Motivarea Si Recompensarea Resurselor Umane

Cuprins

=== 1 ===

Capitolul I. Principalele aspecte din cadrul firmei ce definesc agentul economic

1. 1. Prezentare generală

Înființată în anul 1992 ca o societate cu răspundere limitată, SC Magic Tic Tac SRL a cunoscut de-a lungul existenței sale un trend de dezvoltare crescător.

În prezent SC Magic Tic Tac SRL desfășoară comerț cu ridicata și cu amănuntul, a produselor alimentare comercializând șapte marii categorii de produse: bere, băuturi carbogazoase, vinuri, băuturi import, carne pasăre, lactate și pește atât proaspăt cât și congelat.

SC Magic Tic Tac SRL activează din anul 1992, înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului Rm. Vâlcea sub numărul J38/1326/1992 având codul fiscal RO2617780, având sediul social în Rm. Vâlcea, str. Iancu Pop, nr. 2. Compania a fost înființată ca o societate cu răspundere limitată, formă sub care își desfășoară activitatea și în prezent.

Societatea are un capital social de 150 400 lei. Principala activitate economică desfășurată de către Magic Tic Tac și înscrisă în toate actele de societate este comerțul nespecializat al produselor alimentare, băuturi și tutun, activitate înscrisă în clasificatorul CAEN sub numărul 5139. Această activitate are o pondere în cifra de afaceri a societății de peste 95%.

De-a lungul perioadei 1992 – 2006, firma a întreprins permanente demersuri de modernizare a infrastructurii logistice ajungând ca, în prezent, să dețină un parc auto modern care respectă întocmai standardele de mediu în vigoare, precum și pe cele tehnice.

ANALIZA COMERCIALĂ A ACTIVITĂȚII DESFĂȘURATE

SC Magic Tic Tac SRL este distribuitor pe piața județului Vâlcea, având contracte pentru produsele următoarelor firme:

lactate La Dorna;

brânzeturi PRIMALACT – Satu Mare;

carne pasăre Ferma Natural;

pește proaspăt și congelat;

conserve carne și legume Mandy;

legume congelate LEADER;

bere Tuborg;

vinuri Jidvei;

Obiectivul companiei

Magic Tic Tac își propune să atragă alți parteneri de prim rang care prin prestigiul lor și al produselor lor să genereze creșteri ale cifrei de afaceri. Mai trebuie subliniat că această colaborare cu firme mondiale de renume a impus firma ca principal competitor pe piața specifică, de altfel Magic Tic Tac SRL a reușit să folosească la un nivel optim atu-urile produselor enumerate anterior. Aceste produse sunt însoțite de politici de marketing dintre cele mai bune elaborate de companii de renume partenere ale furnizorilor noștri.

Produsele comercializate de companie se încadrează în categoria bunurilor de larg consum întrucât au o viteză de rotație foarte mare. Furnizorii firmei au dezvoltat game de produse ce se adresează tuturor segmentelor de consumatori, de exemplu: produsele Carlsrom Beverage & Co Romania sunt orientate către toate segmentele de consumatori, astfel Skol este orientat către segmentul de jos (low), Tuborg, Holsten sunt orientate către segmentul de mijloc, iar Carlsberg se adresează segmentului premium.

Pentru a elabora o ipoteză vis-a-vis de nivelul de competitivitate al produselor trebuie să evidențiem că aria de comparație o reprezintă piața județului Vâlcea. Nivelul de competitivitate al produselor specifice Magic Tic Tac este unul ridicat, aspect evidențiat de poziția de lider deținută de firmă pe piața județului. Printre elementele specifice produselor care au contribuit la creșterea nivelului de competitivitate putem evidenția:

1. calitatea produselor;

2. prețul produselor;

3. distribuția produselor;

4. promovarea produselor;

5. serviciile post vânzare.

Calitatea produselor este una superioară, aceasta încadrându-se în standardele de calitate ale unor companii multinaționale cu tradiție. Mai trebuie menționat că toți partenerii noștri au implementat proceduri ale Standardelor de calitate ISO 9001.

Prețurile practicate de către firmă sunt competitive și adaptate la nivelul calitativ al produselor, de asemenea pe perioada sezonului cald, când în general companiile decid majorarea prețurilor ca urmare a posibilității de maximizare a profiturilor, compania a hotărât menținerea aceluiași nivel de preț urmărind atingerea obiectivului de profit maxim prin creșterea volumului de vânzări. Un alt argument important folosit de către firmă în raporturile ei cu competiția este promoția, pe toată durata anului dezvoltăm campanii promoționale diferențiate în raport de specificul fiecărei categorii de produse distribuite.

Distribuția se referă, în principal, la comoditatea cu care clientul ia contact cu produsele noastre. Compania deservește 1600 clienți din toate sferele de comercializare (retail, hoteluri, baruri, discoteci, benzinării, restaurante).

Promovarea este în general elaborată de către partenerii noștri comerciali care recurg la toate canalele de informare pentru a-și plasa spoturile publicitare în vederea popularizării mărcilor proprii.

Strategia Magic Tic Tac în ceea ce privește ciclul de viață al produselor vizează comercializarea unui portofoliu de produse aflate în diferite stadii ale ciclului de viață. Am considerat oportună o astfel de strategie de comercializare a prețurilor din punctul nostru de vedere este o strategie judicioasă dacă avem în vedere că, în momentul în care un produs ajunge la maturitate, există altul care se află în faza de creștere și poate să substituie lipsa de creștere a produsului aflat la maturitate. Pentru a transpune în practică această strategie, societatea a recurs la creșterea indicelui de gamă care reprezintă aportul de produse comercializate pe fiecare tip de produs din gamă raportat la întreaga gamă de produse. Pentru realizarea acestui deziderat am recurs frecvent la elaborarea unor promoții pentru produsele mai puțin vandabile.

Cererea pentru produsele firmei Magic Tic Tac SRL a cunoscut un trend crescător de-a lungul existenței firmei. Printre factorii care au concurat la obținerea acestor rezultate putem aminti creșterea veniturilor consumatorilor, politicile promoționale elaborate de furnizorii firmei care reprezintă modalități concrete ale acestora de a crește cota lor de piață.

Asupra ofertei putem spune că aceasta este foarte variată din punctul de vedere atât al calității, cât și al prețurilor, însă cei mai importați concurenți ai firmei pe piața specifică sunt Irina Impex, TDG Rm. Vâlcea, Magic Tic Tac, Nordexim.

Segmentele de piață vizate de către societate sunt variate, de altfel prin politica sa comercială, firma încearcă prin produsele pe care le comercializează să atingă toate segmentele de piață. În acest sens este vizat segmentul de populație cu venituri scăzute prin produse ale căror prețuri sunt adaptate posibilităților materiale ale acestui segment, ne adresăm segmentului mediu cu produse de calitate superioară la prețuri adaptate atât posibilităților de cumpărare, dar și la prețurile concurenței, de asemenea vizăm și segmentul premium care agreează produse de înaltă calitate la prețuri mari. Din punctul de vedere al ariei geografice, Magic Tic Tac deservește clienți atât din mediul urban cât și rural.

1.2. Structura organizatorică

Managementul asigură stabilirea obiectivelor și priorităților, selectarea metodelor și a mijloacelor, utilizarea optimă a resurselor, coordonarea, evaluarea și aprecierea personalului, mobilitatea structurilor și a oamenilor.

Managerul este directorul profesionist care prin știință ( cunoștințe de management general, pedagogic, psihologic, sociologic, drept, finanțe – contabilitate etc.), calități personale și competențe manageriale, conduce eficient, asigurând stabilitatea și progresul necesar; este persoana care prin poziția deținută în cadrul organizației este mereu în centrul atenției și oferă membrilor colectivului un model profesional, comportamental și atitudinal.

Managerul urmărește eficiența în munca sa și a colaboratorilor săi. Pasiunea și modul de a munci sunt esențiale iar rezultatele colectivului sunt și rezultatele sale.

Conducerea unei unități trebuie asigurată de către persoane pregătite profesional care îndeplinesc anumite condiții și care posedă calități și cunoștințe teoretice de viitor manager.

Voi menționa in rândurile următoare câteva dintre calitățile, cunoștințele și aptitudinile pe care le deține directorul societății analizate, ceea ce dovedește cu certitudine că răspunde cerințelor procesului managerial:

Calități: – inteligentă, răbdare, perseverență, flexibilitate, energie debordantă, fermitate, obiectivitate, echilibru emoțional, curaj, asumarea riscului, spirit de observație, inițiativă, tact, capacitate de concentrare, creativitate, sociabilitate, amabilitate, disponibilitate de a asculta, sensibilitate la interesele și nevoile altora și mult umor ceea ce este foarte important;

Cunoștințe:

de specialitate, necesare pentru a propune soluții ameliorative în procesul evolutiv al schimbărilor rapide ale societății;

sociologice, necesare pentru cunoașterea mediului social, a particularității grupurilor în vederea creșterii standardelor de vânzare.

manageriale, necesare pentru utilizarea unor metode și instrumente eficiente de conducere cu respectarea principiilor și funcțiilor conducerii;

legislative, necesare pentru implementarea corectă a legilor cu caracter general, precum și a celor specifice.

Capacități și aptitudini ( competențe aplicative)

capacitatea de a comunica, de a decide, de a utiliza metode active de lucru, capacitatea de a impune disciplina;

suplețe în analiza și în rezolvarea problemelor, capacitatea de analiză și de sistematizare;

capacitatea de gestionare a conflictelor, abilitatea de a negocia, de a lucra în echipă;

capacitate mare de muncă și de rezistență, spirit de prevedere.

Aceste calități, cunoștințe și competențe sunt necesare pentru ca un manager să reușească în tot ceea ce întreprinde.

Sunt puțini aceia care le au pe toate acestea, de aceea este necesar ca fiecare manager să fie preocupat în mod permanent de perfecționarea cunoștințelor și aplicarea competențelor manageriale în activitatea practică.

Cea mai mare parte a elementelor profilului de competență sunt educabile, dar gradul de educabilitate este diferit. Putem spune așadar că, managerul este oarecum diferit față de ceilalți oameni, în sensul că acesta, pe lângă faptul că este înzestrat cu aceste calități, cunoștințe, capacități și aptitudini el, trebuie sa-și asume mari responsabilități – responsabilități care trebuie să fie în favoarea sa.

Managerul deci, prin acțiunile și prin deciziile sale, dirijează organizația într-un anumit fel, cu scopul de a oferi clienților, produse și servicii de calitate și bineînțeles de a obține profit. Un bun manager trebuie să se orienteze spre calitate și spre clienți, astfel însuși managerul trebuie să fie un om de calitate, fiindcă din calitate se naște calitatea.

Directorul – manager trebuie să recunoască faptul că poate comite erori, să accepte că poate învăța din greșelile lui dar și ale altora, să își argumenteze propriile opinii dar să și asculte părerile colaboratorilor.

Directorul societății analizet este o persoană deschisă dialogului și dezbaterilor pe o anumită problemă, acceptă ușor schimbarea și urmărește în permanență introducerea schimbărilor pentru eficientizarea activității. Se află în permanență într-o dublă ipostază: aceea de manager, dar în același timp și în aceea de component al echipei manageriale ceea ce duce negreșit la :

asigurarea unui climat responsabil de muncă;

existența unor relații de cooperare, de lucru optim între manager și colaboratori;

creșterea exigenței profesionale și implicit a calității;

formarea unui spirit pragmatic, finalizator, pentru orice acțiune întreprinsă;

formarea spiritului de echipă;

antrenarea colaboratorilor în rezolvarea unor probleme prin participarea activă, creativă, la viața organizației școlare;

dezvoltarea capacității de comunicare și relaționare a fiecărui membru al colectivului.

Ca atribuții generale, acesta, îndeplinește și cerințele generale ale postului și anume:

respectarea și aplicarea legislației în vigoare;

conducerea coerentă a unității economice cu sprijinul Consiliului de Administrație ( proiectarea, organizarea, coordonarea și evaluarea, corelând obiectivele stabilite la nivel național cu cele la nivel local sau instituțional);

apărarea intereselor instituției în limitele legislației în vigoare și reprezentarea acesteia în fața forurilor superioare și în relațiile cu partenerii sociali;

prezentarea unui comportament etic, civilizat, echilibrat.

Reușita în activitatea directorului, se datorează și faptului că respectă o serie de cerințe în activitatea pe care o desfășoară și anume:

respectarea personalității și demnității fiecăruia;

valorificarea aptitudinilor și a competențelor fiecăruia;

cunoașterea și înțelegerea colaboratorilor;

convingerea, antrenarea și implicarea personalului în realizarea obiectivelor;

accentuarea aspectelor pozitive ale activității, a reușitelor personale sau colective de muncă;

aprecierea / evaluarea după ceea ce fac și după rezultatele muncii lor; evaluarea muncii după competențele dovedite în obținerea performanțelor propuse;

respectarea principiilor și normelor stabilite în muncă;

informarea și consultarea personalului;

exprimarea încrederii în colaboratori, prin delegarea reală de sarcini;

crearea unui climat de încredere și colaborare între membrii diferitelor compartimente;

transformarea colectivului într-o echipă unită;

adoptarea unui stil democratic, care permite prezența și dezbaterea tuturor problemelor, adoptarea deciziei în echipă, stimularea participării fiecăruia la rezolvarea problemelor;

adoptarea unui stil de încurajare, de îndrumare, de antrenare și chiar de delegare, în funcție de situație și de resursele umane participante la o anumită activitate;

adoptarea unui stil activ, participativ în îndeplinirea obiectivelor, ceea ce oferă prilejul cât mai multor persoane să se afirme;

adoptarea unui stil managerial de încurajare, de stimulare a muncii în echipă care să sprijine atât grupurile cât și pe fiecare membru al colectivului să se afirme ( pentru dezvoltarea spiritului de colaborare și de angajare personală).

Societatea are în structură servicii, birouri și compartimente, subordonate direct directorului general. Structura și legăturile ierarhice (directe și indirecte, orizontale și verticale, organice și funcționale) sunt reprezentate grafic prin organigramă. Aceasta reflectă locul fiecărei persoane și postul pe care-l ocupă, corespunzător atribuțiilor pe care le are în structura în care își desfășoară activitatea. Totalitatea funcțiilor corespunzătoare organigramei reprezintă statul de funcții, în care se reflectă numărul efectiv al persoanelor care pot funcționa pe posturile existente.

Când sunt nominalizate și persoanele care ocupă efectiv posturile respective se realizează statul de personal. Atunci când această schemă reflectă și retribuția personalului se creează statul de salarii (de plată).

CONDUCEREA ȘI PERSONALUL

Conducerea

Personalul

Sursa: tabel realizat de autor pe baza informațiilor interne ale companiei

Potrivit ultimelor studii făcute de către firmă în colaborare cu partenerii, s-a ajuns la concluzia că firma este lider de piață cu o cotă de piață de 25%. Această concluzie este susținută de censusurile efectuate de către angajații firmei din departamentul vânzări și care constau în evidențierea atât cantitativă cât și valorică a prezenței produselor noastre în raport cu cele ale concurenței. De asemenea un alt aspect vizat de acest studiu de piață l-a reprezentat numărul de clienți activi ai firmei, precum și ponderea ariei geografice acoperite de distribuția firmei în total suprafața județului. Aceste rezultate au fost obținute pe fondul importantelor investiții făcute de către firmă în agregate frigorifice, în campaniile promoționale, precum și în logistica aferentă.

Managementul comercial constă într-o structură bine definită și adecvată nevoilor clienților.

SC Magic Tic Tac SRL dispune de o echipă de vânzări compusă din doi supervisor, zece agenți vânzări și merchandiser. Această echipă este susținută și de alte trei echipe de vânzări angajate de către furnizorii parteneri care implementează în piață programele furnizorilor, care recepționează feedback-urile clienților și pe care le transmit mai departe departamentelor de marketing din respectivele firme în vederea analizării lor pentru a se evidenția tendințele din piață. Toți membrii echipei de vânzări a firmei au o experiență profesională vastă, au trecut prin companii de renume, iar profesionalismul lor coroborat cu alți factori de natură materială, conjuncturală a condus la creșterea permanentă a vânzărilor.

Promovarea produselor firmei este făcută în general la nivel național de către campaniile promoționale făcute de către furnizorii noștri în toate canalele media disponibile. Aceste campanii vizează segmente țintă și sunt elaborate în urma unor studii de piață specifice menite să evidențieze evoluția tendințelor de pe piață. La nivel local firma promovează produsele prin intermediul echipei de vânzări care transmite clientului avantajele achiziționării produselor noastre, beneficiile post vânzare de care se bucură clientul. Am întreprins de asemenea asocieri ale produselor noastre cu evenimente sportive de marcă ce se petrec în orașul nostru, astfel sponsorizăm cu produse echipa locală de fotbal precum și pe cea de baschet. O altă metodă des folosită pentru promovarea produselor o reprezintă afișajul din magazinele de desfacere care are menirea să popularizeze produsele.

Produsele comercializate de către firma Magic Tic Tac ajung la consumatorul final prin intermediul magazinelor din rețeaua publică, sau chiar prin intermediul altor angrosiști care au propria lor rețea de distribuție. În prezent SC Magic Tic Tac SRL livrează marfa unui număr de 1600 clienți (magazine, baruri, restaurante, discoteci) în vederea acoperirii la un nivel optim a nevoilor clienților finali din întreg județul Vâlcea.

Lista ar putea continua la nesfârșit însă consider că sunt suficiente aceste câteva realizări, pentru a dovedi implicarea, dăruirea și nu în ultimă instanță managementul eficient realizat.

Concluzionând, istoria unei firme nu se măsoară întotdeauna cel mai bine în ani, în longevitate. Un agent economic se naște, trăiește și crește prin strădania membrilor echipei sale, dar și prin strădania celui ce o conduce și o reprezintă, mai exact al bunului management pe care acesta îl desfășoară.

1.3 Prezentarea personalului din cadrul firmei

Compartimentul de resurse umane are atribuții în domeniul resurse umane, normare, organizare, salarizare și informatică, respectiv :

– propune angajarea de personal:

– participă la evaluarea activității persoanelor angajate;

urmărește și îndrumă formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a personalului societății;

verifică și supune aprobării conducerii ștatele de funcții ;

îndrumă, urmăresc și verifică aplicarea legislației în vigoare referitoare la încadrarea, salarizarea, promovarea și acordarea tuturor celorlalte drepturi salariale privind salariul de merit, indemnizația de conducere, sporul de vechime, etc;

ține evidența și raportează mișcarea personalului in unitățile, sexe și vârsta, actualizează permanent registrul electronic;

Societatea are un numar mediu de 167 angajați cu contracte de muncă, structurați astfel:

personal în producție: 79

personal în vânzări și logistică: 58

personal TESA: 20

cadre de conducere : 10

Angajatii nu sunt organizati intr-un sindicat independent, iar raportul intre manageri si angajati este bun, nu exista stari conflictuale.

Salariile brute inregistrate au fost in suma totala de 5,906,649 lei, iar contributiile cu asigurarile sociale ale societatii la fondul de salarii în suma de 1,491,900 lei.

Formarea și perfecționarea profesională

Oamenii reprezintă resursa cea mai de preț și mai dinamică a organizațiilor. Ei necesită o atenție sporită din partea organizațiilor dacă se dorește valorificarea maximă a potențialului intelectual și fizic, astfel că motivația, sistemul de angajare, remunerarea, formarea și perfecționarea trebuie incluse în lista de probleme ale managerului.

Instruirea organizațională se află în mijlocul schimbărilor și tranziției către economia și societatea bazată pe cunoaștere, impunându-se adaptarea ei continuă; susținerea transformării forței de muncă, fiind principalul instrument prin care organizațiile se pot adapta la noi cerințe specifice piețelor cărora se adresează.

Instruirea organizațională a resurselor umane reprezintă procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunoștințelor sau competențelor prin învățare, în scopul obținerii unui anumit nivel de performanță în activitatea desfășurată.

Scopul de bază al activității de pregătire și dezvoltare profesională, respectiv al instruirii este acela de a anticipa schimbarea și de a răspunde activ la ea.

De fapt activitatea de instruire este construită pentru ca firmele să facă față mai bine schimbărilor care au loc în mediul intern și extern al organizațiilor.

La nivel național, formarea profesională este legiferată de Codul Muncii și OG nr. 129/2000 privind formarea profesională a adulților modificată și completată prin OG 76/2004.

Formarea profesională a salariaților are următoarele obiective principale:

a) adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă;

b) obținerea unei calificări profesionale;

c) actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;

d) reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice; dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activităților profesionale;

e) prevenirea riscului șomajului;

f) promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea profesională a salariaților se poate realiza prin următoarele forme:

a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de servicii de formare profesională din țară sau din străinătate;

b) stagii de adaptare profesională la cerințele postului și ale locului de muncă;

c) stagii de practică și specializare în țară și în străinătate;

d) ucenicie organizată la locul de muncă;

e) formare individualizată;

f) alte forme de pregătire convenite între angajator și salariat.

Angajatorii au obligația de a asigura participarea la programe de formare profesională pentru toți salariații, după cum urmează:

a) cel puțin o dată la 2 ani, dacă au cel puțin 21 de salariați;

b) cel puțin o dată la 3 ani, dacă au sub 21 de salariați.

La nivelul societății analize se realizează activitități de formare și dezvoltare profesională, societatea prevăzând anula sumele necesare pentru cheltuielile respective.

Alegerea celei mai potrivite metode de instruire este considerată adesea mai degrabă o artă decât o știință deoarece trebuie menținut un echilibru între instruirea de la locul muncă și cea din afara locului de muncă. Decizia este condiționată de:

numărul participanților;

experiența instructorilor;

resursele de timp și materiale disponibil

Instruirea la locul de muncă este cea mai folosită metodă de instruire. Angajatul este plasat într-o situație de muncă obișnuită, prezentându-i-se modalitățile de îndeplinire a sarcinilor sale ca și dedesubturile meseriei.

Instruirea la locul de muncă poate consta în: explicații verbale, demonstrații practice sau simpla observare de către cel instruit a efectuării unei sarcini.

Instruirea la locul de muncă presupune întocmirea unui plan de acțiune care conține:

pregătirea instruirii;

prezentarea sarcinii;

testări de verificare;

concluzia instruirii.

Instruirea în afara locului de muncă se poate face în cadrul unui centru de instruire, sau în incinta organizației, dar într-un cadru special rezervat.

Dezavantajele instruirii în afara locului de muncă sunt:

costuri ridicate;

natura artificială a cadrului în care are loc instruirea (unii angajații au tendința de a nu o lua în serios);

pierderea pentru o perioadă a contactului direct al angajaților cu locul de muncă.

Pregătirea și perfecționarea personalului în afara organizației se face cu instituții specializate .

Creșterea activității este o rezultată și a orientării firmei spre atragerea și menținerea în cadrul companiei a unor angajați adecvați, competenți, care au o pregătire necesară realizării sarcinilor și obiectivelor așa cum sunt ele definite prin fișa postului.

În general, stagiile de formare profesională sunt organizate în raport de nevoile care se manifestă în cadrul companiei fie ca urmare a dezvoltării activității fie ca urmare a plecării din cadrul companiei a unor persoane cu calificare adecvată. Toate stagiile care au fost organizate au respectat metodologia de organizare și standardele ocupaționale cuprinse în Clasificarea Ocupațiilor în România.

Obligația angajatorilor de a elabora planuri de formare profesionala nu mai este, cu siguranță, o noutate pentru angajatori.

Din analiza activității de formare profesională la societatea mai sus prezentată putem evidenția că aceasta, este o constantă a firmei.

Conducerea companiei este orientată spre dezvoltarea competențelor angajaților săi, îndeosebi a celor care activează în forța de vânzări.

Ca și exemple de cursuri de formare și perfecționare dezvoltate pot aminti:

cursuri destinate dezvoltării capacității de vânzare a agenților denumite „Academia de vânzări” – prin care angajații sunt instruiți în ceea ce privește modul de abordare al clienților, modul de surmontarea a eventualelor neînțelegeri, etc..

cursuri destinate organizării activității unui agent de vânzări – în acest sens stagiile de formare s-au canalizat pe:

caracteristicile vânzării profesionale;

rolul activității agentului de vânzări prin identificarea domeniilor de vânzare în traseu ceea ce face ca agentul de vânzări să îndeplinească mai multe funcții: agent de vânzări, merchandiser, administrator de teritoriu, deservirea clientului;

găsirea de clienți noi și administrarea afacerilor existente;

planificarea vizitelor la clienți;

procedurile de administrare ale companiei.

Cursuri destinate dezvoltării competențelor și abilităților de negociere.

Am ales să exemplific doar câteva din stagiile de formare și perfecționare organizate de companie pentru a evidenția accentul crescut pe care conducerea îl pune de dezvoltarea profesională a angajaților săi, pornind de la premisa că un agent de vânzare bine pregătit reprezintă nu o cheltuială ci o investiție, investiție ce va fi ulterior amortizată prin creșterea vânzărilor, creșterea cifrei de afaceri și respectiv, a profitului.

1.4. Drepturile salariaților

Drepturile salariaților trebuie abordate prin prisma relațiilor de muncă ce sunt stabilite între angajați și angajatori.

Punctul de plecare în relația de muncă este obligația pe care și –o asumă angajatul de a-i oferi angajatorului aptitudini și efort, în schimbul cărora angajatorul îi oferă angajatului un salariu sau o retribuție

. În România, drepturile angajatilor sunt prevazute în Codul Muncii. Astfel:

Orice salariat care prestează o muncă beneficiază de condiții de muncă adecvate activității desfășurate, de protecție socială, de securitate și sănătate în muncă, precum și de respectarea demnității și a constiintei sale, fara nici o discriminare.

Tuturor salariatilor care prestează o muncă le sunt recunoscute, dreptul la negocieri colective, dreptul la protecția datelor cu caracter personal, precum și dreptul la protecție împotriva concedierilor nelegale.

Pentru muncă egală sau de valoare egală este interzisă oricediscriminare bazată pe criteriul de sex cu privire la toate elementele și condițiile de remunerare.

Orice salariat are dreptul de a munci la angajatori diferiți sau la același angajator, în baza unor contracte individuale de muncă, beneficiind de salariul corespunzator pentru fiecare dintre acestea. Fac exceptie de la aceste prevederi situatiile in care prin lege sunt prevazute incompatibilitati pentru cumulul unor functii.

Drepturile si obligatiile privind relatiile de munca dintre angajator si salariat se stabilesc potrivit legii, prin negociere, in cadrul contractelor colective de munca si al contractelor individuale de munca.

Salariatii nu pot renunta la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Orice tranzactie prin care se urmareste renuntarea la drepturile recunoscute de lege salariatilor sau limitarea acestor drepturi poate fi considerata nula.

Conform art. 39, salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi:

dreptul la salarizare pentru munca depusa;

dreptul la repaus zilnic si saptamanal;

dreptul la concediu de odihna anual;

dreptul la egalitate de sanse si de tratament;

dreptul la demnitate in munca;

dreptul la securitate si sanatate in munca;

dreptul la acces la formarea profesionala;

dreptul la informare si consultare;

dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca;

dreptul la protectie in caz de concediere;

dreptul la negociere colectiva și individuală;

dreptul de a participa la actiuni colective;

dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

alte drepturi prevăzute de lege sau de contractele collective de muncă aplicabile

Obligatiile angajatilor sunt:

obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin conform fisei postului;

obligatia de a respecta disciplina muncii;

obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de munca aplicabil, precum si in contractul individual de munca;

obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu;

obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate;

obligația de arespecta secretul de serviciu ;

alte obligații prevăzute de lege sau de contractele collective de muncă aplicabile

=== 2 ===

Capitolul 2: Motivarea și recompensarea resurselor umane la SC. Magic Tic Tac SRL

2.1. Motivația muncii – generalități

Activitate umană, pe lângă stabilirea precisă a scopului – clar, corect și riguros formulat, în baza punerii în disponibilitate a tuturor instrumentelor necesare realizării ei – cunoștințe, priceperi, deprinderi, aptitudini, a dotării cu instrumente intelectuale bine dezvoltate – percepție și memorie eficiente, gândire flexibilă, imaginație bogată, „trebuie să facă apel și la o serie de factori cu rol de stimulare și activare, de sensibilizare selectivă și imbold, care sunt încadrați în noțiunea de motivație.”

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, diferențiem termenii:

motivație = totalitatea motivelor sau mobilelor care determină o acțiune;

motivare = acțiunea de a motiva, de a impulsiona;

motiv = cauză, imbold, rațiune a unei acțiuni, a unui fapt.

„Motivul este actul sau unitatea ce activează dinăuntru în afară. Motivația este un ansamblu de motive, un proces al motivării, un sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizări sau activări, stări tensionale sau mobiluri ale acțiunilor și conduitei.”

Termenul motivație provine din cuvântul latin „movere” – mișcare – și se referă la procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman.

Din perspectivă biologică și fiziologică, discutăm despre stări de necesitate ale organismului, relativ simple și puține la număr, condiții esențiale ale vieții, formate în decursul filogenezei speciei umane, care ii sunt date omului prin naștere.

În același timp, abordarea psihologică ne relevă sensibilizări ale organismului mai complexe si mai numeroase, formate în ontogeneză, în decursul vieții individului, care sunt dependente de particularitățile mediului extern, de specificul stărilor de necesitate interne existente deja, de modul de asimilare și sedimentare a acestora. Ele sunt stimulări externe care au acționat repetat asupra individului, cu efecte de autoreglare, au fost preluate, asimilate și transformate ulterior în condiții interne.

Definită ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștiente sau inconștiente, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte, motivația este înțeleasă fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivării sau împingere spre acțiune.

În plan concret, motivarea trebuie abordată cu atenție și profesionalism, în condițiile în care, una și aceeași influență externă, poate produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar efecte diferite la aceeași persoană, în momente diferite ale existenței sale.

Motivația, prin caracterul ei propulsator și tensional, răscolește și reașează, sedimentează și amplifică materialul construcției psihice a individului, este o pârghie importantă în procesul autoreglării, o forță motrice a dezvoltării umane.

Din perspectivă managerială, resursele umane determină în mod hotărâtor înmulțirea, transformarea, înnobilarea resurselor materiale. Omul este cel care creează, care conduce orice activitate existentă pe planetă. Motivația salariaților de orice grad, în vederea obținerii unor performanțe cât mai ridicate, reprezintă alături de celelalte elemente, un obiectiv esențial al activității manageriale.

Alte concepte distincte, care fac parte din sfera motivațională, sunt:

– Trebuințele: condiții ale vieții, procese pulsionale fundamentale ce semnalizează perturbările, de tipul privațiunilor sau exceselor, intervenite în sistemul organism sau în sistemul de personalitate;

– Impulsurile: trebuințe aflate în stare de excitabilitate accentuată, expresivă;

– Intențiile: implicări proiective ale subiectului în acțiune;

– Valențele: orientări afective spre anumite rezultate;

– Tendințele: forțe direcționate cu un anume grad de precizie.

Acest ansamblu motivațional cuprinde diferite stări de necesitate și sensibilizări ale organismului, nevoia de substanțe nutritive, de oxigen, de anumite condiții de temperatură, umiditate, presiune, de semnale informaționale (care urmează a fi recepționate și prelucrate), nevoia de mișcare, acțiune, relaxare, de comunicare cu alții, de realizare de sine.

FORMELE MOTIVAȚIEI

1. ÎN FUNCȚIE DE PROVENIENȚA SURSEI CARE LE GENEREAZĂ:

– Motivația intrinsecă ( directă )

Rezultată fie din sursele interne ale subiectului, din nevoile și trebuințele sale, fie din surse provenite din activitatea desfășurată. Motivația intrinsecă, este mai puternică și mai rezistentă în timp și la factori cu acțiune contrară, este solidară cu procesul muncii și are în principal trei surse:

natura muncii – omul se realizează și se dezvoltă prin activitatea desfășurată; munca însăși este scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacție;

finalitatea socială a muncii – omul nu numai că muncește, dar vizează anumite rezultate, superioare calitativ, mereu îmbunătățite;

realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem animați de dorința de a acționa astfel încât să dăm o anumită măsură propriei identități în raporturile cu ceilalți. Munca reprezintă unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile posibilități și capacități.

– Motivația extrinsecă ( indirectă )

Are la bază surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de împrejurări favorabile sau nu. Se manifestă prin trăiri emoționale bipolare, distingându-se astfel două tipuri :

motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatică, vizând dobândirea de beneficii și utilități rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense bănești și materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea de titluri, acordarea încrederii, delegarea de competențe, lauda și mulțumirea manifestă, promovarea sau dobândirea de poziții ierarhice superioare, prestigiu social și profesional etc.

motivele extrinseci negative se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute: sancțiuni administrative, penalizări, teama de eșec, critică. Motivația negativă este bazată pe amenințare, pedeapsă, amenzi. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că există o serie de aspecte care fac ca eficiența lor să fie redusă:

– sancțiunile foarte aspre au efecte motivaționale scăzute fiind considerate de către salariați ca fiind incorecte;

– sancțiunile nu pot fi aplicate, în mod obiectiv și cu aceeași intensitate pentru indivizi diferiți aflați în situații diferite, dar care au greșit în aceeași măsură și, din această cauză, sunt considerate discriminatorii;

– utilizarea frecventă a sancțiunilor duce la insensibilizarea celor sancționați;

– organizația nu se poate dezvolta pe o cultură cu valențe negative.

Un experiment interesant a fost organizat de psihologul american E. B. Hurlock. El a împărțit o clasă de elevi în trei grupe, cu misiunea de a rezolva probleme ușoare timp de 5 zile. Înaintea începerii activității, primul grup era lăudat pentru munca din ziua precedentă, al doilea grup primea observații, iar al treilea grup nu era nici lăudat, nici dojenit.

– S-a constatat că cea mai eficace a fost lauda, prin asociere cu stări afective pozitive, tonifiante;

– Utilitatea dojenilor scade pe măsură ce este utilizată continuu, prin producerea de stări afective negative, neplăcute;

– Cea mai neeficientă este ignorarea, deoarece în cazul ei lipsesc trăirile afective.

Tabloul nr. 1

Efectul laudei, dojanei și ignorării asupra performanței

C 20 Lăudat

O

T 15 Dojenit

A Ignorat

10

I-a zi a I I-a zi a III-a zi a IV-a zi a V-a zi ZILE

Sursa: Popescu-Neveanu Paul, Zlate Mielu, Crețu Tinca – „Psihologie”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1993, p.110

2. ÎN FUNCȚIE DE TREBUINȚELE IMEDIATE ALE INDIVIZILOR:

– Motivația cognitivă

Rezultă din nevoia de a ști, de a cunoaște. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate și toleranță ridicată față de risc. Acționează dinlăuntrul proceselor cognitive – percepție, gândire, memorie, imaginație – parcurgând mai multe etape. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva, ca scopuri în sine.

Tabloul nr. 2

Etapele motivației cognitive

Sursa: tablou creat de autor

– Motivația afectivă

Determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. Performanțele sportivilor neprofesioniști sunt determinate de motivația afectivă, elevii și studenții învață din dorința de a satisface orgoliul părinților sau pentru a nu le pierde aprobarea, dragostea lor. În organizație, motivația afectivă poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și

posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

Cum pot fi apreciate aceste forme ale motivației din perspectiva productivității lor ? În realitate, ele sunt inegal productive. Motivația pozitivă, intrinsecă și cea cognitivă, sunt mult mai productive decât motivația negativă, extrinsecă și afectivă.

Dar acest lucru e valabil numai în cadrul cuplului respectiv. Dacă luăm în considerare și alți factori – vârsta subiecților, temperamentul, caracterul, particularitățile concrete ale situațiilor – lucrurile pot să se schimbe total.

3. ÎN FUNCȚIE DE STIMULII ORGANIZAȚIONALI:

– Motivația economică

Este produsă de stimulii bănești, financiari, economici. Banii pot căpăta valențe motivaționale, ca mijloc prin care omul își satisface multe dintre trebuințe. Dar un sistem de retribuire numai cu aspecte pozitive, capabile să-i satisfacă pe toți angajații, e imposibil. În plus, s-a constatat că una și aceeași formă de plată poate avea uneori, efecte pozitive, alteori efecte negative. Utilă este folosirea unor forme variate de retribuire, care să se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi.

Stimulii economici ocupă un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Dar mulți oameni continuă să muncească chiar și după ieșirea la pensie sau după ce au ajuns la un anumit nivel financiar. Cercetările efectuate au arătat că salariul ocupă locurile 3-4, sau chiar 6-7 în listele ce conțin și alte stimulente, capabile a motiva comportamentul oamenilor. În ceea ce privește suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influență preventivă decât creativă, ele previn apariția atitudinilor negative, dar nu creează atitudini pozitive.

– Motivația profesională

Are drept sursă stimulatoare situația de muncă, activitatea profesională. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitățile acesteia:

– munca privită ca o cheltuială de energie, fizică sau intelectuală, pentru realizarea unui scop. În anumite limite, nu duce neapărat la o epuizare a organismului, acest consum de energie poate fi chiar plăcut, devenind sursă motivațională.

– condițiile muncii reprezintă un alt parametru cu rol de stimul motivațional. Condițiile fizice – temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot etc. – cât și cele legate de particularitățile mașinilor cu care se lucrează, contribuie la stimularea motivației, prin incitarea dorinței de a le ameliora sau de a le părăsi. Pe de altă parte, aceleași condiții de muncă pot motiva diferit indivizi diferiți.

– scopul muncii, perspectiva finalității ei – o muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului și este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta, al cărei scop este imprecis, vag conștientizat sau considerat greu realizabil.

– Motivația psihosocială

În cadrul procesului de muncă omul se raportează nu numai la munca sa, ci și la ceilalți colegi sau parteneri de muncă, la grupul din care face parte, la alte grupuri învecinate și la scopurile comune. Munca favorizează contactele sociale dintre oameni, acordă statut social, prilejuiește stabilirea unor relații afective sau de comunicare, satisface prin intermediul grupului anumite nevoi.

Structurile grupurilor: Valoare stimulatorie are acea interacțiune, care respectă anumite reguli, care dispune de o serie de particularități specifice grupului – natura, calitatea și intensitatea interacțiunii dintre membrii grupului. Este importantă valoarea relațiilor pentru cei ce intră în interacțiune, sensul de manifestare a relațiilor, similaritatea partenerilor și tipul relațiilor interpersonale.

Mărimea grupului stimulează motivația participanților dintr-o organizație, nu prin sine însăși, ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiește.

Tabloul nr. 3

Tipuri de motivații în funcție de stimulii profesionali

Sursa: tablou creat de autor

2.2. Modalități de motivare în cadrul firmei SC Magic Tic Tac SRL

Motivația personalului are o mare importanță atât în sectorul privat cât si în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonaților lor față de sarcinile ce le revin. De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o rețetă sigură, de succes, care să asigure rezolvarea problemei motivației pentru oricare dintre situații sau subiecți. Oamenii sunt diferiți și fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile, valorile și aspirațiile sale. Aceste calități individuale se combină apoi cu condiții și aspecte legate de locul de munca.

Definițiile din literatura de specialitate referitoare la motivație susțin cele afirmate anterior:

procesul de declanșare, dirijare și menținere a activității umane, fizice și psihice;

forțele activate de un angajat prin care se inițiază și dirijează comportamentul său;

explică cum este inițiat, energizat, susținut, direcționat, stopat un comportament și ce fel de reacții subiective se întâmplă în organism în timpul desfășurării comportamentului;

Conceptul de motivație este deseori utilizat pentru a identifica și explica:

Diferențele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condițiile acordării aceluiași salariu, performanțele individuale ale angajaților pot să fie foarte diferite deoarece realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații. Unii dintre ei pot fi interesați de alte activități și nu neapărat de munca lor.

Direcția comportamentului. În cadrul organizației, unii angajați își direcționeză comportamentul pentru a obține sursele de existență iar alții pentru a obține performanțe deosebite sau recunoașterea celor din jur.

În cadrul firmei analizate motivarea presupune recurgerea atât la elemente materiale cât și nemateriale, respectiv:

acordarea unor salarii diferențiate în raport de poziționarea angajaților, respectiv pentru cei din forța de vânzări salariile se diferențiază în salarii acordate categoriei junior și salarii acordate categoriei senior;

comisioane care variază între 0 – 1%, respectiv:

1% din valoarea vânzărilor în măsura în care a fost realizat 80% din target;

0,5% din valoarea vânzărilor în măsura în care a fost realizat între 50 – 80% din target;

0% pentru realizarea target-ului într-o proporție mai mică de 50%.

bonusuri acordate de producători în bani sau produse;

mașină, telefon de servici;

participarea la training-uri de specialitate organizate de companie sau chiar de către producători;

vizite la fabricile producătorilor: fabrici de bere sau crame;

sampling-uri destinate degustării noilor produse care vor fi supuse sistemului de distribuție;

organizarea de MIT –uri – întruniri între producători și agenți care permit înțelegerea obiectivelor într-o manieră care să asigure și atingerea lor;

Sintetizând informațiile privind sistemul de motivare, putem observa că, exceptând salarizarea, ca factori motivatori, firma oferă salariaților diferite avantaje. Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre care putem aminti:

acordarea unor comisioane care țin seama de performanța angajaților, îndeosebi a celor din forța de vânzări

Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanțelor, a sărbătorilor de Paște, Crăciun, în condițiile legii;

Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenție deosebită personalului feminin oferind diverse cadouri;

Zile nelucrătoare – respectarea zilelor libere acordate conform legii în România.

Ținând cont de amplasarea fabricii în afara orașului, firma asigură transportul.

Ca urmare a situației economice existente la nivelul zonei pe care operează societatea analizată se observă, printre angajații firmei o creștere a sentimentului de nesiguranță a locului de muncă, ceea ce constituie un factor negativ întrucât afectează angajații în plan psihologic și astfel este afectat și randamentul muncii lor.

Firma nu acordă importanța cuvenită unor acțiuni de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivități, ceea ce conduce la relații strict profesionale și la îngreunarea comunicării între angajați. Pentru a reuși să aducă un plus de eficiență în desfășurarea activității angajaților, firma are în plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.

Matricea SWOT – Factori motivatori

Motivarea reflectă relațiile interumane ce se stabilesc în cadrul organzației având ca efect productivitatea muncii în cazul în care angajații sunt mulțumiți.

Fiind un proces intern, managerii trebuie să aibă în vedere strategii de motivare prin care să reușească să influențeze angajații. În acest sens, managerii vor oferi căi ce vor conduce la împlinirea personală a fiecărui angajat.

De aceea, managerii prevăd metode de motivație a personalului, fiind conștienți de faptul că, cu cât angajații sunt mai motivați cu atât performanțele firmei vor fi mai mari.

Astfel, managementul organizației trebuie să includă câteva concepte strâns legate de motivația resurselor umane, și anume: angajații să fie permanent alături de organizație, să-și îndeplinească atrbuțiile conform fișei postului și să prezinte un comportament creativ.

Atunci când angajații sunt motivați și își îndeplinesc atribuțiile de servici în mod corect, se va resimți imediat eficacitatea managementului acelei organizații.

2.3. Managementul recompenselor la SC Magic Tic Tac SRL

Recompensarea angajaților reprezintă „totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată” și are drept scop asigurarea unor beneficii financiare și non-financiare consistente, echitabile și motivante. Recompensarea poate fi materială și nematerială, directă și indirectă, financiară și non-financiară.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente. Recompensele indirecte au în vedere alte avantaje morale și materiale care asigură confort și satisfacții salariatului.

În majoritatea organizațiilor, sistemul de recompense cuprinde mai multe elemente, nu numai plata, pentru munca depusă sau performanța realizată. Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane, prin care se influențează atât comportamentul angajaților, cât și eficiența întreprinderii.

Tabloul nr. 4

Componentele sistemului de recompense

Pornind de la elementele teoretice privind compenentele sistemului de recompense apreciem că în cadrul unității analizate, managementul utilizează ca factori motivaționali atât subsistemul recompenselor directe cât și subsistemul recompenselor indirecte.

În categoria recompneselor directe se includ:

salariul de bază;

prime, comisioane

În categoria recompenselor indirecte, S.C. Magic Tic Tac SRl folosește ca factori motivaționali:

mașină, telefon de servici;

participarea la training-uri de specialitate organizate de companie sau chiar de către producători;

vizite la fabricile producătorilor: fabrici de bere sau crame;

sampling-uri destinate degustării noilor produse care vor fi supuse sistemului de distribuție;

organizarea de MIT –uri – întruniri între producători și agenți care permit înțelegerea obiectivelor într-o manieră care să asigure și atingerea lor;

2.4. Salarizarea în regie

Ca venit fundamental principal, salariul a fost abordat și analizat de corifeii științei economice încă de la apariția acesteia. În funcție de perioada istorică în care aceștia au trăit și au creat, de orientarea doctrinar-ideologică a fiecăruia dintre ei, au fost formulate puncte de vedere diferite cu privire la conținutul noțiunii de salariu, așa cum se va putea constata din concepțiile câtorva economiști.

Adam Smith este primul clasic al științei economice care face o distincție calitativă între salariu și celelalte venituri fundamentale, subliniind că acesta este singurul venit obținut de proprietarul însuși al factorului producție – muncă. După A. Smith, salariul reprezintă plata muncii, pe care purtătorul ei o vinde altei persoane și a cărei mărime se determină în funcție de minimul necesar subzistenței muncitorului și familiei sale.

David Ricardo consideră ca munca, asemenea oricărei alte mărfi, se cumpără și se vinde, având un preț natural și un preț curent. Prețul natural al muncii este reprezentat de prețul care-i permite lucrătorului să trăiască, acesta fiind determinat de prețul hranei și al celeorlalte bunuri strict necesare. Prețul curent al muncii este prețul care se plătește efectiv, ținând cont de raportul dintre cererea și oferta de muncă. Ricardo afirma că “munca este scumpă când oferta este mică, și ieftină când oferta este mare”.

Salariul este venitul încasat de persoana care muncește, care-și folosește cunoștintele, abilitățile și împreună cu ceilalți factori de producție realizează bunuri și servicii.

Din acest punct de vedere, salariul reprezintă venitul însușit pentru munca închiriată și utilizată pe bază de contract. Acest venit recompensează factorul de producție munca închiriată de un întreprinzător sau de orice alt agent economic, condiția fiind folosirea acesteia pe baza contractuală.

Pentru persoanele care participă la producerea de bunuri și servicii salariul este privit ca un venit obținut pentru munca depusă, aceasta apare ca salariu-venit.

Pentru utitlizatorul de muncă angajată în orice activitate economică salariul; devine un cost încorporat în costul de producție.

Prin corelarea celor două unghiuri de abordare a respectivului venit fundamental, au fost conturate cel puțin următoarele noțiuni și indicatori:

Salariul nominal reprezintă suma încasată de salariat pentru munca prestată.

Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri și servicii ce se poate cumpăra cu salariul nominal.

Salariul real reprezintă de fapt, puterea de cumpărare a salariaților, aceasta fiind influențată de:

– mărimea salariului nominal, care la rândul său este influențată de politica fiscală, de asigurări sociale și alte obligații sociale; acest factor are influență directă asupra salariului real;

– nivelul mediu al prețurilor cu influența invers proportională.

La rândul său, salariul nominal este brut și net.

Salariul brut reprezintă toate veniturile brute din muncă, formate din salariul de bază și toate adaosurile salariale.

Salariul net repezintă salariul brut din care s-au scăzut reținerile obligatorii conform legii în vigoare. Aceasta este suma primită efectiv de salariat pentru munca prestată.

La nivelul economiei se calculează salariul mediu, fie în forma sa brută, fie în cea netă. La stabilirea salariului mediu se au în vedere mărimea tuturor salariilor existente în economie. Media obținută va fi întotdeauna apropiată de salariile mai scăzute deoarece se calculează ca medie ponderată, iar numărul persoanelor cu salarii reduse va fi mereu mai mare decât numărul celor care vor avea salarii mari.

Unul dintre sistemele cel mai ușor de administrat este plata în regie. Acesta presupune folosirea unui tarif pentru ora de lucru. Este utilizat în servicii publice și combinat în alte tipuri de activități.

Salarizarea în regie se utilizează în următoarele situații:

la locurile de muncă unde rezultatele muncii nu depind de efortul angajatului;

la locurile de muncă unde rezultatele muncii nu se pot măsura;

când calitatea produselor realizate este mai importantă decât cantitatea;

când sarcinile efectuate se caracterizează printr-un grad ridicat de periculozitate, etc.

Deși plata în regie poate presupune o serie de avantaje (costuri mai reduse de administrare a sistemului de salarizare, o anumită siguranță oferită angajatului) considerăm că un astfel de sistem nu se orientează cu precădere asupra eficienței activității și impune managementului organizației crearea unui sistem de supraveghere permanentă asupra modului de derulare a activității de către angajați.

În Europa, foarte multe firme au trecut la corelarea plății cu performanțele realizate. Sistemele de plată pot avea la bază performanța individuală (acord individual sau de grup) sau cea globală. În acest ultim caz poate fi folosit Planul Scanlon sau Rucker. De regulă acordul colectiv se utilizează când nu este posibilă obținerea unui rezultat sau executarea unei operațiuni în mod independent de către fiecare individ.

Sistemul de salarizare în acord colectiv se poate practica cu succes de către companiile de dimensiuni mici, în care echipele funcționează ca un întreg.

2.5. Politica salarială – componentă a politicii generale a întreprinderii

Salarizarea muncii trebuie privitã mai întâi ca o categorie economicã, ea fiind în primul rând un echivalent valoric al muncii prestate de cãtre salariați în cadrul raporturilor de muncã, mai exact, prețul acestuia. Totodatã, ea constituie operațiunea propriu-zisã de platã a muncii ce a fãcut obiectul contractului individual de muncã. În același timp, salarizarea muncii constituie operațiunea propriu-zisã de platã a muncii ce a fãcut obiectul contractului individual de muncã. Salarizarea muncii reprezintã de asemenea o instituție juridică alcãtuitã din formele și normele egale convenționale care reglementeazã salarizarea muncii.

Salariul exprimã atât retribuția muncii de execuție a acțiunii de producere sau serviciul prestat cãtre consumator cât și facilitatea capacitãții forței de muncã consumatã și acceptatã de proprietarii producției în favoarea posesorului forței de muncã. El face parte din gama instrumentelor de mãsurã a capacitãții de muncã și este considerat instrument de platã pentru serviciul prestat. Pentru cã salariul revine posesorilor de timp ocupat sau a oamenilor liberi economic și juridic, el reprezentând prețul serviciilor aduse de aceștia ca preț plãtit pentru serviciul adus de factorul muncã, se stabilește dupã efectuarea muncii, el fiind diferit de la individ la individ și în funcție de capacitatea productivã a fiecãruia și de gradul de instruire.

Când salariul se considerã insuficient pentru munca prestatã se intervine prin ajustãri salariale la corectarea lui. Pe lângã salariul încasat de fiecare individ s-au mai constituit alte categorii salariale: salariul colectiv este atribuit în mod global tuturor angajaților întreprinderii, iar participarea acestuia la îmbunãtãțirea nivelului salarial individual poate cota din beneficiul întreprinderii sau prin eliberarea unor facilitãți; salariul social este parte din venitul național prin care societatea intervine pentru a spori nivelurile salariale reale. Ele se acordã unor categorii sau grupari de salariați ce sunt considerate cazuri particulare și ca fãcând parte din clasele defavorizate.

În cazul salariului social, statul intervine cu cote de participare impuse, iar acestea pot fi distribuite angajaților doar în cazul în care unitatea economicã înregistreazã profit. În general, salariul este format din: salariul nominal care este suma plãtitã de producãtor – stabilitã în conformitate cu mecanismele piețelor reale; salariul global care este salariul fațã de care se pornește în cazul negocierilor; salariul real care este cantitatea de bunuri și servicii ce se poate cumpãra pe baza salariului nominal. El diferã de la om la om, de la piațã la piațã și de la economie la economie și este raportul dintre salariul nominal și indicele prețurilor din piațã.

Formele de salarizare sunt modalitãți prin care se exprimã mãrimea și dinamica salariului. Ele realizeazã legãtura între elementele ce revin salariaților și activitatea depusã de aceștia. Salarizarea în regie asigurã retribuția salariaților în conformitate cu timpul real lucrat, dar fãrã a se preciza în mod expres cantitatea sau volumul muncii desfãșurate. El depinde doar de timpii normați productiv. Se practicã în acele sectoare în care lipsa de omogenitate a angajaților face practic imposibilã diferențierea muncii pentru fiecare lucrãtor în parte.

Salarizarea în acord constã în remunerarea angajaților în conformitate cu valoarea producției sau serviciilor desfãșurate. Durata timpilor de muncã poate fi diferitã de la un angajat la altul și prestabilitã doar în funcție de nivelul de calificare al angajaților sau gradulul de dezvoltare a unitãții. Acestã formã de salarizare, deși conduce la productivitate, în multe cazuri, dar conduce și la noncalitate.

Salarizarea mixtã constã într-o reunire a formelor de salarizare anterioare, iar aceasta se stabileste în funcție de îndeplinirea condițiilor tehnice, tehnologice și a formelor de organizare a producției. Fiecare condiție are un anumit tarif acordat pe timpul efectiv lucrat, iar valoarea și calitatea producției contribuie la mãrirea cuantumului salarial. Aplicarea acestor metode, în unele cazuri, este contestatã de salariați sau de firme. În aceste condiții intervenția statului poate influența rata nivelului salarial. Sunt cunoscute urmãtoarele tipologii de prestabilire a nivelului salarial: corecția salariilor ( se aplicã la toate formele de salarizare și contribuie la sporirea siguranței menținerii acestuia ), la pãstrarea cuntumului ocupat al forței de muncã sau al nivelurilor de reconversie profesionalã a angajaților.

Adaptarea salariului la condițiile scãderii prețurilor produselor atrage dupa sine diferențe între categoriile sociale, respectiv diferențe între condițiile de muncã la nivelul întreprinderii; participarea salarialã ( redistribuirea unei cantitãți din profitul firmei cãtre angajați în una din formele: participare directã – cotã procentualã din profit sau acordarea de acțiuni sau salarii proporționale cu rezultatele agentului economic ), socializarea ( include alte forme de retribuție acordate în cazul unor grupuri de salariați aflați în dificultate ).

În mod obiectiv mãrimea salariului trebuie sã fie situatã între douã limite stabilite de comun acord între angajatori și angajați. Limita inferioarã este stabilitã în conformitate cu cerințele angajaților și reprezintã cuantumul minim suportabil pe care aceștia îl pot primi pentru munca prestatã. Pentru stabilirea mãrimii salariului unui angajat trebuie luat în considerație nivelul de instruire, forma de activitate prestatã și efectele muncii prestate.

Limita maximã a salariului este totalitatea venitului realizat de agentul economic de la care acesta își permite realizarea tarifelor salariale. În condițiile stabilirii salariului se disting douã efecte ale acestuia: efectul de substituire ( angajatul dornic de acumulare a unui nivel salarial cât mai ridicat renunțã la timpul liber în favoarea timpului ocupat. Ca efect se mãrește cuantumul venitului global lunar în defavoarea refacerii forței de

muncã ), efectul de venit ( comportament pe care salariatul îl manifestã în momentul acumulãrii unui venit care sã-i satisfacã aspirațiile renunțã la timpul ocupat auxiliar în favoarea timpului liber. Ca efect al acestui comportament se realizeazã o diminuare progresivã a acumulãrilor simple bãnești cu respectarea condițiilor de trai și comportament antestabilit, iar salariatul dupã o perioada de timp se întoarce la primul efect ).

În condițiile piețelor perfecte, salariul se stabileste conform mecanismelor prezentate. Dacã se cunoaște oferta totalã a forței de muncã și cererea totalã de efort, la intersecția celor douã curbe economice se realizeazã salariul de referințã. La monopol salariile sunt salariile impuse de angajați prin intermediul sindicatelor care vor cãuta depãșirea punctului optim. Sindicatul are menirea de a elimina concurența cãtre producãtor și obligația de asumare a ocupãrii forței de muncã. Salariul de monoxon este salariul impus de agentul economic pentru cã este singurul cumpãrãtor al forței de muncã. El stabilește timpul de muncã, condițiile de muncã și prețul efectiv plãtit.

Salariul minim este o cale de a controla puterea monoxului, iar statul impune nivelul minim al salariului oferit de monoxon. Stabilirea salariului minim are un efect de creștere a salariilor dar si de reducere a numãrului de angajați si al acceptãrii forței de muncã.

2.6. Principii de salarizare abordate din perspectiva managerială. Recompensarea salariatilor.

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Acordarea lor trebuie să fie corelată cu productivitatea muncii și cu principiile de salarizare:

– salariul reprezintă un preț plătit pentru factorul muncă și este necesar să se stabilească prin mecanismele pieței;

– principiul negocierii salariilor;

– principiul salariilor minime;

– principiul la muncă egală, salariu egal;

– principiul liberalizării salariilor;

– salarizare după: cantitatea și calitatea muncii, condiții de lucru, nivel calificare;

– caracterul confidențial al salariului.

Nivelul salariului este văzut ca o măsură a importanței în organizație a unui angajat. Mai ales pentru angajații de la nivelurile ierarhice joase, principala sursă de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.

Dacă rezultatele sale și ale organizației îl îndreptățesc pe un angajat să anticipeze o creștere salarială mare, iar creșterea este sub așteptările sale, el se va simți demotivat. Pe de altă parte, o creștere salarială nu va reuși să motiveze prea mult, dacă se știe că li s-a mărit salariul tuturor angajaților, inclusiv celor care nu au avut performanțe bune. Desigur, lipsa acestei creșteri ar fi provocat o mare insatisfacție angajaților, dar acordarea ei nu asigură creșterea satisfacției lor.

După o creștere salarială mare, există dorința a angajatului de a-și îmbunătăți performanțele, dar curând aceasta se estompează. Angajații se obișnuiesc repede cu noul nivel salarial și au tendința de a-l percepe ca fiind normal. Un bun sistem de plată este cel care conduce la funcționarea corespunzătoare a firmei, care nu copiază modelul altor întreprinderi, ci îl adaptează la propriile condiții și obiective.

Sistemele de plată sunt importante deoarece influențează hotărâtor activitatea unei organizații, echilibrul financiar, echilibrul social și motivația individuală.

În România, sistemul de salarizare s-a modificat după 1989, sistemul de salarizare centralizat fiind înlocuit prin cel bazat pe contractul individual de muncă, pe care îl consideră izvorul principal al raportului de muncă.

La stabilirea și acordarea salariului, este interzisă orice formă de discriminare pe criterii de vârstă, sex, handicap, origine socială, situație familială, apartenența la o etnie, culoare, rasă sau popor, opțiuni politice sau convingeri religioase, apartenență sau activitate sindicală.

Pentru munca prestată, fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. În completarea drepturilor salariale a fost adoptată Legea nr.142/1998 privind acordarea tichetelor de masă, care pot fi utilizate pentru achitarea mesei sau pentru achiziționarea de produse alimentare. Plata în natură a unei părți din salariu, este posibilă numai dacă este prevăzută expres în contractul de muncă.

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale între persoanele fizice sau juridice care angajează și salariați sau reprezentanții acestora; principala intervenție a statului o constituie obligația de a nu coborî nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut pe economie, actualizat periodic de către Guvernul României, în scopul protecției sociale a salariaților cu veniturile cele mai mici.

Sistemul de salarizare a personalului din autoritățile și instituțiile publice finanțate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale și bugetele fondurilor speciale, se stabilește prin lege, cu consultarea organizațiilor sindicale reprezentative.

În principal, fundamentarea sistemelor de salarizare ar trebui să aibă loc pe principiul productivității muncii. În practică, există firme de stat falimentare, care acordă salarii deosebit de mari, neconforme cu rezultatele obținute. Pe de altă parte, firmele particulare încearcă să adopte sisteme de salarizare mai flexibile, care să reflecte atât rezultatele financiare proprii, cât și conjunctura economiei pe ansamblu. Firmele profitabile oferă salariaților recompense atractive, puternic motivatoare, în schimbul profitabilității și a unei calități crescute a muncii.

=== 3 ===

CAPITOLUL III. EVALUAREA MOTIVAȚIEI ANGAJAȚILOR LA S.C. Magic Tic Tac SRL.

3.1. PREZENTAREA CHESTIONARULUI SI A EȘANTIONULUI

Pentru evaluarea motivației angajaților S.C. Magic Tic Tac SRL S.A. am folosit un chestionar care urmărește gradul în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de bază, nevoi de securitate, nevoi de apartenență, nevoi de stimă și nevoi de autorealizare).

CHESTIONAR

1.Angajații care excelează în munca lor ar trebui apreciați și remunerați corespunzător.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

2.Angajații au nevoie de mai multe lămuriri în ceea ce privește postul ocupat pentru a ști ce se așteaptă de la ei.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

3.Angajații știu că locul lor de muncă depinde de capacitatea firmei de a face față concurenței.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

4.Ar trebui să se acorde mai multă atenție condiției fizice a lucrătorilor firmei.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

5.Un șef trebuie să dea dovadă el însuși de seriozitate pentru a crea un climat de muncă armonios și prietenos între salariați.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

6.Angajații își doresc o recunoaștere individuală a unui randament peste normă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

7.O conducere indiferentă poate afecta, deseori, sentimentele angajaților.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

8.Angajații își doresc ca abilitățile și capacitățile să fie utilizate integral în munca desfășurată.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

9.Planurile de pensionare și programele de fidelizare oferite de societate îi motivează puternic pe indivizi să-și păstreze locurile de muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

10.Structurarea în mod atrăgător a posturilor poate reprezenta o provocare.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

11.Angajații sunt dispuși să-și utilizeze toate resursele în munca pe care o prestează.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

12.Implicarea conducerii în organizarea întâlnirilor sociale este binevenită.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

13.O recompensă importantă o constituie și mândria resimțită față de propria muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

14.Angajații ar vrea să aibă sentimentul de a fi “cei mai buni” în munca lor.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

15.Atmosfera și raporturile sociale la locul de muncă este un element important.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

16.Randamentul lucrătorilor este influențat de primele oferite de societate.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

17.Cunoașterea managerilor de vârf este un lucru important pentru angajați.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

18.Angajaților le place, în general, să-și stabilească orarul de muncă și să ia decizii legate de munca lor în condițiile unui control minimal.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

19.Un element important îl constituia securitatea locului de muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

20.Este important ca angajații să dispună de un echipament adecvat și în bună stare.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord.

Chestionarul a fost realizat pe un eșantion de 25,9% din angajații societății, reprezentând 28 de persoane. Pentru aceste 28 de persoane avem următoarea structură pe funcții:

Șefi executivi 7,1%(2 persoane)

Adjunct al șefului executiv 3,5%(1 persoană)

Șefi departamente funcționale 17,8%(5 persoane)

Șefi subunități organizatorice (fabrici, secții) 42,8%(12 persoane)

Șefi ateliere 14,60%(4 persoane)

Altele 14,2%(4 persoane)

Tabel nr.6.

Structura eșantionului pe domenii de activitate

Tabel nr.7.

Structura eșantionului după vechimea în funcție și în firmă

Se observă că 64,28% din cei chestionați (18 persoane) au vechime în firmă de peste 10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime în firmă cuprinsă între 5 și 10 ani, iar 21,43% (6 persoane) între 1 și 5 ani. Nici o persoană din cele chestionate nu este nouă în firmă (cu vechime < 1 an).

În ceea ce privește domeniul de pregătire, structura eșantionului este următoarea:

Ingineri 50%(14 persoane)

Economiști 39,29%(11 persoane)

Altele 10,71%(3 persoane).

3.2. INTERPRETAREA REZULTATELOR OBȚINUTE

Chestionarul care stă la baza studiului motivației angajaților este realizat după modelul lui Maslow (modelul ierarhizării nevoilor) și cuprinde 20 de enunțuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi din piramida lui Maslow.

Enunțurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total) până la –3 (puternic dezacord).

În vederea completării, chestionarele au fost împărțite în diferite zile și în diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea răspunsurilor (aceeași persoană poate răspunde diferit la aceeași întrebare în momente diferite) și au fost lăsate pentru completare timp de o săptămână (s-a urmărit evitarea unor răspunsuri eronate date sub presiunea timpului).

În continuare prezentăm o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare grup de enunțuri ce urmărește o anumită categorie de nevoi :

Nevoile de bază (fiziologice)

Nevoile de bază sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana în cauză să poată supraviețui. Nivelul în care aceste nevoi sunt satisfăcute este urmărit prin enunțurile 1),4),16) și 20). În tabelul care urmează vom prezenta într-o fază inițială repartizarea răspunsurilor la aceste enunțuri iar apoi o prelucrare primară a acestor răspunsuri constând în media lor statistică.

Tabel nr.8.

Rezultate obținute- nevoi de bază

Se observă că 38,4% din cei chestionați și-au manifestat acordul total în legătură cu aceste enunțuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parțial de acord, 0,9% nu au dat un răspuns clar iar 11,6% și-au exprimat un ușor dezacord.

Enunț …………………………..Punctaj

1)……………………………………59

2)……………………………………10

16)……………………………………72

20)…………………………………..62

Total………………………………..203 puncte

Grafic nr.3.1.

Din grafic și din punctajul obținut de această categorie de nevoi (203) reiese o satisfacere precară a nevoilor de bază la S.C. Magic Tic Tac S.RL. .Această categorie de nevoi are cel mai mare punctaj în comparație cu celelalte categorii.

Nevoile fiziologice, deși considerate ca nevoi inferioare, sunt esențiale și fundamentale pentru existența omului.

Deducem din răspunsurile celor chestionați că firma trebuie să mai lucreze pentru îmbunătățirea nivelului salariului oferit. Într-o primă fază S.C. Magic Tic Tac SRL . trebuie să-și concentreze întreaga atenție în vederea satisacerii nevoilor de bază și de securitate ale angajaților, întrucât, conform principiului emergenței nevoilor lui Maslow, când un angajat câștigă suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenția se va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de câștigat. Indivizii sunt motivați să-și satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguranță iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină motivaționale ș.a.m.d. Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii și comportamentului individului și în acest sens nevoile sunt motivaționale. Trebuie să avem în vedere faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată și nu echivalează câștigul altora de pe același nivel sau din același domeniu.

Nevoile de securitate

Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate și un mediu structurat și ordonat.

Setul de întrebări 2),3),9) și 19) urmărește gradul de satisfacere al acestei categorii de nevoi iar răspunsurile persoanelor chestionate și media acestor răspunsuri sunt prezentate în tabelul care urmează.

Tabel nr.9

Rezultate obținute- nevoi de securitate

Din cei chestionați, acordul total a fost în medie 25%, de acord au fost 26,8%, parțial de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un răspuns, ușor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei iar 10,71% – dezacord.

Această categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj(138 puncte) după cum urmează:

Enunț …………………………..Punctaj

2)……………………………………59

3)……………………………………28

9)…………………………………..-17

19)…………………………………..68

Total………………………………..138 puncte => nivel scăzut de satisfacere a nevoilor de securitate.

Grafic nr.3.2.

Din observațiile anterioare și din grafic reiese faptul că angajații societății. resimt nevoile de siguranță de asemenea cu o intensitate ridicată dar la un nivel mai scăzut decât al celor de bază, situație consideră oarecum de acceptat dată fiind situația economico – financiară a județului Din analizele diferitor economiști s-a ajuns la constatarea că cei mai mulți oameni au câteva nevoi active în același timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt (o nevoie fiziologică personală poate fi numai parțial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acționeze) .

Nevoile de apartenență

Includ nevoi de interacțiune socială, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Această categorie de nevoi este urmărită prin întrebările 5),7),12),15), media rezultatelor fiind prezentată în tabelul nr.3.5.

Tabel nr. 10.

Rezultate obținute- nevoi de apartenență

Din totalul celor chestionați 7,1% au fost în totalitate de acord,16,96% – acord, 34,82% – parțial de acord, 10,71% nu și-au exprimat în mod clar o opinie, 25%-ușor dezacord, 4,46%-dezacord iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord în legătură cu enunțurile acestei grupe de nevoi.

Nevoile de apartenență prezintă cea mai redusă intensitate d.p.d.v. al gradului în care sunt resimțite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, având cel mai scăzut punctaj după cum urmează:

Enunț …………………………..Punctaj

5)……………………………………23

7)……………………………………20

12)…………………………………..-8

15)…………………………………..25

Total………………………………..60 puncte

Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parțial de acord (34,82%), acest set de întrebări cuprinzând de altfel toate răspunsurile posibile ale scalei (de la +3 la –3).

Faptul că acest set de întrebări are cel mai scăzut punctaj denotă o orientare a firmei către lucrul în echipă și tentative repetate de încurajare a relațiilor personale. Caracteristica esențială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor depinde în mod esențial de raporturile interpersonale: fie de tip amical și colegial, fie de tip ostil; de aceea firma trebuie să acorde o importanță sporită acțiunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivități și a altor activități în afara programului de lucru; de asemenea o supraveghere amicală și dispusă la ajutor ar putea avea un impact substanțial conducând în final la îmbunătățirea relațiilor dintre angajați.

Nevoile de stimă

Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic și încrezător ca și aprecierea și recunoașterea persoanelor care resimt această nevoie de către alții.

Gradul în care nevoile de stimă sunt resimțite este urmărit prin enunțurile 6),8),14) și 17). Prezentarea răspunsurilor și a mediei acestor răspunsuri apare în tabelul care urmează:

Tabel nr.11.

Rezultate obținute- nevoi de stimă

Din persoanele chestionate 21,5% și-au manifestat acordul total; acord, parțial acord și ușor dezacord – 20,5%, 10,7% nu au dat un răspuns și 6,2% – dezacord.

Această categorie de nevoi are un punctaj de 104 puncte.

Enunț …………………………..Punctaj

6)……………………………………54

8)……………………………………..5

14)……………………………………-7

17)……………………………………52

Total………………………………..104 puncte

Grafic nr.3.4.

Gradul în care aceste nevoi – de stimă – sunt percepute de angajați le poate situa undeva la mijoc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După cum se observă din grafic răspunsurile angajaților sunt repartizate pe scală de la +3 la –2, deci o parte a angajaților nu resimt această nevoie, acest fapt datorându-se necesității primare de satisfacere a nevoilor inferioare care sunt mai puternic percepute.

Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătățit de firmă prin atribuirea unor sarcini angajaților care pot conduce la sentimente de realizare și responsabilitate. De asemenea premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoașterea profesională și altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt pe deplin meritate. Pentru a ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stimă, de o importanță majoră apare gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenență) – în condițiile în care acestea ar fi avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă ar fi devenit active și ar fi fost percepute mai puternic de angajați.

Nevoile de autorealizare

Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vârful aspirațiilor umane, exprimând valorificarea și concretizarea potențialului individului; este vorba de așa-zisa „împlinire de sine”.

Nevoile de autorealizare implică dorința de a dezvolta potențialul real al persoanei până la posibilitățile lui maxime exprimând abilitățile, talentele și emoțiile acesteia într-un mod care să o mulțumească cât mai mult.

Nivelul în care nevoile de autorealizare sunt resimțite de angajații S.C. BIOFARM S.A. este reflectat prin răspunsurile la enunțurile 10),11),13) și 18) și prin media statistică a acestora – sintetizate în tabelul care urmează:

Tabel nr.12.

Rezultate obținute – nevoi de autorealizare

La anunțurile ce urmăresc nivelul în care sunt resimțite nevoile de autorealizare 15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord, 25,9% au fost parțial de acord, 3,6% au ales varianta neutră, 24,1% au optat pentru ușor dezacord, iar 1,78% au optat – dezacord și același procent – dezacord total.

Grafic nr.3.5.

Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel și în grafic, putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimțite cu o intensitate mai scăzută față de nevoile inferioare și le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.

Enunț …………………………..Punctaj

10)……………………………………21

11)……………………………………32

13)……………………………………20

18)……………………………….32

Total………………………………..105 puncte

Nu putem spune că anumite condiții ar diminua punctajul acestei grupe întrucât, pentru majoritatea indivizilor această nevoie crește permanent în intensitate. Mulți dintre teoreticienii în economie consideră că aceste nevoi nu pot fi niciodată cu adevărat satisfăcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal, astfel încât nevoile de ordin inferior să poată fi satisfăcute înaintea celor superioare. Această idee nu este întotdeauna valabilă deoarece există și excepții. Unii indivizi care nu și-au satisfăcut nevoia de stimă în timpul vieții active ( nu au ajuns “ șefi “ până în momentul ieșirii la pensie) se regăsesc imediat într-o funcție de “ președinte” al unei asociații de locatari .

Condițiile organizaționale care ar putea asigura autoîmplinirea includ posturi de intrare în organizație care să aibă un mare potențial de creativitate și creștere ca și o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea și progresul personal.

Tabel 12.

EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI

Legând “X” printr-o linie se va obține un grafic care reflectă pe o scală de la –12 la +12 repartizarea mediei răspunsurilor angajaților societății supuse analizei pentru fiecare categorie de nevoi ( s-ar fi obținut o medie de +12 la o anumită categorie de nevoi în condițiile în care toți cei chestionați și-ar fi manifestat acordul total la cele 4 întrebări care urmăresc categoria respectivă).

Principiul emergenței nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune că atât timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, cele superioare rămân în stare latentă.

În condițiile de față se observă că nevoile de bază și cele de securitate sunt precar satisfăcute, astfel încât aceste nevoi inferioare sunt resimțite cu o intensitate mai puternică decât cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situează în capul listei cu cel mai mare punctaj (203) și cu o medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte și cu o medie de +4 obținută prin rotunjire.

Astfel pentru firma analizată apare stringentă necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajaților printr-un ansamblu de măsuri adecvate permițând astfel aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow în conformitate cu care necesitățile superioare nu se activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puțin parțial. Atât timp cât nevoile de bază și cele de securitate se află în capul listei este diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivați de nevoi mai înalte, cum ar fi cele de stimă și autorealizare sunt, în general mai performanți decât cei motivați de nevoile de bază.

Desigur, trebuie avut în vedere și faptul că diferitele nevoi pot acționa concomitent și pe parcurs își pot modifica intensitatea și momentul acțiunii.

Nevoile percepute la cel mai scăzut nivel sunt cele de apartenență (cu 60 puncte și o medie de +2), fapt ce denotă orientarea firmei către lucrul în echipă dar firma mai are de lucrat în ceea ce privește îmbunătățirea relațiilor dintre angajații de pe diferite nivele ierarhice.

Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fizilogice, de siguranță și de apartenență) – cum sunt cei de la firma avută în vedere – sunt mai susceptibili spre motivația extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. În acest caz vom întâlni pe scară largă banii și substituenții acestora (programe de asigurări și de pensii de exemplu). Motivația intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă în ierarhie și nevoi de rang superior (stima față de sine și autoîmplinirea) devin proeminente. În cazul acesta, patronii trebuie să proiecteze activitatea astfel încât oamenii să se “automotiveze“.

Pe același nivel din punct de vedere al intensității cu care sunt percepute se situează nevoile de stimă și de autorealizare cu un punctaj aproape identic (104 și respectiv 105). Îmbunătățirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de recunoaștere cum ar fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de informare și acordarea de premii în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de stimă și sarcini care propun provocări, riscuri, posibilități de dezvoltare, folosirea creativității, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de împlinire și responsabilitate în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de autorealizare. “Experții” pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă și autorealizare dacă se dorește să se motiveze oamenii.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În condițiile concurenței acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obinerea avantajului competitive care este strâns legat de motivarea personalului.

Pentru a obține o motivare eficientă a angajaților, este vital ca managerii superiori să susțină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaților cad în sarcina tuturor managerilor de subunități organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanță deosebită. Absența unor motivații pentru salariații firmei ieșene poate duce la fluctuații de personal și disensiuni în cadrul echipelor de lucru.

Forța individuală își are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul reușește să-și îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii echipei și, în același timp, creează un sentiment de interdependență între aceștia.

Sistemul de recompensare a angajaților trebuie să fie compatibil cu mentalitatea și cu personalitatea organizației. Lucruri foarte apreciate într-o organizație pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe și indirecte) și tehnici nonsalariale de motivare.

În ceea ce privește tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană și adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privește compensația financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizați numai în mod selectiv și judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ”.Filosofia managerială cu impact asupra angajaților companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conștientizează acest lucru și acționează ca atare, banii pot fi utilizați ca pe un mijloc de a reține angajații în firmă.

Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanță.

Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă așteptată de acești oameni în urma activității lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulțumesc”. Procesul de recompensare trebuie să țină seama de aceste necesități diferite. Unii oameni doresc bani, alții vor să fie lăudați, alții vor să fie bine văzuți de conducerea superioară iar alții vor să câștige admirația colegilor.

De o mare importanță sunt și tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acționează preponderent în plan psihologic și sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv și satisfăcător este benefic atât pentru management, cât și pentru angajați dacă preocuparea este arătată de ambele părți.

Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca și salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacție prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoțește dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită laude.

În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.

=== bibl ===

Biliografie

=== ch ===

Pentru evaluarea motivației angajaților am folosit un chestionar care urmărește gradul în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de bază, nevoi de securitate, nevoi de apartenență, nevoi de stimă și nevoi de autorealizare).

CHESTIONAR

1.Angajații care excelează în munca lor ar trebui apreciați și remunerați corespunzător.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

2.Angajații au nevoie de mai multe lămuriri în ceea ce privește postul ocupat pentru a ști ce se așteaptă de la ei.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

3.Angajații știu că locul lor de muncă depinde de capacitatea firmei de a face față concurenței.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

4.Ar trebui să se acorde mai multă atenție condiției fizice a lucrătorilor firmei.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

5.Un șef trebuie să dea dovadă el însuși de seriozitate pentru a crea un climat de muncă armonios și prietenos între salariați.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

6.Angajații își doresc o recunoaștere individuală a unui randament peste normă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

7.O conducere indiferentă poate afecta, deseori, sentimentele angajaților.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

8.Angajații își doresc ca abilitățile și capacitățile să fie utilizate integral în munca desfășurată.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

9.Planurile de pensionare și programele de fidelizare oferite de societate îi motivează puternic pe indivizi să-și păstreze locurile de muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

10.Structurarea în mod atrăgător a posturilor poate reprezenta o provocare.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

11.Angajații sunt dispuși să-și utilizeze toate resursele în munca pe care o prestează.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

12.Implicarea conducerii în organizarea întâlnirilor sociale este binevenită.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

13.O recompensă importantă o constituie și mândria resimțită față de propria muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

14.Angajații ar vrea să aibă sentimentul de a fi “cei mai buni” în munca lor.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

15.Atmosfera și raporturile sociale la locul de muncă este un element important.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

16.Randamentul lucrătorilor este influențat de primele oferite de societate.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

17.Cunoașterea managerilor de vârf este un lucru important pentru angajați.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

18.Angajaților le place, în general, să-și stabilească orarul de muncă și să ia decizii legate de munca lor în condițiile unui control minimal.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

19.Un element important îl constituia securitatea locului de muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

20.Este important ca angajații să dispună de un echipament adecvat și în bună stare.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord.