Motivarea Si Managementul Resurselor Umane la Sc

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………3

CAPITOLUL I − PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. UZINA MECANICĂ S.A. RM. VÂLCEA…………………………………………………………………6

1.1. Obiectul de activitate al S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea………..…6

1.2. Structura organizatorică a S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea………………………………………………………………………….8

CAPITOLUL II − MOTIVAREA, STRATEGII ȘI POLITICI PRIVIND

RESURSELE UMANE……..……………………………………………………16

2.1. Conceptul de motivare ………………………….………………………….16

2.1.1. Tipurile de motivare……………………………………………..23

2.2. Strategii privind managementul resurselor umane……………………31

2.3. Politici privind managementul resurselor umane.…………………….37

2.4. Planificarea și prognoza resurselor umane ……………………………..40

2.4.1. Planificarea resurselor umane…………………………………………40

2.4.2. Prognoza resurselor umane……………………………………………44

Capitolul III − Managementul resurselor umane la S.C. Uzina Mecanică S.A.……………………………….……………………….47

3.1. Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea ……………………………………47

3.1.1. Organizarea activității în cadrul managementului resurselor umane.…………………………………………………………………49

3.1.2. Corelații în managementul resurselor umane…………………………50

3.2. Managementul previzional al necesarului de personal.……………….52

3.2.1. Analiza situației existente privind disponibilul de personal și posturile de lucru………………………………………………………………..53

3.2.1.1. Analiza disponibilului de personal……………………..……53

3.2.1.2. Definirea posturilor echipei și analiza posturilor de lucru…56

3.2.2. Previziunea necesarului de personal…………………………………..62

3.3. Regimul de munca si odihna in cadrul S. C. Uzina Mecanică S.A. ………64

3.4. Politici, principii și criterii de recrutare a resurselor umane……….……66

3.5. Metode de recrutare a resurselor umane in cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea…………………………………………………………….71

3.6. Procesul de selecție a resurselor umane……………………………………76

3.6.1. Organizarea și efectuarea selecției de către departamentul de resurse umane…………………………………………………………………78

3.6.2. Evaluarea interviurilor, testelor specifice și chestionarelor…………..84

3.6.3. Finalizarea selecției……………………………………………………86

pROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII S.C. Uzina Mecanică S.A……………………………………………………………..…87

ANEXE…………………………………………………………………………….90

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………….100

INTRODUCERE

Supraviețuirea oricărei economii naționale, prosperitatea și bunăstarea membrilor săi, sunt influențate în mod direct și în mare măsură de performanțele firmelor din economia respectivă. Acestea depind, la rândul lor, într–o măsură însemnată de valoarea managementului, de calitatea gestionării resurselor, între care un loc însemnat revine resurselor umane. Resursele umane trebuie să fie astfel gestionate încât să devină factorul „motor” al progresului unității conduse. Oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizații.

În aplicațiile manageriale ale organizațiilor anterioare celui de–al II–lea război mondial, salariații erau priviți ca „forță de muncă” sau ca „mână de lucru”; importantă era capacitatea acestora de a pune în valoare (de a transforma) resursele materiale și financiare de care dispunea organizația. În ultimii 50 de ani, cu precădere în societatea informațională, într–o lume aflată în plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentând organizația, dețin rolul primordial în dezvoltarea acesteia; capitalul uman a înlocuit, ca importanță strategică, capitalul financiar.

Mâna de lucru era considerată „productivă” și „neproductivă”, stabilindu–se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuală a fost multă vreme desconsiderată, și slab remunerată în toate societățile, cu precădere în cele totalitare. Forța de muncă era privită ca un întreg lipsit de individualități; salarizarea era făcută, în cel mai bun caz, proporțional cu volumul și în funcție de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desăvârșire stimularea inițiativei angajaților, cărora le era interzisă abaterea de la reglementările stabilite de conducători.

Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane, au evoluat și sunt deosebit de complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de muncă și, pe de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activități cu altele, proprii managementului general organizațional. Schimbările impuse sau cerate de mediul exterior organizației determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine stabilirea de noi performanțe și prezentarea unei noi oferte pentru piață, după care ciclul se reia.

Astfel, apare tot mai important rolul evaluării contribuției pe care salariații o aduc la dezvoltarea organizației, a gradului lor de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizează. Modificările statutului familiei determină organizațiile să adopte politici de integrare socială evoluate. Proliferarea organizațiilor internaționale și transnaționale determină necesitatea adoptării unor politici de deschidere managerială, în vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate și asigurării mobilității personalului. Salariații nu sunt bunul exclusiv al unei organizații; investiția făcută în pregătirea specialiștilor, indiferent de gradul lor de pregătire, se poate regăsi în cadrul altei organizații; este rolul managerilor să asigure toate condițiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajați și să faciliteze, după caz, mobilitatea acestora în condiții avantajoase pentru toate părțile implicate. O problemă de mare dificultate managerială este integrarea și dezvoltarea carierei angajaților din alte țări; interferențele culturale, diferențele de pregătire generală și profesională, percepția diferită a politicilor organizaționale, problemele sociale și altele asemenea fac, în prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohtonă și externă. Printre problemele speciale pe care organizația, în general și departamentul de resurse umane, în special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc în adoptarea politicilor de personal; managementul activităților cu risc asumat reprezintă o componentă evoluată de conducere organizațională, într–o perioadă de mari transformări politice, economice, sociale și culturale. Nu pot supraviețui și nu se pot dezvolta decât organizațiile care adoptă politici manageriale flexibile și alternative.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalți manageri superiori și departamentului de specialitate al organizației.

Inițial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialiștii selectați pot fi : juriști, psihologi, sociologi, specialiști în managementul organizației, statisticieni, informaticieni, ingineri și alți specialiști – buni cunoscători ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca întreg acest personal să aibă o pregătire complementară de psihologie. Juriștilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementările privind legislația muncii și de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de recrutare, selecție, angajare, perfecționare și salarizare.

Psihologilor li se cere să definească și să pună la punct procedurile și tehnicile pentru recrutarea, selecția și evaluarea candidaților pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Specialiști în managementul organizației proiectează și propun spre aprobare managerilor generali organigrama firmei.

Directorii și șefii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie să aibă experiență managerială, să cunoască legislația muncii, să fi dovedit anterior că au cunoștințe fundamentale în domeniile: contabilitate, management, statistică, relații publice, psihologie, sociologie, politici publice, limbi străine. Nu în ultimul rând, specialiștii departamentului trebuie să fi urmat cel puțin un stagiu de documentare într–o organizație performantă în domeniul administrării resurselor umane.

Managementul resurselor umane vizează o cooperare permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite de firmă, calitatea funcționării acesteia, cu scopul de a asigura profitabilitatea și continuitatea afacerii.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. UZINA MECANICĂ S.A. RM. VÂLCEA

S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea a fost înființată la 01.03.1991 conform H.G. 11/1991 prin desprinderea Fabricii Mecanice din Întreprinderea de Utilaj Chimic și Forjă Rm. Vâlcea, ca sucursală a Regiei Autonome de Tehnică Militară (RATMIL) București.

1.1. Obiectul de activitate al S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea

Obiectul de activitate al societății, declarat prin statutul său, constă în:

realizarea și comercializarea de lucrări în domeniul construcțiilor;

proiectarea și consultingul în construcții;

producția și comercializarea unei game largi de produse de mobilier
metalic modulat pentru birouri, cabinete și laboratoare medicale, mobilier metalic modulat pentru spații comerciale;

producția de dulapuri de arme, casete de muniție și case de valori, realizate în diverse configurații constructive pentru care derulează contracte de livrare cu parteneri din țări, precum Italia, Germania, Finlanda;

producția și comercializarea de uși metalice decorative, de siguranță,
antifonice, cutii poștale;

proiectarea, producția și comercializarea unui sortiment variat de butelii GPL;

producția de confecții de aluminiu, cabine metalice cu izolații termice,
acustice, oțel și sticlă pentru uz industrial, turistic;

producția și comercializarea de butoaie de inox, piese forjate, extrădate;

reparații și modernizări de mașini, utilaje și instalații, piese de schimb,
SDV – uri cu grad ridicat de precizie.

S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea își realizează obiectul de activitate într–un sediu permanent în Rm, Vâlcea , str. Platforma Industrială, nr. 1.

Societatea analizată dispune de aproximativ 46.000 mp. construcții, reprezentând clădiri pentru spații administrative, productive, precum și anexe cum ar fi stații de apă, depozit carburanți, platforme. Principalele spații sunt: hala Prelucrări Mecanice, hala Presaj, hala Forjă, magazii materii prime și finite, pavilioane administrative.

Societatea deține utilaje care permit realizarea unor operații complexe în baza tehnologiilor specifice domeniului de confecții metalice. Programul de investiții al societății a permis achiziționarea unor utilaje performante care conduc la creșterea productivității muncii și a calității produselor. În societate se lucrează cu utilaje performante: mașină de stanțat în coordonate cu comandă numerică – AMADA, ghilotină cu comandă numerică pentru tablă, mașini de îndoit cu comandă numerică (abkant) – AMADA, prese hidraulice, prese mecanice.

Produsele din nomenclatorul de fabricație al societății se execută folosind tehnologii moderne: deformări plastice la rece: ambutisări, ștanțări, îndoiri, calibrări; deformări plastice la cald: extrudare, trefilare, refulare; prelucrări prin așchiere; îmbinări prin sudură; tratamente termice; acoperiri de suprafață.

S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea are un capital social în valoare de 59.762 mii. lei: 66,93% este proprietate privată, începând cu data de 03.11.2000, iar 33.07% proprietatea statului român.

1.2. Structura organizatorică a S.C. Uzina Mecanică S.A.

Rm. Vâlcea

Organul de conducere al S.C. Uzina Mecanică. S.A. Rm. Vâlcea este Adunarea Generală a Acționarilor care decide asupra activității acesteia și asigură politica economică și comercială. A.G.A. este ordinară și extraordinară având ca atribuții principale:

Aprobarea structurii organizatorice a societății, a numărului de posturi și de constituire a compartimentelor funcționale, de producție;

ale comercializarea unui sortiment variat de butelii GPL;

producția de confecții de aluminiu, cabine metalice cu izolații termice,
acustice, oțel și sticlă pentru uz industrial, turistic;

producția și comercializarea de butoaie de inox, piese forjate, extrădate;

reparații și modernizări de mașini, utilaje și instalații, piese de schimb,
SDV – uri cu grad ridicat de precizie.

S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea își realizează obiectul de activitate într–un sediu permanent în Rm, Vâlcea , str. Platforma Industrială, nr. 1.

Societatea analizată dispune de aproximativ 46.000 mp. construcții, reprezentând clădiri pentru spații administrative, productive, precum și anexe cum ar fi stații de apă, depozit carburanți, platforme. Principalele spații sunt: hala Prelucrări Mecanice, hala Presaj, hala Forjă, magazii materii prime și finite, pavilioane administrative.

Societatea deține utilaje care permit realizarea unor operații complexe în baza tehnologiilor specifice domeniului de confecții metalice. Programul de investiții al societății a permis achiziționarea unor utilaje performante care conduc la creșterea productivității muncii și a calității produselor. În societate se lucrează cu utilaje performante: mașină de stanțat în coordonate cu comandă numerică – AMADA, ghilotină cu comandă numerică pentru tablă, mașini de îndoit cu comandă numerică (abkant) – AMADA, prese hidraulice, prese mecanice.

Produsele din nomenclatorul de fabricație al societății se execută folosind tehnologii moderne: deformări plastice la rece: ambutisări, ștanțări, îndoiri, calibrări; deformări plastice la cald: extrudare, trefilare, refulare; prelucrări prin așchiere; îmbinări prin sudură; tratamente termice; acoperiri de suprafață.

S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea are un capital social în valoare de 59.762 mii. lei: 66,93% este proprietate privată, începând cu data de 03.11.2000, iar 33.07% proprietatea statului român.

1.2. Structura organizatorică a S.C. Uzina Mecanică S.A.

Rm. Vâlcea

Organul de conducere al S.C. Uzina Mecanică. S.A. Rm. Vâlcea este Adunarea Generală a Acționarilor care decide asupra activității acesteia și asigură politica economică și comercială. A.G.A. este ordinară și extraordinară având ca atribuții principale:

Aprobarea structurii organizatorice a societății, a numărului de posturi și de constituire a compartimentelor funcționale, de producție;

alegerea Consiliului de Administrație (C.A.), a Comisiei de cenzori,
inclusiv pe cei supleanți, a nivelului de remunerare, descărcarea de activitate a acestora și revocarea lor;

alegerea Directorului General și a adjuncților acestuia, a nivelului
maxim de salarizare, descărcarea de activitate și revocarea acestora;

stabilirea competențelor și răspunderilor Consiliului de Administrație
și a Comisiei de Cenzori;

aprobarea și modificarea programelor de activitate și a bugetului de venituri și cheltuieli;

contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv externe; stabilirea competențelor și a nivelului de contractare a împrumuturilor bancare curente, a creditelor comerciale și a garanțiilor;

aprobarea de credite financiare acordate de societate;

examinarea, aprobarea sau modificarea bilanțului și a contului de profit și pierdere după analizarea rapoartelor Consiliului de Administrație, al Comisiei de cenzori; aprobă repartizarea profitului net și fixează dividendele pentru acționari;

hotărăște creșterea sau reducerea capitalului social, a numărului de acțiuni sau a valorii nominale a acestora;

hotărăște adoptarea sau modificarea statutului precum și modificarea formei juridice a societății;

hotărăște asupra fuziunii, divizării, dizolvării și lichidării societății;

hotărăște cu privire la acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație, a Directorului General, a directorilor, a adjuncților acestora și a cenzorilor pentru pagubele aduse societății;

ia hotărâri asupra oricăror probleme legate de societate.

Consiliul de Administrație este compus din 7–9 administratori aleși de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani, dintre care un președinte și 1–3 vicepreședinți.

Președintele Consiliului de Administrație reprezintă societatea în relațiile cu terții în limita împuternicirilor date de A.G.A.

Atribuțiile Consiliului de Administrație sunt:

angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia;

stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului societății pe
compartimente;

aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor atribuite;

aprobă operațiunile de vânzare – cumpărare de bunuri de orice fel,
potrivit legislației în vigoare;

aprobă încheierea de contracte de închiriere;

stabilește tactica și strategia de marketing;

aprobă încheierea sau rezilierea contractelor, potrivit competențelor
aprobate;

supune aprobării A.G.A., în termen de 90 zile de la încheierea exercițiului financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierdere din anul precedent, proiectul de program de activitate și proiectul de buget al societății pe anul în curs;

stabilește salariile Directorului General, ale directorilor adjuncți și ale personalului de conducere în funcție de nivelurile maxime aprobate de A.G.A.;

rezolvă orice alte probleme stabilite de A.G.A..

Comitetul de Direcție al S.C. Uzina Mecanică. S.A. Rm. Vâlcea este delegat de Consiliul de Administrație pentru a îndeplini o parte din atribuțiile sale.

Gestiunea societății este controlată de acționari și de comisia de cenzori, aleși de A.G.A., formată din 3 membrii. A.G.A. alege și cenzorii supleanți, care vor înlocui, în caz de nevoie, cenzorii titulari.

Structura funcțională a S.C. Uzina Mecanică. S.A. Rm. Vâlcea susține armonios pe cea de exploatare, funcțiile pe care le are fiind în completarea realizării producției efective, a prestărilor de servicii și execuțiilor de lucrări conform scopului declarat al societății.

Organigrama S.C. Uzina Mecanică. S.A. Rm. Vâlcea este prezentată în Anexa 1.

Directorul General are în subordine directorul economic și directorul comercial.

Directorul General are în directă subordine:

Secția vopsire;

Secția aluminiu;

Secția sculărie;

Secția prelucrări mecanice;

Secția mobilier;

Atelier proiectare;

Serviciul administrativ;

Oficiul juridic;

Biroul informatic;

Serviciul calitate;

Control financiar de gestiune;

Serviciul mecano – energetic;

Biroul tehnic investiții;

Birou protecția muncii PSI;

Serviciul transporturi.

Directorul Economic coordonează direct Serviciul financiar – contabil. Serviciul financiar – contabil este structurat pe birouri astfel:

Biroul Financiar – Contabil, Serviciul Resurse Umane, Calcul salarii.

Directorul Comercial are în directă subordine Serviciul Aprovizionare și Serviciul Marketing.

Serviciul Aprovizionare este format din Birou Cumpărări și Departamentul Materii Prime. Serviciul Marketing este format din Birou Marketing, Birou Vânzări și Departament produse finite și Birou Import Export.

Directorul Tehnic coordonează direct Serviciul Ofertare – Contractare și Pregătirea Producției, în cadrul căruia funcționează Biroul Proiectare Cercetare și Biroul Tehnic Producție.

Departamentul Resurse Umane este condus de un Director și are următoarele atribuții și responsabilități:

Stabilește și asigură necesarul de resurse umane pe meserii;

Asigură recrutarea, selecționarea și pregătirea personalului;

Urmărește integrarea în muncă a personalului nou angajat;

Efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului;

Răspunde de întocmirea, completarea, păstrarea și evidența cărților de muncă;

Completează legitimații de serviciu;

Eliberează adeverințe și întocmește rapoarte statistice;

Asigură selecția personalului la angajare în funcție de pregătire, aptitudini și experiența în meserie;

Asigură și răspunde de aplicarea strictă a salariilor negociate și a legislației în vigoare privind salarizarea;

Calculează și asigură încadrarea în fondul de salarii;

Calculează vechimea în muncă pentru concediile de odihnă, de boală;

Întocmește actele necesare pentru șomaj, lichidare, angajare;

Operează în fișele de date modificările intervenite în datele personale;

Ține evidența informatizată, în baza contractelor de muncă pentru:

personal pe categorii și funcții ;

sporuri pe categorii de personal;

concedii de odihnă, boală ;

fluctuația personalului pe funcții.

Ia măsuri pentru folosirea integrală a timpului de lucru etc.

S.C. Uzina Mecanică. S.A. Rm. Vâlcea dispune de personal calificat pentru realizarea operațiunilor necesare desfășurării procesului de producție, numărul total al personalului angajat fiind de 2450, structurat astfel:

Total personal – 2450

Din care: – director general – 1

– directori executivi – 2

– conducere – 23
– TESA – 124

– maiștri – 59

– muncitori – 2241

Tabelul nr. 1.1.

Dinamica fondului de personal în perioada 2002–2007

Se constată că a avut loc o reducere a numărului de angajați în anii 2003–2004, după care din 2006 numărul de angajați este în creștere, tendință care va continua.

Referitor la nivelul de pregătire al angajaților situația în anul 2007 se prezintă astfel:

studii superioare 2,8% 69 persoane

studii medii 51,8% 1269 persoane

școala profesională 44,1% 1080 persoane

necalificați 1,3% 32 persoane

Total: 100% 2450 persoane

Structura salariaților pe vârste este următoarea:

până la 30 ani 60% 1470 persoane

până la 40 ani 20% 490 persoane

până la 50 ani 15% 368 persoane

peste 50 ani 5% 122 persoane

Total 100% 2450 persoane

Majoritatea angajaților se încadrează în grupe de vârstă de până la 30 ani, ceea ce arată că forța de muncă este în deplină capacitate.

Omogenizarea vârstei asigură îmbinarea maturității și experienței celor în vârstă cu dinamismul și spiritul de inițiativă al celor tineri.

O firmă fără oameni cu experiență se va descurca la fel de greu ca una fără tineri.

Vechimea în muncă reprezintă de asemenea o variabilă importantă în analiza și evaluarea potențialului uman.

Vechimea înseamnă experiență acumulată, dar uneori și inflexibilitate în adaptare, conservatorism. Soluția o reprezintă tot omogenitatea.

Structura pe sexe se utilizează acolo unde această diferențiere este cerută de specificul activității desfășurate.

Tabelul nr. 1.2.

Structura angajaților după vechimea în muncă și sex

Productivitatea muncii este indicatorul sintetic care măsoară gradul de utilizare a potențialului uman.

Se calculează, după caz, în unități fizice, convenționale și valorice:

– valori absolute

sau

unde: W = productivitatea muncii

q = producția fizică

CA= cifra de afaceri

Ns = numărul de salariați

Nm = numărul de muncitori

Dinamica productivității muncii:

respectiv

unde: Iw = indicele productivității muncii

DI = abaterea relativă

1,0 = perioada curentă, respectiv de bază

Tabelul nr. 1.3.

Dinamica productivității muncii

De asemenea, în cadrul sistemului informațional al S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea sunt folosite sisteme informatice pentru gestiuni de materiale, salarii, evidență mijloace fixe, mijloace bănești, balanță verificare.

În cursul anului 2006 și 2007 remunerația personalului a fost următoarea:

Tabel nr. 1.4

Remunerația personalului

IS =

IS – indicele salariului

S1 – salariul în perioada curentă

S0 – salariul în perioada de bază

IS=

IS=

IS=

IS=

CAPITOLUL II

MOTIVAREA, STRATEGII ȘI POLITICI PRIVIND

RESURSELE UMANE

2.1. Conceptul de motivare

Definirea motivării

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns;

Motivarea în sens cuprinzător.

Cele două optici asupra firmei și managementului se reflectă și în definițiile sensibil diferite ale motivării.

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Rolurile motivării personalului

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Ținând cont de palierul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriu său. Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și – prin urmare – se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale organizației în cauză

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Profesorii americani Longenecker și Pringil divid teoriile organizaționale în două categorii – de conținut și de proces.

Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi. Acești factori pot să-și aibă originea în individul însuși, referindu-se la anumite necesități și aspirații, sau să aparțină microcontextului în care acesta își desfășoară activitatea, caracteristicile postului ocupat, de exemplu.

Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual. În această categorie se includ teoriile motivaționale axate pe satisfacerea așteptărilor salariaților. O a doua teorie din această grupă se referă la modificarea comportamentului.

Prezentarea selectivă a teoriilor motivaționale

Din numeroasele teorii motivaționale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală și următoare.

Abordarea lui Mc. Gregor

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii „X” și „Y”. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr. 2.1.

Tabelul nr. 2.1.

Postulatele teoriilor „X” și „Y”

De precizat că, ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele două teorii cu o a treia, „Z”, care reprezintă o combinare a acestora. În viziunea lui Gelenier, omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporții relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile „X” și „Y”. Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice și, respectiv, de conținut.

Teoria lui Maslow

În esență, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități. Aceste categorii de necesități sunt următoarele:

securitate și siguranță, ce vizează protecția față de amenințări și pericole la
adresa salariatului și a locului de muncă;

contacte umane și afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea
și primirea afecțiunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de
muncă din care salariatul face parte;

statut social și stimă referitoare la obținerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii și rezultatelor proprii, la deținerea unei poziții în
organizație pe măsura potențialului și așteptărilor proprii;

autorealizare, ce are în vedere obținerea de succese care dau satisfacția
muncii împlinite și generează dorințe, decizii și acțiuni sporite pentru noi
performanțe.

Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă valoare motivațională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obține numai prin satisfacerea necesității de grad superior. Singura categorie de necesități care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesități are valoare motivațională numai după ce precedentele patru categorii de necesități au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.

Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizațiile economice și a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută.

În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaționali:

factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizațional, în
care se includ salariul, supervizarea de specialitate, condițiile de muncă,
strategia companiei etc. Acești factori au în vedere în special primele trei
categorii de necesități din abordarea lui Maslow;

factorii motivaționali ce reflectă nemijlocit conținutul muncii realizate de salariat în virtutea postului deținut. Acești factori sunt: natura sarcinilor de realizat, competențele acordate, oportunitățile de promovare, realizările profesionale proprii etc. Factorii motivaționali se referă îndeosebi la ultimele două categorii de necesități din scara lui Maslow.

Herzberg consideră că amplificarea motivării și implicit a performanțelor în muncă se obține numai prin acțiunea factorilor motivaționali. De aici accentul deosebit acordat de acesta „îmbogățirii” posturilor. Factorii contextuali de igienă sunt tratați mai mult ca reprezentând condiții necesare pentru desfășurarea proceselor de muncă.

Teoria așteptărilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că așteptarea pe care o are un salariat vizavi de obținerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situații constituie principala forță motivațională, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaționale de bază în orice proces de management:

– V – valența motivațională, indică intensitatea dorinței unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizației. Acest obiectiv se poate referi la obținerea unei anumite creșteri salariale, a unei prime. Valența motivațională poate lua valori între:

+1, când un obiectiv, o așteptare este preferată alteia;

0, când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat;

-1, când obiectivul de realizat nu este preferat.

– E – așteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea
unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe în cadrul organizației, în cazul manifestării de către el a unui comportament special.

Așteptarea poate lua valori între:

+ 1, când salariatul este sigur că un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă specială;

0, când salariatul consideră că nu are nici o șansă să obțină recompensă în final.

– instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că
realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor anumite acțiuni motivaționale în favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cecurilor de calitate se va reflecta în acordarea ulterioară a unei prime substanțiale. Instrumentalitatea, potrivit lui Vroom, poate lua valori între:

+1, când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate în prima fază este concomitent necesară și suficientă pentru declanșarea acțiunilor motivaționale din faza a doua;

-1, când salariatul este convins că declanșarea acțiunilor motivaționale este sigură, fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de performanță.

Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaționale la salariați de către manager, valorificând marele efect energizant pe care îl au dorințele, așteptările personalului atunci când este adecvat.

Motivațiile salariaților firmei

În cadrul ciclului motivațional un element deosebit de important, care necesită o subliniere aparte, îl reprezintă motivațiile pe care le folosesc proprietarii și managerii firmei în relațiile cu salariații lor.

Prin motivații desemnăm acele elemente, formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

Gama motivațiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare și variată. Desigur, utilizarea cea mai frecventă și intensă o au motivațiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia și politicile firmei și pentru care se apelează la anumite metode și tehnici manageriale și economice. Nu trebuie subestimat însă și potențialul motivațional al motivațiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaților, prezentând și marele avantaj că nu costă nimic firma.

În ceea ce privește motivațiile informal-economice, utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenție, respectând cu strictețe legile și morala societății din fiecare țară. Apelarea la coduri și mese de protocol sunt modalități practicate relativ frecvent în firmele din țările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate și în anumite condiții, potrivit regulamentelor și procedurilor prestabilite. În schimb bacșișurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților, cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaționale, funcționalității și performanțelor firmei.

Folosirea eficace a motivațiilor de către manageri cere calități native și pregătire
deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă conținutul principal al leadershipului,
pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice substanțiale în firmele
competitive din țările dezvoltate.

Fig. 2.1. Tabelul general al motivațiilor

2.1.1. Tipurile de motivare

Definirea tipului (formei) de motivare

În esență prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare.

În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internațională.

Motivarea pozitivă și negativă

Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul firmei.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Din definirea motivării pozitive rezultă cele două caracteristici definitorii:

– utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați ( măriri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări);

– performanțele previzionate deși implică, de regulă, un progres față de perioada
anterioară, sunt realizabile de către majoritatea salariaților, generând încă de la început
așteptări rezonabile și optimiste la aceștia.

Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor. Această definire a motivării are la bază două trăsături:

folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări, invective etc.);

sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de
explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe parcurs o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului.

Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, care nu favorizează obținerea de rezultate performante de către firmă.

Motivarea economică și moral – spirituală

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Pe lângă aceste motivații cvasipermanente în majoritatea firmelor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință și adăpost decente. Așa se și explică de ce sistemele motivaționale din organizații se bazează pe folosirea preponderentă a motivațiilor economice.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.

Motivarea intrinsecă, denumită uneori și internă sau directă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional. Deci aceste motivații satisfac aspirații și așteptări ale salariatului vizavi de propria persoană. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile firmei. Dacă lipsește această participare motivarea intrinsecă nu se manifestă.

Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează și denumirea de externă sau indirectă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții. Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut și post superior sau, dimpotrivă pentru a nu pierde niște sume de bani, sau a evita amenințări sau pedepse. Motivarea extrinsecă depinde nu numai de ceea ce face și cum se comportă salariatul, ci și de abordarea organizației, de concepția, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicați.

Motivarea cognitivă și afectivă

În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și „controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivații este centrată pe dezvoltarea și folosirea capacității intelectuale a salariaților, subordonată derulării proceselor de muncă și îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizației.

Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale (mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor). Nu sunt excluse însă nici unele motivații formal-economice sau formal-complexe. Spre exemplu, acordarea și acceptarea unui anumit post pentru a lucra cu anumite persoane și pentru a fi apreciat și simpatizat de altele, de regulă managerii de la eșalonul superior. Deci, motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor „sentimentale” ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.

Cerințele privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le prezentăm în tabelul următor:

Tabelul nr. 2.2.

Cerințe motivaționale

Tehnici motivaționale specifice

Dintre numeroasele tehnici și proceduri motivaționale am prezentat în continuare succint câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate:

Tehnica ascultă și răspunde:

În esență această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează specialiștii francezi Vialat, J. și Pellier, Y., următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe întreg mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;

când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.

Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților față de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii „meritelor”:

Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feedbackul pozitiv trebuie ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feedbackului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intră într-o postură defensivă, de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul, realizarea
învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare a feedbackului să fie „calmă” fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimică deranjantă sau amenințări, punctând aspectele concrete specifice implicate;

– conținutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greșite și
prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinării lor.

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

Îmbogățirea postului

Această metodă a fost creată de către cunoscutul specialist american Frederick Herzberg, concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a crește motivarea salariaților pentru eforturi și performanțe speciale.

Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Deși tehnica îmbogățirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, tehnica îmbogățirii postului combină sarcini, competențe, responsabilități de natură managerială cu cele de execuție. Ca urmare, titularul postului execută și faze ale procesului manageriale din domeniul său de activitate. Cel mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare și control privind propria activitate.

O altă deosebire majoră față de lărgirea postului constă în faptul că autonomia și responsabilitățile aferente postului „îmbogățit” se amplifică substanțial.

Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogățire a postului sunt:

nivelul de pregătire și experiență al salariaților implicați:

disponibilitatea executanților pentru participare la aceste procese și nevoia lor de autonomie organizațională;

tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;

concepția managerială a personalului de conducere și măsura în care acceptă asemenea abordare participativă.

Utilizarea tehnici „îmbogățirii posturilor”, începută cu peste două decenii în urmă s-a dovedit a avea un mare impact motivațional generat de creșterea identificării salariaților cu sarcinile de realizat, de sporirea feedbackului acestora în procesul muncii și de dezvoltare a unor relații interpersonale calitativ superioare.

2.2. Strategii privind managementul resurselor umane

Organizațiile performante alocă resurse materiale și financiare considerabile în cercetarea, elaborarea strategiilor și adoptarea politicilor privind resursele umane. Desigur, resursele umane sunt inepuizabile, știința utilizării și planificarea dezvoltării acestui potențial sunt în măsură să–l pună în valoare.

Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:

dinamica structurii sociale;

modificarea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, a populației școlare și universitare;

tendințele de dezvoltare a pieței, inclusiv a pieței muncii;

globalizarea economică și culturală;

dezvoltarea și diversificarea mijloacelor de comunicare;

creșterea ponderii și importanței comunicării în ansamblul societății;

amplificarea ponderii societăților productive și comerciale cu caracter multinațional și internațional;

tendințele de creștere a gradului de socializare a organizațiilor;

promovarea și aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizațional;

creșterea gradului de specializare a unităților productive primare care funcționează în cadrul companiilor integratoare de produse și servicii;

modificarea standardelor instituționale, legislative și de calitate, în contextul previzibilei aderări a României la Uniunea Europeană.

În fața acestor factori de mare complexitate, societatea este obligată să facă evaluări privind propria structură, randamentul fluxurilor de informație și de resurse, nivelul performanțelor atinse și de atins, gradul de adaptare a organizației la modificările exterioare, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finanța propria restructurare, capacitatea de a investi în perfecționare și în recalificarea personalului.

Există mai multe strategii dedicate dezvoltării resurselor umane ale căror caracteristici principale sunt prezentate în Tabelul nr. 2.3.

Tabelul nr. 2.3

Strategii dedicate dezvoltării resurselor umane

Societățile de mari dimensiuni, categorie în care se încadrează și S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea adoptă, de regulă, o strategie principală (dezvoltării prin investiții) și una complementară(socializarea organizațională), pentru ca succesul să fie asigurat, chiar în cazul în care transformările externe sunt dramatice sau imprevizibile. Pe de altă parte, adoptarea unei singure strategii privind dezvoltarea resurselor umane nu poate asigura capacitatea de reacție a societății la toți factorii de mediu la care aceasta este supusă.

Strategia privind resursele umane parcurge următoarele trepte: evaluarea firmei în ansamblul său (cultură și obiective), evaluarea potențialului uman (performanțe și contraperformanțe), estimarea capacității de autodezvoltare și de creștere asistată a personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă, evaluarea costurilor și oportunității de a recruta și selecta noi segmente de personal; urmează, în mod firesc, evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile deja menționate.

Acest ansamblu de activități este cunoscut sub denumirea de planificare strategică.

Schema etapelor strategiei de personal aplicată de S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea este prezentată în figura nr. 2.2.

Figura nr. 2.2. Etapele strategiei de personal

Strategia dezvoltării prin investiții pe care o ilustrează schema din figura nr.2.2. demarează prin evaluarea performanțelor; etapă ce constă în determinarea capacității de transformare a resurselor organizației și potențialului personalului. Pe această bază, urmează etapa de prognoză pentru activitatea întregii organizații și, în consecință, a resurselor umane.

Etapele de evaluare, stadiul prognozei și planificarea resurselor de care organizația va avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare, cu investițiile. Feedback – ul este asigurat de o nouă evaluare, de o nouă confruntare cu piața după care ciclul se reia.

Este evident faptul că variantele de strategie privind resursele umane (resurse umane – organizație, respectiv dezvoltarea prin investiții) sunt coroborate cu strategia generală a organizației; deși generoasă, strategia prin socializare organizațională este favorabilă angajaților, dar comportă un risc pentru organizațiile aflate în criză. În actuala etapă de dezvoltare tehnologică și socială este deosebit de importantă concordanța dintre obiectivele strategice de personal cu cele generale ale firmei permite menținerea acesteia în competiția cu firmele concurente.

În strategia privind resursele umane, un loc important îl deține evaluarea structurii și potențialului acestui fond strategic.

În general, pot fi identificate patru segmente de personal: angajații cu performante înalte și cu potențial de dezvoltare, angajații cu performanțe medii și înalte – fără potențial de dezvoltare, angajații cu performanțe aleatoare și angajații cu probleme de adaptare și cu potențial redus de perfecționare (figura nr.2.3.).

Figura nr. 2.3. Evaluarea structurii personalului

Grupul „1”, redus numeric, conferă organizației capacitatea de abordare a obiectivelor majore, care produc profit, care conferă prestigiu și asigură siguranță pentru viitor. Grupul „1” este al celor „care ajung departe”.

Grupul „2” are dimensiuni apreciabile și reprezintă componenta care asigură stabilitate, mai ales pentru organizațiile ale căror obiective sunt tradiționale.

Al treilea grup este eterogen; în compunerea lui intră persoane cu posibilități de exprimare limitate, persoane care au dificultăți privind integrarea sau care nu se acomodează la schimbările mediului intern și extern. Printre acțiunile sale strategice, organizația trebuie să identifice indivizii care au probleme de adaptare și să găsească mijloacele de recuperare și de integrare adecvate. În ceea ce privește incapacitatea de perfecționare a angajaților respectivi, departamentului resurselor umane îi revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru aceștia. Putem considera că, în acest grup se află și indivizii care au atins propria limită de competență.

Indivizii cu performanțe aleatoare (grupul „4”) vor intra într–un program sistematic de monitorizare; în acest fel, se pot determina atât disfuncționalitățile societății cât și carențele de pregătire ale respectivilor salariați. Evaluarea societății și a fondului resurselor umane pune în evidență căile de urmat, pentru ca riscurile și accidentele care pot surveni în evoluția de ansamblu să nu fie majore.

Strategia privind resursele umane în cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea vizează ținte majore, aportul exterior de resurse umane fiind considerabil și de asemenea, perfecționarea și reorientarea profesională a personalului existent reprezentând o componentă strategică importantă (figura nr. 2.4.).

Figura nr. 2.4. Conținutul strategiei privind resursele umane

2.3. Politici privind managementul resurselor umane

În funcție de strategiile adoptate de societate, de gradul de socializare atins, de filosofia acesteia și de complexitatea obiectivelor pe care aceasta și le–a asumat, politicile din domeniul resurselor umane pot fi formulate în diverse moduri. Acestea pot avea diferite valențe:

definesc relația dintre organizație și mediul exterior, în general, și gradul în care aceasta își atribuie responsabilități sociale, în special;

definesc relația angajat – organizație;

precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;

prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția, angajarea și integrarea profesională;

confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal;

se referă la toate segmentele de personal;

sunt transparente pentru angajați, în măsura în care acest aspect nu
prejudiciază firma în raport cu concurenții acesteia;

sunt transparente necondiționat, pentru responsabilii diferitelor departamente ale organizației;

sunt elaborate de managerii organizației, cu ajutorul tuturor angajaților care dovedesc interes și competență în materie.

Este evident faptul că politicile de resurse umane sunt determinate de valorile de bază ale organizației care, pe cale de consecință, influențează cultura acesteia.

Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane sunt, practic, aceleași ca pentru oricare activitate managerială strategică:

evaluarea organizației;

evaluarea curentă a politicilor de personal;

solicitarea șefilor departamentelor de a propune soluții de revigorare
a resurselor umane;

dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite „de jos în sus”;

aplicarea strategiei adoptate de organizație, în privința dezvoltării
resurselor umane;

definirea liniilor politicii de resurse umane.

Locul „politicilor” privind resursele umane poate fi identificat în schema din figura nr. 2.5.

Figura nr. 2.5. Locul politicii de personal în cadrul strategiei organizaționale

Politicile de personal au un orizont mai redus, însă cu un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, cu caracter operațional, ceea ce semnifică faptul că nu sunt simple concretizări ale strategiilor de personal.

Lipsa unei politici de personal care să conțină obiective clare, concrete și cu o bază reală și legală neadecvată, nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivității sau succesului unei firme.

Printre politicile frecvent aplicate de companiile și instituțiile performante, enumerăm: politica șanselor egale, politica de integrare instituțională, politica paternalistă, politica participativă, politica motivării, politica acceptării primatului organizațiilor sindicale, politica protecționistă și politica standardelor de performanță.

În tabelul nr. 2.4 sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane.

Tabelul nr. 2.4.

Principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane

În cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea se practică un mix de politici privind resursele umane bazat pe politica participativă și cea a motivării.

2.4. Planificarea și prognoza resurselor umane

2.4.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este în prezent, o practică managerială obișnuită în multe organizații sau firme. O planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina apariția unor probleme nedorite pe termen scurt.

Consecința adoptării strategiei și politicii de personal este apariția necesității ca specialiștii departamentului resurselor umane să aplice principiile și să parcurgă etapele planificării, dezvoltării, modernizării și restructurării schemei de personal.

Principiile planificării resurselor umane sunt simple:

a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificată prin indicatori
numerici, calitativi și financiari;

b) planificarea (cantitativă și calitativă) trebuie să fie exactă, în măsura în
care prognoza pe termen lung a organizației a fost efectuată cu rigurozitate
(abaterile tolerate față de estimări pot fi cuprinse între 5–10 %).

După însușirea de către managerii firmei a direcțiilor strategice și politicii adoptate privind resursele umane, cele mai firești întrebări pe care specialiștii departamentului resurselor umane trebuie să și le pună sunt următoarele:

care sunt categoriile de personal pe care trebuie să le selectăm?

care este efectivul de personal pe care trebuie să–l selectăm?

suntem în măsură să efectuăm singuri selecția?

care este cea mai potrivită modalitate ca șefii departamentelor beneficiare
de infuzia de resurse umane să participe la procedurile de selecție?

care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selecție?

care este cea mai indicată firmă care poate face selecția, în conformitate cu standardele organizației noastre?

care sunt mediile din care se poate face selecția?

care sunt șansele ca o parte din personalul actual să poată fi recalificat?

care sunt reglementările legale care permit disponibilizarea personalului?

care sunt costurile cerute de recrutarea, selecția, angajarea și integrarea noului segment de personal?

care sunt costurile sociale și financiare antrenate de disponibilizarea unor salariați?

care sunt avantajele (cuantificate) care rezultă prin disponibilizare?

Găsind răspunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor

umane pot pune în aplicare etapele planificării personalului (figura nr. 2.6).

Figura nr. 2.6. Etapele planificării personalului

Din schema prezentată mai sus rezultă că planificarea resurselor umane este în interdependență cu planificarea organizațională și este succesivă acesteia. Conținutul planurilor privind resursele umane depinde de etapa în care se află firma (debutul, creșterea, atingerea performanțelor maxime și declinul). Ilustrarea evoluției indicatorilor funcționali și de performanță pe care firma îi poate înregistra este prezentată în figura nr. 2.7.

Figura nr. 2.7. Evoluția indicatorilor funcționali și de performanță ai firmei

În figura nr. 2.7, sunt reprezentate scările valorice absolute:

reprezintă variația investițiilor de capital;

cheltuielile curente de personal;

cheltuielile cu prognoza și cu planificarea personalului;

variația profitului;

cheltuielile cu activitățile de marketing.

Se observă că investițiile totale privind personalul sunt importante; de asemenea, sunt absolut necesare cheltuielile de marketing (prospectarea pieței, dezvoltarea relațiilor cu furnizorii, cu beneficiarii, cu agențiile guvernamentale, dezvoltarea relațiilor publice); deși rata profitului nu crește spectaculos, important este ca durata de viață a companiei să fie cât mai îndelungată, pentru a satisface atât nevoia de produse și de servicii cerute de piață cât și nevoile sociale.

Schema privind dezvoltarea resurselor umane la S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea este prezentată în figura nr. 2.8.

Figura nr. 2.8. Plan privind dezvoltarea resurselor umane

Se poate remarca faptul că raportul dintre cererea de resurse umane (numeric și pe categorii), dedusă din obiectivele organizației și din obiectivele subsistemelor acesteia, pe de o parte și necesitățile nete de resurse umane, pe de altă parte este diferită de unitate; „intrările” și „ieșirile” din sistem nu pot fi anticipate cu mare acuratețe, datorită unui anumit grad natural de mobilități.

2.4.2. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane face parte din activitățile manageriale strategice ale organizației (figura nr. 2.9.). Se dorește dimensionarea fondului resurselor umane, în raport cu viitoarele activități care vor decurge din strategiile adoptate. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoză privind necesarul de personal, pentru perioade medii și lungi de timp.

Dintre metodele intuitive de prognoză a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt metoda Delphi și metoda Brainstorming–ului. Metodele analitice cunoscute și aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea operațională și metoda balanței.

Prezentăm mai jos două dintre aceste metode: metoda Delphi – aplicată de organizațiile la care specificul lor face dificilă cuantificarea volumului activităților viitoare și metoda extrapolării – aplicată de organizațiile care au previzionate activități cuantificabile ca volum.

Metoda Delphi constă în consultarea iterativă a membrilor unui grup de experți, până la obținerea consensului. Pregătirea studiului privind prognoza resurselor umane pornește de la elaborarea unui chestionar în care sunt formulate: întrebările legate de structura și de funcționalitatea organizației, întrebări privind structura și calificarea personalului la momentul dat, solicitările privind semnalarea și explicarea fenomenelor critice, posibilele oportunități de dezvoltare organizațională, necesarul de personal (numeric, pe calificări), estimările privind costurile viitoare de personal și altele. Experții prezintă moderatorului răspunsurile și opiniile proprii, privind fiecare problemă pusă în discuție. Există, firesc, opinii divergente; moderatorul cere experților să argumenteze anumite aspecte, să indice căi, mijloace și soluții pentru apropierea opiniilor. După cristalizarea unor puncte din chestionarul inițial se elaborează un al doilea chestionar, mai rafinat, în scopul detalierii prognozei. După numeroase iterații, eliminându–se opiniile care nu întrunesc consensul și/sau care constituie excepții, moderatorul – specialist în politici privind resursele umane – constată o bună concordanță a opiniilor tuturor experților și, în consecință, propune elaborarea prognozei resurselor umane. Este de subliniat faptul că această prognoză trebuie să fie în concordanță cu prognoza privind resursele materiale și financiare și, mai ales, cu tendințele de evoluție economică, socială, tehnologică și de piață.

Figura nr. 2.9. Prognoza resurselor umane

Metoda extrapolării pornește de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri și a productivității muncii, pentru perioade semnificative de timp. În acest fel, sunt identificate colectivele de muncă performanțe și cele care prezintă probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se măsoară, de asemenea, durata operațiilor pentru diferitele activități, pe grupe de lucrători și pe indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este „norma de nivel”, adică raportul dintre „valoarea adăugată” și numărul lucrătorilor. Aceste evaluări permit: identificarea viciilor de organizare și de comunicare, identificarea indivizilor care sunt subîncărcați, respectiv supraîncărcați. Cunoscând volumul activităților anticipate și ieșirile previzionate de personal, se redimensionează fondul resurselor umane.

Prognoza de personal poate să conducă la creșteri sau la descreșteri, în raport cu fondul resurselor umane la momentul analizei. Organizațiile de mici dimensiuni optează pentru subdimensionarea resurselor, față de cele indicate prin prognoză, pentru ca, în urma unor evoluții dramatice ale pieței, organizația să nu intre în declin. Aceste firme analizează cu rigurozitate fiecare posibilă influență asupra viitorului organizației, astfel încât viitoarea structură de personal să fie temeinic justificată. Organizațiile de mari dimensiuni, cvasistabile, prognozează fonduri mai mari de resurse, inclusiv umane, pentru că au capacitatea de a se dezvolta prin obiective, planuri și programe alternative.

Capitolul III

Managementul resurselor umane la S.C. Uzina Mecanică S.A.

3.1. Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a „capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.

În același timp, managementul resurselor umane reprezintă o abordare strategică a posibilităților de atragere , formare, dezvoltare, conducere – utilizare și motivare a principalei resurse cheie, prin intermediul căreia orice organizație își poate asigura atingerea cu succes a scopurilor propuse.

Integrarea managementului resurselor umane în politica generala a S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea necesita următoarele elemente:

– cunoașterea culturii întreprinderii ;

– asocierea la un proiect al întreprinderii;

A. Cultura unei întreprinderi reprezintă totalitatea regulilor de baza pe care un grup dat le-a inventat sau dezvoltat cu scopul de a face față problemelor sale privind adaptarea externă și integrarea internă în scopul asigurării funcționării normale a unității. Aceste reguli trebuie însușite la nivelul modului de acțiune ale fiecărui salariat.

Termenul de „cultură” nu trebuie confundat cu cel de „strategie” a organizației. Daca strategia cuprinde obiective și acțiuni ce exprimă scopul organizației, cultura include valori concretizând filozofia managerială. Obiectivele și acțiunile cuprinse în strategie pot fi în opoziție sau în concordanță cu cultura organizației.

Studiile asupra culturii organizației și a influenței acesteia asupra rezultatelor economice au relevant trei categorii de culturi din punct de vedere al caracteristicilor interne: culturi forte, culturi evolutive și culturi negative.

Culturile forte se caracterizează prin omogenitatea componentelor și constituie fundamentul unor concepții democratice axate pe respectul față de om. Motivația, coordonarea și consensul sunt factori de reușită. Acestea nu garantează însă automat realitatea – o cultură forte poate deveni sufocantă, rigidă, inhibatoare.

Culturile evolutive se concretizează prin faptul că ajută organizațiile în identificarea schimbărilor, oferindu-le în același timp posibilitatea adaptării la mediu astfel încât garantează o reușită pe termen lung.

Culturile negative pot fi regăsite, de regulă, în marile companii atinse de birocrație. Concepțiile de bază promovează lipsa de încredere în individ, separarea netă a conducătorilor de executanți, necesitatea concentrării deciziei la nivelurile superioare. Sistemul de valori ale acestui tip de cultură este orientat în special către interesele corporatiste neglijând interesele clienților, acționarilor și personalului. Comportamentele generale sunt marcate de arogantă, lipsă de dialog, rigiditate. Conducătorii perpetuează strategii și politici depășite față de evoluția mediului.

B. Proiectul întreprinderii reprezintă sinteza priorităților economice și sociale.

În mod concret, proiectul întreprinderii definește precis scopul și mijloacele folosite pentru obținerea unor nivele înalte de performanță.

Proiectul întreprinderii răspunde următoarelor cerințe fundamentale:

– cum face față întreprinderea diferitelor probleme (dificultăți din mediul înconjurător, evenimente excepționale – restructurări, fuzionări)?

– cum reușește întreprinderea să-și mobilizeze propriul personal ?

– cum înțelege întreprinderea să devină un model de referință pentru toți ?

Conceptul de proiect al întreprinderii este foarte răspândit în întreprinderile occidentale și mai ales în firmele japoneze. Pentru a ilustra modul succint, clar definit apt să suscite adeziunea și mobilizarea personalului, prezentăm proiectul firmei „ S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea” elaborat sub deviza: „ Să crezi în firma noastră! „ și acesta se rezumă astfel :

– să faci ceea ce alții nu pot să facă;

– să avansezi mereu cu un pas mai departe de alții;

– să utilizezi la cel mai înalt nivel tehnologia existentă;

– să stimulezi la maximum capacitățile fiecăruia;

– să fondezi organizația noastră pe capacitățile, rezultatele și caracterul personal al fiecărui individ.

Orientările cuprinse într-un proiect al întreprinderii constituie baza pentru managementul strategic al resurselor umane contribuind la integrarea acestuia în politica generală a firmei.

3.1.1.Organizarea activității în cadrul managementului resurselor umane

Odată cu creșterea dimensiunilor activităților ce se desfășoară în cadrul firmei și a componentelor acestora și complexității din ce în ce mai mari a aspectelor pe care le ridică resursele umane a devenit de o importanță majoră necesitatea ca funcțiunile legate de problemele personalului să fie îndeplinite într-un cadru competent și temeinic organizat.

Activitățile ce se desfășoară în cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domeniu cuprinse în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea și complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii și de specificul profilului de activitate.

În cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea este organizată o direcție de resurse umane a cărei structură se prezintă schematic în figura nr. 3.1.

Fig. nr. 3.1. Organizarea Direcției de resurse umane la S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea

Sunt obligatorii unele posturi de bază, având în atribuțiile lor activitățile solicitate de factorul uman al unității astfel:

– director ( sef serviciu) al resurselor umane;

– responsabil cu gestiunea cadrelor;

– responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului;

– responsabil cu studiile , aprecierile asupra personalului.

3.1.2. Corelații în managementul resurselor umane

Eficiența managementului resurselor umane poate fi apreciată pe de o parte prin prisma unor corelații generale, iar pe de altă parte prin prisma unor corelații specifice.

a) Corelațiile generale au în vedere corelațiile între următorii indicatori:

în care :

– numărul scriptic de personal

W – productivitatea muncii

P – producția

VPM – valoarea producției marfă

Se notează cu „0” perioada de bază și cu „1” perioadă proiectată:

în care:

reprezintă indicele modificării numărului de angajați

în care :

reprezintă indicele modificării productivității muncii

t/lucrător

t/lucrător

în care:

reprezintă indicele modificării producției

N x W = P

X =

Între cei trei indici corelațiile teoretice posibile sunt în număr de 27.

b) Corelațiile specifice au în vedere indicatorii principali de muncă și salarii. Acești indicatori sunt: productivitatea muncii (W), fondul de salarii (Fs), numărul scriptic de angajați (Nsa), salariul mediu (S), valoarea producției marfă (VPM).

Între acești indicatori sunt posibile următoarele corelații:

1)Corelația W – S, , situația favorabilă fiind: (238,5%109,76%) iar situația nefavorabilă

2) Corelația VPM – Fs, , situația favorabilă fiind (242,48% 119,16% ) iar nefavorabilă fiind

3) Corelația VPM – Nsa, dacă ( 242,48% 101,87% ) atunci se asigură o creștere a productivității muncii, iar dacă atunci se înregistrează o scădere a acesteia.

3.2. Managementul previzional al necesarului de personal

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru întreprinderea respectivă. Responsabilii de personal trebuie să anticipeze cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forței de muncă și mai ales necesarul de resurse umane la orizontul următorilor ani, gestionarii forței de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze permanenta folosire a forței de muncă la necesitățile de lucru.

Managementul previzional al personalului prin conținutul său, trebuie să abordeze următoarele elemente:

1) analiza situației existente în întreprindere privind posturile de lucru și resursele de personal;

2) previziunile în legătură cu necesarul de personal al unității;

3) adaptarea pe termen scurt, mediu și lung a necesarului de muncă în raport cu efectivele de personal existente și obiectivele strategice ale întreprinderii.

3.2.1 Analiza situației existente privind disponibilul de personal și posturile de lucru

3.2.1.1. Analiza disponibilului de personal

Managementul previzional al personalului presupune analiza situației existente privind resursele umane ale întreprinderii. Această analiză trebuie să se facă sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârstă, vechime, sex), nivelul de competență profesională în raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrărilor, gradul de absenteism. Datele ce caracterizează situația actuală a personalului se pot prezenta sub diverse forme: tabele, organigrame, histograme.

În figura nr. 3.2 se prezintă în mare conținutul managementului previzional al necesarului de personal.

Un indicator de baza al analizei îl reprezintă rotația personalului, calculată astfel:

în care:

rotația personalului, respectiv procentul salariaților plecați din întreprindere într-o anumita perioada;

reprezintă numărul de salariați care au plecat din întreprindere

reprezintă numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă

Indicatorul rotația personalului reflectă procentul de lucrători ce trebuie recrutați în perioada următoare pentru a putea menține efectivul mediu de salariați al unității. Pentru a fi semnificativ, în luarea deciziilor de încadrare , acest indicator trebuie să se calculeze la nivele diferite, cum ar fi : întreprindere, categorii de salariați (personal etnic, administrativ, comercial), specializare (tehnicieni de întreținere, electricieni), nivel de calificare.

Fig. nr. 3.2. Conținutul managementului previzional al necesarului de personal

Pentru a analiza situația existentă sub aspectul componentelor profesionale ale lucrărilor se întocmește la nivelul fiecărui compartiment de muncă (serviciu, birou) sau verigă de producție (secție, atelier ) o fișă a componentelor salariaților.

Tabelul nr. 3.1.

Fișa componențelor salariaților

În cadrul acestui tabel notațiile folosite au fost următoarele semnificații:

0 – salariatul nu deține nivel profesional pentru efectuarea lucrării respective

1 – salariatul nu cunoaște lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit în vederea executării lucrării;

2 – salariatul cunoaște în general bine lucrarea;

3 – salariatul cunoaște bine lucrarea;

4 – salariatul cunoaște foarte bine lucrarea.

Din această fișă rezultă că pentru anumite lucrări (L1) întreprinderea dispune doar de o singură persoană pentru efectuarea activităților necesare, iar dacă persona respective părăsește unitatea, întreprinderea se află în imposibilitatea efectuării lucrării. De asemenea, anumiți lucrători sunt competenți doar pentru o singură lucrare sau într-o mică măsură pentru efectuarea altor lucrări.

Drept urmare, o analiză calitativă a componentelor salariaților pentru diferite lucrări va permite luarea de măsuri, în viitor pentru perfecționarea pregătirii profesionale a unor lucrări ( asigurarea unei polivalențe selective) astfel încât să se asigure la nevoie flexibilitatea în folosirea forței de muncă.

Se impune ca fiecare șef ierarhic ( la nivel de echipă, atelier, serviciu, birou) să întocmească un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivel de întreprindere sintetizarea va fi făcută de compartimentul resurse umane.

Totodată se pot stabili cu acest prilej și o serie de alte elemente, de care trebuie să se țină cont ulterior, cum ar fi:

– existența unor situații de „blocaj” a carierei profesionale a tinerilor

– înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului și al rotației personalului.

Pornind de la existența unor astfel de situații trebuie să se analizeze cauzele respective și să fie luate unele măsuri, în cadrul managementului previzional al resurselor umane privind:

– numărul și nivelul angajaților pentru anumite posturi

– nevoile viitoare de formare profesională ale unor salariați

– perspectivele efectuării unor schimburi în folosirea forței de muncă

3.2.1.2. Definirea posturilor echipei și analiza posturilor de lucru

În mod ideal, un post trebuie:

– să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;

– să aibă o însemnătate pentru deținătorul postului și să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită;

– să acorde deținătorului postului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară în îndeplinirea activității în limitele constrângerilor impuse de organizație;

– să influențeze deținătorul postului în feed-back direct, necesar evaluării propriei sale eficiențe;

– să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

Oamenii au nevoie să li se spună cât de bine își fac meseria. Managerii și șefii de echipă constituie o sursă vitală de feed-back în acest domeniu. Dar cel mai valoros feed-back este extras din verificarea propriei performanțe.

Dimensiunile esențiale ale unui post, constituie trăsături determinante ale unei definiri corecte ale acestuia. Dacă lipsește oricare dintre caracteristicile cuprinse în listă, postul respectiv nu va avea calitatea intrinsecă de a motiva.

Ca o concluzie un post bine definit, este cel care posedă cât mai multe dintre trăsăturile următoare:

a) utilizează aptitudinile și abilitățile individului;

b) oferă oportunități de învățare și dezvoltare;

c) implică un domeniu clar definit de responsabilități;

d) oferă posibilitatea dezvoltării de relații sociale între colegi;

e) reprezintă o activitate suficient de solicitantă și incitantă;

g) oferă variații în gama serviciilor îndeplinite.

În ceea ce privește analiza posturilor de lucru existente la un moment dat într-o întreprindere, se arată că aceasta furnizează o serie de elemente de bază pentru managementul previzional de personal, în scopul luării unor decizii privind:

– stabilirea nevoilor de personal;

– aprecierea personalului;

– determinarea grilei de salarizare;

– recrutarea și selecția salariaților.

Pentru a analiza un post se folosesc diferite metode: observarea, discuțiile – interviul, chestionarele , metoda incidentelor critice.

a) Observarea ca metoda de analiză a unui post, presupune ca unul sau mai mulți specialiști să analizeze ce activități sunt efectuate și modul în care se execută acestea. Observarea trebuie să fie directă și pe o perioadă de timp care să permită inventarierea tuturor activităților specifice și a mijloacelor de care dispune executantul în acest scop. Această metodă prezintă avantajul unor criterii omogene de apreciere a postului dar și o serie de dezavantaje, cum ar fi : consum de timp din partea observatorilor, limitarea la existența unor sarcini repetitive, existența unor reticențe din partea salariaților de la posturile de lucru observate.

b)Metoda discuțiilor – interviul presupune atât studierea documentațiilor existente pentru postul analizat cât și interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupă postul respectiv. În cazul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:

– identificarea postului și persoanei angajate pe acest post, determinarea postului, numele și prenumele persoanei respective, vârsta;

– sarcinile specifice postului – ce se face în mod organizat și permanent la acest post de lucru; cine decide în legătură cu activitățile respective; cine controlează executarea activității;

– relațiile postului respectiv, pe linie ierarhică și funcțională;

– cerințele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe;

– pregătirea profesională, experiență, calități fizice și intelectuale.

Metoda discuțiilor-interviu are avantaj că asigură un anumit grad de obiectivitate în analiza posturilor de lucru în condițiile participării și a persoanei care ocupă postul respectiv.

c) Metoda chestionarului presupune că salariații care ocupă posturile de lucru analizate, să răspundă în scris la o serie de întrebări legate de activitățile desfășurate. Această metodă este relativ costisitoare, însă ținând cont de gradul de subiectivitate existent, date, informații primite pentru analiza posturilor trebuie interpretate și corectate dacă este cazul.

d) Metoda incidentelor critice analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activități) fiecare incident critic este apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecințelor sale pe plan economic, al compartimentului salariatului respectiv.

În final incidentele critice sunt sintetizate și grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului prin prisma atât a activităților eficiente cât și a celor ineficiente ale lucrătorului care ocupă acest post.

În urma analizei posturilor de lucru existente se obțin o serie de elemente de bază pentru calculul necesarului de personal în perioadele viitoare; astfel s-ar putea să rezulte că anumite posturi nu-și mai justifică existența, în alte cazuri este posibil ca unele posturi să fie doar parțial solicitate, după cum în alte situații să fie necesară crearea unor posturi suplimentare.

Rezultatele analizelor făcute asupra posturilor de lucru trebuie să fie reflectate în mod corespunzător în fișa postului (Anexa 2) pentru perioadele viitoare. În cazul unui post de conducere, acest document trebuie să conțină o serie de elemente de bază referitoare la:

a) identificarea postului;

– denumirea

– grupa de activitate de care aparține ( ex. conducere )

b) misiuni de îndeplinit;

c) poziția în cadrul structurii organizatorice;

d) inventarul atribuțiilor postului;

e) descrierea activității postului;

– informații inițiale

– informații complementare

– elaborarea planului de lucru

– realizarea planului de lucru

f) marje de autonomie;

g) controlul de către șeful ierarhic;

h) mijloace de care dispune: umane, materiale, alte mijloace;

În urma analizelor efectuate și a definitivării pentru fiecare caz în parte a documentului fișa postului, se poate întocmi lista posturilor ce-și justifică existența pentru perioada următoare.

Abordări legate de definirea posturilor

Pentru îmbunătățirea calității muncii nu există o abordare standard și nici o soluție unică perfectă.

Fiecare situație este singulară și cea mai bună distribuire a sarcinilor și coordonare a muncii vor depinde de natura operațiilor și de concepțiile, dorințele și posibilitățile persoanelor care le execută. Deci, se poate descrie această perspectivă ca fiind o „abordare situațională”. Nu există o singură modalitate de a îmbunătăți calitatea muncii, indiferent de oamenii sau posturile luate în discuție.

Există abordări diferite care sunt de mult identificate ca metode „standard” pentru ridicarea calității muncii: rotația posturilor, sporirea atribuțiilor, creșterea responsabilității, formarea echipelor de lucru autonome.

Rotația posturilor

O metoda de a crește diversitatea în muncă este aceea de a face ca persoanele să fie investite, prin rotație, cu diverse funcții. Rotația se face de obicei la intervale regulate, care pot varia de la câteva ore până la câteva săptămâni, cu toate că poate fi organizată și într-o manieră mai puțin formală. În afară de creșterea diversificării, rotația posturilor bine definite, oferă posibilitatea de a învăța și o mai bună utilizare a aptitudinilor, totuși această metodă, aplicată singular aduce o contribuție nesemnificativă la creșterea satisfacției profesionale.

Rotația posturilor oferă oamenilor posibilitatea de a afla mai multe despre desfășurarea întregului proces, dar de regulă, nu conduc la rezultate financiare sau alte recompense. Ar putea fi eficientă ca o cale de perfecționare a personalului, care află, cum arată celelalte posturi și întregul proces.

Sporirea atribuțiilor

Aceasta implică îmbinarea mai multor sarcini în fișa unui singur post.

Rotația posturilor, poate oferi o relansare a celor care lucrează în poziții incomode, sau în posturi care solicită energia fizică. Pe de altă parte, unii angajați considera că „spargerea” rutinei, provocată de rotație, este neplăcută, deoarece destramă echipe de lucru deja formate.

Scopul rotației și al sporirii atribuțiilor este să spargă monotonia și să reducă (încetinească) ritmul de lucru prin prelungirea duratei unui ciclu de producție. S-ar putea face simțită și o creștere a interesului. În absența unei compensații de orice fel, unii angajați preferă o muncă pe care să o desprindă repede și care să le permită să-si preocupe mintea.

O alta abordare a îmbogățirii conținutului muncii sunt „grupele autonome de lucru „ ce se caracterizează prin faptul că acorda grupurilor de angajați o mare libertate privind planificarea și organizarea muncii, distribuirea sarcinilor între membri. Tradiționalul rol al celui ce supraveghează procesul muncii se transformă într-unul de a oferi sfaturi și sprijin grupului. Echipa are obiective clare, cum ar fi producerea unei anumite cantități de bunuri pe săptămână sau realizarea unui anumit volum de muncă, în timp ce modalitățile prin care se urmărește atingerea acestor obiective sunt lăsate în bună parte la latitudinea grupului. Un avantaj al echipelor de lucru autonome este faptul că oferă membrilor o anume posibilitate de alegere, între a realiza un număr mare de operații sau un număr limitat.

În cazul introducerii în întreprindere a grupurilor autonome de lucru există avantaje și dezavantaje dintre care cele prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr. 3.2.

Avantaje/dezavantaje ale introducerii grupurilor autonome de lucru

3.2.2. Previziunea necesarului de personal

Cerințele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de activitățile planificate de unități.

Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie să se coreleze cu schimbările în condițiile pieței, ale economiei, concurenței, finanțelor.

În cazul unor activități repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile respective stabilindu-se timpii standard pe unitate de produs, serviciu. Compararea apoi a timpului actual de producție cu timpul standard permite să se evalueze eficiența muncii în condițiile respectivei întreprinderi.

În cazul unităților productive, indicatorul valoarea adăugată (stabilit ca diferență între prețul de vânzare al produselor și costul materiilor prime și a furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele) constituie un element de bază pentru calculul productivității muncii și astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.

În acest scop se analizează, într-o primă etapă, realizările întreprinderii în perioadele anterioare (în general în ultimii 5 ani pentru a se stabili tendințele efective înregistrate privind productivitatea muncii determinate în funcție de valoarea adăugată, ponderea valorii adăugate în cadrul volumului de producție, efectivele de salariați, structura personalului.

În etapa următoare, se previzionează necesarul de personal pentru perioada viitoare, ținând cont de realizările din anii anteriori, precum și de strategia conducerii întreprinderii pentru viitor.

Tabelul nr. 3.3.

Situația efectivă a unor indicatori ai S.C. Uzina Mecanică S.A.

Tabelul nr. 3.4.

Previzionarea principalilor indicatori ai S.C. Uzina Mecanică S.A.

Tabelul nr. 3.5.

Dinamica valorii producției și a productivității muncii la S.C. Uzina Mecanică S.A.

Pornind de la rezultatele obținute în perioada 2005-2006, conducerea întreprinderii a analizat capacitățile tehnice și comerciale ale societății, posibilitatea pieței și a estimat pentru perioada 2007-2008 o creștere a producției de la un an la altul cu 12%, iar pentru productivitatea muncii pe un muncitor, o creștere de 13%; s-a apreciat, de asemenea că valoarea adăugată va deține o pondere de aproximativ 17%.

3.3. Regimul de muncă și odihnă în cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A.

Durata normală a muncii:

durata normală a timpului de lucru este de 8 ore/zi și 49 ore/săptămână realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile;

pauza de masă este 15 minute și se include în programul de 8 ore, iar efectuarea pauzei se stabilește de administrație ca orar uniform pentru toți salariații societății;

în cazuri excepționale la lucrările contractate ce nu suportă depășiri de termen la solicitarea patronului programul de lucru va fi de 10 ore sau mai mult cu salarizare în acord;

în fiecare săptămână salariatul are dreptul de regulă la 2 zile consecutive de repaus (repausul săptămânal se acorda de regulă sâmbăta și duminica). În cazul în care activitatea de la locul de muncă în zilele de sâmbătă și duminică nu poate fi întreruptă prin programarea făcută se acordă și în alte zile ale săptămânii sau cumulat pe o perioadă mai mare, în cursul lunii respective.

salariații au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit, după cum urmează:

până la 5 ani, 21 de zile

între 5-10 ani, 22 de zile

între 10-15 ani, 23 de zile

între 20-25 ani, 25 de zile

peste 25 ani, 27 de zile

Pentru tinerii de până la 18 ani durata concediului de odihna este de 24 zile lucrătoare până la împlinirea vârstei de 18 ani. Salariații au dreptul la zile libere plătite în cazul unor evenimente familiare deosebite (nașteri, decese, căsătorii).

Începerea și sfârșitul programului zilnic de lucru se stabilesc prin regulamentul de ordine interioara. În ceea ce privește perioadele de timp în care se desfășoară programul de lucru pentru diverse locuri de muncă, formații și activități, la S. C. Uzina Mecanică S.A. există următoarele forme:

a) activitate într-un singur schimb între orele 6 și 14;

b) activitate într-un singur schimb între orele 14-22 (personal pentru curățirea birourilor);

c) activitate cu 12 ore de lucru, urmată de 24 ore de odihnă.

În situații deosebite, pentru unele categorii de personal cum ar fi : femei care îngrijesc copii de vârstă preșcolară, salariații care urmează cursurile unei instituții de învățământ, pensionari de invaliditate de gradul II încadrați în muncă, persoane cu recomandări medicale sau handicapate se pot aproba programe de muncă specifice cu alte ore de începere a programului, de către managerul general.

Salariații pot fi chemați să presteze ore suplimentare pentru interesul societății. Compensarea orelor suplimentare la personalul TESA se face cu timp liber corespunzător orelor efectuate, în corespondență de la 1 până la 4 ore/zi și 2 până la peste 4 ore/zi.

Durata redusă de muncă:

– salariații care desfășoară activitatea în locuri de muncă cu condiții deosebite beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru de 8 ore/zi, în condițiile prevăzute de lege;

– reducerea duratei timpului de lucru la locuri de muncă cu condiții deosebite nu afectează salariul, vechimea în muncă și celelalte drepturi aferente duratei normale a timpului de lucru. Reducerea este de 2 ore la timpului de lucru de 8 ore.

– peste durata redusă, stabilită la nivelul de zi și lună, nu se plătește ca ore suplimentare.

– femeile care lucrează cu fracțiuni de norma de 6 ore sau 4 ore beneficiază de vechime în muncă corespunzătoare unei norme întregi pe timpul cât au în îngrijire copii de vârste preșcolare.

3.4. Politici, principii și criterii de recrutare a resurselor umane

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare și de atragere în organizație a persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experiența de viață și profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale și temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcționale ale posturilor vacante ale organizației, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create.

Recrutarea reprezintă activitatea premergătoare selecției personalului pentru organizație; ca urmare, recrutarea este numită și preselecție.

În cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea, politica recrutării are atât ținte de mică anvergură, apropiate în timp, caz în care investigarea mediilor de recrutare este mai facilă, cât și proiecte importante, care necesită calificări și competențe deosebite, aria și metodele de recrutare fiind extinse și corelate cu bugetul financiar și de timp pentru recrutare și selecție.

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, în general de două tipuri:

surse din interiorul organizației (recrutarea internă);

surse din afara organizației (recrutarea externă).

Recrutarea internă (reorientarea profesională a unor salariați) are avantaje deosebite:

salariații sunt bine cunoscuți de către organizație;

salariații cunosc bine organizația;

cheltuielile privind selecția în vederea reorientării profesionale sunt minime;

timpul aferent acestei activități este minim;

aspirațiile salariaților de a urca pe scara ierarhică sau de a fi promovați în alte posturi sunt îndeplinite;

motivarea personalului crește;

performanțele organizației cresc.

Recrutarea externă are ca avantaje:

atragerea unui nou eșantion de personal, bine selecționat, motivează
indirect vechii salariați, care vor fi nevoiți să–și dovedească pe deplin competențele;

candidații la selecție pot furniza organizației specialiștii pe care aceasta nu îi avea și care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;

portofoliul cultural al organizației devine mai bogat;

se poate cultiva o nouă filosofie a organizației;

performanțele organizației cresc.

Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale managementului resurselor umane ceea ce implică, în acest segment, următoarele funcții:

funcția de previziune (planificare);

funcția de organizare;

funcția de coordonare;

funcția de antrenare și motivare a recrutorilor;

funcția de evaluare a rezultatelor.

Funcția de previziune (planificare) este asigurată de Departamentul de Resurse Umane din cadrul societății, în conformitate cu deciziile Consiliul de Administrație. Structura utilizează, schema din figura nr. 3.1.

Figura nr. 3.1. Planificarea recrutării

Planificarea recrutării reprezintă o activitate motivată temeinic de obiectivele strategice ale societății și de oportunitățile oferite acesteia de un excedent al resurselor umane aflat pe piața muncii.

Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum și a nevoilor imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a organizației (transferuri, disponibilizări, concedieri, decese, întreruperea activității pentru continuarea studiilor sau pentru perfecționare, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri). Procesul dinamic de intrări și de ieșiri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportunități de dezvoltare, societatea optează pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerințele unor activități neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entități conservă o parte a personalului care, nefiind angajat în activități curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentară.

Considerațiile prezentate conduc la concluzia că recrutarea personalului trebuie să aibă caracter permanent, coerent și sistematic. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv, în vederea realizării obiectivelor organizaționale.

Un tablou al dinamicii resurselor umane este prezentat în figura nr. 3.2.

Figura nr. 3.2. Dinamica resurselor umane

Funcția de organizare a recrutării este atribuită departamentului specializat al societății. Întregul proces al recrutării și, ulterior, al selecției este realizat cu cheltuieli optimizate în raport cu obiectivele.

Dificultatea recrutării rezidă din întrebările:

posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, în perspectiva dezvoltării organizației?

pe cine recrutăm ?

pentru ca selecția să fie eficientă, de unde și cum să recrutăm un număr suficient de mare de candidați?

care sunt cele mai adecvate metode de recrutare?

cine vor fi recrutorii?

În vederea asigurării cu personal a posturilor importante, numărul candidaților trebuie să fie relativ mare, pentru a putea fi îndeplinite simultan, satisfăcător, atât cerințele posturilor cât și cerințele candidaților (oferta de angajare).

Funcția de coordonare a recrutării și funcția de antrenare și motivare a recrutorilor revine departamentului resurse umane din cadrul organizației. Recrutorii dețin toate informațiile necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create și cunosc calitățile pe care trebuie să le îndeplinească titularii acelor posturi. S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea a stabilit programe ample de selecție, perfecționare și recompensare a recrutorilor pentru a se asigura că aceștia au competențele cerute de activitatea respectivă și că nu există nici un pericol ca aceștia să aibă abordări subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regulă, legată atât de numărul și calitatea celor recrutați cât, mai ales, de performanțele pe care cei selecționați le dovedesc.

Funcția de evaluare a rezultatelor recrutării revine, de asemenea, departamentului de resurse umane căruia i se atașează responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor. Se admite că recrutarea a fost o activitate reușită dacă responsabilii obiectivelor sau directorii de proiecte pot selecționa imediat, din totalul persoanelor recrutate, cel puțin 90% din necesarul de personal pentru efectuarea activităților planificate, cu cheltuieli minime. Personalul recrutat, dar neselecționat, poate urma stagii de pregătire pentru aplicațiile la care participă deja cei selecționați sau pentru activități care se vor desfășura în viitor, în cadrul acelorași obiective, activități sau proiecte.

Criteriile de recrutare a resurselor umane.

Criteriile care stau la baza recrutării personalului în cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. sunt:

gradul de pregătire instituționalizată (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare și de perfecționare);

gradul de pregătire neinstituționalizată;

competența profesională și gradul de motivare;

vechimea în muncă, inclusiv în profesie;

capacitatea de a–și continua studiile și potențialul individual de dezvoltare intelectuală și profesională;

gradul de angajare și dorința de reușită individuală;

criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiții ale recrutării personalului.

Sarcina recrutorilor este deosebit de dificilă. Este contraproductiv să fie recrutate persoane care au pregătire instituționalizată peste cea necesară postului. Pe de altă parte, este evident că rezultatele școlare sau universitare, excepționale chiar, nu asigură de la sine competențele profesionale.

Politica și criteriile recrutării personalului este publică, urmărind în același timp protejarea intențiilor de dezvoltare ale organizației.

3.5. Metode de recrutare a resurselor umane în cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea

Cunoscând faptul că recrutarea reprezintă activitatea de identificare și de atragere a persoanelor care au pregătirea, caracteristicile, competențele și aptitudinile corespunzătoare posturilor vacante, proiectate pentru dezvoltare sau care urmează a fi eliberate, recrutorii (personalul specializat al organizației sau personalul angajat din afara acesteia) au menirea de a identifica, în primul rând, segmentele socio–profesionale țintă asupra cărora urmează a se focaliza activitatea.

Organizarea recrutării resurselor umane în regim de transparență presupune, editarea materialelor care prezintă:

organizația;

posturile vacante și funcțiile acestora;

calificarea cerută titularilor posturilor menționate în ofertă;

condițiile cerute candidaților;

etapele pe care candidații le vor parcurge până la integrarea în organizație (selecție, teste și perioade de probă);

condițiile în care se va desfășura activitatea în cadrul organizației (cu respectarea legislației muncii);

restricțiile și normele impuse de organizație (cu respectarea legislației muncii);

condițiile de salarizare, perfecționare, posibilități de promovare ulterioare;

nivelul ierarhic la care se află posturile vacante.

Departamentul de resurse umane dispune de personal specializat, de resurse materiale și financiare pentru orientarea, pregătirea și integrarea personalului.

Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecției, sunt următoarele:

Activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariați, în vederea recrutării pentru selecție pe alte posturi decât cele pe care le ocupă la momentul respectiv;

Publicitatea (mediatizarea) directă și indirectă;

Activarea cercului de persoane și organizații din mediul apropiat firmei/organizației;

Activarea recrutorilor proprii care consultă direct diferite medii;

Activarea departamentului de marketing al organizației;

Analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizației.

Propriul departament de resurse umane beneficiază de specialiștii și logistica necesară recrutării unora dintre proprii salariați, pentru schimbarea/ conversia minoră sau majoră a posturilor și sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialiștii departamentului resurse umane studiază dosarele salariaților, în vederea identificării celor mai potriviți candidați la o nouă selecție (pentru reorientarea profesională), informează salariații asupra oportunității schimbării unor structuri și posturi, convoacă șefii altor departamente pentru optimizarea permutărilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariați și cunoașterea lor nemijlocită asigură rapiditatea recrutării și garanția relativă că persoanele căutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei. Proprii salariați au dovedit deja că sunt fideli firmei și că asigură confidențialitatea asupra activităților prestate. Cheltuielile legate de schimbarea atribuțiilor de serviciu sunt minime.

Metoda de a identifica, în vederea conversiei atribuțiilor posturilor, doar personalul propriu este însă insuficientă; candidații aflați în afara organizației pot fi mai motivați și pot avea pregătire mai adecvată posturilor aflate în discuție.

Publicitatea (mediatizarea) reprezintă metoda cea mai utilizată pentru recrutare; aceasta se adresează atât populației potențial active cât și celei active, antrenate în alte activități, la alte societăți comerciale sau în alte organizații. Țintele căutării prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi cunoscut potențialul profesional și capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de muncă la care apelează firma sunt diverse: presa scrisă, radioul, televiziunea, rețelele de comunicare de tip INTERNET, afișele. În Anexa 3 este prezentat un model de anunț de ofertă de lucru.

Fiecare dintre mijloacele de publicitate are avantaje și dezavantaje; este aproape inevitabil ca mesajul comunicării prin publicitate să nu fie distorsionat datorită timpului sau spațiului redus alocat prezentării acestuia. Pentru ca eficiența publicității să fie asigurată, mijlocul de comunicare cu potențialii candidați trebuie adecvat entității care dispune de posturi vacante sau care trebuie restructurate. Comunicarea prin publicitate trebuie să fie directă, incitantă, sintetică, onestă, completă și să permită o reacție promptă a potențialilor candidați pentru selecție. Publicitatea trebuie să fie atrăgătoare, pertinentă și să fie proiectată cu inteligență. Publicitatea poate fi realizată direct, în scopul declarat al recrutării de personal, sau indirect, prin prezentarea activităților/produselor performante ale organizației. Dezavantajul publicității este acela că oferă relativ puține informații despre posturile oferite și, mai ales, despre oportunitățile de care pot beneficia salariații.

Consilierii și recrutorii organizației sunt abilitați să consulte direct diferitele medii care pot furniza candidați pentru selecție. Mediile din care se face recrutarea sunt: universitățile, instituțiile de cercetare, oficiile forțelor de muncă și de protecție socială, centrele locale și regionale pentru evidența șomerilor, târgurile de locuri de muncă, asociațiile profesionale și organizațiile specializate în activități de recrutare și care au deja, în vederea selecției, baze de date. Deși costisitoare, metoda asigură o eficiență sporită procesului, pentru că este efectuată de profesioniști. Activarea propriilor recrutori este o metodă utilizată în cazul în care nu se dorește ca organizația să–și dezvăluie politicile de recrutare și intențiile de dezvoltare.

Departamentul de marketing al organizației este entitatea aflată permanent în legătură cu mediul exterior situație care contribuie esențial la identificarea și atragerea personalului dorit. Printre atribuțiile acestui departament este și acela de a prezenta firma prin tot ce aceasta are mai valoros; este mijlocul prin care, indirect, sunt atrași spre posturile vacante candidații convinși de credibilitatea firmei. Coresponsabil de imaginea organizației, departamentul de marketing utilizează direct performanțele activităților și produselor specifice pentru a atrage atât noi clienți cât și noi salariați.

Analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizației reprezintă o activitate continuă, numărul acestora fiind un semnal important asupra impactului pozitiv pe care firma îl are în exterior. Studiul cererilor de locuri de muncă este laborios, dar este mai puțin costisitor decât alte mijloace de preselecție. Printre atribuțiile directe ale recrutorilor este și acela de a studia periodic și temeinic cererile de locuri de muncă prezentate de presa scrisă. Această metodă are avantajul că necesită cele mai mici cheltuieli, dar implică un efort sporit în etapa selecției, având în vedere că autoprezentarea tinde să hiperbolizeze anumite calități și să minimalizeze defectele sau carențele candidaților. În analiza cererilor de muncă trebuie atent studiate și verificate recomandările pe care candidații le anexează.

Recrutarea reprezintă prima etapă care conduce la posibila integrare a noilor salariați. Recrutarea poate înregistra eșecuri dacă nu este concepută ca o activitate de marketing. Corelația marketing–recrutare trebuie să fie completă, conform schemei prezentate în Tabelul nr. 3.6.

Tabelul nr. 3.6.

Corelația marketing – recrutare

Eficiența recrutării depinde, pe lângă adecvarea metodelor de căutare, de capacitatea recrutorilor direcți sau indirecți de a prezenta complet, corect și atrăgător condițiile de muncă și organizația în ansamblul ei. Erorile recrutării pot aduce prejudicii majore organizației, fie prin atragerea unor candidați mediocri, fie prin respingerea acelora cu valențe intelectuale și profesionale deosebite dar necorespunzător evaluați. Compromisurile reprezintă o caracteristică frecventă în cadrul activității de recrutare: la selecție, unii candidați nu confirmă competențele înscrise în documentele de studii pe care le dețin; pe de altă parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competențe deosebite, dar care se dovedesc extrem de utili în conjunctura dată. Concluzia parțială a problemei recrutării este aceea că recrutorii trebuie să fie special pregătiți pentru activitatea pe care o au de desfășurat.

3.6. Procesul de selecție a resurselor umane

Selecția resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii și criterii prestabilite de către organizație și aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai potriviți candidați pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create, în vederea dezvoltării sau reprofilării organizației.

Selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecție poate fi denumit concurs, conținutul acestuia depășind însă caracterul unei simple evaluări.

Selecția urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de candidați; cei mai potriviți dintre aceștia vor fi aleși pentru posturile scoase la concurs.

Ca proces, selecția urmărește trierea candidaților pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de muncă.

Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă.

Selecția este efectuată de către următoarele entități:

Departamentul de resurse umane al organizației;

Departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală)

Departamentul de resurse umane (prima–etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);

Atribuțiile departamentului de resurse umane sunt următoarele:

primirea candidaților la sediul organizației;

verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați;

informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii societății;

informarea candidaților asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru
selecție;

efectuarea preselecției, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create;

efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;

obținerea referințelor privind candidații și verificarea celor prezentate de candidați în dosarele de concurs;

verificarea cazierului candidaților;

evaluarea candidaților prin mijloace proprii;

luarea deciziilor privind selecția intermediară sau selecția finală;

administrarea documentelor și procedurilor privind selecția.

Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea și importanța dimensionării corespunzătoare a departamentului de resurse umane și responsabilitatea organizației de a ocupa această structură managerială cu specialiști de valoare confirmată.

În cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea selecția este realizată de Departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală) cu implicarea reprezentanților conducerii pentru posturile de importanță majoră iar în situațiile în care celelalte metode nu au dat rezultatele prognozate, se apelează la companii specializate în selecția personalului. Observăm că societatea analizată utilizează un mix de metode de selecție, având o politică flexibilă în acest domeniu.

Referitor la responsabilitatea selecției este evident că aceasta revine forurilor superioare ale organizației care oferă locuri de muncă, dacă importanța posturilor este deosebită; transferul responsabilității selecției finale se face către conducerea departamentelor beneficiare sau, în funcție de importanța și de complexitatea posturilor, de către responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf și nu de specialiști din cadrul compartimentului personal.

3.6.1. Organizarea și efectuarea selecției de către departamentul de resurse umane

Invitarea și primirea candidaților la sediul societății reprezintă primul contact direct al candidaților cu S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea. Formularea invitației este concisă și clară. Adresa cuprinde data, locul și lista documentelor pe care candidatul trebuie să le prezinte. Primirea candidaților reprezintă o formă evoluată de comunicare a organizației cu publicul bazându–se pe calificarea reprezentanților departamentului. Invitația la sediul firmei nu reprezintă neapărat primul contact dintre firmă și candidat. Dacă numărul candidaților este mare, firma recurge la interviul prin telefon. Acest interviu se face după ce firma a evaluat dosarele candidaților și a eliminat deja un grup de candidați ce nu corespundeau cerințelor. Interviul telefonic conține întrebări legate de activitățile și studiile anterioare; astfel, persoana care intervievează își dă seama dacă un candidat este potrivit sau nu și îl invită, pentru interviul propriu–zis, la sediul firmei. Interviul preliminar, efectuat chiar la telefon, nu conține întrebări privind starea civilă, penalizările sau nereușitele candidatului. Evident, pentru ocuparea unui post de administrator sau de gestionar, de exemplu, este important să se știe măsura corectitudinii candidatului; este acordată încredere deplină declarațiilor și relatărilor candidatului, și se evită întrebările de genul „ați fost penalizat/condamnat vreodată?”. întrebările de genul: „ce post solicitați?”, „de ce solicitați acest post?” sau „de ce credeți că sunteți persoana potrivită pentru acest post?” sunt adresate la începutul interviului preliminar, ele fiind foarte importante.

Prima etapă a selecției constă în verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați. În urma discuției telefonice, sau drept consecință a unei acțiuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar pentru selecție. Dosarul de selecție trebuie să fie de bună calitate și să conțină:

– scrisoarea de intenție/motivație ( Anexa 4),

– curriculum vitae ( Anexa 5),

– copii legalizate după documentele de identitate,

– copii legalizate după documentele de studii,

– copie legalizată după carnetul de muncă,

– recomandările,

– caracterizările de la precedentele locuri de muncă,

– listele de lucrări și altele cerute prin anunțul referitor la selecție;

Informațiile din dosar se introduc în baza de date a departamentului de resurse umane. Societatea arhivează documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o eventuală selecție ulterioară.

Din lista documentelor menționate, cele mai importante sunt: scrisoarea de intenție și CV–ul conducătorul interviului își poate da seama dacă scrisoarea de intenție și CV–ul au fost întocmite în mod „neglijent” sau sunt adaptate cerințelor postului. Candidatul se prezintă la interviu cu propriul CV, pentru a se putea ghida după punctele cheie ale acestuia, ceea ce constituie un sprijin din punct de vedere psihologic.

Informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației reprezintă un aspect necesar; amploarea informațiilor transmise candidaților depinde de complexitatea posturilor pentru care aceștia candidează.

Organizația este prezentată onest, concis și clar. Candidaților le sunt prezentate procedurile, etapele și coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selecție. Procedând astfel, candidații își pot planifica și alte activități, inclusiv cele personale. Organizatorii selecției asigură desfășurarea testelor medicale și a celor psihologice. Ei obțin referințe privind candidații și verifică referințele prezentate în dosarele de concurs de către aceștia. În funcție de natura postului, organizatorii selecției solicită instituțiilor competente date despre infracțiunile săvârșite de candidat. Referințele prezentate din proprie inițiativă de către candidați sunt verificate; sunt mai obiective referințele obținute la cererea organizatorilor concursului de la firmele la care candidații au lucrat anterior, de la școli, universități, instituții publice.

Reprezentanții departamentului de resurse umane sunt abilitați să elaboreze testele preliminare și să le administreze, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse de posturile vacante sau care urmează a fi create.

Interviul. Definit ca o conversație dirijată, interviul este utilizat, pentru acei candidați care au depășit faza preliminară a selecției. Interviul individual oferă cea mai bună posibilitate de stabilire a unui contact direct între candidat și reprezentantul departamentului de personal. Comisia de interviu, formată din directorul de resurse umane, șeful departamentului care a scos postul la concurs și un psiholog, permite desfășurarea unei discuții menite să identifice multiplele caracteristici de natură profesională și psihologică pe care candidatul le deține. Specialiștii departamentului de resurse umane care organizează și administrează interviul au în vedere următoarele aspecte și reguli:

cunosc dimensiunile, performanțele și oportunitățile de dezvoltare ale firmei;

cunosc natura și caracteristicile posturilor vacante sau care urmează a
fi create;

stabilesc, împreună cu managerii departamentelor care au scos posturi la
concurs, criteriile profesionale specifice care sunt aplicate în cadrul selecției;

analizează și verifică prin mijloace legale, cu atenție, înaintea interviului,
fiecare document din dosarele de concurs;

memorează principalele informații din documentele prezentate de candidat;

în funcție de natura și de importanța postului, pregătesc adecvat interviul;

în funcție de datele furnizate de candidat, structurează interviul astfel
încât să poată fi aduse în discuție informațiile neclare sau incomplet precizate în documente;

structurează interviul astfel încât să poată fi verificate toate informațiile
principale pe care candidatul le–a prezentat;

stabilesc durata pentru desfășurarea interviului;

formulează întrebările astfel încât răspunsul să fie cât mai explicit;

îi oferă candidatului posibilitatea de a se exprima nestingherit, fără constrângeri;

identifică trăsăturile de caracter, temperament și de comportament și
stabilesc nivelul de pregătire generală a candidatului;

urmăresc poziția, mimica, gesticulația, capacitatea de memorare, reacția
la întrebări incomode și reacția la „întrebări capcană”;

îi permit candidatului să pună întrebări, mai ales în prima parte a
interviului, pentru acomodare și relaxare;

evaluează, conform criteriilor stabilite anterior interviului, fiecare secvență a interviului;

prezintă candidatului data următoarei etape a selecției sau, după caz,
rezultatul la proba de tip interviu.

Persoanele care concep și conduc interviul beneficiază de calificarea universitară adecvată și experiență în domeniul relațiilor cu publicul. Încheierea interviului se face cu tact, cu fermitate și în termeni politicoși.

Candidații trebuie să știe că, pe durata interviului le sunt analizate: trăsăturile psihice și de caracter, temperamentul, comportamentul și pregătirea generală. Juriul urmărește poziția, mimica, gesticulația, înfățișarea, capacitatea de memorare, reacția la întrebări incomode, reacția la „întrebări capcană”.

În cadrul S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea, interviul nu durează însă mai mult de 90 de minute. Organizatorii informează din timp candidatul asupra programului selecției, în general și interviului, în special.

În timpul interviului, candidatul poate pune întrebări și trebuie încurajat să o facă; astfel, interviul nu se face numai de către o parte, el este, în fond, un mijloc de comunicare; este, în interesul celor două părți (angajator și candidat), ca potențialul angajat să știe și să înțeleagă cât mai multe lucruri despre natura și despre activitățile firmei.

Etapa a doua a selecției este constituită din testele privind profesia (Anexa nr. 6). În funcție de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise, probe orale, aplicații practice, teste medicale speciale și altele. Frecvent, candidaților li se cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dacă natura postului o cere) care se constituie într–o aplicație în termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, într–un interval de timp dat și poate fi prezentat chiar la interviu.

Etapa finală a selecției este evaluarea generală a performanțelor candidatului/candidaților și aplicarea criteriilor strict eliminatorii. După eliminarea candidaților care nu întrunesc condițiile minime de angajare, se continuă selecția prin compararea calităților, defectelor, pretențiilor de salarizare, aptitudinilor, pregătirii și prestației la probele selecției, pentru candidații rămași în cursă. Urmează adoptarea deciziei de angajare (de regulă pe o perioadă determinată – „de probă”) și orientarea candidaților respinși spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidaților respinși se păstrează în baza de date a departamentului, în vederea altor runde de selecție.

Testele specifice

S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea utilizează o mare diversitate de modele privind testele de cunoștințe și testele pentru verificarea inteligenței, abilităților, aptitudinilor, competențelor, performanțelor și creativității.

Testele de cunoștințe sunt folosite atunci când numărul candidaților este ridicat și când informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele permit evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidați și sunt relevante pentru conformitatea cu cerințele postului.

Testele aplicative permit evaluarea capacității de lucru în condiții reale; astfel, candidaților li se cere să analizeze documente, să propună variante de rezolvare pentru situații concrete, să realizeze un proiect, să ierarhizeze o serie de activități reale în cadrul postului aflat în discuție, să conducă, după caz, un seminar tematic, să prezinte o prelegere, să analizeze critic un proiect managerial efectuat de o altă persoană etc.

Testul privind nivelul de interes este menit să determine măsura în care motivația candidatului este asemenea cu motivația altei persoane care poate face față cu succes cerințelor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs.

Testele medicale aprofundate și testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile în care viteza de reacție, acuitatea senzitivă (vizuală, auditivă, olfactivă), capacitatea de analiză și de sinteză sunt determinante.

Testul de inteligență permite evaluarea cunoștințelor generale, a capacității de judecată și a capacității de asimilare a noi cunoștințe. Deși este important, testul de inteligență nu poate fi singurul în măsură să garanteze corectitudinea selecției. Testele de inteligență încearcă să descopere ceea ce este tipic pentru persoanele evaluate. Pentru că este foarte greu să se exprime caracteristicile omenești în numere, teste diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de inteligență (IQ = Intelligence Quotient) este stabilit la 100, ceea ce înseamnă că a fost stabilit prin testarea unui număr mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s–a atribuit valoarea 100. Toate celelalte rezultate se calculează pornind de la valoarea 100: mai puțin de 100 înseamnă un coeficient de inteligență mai scăzut decât media, peste 100 reprezintă o promisiune pentru performanță.

Testele de abilitate/de îndemânare sunt destinate profesiilor care solicită o strictă corelare a mișcărilor mâinilor, capului sau picioarelor.

Testele de personalitate se materializează în chestionare prin care se urmărește comportamentul candidatului în situații complexe.

Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie să aleagă un răspuns bun la o problemă complicată, într–un timp dat, utilizând un set de răspunsuri posibile prezentate într–un chestionar; dificultatea constă în faptul că unele dintre variantele propuse, deși plauzibile, sunt false.

3.6.2. Evaluarea interviurilor, testelor specifice și chestionarelor

Cu excepția testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu poate fi considerată, apriori, ca fiind determinantă pentru selecție. Numai evaluarea ansamblului informațiilor obținute prin parcurgerea întregului proces de selecție poate fi relevantă, pentru un anumit candidat. Nici un expert în selecția personalului nu poate identifica singur, după o singură probă, toate calitățile și toate defectele unui candidat. Ca urmare, evaluarea candidatului este realizată prin parcurgerea mai multor probe generale și specifice postului, personalul Departamentului de Resurse umane fiind capabil să realizeze probe/teste specifice pentru diferitele locuri de muncă și pentru elaborarea criteriilor de evaluare a rezultatelor strict adecvate. Evaluarea se realizează după criterii obiective, pe baza grilelor de evaluare deja verificate în practica organizației (Anexa nr. 7).

Dată fiind importanța posturilor de conducere prezentăm în Tabelul nr. 3.7 criteriile care sunt luate în considerare la selectarea candidaților care pot fi promovați pe posturi.

Tabelul nr. 3.7.

Criteriile luate în considerare la selectarea candidaților ce vor fi promovați

3.6.3. Finalizarea selecției

Selecția are ca scop alegerea celor mai potriviți candidați pentru a ocupa un anumit loc de muncă. Ca urmare, pentru a decide dacă un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane aplică criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le–a parcurs; pasul următor este compararea rezultatelor cantitative și calitative ale evaluării pentru candidații care au concurat pe același post. Societatea analizată utilizează mijloace de selecție obiective, cuantificabile, care conduc la un număr redus de eșecuri după angajare. Angajarea lucrătorilor selectați se face, de regulă, pentru o perioadă determinată (3–6 luni), în vederea acomodării acestora cu grupurile de persoane în care urmează să se integreze și cu noile sarcini de serviciu.

Deoarece societatea nu își pot permite o rată prea mare de abandon, după câteva săptămâni/luni după angajare, se acceptă ca selecția să fie proiectată cât mai temeinic, chiar dacă cheltuielile aferente sunt mai mari.

În unele cazuri, societatea are disponibilitatea și capacitatea de a utiliza, în perioada de probă, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate; în acest mod, este mai facilă identificarea celui mai potrivit loc de muncă. Selecția poate fi considerată ca fiind o activitate reușită dacă se identifică, după angajare, o bună conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesională a salariatului.

pROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII S.C. Uzina Mecanică S.A.

Pe parcursul acestei lucrări, am abordat problematica motivării și managementului resurselor umane din perspectiva unei întreprinderi de dimensiuni mari, reliefând atât aspectele pozitive, punctele forte ale activității acesteia dar și deficiențele acesteia.

Recomandările ce pot fi formulate în urma analizei activității S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea sunt următoarele:

Se recomandă folosirea și a altor metode de recrutare cum ar fi apelarea la serviciile unor consultanți și la cele ale agențiilor specializate în recrutarea forței de muncă pentru că devine din ce în ce mai clar faptul că, dacă dorim persoane competente pe posturile pe care le avem vacante numai niște specialiști în resurse umane pot alege persoana cea mai potrivită pentru ocuparea postului într-un timp cat mai scurt.

De asemenea se recomandă îmbunătățirea metodei actuale de selecție prin trierea candidaților în mai multe faze și prin publicarea anunțului de angajare într-un ziar cu tiraj mare decât intr-unul săptămânal, local deoarece astfel la interviu să vor prezenta mai multe persoane din care se pot tria cele care nu întrunesc cerințele minimale pentru ocuparea postului.

Integrarea profesională a angajaților trebuie abordată ca factor primordial în cadrul managementului resurselor umane deoarece de gradul de acomodare al noului angajat depind în mare măsură viitoarele rezultate ale acestuia, în acest sens fiind recomandabil să se elaboreze un program de integrare profesională.

Pentru realizarea cu eficiență maximă a activităților desfășurate recomandăm:

a) Asigurarea frontului de lucru în funcție de efectivele de personal în așa fel încât în perioada de vară să se asigure structura de rezistență a obiectivului iar în perioada anotimpului rece să existe posibilitatea efectuării activității în spații închise, având în vedere faptul ca firma este una a cărei activitate depinde în mare măsură și de condițiile meteo;

b) Se recomandă o atenție deosebită folosirii autovehiculelor și utilajelor dotate, iar asigurarea mijloacelor de transport de la terți se va face numai pe bază de comandă semnată de conducere;

Se recomandă elaborarea unui plan de dezvoltare sau reorientare profesională și succesiune managerială. Propuneri de realizare a acestui plan:

Asigurarea pregătirii și antrenării unor specialiști tineri sau de vârstă medie ca asistenți de manageri care vor putea deveni manageri performanți și profesioniști

Susținerea sistematică a unor programe de reorientare profesională și policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse și servicii.

Deoarece factorii care influențează motivația salariaților sunt mai greu de identificat, fiind specifici fiecărei persoane, este recomandabil ca managerul să identifice sursele motivaționale ale subalternului său pentru a ști cum și pe care poate să le influențeze.

În evaluarea performanțelor angajaților trebuie să se țină seama de faptul că :

Personalul se va autoconduce și autocontrola pentru a îndeplini obiectivele individuale stabilite (mai ales dacă acestea sunt stabilite de comun acord)

În condiții potrivite omul învață nu numai să accepte răspunderea ci și să caute ocazii de a-și asuma răspunderea;

În general oamenii dau dovadă de ingeniozitate, creativitate și originalitate când soluționează problemele organizației, de aceea este recomandabil să fie consultați în anumite privințe;

În ceea ce privește politica de dezvoltare a carierei angajaților, aceasta trebuie privită și ca un factor motivațional, în acest sens fiind recomandabil să:

Se asigure atingerea obiectivelor de performanță curente și viitoare, atât ale organizației cât și ale angajaților săi, și să se creeze condițiile necesare pentru o îmbunătățire continuă a performanței;

Se armonizeze obiectivele organizaționale cu cele individuale;

Se maximizeze potențialul de dezvoltare al angajaților;

Se asigure condițiile necesare pentru crearea unei organizații în care procesul de învățare / instruire să fie unul permanent, continuu și auto-însușit.

Activitățile desfășurate sub nivelul de performanță acceptat de organizație trebuie criticate prin feed-back echilibrat (constructiv)

Luând în considerație cele prezentate, se poate concluziona că S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea este o firmă în cadrul căreia problematica motivării și managementului resurselor umane ocupă un loc important dar, cum nimic nu este perfect, și la această societate comercială este loc de mai bine, există posibilitatea de a-și îmbunătăți activitatea.

Anexa nr.1

FIȘA POSTULUI

Am luat cunoștință, ȘEF BIROU

Anexa nr. 2

Anunț de ofertă de lucru

S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea, cu sediul în Rm. Vâlcea, str. Platforma Industrială, nr. 1. angajează șef secție Vopsitorie în domeniul confecții metalice.

Cerințe:

studii de specialitate;

vechime minimă în domeniu de 5 ani;

persoană dinamică, bun organizator, spirit de echipă.

Pentru relații suplimentare vă puteți adresa la sediul firmei sau la tel 0250/738393.

Anexa nr. 3

Scrisoare de motivație

Subsemnatul Ionescu Ion am luat cunoștință cu interes de anunțul dumneavoastră, publicat în ziarul „Curierul de Vâlcea” din data de 18.05.2004.

Animat de puternica dorință de a reuși, precum și de ambiție, perseverență și posibilități reale de afirmare, propun atenției dumneavoastră candidatura mea pentru ocuparea postului de Șef Secție Vopsitorie.

Beneficiind de pregătirea adecvată postului și având o experiență însemnată, sunt pregătit pentru a pune la dispoziția firmei dumneavoastră avantajele formării mele teoretice și pe cele ale semnificativei experiențe de care dispun.

Documentândumă asupra S.C. Uzina Mecanică S.A. Rm. Vâlcea am constatat că profilul și realizările firmei dumneavoastră corespund aspirațiilor mele.

Mă simt onorat să pot contribui, în echipa firmei dumneavoastră, alături de specialiști competenți și dinamici la realizarea activităților din domeniul de activitate menționat.

Având convingerea că atenția dumneavoastră va fi reținută de candidatura ea, vă rog să primiți, stimați domni, expresia sentimentelor mele cele mai devotate.

13.06.2006 Semnătura

Anexa nr. 4

Curriculum Vitae

Nume: lonescu

Prenume: Ion

Data nașterii: 19.02. 1950, Rm. Vâlcea

Domiciliu: Aleea Barajului nr. 3, Bl. B13, Se. A, Ap. 3, Rm. Vâlcea

Starea civilă: necăsătorit

Formare profesională:

1959 1963 Liceul „Ferdinand I” Rm. Vâlcea, diploma de
bacalaureat: 9,56

1963 concurs de admitere la Facultatea de Științe politehnice București, admis cu media 9,88

1967 lucrare de licență: diploma de licență: 9,33

Curs de calculatoare – Word, Excel, Access, Internet Explorer, Power Point

Experiență profesională:

1972 S.C. Agras Rm. Vâlcea șef echipă „Vopsitorie”

1975 S.C. IATSA S.A. – Șef service

1979 S.C. Uzina nr. 2 Băbeni Șef Atelier „Confecții metalice”

1988 S.C. Faur S.A. HorezuȘef complex

Limbi străine:

franceză: cunoștințe medii (citit, scris și vorbit);

engleză: cunoștințe medii (citit, scris și vorbit).

Preocupări extraprofesionale: muzică, sport, lectura, călătoriile, navigarea pe Internet

Abilități: memorie excelentă, persoana deosebit de comunicativa, putere de munca deosebita, seriozitate, capacitate de adaptare rapida, creativitate, inventivitate.

Anexa nr. 5

Teste

I. Test pentru personalul cu funcții de conducere

Notă:

Se va încercui varianta considerată valabilă.

1. Vă considerați superiorul ca:

un prieten;

un ghid;

un controlor;

2. Vacanțele dumneavoastră sunt:

mici weedenduri și scurte săptămâni de odihnă;

o lună vara și o săptămână la ski;

în fiecare an o călătorie în străinătate.

3. Pentru dumneavoastră munca este mai ales:

un mijloc de câștigare a existenței;

posibilitatea exercitării de responsabilități, de luare a deciziilor;

un mod de a avea un rol și o poziție în societate;

un mijloc de autorealizare.

4. Se spune că misiunea unui om este să se simtă responsabil. Dvs:

aveți responsabilități tară să aveți putere;

luați inițiative, fără încetare;

nu sunteți de acord cu această afirmație.

5. Când nu ați atins un obiectiv pe care vi l–ați fixat vă simțiți:

frustrat;

vinovat;

normal.

6. Când vorbiți de societatea dvs. spuneți:

la … (numele societății);

la noi;

la ei.

7. Dacă ați avea mijloace materiale vați opri din muncă?

de ce nu; sunt atâtea lucruri frumoase de văzut și de făcut;

pentru nimic în lume; vați plictisi prea mult.

8. Pentru a limita absenteismul, cel mai bun remediu este:

întărirea controalelor;

sancționarea;

îmbunătățirea condițiilor de muncă și salarizare.

9. Sunt necesare analize de apreciere a muncii cu superiorii dvs. ierarhici:

în fiecare lună;

de două sau de trei ori pe an;

o dată pe an.

10. Pentru o creștere a carierei satisfăcătoare, sunteți gata:

să vă perfecționați continuu și să vă adaptați schimbărilor;

să vă demonstrați competența și eficacitatea;

să schimbați societatea.

II. Test de specialitate (teoretic și practic)

A. Teoretic

1. Pelicula de vopsea este lipicioasă datorită:

unui conținut prea mic de sicativ sau catalizator de uscare;

presiune prea mare a aerului comprimat;

presiune prea mică a aerului comprimat.

2. Aspectul peliculei de vopsea este rugos, granulat pentru că:

vopseaua a fost nefrecată;

vopsea prea diluată;

vopseaua a fost aplicată pe suprafață umedă.

3. Pelicula de vopsea nu are luciu din cauză că:

vopseaua a fost diluată;

vopseaua a avut impurități;

cabina de vopsire nu a avut aerisire corespunzătoare.

4. Pelicula de vopsire prezintă bășici pentru că:

vopseaua a fost aplicată pe o suprafață umedă;

diluantul nu a fost corespunzător;

temperatura de uscare a fost prea mare.

5. Care este rolul grundului în sistemul de vopsire:

de a realiza grosimea peliculei;

de a realiza o protecție anticorozivă;

de a acoperi unele defecte de fosfatare.

6. O temperatură scăzută în cabina de vopsire înseamnă o suprafață vopsită cu:

aspect de coajă de portocală;

cu scurgeri;

cu înțepături.

7. Apariția unei pelicule de vopsea cu pori este datorată:

vopsirii pe suprafețe umede;

vopsirii în spațiu neventilat corespunzător;

aplicării în strat gros a vopselei.

8. Vopseaua are putere slabă de acoperire pentru că:

vopseaua a fost insuficient omogenizată;

nu a fost utilizat diluant corespunzător;

suprafața nu a fost pregătită corespunzător.

9. Pelicula de vopsea se exfoliază datorită:

aplicării vopselei pe suprafețe grunduite sau pe grund lucios;

aplicării vopselei în strat prea gros;

uscării în timp prea scurt.

10. Filtrarea finală a emailului se face prin filtre de:

5 microni;

60 microni;

20 microni.

B. Practic

Degresarea unei suprafețe fosfatate.

Clătirea finală a pieselor fosfatate.

Aplicarea de vopsea pe o suprafață determinată

Anexa nr. 6

Grila de evaluare în urma interviului

Postul oferit: Șef secție „Vopsitorie” Primit la data de:

Numele candidatului: Ionescu Ion 24.05.2004

1– foarte bine; 2 – bine; 3 – satisfăcător; 4 – nesatisfăcător; 5 – inacceptabil.

Criteriile din grilă se evaluează după fiecare interviu.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Lumina Lex, 1997.

Cândea, R., Gândea, D. Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998.

Chivu, I, Lefter, V. și colectiv Managementul resurselor umane în
întreprinderile mici și mijlocii. Tendințe contemporane, Ed. Economică, București 2001.

Constantinescu, D.A. și colectiv Managementul resurselor umane, Colecția Națională, București, 1999.

Constantinescu, D.A. Management general, Ed. Colecția
Națională, București, 2000.

Lefter, V. și colectiv Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste, Ed. Economică, București, 1979.

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995.

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed. a IVa, Ed. Economică, București, 2001.

Mathis, L.R., Nica, C.P., Rusu, C. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.

Mihalcea, R., Androniceanu, A. Management. Fundamente. Interferențe. Studii de caz. Soluții, Ed. Economică, București, 2000.

Mockler, J.R. Management strategic multinațional,
Ed. Economică, București, 2001.

Moldovan, M. M. Ergonomia., Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1993.

Moldovan, M. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000.

Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Ed. Economică, București 1999.

Mureșanu, D. Managementul resurselor umane, Ed. Independența Economică, Pitești, 2002

Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1996.

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane, Evaluarea performanțelor profesionale, Ed. AII Beck, București, 2000.

Prodan, A. Managementul de succes, Ed. Polirom,
Iași, 1999.

Puiu, Al. Management. Analize și studii comparative, Ed. Independența Economică, Pitești, 2003.

Puiu, Al. Management internațional, Ed. Independența Economică, 1999;

Radu, E. Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999;

Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998.

Stanciu, Șt. Managementul resurselor umane, note de curs , București, 2001.

Stăncioiu, I., Militarii, Gh. Management. Elemente fundamentale,
Ed. Teora, București, 1998.

Țâțu, M., Mărginean, S., Introducere în management, Ed.

Ionaș, G. Universității „Lucian Blaga” Sibiu,2001.

Ursachi, I. Management, Ed. ASE, București, 2001

Verboncu, I. Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică, București, 1999.

Zorlețan, T., Burduș, E. Managementul organizației, Ed. Holding Căprărescu, G. reporter, București, 1996.

*** Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton, București, 2000

*** Colecția revistelor „Capital”, „Economistul”

*** www.myjobs.ro, www.bumerang.ro