Motivatia Angajatilor

Capitolul I – Motivația

Termenul "motivație" provine din cuvântul latin "movere", care înseamnă "mișcare" și este considerată un concept și un factor deosebit de important al succesului organizațiilor. Se definește ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor conștiente sau nu, care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Motivația reprezintă acțiunea forțelor conștiente sau inconștiente care determină comportamentul și suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează conduita unu individ spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități.

În modelul inteligenței propus de Reuven Bar-On în 1992, motivația este înțeleasă ca fiind una dintre componentele inteligenței emoționale. Ea este un fenomen complex și are un rol decisiv în atingerea performantei profesionale. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individuale, altele ce țin de cea extrinseca, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional. Studierea motivației în organizație a pornit de la ideea de a înțelege și utiliza factorii subiectivi care explica fluctuațiile de randament.

Condițiile interne care au rol principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Se poate spune că se analizează rezultatul motivării și nu motivarea în sine. Rezultatul motivării este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități care vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții. De aici vine ideea că în spatele oricărei acțiuni umane exista o motivație.

Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Mai există și influențe de natură biologică, de natura socială, culturală, organizaționala. Într-un comportament nu există doar motivație ci și alte determinări.

Alți specialiști, mai ales cei contemporani, arată faptul că motivația nu este autonomă, ci ea interrelationează cu mai multe variabile: personalitatea, experiență, influențele grupului, comportamentele parentale sau condițiile sociale. Acest ultim punct este cel mai realist. Motivația nu are o acțiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuși să-și ducă la capăt menirea. Ea nu se poate despărți de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voința, din interese, aptitudini sau atitudini.

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul eficienței. Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti bănește, ci a îmbunătăți reprezentările mentale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectivă activitate.

Acționarea asupra reprezentărilor și memoriei sociale duce la recompense mai mari decât cele prin bani sau prin alte servicii. Reprezentările sociale sunt construcții colective și nu individuale. Oamenii trăiesc într-o lume în care construiesc un imaginar individual și unul colectiv al grupului. Aceasta construcție ține cont de enculturație, istorie, condiții reale de viață.

Kleinginna și Kleinginna (1981) au identificat 140 de definiții ale motivației în literatura de specialitate, fapt confirmat aproape două decenii mai târziu de Ambroise și Kulik (1999). Defintiile au o diversitate mare, de la cele cognitive la definițiile comportamentale. Unii autori sugerează chiar că motivația este mai degrabă un instrument analitic ce îl ajuta pe analist să explice comportamentul decât un proces real.

Majoritatea acestor defintii au în comun sublinierea faptului că motivația reprezintă un ansamblu de forțe, energii interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop (Dolan et al., 1996). De exemplu, Smith și Sarason definesc motivația ca fiind "procesul intern ce influențează direcția, persistenta și vigoarea comportamentului îndreptat spre un scop”, Newcombs o consideră drept "starea organismului în care energia corporală este mobilizata și dirijată într-o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente pe care îl numim scop.”

În spațiul românesc, în timp ce Al. Roșca (1976) descrie motivația ca "reprezentând totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștiente sau inconștiente, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte, F. Druță (1999) considera că aceasta reprezintă combinația ipotetică utilizată cu scopul de a descrie forțele interne și/sau externe ce produc declanșarea, direcția și persistența comportamentului.

Mulți dintre acești autori sunt de acord ca la baza motivației ar sta un principiu din biologie, cel al homeostaziei, potrivit căreia organismele tind să-și mențină aceeași stare, un anume echilibru constant, cu toate modificările mediului. Când echilibrul este perturbat, atunci ființă vie reacționează în vederea stabilirii lui. Dezechilibrele se traduc în planul psihic prin apariția unei trebuințe fiziologice sau formate în cursul existenței.

În mod general acceptat, s-a considerat că toate impulsurile vor urma exemplul stabilit de impulsurile fiziologice. Acum putem afirma, pe bună dreptate, ca acest lucru nu se va întâmpla niciodată. Majoritatea impulsurilor nu sunt izolabile, nu pot fi localizate somatic și nici nu pot fi considerate drept singurele lucruri care se întâmpla într-un organism la un moment dat. Impulsul, trebuință sau dorința tipice nu pot și nu vor putea niciodată să fie raportate la o anume baza somatica, izolată și localizată. Dorința tipică e în mod evident mai mult o trebuință a persoanei ca întreg.

La o analiză atentă a dorințelor obișnuite, resimțite în viața de zi cu zi, descoperim că acestea au cel puțin o caracteristică importantă și anume ca de obicei sunt mai degrabă mijloace pentru atingerea unui scop, decât scopuri în sine. Cercetarea atentă doar a vieții motivaționale conștiente va pierde adesea din vedere multe aspecte tot atât de importante sau chiar mai importante decât cele ce pot fi văzute în conștiință. Psihanaliza a demonstrat deseori ca relația dintre o dorință conștientă și scopul ultim inconștient, subiacent, nu e în mod necesar directă. Mai mult, relația poate fi una negativă, ca în cazul formațiunilor reacționale. Prin urmare, putem afirma că o teorie pertinenta a motivației nu-și poate permite să neglijeze viața inconștientă a individului.

O dorință conștienta sau un comportament motivat ar putea servi drept canal intermediar prin care se pot exprima alte scopuri. Există mai multe moduri de a demonstra acest lucru. De exemplu constatarea că un singur simptom psihopatologic poate avea în substrat în același timp mai multe dorințe diferite sau chiar opuse. Un braț afectat de paralizie isterică ar putea indica împlinirea unor dorințe simultane de răzbunare, milă, dragoste și respect.

Într-un anumit sens, aproape orice stare de fapt ce caracterizează organismul este în sine și o stare motivaționala. Concepțiile actuale despre motivație par să se întemeieze pe premisa că o stare motivaționala este una specială, aparte, diferențiata clar de celelalte lucruri care se petrec în organism. O teorie corectă asupra motivației ar trebui, dimpotrivă, să presupună că motivația este constantă, infinită, fluctuanta și complexă și că reprezintă o caracteristică aproape universală a tuturor stărilor de fapt ce caracterizează organismul.

Ființă umană este un animal volitiv și rareori atinge starea de satisfacție completă, iar când o atinge, este pe termen scurt. Imediat ce o dorință este satisfăcută, apare o alta pentru a o înlocui. Când ții această este satisfăcută, apare încă una în prim-plan și tot așa. E o caracteristică a ființei omenești să-și dorească mereu, pe parcursul întregii vieți, câte ceva.

Ne confruntăm deci cu necesitate a de a studia relațiile care se creează între motivații ții, în acela ții timp, de a renunța la unitățile motivaționale izolate, dacă vrem să găsim înțelegerea cuprinzătoare pe care o căutam. Apariția impulsului sau a dorinței, acțiunile pe care le determina satisfacția ce decurge din atingerea țintei, toate luate împreuna ne oferă doar un singur element, izolat și artificial, al complexului unității motivaționale.

Greutatea dovezilor ce ne sunt acum la îndemâna pare a indica faptul că unica baza fundamentală sănătoasă pe care se poate construi orice clasificare a vieții motivaționale este aceea a obiectivelor sau trebuințelor fundamentale, mai degrabă decât orice inventar al impulsurilor în sensul obișnuit al instigării (mai curând "ceea ce atrage" decât "ceea ce împinge"). Numai obiectivele fundamentale rămân constante pe tot parcursul fluxului pe care îl impune teoretizărilor psihologice o abordare dinamică. În mod sigur, comportamentul motivat nu constituie o bază viabilă de clasificare, din moment ce am văzut că poate exprima mai multe lucruri.

Autorii lucrării Management, Ovidiu Nicolescu și Ion Verinci, prezintă două abordări ale motivării: motivarea în sens restrâns și motivarea în sens larg. Prima consta în corelarea necesitaților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competentelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației. Motivarea în sens larg consta în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determina părțile interesate din firma să contribuie în mod direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

În context organizațional, motivația reprezintă un factor condiționat al performanțelor fiecărui component al organizației, resortul care îl împinge să acționeze într-un anume mod, o stare internă a acestuia, care îl anima și îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii își determina subordonații să realizeze performante cât mai bune, dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților caracterizat prin intensitate, orientare și persistența în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacțiune între personalitatea individului și mediul de lucru.

Este vorba de o forță care îi determină, canalizează și susține acțiunile unui individ. Dar pentru a pune salariații în mișcare în cadrul unei organizații, orice responsabil trebuie, mai întâi, să înțeleagă ce îi anima. Oamenii pot să reacționeze la stimuli interni sau stimuli externi. Atunci când un manager știe să motiveze oamenii, înseamnă că el știe să le îndeplinească cerințele și să le orienteze eforturile și conduita spre realizarea unor obiective propuse.

Analizându-se fenomenul motivației, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă și una obiectivă. Sursa subiectivă servește ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. S-au evidențiat șase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească. Prima este nevoia de a învăța prin muncă și se manifestă încă din copilăria mică, când copilul cucerește lumea prin joc. Jocul este o muncă cu un scop bine definit. Munca reprezintă prima condiție de bază a întregii vieți omenești, în asemenea grad încât putem spune că munca l-a creat chiar pe om însuși.

A doua este nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativa. Această nevoie își face apariția de la o vârstă foarte fragedă, pe la trei-patru ani, când copilul are crize de personalitate pentru a-și impune dorințele. Această nevoie se accentuează după vârsta de 14-16 ani. A treia nevoie este cea de contact și de recunoaștere socială. Omul este este înclinat să se integreze în activități profesionale pentru a câștiga recunoașterea celorlalți.

A patra nevoie se referă la certitudinea viitorului. Această nevoie impulsionează individul să desfășoare o activitate statornică. În general avem tendința de a face tot ce ne stă în putință pentru a evita teamă de necunoscut. Certitudinea viitorului ne oferă un echilibru solid, iar pierderea ei duce la o stare de neliniște și frustrare.

Cea de-a cincea nevoie este cea de evoluție și se realizează prin implicarea în diverse preocupări. Cea de-a șasea nevoie, cea de ajutor reciproc al aproapelui, are ca prima expresie fundamentală relația dintre părinți și copii. Există oameni care muncesc și pentru a-și ajuta apropiații, în special pe membrii familiei. Această nevoie este foarte importantă în ceea ce privește evoluția speciei.

Elementul motivator al sursei de alimentare obiectivă îl constituie efectul inegalității în recompensarea muncii. Distribuirea neuniformă a recompenselor pecuniare duce la un efect de motivare. Diferențierea veniturilor se efectuează luând în considerare eficacitatea, calificarea profesională și rezultatele obținute. Aceasta distribuire neuniformă a recompenselor trebuie realizată în mod nepărtinitor.

Factorii motivaționali pot fi atât forțe interne ce conduc spre acțiune, cât și evenimente externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt reprezentați de nevoile sau aspirațiile care împing individul să adopte un comportament precis. Dacă persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acționeze într-o direcție predeterminată, atunci ea acționează sub presiunea unor factori externi.

S-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaște varietatea necesitaților personale și i se acordă posibilitatea satisfacerii lor. În planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu îndeplinirea obiectivelor organizației. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul îi poate utiliza fără nici o restricție de ordin economic, financiar sau legislativ. Un factor care are un impact foarte puternic asupra angajaților este reprezentat de aprecierea reușitei. Am putea spune că aceasta este de o importanță vitală atât pentru conducerea organizațiilor cât și pentru angajați, fiind legată nemijlocit de creșterea productivității muncii, de realizarea planului de producție la indicatorii cei mai ridicați. A evalua potențialul uman într-o întreprindere, înseamnă, în primul rând, a cunoaște cu mijloace științifice pe fiecare angajat, a-i aprecia obiectiv activitatea.

Printre alți factori motivatori amintim stabilirea de obiective care să îndemne la concurență în condiții identice și cu mijloace identice pentru toți membrii, încurajarea inițiativei și a noului, acordarea unei mai mari libertăți în luarea deciziilor și asigurarea cadrului în care angajatul să poată lua propriile decizii, mărirea autonomiei funcționale a fiecărui membru din organizație, stabilirea unui climat creativ în echipă, informarea permanență asupra situației financiare și aportul fiecăruia la aceasta, achiziționarea permanentă de talente și inteligente noi pentru creștere gradului de competiție din interiorul organizației.

Abordările în înțelegerea și explicarea motivației sunt diferite deoarece mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile socio-economice și politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă și cea mai cuprinzătoare. Fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

În Teoria ierarhizării nevoilor, lansată în cursul anului 1954, A. H. Maslow recunoaște existența a cinci categorii de nevoi, organizate ierarhic: trebuințe fiziologice (foame, odihnă, căldură, adăpost, etc.), a căror satisfacție în cadrul unei organizații se realizează prin salariu, condiții bune de muncă, aer condiționat etc.; trebuințele de securitate (siguranța personală, absența temerilor) implică la nivelul managementului o atenție deosebită pentru condițiile de securitate a muncii, pentru creșterea salariilor în funcție de inflație, pentru siguranța existenței unei pensii, etc; trebuințele de apartenență (nevoile sociale) se referă la nevoile de afiliere, de prietenie și apartenența care se transformă în dorința de a stabili relații cu ceilalți angajați, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea; trebuințele de stimă (recunoașterea socială) vizează dorința fiecărui individ de a fi respectat de ceilalți și de a i se recunoaște prestigiul și realizările; trebuințele de împlinire personală (valorificarea potențialului propriu) cuprind nevoile de perfecționare a talentelor de creație și achiziții profesionale deosebite, manifestate în cadrul organizației prin realizări excepționale în muncă, creativitate, perfecțiune.

Conform autorului, aceste trebuințe nu sunt resimțite simultan, ci succesiv, într-o ordine bine stabilită, fiecare manifestându-se abia după ce trebuință precedentă a fost, în mare parte, satisfăcută.

La baza teoriei lui A. Maslow stau două principii, și anume principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu se mai motivează și principiul progresiei, conform căruia o necesitate de nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoie de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puțin parțial.

Conform cercetărilor, pe măsură ce individul promovează ierarhic, necesitățile de ordin superior au tendința să devină din ce în ce mai importante, iar nevoile diferă în funcție de stadiul carierei, de mărimea organizației și situarea geografică.

Piramida lui Maslow este aplicabilă tuturor aspectelor vieții, fiind relevanta mai ales la locul de muncă, deoarece oamenii au nevoie, pe lângă bani și alte recompense, de respect, interacțiuni și recunoaștere. Cu cât angajatul este mai mulțumit și mai ambițios, cu atât mai mare va fi contribuția pe care și-o va aduce la dezvoltarea organizației.

Dincolo de limitele ei, folosirea acestei teorii pentru activitatea organizației nu poate fi pusă la îndoială. Construirea mediului și desfășurarea proceselor organizaționale ar trebui să răspundă nevoilor reale și exprimate ale membrilor organizației, pornind chiar de la cele fiziologice, trecând prin asigurarea securității fizice și psihice, până la facilitarea integrării lor în grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoaștere și mai ales, posibilități de autorealizare.

Teoria celor doi factori a fost definitivată de către F. Herzberg și expusă pe larg în lucrarea The motivation of work în anul 1959, că o concluzie a rezultatelor unui studiu care a provocat îndelungi comentarii în domeniul psihologiei industriale și organizaționale. Studiul a scos în evidență faptul că anumiți factori contribuie mai mult ca alții la momentele de intensă satisfacție. Analizând nivelul de efort depus de diferite persoane în procesul muncii, autorul a concluzionat că în general, oamenii depun în jur de 75% din capacitatea lor totală de efort și că există factori, denumiți „igienici” sau „de întreținere”, care contribuie la menținerea acestui nivel mediu de efort.

Conform acestei teorii, există factori extrinseci și factori intrinseci, care se referă la producerea satisfacției și respectiv, a insatisfacției. Primul tip de factori, reprezentați de salariu, politicile practicate în organizație, condițiile de muncă, autonomia și controlul, relațiile interpersonale, securitatea postului, provin din contextul organizațional și reprezintă condiții indispensabile ale motivării și implicării personalului. Dacă întreprinderea nu răspunde unor astfel de cerințe, apare insatisfacția, iar dacă răspunsul este pozitiv, efectul nu generează neapărat motivație. Factorii intrinseci, de satisfacție, sunt legați de experiență individuală și de relația cu mediul muncii: recunoașterea de către ceilalți, responsabilitatea pentru munca proprie și munca altora, avansarea, împlinirea personală. Motivația individuală este strict legată de îndeplinirea acestor factori. Herzberg a constatat existența unei discontinuități între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă. Spre deosebire de concepția tradițională, care consideră că fiecare factor al activității profesionale poate provoca atât satisfacții cât și insatisfacții, teoria bifactorială susține că satisfacția în munca este determinată numai de un anumit tip de factori, motivatori, iar insatisfacția este produsă de alt tip de factori, igienici.

Pentru managementul resurselor umane, conform acestei teorii, pentru a obține de la angajați un efort constant și de bună calitate, precum și performanțe deosebite, trebuie, în primul rând, înlăturați factorii care produc insatisfacție, prin crearea unui mediu organizațional propice, care să includă și relații corespunzătoare cu colegii managerii și celelalte persoane implicate. Abia după aceea managerul poate spera la o creștere a efortului depus, intervenind cu factori motivatori, pentru a inspira dorința de autorealizare și totodată pentru a obține starea de mulțumire a personalului.

Capacitatea de autorealizare este direct afectată de caracterul plăcut al activității și responsabilității deținute. Cu cât responsabilitatea este mai mare, cu atât crește și satisfacția oferită de avansarea în ierarhie. Motivatorii au la baza dezvoltarea personală și împlinirea de sine. Motivația angajaților poate fi întărită mărind gradul de responsabilitate al acestora și îmbogățindu-le activitatea.

În anul 1972, Clayton Alderfer a propus o teorie similară cu cea a lui A. Maslow, dar care împarte nevoile în trei categorii: teoria existenței, înrudirii și creșterii, sau Teoria ERG. El a simplificat ierarhia nevoilor și a aplicat-o la procesul de muncă. C. P. Alderfer recunoaște că trebuințele se afla într-o strânsă relație cu motivația. În același timp, în cercetările lui nu stabilește o ierarhie strictă a trebuințelor. Nevoile existențiale sau materiale, pot fi satisfăcute prin hrana, aer, condiții de muncă, salarii și beneficii. Acest tip de nevoi trebuie satisfăcute înainte de a se trece la nevoile relaționale, care implică relațiile de prietenie cu familia, prietenii, colegii, șefii, subordonații. Satisfacerea nevoilor relaționale depinde de reportul cu ceilalți: fie de timp ostil, fie de tip amical. Nevoile de împlinire se exprimă prin încercarea individului de a găsi oportunități în vederea dezvoltării propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv în muncă. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale.

Teoria ERG promovează principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui Maslow, ce presupune că satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite îndreptarea atenției individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat următor. Această teorie diferă de cea a lui Maslow prin trei elemente principale: individul poate urmări satisfacerea concomitentă a mai multor nevoi (salariu, locuință, afilierea la grup), teoria este mai flexibilă prin faptul că acceptă că anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate în mod diferit și ea se bazează pe principiul regresiei datorată frustrării, prin faptul că, atâta timp cât o nevoie de nivel superior nu este satisfăcută, atunci crește nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior.

În context organizațional, teoria ERG oferă o sugestie importanta managerilor. Dacă nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi satisfăcută doar din rațiuni obiective, managerul trebuie să orienteze interesul salariatului către satisfacerea altor nevoi.

D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra trebuințelor superioare din ierarhia lui Maslow. Intenția să nu a fost de a determina succesiunea apariției acestor trebuințe, ci de a explica cum nevoile influențează comportamentul în mediul de muncă. Conform teoriei sale, denumită Teoria nevoilor dobândite, nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalității pe care individul le dobândește, prin învățare, foarte devreme în contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizează mai ales consecințele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de împlinire, de afiliere și de putere.

Nevoia de împlinire este exprimată prin dorința de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv complex, de a depăși un standard de excelentă. Persoanele care au o puternice nevoie de împlinire prefera situațiile în care își pot asuma responsabilități personale în privința sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse, își stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit să își asume riscuri calculate și prefera sarcinile care furnizează un feedback imediat asupra rezultatelor. Persoanele cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizației din acre fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii și eventuali potențiatori spre succese, tind spre situații noi, care implică riscul și inovarea, caută să-și amelioreze performanțele și să le depășească pe ale altora. Sunt mai puțin indicați pentru funcții de conducere, pentru că nu sunt dispuși să delege și nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnifica dorința dorința de a întreține relații personale amicale, călduroase cu ceilalți. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorința de a fi respectați, de a fi acceptați de un grup social și de a fi plăcuți de cei din jur. Acest gen de oameni vor căuta în organizație prietenii noi și satisfacții pe baza lor, fiind astfel motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, prefera să evite conflictele și competiția. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, precum cele din activitatea socială sau învățământ.

Nevoia de putere reflectă dorința de a ține totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalți. Sursele de putere sunt capacitatea de a recompensa, capacitatea de a constrânge, puterea legitimă asociata statutului social sau profesional, competenta profesională și puterea de tip sindical.

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizație poziția cea mai înaltă și cea mai autoritară. Unii indivizi manifestă o mare nevoie de putere personală, vrând să îi domine pe ceilalți pentru a-și demonstra capacitatea de exercitare a puterii și așteaptă ca ceilalți să le fie loaiali într-o măsură mai mare decât sunt organizației, pe când alții au nevoie de putere socială, se concentrează asupra muncii în colectiv și asupra scopurilor organizației, fiind gata să sacrifice propriile interese pentru cele ale organizației. Promotorul acestei teorii a analizat, de asemenea, influenta celor trei nevoi asupra eficienței manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie să includă, în opinia autorului un nivel mediu al nevoii de putere socială, un nivel moderat al nevoii de realizare și un nivel minim al nevoii de afiliere.

Teoria performanțelor așteptate, elaborată de Victor Vroom în 1964, combină, în explicarea motivației, factorii individuali cu factorii organizaționali. Autorul susține că angajatul este motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilității de a obține ceea ce își dorește. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performante).

Motivația salariaților depinde de 3 elemente. Primul element este așteptarea, care exprima credința angajatului ca un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament. În majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile depuse și randamentul obținut. În cazul în care angajatul are echipamente învechite, materii prime de proastă calitate, utilaje lipsa, informații, competențe și susținere insuficiente, va ajunge la concluzia că, în pofida eforturilor depuse, randamentul lui nu va fi satisfăcător, și astfel el va fi demotivat.

Al doilea element este reprezentat de instrumentalitate, care exprima credința angajatului în privința probabilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă. Instrumentalitatea este mica atunci când i se cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizației, chiar dacă salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci când angajatul nu vede nici o legătură între randament și remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mai mare atunci când angajatul crede că va obține recompense, cum ar fi dovezi de recunoștință, prime, posibilitatea de avansare.

Al treilea element este valenta, care exprima valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui. Valenta este negativă când individul considera rezultatele neplăcute (oboseala, conflicte), nulă atunci când recompensele îl lasă indiferent și pozitivă atunci când consecințele sunt de dorit (remunerație mare, susținere socială, autonomie). Întrucât motivația este produsul celor trei elemente, ea va fi mai mare atunci când așteptarea, instrumentalitatea și valenta vor fi toate mari. Această relație pune în evidență directă proporționalitate necesară și suficientă pentru a atinge motivația optimă. Dacă una dintre verigile acestui lanț este considerată nerealizabila, individul nu se mai implica motivațional.

Cea mai importantă contribuție a acestei teorii poate fi considerat faptul că ea explică în ce mod scopurile individuale influențează eforturile și ca selectarea comportamentelor individuale depinde de modul în care individul este condus spre atingerea obiectivului final

Behaviorismul, prin abordarea experimentală ce îl caracterizează, urmărește să prevadă un fenomen, analizând condițiile care permit reproducerea și controlul lui. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale și raționale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecințelor care le sunt asociate.

Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici de modificare a comportamentului, printre care întărirea pozitivă, pedeapsă și extincția acestuia.

Bazându-se în esență tot pe teoria așteptării, Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat un model mai complet în domeniul motivării și l-au aplicat în special în cazul managerilor. Conform acestui model, efortul depinde de valoarea unei recompense plus energia utilizată de o persoană pentru îndeplinirea unui scop cerut, ținând cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus di probabilitatea de a fi recompensat, sunt influențate, la rândul lor, de nivelul performanței la un moment dat și anume, dacă o persoană poate să presteze o muncă și dacă a și prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere și, în plus, probabilitatea de a fi recompensată.

Performanța la locul de muncă este determinată în principal de efortul depus de individul respectiv. Performanța în sine poate fi văzută ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (îndeplinirea profesională), ori recompense extrinseci (condițiile de muncă, statutul social). Acestea, păstrate într-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obținerea satisfacției, și reprezintă de fapt un obiectiv final de importanță maximă pentru fiecare gen de muncă.

Modelul motivațional al lui L. Poster și E. Lawler este mai complex decât alte teorii motivaționale și propune cercetătorilor o abordare sistemica asupra motivării. Pentru managerul practician, aceasta înseamnă că motivarea nu este o simplă relație de tipul cauză-efect. Aceasta înseamnă, de asemenea, că managerii să clădească structuri de recompensare a muncii și, printr-o planificare atentă, o definire clară a sarcinilor și responsabilităților și o bună organizare, să poată edifica o structură sistemica triangulară performanță-recompensă-satisfacție, ce trebuie integrată apoi într-un sistem complex și cuprinzător de management.

Stacy Adams, pornind de la principiul disonantei cognitive, propune în 1965 teoria echitații, teorie legată de activitatea motivaționala. Aceasta se focalizează pe sentimentele indivizilor în ceea ce privește corectitudinea cu care sunt tratați în comparație cu tratamentul aplicat altora (colegii de muncă sau chiar persoane din alte organizații). Astfel, un individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu o organizație evaluează echitatea câștigurilor extrase din acest schimb, comparând raportul său de intrări-ieșiri cu cel al colegilor săi de muncă sau cu alte persoane sau al tuturor persoanelor ori grupului cu care comparația este posibilă și logică. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situație de inechitate și individul se poate crede dezavantajat sau favorizat. În consecință, el va percepe un dezechilibru și va fi motivat să întreprindă o acțiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută.

Percepția inechității generează tensiuni la nivelul individului sau printre indivizi și poate afecta comportamentele angajaților. Aceasta tensiune îi motivează pe angajați să elimine sau să reducă inechitatea. Cu cât inechitatea percepută este mai mare, cu atât tensiunea va fi mai puternică iar motivația mai concentrată spre reducere ei. Pentru a reduce inechitatea, individul are câteva soluții. Fie modifica cognitiv câștigurile sau contribuțiile proprii sau a altora, fie schimba grupul de comparație, modifica câștigurile, fie abandonează situația. Această teorie oferă managerilor câteva sugestii pentru facilitarea problemelor de conducere, cum ar fi evitarea sau minimalizarea efectelor negative ale inechității percepute de către angajați, prin comunicarea cu angajații, explicarea semnificației recompenselor și a criteriilor de evaluare a performanței.

Teoria întăririi are la baza procesele de învățare și de condiționare descrise de F. Skinner. Autorul a reușit să identifice o serie de legături între modalitatea de adoptare a unui anumit comportament, în funcție de consecințele care pot apărea. Prin urmare, comportamentele cu consecințe pozitive au tendința de a se repeta, iar cele cu urmări neplăcute au tendința de a fi evitate. La nivel organizațional, managerii pot consolida comportamentele dorite și sancționa pe cele nedorite. Acest lucru se poate face prin intermediul a patru metode.

Prima metodă, întărirea pozitivă, este urmărea unui comportament dorit și are drept scop mărirea frecvenței acestuia. Pentru că întărirea să aibă efect maxim, ea trebuie să se atribuie numai dacă s-a manifestat comportamentul dorit și în strânsă legătură cu acesta. Întăririle pozitive nu se limitează doar la avantaje materiale, ci pot fi și o încurajare, o notă de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, etc.

A doua metodă, întărirea negativă, constă în faptul că un comportament dorit atrage evitarea unei consecințe neplăcute. Managerii care îi ceartă pe angajații care întârzie sau au un randament nesatisfăcător aplică acest tip de întărire.

A treia metodă este extincția, ce reprezintă o formă de sancțiune care constă în retragerea unei consecințe plăcute, ca urmare a comportamentelor nedorite, că de exemplu ignorarea anumitor comportamente deranjante.

A patra metodă, pedeapsa, presupune o consecință neplăcută, ca urmare a unui comportament nedorit. Aceasta dă rezultate imediate, fapt pentru care mulți manageri au tendința să o aplice frecvent, ceea ce poate duce la efecte secundare mult mai grave decât comportamentul care s-a dorit ba fi înlăturat (absenteism, demisii, sabotaje, ostilitate, frică). Pedeapsa trebuie aplicată numai în situațiile în care este strict necesar. Pedeapsa trebuie acordată progresiv, în funcție de frecvența și gravitatea abaterilor, și trebuie să aibă caracter impersonal, să fie imediată, puternică și constantă.

Acestea sunt doar câteva dintre teoriile relevante pentru motivație. Fiecare dintre modelele descrise mai sus explica parțial modelarea motivaționala a comportamentului uman, motivațiile umane nefiind omogene și perfect coerente. Motivațiile depind în bună măsură și de experiență de viață a individului, de învățarea socială, precum și de contextele sociale și ideologice în care acesta evoluează.

Teoriile motivationale deplaseaza accentul asupra relatiilor umane dintre membri si asupra motivatiei complexe a acestora si considera ca organizatiile constituie cadrul general si necesar in care pot si sunt satisfacute o serie de trebuinte psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuat caracter psiho-relational, nevoia de afiliere si integrare sociala, nevoia de recunoastere, de prestigiu si de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitiva. Aceste teorii inlocuiesc conceptul clasic al lui homo economicus cu cel de om complex, in care climatul psihosocial interior resemnifica toate aspectele vietii si activitatii din cadrul organizatiei.

Trebuie cu siguranta sa acceptam pe loc ca motivatia umana se manifesta rareori în comportament altfel decât în relatie cu situatia data si cu alti oameni. Orice teorie a motivatiei trebuie, desigur, sa tîna seama de acest fapt, încluzând rolul determinarii culturale deopotriva asupra mediului si asupra organismul. Odata acceptat acest fapt, nu ne ramâne decât sa ne ferim de la a ne preocupa excesiv de exterior, cultura, mediu sau situatie. Indivizii îsi creeaza partial barierele si obiectele valoroase, iar acestea trebuie defînite partial în termenii stabiliti de organism, anume atșat în acea situatie.

O teorie care pune accent pe trebuintele fundamentale gaseste ca ele sunt relativ constante si îndependente de situatia particulara în care se gaseste organismul, caci trebuinta nu numai ca îsi organizeaza posibilitatile de actiune, în cel mai eficient mod posibil si cu un mare grad de variatie, dar organizeaza si chiar creeaza realitatea exterioara. Altfel spus, sîngurul mod satisfacator de a întelege cum un mediu geografic devine mediu psihologic presupune a întelege ca principiul organizator al mediului psihologic este obiectivul curent al organismului aflat în mediul respectiv.

O teorie valida a motivatiei trebuie deci sa tina seama de situatie, dar nu trebuie sa devina o teorie situationala pura, asta în cazul în care nu dorim explicit sa renuntam a cauta sa întelegem natura constantei organismului în favoarea întelegerii lumii în care traie?te el. Sa subliniem faptul ca acum ne preocupa teoria motivatiei, ?i nu cea comportamentala. Comportamentul este rezultatul câtorva clase de factori determinanti, între care motivatia reprezinta unut iar fortele mediului, altul. Studierea motivatiei nu exclude ?i nici nu contrazice studierea factorilor determinanti situationali, ci o completeaza. Ambele iși gasesc locul intr-o structura mai complexa.

Orice teorie a motivatiei trebuie sa ia în calcul faptul ca organismul se comporta de obicei ca un tot dar si de faptul ca uneori nu face acest lucru. Exista conditionari si obiceiuri specifice izolate ce trebuie explicate, reactii segmentare de diverse feluri și o multitudine de fenomene de disociere și lipsa de integrare despre care știm. Mai mult, organismul poate chiar sa reactioneze într-un mod neunitar în viata de zi cu zi, ca atunci când facem mai multe lucruri în același timp. Se pare ca organismul atinge maximum de integrare și unitate atunci când se confrunta cu succes fie cu un moment de creativitate sau o mare bucurie, fie cu o problema majora, o amenintare sau o urgenta. Dar când amenintarea este copleșitoare sau când organismul este prea slab ori neajutorat ca sa-i faca fata, el tinde sa se dezintegreze. Per ansamblu, când viata e ușoara și plina de succese, organismul poate face mai multe lucruri în același timp și poate reactiona în mai multe directii.

Consideram ca o buna parte din fenomenele ce par specifice și izolate nu sunt de fapt astfel. E posibil adesea sa demonstram, prin analiza mai profunda, ca ele detin un loc semnificativ în cadrul structurii globale. Aparenta lipsa de integrare poate fi uneori simpla reflectare a ignorantei noastre, dar totodata știm acum suficiente lucruri pentru a fi siguri ca reactiile izolate, segmentare sau neintegrate sunt posibile în anumite circumstante.

Nu toate comportamentele și reactiile sunt motivate, cel putin nu în sensul obisnuit, de cautarea satisfacerii trebuintelor, adica a cauta ceva ce lipsește sau de care este trebuinta. Fenomenele maturarii, exprimarii și dezvoltarii sau actualizarii sinelui sunt toate cazuri de exceptie de la regula generala a motivatiei si ar fi mult mai bine sa fie considerate exprimari în sine și nu modalitati de a face fata situatiilor.

Dewey (1939) și Thorndike (1940) au scos în evidenta un aspect important al motivatiei care a fost neglijat complet de majoritatea psihologilor: posibilitatea. În general, râvnim contștient la ceea ce ar fi posibil sa obtinem. Pe masura ce venitul lor crește, oamenii ajung sa-și doreasca activ și sa se straduiasca sa obtina lucruri la care nici nu visasera cu câtiva ani în urma. Americanii obitșnuiti își doresc automobil, frigider și televizor pentru ca ele sunt nitște posibilitati reale; nu râvnesc la iahturi sau avioane, pentru ca acestea nu se afla de fapt la îndemâna lor. E destul de probabil sa nu și le doreasca nici macar în mod inconștient. Atentia îndreptata asupra acestui factor al posibilitatii obtinerii este crucial pentru a întelege diferenta dintre motivatiile diferitelor clase și caste ale unei populatii date, precum și dintre cele ale diferitelor tari și culturi.

Ramânem în cele din urma, chiar daca numai prin procedeul excluderii logice, cu scopurile sau trebuintele fundamentale în mare parte inconștiente drept singurele fundamente solide pentru clasificare în cadrul teoriei motivationale.

În psihologia organizațional-managerială se vorbește despre omul organizațional. Conceptul respectiv a fost introdus de W.H. Whyte, Jr. În anul 1956, el a publicat lucrarea ce purta titlul The Organization Man. Dup\opinia lui, omul organizațional este omul pe care îl produce organizația, omul care poartă amprenta modului de structurare și funcționare a organizației, naturii și scopului ei specific. Omul organizațional are aspirațiile și ideologia sa, educația sa, bolile sale profesionale generate de mediile organizaționale. Sistemele birocratice produc oameni birocrați, organizațiile militare generează oameni autoritari, organizațiile comerciale dau naștere omului mercantil etc. Caracteristicile structural-funcționale ale organizațiilor modelează caracteristicile structural-funcționale ale psihicului și persona lității umane. Omul este produsul, oglinda organizației sau organizațiilor pe care le traversează de-a lungul existenței sale.