Motivarea Si Evaluarea Functionarilor Publici

Motivarea și evaluarea funcționarilor publici

Cuprins

Introducere

Capitolul I- Managementul resurselor umane

1.1 Conceptul de management al resurselor umane

1.2 Evoluția managementului resurselor umane

1.3 Conținutul activităților managementului resurselor umane

Capitolul II- Motivarea și evaluarea performanțelor funcționarilor publici

2.1 Evaluarea performanțelor și rolul acesteia

Obiective generale ale evaluării performanțelor

2.3Metode de evaluare a performanțelor

2.4 Evaluarea salariaților în funcție de cerințele și particularitățile locului de muncă

2.5 Motivarea functionarilor publici (teorii motivationale)

2.6 Satisfactii personale

III studiu de caz

IV concluzii

bibliografie

I Managementul resurselor umane

1.1 Conceptul managementului resurselor umane

Termenul de “managementul resurselor umane” este un termen nou, care a aparut în vocabularul nostru înlocuind vechile denumiri și anume acelea de: administrarea personalului, conducerea activităților de personal, devoltarea angajaților și chiar managementului personalului, acesta din urmă apărând mai recent.

Foarte des termenul de ,,resursă umană” și cel de personal sunt confundate, însa, acestea, corect definite vor avea un înțeles diferit. Termenul de “personal” reprezintă angajații ca fiind un obiect fix, cu întrebuințări precise și foarte bine definite; pe cand cel de “resursă umană” se referă la individ care într-un mediu propice și profitând de oportunitățile apărute poate evolua, iar acest progres la rândul său va aduce beneficii organizației.

Locul de apariție al activitaților de coordonare de personal a fost revoluția industrial începută în Anglia, la sfarșitul secolului XVIII, inceputul secolului XIX, care apoi a fost răspandită in intreaga lume.

Obietul principal al managementului resurselor umane este dat de necesitatea educării managerilor pentru a le creea angajaților un bun mediu de dezvoltare, stimulându-i astfel să ajungă la potențialul maxim.

1.2 Evolutia managementului resurselor umane

Odată cu trecerea timpului activitatea de carmuire a resurselor umane s-a dezvoltat de la întregistratea angajaților în contabilitatea firmei ajungând asăazi la evaluarea fiecăruia din punct de vedere psihosocial.

Concomitent cu dezvoltarea personală și modernizarea pieței muncii apar și noi regului privind siguranța locului de muncă, protecția angajaților, asigurarea respectării drepturilor și libertăților acestora precum și dezvoltarea durabilă și protecția mediului.

Asemenea celorlalte resurse care nu sunt nelimitate, resursa umană, odată cu trecerea timpului și a vechimii în câmpul muncii duce la necesitatea elaborării de legi și regulamente privind vârsta șți motivele de pensionare.

Dorința femeilor de a-și dezvolta o carieră pe plan profesional este un alt motiv care a dus la dezvoltarea altor domenii de activitate atât pe plan legal și juridic dar și apariția unor alte domenii de activitate precum programele de îngrijire a copiilor.

În istoria managementului resurselor umane au aparut o multitudine de etape și procedee cu privire la evoluția activitaților de personal:

– O primă clasificare cuprinde patru etape în evoluția funcțiunii de personal: etapa liberală, etapa psihosocială, etapa contrectelor și etapa de integrare. Aceste etape reprezinta de fapt, principalele stadii ale procesului de definitivare a conținutului managementului resurselor umane.

Etapa liberală corespunde sistemului lui F. Taylor și se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic si social.

Abordarea economică este caracterizată de marfa ce reprezintă forța de muncă a individului. Aspectul juridic este cel care analizează înțelegerea dintre angajator și salariat concretizată prin contractual individual de muncă.

Individualitatea fiecărui angajat este pusă în prim plan de abordarea social prin metdoda de motivare materială, lucru care evidențiază principal trasatura a etapei liberale și anume “determinarea modului de salarizare”.

Etapa psihosociala a apărut în perioada dintre cele doua razboaie mondiale, ca urmare a politicilor practicate. Acestă etapă urmarea să perfecționeze munca acordând mai multă atenție caractersiticilor individuale ale ființei umane, astfel întalnim o serie de metode folosite în cadrul acestei etape, printre care: dorința de a exista viață socială între membrii organizației, implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor prin consultarea acestora, stabilirea unui program de lucru și pauze bine detereminate dar și a climatului de munca și a conditiilor oferite angajatilor.

Etapa contractelor este caracterizată de modificarea duratei acordurilor încheiate în organizație, acestea având acum carcater temporar nu definitiv. O alta schimbare din aceasta etapă este reprezentată de implicarea conducerii intreprinderii în procesul de elaborare a politicii de personal.

Etapa de integrare, urmarește integrarea strategiilor și politicilor de resurse umane în organizație. Ceea ce se urmareste prin activitățile de integrare este realizarea obiectivelor orgnizației prin orientarea muncii și a competentelor angajaților diminuand sursele de tensiune dar și apariția diverselor modalități de motivare a angajatilor. Aceste activități duc la o consecință benefică și anume aceea de mulțumire a angajaților care iși focalizează cunoștințele, aptitudinile și experiența spre dezvoltarea organizatiei.

Specialiștii au identificat o altă clasificare ce cupride evoluția de la ceea era cunoscut sub numele de funcție de personal până la denumirea de astăzi de managementul resurselor umane.

Acesta periodizare cuprinde etapele:

-empirică

-etapa bunastării și prosperității

-administrarea personalului

-managementul personalului

-managementul resurselor umane

Etapa empirica

Etapa empirică cuprinde organizarea personalului încă din cele mai vechi timpuri până la sfârșitul secolului XIX. Aceasta etapă își pune bazele în experiență,tradiție și intuiție fapt ce denotă că nu există un plan prealabil astfel orice reușită a organizației era rezultatul adaptării la situațiile survenite și a încercarilor repetate de dezvoltare a problemelor.

Este considerată etapa întreprinzatorului tradițional, considerat patriarh, având îndatorirea conducerii gospodăriei dar și drepturi necondiționate de stăpânire.

Etapa bunăstarii sau prosperitații

A apărut odată cu preocuparile lui F. Taylor fiind caracterizată de un proces de dedublare care împarte organizatia in ”funcționari ai capitalului” și proprietar.

Proprietarul este cel care se preocupă strict de latura economico-socială iar celor care nu dețin capital le revine latura tehnico-organizatorică a activitații întreprinderii, îmbunatațirea condițiilor de muncă și punerea la dispoziția angajaților a diferitelor facilități precum cantine, asistență medicală, ajutor în rezolvarea problemelor personale. Așa numiții ”funcționari ai capitalului” au reprezentat începutul apariției specialiștilor în domeniul organizatorilor de personal.

Waine F. Cascio este cel care arată că proprietarii devin conștienți de necesitatea abordării problemelor de personal și duce la implementarea principiilor bunăstării si educației ca obiective generale ale organizației.

Administrarea personalului

Această etapă este plasată în perioada interbelică și este cea care dezvoltă funcția de personal datorită evoluției dimensiunilor organizației și a activitaților multilaterale întreprinse.

Dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din jurul anilor 1930 a avut ca efect implicarea organizației în negocieri colective privind administrarea acordurilor de muncă.

O altă caracteristică a acestei etape este apariția noilor modalitați de selecție, pregatire și evaluare, dar și faptul că fiecare organizație creează compartimente de personal

Managementul de personal

Aceasta etapă a fost împartita în două faze: o fază de dezvoltare (1950) și o fază matură (1960-1970).

Faza de dezvoltare ca delimitare temporală este caracteristică celui de-al doile război mondial. În această primă perioada s-a dezvoltat postul de resurse umane favorizat de creșterea economică, expansiunea organizațiilor și a schimburilor de natura tehnologică apărute între țări.

În cea de-a doua fază, cea ”matură”, înâlnită între anii 1960-1970 se implică managerul de personal în problem organizatorice și se dezvoltă coordpnarea resurselor umane.

Managementul resurselor umane

Prima fază- apare odată cu fenomenul anteprenorial și acorda funcției de personal loc egal cu celălalte funcții din cadrul organizației.

Activitățile sunt îndreptate asupra individului și funcția de personal se va descentraliza pentru a pemite evoluția resurselor umane și a rolului de coordonare și integrare a activitaților acestora.

A doua fază- încadrată temporal la începutul anilor 90 transforma managementul resurselor umane într-un concept strict, foarte bine definit și delimitat. Apar noi concept precum managementul recompenselor și managementul culturii organizaționale iar accentul se pune pe motivarea angajaților și comunicare. Începând cu această etapă se pune mai mare importanță pe pregatirea si participarea specialiștilor în domneiul resurelor umane pentru a ajuta la succesul organziației.

1.3 Continutul activitatilor managementului resurselor umane

Mangementul resurselor umane are o serie de activități clasice, bine definite de specialiști cărora de-a lungul timpului li s-au alăturat o serie de ”politici innovative” care sa ducă la atragerea si menținerea talentelor.

O serie de activitați ale managementului resurselor umane sunt:

1-Planificarea resurselor umane-activitate specifică managementului resurselor umane care consultă și sfatuieste managerul cu privire la sporirea sau diminuarea numarului de angajați și dezvoltarea organizației. Pentru a avea o mai mare eficiență trebuie să se dezvolte o colaborare între managerul resurse umane cu ceilalți manageri.

2-Analiza si proiectarea posturilor- fiecare post presupune multe sarcini de muncă ce se pot modifica constant, lucru reglementat de legislația țării prin necesitatea existenței fișei postului. Insa legislația nu poate impune existența unor sarcini prestabilite pentru fiecare post in cadrul tuturor organziațiilor.

3-Recrutarea și selecția resurselor umane- recrutarea personalului este un process desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic sau spontan, provocat la anumite interval de timp, caracterizat de toate acțiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite personae pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice.

”Selecția propriu-zisă reunește acțiunile ce permit oprirea, din randul tuturor candidaților, doar pe aceia care întrunesc pregatirea, experiența, calitățile, abilitățile impuse de post, și poate cel mai semnificativ, doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriillor potențiale”

4-Dezvoltarea resurselor umane- pentru a duce la eficiența și evoluția organizației, dar și la dezvoltarea permanent a resursei umane si a le spori competențele a aparut notiunea de training.

5-Managementul carierei profesionale-odată ajunse în cadrul organizației, angajații nu mai sunt singurii răspunzatori ai carierei profesionale, o mare parte din aceasta revine organizației. Pe lânga dezvolarea carierei profesionale a angajatului, organizația trebuie sa mențină armonia între viata personala si cea profesională a angajatului.

6- Evaluarea performantelor-această activitate are ca scop stabilirea procentajului în care angajații unei organizații își duc la bun sfârșit sarcinile și atribuțiile.

7-Managementul recompenselor- oamenii muncesc pentru a obține recompense, de obicei material, dar nu numai. Recompensarea apare ca urmare e evaluării pentru angajații cu rezultate bune.

8-Gestionarea relațiilor cu angajații- dorește sa implice angajații mai mult în sistemul de luare a deciziilor în cadrul organizației, cu atât mai mult cu cât aceste decizii îi privesc în mod direct. Astfel de decizii sunt cele cu privire la drepturile si obligațiile acestora și stabilirea unor reguli de comportament specifice locului de muncă.

9-Motivarea angajaților-revine managerului de resurse umane ca urmare a evoluției funcției acestuia și a observării gradului de implicare și eficienței angajaților ca urmare a motivarii (financiare/non-financiară).

10-Securitatea și sănătatea în muncă- în ciuda evoluției si dezvoltarii a modului de muncă nu putem discuta deocamdată de locuri de munca 100% sigure, fapt de duce la necesitatea de asigurare a securității si sănătații în muncă la un nivel cât mai ridicat.

Capitolul II- Motivarea si evaluarea performantelor functionarilor publici

2.1 Evaluarea performanțelor și rolul acesteia

Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane, această activitate permițând determinarea gradului în care angajații își îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile ce le-au fost atribuite.

Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat. Evaluarea rezultatelor poate fi privită atât ca instrument de apreciere a nivelului și dinamicii salarizării personalului angajat, cât și ca mijloc de apreciere privind avansarea în ierarhie a fiecărui angajat și revalorificarea standardelor în muncă sau performanțele acestuia.

Managerii moderni din ziua de azi folosesc evaluarea performanțelor pentru a construi o forță de lucru mai bună, mai motivată și mai bine pregatită să efectueze o muncă de calitate. Astfel de manageri consideră aceste evaluări ca instrumente de dezvoltare pentru a-i sfătui și încuraja să lucreze mai productiv, în loc de un simplu mod de a îi critica sau a determina salariile. Acest mod de abordare recunoaște nevoia universală a oamenilor de a întelege ce se așteaptă de la ei în cadrul postului și unde se încaderează în organizație. Nimeni nu intră într-o companie și dorește să fie neproductiv! Cei mai mulți angajați doresc să desfășoare o muncă de calitate. De aceea au nevoie de cineva, care să le răspundă la întrebarea – Cum pot să-mi fac treaba mai bine? – într-un mod încurajator și cooperant.

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat reprezentat de evaluarea realizată în vederea disponibilizării, promovării sau trimiterii la specializare, poate avea un scop cu consecințe pe termen mediu reflectat în evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare, sau un scop general cu consecințe pe termen lung, ce presupune evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu de gestiune a personalului, a carierei și dezvoltarea personalului.

Evaluarea salariatului (sau a performanței) nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbogățire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

Sistemul de evaluare a performanțelor este o activitate-nucleu a funcției de dezvoltare a resurselor umane, având următoarele beneficii:

oferă angajaților posibilitatea de a primi feedback și a-și îmbunătății performanța;

ajută la creșterea motivării angajaților și a devotamentului fața de organizație;

oferă un cadru structurat pentru stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor de training și dezvoltare, stabilirea și monitorizarea planului de carieră;

standardizează, uniformizează și obiectivează evaluarea performanței, oferind astfel o bază corectă pentru recunoașterea și recompensarea angajaților;

garantează protecție legală organizației, în cazul în care este acționată în judecată de un angajat rău intenționat.

Obiectivele generale ale evaluării performanțelor

Practica atestă că organizațiile în care evaluarea performanțelor reprezintă un demers constant, sunt mai deschise la nou, au angajați mai motivați și comunică mult mai eficient.

Din punctul meu de vedere evaluarea performanțelor poate fi privită ca un proces care oferă o defalcare transparentă a obiectivelor , astfel încât contribuția fiecărui manager și angajat să fie aliniate cu obiectivele generale ale organizației. De asemenea acest proces urmărește identificarea oportunităților de dezvoltare, cu focalizare pe performanța viitoare și nu pe cea trecută.

Dintre obiectivele generale ale evaluării performanțelor pot fi reținute cele mai evidente propuse de Gerald Cole:

să identifice nivelul actual al performanței în muncă a unui individ;

să identifice punctele tari și slabe ale unui angajat;

să ajute angajații să-și îmbunătățească performanța;

să asigure baza recompensării angajaților conform contribuției lor la atingerea scopurilor organizației;

să motiveze indivizii;

să identifice nevoile de instruire și perfecționare profesională;

să identifice performanțele potențiale;

să asigure informație pentru planificarea succesivă

Metode de evaluare a performanțelor

Evaluarea reprezintă un raționament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raționament se poate exprima într-una din modalitățile următoare:

prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la funcția exercitată;

printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție (interviu) între evaluator și evaluat. Acestă discuție trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să favorizeze o mai bună cunoaștere a salariaților

să permită inventarierea punctelor forte, dar și a celor slabe a salariatului, precum și soluțiile de îmbunătățire a performanței

să ofere informații pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere.

Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode, dintre care cele mai cunoscute sunt:

scala grafică (grila) de evaluare;

metode comparative de ierarhizare ( clasificarea simplă, compararea pe perechi)

metoda scalelor de apreciere comportamentală

metoda evaluării libere (generală) sau eseul de apreciere

metoda managementului prin obiective (MBO)

Metoda managementului prin obiective MBO este tot mai utilizată pentru evaluarea specialiștilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.

Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:

definirea clară a sarcinilor de serviciu și a obiectivelor pe o perioadă dată;

dezvoltarea unui plan de acțiune care să indice modul de atingere a obiectivelor;

urmărirea însușirii de către salariat a acestui plan;

măsurarea gradului de atingere a obiectivelor ( a performanței)

corectarea abaterilor, dacă este necesar;

stabilirea noilor obiective pe viitor.

Acestă metodă necesită asigurarea unor condiții, cum ar fi:

un obiectiv stabilit trebuie sa verifice acronimul SMARTER, adică trebuie să fie Specific, Măsurabil, de Atins, Realist, rezonabil, să aibă o limită de Timp precizată, să-și Extindă limitele, să fie aducător de Recompense

angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva superior și va constitui o premisă a obținerii unei performanțe ridicate;

obiectivele și planul de acțiune să servească drept bază pentru discuția dintre manager și colaborator, privind evaluarea performanței celui din urmă, iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.

Sistemul de evaluare a personalului salariat are ca principal obiectiv îmbunătățirea comunicării dintre salariat și conducerea organizației și, asigurarea unui climat de muncă cât mai favorabil desfășurării activității.

Totodată, în funcție de rezultatele aprecierii salariaților, conducerea organizației poate adopta o serie de măsuri privind:

stabilirea unor forme de îmbunătățire a pregătirii profesionale pentru anumiți salariați;

adoptarea unei noi soluții privind nivelul și modul de salarizare a unor angajați;

promovarea unor salariați etc.

Evaluarea salariaților în funcție de cerințele și particularitățile locului de muncă

Realizarea unei aprecieri cât mai realiste a fiecărui salariat presupune, mai întâi, caracterizarea locului de muncă pe care acesta este angajat, din punct de vedere al cerințelor și particularităților specifice. Uneori trebuie analizată masura în care profilul angajatului corespunde activității ce trebuie desfășurată la nivelul postului.

În urma procesului de analiză a postului, trebuie identificate și reținute principalele cerințe sau condiții pe care angajatul trebuie să le îndeplinească pentru a ocupa postul respectiv, din punct de vedere:

profesional: competențe tehnice, nivel de cunostințe generale pe baza studiilor făcute, experiență profesională;

intelectual și psihologic: capacitate de conducere, abilități de planificare: – organizare, coordonare, antrenare și evaluare; atitudini și abilități de negociere, trăsături de caracter solicitate de respectivul post.

Tabel 1 Beneficiile evaluării performanței

Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual.

Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află intotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini.

Conceptul de motivație are diferite sensuri, din care se pot reține două de o reală importanță:

din punct de vedere economic, motivația reprezintă ansamblul factorilor care determină comportamentul unui agent economic;

din punct de vedere psihologic, motivația constituie acțiunea forțelor conștiente sau inconștiente, care determină comportamnetul individului.

Motivația salariaților

Stabilirea liniei de dezvoltare, a obiectivelor și valorificarea resurselor unei organizații nu se poate realiza decât prin acțiunile oamenilor, care se desfășoară într-un cadru structural definit.

Structura unei organizații se poate defini ca fiind rezultatul organizării acestia, respectiv felul în care părțile acestui ansamblu reprezentat de organizație sunt corelate între ele. Aceste părți sunt reprezentate de ansamblul mijloacelor materiale, financiare și elementul uman. Studiile de specialitate au arătat că obiectivul general al unei structuri organizatorice este în final utilizarea optimă a oamenilor. Îndeplinirea acestui obiectiv ridică 3 aspecte importante precum:

aspectul economic

aspectul dinamic

aspectul uman – care constă în satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale personalului, respectiv motivarea acestuia.

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a facut obiectul a numeroase lucrări din literatura de specialitate. Însă indiferent de opiniile exprimate de către specialiștii respectivi, elementul comun în analiza motivatiei îl reprezintă nevoile salariaților. Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice dezvoltată de Abraham Maslow, care a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, care pot fi structurate pe 5 nivele în cadrul piramidei lui Maslow.

Ținând cont că 40% din viața noastră o petrecem la serviciu, este dureros să observăm că doar un număr redus de salariați sunt satisfăcuți cu locul de muncă.

Pentru a imbunătăți acestă situație in România, se consideră că vechea paradigmă, formată din aproape 50 de ani de comunism, trebuie schimbată. Din acestă perspectivă este nevoie de un set de măsuri prin intermediul cărora companiile să-și poată îmbunătăți procesele sau produsele sau serviciile oferite clienților.

Eforturile de implementare a acestor măsuri diferă în funcție de mărimea organizației, domeniul de activitate, piața pe care activează etc. Pentru a crește satisfacția angajaților fața de realizările lor profesionale, este necesar ca organizațiile să acționeze asupra următoarelor domenii:

Elaborarea și implementarea politicii și procedurii de elaborare și revizuire a fișelor de post. Rezultate în urma analizei posturilor, fișele de post sunt cele care definesc contribuția fiecărui post în atingerea obiectivelor organizației. Astfel fiecare angajat cunoaște încă din momentul angajării ceea ce se doarește de la el în termeni de autoritate, responsabilități, atitudini și abilități. La ora actuașă există foarte puține companii în care fișele de post sunt realizate pentru toate categoriile de posturi, ceea ce duce la apariția zonelor lacunare sau de suprapunere.

Explicarea de către manager a rolului fiecărui angajat al companiei. În cazul in care organizația/compania respectivă are definite viziunea și misiunea, aceste explicații sunt unul dintre cei mai puternici factori motivatori. Impresia unor manageri este că anganjații trebuie doar să muncească, dar este un lucru dovedit că oamenii simt nevoia de a ști semnificația muncii lor. Un exemplu in acest sens sunt liderii autentici care știu să-i facă pe oameni părtași viziunii lor despre organizație și viitorul acesteia. Specificând rolul fiecărui angajat, este de așteptat să crească sentimentele de loialitate și adeziune ale acestora față de companie și conștientizarea și respecarea setului clar de valori după care se ghidează organizația/compania.

Elaborarea unor programe de pregătire specifice diferitelor categorii profesionale. În acest sens o etapă esențială este constituită de identificarea nevoilor de pregătire ale angajaților prin analiza diferențelor existente între nivelul de îndeplinire a responsabilităților cerute de post și nivelul de îndeplinire realizat de angajat. Prin compararea celor două niveluri se obțin informații utile care vor fi utilizate în procesul de proiectare a programelor de pregătire. Aceste programe de pregătire având rolul de de a dezvolta în randul angajaților atitudinile și abilitățile la nivelul cel mai ridicat.

Stabilirea obiectivelor pe o anumită perioadă de timp (3 luni – 1 an) și monitorizarea permanentă a progresului înregistrat. Este foarte important ca acest proces să se realizeze de către manageri împreună cu angajații, asigurându-se astfel că angajații vor depune eforturile necesare în direcția îndeplinirii obiectivelor respective. Monitorizarea se va realiza prin întâlniri periodice în care managerii și angajații vor discuta și analiza progresul obținut, dar și dificultățile întâmpinate și modul în care au fost soluționate. Acest întâlniri au și un alt rol, și anume furnizarea feedback-ului anagajaților privind contribuția lor în cadrul companiei.

Delegarea responsabilităților. Există încă multe companii în care managerii nu sunt familiarizați cu procesul delegării responsabilității către subordonați, ceea ce duce în timp la frustrarea angajaților care simt că nu au foarte multă libertate de acțiune.

Îmbogățirea posturilor. Se referă la includerea de noi responsabilități în fișa postului, în concordanță cu progresul înregistrat de ocupantul postului respectiv. În cazul în care structura organizațională nu permite accedarea spre o nouă poziție superioară, îmbogățirea postului aduce aceea “varietate” necesară pentru dezvoltarea oricărui angajt.

Implicarea anagajaților în procesul de luare a deciziilor la nivel de post, departament sau companie. Pe lângă faptul că acest lucru crește adeziunea angajaților la obiectivele companiei, angajații se simt mult mai realizați și mai implicați din punct de vedere profesional deoarece au sentimentul că nu sunt simpli executanți, ci participanți activi la procesul de dezvoltare al companiei. Iar pentru companie acest proces poate fi o imensă sursă de noi idei și inovații legate de procese, produse și servicii.

Recunoaștere pentru realizare

Fiecare dintre noi, indiferent de domeniul în care activăm, simțim nevoia ca eforturile noastre să fie recunoscute de către ceilalți. Fie că este vorba despre recunoaștere din partea șefilor, a colegilor, clienților sau membrilor familiei, modul în care se realizează acestă recunoaștere are un impact foarte mare asupra „motorului intern” al fiecărui angajat. În cadrul companiilor procesul de recunoștere a eforturilor și realizărilor anagaților poate îmbraca diverse forme, financiare sau non-financire, din care pot fi amintite:

Dezvoltarea spiritului de competiție în cadrul companiei și în cadrul departamentelor. Este necesar ca acestă competiție să se desfășoare în concordanță cu valoriile companiei, iar criteriile să fie cunoscute de către toți angajații. Aceste competiții între departamente sunt un bun prilej de dezvoltare a spiritului de competiție și de recompensare a rezultatelor excelente.

Recunoașterea de către manageri a rezultatelor obținute de către angajați. Este foarte important ca recunoașterea să fie realizată în public, de față cu colegii de departament sau cu angajații întregii companii. Acest mod de recunoaștere oferă exemple celorlalți angajați și readuce aminte ce se așteaptă de la aceștia.

Crearea unor titluri onorifice gen “ Omul zilei”, “Omul lunii”, “Omul anului” sau “Departamentul lunii”, “ Departamentul anului”, care au rolul de a evidenția angajații sau departamentele care au obținut rezultate excelente în anumite domenii. Este de preferat ca aceste titluri să fie însoțite de premii simbolice sau mențiuni specifice.

Primele indiviuale în bani acordate periodic pentru rezultate obținute.

Participare la profit. Este o metodă ce trebuie utiizată în momentul în care angajații cunosc rezultatele obținute și pot măsura contribuția proprie. Altfel acestă participare la profit poate fi privită ca un alt mod de a mai obține niște bani in plus peste salariul normal.

Avansarea în cadrul ierarhiei companiei

În acest caz recomandările sunt următoarele:

Elaboarea în cadrul companiilor a Catalogului de Posturi în care să fie specificate cerințele de ocupare a fiecărui post, astfel încât fiecare anganjat să cunoască ce anume trebuie să facă pentru a ocupa un post sau altul în cadrul companiei.

Elaboarea și implementarea politicii și procedurii de planificare a carierei pentru toate posturile existente în cadrul companiei. Acestă procedură are rolul de a stabili și comunica angajaților criteriile de ocupare a unui post în cadrul ierararhiei organizației. Este important să existe fișe de post pentru fiecare post pentru implementarea acestei proceduri.

Desfășurarea programelor de pregătire pentru manageri prin intermediul cărora aceștia să fie familiarizați cu modul în care pot susține sesiunui de lucru cu angajații privind planificarea carierei. Managerii au rolul identificării angajaților ce dețin pregătirea pentru ocuparea posturilor superioare în cadrul ierarhiei.

Creșterea progresivă a nivelului de responsabilitate al angajaților pentru a le da posibilitatea să fie permanent pregătiți pentru ocuparea unor posturi mai înalte în cadrul ierarhiei.

Satisfacție personală

Din datele obținute în urma cercetărlor în domeniu rezultă că satisfacția angajațlor este la un nivel scăzut, nemulțumirile angajaților fiind legate în principal de modul în care compania își tratează angajații și de eforturile care se fac pentru creșterea satisfacției angajaților.

Pentru a se aduce imbunătățiri sunt recomndate de literatura de specialitate următoarele propuneri:

Elaboarea misiunii, valorilor și obiectivelor strategice ale companiei și depunerea eforturilor necesare pentru a-i face părtași pe anagajați la acestă misiune.

Crearea departamentelor de resurse umane în cadrul companiilor. Activitatea departamentului de resurse umane in multe companii este centrat pe latura administrativă(carți de muncă, angajări, concedieri) și mai putin pe aspecte legate de dezvoltarea angajaților și crearea unui climat de muncă optim

Elaborarea obiectivelor strategice ale departamentului de resurse umane. Aceste obiective strategice decurg din obiectivele generale ale companiei și sprijină împlinirea misiunii.

Elaborarea politicilor și procedurilor de resurse umane. Aceste proceduri au rolul de a răspunde la următoarele întrebări:

-Cum ne asigurăm că fiecare post participă la îndeplinirea obiectivelor organizației? În acest sens sunt necesare politicile și procedurile de analiză și evaluare a posturilor și elaborarea fișelor de post;

– Cum selectăm persoana potrivită? Politica și procedura de recrutare și selecție de personal asigură anagajarea persoanelor care corespund cerințelor incluse în fișele de post;

– Cât de mult trebuie să ne coste acest lucru? Se referă atât la cât anume este necesar să plătim postul în sine și cum anume recompensăm performanțele obținute de angajați.

– Cum putem să știm dacă facem ceea ce se așteaptă de la noi să facem? Politica și procedura de apreciere a performanțelor are rolul de a stabili diferețele existente între nivelul de performanță cerut de responsabilitățile postului și cel obținut de către angajat.

– Cum menținem angajații în cadrul companiei? Politicile și procedurile de planificare a carierei și de motivare au rolul de a creea cadrul necesar dezvoltării dorințelor angajaților de a rămâne în cadrul companiei și de a-și îndeplini responsabilitățile asociate posturilor ocupate la un nivel cât mai înalt de performanță.

– Cum ne îmbogățim contiuu? Prin proiectarea programelor de pregătire adaptate nevoilor angajaților se urmărește îmbunătățirea abilităților, cunoștințelor și aptitudinilor necesare realizării responsabilităților la un nivel foarte înalt.

Includerea în fișele de post ale managerilor a responsabilităților de resurse umane. Principalele responsabilități ale managerilor în acest domeniu sunt legate de:

Stabilirea necesarului anual de personal;

Analiza posturilor din subordine;

Elaborarea și revizuirea periodică a fișelor de post pentru angajații din subordine;

Realizarea procesului de apreciere a performanțelor pentru subordonații direcți;

Participarea în faza finală la procesul de selecție a persoanelor care vor lucra în cadrul departamentului condus de managerii respectivi;

Dezvoltarea echipelor de lucru și menținerea entuziasmului subordonaților;

Realizarea sesiunilor periodice de analiză în cadrul departamentului.

Toate aceste politici și proceduri și legăturile dintre ele pot fi reprezentate în figura 1

CAPITOLUL 3 STUDIU PRIVIND EVALUAREA ȘI MOTIVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL AGENȚIEI NAȚIONALE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Funcția publică și fucționarul public

Legea 188/1999 definește funcția publică drept ”ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală, administrația publică locală și autoritățile administrative autonome, iar funcționarul public este persoana numită în condițiile legii, într-o funcție publică”.

Atunci când un funcționar public este eliberat fin funcție rămâne în corpul de rezervă al funcționarilor publici și își păstrează calitatea.

Funcționarii publici în exercitarea atribuțiilor au la bază o serie de principii ca de exemplu: legalitate, transparență, eficiența, eficacitate, responsabilitate, subordonare ierarhică, orientare spre cetățean dar și stabilitatea funcției. Toți funcionarii publici din insițiile și autoritățile publice la nivel central și locl alcătuiesc corpul funcționarilor publici.

Funcționarilor publici nu li se aplică reglemetările legislative din codului muncii ci legea 188/1999 privind statutul funcționarilor publici.

”Poate ocupa o funcție publică persoana care îndeplinește următoarele condiții:

Are cetățeie română și domiciliul de teritoriul țării,

Cunoaște limba română, scris și vorbit,

Are 18 ani împliniți,

Are capacitate deplină de exercițiu,

Are starea de sănătate corespunzătoare funcției pentru care candidează atestată cu cerificat medical,

Îndeplinește condițiile de studii prevazute de lege,

Nu a fost condamnat pentru infracțiuni ce duc la incompatibilitatea exeercitării funcției publice,

A câștigat concursul sau a promovat examenul organziat pentru ocuparea funcției publice.”

Datorită posibilității de a ocupa mai multe funcții publice, acestea au fost clasificate astfel:

După importanța funcției în realizarea competenței avem funcții de conducere sau de execuție;

După gradul de strictețe al disciplinei: funcții civile și funcții cu caracter militar;

După modul de desemnare al titlurilor desemnam trei categorii:

– Funcții care presupun numirea titularilor,

– Funcții care presupun alegerea titularilor,

– Funcții care presupun alegerea titularilor.

Iar după regimul juridic aplicabil avem: funcții cărora li se aplică regimul dreptului comun, respective regimul stabilit de Statutul funcționarilor publici și functionari cărora li se aplică regimuri statuare spleciale, potrivit principiilor statutului funcționarilor publici.

Ca urmare a acestor clasificări, funcționarii publici desfășoară următoarele activitați: aplicarea și executarea legii, elaborarea de reglementări, lucrări premergătoare luării deciziilor precum și avizarea acestora.

Atribuțiile funcționarilor publici sunt cele care îi împarte pe aceștia in 3 catergorii si anume: înalți funcționari publici, funcționari publici de conducere și funcționari publici de execuție.

Din grupul înalților funcționari publici fac parte persoanele numite în funcția publică de secretar general și secretar adjunct al Guvernului, secretar general sau adjunct al unui minister sau organ de specialitate, prefect, subpreferct, sau inspector guvernamental. Pentru a ocupa una din aceste funcții persoana trebuie să îndeplinească o serie de condiții: a absolvit studii superioare de lungă duară, are nimim 5 ani experiență în domeniul exercitării funcției publice, a promovat concursul național pentru intrarea în corpul înalților funcționari publici, a absovit programe de formare specifice funcționarilor publici și condițiile prevăzute pentru ocuparea oricărei funcții publice.

Recrutarea înalților funcționari publici este condusă de către o comisie permanentă, independentă și numită de primul ministru, ai cărei membrii având mandate pe o perioadă de 10 ani jumătate. Performanțele profesionale ale înalților funcționarilor publici sunt evaluate anual in condițiile legii iar evaluarea generală se face odată la doi ani.

Corpul funcționarilor publici de conducere este alcătuit din persoanele ce ocupa urmatorele funcții publice:director general, director general adjunct, director și director adjunct din cadrul ministerelor, auntoritățile administrative autonome șialtor organe de specialitate, șef serviciu și șef birou în cadrul insituțiilor și autorităților publice.

Funcționarii publici de execuție sunt grupați pe grade profesionale astfel avem grad superior, principal, asistent și debutant, iar funcțiile pe care sunt încadrați sunt:consilier, consilier juridic, expert, inspector.

Agenția Națională a Funcționarului Public

Agenția Națională a Funcționarului Public a fost inființată prin legea nr. 188/1999 privind Statutul Funcționarului Public având rolul de a asigura organizarea funcției publice și a funcționarului public. Este condusă de un Președinte care are titulu de Secretar de Stat, și un Vicepreședinte cu titul de Subsecretar de Stat numiți de Primul Ministru la propunerea Ministrului Dezvoltării Rgeionale și Administrație Publică.

Atribuțiile agenției se regăsesc atât în legea 188/1999 cât și in HG nr. 1000/2006.

Atribuțiile prevăzute în legea nr. 188//1999 sunt:

Elaborarea cadrului legislative privind funcția publică și funcționarul public;

Asigurarea și controlul aplicării legislației în domeniu;

Gestionarea programelor privind funcția publică;

Colaborarea cu celelalte instituții ale stautului;

Pune la dispoziția funcționarilor publici programe de formare și perfecționare profesională;

Administrează baza de date și tine evidența funcționarilor publici.

Hotărârea Guverului nr.1000/2006, privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici a fost publicată in Monitorul Oficial, Partea I la data de 15 septembrie 2006. Ulterior aceasta a mai suferit modificări in anul 2008, 2009 (lunile martie și noiembrie) în 2010 a fost facută ultima modificare (luna ianuarie).

Conform acesteia, agenția are atribuții în multiple domenii, cum ar fi:

Reglementarea funcției publice;

Managementul funcției publice;

Perfecționarea profesională a funcționarilor publici;

Formarea profesională a funcționarilor publici

Gestionarea de programe în domeniul funcției publice;

Monitorizarea și controlul activităților funcției publice

Reprezentare.

Pentru fiecare sferă de activitate a Agenției, aceasta prezintă o serie de atributii specifice.

Referitor la reglementarea funcției publice, Agenția este cea care elaborează actele normative cu privire la funcția publică, ce necesită aprobarea Guvernului, aprobă actele normative elaborate de alte intituții publice care, de asemenea, fac referire la funcția publică. Asigură concordanța dintre regulamentele interne și cele europene cu privire la funcțiile publice și creeaza criteri commune pentru salarizare, evaluare, gradare si clasificare a funcțiilor publice.

In domeniul managemetului funcției publice, agenția se ocupă cu organizarea, plasarea și integrarea funcționarilor publici. În momentul în care un post este vancant, agenția esste cea care se ocupa cu recrutarea, orgarnizarea si desfașurarea concursului pentru ocuparea acestuia. Dacă concursul este organizat de o alta intituție publică Agenția Natională a Funcționarilor Publici este autorizată să suspende sau să amâne concursul în cazul în care acesta nu se desfășoară în condițiile legii. Președintele poate delega altei instituții sau autorități publice răspunderea organizării și desfașurării concursurilor de recrutare pentru funcții publice de conducere.

Tot aceasta asigură secretariatul general pentru o serie de instituții: Comisia de disciplină pentru Înalți Funcționari Publici, Comisia de evaluare a Înaltilor Funcționari Publici și pentru Comisia de recrutare a Inalților Functionari Publici.

Ocuparea posturilor din sistemul public se face după un plan de ocupare al funcțiilor publice atât la nivel central cât și local însa are la bază corpul de rezerva al funcționarilor publici. Evaluarea performanțelor profesionale a funcționarilor se realizează după criterii clar definite de catre Agenție.

Perfecționarea profesionala a funcționarilor publici este un proces continuu susținut de Agenția Natională a Funcțtionarilor Publici atât la nivel central cât și local asigurand la nivelul insituțiilor personal de predare a cursurilor. Cursurile au o tematica prestabilită, în domeniile conisiderate a avea deficient și asigură formarea continua a funcționarilor publici.

O altă atribuție a Agenției este aceea de a asigura formarea continuă a funcționarilor, de a monitoriza și evalua modul în care se desfășoară acest proces și menținerea colaborării dintre instituții in vederea mentinerii unui proces identic. Înalții functionari publici participă la programe de specializare de asemenea.

Cursurile de fomare sau peerfecționare sunt atestate cu un certificat semnat de catre președintele Agenției Nationale a Funcționarilor Publici.

Tot Agenția este cea care gestionează programele în domeniul adminsitrației publice ceea ce presupune elaborarea de procese privind desfășurarea insituțiilor sau autorităților publice și tine evidența la nivel national a funcționarilor publici și a posturilor vacante.

Activitățile publice sunt supuse monitorizării și controlului de catre Agenție, ceea ce presupune verificarea și asigurarea respectării legislației in vigoare, verificarea aplicării corespunzătoare a condițiilor de munca specifice funcționarilor publici si stabilește daca se respectă prevederile legale referitoare la normele de conduită, organizarea și desfasurarea concursurilor și a perioadelor de stagiu dar și evaluarea funcționarilor publici.

Din puctul de vedere al reperezentării, Agenția este reprezentantul administrației publice centrale in relațiile cu persoanele fizice, juridice sau străineși colaborează cu minstrel și celelalte autorități publice atât din țară cât și din străinatate.

Instituțiile și autoritățile publice au obligația de a anunța Agenția Națională a Funcționarilor publici în termen de 10 zile de la apariția oricărei modificări apărute în evidența funcționarilor publici sau în prima lună din an schimbările apărute în situția funcționarilor publici cu pivire la salarizarea acestora. Toate aceste informații se transmit agenției in formatul stabilit de aceasta (suport magnetic).

Organizarea și funcționarea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

La conducerea Agenției se află un preșendinte cu rang de secretar de stat ajutat de un vicepreședinte, de asemena, cu rang de subsecretar de stat. aceștia sunt numiți în funcție de către Primul Ministru la propunerea Ministrului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice.

Astfel, în luna martie a anului 2014 la cabinetul primului ministru a fost înregistrată propunerea ministrului dezvoltării regionale și administrației publice , numărul 5/1551 ce avea să ducă la decizia primului ministru de numire în funcția de președinte al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici și secretar de stat pe Jozsef Birtalan la data de 20.martie.20140. Numirea în funcție a vicepreședintelui se face în aceleași condiții, iar în 22. Octombire.2014 este emisă decizia primului ministru de numire în funcția de vicepreședinte și subsecretar de stat pe Cristian Vasile Bitea.

Președintele este cel care reprezintă agenția în relațiile cu ministerele, instituțiile și autoritățile statului și personae fizice sau juridice române sau străine iar vicepreședintele îndeplinește atribuțiile date de președinte prin ordin și îl înlocuiește pe acesta în condițiile în care nu își poate exercita funcția în condițiile legii.

Președintele și vicepreședintele sunt ajutați de către un secretar general numit în condițiile legii și ale cărui atribuții sunt date de președintele agenției.

Agenția Națională a Funcționarilor Publici are în component sa un numar fix de angajați dintre care sunt funcționari publici, personal contractual dar și personalul ce alcătuiește cabinetul președintelui. Hotărârea guvernamentală nr. 1000/2006 specifică faptul că salarizarea funcționarilor publici se face în condițiile prevăzute de lege.

Ageția funcțiomează pe baza unui regulament de organizare și funcționare ce specifică atribuțiile fiecărui compartiment, atribuțiile personalului si ale centrelor regionale fiind aprobat de președinte prin ordin.

3.1. MODALITĂȚI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Delimitarea motivării pozitive și, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul firmei.

Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităților și a interesului personalului, cu sarcinile atribuite acestuia. Motivarea este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea sa la procesul muncii, ca urmare a sarcinilor atribuite.

Motivarea pozitivă urmărește creșterea gradului de contribuire a angajaților la îndeplinirea obiectivelor firmei având la bază stimularea și satisfacția acestora în urma îndpliniri sarcinilor de serviciu.

Motivarea negativă, se bazează pe amenințarea personalului cu diminuarea mulțumrii, în cazul nerealizării obiectivelor și a sarcinilor primite.

Motivarea negativă este cea care pune accentul pe mărirea efortului depus de angajați pe baza scăderii satisfacțiilor în muncă sau reducerea acestora în cazul în care atribuțiile nu sunt îndeplinite.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată pin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților.

Principalele motivații utilizate sunt: salariile, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc. Pe lângă aceste motivații cvasipermanente în majoritatea firmelor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost etc. decente. Așa se și explică de ce sistemele motivaționale din organizații se bazează pe folosirea preponderentă a motivațiilor economice.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, comunicarea mulțumirilor și laudelor, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizate de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.

Motivarea intrinsecă, cunoscută și sub denumirea de motivare internă sau directă este de fapt necesitatea individului să participe activ în cadrul organizației obținând astfel rezultate bune ce duc la obținerea de satisfacții pe plan personal. motivarea intrinsecă este axată pe individ, arătând astfel corelația dintre așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective ale organizației pentru că este pasionat de activvitatea pe care o desfașoară, învață lucruri noi, se simte realizat profesional etc. Deci aceste motivații satisfac aspirații ale salariatului cu privire la propria persoană.

Axandu-se pe motivarea intrinsecă, managerii,trebuie să urmarească obținerea motivareii intrinseci prin cunoașterea în detaliu și aprofundată a personalității fiecărui angajat sau colaborator și prin atribuirea de astfel de îndatoriri să creeze condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia. De aici reiese importanța atribuirii, organizării, executării posturilor și cultura orgnanizațională a firmei.

Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează și denumirea de externă sau indirect, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îl vor produce satisfacții. Pe scurt angajatul, contribuie la atingerea obiectivelor deoarece la finalizarea acestora va avea parte de venituri suplimentare, diplome, laude, sau chiar avansarea în cadrul agenției.

3.1.1. Metode de evaluare și motivare a personalului

Pentru crearea unui climat de muncă cât mai bun este bine de știut câteva reguli de comportare ale managerilor în raport cu subordonații: să tratezi pe alții așa cum ai vrea să fi tu tratat; să respecți personalitatea fiecărei persoane, demnitatea ei; personalul, preocupările și aspirațiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe cât mai frecvente;să nu „predici”, ci să dai exemplu personal;să fi imparțial; să fi sever în ceea ce privește principiile și suplu în privința formei;să respecți întotdeauna cuvântul dat deoarece managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvânt; să acționeze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de încredere reciprocă;zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificate;comunicarea și aplicarea sancțiunilor trebuie efectuată cu tact;recunoașterea calităților, cunoștințelor, aptitudinilor și deprinderilor performante ale subordonaților prezintă un pronunțat caracter stimulator în procesul muncii.

Pe lângă regulile menționate, cu valabilitate generală, care în ansamblu se referă la principalii parametrii, caracteristici ale raporturilor șef – subordonați este necesar să accentuăm în mod deosebit două aspecte: motivarea și controlul activității personalului, de altfel foarte strâns legate între ele.

Pentru a maximiza motivarea personalului, se recomandă ca managerul să aibă în vedere mai multe cerințe dintre care cele mai importante ar fi:

-informarea subordonaților cu privire la recompensele la care au dreptul în funcție de rezultatele efectiv obținute;

-comunicarea subordonaților, foarte explicit a nivelului realizărilor ți performanțelor ce trebuie obținute;

-recompensarea subordonaților imediat ce au obținut performanțele realizate;

-acordarea de recompense materiale și morale la diferite persoane pe măsura necesităților;

-minimizarea sancționării personalului;

-asigurarea subordonaților în permanență cu sarcini interesante ce le „sfidează” posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor.

Pe lângă aceste cerințe generale practicate de majoritatea instituțiilor de profil, în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici s-a observat un mediu de lucru degajat, un climat de muncă foarte bun ceea ce duce la o creștere a amabilității personalului, la o creștere a calității serviciilor prestate și implicit la creșterea productivității muncii reflectată în încasări mai mari.

De asemenea un alt aspect al motivării personalului îl constituie „severitatea” în sensul bun al cuvântului al directorului general care se răsfrânge asupra angajaților care acordă un respect mult mai mare muncii prestate și duce la obținerea de rezultate superioare în muncă, dar care sunt recompensate în consecință. Spre exemplu în unele perioade ale anului când afluența de clienți este foarte mare, angajații sunt „nevoiți” să stea peste programul normal de lucru pentru a putea face față comenzilor, aceștia fiind recompensați ca atare.

Deși personalul total din această unitate este destul de numeros, am putut constata că între membrii diverselor compartimente există relații cordiale, de ajutor reciproc, toate acestea ducând la un climat de lucru bun.

Ambianța, climatul de muncă, reprezintă „parametrul tăcut” al managementului, de care depind într-o măsură apreciabilă caracteristicile și eficacitatea proceselor și relațiilor manageriale. Potrivit unor specialiști, un climat de muncă bun dintr-o organizație contribuie la creșterea productivității muncii cu până la 50%.

3.1.2. Forme de motivare

Motivarea de tip nonsalarial. Conducerea este interesată să asigure un climat favorabil angajaților și mai ales să-i asigure de garanția locului de muncă pentru aceasta angajaților li s-au încheiat asigurări pe viață. Datorită caracterului productiv al activității institutiei in fiecare lună unul dintre angajați este premiat cu un bonus in valoare de 500 de ron.

3.2 Chestionar privind motivarea personalului

Acest chestionar a fost efectuat pe un eșantion de 30 angajați dintre care 13% ocupă un post managerial, iar 87% un post executiv, persoanele chestionate având vârsta cuprinsă intre 20 si 31 de ani, și 76% dintre aceștia având studii superioare.

Chestionar realizat sub forma unei eșantionări neprobabilistice de conveniență, răspunzând la chestionar doar cei care au dorit.Marja de eroare a chestionarului aplicat este de ± 2% cu un eșantion ce este cotat la un nivel de încredere de 95%.

Datele prezentate în graficele următoare sunt exprimate în procente.

Grafic 3.2.1 Climatul organizational

La această întrebare, marea majoritate a persoanelor chestionate reprezentând 92%, au dat un răspuns afirmativ, de unde reiese că această companie este interesată de climatul organizațional și încearcă să-l mentină cât mai plăcut.

Grafic 3.2.2 Șanse de promovare

Angajații care au dat un răspuns pozitiv au menționat că, cu ajutorul trainingurilor se poate avansa în cadrul firmei. Traininguri care sunt oferite în mod fregvent de către companie.

Grafic 3.2.3 Utilitatea instruiri și a formări profesionale

Precum s-a menționat anterior această companie oferă traininguri angajaților, lucru care este privit pozitiv de către cel putin 85% dintre cei chestionați.

Grafic 3.2.4 Evoluția satisfăcătoare a carierei

Aici răspunsurile au fost împărțite, dar totuși cei mai mulți se vor adapta schimbărilor, o mică parte ar fi de acord cu schimbarea locului de muncă, iar un procent de 26% și-ar demonstra competențele.

Grafic 3.2.5 Calitatea trainingului

Din răspunsurile pozitive primite reiese că a fost oferit de către companie un training de calitate, doar un procent de 13% având o părere mai proastă.

Grafic 3.2.6 Viziune asupra funcției

Cei 63% sunt de părere că ar putea oferi mai multe companiei dacă ar ocupa un alt post sau o altă funcție, cu cel puțin o treaptă mai înaltă în nivelul ierarhic decât cel ocupat în momentul de față, și cei 37% nu sunt interesați în schimbarea postului.

Grafic 3.2.7 Volumul munci prestate

Angajații cei mai mulți au răspuns da, mentionând că se întâmplă de multe ori să li se ceară să presteze si alte atribuții decât cele care aparțin postului.

Grafic 3.2.8 Creșterea productivități

La această întrebare 80% dintre cei chestionați ar avea o productivitate mai mare dacă ar fi remunerați pentru munca depusă peste norma zilnică impusă, prea puțini sunt de părere că, concurența sau flexibilitatea programului le-ar crește productivitatea.

Grafic 3.2.9 Viitorul la locul de muncă

Da, au răspuns 64% prin diferitele traininguri de care au parte, si cei 23% sunt total dezinteresați de o carieră in cadrul companiei.

Grafic 3.2.10 Importanța comunicării

Comunicarea este foarte importantă au răspuns 60%, spunând ca de fiecare dată când au vreo nelămurire apelează la ajutorul colegilor de departament sau la superiorul ierarhic.

Grafic 3.2.11 Satisfacția comunicării

După cum se vede cu ajutorul graficului comunicarea se realizează satisfăcător spun 70% dintre angajați.

Grafic 3.2.12 Recepția părerilor

În procent de 83% au răspuns că de fiecare data când au avut o altă părere ei au fost ascultați si problema a fost rezolvată împreuna.

Grafic 3.2.13 Volumul venitului

90% dintre angajați câștigă mai mult decât anul trecut, datorită renegocieri contractului de muncă, lucru care se întâmplă anual.

Grafic 3.2.14 Satisfacția venitului

Doar un procent de 25% sunt foarte muțumiți de salariul obtinut, iar 55% sunt doar mulțumiți în ciuda faptului că au un venit mai mare decât anul precedent.

Grafic 3.2.15 Dorința unui alt loc de muncă

Evident este că cei mai mulți și-ar schimba locul de muncă pentru un salariu mai mare, în concordanță cu un număr mult mic al celor care și-ar schimba locul de muncă din cauza relației cu șeful.

Grafic 3.2.16 Diferenta de venit, pentru a schimba locul de muncă

Așa cum arată si graficul procentul angajaților care ar părăsi compania la o ofertă făcută de către un alt angajator crește o dată cu creșterea valori oferite.

Grafic 3.2.17 Aprecierea rezultatelor de către superiori

83% dintre angajați spun că le sunt apreciate rezultatele de către superiori, dar aceștia menționează că ar fi mai mulțumiți dacă aprecierea ar fi răsplătită prin numerar.

Grafic 3.2.18 Satisfacția job-ului

Marea majoritate mai exact 63% sunt mulțumiți de actuala slujbă, în timp ce doar 23% se declară foarte mulțumiți și 14% total nemulțumiți.

Grafic 3.2.19 Schimbări din perspectiva angajatului

Foarte evident este că cei mai mulți dintre angajați ar schimba salariul dacă ar avea această oportunitate, pe când 20% ar schimba șeful, 13% clienții, 10% colegii și 3% nu ar schimba nimic.

Grafic 3.2.20 Din ce motiv

Din cauza nevoii de resurse bănești s-au angajat 60%, iar 20% pentru a face carieră, 13% pentru acumulare de experiență profesională și 7% pentru ocuparea timpului liber.

3.3 Concluzii ale chestionarului

Din acest studiu se vede clar că angajații companiei au nevoi atât financiare cât și nonfinanciare nesatisfăcute, acestea sunt pentru ei un factor demotivator maxim.

Parcurgând rezultatele chestionarului aflăm că:

– aproximativ 90% dintre angajați castigă mai mult decât anul precedent;

– 40% dintre angajați și-ar schimba actualul job dacă li s-ar oferi un salariu mai mare cu 1000 Ron fața de cel actual;

– 13% dintre angajați consideră că nu au șanse de promovare;

– 17% dintre angajați nu primesc aprecieri pentru munca pe care o depun;

– 8% intre angajați consideră că nu au o atmosferă placută in companie;

– 80% dintre angajați ar munci mai mult dacă li s-ar remunera munca depusă peste norma zilnică;

Acestea sunt doar cateva spicuiri ce confirma ipoteza că motivarea personlului atât financiară cât și nonfinanciară este de o importanță foarte mare.

Este reală îngrijorarea companiei privind fluctuația de personal, însă am observat că acesta nu este dispusă să acționeze ferm pentru a remedia acest lucru. Eventual este dispusă să mărească salariile, însă sunt atâția oameni care renunță pur și simplu la job pentru că s-au săturat de această companie.

Portretul angajatului român este de fapt oglinda Angajatorului; când un angajat se plânge de personal, el se plânge de fapt de însăși prestația sa fără să-și dea seama de acest lucru. Portretul angajatului român în două cuvinte ar fi: Nemotivat și Demotivat!

Rolul motivării non financiare încă nu este înțeles pe deplin de angajatorii români, preconizând un termen de 5 ani, timp în care motivarea non financiară va deveni o practică curentă in fiecare companie din România.

Deși motivarea financiară este mult mai des intâlnită in companiile din România, de multe ori ea nu este suficientă pentru a reduce numărul de angajați care renunță la locul de munca.

Patronul ar trebui dacă este posibil să încerce să analizeze pe fiecare angajat în parte pentru a vedea care sunt elementele care l-ar motiva mai bine pe acesta (situația financiară, recunoașterea profesională, siguranța locului de muncă)

BIBLIOGRAFIE

1. Burnois, F., Chouchal, J.H. – Managing Managers in Europe, în European Management Journal, vol. 8, nr.1, 1990.

2. Dalotă, Marius – Întreprinderea viitorului, strategii de implementare, Timișoara, editura Sedona, 1998.

3. Dalotă. Marius – Managementul resurselor umane. Elemente de bază. Timișoara, editura Eubeea, 1999.

4. Dalotă, M.D. – Management-elemente fundamentale, Timișoara, editura Mirton, 1999.

5. Dumitrescu, C. – Managementul resurselor umane, Deva, editura Eurobit, 1995.

6. Dumitrescu, M. – Introducere în management și managementul general, Oradea, editura Eurounion, 1995.

7. Lane, Ch. – op. cit., p. 128 – 132.

8. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, București. Editura Pedagogică, 1995.

9. Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, București, editura RAI, 1998.

10. Maslow, V. H. & Deci, E.L. – Management and motivation, editura Penguin, 1970

11. Nica, P., ș.a. – Managementul firmei, Chișinău, editura Condor, 1994, p.302.

12. Nicolescu, O. – Management comparat, București, editura economic, 1997.

13. Nicolescu, O., Ion Verboncei – Management, București, editura economică, 1999.

14. Novac, E., Sărătean E., ș.a. – Managementul resurselor umane, Timișoara, editura Mirton, 1998.

15. Pitariu, H. D. – Managementul resurselor umane. București, editura ALL, 1994.