Motivarea Si Implicarea Personalului In Imbunatatirea Calitatii In Cadrul Firmei Hollywood Multiplez

=== 83f060ae368ce800bc08d192777e94ae2e34d657_69552_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I GENERALITĂȚI REFERITOARE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.Noțiuni fundamentale

1.2Importanța acordată în prezent resurselor umane

1.3 Activități specifice unui compartiment de resurse umane

CAPITOLUL II TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

CAPITOLUL III CALITATEA SERVICIILOR ȘI IMPLICAREA PERSONALULUI

3.1.Serviciile și calitatea acestora

3.2 Implicarea personalului în îmbunătățirea calității

CAPITOLUL IV PREZENTAREA FIRMEI HOLLYWOOD MULTIPLEX

4.1 Generalități cu privire la firmă

4.2 Aspecte economico financiare ale activității firmei Hollywood Multiplex

4.3Modalități prin care se realizează motivarea personalului la firma Hollywood Multiplex

4.4 Analiza SWOT a Hollywood Multiplex

CAPITOLUL V STUDIU DE CAZ

5.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

5.2 Rezultatele obținute în urma cercetării efectuate

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

În ziua de azi calitatea produselor și a serviciilor a devenit foarte importantă pentru orice firmă indiferent de sectorul economic în care își desfășoară activitatea.

Specialiștii din domeniul calității au realizat cercetări numeroase, pe baza cărora au creat teoriile pe care se sprijină managementul modern al calității.

S-a constatat că nu poate fi atinsă o înaltă calitate a produselor și serviciilor fără implicarea personalului firmei, care este un element esențial în această privință.

O condiție esențială pentru ca firmele să reziste pe piață este îmbunătățirea continuă a calității, o perfecționare permanentă a calității produselor sau serviciilor.

Din păcate pentru conducerea firmelor, care își propune ca obiectiv central maximizarea profitului, o îmbunătățire a calității nu poate fi realizată decât prin motivarea salariaților care să fie cointeresați în acest proces, fiind o parte a acestuia.

Căutarea modalității celei mai potrivite de motivare a angajaților este o provocare pentru orice organizație indiferent de domeniul în care activează aceasta.

În condițiile în care personalul este dezinteresat de îmbunătățirea calității, este posibil ca firma să înceapă a se situa pe o pantă descendentă în care rezultatele obținute să fie din ce în ce mai nesatisfăcătoare.

Firma analizată în lucrare din punctul vedere al motivării personalului pentru a fi îmbunătățită calitatea nu a obținut în ultima perioadă rezultatele pe care le aștepta, afacerea fiind mai puțin înfloritoare decât în trecut.

Hollywood Multiplex ar trebui să găsească noi modalități să își motiveze personalul pentru ca firma să aibă noi resurse pentru a progresa deoarece cu toate investițiile în domeniul tehnicii realizate se pare că acest lucru nu a fost determinant pentru ca să fie îmbunătățită calitatea serviciilor.

Îmbunătățirea activității în sectorul serviciilor se răsfrânge direct asupra vieții noastre cotidiene, deoarece o mare parte din sfera serviciilor are legătură directă cu facilități de care beneficiază omul obișnuit.

Serviciile cu o calitate îmbunătățită aduc mărirea gradului de satisfacție pe care o resimte consumatorul final, care va fi îndemnat în acest mod să încerce achiziția de noi servicii, pentru a-și spori gradul de confort.

CAPITOLUL I GENERALITĂȚI REFERITOARE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.Noțiuni fundamentale

Putem spune că funcționarea unei organizații este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, fundamentale pentru eficiența acesteia, aceste resurse fiind următoarele : resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru continuitatea procesului de producție ,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia în toate sectoarele de activitate ale firmei.

Pentru orice domeniu de activitate resursa umană are o mare importanță, deoarece este singura categorie de resurse care prin propriile eforturi își poate spori valoarea în timp și bineînțeles singurul tip de resurse care este dotat cu creativitate.

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, , Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” .

Milkovich și Boudreau scriu în prefața lucrării lor “Human Resource Management” noua concepție referitoare la resursele umane influențează din ce în ce mai mult gândirea managerilor care” regândesc modul în care își conduc angajații. Au descoperit că succesul lor propriu, ca și succesul organizației lor depinde de decizia lor în ceea ce privește angajații”

Un conducător care dorește să își conducă organizația către succes trebuie să fie preocupat permanent de următoarele aspecte:

-obținerea participării tuturor angajaților la efortul pe care trebuie să îl depună în colectiv pentru bunul mers al lucrurilor

-îndeplinirea cu succes de către fiecare angajat a atribuțiilor care îi revin, acest aspect fiind în legătură directă cu capacitatea, dar și cu motivarea fiecărui individ în parte

Schimbarea tehnologiilor și scurtarea ciclului de viață al produselor dictează modificări ale înclinațiilor cerute angajatului pentru ca acesta să își îndeplinească atribuțiile.

Angajatorii este normal să prefere pe acei salariați care se pot adapta cel mai bine noilor cerințe ale diverselor tipuri de activități.

Pentru ca resursele umane ale unei companii să poată fi valorificate eficient , este necesar să fie respectați toți pașii legați de drumul acestora în cadrul unei anumite firme, etape care trebuie stabilite conform unui plan al respectivei organizații.

Pe plan mondial există destul de puține companii care reușesc să valorifice cu maximă eficiență potențialul pe care îl au resursele lor umane, existând numeroase motive pentru care unele abilități ale angajaților nu sunt descoperite și utilizate, în unele cazuri aceste abilități fiind folosite insuficient.

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție.

În decursul timpului au fost date destul de multe definiții referitoare la managementul resurselor umane, o definiție destul de complexă fiind dată de specialiștii români Lefter și Manolescu care menționează că acesta include totalitatea activităților privitoare la “asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”

O altă definiție semnificativă aparține autorilor americani Huczinski și Buchanan care consideră faptul că managementul resurselor umane este o” perspectivă managerială”, ce are atât dimensiuni “teoretice”cât și “prescriptive”, constituindu-se într-un argument al nevoii” de a stabili o serie de politici integrate de personal” în concordanță cu strategia organizației, asigurând în acest mod calitatea “procesului muncii, angajamente mari și performanțe din partea salariaților”, o eficiență a organizației în ansamblu precum și avantaje competitive.

Specialiștii în domeniu consideră că managementul resurselor umane este caracterizat de patru funcții, acestea fiind următoarele : asigurarea, dezvoltarea , motivarea și păstrarea resurselor umane pentru ca organizația să desfășoare o activitate eficientă.

Obiectivul fundamental pe care îl are managementul resurselor umane ce se desfășoară în oricare firmă este mărirea performanței firmei, cu referire la eficiența cu care organizația își utilizează resursele( financiare, tehnice, informaționale și umane).

Specialiștii în domeniu consideră că managementul resurselor umane este caracterizat de patru funcții, acestea fiind următoarele : asigurarea, dezvoltarea , motivarea și păstrarea resurselor umane pentru ca organizația să desfășoare o activitate eficientă.

Fig.nr.1 Funcțiile Managementului resurselor umane , sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Pentru ca o firmă să funcționeze eficient este necesar să se efectueză toate activitățile specifice de resurse umane : recrutarea personalului, selecția, angajarea, integrarea personalului nou angajat , planificarea resurselor umane și evaluarea performanțelor individuale ale salariaților.

În fiecare an managerul de resurse umane trebuie să calculeze câțiva indicatori ai resurselor umane:

-coeficientul de fluctuație a personalului ce reprezintă raportul între numărul de angajați care au plecat din firmă din diverse motive și numărul mediu scriptic al personalului

-coeficientul de recrutare al personalului ce reprezintă raportul existent între numărul de candidți la posturile libere și numărul de persoane angajate

-coeficientul de selecție care este valoarea inversă a coeficientului de recrutare

-productivitatea muncii, care este un indicator clasic și care este de trei tipuri: anuală, lunară sau zilnică.

1.productivitarea anuală este raportul stabilit între valoarea cifrei de afaceri a firmei și numărul de salariați al acesteia

2.productivitatea lunară care este un raport între cifra de afaceri și numărul mediu de zile lucrătoare pe perioada unui an

3.productivitatea orară care este un raport între cifra de afaceri și numărul mediu de ore lucrate pe perioada unui an

În domeniul resurselor umane este posibil să urmezi mai multe tipuri de strategii pentru ca organizația respectivă să își poată atinge obiectivele:

Tab.nr 1 Strategiile managementului resurselor umane , sursa :curs „Managementul resurselor umane”-C.Chașovschi, 2007,pag.44, după Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

1.2Importanța acordată în prezent resurselor umane

Perioada actuală este caracterizată de o internaționalizare a afacerilor care are rezonanță și în domeniul resurselor umane, ca și în domeniul managementului în general..

Organizarea unor filiale în străinătate depinde de forța financiară pe care o are firma respectivă. Pentru ca acestea să devină viabile, piața și legislația din țara respectivă trebuie studiate atent de către companie, odată cu luarea deciziei unei decizii de a investi într-un anumit stat.

Treptat, firmele transnaționale și-au internaționalizat atât forța de muncă, cât și structura managementului și proprietatea, pentru ca ultimul pas să fie internaționalizarea producției.

Există aspecte definitorii ce se referă la evoluția funcțiunii de resurse umane în Europa:

-A crescut importanța ce se acordă cunoașterii reglementărilor legislative, specialiștii în resurse umane trebuind să fie buni specialiști în acest domeniu pe lângă celelalte cerințe inerente ale postului

-Funcțiunea de resurse umane a firmei a câștigat în Europa o importanță din ce în ce mai mare, managerii de resurse umane participând în mod activ la stabilirea strategiilor ce se vor aplica la nivelul întregii organizații, această tendință manifestându-se în toate statele de pe teritoriul european.

-În etapa actuală se manifestă o accentuare în ceea ce privește obiectivele pe care le are funcțiunea de resurse umane la nivel european, principalele obiective fiind conform unui studiu făcut la nivelul companiilor europene:

-formarea și dezvoltarea pe care o au resursele umane ( 32% în Germania, 23% în Franța și Marea Britanie)

-recrutarea, selecția și loializarea angajaților (16% în Germania și Marea Britanie, 5% în Franța).

-relațiile sociale(12%)

-o gestiune previzională, necesarul de personal fiind urmărit în mod permanent(8%)

-productivitatea, eficiența cu care sunt administrate resursele umane(7%)

-În ultimii ani profesia de “manager resurse umane”, a ajuns să fie exercitată și de economiști, ingineri, sociologi nemaifiind domeniul predominant al juriștilor, așa cum era în trecutul nu prea îndepărtat.

-O altă tendință este “personalizarea” managementului resurselor umane, domeniile de interes ale acestuia fiind bine definite

-Un alt aspect vizează flexibilitatea resurselor umane care trebuie să se adapteze rapid la actualul context și să devină foarte mobile pentru a avea o evoluție ascendentă a carierei

-Organizațiile care înregistrează performanțe deosebite sunt capabile să își mobilizeze rapid resursele umane, firmele est europene având nevoie de o reînnoire a practicilor în acest domeniu

-Aplicarea unor politici coerente în domeniul resurselor umane în toată Europa, prin apariția funcțiunii europene a resurselor umane

-Nu în ultimul rând de mare importanță este dezvoltarea informatizării, deoarece bazele de date trebuie să ofere la timp informații pertinente, pentru a oferi oportunitatea ca toate activitățile de resurse umane să se dezvolte.

La nivelul țărilor din Uniunea Europeană se manifestă și tendințe în domeniul managementului care sunt specifice fiecărei țări din spațiul comunitar.

Țările din nordul Europei au caracteristic au un sistem de management care are ca valori centrale creșterea calității vieții angajaților și bunăstarea acestora, diferențele de statut între oameni fiind destul de mici, și mai puțin orientarea către obținerea performanței în muncă.

Performanțele atinse în muncă sunt un criteriu important în menținerea locurilor de muncă ale angajaților pentru statele de origine anglo-saxonă, unde managementul american are mult mai multă influență.

În ceea ce privește statele din sudul Europei, aici se manifestă tendința ca statul să intervină în toate procesele, să creeze o legislație care în general protejează forța de muncă, respectarea ierarhiei fiind de o mare importanță în cadrul firmelor din aceste țări.

Companiile din statele europene au politici diferite în privința resurselor pe care le folosesc pentru activitatea de perfecționare și dezvoltare a resurselor umane, această activitate fiind foarte importantă pentru state ca Suedia sau Franța, unde firmele investesc foarte mult în formarea profesională a angajaților.

Companiile din Marea Britanie sau Germania manifestă un interes mult mai scăzut față de această activitate, pe care o consideră mai puțin importantă decât alte activități din domeniul resurselor umane.

Pentru statele nordice există tendința ca salariații să aibă contracte part-time, pe când în țările din sudul Europei predomină contractele de muncă pe perioade determinate,în ambele cazuri fiind consemnată o mare flexibilitate a forței de muncă.

România este o țară europeană, de aceea odată cu intrarea în Uniunea Europeană și firmele românești au început să adere la ideile euromanagementului, care începe să se cristalizeze în statele europene.

În România managementul resurselor umane din companii este influențat încă destul de mult de concepțiile încetățenite până în anul 1989, deși acum în facultăți există numeroși specialiști în domeniul managementului resurselor umane care le prezintă studenților toate avantajele și dezavantajele sistemelor de management utilizate în întreaga lume.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor românești, nu investesc prea mult în perfecționarea angajaților ori în formarea profesională a acestora, preferând ca angajații pe care îi au să fie deja formați, lucru care este realizabil datorită faptului că există un excedent de forță de muncă, oamenii căutând să găsească o meserie care se cere pe piața forței de muncă pentru a putea să aibă un viitor.

Recompensele oferite de companiile românești sunt în general destul de puțin satisfăcătoare pentru salariați, lucrurile stând mult mai bine în companiile care sunt filiale ale firmelor din vestul Europei, sau ale unor firme americane.

1.3 Activități specifice unui compartiment de resurse umane

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul unei organizații se stabilesc în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

CAPITOLUL II TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Motivarea personalului este foarte important pentru conducerea unei firme, deoarece s-a constatat faptul că de aceasta depinde productivitatea pe care o au angajații și odul în care își îndeplinesc atribuțiile ce le revin prin fișa postului.

“Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile.”

O altă definiție afirmă că : „Motivația presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei persoane, care să-i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte, și interesul colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce stau în fața creativității și ingeniozității, precum și formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective și personale“.

Motivarea personalului se poate realiza atât prin oferirea unor avantaje materiale cât și nemateriale, utilizarea unei categorii sau a alteia depinzând de situația concretă din fiecare firmă în parte și de politica pe care aceasta o adoptă în privința personalului .

Motivarea angajaților este una dintre cele mai importante modalități prin care se poate realiza o folosire eficientă a personalului, deoarece dacă angajații sunt mulțumiți își vor îndeplini cu mai multă conștiinciozitate îndatoririle, deci vor aduce o contribuție mai eficientă la progresul firmei..

Recompensarea corectă a angajaților este în toate toate țările lumii un obiectiv esențial, la care conducerea se gândește după ce salariatul a fost integrat în organizație, iar abilitățile sale, ca și punctele slabe încep a fi cunoscute, deoarece prin stabilirea corectă a recompenselor salariatul nu mai este tentat să părăsească firma, în consecință se va micșora fluctuația personalului.

După cum afirmă M.Lawson „ în ziua de azi, înțelegerea este că poți să îți păstrezi postul pe care îl ocupi, în măsura în care și atât timp cât vei contribui –într-o modalitate care poate fi reconscută și evaluată –la realizarea obiectivelor firmei pentru care lucrezi” Din această cauză, un sistem echitabil de evaluare a performanțelor profesionale, devine o necesitate, pe această bază putând fi luate cele mai importante decizii în privința carierei angajaților, aceste decizii putând să fie argumentate .

Există mai multe teorii despre motivație care s-au dezvoltat de-a lungul timpului, cea mai veche teorie fiind aceea a lui Maslow, care a făcut primele cercetări în acest domeniu .

1. Psihologul american Abraham Maslow a făcut o ierarhizare a necesităților (trebuințelor) specific umane pe care le-a ordonat într-o piramidă

Autorealizare Auto-

(autodezvoltare) realizare

Stima

(afirmarea competenței, respect și recunoaștere) Stima

Necesități sociale

(relații umane, apartenență la grupuri sociale) Necesități sociale

Necesități de siguranță

(asigurarea proprietăților sale, sănătății, pensie) Necesități de siguranță

Necesități fiziologice

(hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn) Necesități fiziologice

Piramida trebuințelor

Fig. 2 Piramida lui Maslow

Primele necesități ce trebuie satisfăcute sunt cele de la baza piramidei. După satisfacerea necesităților fiziologice, oamenii încep să tindă către un nou nivel, care odată atins dă naștere la dorința de a progresa și a-l atinge pe următorul.

2.Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Această teorie derivă din teoria lui Maslow, fiind o îmbunătățire a acesteia, Herzberg fiind convins că există două grupări de factori care au influență asupra sentimentelor pe care le are angajatorul cu privire la munca pe care o prestează:

-factori motivatori (intrinseci ori de conținut)

-factori igienici(extrinseci sau de confort)

Factori motivatori Factori ce duc spre o satisfacție extremă

Autoactualizare

Recunoaștere

Munca pentru sine

Responsabilitate

Avansare

Factori igienici Factori ce duc spre o insatisfacție extremă

Relații interpersonale

Politica firmei

Control

Salarii

Condiții de muncă

Noutatea teoriei constă în faptul că autorul acesteia crede că satisfacția în muncă este determinată doar de un tip de factori, cei motivatori iar insatisfacția este produsă de cei igienici, concepția de până atunci fiind aceea că toți factorii pot conduce atât spre satisfacții cât și spre insatisfacții.

Factorii motivatori au legătură cu conținutul muncii depuse, pe când cei cei de igienă sunt legați de condițiile în care se face munca.

Criticile altor specialiști cu privire la teorie privesc aspectul potrivit căruia preocuparea lui Herzberg a fost îndreptată spre satisfacția muncii mult mai mult decât spre comportamentul în muncă.

Acest model se aplică mai ales salariaților care au funcții de conducere în acest sens el fiind deosebit de util managerilor.

3.Teoria ERG a lui Clayton Alderfer reține dintre categoriile de nevoi pe care le stabilise Maslow doar trei, acestea fiind nevoi legate de existență( E), de relaționare cu alți indivizi(R) și de creștere (G).

Nevoile ce sunt legate de existență corespund celor două nivele de bază pe care le-a identificat Maslow, ce se găsesc la baza piramidei , cele relaționale se află în centru piramidei, iar cele de dezvoltare se găsesc poziționate în partea de sus a piramidei.

După cum spune specialistul britanic Cole , o diferență între teoriile lui Maslow și Alderfer este aceea că Alderfer afirmă că „nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan și anume continuu, și nu sub forma unei ierarhii”

Teoria lui Alderfer nu recunoaște ideea că trebuie satisfăcute nevoile de nivel inferior pentru a se trece la cele de ordin superior, ci se consideră că două sau toate tipurile de nevoi este posibil să influențeeze comportamentul uman într-o anume situație.

4.Teoria achizițiilor a lui Mc Clelland și Atkinson ce susține că o organizație poate oferi satisfacerea a trei tipuri de nevoi

-nevoia de putere

-nevoia de afiliere

-nevoia de realizare

Angajații la care se manifestă în mod pregnant primul tip de nevoie urmăresc obținerea unei poziții cât mai înalte în ierarhia organizației, dorind să realizeze activități ce concură la îndeplinirea acestui obiectiv.

Pentru cei pentru care cea mai importantă este nevoia de afiliere stimulentul este acela că activitatea le permite contacte dese cu ceilalți angajați ai organizației.

Cei care au în special nevoi legate de realizare vor să îndeplinească sarcini cât mai dificile pentru a demonstra că sunt capabili să le îndeplinească și sunt puțini interesați de celelalte două categorii de nevoi.

5.Teoria performanțelor așteptate sau teoria lui Vroom realizează o combinație între factorii individuali cum ar fi(nevoi, calificare, abilitate) și cei organizaționali (sistemul de recompense, performanțe) pentru a putea explica motivația.

Forța motivației este văzută ca fiind corelarea a trei mărimi :

F = A x I x V,

Unde: F=Forța (motivația)

A=așteptarea , ce poate fi exprimată prin raportul stabilit între performanță și rezultat

V= valența (preferința) care este valoarea pozitivă sau negativă, ce se confer rezultatelor de exemplu salariu, promovare , premii sau capacitatea de a reuși, interesul față de muncă

Conform considerațiilor lui Vroom, elementele principale pentru satisfacția în muncă sunt:

1.conducerea activității (mod de realizare)

2.munca în echipă

3.plata pentru munca prestată

4.posibilitatea de a avansa în ierarhie

5.programul de lucru.

Angajații obișnuiesc să se compare cu colegii lor, și de multe ori rezultatul acestor comparații este acela că respectivul angajat nu este recompensat la valoarea justă, colegii fiind favorizați într-o anumită măsură.

Pentru un manager este destul de greu de găsit modalitatea de a motiva angajații deoarece acest fapt este dependent în esență de personalitatea fiecăruia dintre aceștia.

CAPITOLUL III CALITATEA SERVICIILOR ȘI IMPLICAREA PERSONALULUI

3.1.Serviciile și calitatea acestora

În zilele noastre se întâlnește o explozie înregistrată de sectorul serviciilor, a cărui importanță crește văzând cu ochii, de la un an la altul, în detrimentul sectoarelor tradiționale ale economiei, care presupun producția unor bunuri materiale, care s-au dovedit că nu mai pot asigura locuri de muncă pentru oamenii care lucrau în aceste domenii înainte de anul 1989.

O alternativă viabilă la problema referitoare la locurile de muncă dispărute s-a dovedit a fi sectorul serviciilor, care altădată era mai puțin important pentru dezvoltarea societății în ansamblu.

Această tendință a diversificării serviciilor oferite consumatorilor este valabilă nu numai pentru România, ci pentru toate statele lumii, turismul devenind o alternativă pentru oamenii ce își desfășoară activitatea pe toate continentele.

Preocuparea pentru diversificarea și îmbunătățirea serviciilor oferite clienților este prezentă la toate firmele, indiferent pe ce piață activează și de mărimea acestora .

Orientarea spre client și încercarea de fidelizare a acestuia se constituie într-unul dintre obiectivele fundamentale ale organizațiilor care au realizat că aceasta este singura cale pentru a supraviețui și pentru a se dezvolta.

Serviciile de calitate sunt esențiale pentru alegerea de către consumatori a unei firme în detrimentul alteia, așa că o calitate sporită îți poate aduce mai mulți clienți, pe când neglijarea acestui aspect poate conduc firma spre faliment .

O companie competitivă este aceea care reușește obținerea unor performanțe din ce în ce mai bune cu trecerea timpului, învățând din greșelile comise anterior și perfecționându-și activitatea.

În acest sens, investiția în calitatea produselor ori a serviciilor se poate dovedi hotărâtoare pentru progresul organizației.

Importanța pe care a căpătat-o domeniul serviciilor de-a lungul vremii este reliefată de Theodore Levitt , care afirma faptul că în orice tip de producție există componenta serviciu, în unele cazuri aceasta fiind mai importantă decât în altele.

Firmele ce activează în servicii trebuie să facă față condițiilor unei economii dinamice în care există permanent transformări ale preferințelor și cerințelor consumatorilor ce devin din ce în ce mai exigenți.

O definiție dată serviciilor spune că “ efecte utile, imateriale și intangibile, rezultate din desfășurarea unor activități intercondiționate”

Altă definiție afirmă că „Serviciile reprezintă o activitate umană cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satsfacerii unei nevoi sociale. totodată, serviciile sunt activități de sine stătătoare, autonomizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii și sunt organizate distinct într-un sector denumit și sector terțiar”

Serviciile prezintă următoarele caracteristici:

-imaterialitatea și intangibilitatea

-imposibilitatea stocării( se consumă în mod obligatoriu în momentul producției, neputând fi stocate pentru a fi consumate ulterior)

Există o excepție de la această trăsătură și anume serviciile ce se bazează pe informații și care se pot înregistra pe diverse suporturi media, putând fi oferite ulterior atunci când apare cererea.

-simultaneitatea producției și a consumului(serviciile sunt perisabile și ca urmare a acestui fapt ele trebuie consumate atunci când sunt produse)

-nondurabilitatea( este o caracteristică legată tot de consumul serviciilor în momentul în care acestea sunt produse)

Și de la această caracteristică există excepții, de exemplu învățământul, băncile de date

-inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului, ca și de aceea a utilizatorului

Această caracteristică este prezentă deoarece prestarea unui serviciu este legată de :

1)existența unui contact direct între persoana care prestează serviciul și cea care este beneficiara serviciului

2)o participare activă a beneficiarului la realizarea serviciului

-eterogenitatea

-lipsa proprietății

Diversificarea produselor în toate domeniile de activitate a influențat în mod deosebit lărgirea ariei de cuprindere a noțiunii de calitate a produselor acest concept fiind asociat în perioada actuală și serviciilor, conceptele de bază ale managementului calității fiind aplicate atât în turism, educație, cultură, cât și în activitatea sportivă.

O firmă devine competitivă dacă deține un avantaj concurențial pe care îl folosește eficient pentru a se putea afirma pe piață, acest avantaj avându-și rădăcinile în condițiile din interiorul organizației, condiții pe care mediul le poate potența ori le poate inhiba.

Reușita unei organizații este legată în mod indisolubil de dobândirea unor avantaje competitive în raport cu concurenții pe care firma îi are pe piață.

O companie trebuie să își evalueze tot timpul poziția concurențială față de concurenți din două motive care sunt foarte importante:

-pentru a stabili capacitatea sa de a pătrunde și a rămâne pe piață un timp cât mai îndelungat

-în vederea situării pe o poziție mai bună decât concurenții săi, obținând un avantaj competitiv pe care firma știe să îl folosească

Pentru a-și realiza obiectivele, calitatea produselor sau serviciilor este esențială.

Managementul calității se preocupă atât de calitatea produselor care se obțin într-un anumit domeniu, cât și de calitatea proceselor care conduc la apariția unui produs, fiind analizate atent toate etapele care își aduc contribuția la realizarea produsului.

Dintre numeroasele definiții privind calitatea, selectăm doar câteva:

-satisfacerea unei necesități a unui consumator;

– conformitatea cu o anumită specificație;

-expresie a gradului de utilitate socială a unui produs, măsura în care acesta îndeplinește necesitatea pentru care a fost conceput și în care se respectă reglementările sociale în condițiile în care este realizată o eficiență din punct de vedere economic.

Un moment foarte important a fost apariția standardelor internaționale în domeniul calității, existând o definiție unanim acceptată, ce se regăsește în standardul ISO 9000 din anul 2006 ”calitatea este ansamblul de proprietăți și caracteristici al unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și explicite”.

Orice sistem de management al calității, este bazat pe studiul proceselor care au legătură cu sistemul respectiv, prin proces înțelegându-se, conform ISO 9001/2006 un „ansamblu de activități interconectate care transformă intrările în ieșiri”.

Datele de intrare ca și cele de ieșire ale unui proces pot fi „tangibile”, referindu-ne la materiale, echipamente sau resurse umane sau „intangibile „ ca de exemplu softuri, diverse tipuri de energie,instruiri.

Noțiunea de calitate a inclus mai multe abordări de la începutul secolului XX și până în prezent, trecând prin stadiile „inspecție”, „control și asigurare”, ajungând la introducerea conceptului de „calitate totală” care este utilizat în prezent.

Managementul calității totale( TQM) este în esență prezența calității în toate domeniile managementului, obiectivul pe care trebuie să îl aibă activitățile manageriale fiind obținerea succesului organizației prin satisfacerea nevoilor consumatorilor prin contribuția tuturor membrilor organizației în cadrul procesului prin care se realizează îmbunătățirea produselor, serviciilor tehnologiilor și a mediului din organizații.

Pentru viitorul calității s-au dovedit a fi esențiale următoarele direcții:

-realizarea unor produse ori servicii care au o valoare ridicată pentru client;

-folosirea cu succes a tehnologiei;

-utilizarea eficientă a resurselor umane;

-capabilitatea de a lucra cu furnizorii și cu clienții;

-o simbioză între aspectele economice ale calității și cele financiare;

-efectul sistemului de calitate asupra conducerii organizației.

Managementul unei firme nu trebuie să fie preocupat de calitate doar în momentul în care activitatea organizației devine nerentabilă ci și atunci când cerințele exprimate de clienți se modifică, sau când apare o nouă tehnologie.

În ultima perioadă au fost legate de sfera calității noi concepte cum ar fi:

-orientarea spre client

Orientarea spre clienți constituie un pas important în dezvoltarea unei companii de succes, care-și clădește renumele pas cu pas și care pune clienții în vârful listei de priorități.

„Orientarea către consumator presupune o documentare temeinică și pe această bază soluționarea unor probleme esențiale legate de cunoașterea produselor sau serviciilor pe care le preferă consumatorii, a prețului la care sunt dispuși să le cumpere, a locului de unde preferă să le cumpere și a modului în care preferă să le cumpere.”

-leadership (se stabilește scopul pe care îl are respectiva organizație și se crează cadrul în care angajații se vor implica în îndeplinirea obiectivelor pe care organizația și le propune)

-implicarea salariaților

Aceasta se realizează cu scopul de a folosi abilitățile acestora pentru ca organizația să prospere

-abordarea calității din punct de vedere al proceselor care se desfășoară ( pentru a determina cât mai exact toate activitățile care se au loc în organizație cu scopul de a le conduce cu mai mare eficiență

-abordarea managementului în calitate de sistem ( ca un mod în care sunt conectate procesele din firma respectivă și conducerea acestor procese sub influența eficienței și eficacității)

-îmbunătățirea continuă a calității văzută ca un mod de lucru sistematic

-luarea unor decizii corecte bazate pe cât este posibil pe fapte

-relații de avantaj reciproc cu furnizorii, pentru progresul tuturor organizațiilor

Fiecare companie ce dorește să se mențină pe piață un timp cât mai îndelungat stabilește mai multe tipuri de strategii, începând cu cea generală a organizației și continuând cu cele specifice (de marketing, preț,vânzări, resurse umane, calitate).

“Strategia în domeniul calității exprimă modul în care firma urmează să folosească ansamblul mijloacelor necesare necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate, așa cum sunt ele formulate de către conducere.”

Strategiile calității pe care le poate utiliza o firmă pot fi de mai multe tipuri :

1.Strategia performanței maxime

Acest tip de strategie este abordată de organizațiile care doresc să fie lideri incontestabili în domeniul lor de activitate , firma având performanțe maxime de la produsele sau de la serviciile sale

Strategia are nevoie din partea firmei de:

-un efort continuu pentru zona de cercetare –dezvoltare având asigurat necesarul de resurse materiale, financiare și umane;

-o politică coerentă în domeniul prețurilor care să fie conformă cu obiectivele pe care le are firma;

-implicarea permanentă a personalului în strategia calității;

-promovarea activă a tuturor produselor sau serviciilor organizației ;

-implicare permanent a managementului firmei în managementul calității;

-respectarea tuturor standardelor importante din domeniul calității.

2.Strategia dominației prin calitate

Aplicarea acestui tip de strategie necesită păstrarea unei piețe pe care firma este prezentă și are în vedere realizarea unui volum mare de vânzări.

Această strategie se poate realiza prin:

-investiții mari în concepția produsului sau a serviciului;

-cerințele exprimate de clienți devin literă de lege;

-flexibilitatea ce însoțește prestarea respectivului serviciu;

-un sistem de verificare a calității bine pus la punct;

-o cunoaștere a punctelor de vedere ale clienților cu privire la produs sau serviciu;

-respectarea tuturor cerințelor prevăzute în standard sau reglementări.

3.Strategia diferențierii prin calitate

Aplicarea strategiei impune cunoașterea formelor de manifestare pe care o au caracteristicile calității;

-prețuri stabilite pentru produse ori servicii care pot fi accesibile pentru consumatori;

-cunoașterea în cele mai mici detalii a pieții produsului sau serviciului respectiv;

-o analiză a identității și a imaginii pe care o are respectiva marcă asociată produsului sau serviciului;

-promovarea eficientă a produselor sau a serviciilor;

-monitorizarea continuă a părerii celor care sunt beneficiari ai produsului ori serviciului respectiv;

4.Strategia diversificării prin calitate

Tipul acesta de strategie permite firmelor care aleg să o aplice să:

– își mențină piețele câștigate în condițiile abundenței de produse sau servicii;

-realizarea unor produse de un nivel calitativ superior comparativ cu cel existent;

-evitarea ca produsul sau serviciul să se deterioreze;

5. Strategia concentrării pe un nivel al calității

Se poate aplica de firmele ce nu doresc să schimbe un anumit nivel al calității pe care pot să îl îndeplinească.

Această strategie are în vedere:

-o profundă cunoaștere a reacției consumatorilor la caracteristicile produselor și a serviciilor ;

-păstrarea nivelului performanțelor produselor ori serviciilor firmei respective ;

-existența unor resurse suficiente pentru a păstra calitatea;

6.Strategia globală a calității

Această strategie presupune:

-o implicare a fiecărui salariat pentru a realiza calitatea;

-participarea activă a conducerii în toate fenomenele legate de calitate;

-crearea și menținerea “sistemului calității “ în care Manualul Calității și procedurile sunt pietrele de temelie;

-controlul eficient al calității.

Aplicarea acestor strategii influențează poziția firmelor pe piața pe care acționează, fiind fundamentale în satisfacerea cerințelor clienților.

3.2 Implicarea personalului în îmbunătățirea calității

Fiecare organizație își stabilește politica proprie în domeniul calității, aceasta fiind o necesitate și în domeniul serviciilor.

Politica de calitate a Hollywood Multiplex este implementată și aplicată la orice nivel al structurii organizatorice și se știe că aceasta este o cerință de bază a standardului de calitate ISO 9001.

Principiile acestei politici au fost stabilite de conducătorii firmei, managementului revenindu-i responsabilitatea aplicării acesteia, însă direcțiile de acțiune trebuie cunoscute în mod obligatoriu de către fiecare salariat al organizației, deoarece aplicarea politicii în domeniul calității este condiționată de instruirea periodică atuturor angajaților cu privire la modificările care apar pe parcurs la standardele sau procedurile aplicabile.

Firma Hollywood Multiplex care este analizată în lucrare are certificare în domeniul calității conform ISO 9001, ceea ce presupune acordarea atenției cuvenite managementului proceselor în organizație, orientarea spre client și evaluarea satisfacției acestuia.

O firmă are următoarele avantaje din alicarea unui sistem de management al calității, care în timp devin evidente atât pentru clienți cât și pentru organizație :

-mărirea veniturilor obținute și reducerea costurilor

-credibilitatea( se știe că clienții manifestă o preferință pentru firmele care au certificări ale calității deoarece sunt siguri că aceștia controlează riguros procesele exitente în organizație și achiziționează la rândul lor produse de la furnizori atent evaluați, costurile fiind mai scăzute iar calitatea garantată.

-îmbunătățirea imaginii pe care o are firma

-diferențierea în raport cu concurenții

-personalul este responsabil și implicat în atingerea obiectivelor firmei

Una dintre cele mai importante cerințe în implementarea unui sistem de calitate la nivelul unei firme este ca angajații să fie convinși de faptul că respectarea valorilor promovate de organizație este esențială pentru ca să se realizeze progresul.

În cazul firmelor care prestează servicii pot să apară diferențe privitoare la percepția calității între:

-așteptările pe care le au clienții cu privire la un anumit serviciu și percepția pe care o are managementul firmei referitoare la acel serviciu

-ceea ce crede conducerea firmei referitor la serviciu și specificațiile reale ale calității acestuia

-comunicarea firmei cu exteriorul acesteia și specificațiile privind calitatea

Se dorește ca :

-să se satisfacă necesitățile clienților, partenerilor cu care firma are afaceri și cerințele legale

-definirea precisă a proceselor desfășurate în organizație și a responsabilităților, aceasta fiind preocuparea managementului, utilizarea celor mai potrivite mijloace de comunicare, folosirea eficientă a resurselor disponibile și micșorarea costurilor de neconformitate.

-obținerea unor avantaje concurențiale care să conducă la o activitate eficientă

-menținerea și îmbunătățirea performanțelor și capacităților generale, factorul principal fiind angajamentul ferm pentru realizarea calității.

Implicarea personalului în rezolvarea tuturor problemelor de calitate se regăsește ca un principiu de bază în standardul ISO 9001 , utilizat de majoritatea organizațiilor pentru a fi baza sistemului de calitate.

Pentru orice organizație personalul de pe toate nivelurile ierarhice reprezintă ceea ce este mai important într-o firmă și ele trebie să fie implicate total pentru ca toată capacitatea lor să fie utilizată în folosul companiei căreia îi aparțin.

Prin aplicarea acestui principiu se realizează:

-personal care are o motivație și care lucrează în beneficiul organizației respective

-creativitate pusă în slujba organizației

-angajații sunt responsabili de realizarea performanțelor individuale

-angajații doresc să participe la procesul de îmbunătățire continuă a calității.

Implicarea angajaților în îmbunătățirea calității aduce organizației numeroase avantaje:

-salariații conștientizează importanța pe care o au în cadrul organizației

-angajații acceptă faptul că există probleme și că au responsabilități în ceea ce privește rezolvarea acestora

-angajații pot face o evaluare a performanțelor proprii raportându-se la obiectivele pe care și le stabilesc

-salariații vor căuta în mod permanent oportunități prin care să își mărească competența, cunoștințele dobândite și experiența pe care o dețin

-angajații vor căuta să își împărtășească liber cunoștințele și experiența pentru progresul firmei din care fac parte

-se vor purta discuții referitoare la problemele întâmpinate și la rezultatele ce au fost obținute.

Pentru a asigura competența angajaților în îndeplinirea obiectivelor sistemului de calitate pe care firma îl implementează este necesar să:

-fie instruit personalul pentru ca serviciile să fie de calitatea impusă prin norme

-să se realizeze activități pentru a instrui personalul să aibă competența necesară

-să fie evaluată eficacitatea acțiunilor ce au fost întreprinse

-angajații să fie conștienți de ce este important să lucreze astfel încât să fie îndeplinite obiectivele calității

-să fie păstrate înregistrări care să se refere la studii, instruire, abilități și experiență a salariaților

CAPITOLUL IV PREZENTAREA FIRMEI HOLLYWOOD MULTIPLEX

4.1 Generalități cu privire la firmă

Hollywood Multiplex este primul cinematograf de acest tip din România care a fost înființat în anul 2000, obiectivul principal care a fost stabilit încă de la înființarea firmei fiind satisfacerea cerințelor clienților săi.

Mulțumirea clienților este reliefată de numărul mare de spectatori care au devenit clienți fideli ai acestei firme.

Misiunea firmei este aceea de a deveni prima alegere a unui cinefil și de a le oferi acestora o experiență deosebită care să îi determine să revină cât se poate de des la acest cinematograf, filmele alese fiind destinate gusturilor celor mai variate.

În anul 2004 Hollywood Multiplex a lansat un program de fidelitate în premieră în România , acesta având în prezent peste 110000 clienți ce beneficiază de avantajele oferite de cardul de fidelitate Hollywood.

Hollywood Multicard este o modalitate prin care firma îi răsplătește pe clienții săi fideli, la fiecare cumpărătură făcută de consumatori în incinta cinematografului acumulându-se puncte ce se pot transforma ulterior în produse.

Pentru fiecare 1 leu care se plătește, se primește câte un punct , acumularea acestora începând de la prima cumpărare .

Condiția pentru a acumula puncte este să se predea cardul de fiecare dată când se face o cumpărătură, indiferent că aceasta se face la casele de bilete sau la bar.

Este modul în care cumpărăturile vor fi înregistrate , punctele acumulându-se de fiecare dată, o altă condiție fiind aceea că acest card poate fi utilizat doar de către titular.

Alte avantaje constau în faptul că deținătorul acestuia poate să își aleagă singur locul în sală dacă face rezervarea de pe site-ul firmei.

Dacă posesorul de card vine la cinematograf de ziua sa și folosește cardul la casele de bilete, punctele obținute în acea zi se vor tripla( lucru valabil pentru vizionarea a 5 filme diferite). În cazul în care cumpăărărturile se fac de la bar în această zi, punctele nu se vor tripla.

Deținătorul cardului primește săptămânal newsletter cu ofertele cinematografului, pentru a alege ofertele care îi convin cel mai mult.

Pe data de 28 iulie 2010, Central European Media Enterprises Ltd a realizat preluarea diviziei de entertainment a Media Pro, Hollywood Multiplex Operations fiind inclusă în această structură.

Hollywood Multiplex Mall nu este doar un cinematograf, văzut ca un loc de recreere individual, ci este o oportunitate pentru toți cei care doresc să își petreacă timpul liber într-un mod relaxant împreună cu prietenii sau cu familia urmărind cele mai bune și cele mai recente producții cinematografice.

Referitor la condițiile tehnice de vizionare a filmelor, începând cu anul 2009, Hollywood Multiplex posedă cele mai bune tehnologii digitale existente pe plan mondial (Sony 4K) și 3D(Real ID) .

Sistemul de sunet utilizat cuprinde trei formate audio Dolby Digital, Dolby SR( spectral recording) și DTS(Digital Theatre System).

Dolby Digital 5:1 oferă ascultătorilor un canal de bass și cinci canale principale : subwoofer-ul în centru, două boxe față în față în lateral și două lateral în spate.

Dolby Digital Ex este mai performant decât Dolby Digital și prezintă un canal principal suplimentar față de standardul precedent , având o boxă ce este poziționată în centru spate.

Formatul audio DTS este similar cu Dolby Digital însă utilizează o comprimare mai redusă , ambele formate având 6 canale de ieșire a sunetului stereo.

În ceea ce privește imaginea, se folosesc tot trei formate de redare a imaginii: peliculă, digital Sony CineAlta 4k și 3D RealD.

Toate sălile cinematografului au cpacitatea să redea filmul de pe peliculă de 35mm.

Pentru proiecție digitală 4K- sunt folosite două tipuri de proiectoare digitale: SONY SRX-R320 si SONY SRX-R220.

 Pentru proiecție 3D – este folosit sistemul 3D RealD, iar proiecția are o rezoluție 2K + 2K și o luminozitate optimă.

Ecranele sunt o componentă esențială a proiecțiilor 3D, deoarece sistemul pe care îl folosește firma Hollywood Multiplex este bazat pe interacțiunea dintre ochelarii 3D și ecran.

Efectul este o luminozitate mai mare a imaginii și un contrast mai bun.

Condițiile de vizionare oferite cinefililor sunt de cea mai înaltă calitate:

-10 săli moderne unde filmele sunt urmărite în condiții de calitate și confort

-sisteme de sonorizare de un înalt nivel tehnic

– imagine foarte bună

-cea mai bună calitate a serviciilor

Aceste motive explică de ce Hollywood Multiplex este una dintre cele mai importante firme pe piața românească.

Hollywood Multiplex oferă cinefililor :

-2125 de locuri în cele 10 săli de cinema

-cel mai bun sistem de sonorizare

-imagine de cea mai bună calitate

-filmele cele mai așteptate pe marile ecrane

-servicii impecabile din partea angajaților

Din partea firmei se dorește a fi satisfăcute toate preferințee spectatorilor pentru ca fiecare client să își amintească cu mare plăcere de această experiență.

Alte servicii de care clienții s-au bucurat prima datăîn România în acest loc au fost :

-primul cinematograf la care s-au putut rezerva bilete prin SMS

– realizarea primului site al unui cinematograf la care s-a putut face rezervare de bilete on-line

-prima firmă care a organizat petreceri pentru copii într-un cinematograf, exploatând în acest fel o nișă importantă pe piață.

Parteneri importanți ai firmei sunt :

1.București Mall în incinta căruia este deschis cinematograful și care a fost inugurat în anul 1999, locație ce a deschis drumul altor mall-uri și a produs o revoluție în domeniul petrecerii timpului liber al românilor .

2.Cinefan, site pe care se prezintă toate premierele cinematografice aduse în România

3.Plimbare.ro unde se prezintă posibilități de recreere ale bucureștenilor

Clienții Hollywood Multiplex sunt de vârste diverse, de la copii de vârste fragede care pot urmări filme care le sunt dedicate, până la bunici ce vin să vadă filme despre care au auzit în diverse medii că sunt interesante sau îi însoțesc pe nepoți cu scopul de a-i distra.

4.2 Aspecte economico financiare ale activității firmei Hollywood Multiplex

Pentru a efectua o analiză care să conducă la realizarea unui diagnostic din punct de vedere economico-financiar, trebuie urmate mai multe etape și avem nevoie de un sistem de date care este necesar să reliefeze cu claritate și în cel mai realist mod cu putință situația firmei al cărei diagnostic vrem să-l aflăm.

O imagine reală în ceea ce privește patrimoniul deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

Diagnosticarea este o metodă folosită în management ce include investigarea unei companii pentru a evalua în mod realist potențialul firmei și a face recomandări bazate pe accentuarea aspectelor pozitive și reducerea sau dacă este posibil eliminarea disfuncționalităților.

Analizele diagnostic se pot clasifica în funcție de aria lor de cuprindere în analize:

-generale sau globale care se referă la organizație în ansamblu , luând în considerare domeniul în care activează și rezultatele pe care aceasta le obține.

-analize diagnostic parțiale ce se referă doar la unele componente ale firmei

Prima categorie de analize e realizează de către echipe formate din specialiști cu specializări diverse ca apelează la un larg intrumentar pentru a culege, a prelucra și a interpreta datele pe care le obțin.

Analiza generală are mai multe trăsături dintre care distingem:

O dimensiune participativă deoarece este necesar ca să se implice conducători și executanți de la toate nivelele organizatorice ale companiei pentru a furniza informații și a ajuta la prelucrarea materialului colectat.

O complexitate mare dată de faptul că vor fi investigate foarte multe aspecte din domeniile comercial, tehnic, financiar,etc..

Abordare cauzală ce contribuie la evidențierea în mod corect a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticului

Caracteristica predecizională, deoarece recomandările ce se fac în urma diagnosticului se constituie în bază a deciziilor ce se vor lua.

A realiza un diagnostic economico financiar este un proces ce presupune un mare consum intelectual și rezultatele cercetării depind de capacitatea celui care efectuează această operațiune dificilă de a vedea care este potențialul real al celui pentru care realizează studiul și de a alege soluția potrivită în cazul firmei respective.Un diagnostic corect oferă celui care îl citește o viziune de ansamblu asupra a ceea ce este organizația în strânsă corelație cu mediul său intern și extern.

În principal, activitatea de diagnosticare cuprinde patru etape principale:

1.Definirea cadrului în care se va lucra și o decizie privitoare la datele ce trebuie culese

2.Culegerea informațiilor necesare studiului

3.Analiza acestor informații care au fost strânse

4.Realizarea unui raport privitor la problema studiată.

Aspectele ce vizează analiza economico-financiară se regăsesc în mai multe lucrări, specialiști din România sau din străinătate studiind aceste probleme ce influențează viitorul unei firme.

Astfel, în lucrarea „ Analysis for Financial Management˝, se spune că ˝analiza economică trebuie să stabilească măsurile de întreprins pentru menținerea firmei într-un echilibru financiar permanent˝

O altă carte intitulată ˝Diagnostic economico-financiar˝, afirmă că„ Într-o accepțiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfuncționalităților unei firme, cercetarea și analiza faptelor și responsabiltăților identificarea cauzelor disfuncționalităților , elaborarea unor programe de acțiune prin a căror aplicare practică se asigură redresarea sau ameliorarea performanțelor.

Analiza economico-financiară este un instrument foarte util pentru managementul unei firme deoarece oferă prilejul găsirii de soluții la problemele firmei care sunt mai dificil de observat la o simplă citire a bilanțului companiei respective.

Unii specialiști consideră că o analiză economico-financiară ar trebui să ofere soluții de strategie folosind și factori mai dificil de cuantificat la o firmă cum ar fi „ tehnologia know-how și loialitatea clienților față de firmă ˝

Analiza diagnostic nu trebuie motivată exclusiv de cazul în care firma are probleme , ci se poate face așa cum se spune în lucrarea „ Le diagnostic de l’ entreprise˝, și când ˝ întreprinderea are o bună stare de sănătate˝ , dar se dorește să se găsească soluții pentru îmbunătățirea ei .

Aceste analize ar trebui cerute periodic de conducerea unei firme pentru a putea vedea progresul sau regresul rezultatelor înregistrate de către firmă. Acest aspect este evidențiat și în lucrarea „ Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție˝: ˝ În mod evident, nivelul performanțelor atinse de o organizație este o consecință nemijlocită a calității managementului organizației. Din această cauză, analiza diagnostic a devenit un instrument de mare importanță al managementului performant. Pe bună dreptate, Peter Drucker apreciază că un manager eficient, trebuie să afecteze cel puțin 50% din timpul său de lucru unor activități de tipul analizelor diagnostic˝

Vom calcula și câțiva indicatori economici pentru compania Hollywood Multiplex, pentru a vedea evoluția pe care a avut-o aceasta conform rezultatelor financiare prezentate pe un site de specialitate.

1.Cifra de afaceri

Fig 3Evoluția cifrei de afaceri sursa: Reprezentare proprie

Din evoluția cifrei de afaceri se observă că tendința este descrescătoare, cea mai mare valoare fiind înregistrată în 2013 și cea mai mică în 2015.

2.Profitul firmei

Fig.4 Evoluția profitului firmei Sursa:Reprezentare proprie

Firma nu a reușit în perioada analizată să obțină profit, cea mai mică pierdere fiind înregistrată în anul 2013, iar cea mai mare în 2015, tendința fiind de mărire a pierderii

3.Numărul de salariați

Fig.5 Evoluția numărului de salariați Sursa:Reprezentare proprie

Numărul de salariați al firmei a scăzut în perioada analizată de la 83 salariați în 2013 la 65 în anul 2015.

4. .Rentabilitatea economică

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

Nu au fost făcute cheltuieli în avans, de aceea avem:

At = Active imobilizate+Active circulante

At2013=5 032 463+9 535 485=14567948

At2014=2 733 972+4 222 204=6956176

At2015=1 342 975+3 389 533=4732508

Calculăm rentabilitatea economică:

Re2013= -786 964/ 14567948= -0,054

Re2014= – 1 052 832/6956176=-0,151

Re2015=-3 020 369/4732508= -0.638

Fig. 6 Evoluția rentabilității economice Sursa:Reprezentare proprie

Rentabilitatea economică a avut o valoare tot mai mică de la an la an în perioada analizată, valoarea mai mare înregistrându-se în 2013, iar cea mai mică în 2015.

5. .Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2013= -786 964/ 22 001 277=- 0,035

Rc2014= -1 052 832/ 18 733 363= -0,056

Rc2015= -3 020 369/ 12 601 765= – 0,239

Fig 7 Evoluția rentabilității comerciale Sursa Reprezentare proprie

Rentabilitatea comercială este un alt indicator care reflectă progresul firmei HollywoodMultiplex , cea mai scăzută valoare a acesteia fiind în anul 2015, și cea mai ridicată în 2013 .

6. Calculăm ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri a firmei pentru a măsura ponderea pe care o dețin în cifra de afaceri datoriile firmei. Cu alte cuvinte , cu cât s-ar diminua cifra de afaceri dacă datoriile ar trebui acoperite „ pe loc”.

Formula de calcul pentru acest indicator este PCÎ= CÎ / CA= Total datorii / Cifra de afaceri

PCÎ2013=13 041 875/22 001 277=0,592

PCÎ2014=3 902 389/18 733 363=0,208

PCÎ2015= 4 571 181/12 601 765=0,362

Fig. 8.Evoluția ponderii capitalului împrumutat

Ponderea capitalului împrumutat a avut o evoluție fluctuantă în perioada analizată cu valoarea maximă în anul 2013 și cea minimă în 2014.

7.Evoluția productivității muncii

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

Vom calcula productivitatea anuală a muncii în cazul Hollywood Multiplex pentru perioada 2013-2015 .

W2013=22 001 277/ 83=265075,62lei/om

W2014=18 733 363/67=279602,43 lei/om

W2015=12 601 765/65 =193873,30 lei/om

Fig.9 Evoluția productivității anuale a muncii

Productivitatea muncii are o evoluție oscilantă în perioada analizată cu valoarea maximă în anul 2014 și cu valoareaminimă în anul 2015.

Din calculul indicatorilor economico-financiari se constată că firma nu are o evoluție bună în ultima perioadă, rezultatelor obținute fiind din ce în ce mai slabe.

4.3 Modalități prin care se realizează motivarea personalului la firma Hollywood Multiplex

Conducerea încearcă să motiveze personalul firmei prin mai multe metode care să conducă la îmbunătățirea calității serviciilor pe care firma le oferă clienților săi.

S-a dovedit că în România cea mai puternică motivație este oferită de un salariu corespunzător așteptărilor pe care angajatul le are de la firmă , pentru poziția pe care o ocupă în organizație.

De aceea, managementul firmei a încercat pe cât este posibil să ofere salariaților o plată corectă, corespunzătoare cu munca pe care o prestează în companie .

Limita inferioară a performanței realizate de un angajat este dependentă de nivelul pe care respectiva organizație este dispusă să îl accpte, iar cea superioară este în funcție de fiecare individ în parte, dar și de facilitățile tehnice pe care i le oferă firma.

În cazul firmei Hollywood Multiplex investiția în mijloacele tehnice necesare pentru realizarea serviciilor de bază oferite de firmă a fost destul de consistentă și cu toate acestea rezultatele firmei nu se ridică la nivelul așteptărilor managementului, conducerea negăsind altă modalitate pentru rentabilizare decât aceea clasică pentru firmele românești care presupune o micșorarea a numărului de angajați pentru ca organizația să fie mai profitabilă.

Se poate spune că în această firmă nivelul de salarizare este mulțumitor pentru angajați care nu au dorit să plece la alte companii pentru a-și împlini acest deziderat.

Motivarea salariaților este dependendentă de înțelegerea nevoilor pe care le au aceștia și de înțelegerea motivelor care îi determină să lucreze mai eficient scopul final fiind acela de a obține rezultate mai bune.

Conducerea a înțeles că pentru mulți salariați ai firmei un post la Hollywood Multiplex reprezintă o rampă de lansare pentru obținerea în viitor a unei poziții superioare în altă companie, pentru că destul de mulți angajați sunt încă studenți care doresc să aibă o experiență relevantă într-o companie importantă în momentul în care se pot angrena într-o activitate din domeniul pe care l-au aprofundat în timpul facultății.

Compania dorește să aibă un sistem motivațional pe care să îl perfecționeze în mod continuu, managerii fiind de acord că acesta trebuie adaptat în primul rând specificului local, deoarece unii factori motivaționali care sunt importanți pentru români nu au aceeași importanță pentru oamenii din alte părți ale Europei sau ale lumii.

La Hollywood Multiplex motivarea se realizează atât în forma intrinsecă, cât și în cea extrinsecă, deoarece conducerea consideră că este nevoie ca motivarea să fie atât concretă sub formă financiară, cât și să îndeplinească nevoile de recunoaștere a meritelor salariaților.

Recompensele de natură salariară sunt date lunar angajaților, la începutul lunii se face plata pentru luna precedentă.

Dacă salariatul va efectua din diverse motive ore suplimentare acestea vor fi recompensate potrivit reglementărilor legale în domeniu cu timp liber corespunzător sau cu plata acestora .

Există prime pentru sărbătorile de Crăciun și de Paște și o primă pe care salariații o primesc la plecarea în concediu.

Pentru salariații firmei există posibilitatea ca unele filme să poată fi văzute de familiile angajaților fără ca aceștia să plătească pentru vizionare.

O motivare suplimentară este oferită angajaților care obțin rezultate deosebite după evaluarea performanțelor individuale de către șefii direcți, prin recunoașterea meritelor pe care le au.

O altă formă de recompensare a rezultatelor deosebite poate fi promovarea în funcție dacă există posturi libere ce se potrivesc calităților salariatului respectiv sau promovarea în clase de salarizare.

Aprecierile șefilor cu privire la activitatea desfășurată constituie pentru mulți salariați o sursă de motivare, un imbold pentru obținerea de rezultate superioare în următoarea perioadă.

Motivarea se realizează și prin trimiterea salariaților la diverse cursuri de perfecționare prin care se dorește îmbunătățirea abilităților acestora și oferirea posibilității ca acel angajat să avanseze în ierarhie.

În actuala perioadă s-a încercat limitarea recompenselor tuturor categoriilor de salariați la cele cu adevărat necesare pentru ca aceștia să fir motivați din cauza situației financiare mai puțin fericite în care se află organizația.

4.4 Analiza SWOT a Hollywood Multiplex

Pentru ca activitatea unei firme să fie mai performantă , realizarea analizei SWOT este un pas decisiv , deoarece cu ajutorul acestei metode simple putem face o analiză detaliată în privința mediului intern și extern al unei organizații .

Scopul principal pe care îl urmărim este identificarea strategiilor ce pot fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită de managementul acesteia.

Analiza ce se efectuează constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influențează activitatea unei organizații.

În privința factorilor interni, pe care îi putem controla avem punctele tari(S) și punctele slabe(W), și factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză atentă a tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari sunt reprezentate de aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt văzute ca deficiențe care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le dorim, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj evident față de competitori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare pentru a îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

CAPITOLUL V STUDIU DE CAZ

5.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

Metode des utilizate în cercetările sociologice sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

S-a optat pentru utilizarea scalei lui Likert pentru a putea realiza o analiză a răspunsurilor primite

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal și în cazul utilizării acestei scale vor fi parcurse următoarele etape pentru a putea cuantifica răspunsurile obținute de la subiecți:

se formulează de cei care realizează cercetarea un set de propoziții cu caracter favorabil sau nefavorabil referitor la problema care urmează să fie studiată.

transpunerea acestor propoziții în chestionarele care vor fi înmânate subiecților cercetării care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul în privința informațiilor respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei utilizate.

Se aplică chestionarul elaborat unei populații stabilite în conformitate cu scopul de măsurare, în acest caz personalul firmei Hollywood Multiplex .

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se efectuează calcularea scorului realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma unei sume algebrice a valorilor numerice ce cuantifică opinia sa referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului administrat.

Este bine de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, al subiecților care completează chestionarul respectiv.

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este angajat al firmei , iar unitatea de observare este formată din cei 65 de salariați care au răspuns la întrebările chestionarului

Stabilirea ipotezelor

5.2 Rezultatele obținute în urma cercetării efectuate

1.La întrebarea nr 1 cu privire la satisfacțiile aduse de munca în cadrul firmei 42 salariați au răspuns AT(64,61%) , 10 au răspuns A(15,38%), iar 13 au răspuns I(20%)

Au fost obținute 94 de puncte, corespunzător a 72,30% din punctajul maxim care este 130 de puncte.

Fig. 10 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2.La întrebarea nr 2 referitoare la concordanța între angajați și cerințele postului, 51 angajați au răspuns AT(78,46%), 12 au răspuns A(18,46%), iar 2 au răspuns I(3,07%).

S-au obținut 114 puncte, reprezentând 87,69% din maxim posibil.

Fig. 11Răspunsuri la întrebarea nr 2

3.La întrebarea nr3 cu privire la comunicarea existentă în companie 55 respondenți au răspuns AT(84,61%) , 5 au răspuns A(7,69%), iar restul de 5 au răspuns I(7,69%).

Au fost obținute 115 puncte, adică 88,46% din maxim posibil.

Fig.12 Răspunsuri la întrebarea nr 3

4.La întrebarea nr 4 referitoare la comunicarea angajaților cu superiorul ierarhic, 47 angajați au răspuns AT(72,3%) , 10 au răspuns A(15,38%) , 3 au răspuns I(4,61%) , iar 5 au răspuns D(7,69%).

Au fost obținute 99puncte corespunzător a 76,15% din punctajul maxim.

Fig 13 Răspunsuri la întrebarea nr 4

5.La întrebarea nr 5 referitoare la cunoașterea conceptului de îmbunătățire a calității, 60 respondenți au răspuns AT (92,31%) , iar5 au răspuns A(7,69%.)

Fig14 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6.La întrebarea nr 6 referitoare la remunerarea pentru munca depusă, 52 angajați au răspuns AT(80%) , 4 au răspuns A(6,15% ), 5 au răspuns I(7,69%) , iar 4 au răspuns D(6,15%) .

Au fost obținute 104 puncte reprezentând 80% din maximul posibil.

Fig15 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7.La întrebarea nr 7 cu privire la motivarea oferită de mărirea salariului în îmbunătățirea calității, 57 respondenți au răspuns AT(87,69%) , 6 au răspuns A (9,23%) ,iar 2 au răspuns I(3,07%) .

Au fost obținute 120 puncte ,ceea ce reprezintă 92,3% din maxim posibil.

Fig 16Răspunsuri la întrebarea nr 7

8. La întrebarea nr 8 referitoare la modul în care metodele de evaluare a performanțelor individuale reflectă rezultatele obținute în muncă, 54 de angajați au răspuns AT(83,07%), 7 au răspuns A( 10,76%) , 2 au răspuns I(3,07%) , iar 2 au răspuns D(3,07%)

S-au obținut 113 puncte adică 86,92% din maximul posibil.

Fig17 Răspunsuri la întrebarea nr 8

9.La întrebarea nr 9 referitoare la aprecierea performanțelor bune de conducerea firmei, 56 salariați au răspuns AT(86,15%) , 4 au răspuns A(6,15%) , iar 5 au răspuns D(7,69%).

Au fost obținute 111 puncte reprezentând 85,38% din maxim posibil.

Fig 18 Răspunsuri la întrebarea nr 9

10.La întrebarea nr 10 cu privire la preocuparea firmei pentru perfecționarea profesională a salariaților, 50 salariați au răspuns AT( 76,92%) , 8 au răspuns A(12,30%) , iar 7 au răspuns D(10,76%).

Au fost obținute 101 puncte reprezentând 77,69% din maxim posibil.

Fig 19 Răspunsuri la întrebarea nr 10

11.La întrebarea nr 11 referitoare la motivarea oferită de aprecierile șefilor, 53 angajați au răspuns AT( 81,53%) , 4 au răspuns A(6,15%) , iar 8 au răspuns I(12,30%).

S-au obținut 110 puncte reprezentând 84,61% din maxim.

Fig20 Răspunsuri la întrebarea nr 11

12.La întrebarea nr 12 cu privire la promovarea văzută ca factor de motivare, 48 angajați au răspuns AT(73,84%) , 10 au răspuns A(15,38%) , iar 7 au răspuns I(10,76%) .

Au fost obținute 106 puncte reprezentând 81,53% din maxim posibil.

Fig 21 Răspunsuri la întrebarea nr 12

13.La întrebarea nr 13 referitoare la munca percepută ca factor de motivare, 46 salariați au răspuns AT(70,76%) , 9 au răspuns A(13,84%) , iar 10 au răspuns I(15,38%).

Au fost obținute 101 puncte adică 77,69% din maxim.

Fig22 Răspunsuri la întrebarea nr 13

14.La întrebarea nr 14 referitoare la opinia angajaților cu privire la motivarea făcută de firmă 49 angajați au răspuns AT(75,38%), 7 au răspuns A(10,76%) , 5 au răspuns I(7,69%), iar restul de 4 au răspuns D( 6,15%).

Au fost obținute 101 puncte reprezentând 77,69% din maxim.

Fig 23 Răspunsuri la întrebarea nr 14

15.La întrebarea nr 15 cu privire la coeziunea personalului 52 respondenți au spus AT(80%) , 6 au spus A(9,23%), iar 7 au spus I(10,76%)

S-au obținut 110 puncte reprezentând 84,61% din maxim posibil.

Fig 24Răspunsuri la întrebarea nr 15

16.La întrebarea nr 16 referitoare la importanța pe care o au valorile companiei pentru angajați, 50 de respondenți au spus AT(76,92%) , iar 15 au spus A(23,08%) .

Au fost obținute 115 puncte, reprezentând 88,46% din totalul maxim .

Fig25 Răspunsuri la întrebarea nr 16

17.La întrebarea nr 17 privitoare la creșterea satisfacției clienților odată cu investițiile făcute în tehnologie, 54 de angajați au răspuns AT(83,07%), 7 au răspuns A(10,76%), iar 4 au răspuns I(6,15%).

S-au obținut 115puncte, adică 88,46% din maxim posibil.

Fig 26 Răspunsuri la întrebarea nr 17

18.La întrebarea nr 18 privitoare la implicarea angajaților în îndeplinirea cerințelor clienților , 53 angajați au răspuns AT(81,53%) , 7 au răspuns A(10,76%) iar 5 au răspuns I (7,69%).

Au fost obținute 113 puncte corespunzătoare a 86,92% din maxim posibil.

Fig 27 Răspunsuri la întrebarea nr 18

19. La întrebarea nr 19 referitoare la aprecierea serviciilor firmei de clienți, 51 respondenți au spus AT(78,46%) , 9 au răspuns A(13,84%) , iar ,5 au răspuns I(7,69%).

Au fost obținute 111 puncte reprezentând 85,38% din maxim posibil.

Fig 28 Răspunsuri la întrebarea nr 19

CONCLUZII

Cercetarea efectuată cu privire la importanța motivării în îmbunătățirea callității în firma Hollywood Multiplex a condus la următoarele constatări:

Majoritatea salariaților sunt satisfăcuți de munca pe care o prestează la această firmă, ceea ce este un aspect pozitiv, dar procentul celor care nu știu ce să răspundă fiind nehotărâți este destul de mare (20%).

Este de dorit ca să se reușească reducerea acestui procent, găsindu-se modalități pentru ca angajații să fie mai satisfăcuți de munca lor, deoarece acest fapt ar conduce inevitabil la îmbunătățirea calității.

Angajații consideră că sunt potriviți pentru posturile pe care le ocupă și că îndeplinesc cu succes cerințele acestor posturi, ceea ce denotă faptul că cei mai mulți au încredere în capacitatea lor de muncă și în abilitățile pe care le dețin.

În ceea ce privește comunicarea existentă în companie, cei mai mulți angajați consideră că aceasta ese foarte bună, lucru de apreciat deoarece o comunicare eficientă este un lucru determinant pentru a obține performanțele pe care conducerea firmei le dorește.

Cu privire la comunicarea cu superiorul ierarhic, majoritatea angajaților au spus că aceasta este bună, fiind de remarcat faptul că există și salariați care declară că nu se înțeleg cu superiorul ierarhic.

Toți angajații declară că cunosc conceptul de îmbunătățire a calității ceea ce denotă faptul că trainingurile făcute în acestă privință au fost eficiente.

După cum era de așteptat, cea mai importantă modalitate de motivare pentru salariați este plata oferită pentru munca pe care o depun, deci o mărire a reompensei financiare cu siguranță ar conduce la o creștere a preocupărilor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor.

În ceea ce privește evaluarea peformanțelor individuale ale angajaților, nu toți se declară mulțumiți de metoda care este aplicată în cadrul firmei, fiind și persoane care consideră că nu sunt reflectate în mod corespunzător rezultatele înregistrate de un salariat.

Majoritatea angajaților consideră că performanțeele bune sunt apreciate de conducerea firmei, existând totuși un procent destul de mare de salariați (7,69%) care nu cred că situația este bună.

În ceea ce privește preocuparea manifestată de conducere pentru perfecționarea angajaților cei mai mulți dintre aceștia cred că aceasta există,însă 10,76% dintre salariați afirmă că managementul nu este interest de acest aspect .

Pentru a îndepărta această percepție a salariaților ar fi necesar ca să se organizeze mai multe traininguri în care salariații să fie instruiți atât cu privire la managementul calității cât și cu privire la activitatea lor cotidiană.

Cei mai mulți angajați consideră că aprecierea șefilor constituie un motiv de creștere a încrederii în forțele proprii și un factor motivațional destul de puternic.

Nu este mai puțin adevărat că există și salariați pentru care acest tip de motivare nu are o însemnătate deosebită, preferând în orice situație o recompensă financiară în cazul obținerii unor rezultate deosebite.

Promovarea în funcție sau într-o treaptă superioară de salarizare este considerată a fi importantă pentru motivare de cei mai mulți salariați deoarece este văzută ca un pas înainte în carieră.

În ceea ce privește munca în sine, ea este un factor de motivare important pentru majoritatea angajaților, existând și persoane reprezentând 15,38% din totalul angajaților care nu o consider suficientă pentru a se implica mai mult în creșterea calității serviciilor oferite clienților firmei.

Motivarea personalului este considerată a fi bună de majoritatea angajaților, existând și persoane care consider că nu se face o motivare corespunzătoare la această firmă.

Angajații cred că formează un colectiv unit anii petrecuți împreună fiind determinanți în formarea unor legături atât formale cât și informale.

Pentru toți angajații valorile companiei sunt foarte importante, deoarece au fost stabilite prin consultarea salariaților ce au apreciat potrivit propriilor criterii ce poate fi determinant pentru organizația căreia îi aparțin.

Investițiile realizate de firmă în tehnologie sunt considerate a fi esențiale pentru creșterea satisfacției clienților cu privire la calitatea serviciilor oferite de majoritatea respondenților, care afirmă că un nivel tehnic mai ridicat contribuie la atragerea mai multor clienți.

Angajații se consideră implicați în îndeplinirea cerințelor clienților fiind conștienți că o bună parte din rezultatele obținute de firmă sunt datorate relațiilor pe care le stabilesc și le mențin cu clienții firmei.

Salariații cred că serviciile oferite de firmă sunt apreciate de clienți, care în multe cazuri revin în sălile de cinema pentru a viziona alte producții de succes.

În actualele condiții economice, cel mai important impediment pentru dezvoltarea firmei îl reprezintă rezultatele financiare pe care le obține de un anumit timp și care au condus la micșorarea destul de vizibilă a numărului de salariați.

În ultimii ani nu s-a obținut profit, pierderea mărindu-se de la un an la altul, cauza cea mai probabilă fiind pierderea interesului pentru filmele urmărite la cinematograf comparativ cu cele vizionate acasă, pe calculator.

Rentabilitatea firmei a fost destul de scăzută în ultimii ani din cauza pierderilor înregistrate .

Ca urmare și motivarea personalului a avut un trend descendent comparativ cu anii în care personalul era mult mai numeros iar siguranța locului de muncă era mult mai mare.

Organizația vizează în perioada următoare îmbunătățirea calității serviciilor printr-o utilizare mai eficientă a resurselor de care dispune, atât financiare cât și umane sau informaționale .

Se dorește menținerea pe segmentele de piață existente și să se încerce pătrunderea pe noi segmente chiar dacă concurența este destul de mare.

Angajații sunt în general buni profesioniști, având uneori mici probleme în amabilitatea față de clienți și în răspunderea la cerințele acestora, aceste situații dorindu-se a fi eliminate cât mai curând posibil.

Preocuparea conducerii pentru a perfecționa personalul pe care îl are la dispoziție se manifestă prin organizarea unor cursuri de pregătire în cadrul firmei , susținute de specialiști în domeniu, însă aceste cursuri ar trebui organizate mai frecvent pentru o maximă eficiență

Toți angajații au fost instruiți în vederea respectării cerințelor sistemului de calitate, însă unii dintre aceștia nu au înțeles motivele pentru care acest lucru este important și consideră aplicarea strategiilor de calitate mai mult o teorie, pe care sunt obligați să o cunoască.

Sistemul de management al calității este o garanție că serviciile oferite consumatorilor întrunesc toate cerințele dorite de aceștia .

Îmbunătățirea calității serviciilor nu se poate realiza decât prin motivarea angajaților care sunt implicați în proces, care să devină participanți la sistemul de calitate, deoarece nu este suficient ca doar anumiți angajați să efectueze acțiuni în această privință, iar rezultatele să fie obținute în mod întâmplător.

Acest proces de îmbunătățire trebuie să facă parte din conținutul muncii fiecărui angajat și pentru ca totul să fie documentat implicarea cerută angajatului în sistemul de calitate trebuie să fie trecută în fișa postului, pentru ca salariații să privească sarcinile care le revin ca o parte a activității lor.

Până la îndeplinirea acestui obiectiv, punctele nevralgice trebuie monitorizate cu mare atenție pentru ca deficiențele să nu se mai repete.

Cu cât organizația este mai implicată în relația cu clienții și dovedește că ia în serios rezolvarea tuturor problemelor apărute, cu atât se va bucura de o imagine mai bună în ochii acestora.

Îmbunătățirea continuă este un proces permanent care se poate realiza numai prin participarea tuturor membrilor echipei, pentru a realiza un mediu favorabil calității fiind necesar a se lua în calcul următoarele aspecte:

-menținerea unui stil de management care să fie gata să susțină acțiunile întreprinse în domeniul calității ;

-promovarea valorilor, atitudinilor ce se referă la îmbunătățirea calității;

-fixarea unor obiective clare cu sopul de a îmbunătăți calitatea ;

-îmbunătățirea procesului de comunicare și a relațiilor de muncă

-recunoașterea succeselor înregistrate de angajați, fapt care conduce la o motivare suplimentară a acestora .

Pentru a realiza activitatea de îmbunătățire a calității este necesar să se conceapă un program în această privință, care să cuprindă acțiuni privind identificarea:

-caracteristicii care necesar a fi îmbunătățită pentru a aduce beneficii consumatorilor

-necesității de schimbare a pieții, care vor exercita o influență în privința serviciului prestat.

-abaterile de la calitatea specificată a serviciului, care se pot manifesta ca o consecință a lipsurilor pe care le mai are sistemul de calitate.

-posibilităților de a se reduce costurile, cu păstrarea sau chiar îmbunătățirea serviciului efectuat Aceste analize ar trebui să se desfășoare mai frecvent la nivel de conducere a firmei, iar anual să se facă o ședință cu toți angajații organizației.

Mărirea eficienței sistemului se poate realiza și printr-un feed-back mai accentuat al clienților, care să își mărturisească impresiile cu privire la serviciile oferite în număr cât mai mare .

BIBLIOGRAFIE

Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002

Chașovschi C , curs „Managementul resurselor umane”, 2007

Chelcea S , Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

Cole, G.A., Managementul personalului, București: Editura CODECS, 2000

Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, București: CODECS, 2009

Druță Florin ,Motivația economică, București, Ed.Economică, 1999

Feigenbaum, A.V., Tendințe ale calității în noul mileniu, Rev. Tribuna calității, nr.2,2002

Hăhăianu.L, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rentrop&Straton, București, 2000

Hidroyuki Itami, Mibilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Boston , 1991

Higgins R.C , Analysis for Financial Management,1992

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001

Ionașcu V, Economia serviciilor, Ed.Pro Universitaria, București, 2012

Ioncică M, Miciu R , Stănciulescu G– „Economia serviciilor”, Ed. Uranus, București, 1997

Lawson M„Cum să faci mai mult profit”,București: Ed. Codecs 1998

Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane- Studii de

caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999

16. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București 2003

17.Mărgulescu D,˝Diagnostic economico-financiar,1994

18. Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human Resource

Management, Homewood, Boston, 1991

19. Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1996

20. Olteanu V , “Marketingul serviciilor”, Editura Economică, București, 2005

21. Pascu E, Noțiuni privind calitatea produselor ,Ed a II a, Ed Universitară, 2014

22. Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași

23. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim; Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998

24. J.P.Thibaut, Le diagnostic de l’ entreprise, Print book. French. 1989

25. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

26. http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_3_Calitate.pdf

27.h ttp://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/SPATIUL-EUROPEAN-AL-RESURSELOR11756.php

28. file:///C:/Users/User/Downloads/mc45%20(1).pdf

29. http://www.hmultiplex.ro/despre-cinema/

30. http://www.srac.ro/ro

31. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

32. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

33. http://conspecte.com/Management/evaluarea-indicatorilor-resurselor-umane.html

34. http://web.ulbsibiu.ro/cosmin.tileaga/cercetare/Calitatea%20serviciilor.pdf

Anexa

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII

1.Considerați că munca în cadrul firmei vă aduce satisfacții ?

2.Credeți că cerințele postului pe care îl ocupați vi se potrivesc?

3.Apreciați că în companie există o comunicare bună?

4.Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

5.Vi s-a explicat în ce constă îmbunătățirea calității și de ce este aceasta neapărat necesară?

6.Credeți că sunteți remunerat corespunzător pentru munca dumneavoastră?

7.Considerați că o creștere a salariului v-ar convinge să vă implicați mai mult în îmbunătățirea calității serviciiilor firmei?

8.Metoda folosită pentru evaluarea performanțelor individuale la nivelul firmei reflectă fidel rezultatele pe care le-ați obținut?

9.Considerați că performanțele bune sunt răsplătite în mod corespunzător?

10.Considerați că firma se ocupă de perfecționarea dumneavoastră profesională pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite clienților?

11.Aprecierile șefilor constituie o motivare pentru dumneavoastră?

12.Pentru dumneavoastră oportunitățile de avansare constituie un puternic factor de motivare?

13. Credeți că munca dumneavoastră în sine constituie un factor de motivare?

14.Considerați că firma realizează o motivare corespunzătoare a angajaților?

15.Credeți că personalul funcționează ca o echipă?

16.Valorile companiei sunt importante pentru dumneavoastră?

17.Credeți că investițiile semnificative făcute în tehnologie au crescut gradul de satisfacție al clienților privind calitatea serviciilor oferite?

18.Considerați că implicarea dumneavoastră în îndeplinirea cerințelor clienților este corespunzătoare?

19.Considerați că serviciile oferite de firmă sunt apreciate de clienți?