privește motivația, propriul său potențial care poate fi utilizat în relațiile cu angajații; oamenii pot fi motivați și prin imaginea unui model; managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar; managerul trebuie să fie realist, obiectiv și perseverent în demersul său de motivare. Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerințe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le așteaptă și oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepășire, creativitate (prin rotația posturilor sau îmbogățirea lor, lărgirea conținutului funcției etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor); acordarea treptată a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor și pentru a asigura perspective motivaționale pe termen lung; comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor și performanțelor previzionate; încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancționării personalului; motivațiile acordate să fie percepute de salariați drept corespunzătoare.

CAPITOLUL 3

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI COMPUTER GENERATED SOLUTIONS – ROMÂNIA

3.1. Prezentarea firmei CGS România

CGS România, fosta EasyCall Communications, este un furnizor de soluții de call center, oferind o combinație de experiență în domeniu și capacități globale furnizate pe plan local. Aceștia au dovedit capacitatea de a presta servicii externalizate de call center, gestionare de proiect și servicii gestionate prin deservirea piețelor din sectorul privat și public.

Cu sediul în București, România, CGS România s-a înființat în 2002 cu o echipă completă de specialiști care deserveau clienții din toată țara. Politica lor corporativă este elaborată strategic pentru a asigura că personalul de experți al societății este întotdeauna disponibil pentru a oferi clienților cel mai înalt nivel de asistență și service.

Clienții CGS România, lucrează direct cu personalul firmei pentru a adapta instructajul acestora la specificațiile clienților și pentru a dezvolta permanent cunoștințe despre produs. Concomitent, instructajul intern are scopul de a menține standarde ridicate și motivante pentru personal prin stabilirea scopurilor.

CGS România oferă soluții complet externalizate de Gestionare a Relațiilor cu Clienții orientate spre societățile mijlocii și mari. De asemenea, se încorporează o gamă completă de procese de contact, inclusiv telefonice voce, e-mail, Internet, SMS, fax sau poștă. Call center-ul acestei firme are capacități multilingve care includ engleza, franceza, spaniola, germana, italiana, maghiara, rusa, portugheza, turca, olandeza și limbile nordice.

Capitauri totalel: 52.249.232 lei;

Număr de angajați: 3000;

Cifra de afaceri în 2014: 13.862.382 lei.

Computer Generated Solutions, Inc. este un lider printre furnizorii globali de soluții comerciale permanente, activate de tehnologie, inclusiv ERP, SCM, PLM, WMS, CRM, portal, comerț electronic, dezvoltarea de aplicații, servicii de proiect, e-learning, instruire, asigurare de personal, call center și soluții de achiziții globale.

Înființată la New York City în 1984, CGS deservește în prezent America de Nord, Europa și Asia cu 18 locații globale și 8000 de angajați pe plan internațional. CGS permite întreprinderilor mijlocii, celor din Fortune 1000 și agențiilor guvernamentale să realizeze transformarea comercială și să îmbunătățească performanța operațională prin adaptarea și implementarea tehnologiilor avansate cu experți din toate domeniile industriale, multilaterali dedicați spre satisfacția clienților.

CGS furnizează un portofoliu integrat de soluții și servicii care reflectă o gamă largă de practici tehnologice și comerciale ce oferă o justificare unică, fapt ce reduce costul total de proprietate și maximizează venitul investițiilor IT. Rezultatul este livrarea și asistența permanentă pentru un set comprehensiv de soluții și servicii ce permite clienților să se axeze pe obținerea avantajelor competitive în activitatea de bază a acestora.

3.2. Servicii CGS România

2.2.1. Servicii de preluare apeluri

CGS România prestează servicii de externalizare oriunde în lume. Serviciile de preluare apeluri permit clienților să mențină continuitatea activității prin agenții de servicii client care răspund la apeluri în numele lor.

Avantajele Call Center-ului de preluare apeluri CGS România:

Prestare de servicii complet integrate pe toate canalele tradiționale și alternative;

Asistență expansivă pentru produse și clienți;

Vânzare încrucișată și gestionarea contactelor;

Informații extinse despre produs, gestionarea garanției și finalizarea comenzilor.

Servicii Clienți

CGS România furnizează soluții integrate de servicii clienți prin practicile lor industriale principale. CGS România își ajută clienții din diverse domenii să îndeplinească serviciile către clienți pe o varietate de canale. Aceste canale includ:

Servicii client pe bază de voce;

Gestionarea e-mail-urilor și chat-ului;

Gestionarea poștei.

Help Desk

Serviciile externalizate de help desk ale CGS România furnizează soluții permanente dedicate sprijinirii societăților să economisească și să reducă costurile de asistență.

CGS România exploatează un call center multiplu de cea mai recentă tehnologie care gestionează și asigură cu personal help desk-urile clienților, în timp ce furnizează asistență de hardware și software.

Preluarea Comenzilor

În timp ce păstrarea unui client este adesea cea mai valoroasă funcție pe care o poate oferi un serviciu de preluare a apelului, obținerea unui client nou sau adăugarea de servicii în contul unui client existent poate de asemenea însemna un impact direct asupra veniturilor. Cel mai critic factor în succesul acestui tip de relație cu serviciul telefonic este modul în care operatorii sunt instruiți în legătură cu procedura.

CGS România lucrează cu clienții pentru a asigura că operatorii CGS au la fel de multe cunoștințe ca și angajații proprii. Dacă clientul oferă un serviciu cu caracteristici adăugate, CGS îi instruiește pe operatori pentru a avea la fel de multe cunoștințe ca și angajații proprii.

CGS România a dezvoltat metode și proceduri de comandă modernizate, echipate cu cea mai recentă tehnologie telefonică, ambele aspecte permițând să se rezolve volume mari, în timp ce mențin o amprentă personală.

3.2.2. Servicii de efectuare apeluri

CGS România oferă experiență operațională comprehensivă de call center, inclusiv instrumente proprii și industriale standard pentru gestionarea forței de muncă, gestionarea operațiunilor și gestionarea performanței. Agenții sunt instruiți complet și se bazează pe cele mai recente tehnologii pentru a ajuta partenerii să își extindă afacerea prin vânzări și marketing, telemarketing externalizat și eforturile de reținere a clienților.

Experiența CGS România:

Cunoștințe și experiență industrială comprehensivă BPO, HRO și ITO;

Disciplina strictă de executare, precum și flexibilitatea și agilitatea comercială necesară pentru a îndeplini și depăși cerințele clienților;

Stabilitate operațională și experiență în reducerea riscurilor de tranziție și transformare;

Una din cele mai mari rate de reținere în industrie, atât pe piața din SUA, cât și pe piața lor locală din străinătate;

Programe de instructaj și acces la o colecție de talente cu cunoștințe industriale verticale puternice, experiență în domeniul de procesare a afacerilor și capacități multilingve;

Platformă complet integrată pe plan intern și extern cu scalabilitate, maturitate operațională și putere tehnologică.

Vânzări și Marketing

CGS România dispune de experiența pentru a proiecta, crea și aplica soluții de atragere a clienților și de vânzări și marketing care permit îndeplinirea și depășirea obiectivelor de venituri ale clienților.

CGS România ajuta clienții indiferent dacă plănuiesc să lanseze un produs sau un serviciu nou  și au nevoie de un marketing agresiv sau vor să se extindă în teritorii noi. CGS oferă, de asemenea, forță de muncă instruită și calificată în cazul în care clientul vrea să desfășoare strategii de vânzare, programe sau campanii, cum ar fi email marketing, telemarketing, tele-vânzări, apeluri aleatorii sau prospectare sau pur și simplu să obțină o anumită stabilitate în procesul de vânzare și marketing. Este sarcina CGS să dezvolte planuri de vânzare, să recruteze personal de vânzare cu calificări înalte și să îl conducă astfel încât să îndeplinească obiectivele de venit ale clienților lor.

CGS România colaborează de asemenea cu întreprinderi care abia s-au înființat și cele în curs de dezvoltare pentru a le ajuta să își mărească venitul fără a mări semnificativ costurile de operare. Acest fapt se obține prin serviciile CGS de externalizare a vânzărilor și dezvoltare a afacerilor, care includ generarea interesului potențialilor clienți, stabilirea numirilor și asistarea personalului de vânzare.

Telemarketing

Serviciile de telemarketing ale CGS România sunt proiectate pentru a forma noi interese și a urmări clienți potențiali, foști sau actuali. Adresele, contactele și toate celelalte informații pertinente se verifică în timpul fiecărui apel telefonic pentru a îmbunătăți șansele de a ajunge la persoana care are cele mai multe șanse să facă afaceri.

Serviciile externe de telemarketing pe care le oferim includ:

Stabilirea întâlnirilor;

Generarea interesului potențialilor clienți/Calificarea;

Vânzări telefonice;

Înregistrarea seminarelor;

Actualizarea listelor/bazei de date;

Sondaje;

Cercetare de piață;

Urmărirea mail-urilor directe;

Urmărirea prezentărilor comerciale;

Obținerea de fonduri;

Anunțarea unui eveniment de vânzare, a deschiderii oficiale sau a unui eveniment special;

GOTV politic și campanii de la cel mai mic nivel;

Recrutare;

Prospectare;

Vânzări suplimentare / încrucișate;

Vânzare de produse / servicii B2B sau B2C.

Atragerea Clienților

Prin experiența în Gestionarea Relațiilor cu Clienții (Customer Relationship Management – CRM), CGS România ajută la maximizarea valorii, loialității, venitului și profitabilitații clienților. Serviciile CGS ajută la transformarea capacității serviciilor de vânzări, marketing și clienți prin adresarea strategiei de atragere a clienților, aspectelor de planificare, implementare, integrare și operaționale. Fie în cazul unei nevoi de un serviciu unic sau de o abordare integrată, CSG are soluțiile flexibile care pot îmbunătăți satisfacția, atragerea, loialitatea și valoarea clienților.

Asistență de marketing și vânzări – Pentru sondajele pe bază de voce despre satisfacția clienților, introducerea comenzilor cu vânzări încrucișate și complementare și programe de economisire / recâștigare a clienților;

Asistența de îngrijire a clienților – Pentru serviciile post-vânzare pe bază de voce, cum ar fi facturarea, întreținerea conturilor, vânzările complementare, litigiile și veniturile;

Asistența tehnică a clienților – Pentru asistența tehnică pe bază de voce, inclusiv detectarea defectelor, specificațiile de produs și dreptul la garanție;

Asistența la interacțiunea cu clienții – Pentru volume mai mari de interacțiuni fără voce pentru a susține toate interacțiunile fără voce (E-mail, fax, poștă, web chat) în marketing, vânzări și asistență.

3.2.3. Servicii BPO

Prin externalizarea proceselor comerciale (business process outsourcing – BPO), firmele pot aplica experiența CGS România pentru a integra serviciile noi sau pentru a extinde din serviciile existente în organizația lor.

CGS România oferă un portofoliu vast de servicii BPO susținute de bune practici în tehnologie, resurse umane și gestionarea operațională. Soluțiile CGS permanente deservesc o serie de piețe verticale, inclusiv producători de hardware și software, electronice pentru consumatori, mass media și recreare, servicii financiare, telecomunicații, vânzare cu amănuntul și guvern.

Finanțe și Contabilitate

CGS România furnizează procese de finanțare și contabilitate. Aceste procese sunt combinate cu servicii de call center pentru a asigura asistență superioară pentru clienți și vânzător, precum și gestionarea riscului și programe de îmbunătățire continuă pentru a mări în continuare calitatea și eficiența.

Încasări

CGS România furnizează soluții de servicii clienți permanente, de la procesarea aplicațiilor comerciale noi până la analitica excepțională, inclusiv procese bazate pe voce sau fără voce  (email-uri, scrisori, faxuri).

CGS oferă următoarea gamă de servicii în încasări:

Încasări timpurii: Servicii de efectuare încasări pentru conturi delicvente care sunt restante de mai puțin de 30 de zile;

Încasări târzii: Servicii de efectuare încasări pentru conturi delicvente restante între 30 zile – 7 luni;

Preluare încasări: Gestionarea informațiilor despre încasări care se transferă în mod normal de la funcția de servicii clienți, inclusiv rezolvarea temerilor legate de plăți de la clienți delicvenți pentru conturi restante între 1 zi – 7 luni;

Încasări specializate: Efectuarea încasărilor în situații tipice, cum ar fi conturile disputate, falimentului clientului, detenția clientului,  solicitările de consolidare a datoriilor, solicitările în limbi străine sau interacțiunea cu clienți cu disabilități / deficiențe de auz.

3.3. Alianțe cu CGS România

O mare parte din succesul CGS obținut de-a lungul anilor se bazează pe alianțele lor cu organizații de succes. Colaborarea cu societăți tehnologice lidere în domeniu le permite să furnizeze produse și servicii inovatoare de care au nevoie clienții lor pentru a-și extinde afacerile.

CAPITOLUL 4

ANALIZA GRADULUI DE MOTIVAȚIE A ANGAJAȚILOR DIN CADRUL CGS ROMÂNIA

4.1. Sistemul motivațional utilizat în cadrul firmei CGS România

4.1.1. Motivarea materială a angajaților

Principalele elemente ale motivării materiale sunt integrate în sistemul de salarizare existent, astfel:

Salariul de bază este partea principală a salariului total, convenită în cadrul Contractului Individual de Muncă. Suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiții stabilite (timpul efectiv lucrat și rezultatele obținute în raport cu standardale de performanță). El se stabilește în urma negocierilor individuale anuale pentru funcție de pregătire, experiență, abilitățile și rezultatele persoanelor, pe de o parte, și politica salarială a firmei, formele de salarizare, importanța, complexitatea și răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat salariatul, pe de altă parte.

Adaosurile și sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului și se acordă numai pentru: perfomanțe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiții grele, rezultate importante pentru întreprindere, loialitate și stabilitate în muncă (vechime).

Sporurile la salariul de bază sunt acordate anual și motivează:

Vechimea totală în muncă;

Utilizarea în mod curent a cel puțin unei limbi străine;

Exercitarea de atribuții suplimentare aferente postului ocupat;

Orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru;

Activitatea personalului cu funcții de conducere (managerii), pe bază de contracte speciale încheiate în acord cu managementul prin obiective.

Adaosurile la salariul de bază sunt:

Prima la sfarșit de an financiar;

Cota repartizată salariaților din profitul net înregistrat (în funcție de particiarea la câștig);

Tichete de masă pentru fiecare zi lucrătoare a lunii în curs;

Ajutoare în caz de deces penru rudele de gradul I;

Indemnizații pentru: concedii de boală, concedii de maternitate, concedii pentru creșterea copilului până la vârsta de 2 ani/ a copilului cu deficiențe până la 3 ani/ a copilului cu handicap până la 18 ani ș.a.

Formele de salarizare:

Salarizare combinată (cu prime) – combină avantajele salarizării în regie și salarizării în acord direct. Salariul efectiv include și o remunerare variabilă a randamentului sau performanțelor.

Participarea salariaților la rezultatele firmei este o formulă suplimentară care stimulează întreg personalul, mărește atașamentul față de firmă și preocuparea pentru perfecționarea activității. Se poate calcula și aloca un fond pentru suplimentarea salariilor în funcție de beneficiul obținut, de creștere a productivității muncii și de creștere a capitalului prin surse proprii.

4.1.2. Motivarea morală a angajaților

Cele mai frecvente forme ale motivării morale utilizate în firma CSG România sunt:

Promovarea salariaților pe baza atitudinilor manifestate, aptitudinilor sau abilităților dobândite, atât pe verticală prin numirea în funcții ierarhic superioare, cât și pe orizontală prin atragerea în diverse programe și proiecte;

Posibilitatea de a urma cursuri de perfecționare și instruire a salariaților, în cadrul organizației sau în exteriorul acesteia;

Acordarea unor diplome / distincții cu ocazia aniversărilor firmei;

Felicitarea salariaților cu performanțe deosebite în mod direct / personal dar și public în fața colectivului;

Organizarea sedințelor lunare în afara cadrului firmei;

Organizarea de team building-uri semestriale la munte sau la mare cu întreaga echipă.

4.2. Analiza gradului de motivație a angajaților din cadrul CGS România

Pornind de la neajunsurile actualului sistem de salarizare și de la formele utilizate în prezent în motivarea personalului se dorește aducerea de propuneri de îmbunătățire a sistemului motivațional.

În vederea identificării corelației existente între manifestarea inițiativei, motivație și performanță în cazul luat în analiză, s-a considerat oportună încercarea de diagnosticare a motivației salariaților din societate.

Astfel, anticipând oarecum rezultatul studiului, s-a apreciat că analiza pe bază de chestionar ar putea fi relevantă, cu condiția ca eșantionul chestionat să fie unul suficient de reprezentativ, care să acopere întreaga varietate de activități din firmă.

Pentru aceasta s-a recurs la distribuirea unor chestionare cu 17 întrebări (Anexa 1) care urmăresc următoarele aspecte:

Întrebările 1 și 2 sunt întrebări de identificare cu ajutorul cărora se poate face distribuția angajaților după sex și vârstă;

Întrebarea 3 urmărește motivarea salarială comparativ cu alte companii, dar și ținând cont de posibilitățile firmei supusă studiului;

Întrebările 4, 5, 6, 7 și 8 țin de motivarea morală, în special de posibilitățile de promovare și criteriile după care se realizează, de aprecierea pregătirii profesionale, de atmosfera din cadrul firmei;

Întrebările 9 și 10 ajută la identificarea aspectelor pozitive și negative ce ar putea influiența activitatea angajaților;

Întrebarea 11 urmărește preocuparea companiei de a-și informa angajații cu privire la obiectivele propuse;

Întrebările 12, 14 și 15 evidențiază relația angajaților cu colegii și cu șefii;

Întrebarea 13 arată disponibilitatea angajaților de a accepta schimbari la locul de muncă;

Prin întrebarea 16 se dorește o ierarhizare a aspectelor de care angajații sunt cel mai nemulțumiți;

La întrebarea 17 se cere o autoapreciere a gradului de motivație a chestionatului.

În perioada 11.05–17.05.2015 am desfășurat ancheta în teren, volumul eșantionului fiind de 60 de persoane, care reprezintă o scară de analiză de 1:50, raportat la numărul scriptic de salariați înregistrați. Chestionarele au fost aplicate la toate serviciile din cadrul companiei CGS România și au fost incluși în eșantionul chestionat atât angajați în funcții de conducere cât și cei din funcții ierarhic inferioare.

Datele obținute sunt confidențiale și folosite doar în scop statistic și ca bază documentară.

4.2.1. Rezultatele cercetării

Chestionarul utilizat permite structurarea salariaților chestionați în trei grupe privind gradul de motivație, după cum urmează (Anexa 2):

Cu nivel bun de motivație, cei cu peste 45 de puncte;

Cu nivel acceptabil de motivație, cei cu punctaj cuprins între 25 și 45 de puncte;

Cu nivel slab de motivație, cei cu sub 25 de puncte.

În urma corelării raspunsurilor, s-au înregistrat următoarele rezultate:

18 persoane au acumulat peste 45 de puncte, ceea ce corespunde unui nivel bun de motivație, pentru care munca în cadrul organizației pare cea mai bună oportunitate de a se pune în valoare și unde aceștia doresc să progreseze;

36 persoane au acumulat punctaj între 25 și 45 puncte, corespunzător unui nivel acceptabil al motivației și pentru care munca și recompensele îi interesează, dar pentru care există și unele nemulțumiri legate de domeniul lor de activitate și de felul în care este privit acest domeniu în cadrul organizației;

6 persoane au obținut sub 25 de puncte, pentru care există motive serioase de insatisfacție legate de felul cum este privită munca lor și felul în care sunt recompensați.

Pentru o mai bună vizualizare a rezultatelor s-a ales reprezentarea acestora, de la cele mai relevante întrebări, sub formă de grafic.

Figura 4.1. Distribuția angajaților CGS România după sex

Se observă o preponderență a femeilor care reprezintă 78% din totalul angajaților CGS România;

Figura 4.2. Distribuția angajaților CGS România după vârstă

Majoritatea angajaților CGS România (78%) au o vârstă cuprinsă între 20 – 34 ani, un segment foarte mic (2%) ocupându-l cei cu o vârstă de peste 45 ani;

Figura 4.3. Aprecierea motivației salariale de către angajații CGS România

O categorie semnificativă de angajați CGS România (62%) consideră că deși firma are posibilități materiale ei sunt recompensați sub nivelul recompenselor altor companii similare;

Aceștia sunt urmați de cei care consideră că au un salariu mai mare decât la companii similare, fie că recompensele sunt corespunzătoare posibilităților firmei (20%), fie că sunt sub posibilitățile firmei (18%);

Nici un angajat chestionat nu a raspuns că are un salariu mai mic decât în alte companii similare și sub posibilitățile firmei.

Figura 4.4. Aprecierea pachetului de recompense al firmei de către angajații CGS România

Nici un angajat din cei chestionați nu este de parere că pachetul de recompense este pe deplin satisfăcător;

Mai mult decât atât, un procentaj îngrijorător din totalul chestionaților (58%) consideră ca nu există un pachet de recompense în firmă;

Figura 4.5. Factori cu efect pozitiv asupra performanței în muncă pentru angajații CGS România

Într-o ierarhie a factorilor ce ar putea influența în mod pozitiv performanța în muncă a angajaților CGS România pe prima poziție se situează creșterea salariului (38%) urmând ca angajații să își dorească să aibă posibilitatea de a promova în funcție, în special pe baza meritului personal (27%);

De cealaltă parte, angajații CGS România consideră că o suplimentare a numărului de personal nu ar ajuta la creșterea performanțelor lor;

Figura 4.6. Schimbări în cadrul companiei solicitate de angajații CGS România

Angajații CGS România sunt de părere că principalul lucru care ar trebui schimbat în cadrul firmei este salariul (52%) urmând ca 13% din chestionați să considere că dotările nu sunt adecvate;

Nici un angajat din cei chestionați nu apreciază ca fiind necesară o schimbare în relația cu șeful sau colegii;

Figura 4.7. Gradul de mulțumire a angajaților CGS România față de sistemul de motivare din cadrul firmei

O proporție de 52% din angajații chestionați apreciază ca fiind oarecum mulțumiți de activitatea de motivare din cadrul firmei, însă un procent la fel de important de angajați (28%) se consideră oarecum nemulțumiți de această activitate;

Pe lângă aceștia există și o categorie de angajați care afirmă că sunt foarte mulțumiți de sistemul de motivație aplicat în firmă (8%).

Ca urmare a rezultatelor obținute s-a constatat că majoritatea persoanelor chestionate s-au situat în grupa cu nivel acceptabil de motivație. Pe langă aceștia, se observă un grup destul de numeros de angajați care ținând cont de scara întregii societăți devine și mai semnificativ și pentru care trebuie găsite soluții rapide și potrivite de motivare pentru ca aceștia să redevină interesați de creșterea performanțelor individuale, de grup și organizaționale.

Concluziile la care s-a ajuns în urma sondajului realizat prin aplicarea chestionarului sunt următoarele:

Există un grad de motivare insuficient al salariaților, ceea ce determină rezultate modeste, o implicare redusă și performanțe modeste ale angajaților;

Existența unei dorințe de manifestare a inițiativei în diverse direcții specifice activităților desfășurate de către persoanele chestionate fiecărei categorii profesionale în discuție;

Din studiul efectuat se desprinde ideea că este justificată atitudinea și interesul sporit al conducerii firmei pentru implementarea unui sistem motivațional mai eficient, axat pe stimularea corespunzătoare a inițiativei și, derivat din aceasta, a creativității.

CONCLUZII

Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține, efectuând o muncă în condiții stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motivație este implicat sistemul de valori, care dă o semnificație precisă consecințelor comportamentului angajaților și influențează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.

Sistemul motivațional capătă o importanță din ce în ce mai mare în cadrul organizațiilor și de aceea, pentru fiecare departament de management al resurselor umane, o responsabilitate se referă la motivația angajaților.

Pentru identificarea gradului de motivație a angajaților s-a ales realizarea unei analize în cadrul firmei Computer Generated Solutions România.

CGS România este o firmă cu sediul în București, înființată în anul 2002, care oferă soluții de call center. Printre activitățile principale ale firmei se enumeră:

Servicii de preluare apeluri;

Servicii de efectuare apeluri;

Servicii BPO;

În urma cercetărilor efectuate s-au desprins următoarele concluzii:

Motivarea reprezintă unul dintre cele mai importante capitole ale managementului resurselor umane;

Motivarea influențează:

creșterea performanțelor individuale, de grup și organizaționale;

satisfacția în muncă a angajaților;

îmbunătățirea climatului socio-profesional;

Există o diversitate de metode și tehnici de motivare, iar acestea se adoptă în funcție de fiecare organizație;

Tendințele cu privire la motivație și sistemul motivațional sunt de a lega cercetările din domeniul motivației de performanță.

Pornind de la neajunsurile actualului sistem de salarizare și de la formele utilizate în prezent în motivarea personalului, precum și de la interpretările rezultatelor obținute pe baza chestionarelor aplicate, se pot propune noi metode de îmbunătățire a sistemului motivațional pentru firma CGS România:

Elaborarea și implementarea unui nou sistem de salarizare de tip premial bazat și structurat pe:

Acordarea salariului de bază funcție de postul ocupat, după evaluarea și ierarhizarea posturilor în firmă;

Includerea în salariul de bază a sporurilor care țin de specificul fiecărui post în parte și simplificarea implicită a sistemului de salarizare existent;

Acordarea premiilor și / sau primelor individual și nu colectiv pe criterii sociale, ci pe bază de realizări și performanțe deosebite;

Evaluarea anuală a performațelor individuale în vederea identificării nivelului de performanță realizat comparativ cu standardele de performanță prestabilite, a posibilităților de dezvoltare și a identificării necesarului de training, a potențialului de promovare și / sau retrogradare, a modalităților concrete de stimulare și motivare funcție de factorii motivatori identificați și a climatului socio-profesional din compartimente și / sau organizație;

Realizarea unei strânse corelații între post și partea fixă a salariului (salariul de bază) și între performanțe și partea variabilă a salariului (bonus);

Utilizarea pe scară tot mai largă a motivării morale, care poate satisface nevoile de ordin superior ale angajaților (vezi Fig. 1.2. Piramida lui Maslow);

Elaborarea unei proceduri de promovare a personalului în strânsă corelație cu sistemul de administrare a carierelor profesionale;

Includerea tuturor angajaților în programe de training continuu;

Extinderea aplicării managementului prin obiective până la nivelul executanților;

Acordarea posibilității de a participa la conferințe, colocvii, seminarii, cursuri de specialitate în afara organizației, în țară sau în străinătate;

Alocarea de locuri de parcare mai bune în parcarea societății funcție de rezultate;

Atragerea salariaților în procesele de luare a deciziilor;

Susținerea angajaților în elaborarea și realizarea tezelor de doctorat de interes pentru societate;

Stimularea inițiativei angajaților;

Stimularea creativității angajaților prin participarea la beneficiile aduce;

Stimularea confidențialității angajaților;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și a celor de microclimat (încălzire, aerisire, umiditate, zgomot, iluminat, birouri ergonomice, echipamente informatice, ș.a.);

Alte metode.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu, P., Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 2001;

Cole, G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000;

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman și performanțele organizației, partea a II-a, Editura ASE, București, 2004;

Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2004;

Garry, J., Comportament Organizational – Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, 1998 (Organizational Behavior, Harper Collins College Publisher 1996);

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didacticǎ și Pedagogicǎ, R.A., București, 1995;

Lefter, V., Gavrilă, T., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 1999;

Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2003;

Mathis, R.L., Panaite, C.N., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000;

Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994;

Nicolescu, O., Verboncu, L., Management, Editura Economică, București, 1995;

Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura LUX LIBRIS, Brașov, 1995 ;

Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, Editura ALL BECK, București, 2000;

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001;

Rusu, C., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iași, 1993;

Rusu, C., Management, Editura Expert, București, 1993;

Ticu, C., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iași, 2002;

Ursachi, I., Management, Editura ASE, București, 2001;

Zorlențan, T., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998;

ANEXA NR.1

CHESTIONAR DE STABILIRE A GRADULUI DE MOTIVAȚIE A ANGAJAȚILOR DIN CADRUL CGS ROMÂNIA

Atenție! Chestionarul nu se semnează.

Alegeți numai una dintre variantele propuse.

Vă mulțumesc!

ANEXA NR.2

INTERPRETAREA REZULTATELOR CHESTIONARULUI

Se acordă pentru fiecare răspuns numărul de puncte specificat în tabelul de mai jos:

Peste 45 de puncte:

Angajatul dovedește un nivel bun de motivație; munca în cadrul organizației i se pare cea mai bună oportunitate de a se pune în valoare și dorește să progreseze; în cazul acestui tip de angajat există o legătură fericită între domeniul său de activitate și organizație; acest tip de angajat este mulțumit de munca sa și de recompensele pe care le primește.

Între 25 și 45 de puncte:

Angajatul dovedește un nivel acceptabil al motivației; munca și recompensele îl interesează, dar există și unele nemulțumiri legate de domeniul de activitate și de felul în care este privit acest domeniu în cadrul organizației; acest tip de angajat este oscilant în ceea ce privește viitorul său în cadrul organizației.

Sub 25 de puncte:

Angajatul are motive serioase de insatisfacție legate de felul cum este privită munca sa și de felul în care este recompensat; acest tip de angajat este interesat de oferte de muncă ale altor companii, considerând ca munca sa nu este privită corespunzător și că nivelul de recompensare este insuficient.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu, P., Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 2001;

Cole, G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000;

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman și performanțele organizației, partea a II-a, Editura ASE, București, 2004;

Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2004;

Garry, J., Comportament Organizational – Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, 1998 (Organizational Behavior, Harper Collins College Publisher 1996);

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didacticǎ și Pedagogicǎ, R.A., București, 1995;

Lefter, V., Gavrilă, T., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 1999;

Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2003;

Mathis, R.L., Panaite, C.N., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000;

Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994;

Nicolescu, O., Verboncu, L., Management, Editura Economică, București, 1995;

Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura LUX LIBRIS, Brașov, 1995 ;

Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, Editura ALL BECK, București, 2000;

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001;

Rusu, C., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iași, 1993;

Rusu, C., Management, Editura Expert, București, 1993;

Ticu, C., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iași, 2002;

Ursachi, I., Management, Editura ASE, București, 2001;

Zorlențan, T., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998;

ANEXA NR.1

CHESTIONAR DE STABILIRE A GRADULUI DE MOTIVAȚIE A ANGAJAȚILOR DIN CADRUL CGS ROMÂNIA

Atenție! Chestionarul nu se semnează.

Alegeți numai una dintre variantele propuse.

Vă mulțumesc!

ANEXA NR.2

INTERPRETAREA REZULTATELOR CHESTIONARULUI

Se acordă pentru fiecare răspuns numărul de puncte specificat în tabelul de mai jos:

Peste 45 de puncte:

Angajatul dovedește un nivel bun de motivație; munca în cadrul organizației i se pare cea mai bună oportunitate de a se pune în valoare și dorește să progreseze; în cazul acestui tip de angajat există o legătură fericită între domeniul său de activitate și organizație; acest tip de angajat este mulțumit de munca sa și de recompensele pe care le primește.

Între 25 și 45 de puncte:

Angajatul dovedește un nivel acceptabil al motivației; munca și recompensele îl interesează, dar există și unele nemulțumiri legate de domeniul de activitate și de felul în care este privit acest domeniu în cadrul organizației; acest tip de angajat este oscilant în ceea ce privește viitorul său în cadrul organizației.

Sub 25 de puncte:

Angajatul are motive serioase de insatisfacție legate de felul cum este privită munca sa și de felul în care este recompensat; acest tip de angajat este interesat de oferte de muncă ale altor companii, considerând ca munca sa nu este privită corespunzător și că nivelul de recompensare este insuficient.