Motivarea Si Cresterea Satisfactiei In Munca a Angajatilor Societatii Comerciale Novel Reserach S.r.l

Economie

Motivarea Si Cresterea Satisfactiei In Munca a Angajatilor Societatii Comerciale Novel Reserach S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1

Sinteză teoretică privind motivarea și satisfacerea în muncă a angajaților unei societăți comerciale

1.1. Concepte de motivare și de satisfacție în muncă

1.2. Teorii motivaționale

Capitolul 2

Cercetări privind metodologiile de perfecționare a motivării și satisfacerii în muncă a angajaților S.C. Novel Research S.R.L.

2.1. Prezentarea structurii S.C. Novel Research S.R.L

2.1.1. Profilul de activitate

2.1.2. Dinamica principalilor indicatori economici

2.1.3. Structura organizațională

2.2. Analiza situației existente a motivării angajaților

2.2.1. Studiu de caz: Chestionar privind motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților și colaboratorilor S.C. Novel Research S.R.L.

2.2.2. Prelucrarea și interpretarea răspunsurilor primite în urma aplicării chestionarului

2.3. Propuneri pornind de la răspunsurile primite în urma aplicării chestionarului privind motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților și colaboratorilor S.C. Novel Research S.R.L.

Concluzii

Anexe

1) Chestionar: „Motivarea și satisfacția în muncă a angajaților și a colaboratorilor societății comerciale Novel Research”

2) Răspunsurile complete primite în urma aplicării chestionarului

Bibliografie

Webgrafie

INTRODUCERE

Orice societate comercială are ca scop principal obținerea de profit, iar la acest lucru nu se poate ajunge decât prin muncă, uneori asiduă. Nucleul unei societăți comerciale îl reprezintă, bineînțeles, angajații, de care depinde buna sau slaba funcționare a sa.

Tema a fost aleasă întrucât, în acest mediu competitiv, gradul de motivare al angajaților poate fi determinant pentru diferențierea de concurență, iar tehnicile prin care un individ sau un grup poate fi motivat sunt diverse, complexe și depind de mai mulți factori, atât interni, cât și externi firmei, iar tehnicile de motivare bine stăpânite reprezintă o calitate a managerilor care, de multe ori, poate face diferența.

Lucrarea își propune, ca obiectiv principal, să abordeze aspectele teoretice și practice ale motivării și creșterea gradului de satisfcție în muncă a angajaților firmei S.C. Novel Research S.R.L. din București, pentru o mai bună înțelegere a acestora.

Primul capitol se referă la definirea conceptului de motivație, la dezbaterea pe larg a diferitelor concepte și teorii motivaționale în cadrul societăților comerciale, ale celor mai cunoscuți teoreticieni și celor mai buni specialiști.

În partea a doua a lucrării, se află o scurtă prezentare a societății comerciale analizate, urmând acesteia studiul de caz privind analiza situației existente a gradului de motivare a angajaților S.C. Novel Research S.R.L.

În ultima parte a lucrării, se găsesc propunerile referitoare la creșterea gradului de motivare și satisfacere în munca a angajaților și colaboratorilor firmei, formulate pe baza răspunsurilor primite în urma aplicării chestionarului pe un număr de salariați.

Capitolul 1

Sinteză teoretică privind motivarea și satisfacerea în muncă a angajaților unei societăți comerciale

1.1. Concepte de motivare și de satisfacție în muncă

„Termenul de motivație provine din latinescul movere, care, desigur, înseamnă mișcare. Putem spune că un individ, femeie sau bărbat, este motivat atunci când dorește să realizeze ceva. Motivul nu înseamnă același lucru ca și stimulentul. În timp ce un individ ar putea fi entuziasmat de un stimulent, principalul său motiv pentru care realizează ceva poate fi, de altfel, teama unui eșec, dorința de a se evidenția sau dorința de a acumula cunoștințe. Motivația unui individ acoperă toate motivele datorită cărora el alege să acționeze într-un anumit fel.” (Lefter, 2012, p. 131)

„Motivarea este, în sens larg, un ansamblu de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii organizației pentru a contribui direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.” (Nicolescu, Verboncu, 2008, p 291)

„Motivația muncii nu poate fi decât o manifestare a motivației globale, care a izvorât din axa dorințe-aspirații. Pentru fiecare individ în parte, motivația nu este o necesitate. Motivația și munca nu sunt strict legate între ele, iar lipsa acestei legături nu este obligatoriu „dăunătoare” pentru individ, chiar dacă o serie de opinii afirmă contrariul.

Acțiunea este stimulată de motivație, iar plăcerea acțiunii constituie în sine un avantaj.

Insă nu este vorba de orice fel de acțiune, ci de una la care individul aderă într-un mod profund, pe care o recunoaște ca fiind a sa, în care se simte autonom și responsabil, în coerență cu dorințele și aspirațiile sale. Toată această situație poate fi concluzionata în două concepte intens utilizate în psihologia muncii: sens și recunoaștere.

Individul motivat de ceea ce face, ajunge să găsească sensul și justificarea acțiunii sale și obține o dublă recunoaștere, atât în fața propriei sale conștiințe (imaginea de sine), cât și o recunoaștere de către alții, care la rândul său, poate fi reală sau imaginară.

Nu trebuie omis faptul că o bună parte din sensul muncii salariaților se concretizează în salariul lunar, în schimbul muncă-bani. Salariul, însă, nu poate explica în totalitate comportamentul motivat în muncă.

A existat și există o confuzie permanentă între implicare, satisfacție și motivare. Se face mai puțin vorbire de satisfacție și implicare, decât de motivație. De fapt, frontiera dintre aceste concepte este din ce în ce mai slab delimitată. În majoritatea întreprinderilor, managerii utilizează adesea în mod eronat conceptele amintite mai sus.

Pentru a clasifica lucrurile, trebuie plecat de la problema performanței, care se poate defini simplu, ca fiind reușita sarcinilor necesare pentru bunul mers al întreprinderii. Conceptele de motivație, satisfacție și implicare se întâlnesc pe terenul performanței.

L. W. Porter a realizat, la începutul anilor 1960, un inventar de satisfacții pentru a observa dacă întreprinderea răspunde sau nu acestor exigențe. Acest inventar a fost preluat de R. Frances mai târziu, care vorbește de următoarele aspecte ale satisfacției în ordinea descrescătoare a saturației:

independența gândirii și a acțiunii;

sentimentul de a fi informat;

sentimentul de stimă în poziția pe care o are;

dezvoltarea de sine;

participarea la stabilirea scopurilor și obiectivelor;

sentimentul de prestigiu;

autoritatea atașată la poziția pe care o deține;

ocazia de a-și dezvolta relațiile;

ocazia de a ajuta alți colegi.

După cum spune A. Ripon, satisfacția este produsul experienței, concrete de altfel, a relației psihice dintre individ și o anumită situație de muncă. Care este relația dintre satisfacție și motivație? După o sinteză de 5000 de studii cu privire la psihologia muncii industriale, Lawler (1996) spune că satisfacția este un indicator al motivației, dar nu și cauza acesteia.

De ce ar trebui dezvoltată satisfacția și cum se poate realiza acest lucru? De ce întreprinderile caută să crească nivelul satisfacției angajaților în muncă? Care sunt caracteristicile satisfacției și care sunt variabilele ce permit acest lucru? Ce este determinant ca salariații să fie mai mult sau mai puțin satisfăcuți de munca lor?

Referința esențială o putem găsi la Herzberg, care spunea că factorii de insatisfacție nu sunt aceiași cu cei de satisfacție. Primii sunt factori extrinseci: politica și administrarea firmei, salariul, relațiile și condițiile de muncă. Dimpotrivă, factorii-sursă de satisfacție sunt factori intriseci: reușita în muncă, natura muncii, stima altora, responsabilitatea asumată, promovarea.” (Caramete, 2004, p.96-98)

„În sens restrâns, din perspectiva managementului resurselor umane, motivarea constă în corelarea necesităților aspirațiilor și intereselor resurselor umane din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.” (Lefter, 2012, p. 131)

„Gellerman (1971) face distictie între motivație și satisfacție, considerând că prin motivație ar trebui să desemnăm acea influență care determină individul să acționeze deliberat într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când această influență nu ar exista. Prin urmare, factorul motivațional influențează deciziile și acțiunile individului, modifică vizibil comportamentul. În concepția autorului, satisfacția se referă la sentimentul subiectiv de ușurare, de plăcere, care nu poate fi observat din exterior de o persoană și nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Autorul prezintă motivația și satisfacția că două entități de sine stătătoare, deși majoritatea specialiștilor consideră evidentă corelarea și dependența celor două concepte” (Lefter, 2012, p. 133)

Prin urmare, se poate susține că între motivație și satisfacție există trei enunțuri, adaptate după precizările specialistului în psihologie organizațională, Zlate, după cum urmează:

Figura 1. Relația dintre motivație și satisfacție

Sursa: Lefter, 2012, p. 133

„O abordare modernă a optimului motivațional ne este oferită de Bellanger în anul 1981 și se bazează pe așa-numitul „Triunghi al motivației”, cu cei trei poli ai săi care atunci când se întâlnesc și se echilibrează, putem vorbi de optimul motivațional. Acest triunghi este schematizat mai jos:

Figura 2. „Triunghiul de aur” al motivației

Sursa: Lefter, 2012, p. 134

Teorii ale motivației dezvoltate la nivel internațional:

Teoriile motivaționale au fost divizate de către specialiștii din toată lumea în funcție de mai multe criterii, pornind în principal de la tipurile de motivare (figura 3), reprezentată schematic mai jos:

Figura 3.Tipuri de motivare

Sursa: Nicolescu și Verboncu (2008)

După criteriul tematic, teoriile motivației sunt grupate în trei mari categorii:

1) Teorii de conținut;

2) Teorii de proces;

3) Teorii de consolidare.

1) În cazul teoriilor de conținut, și anume teoria instrumentalitatii a lui Taylor, teoria personalității grupului și a nevoilor grupului a lui Adair, teoria ierrahiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG al lui Alderfer, concentrarea este pusă pe factorii specifici care motivează salariații, ce se referă strict la necesitățile și aspirațiile salariaților. Aceste teorii sunt focusate pe determinarea factorilor individuali care energizeaza, direcționează, susțin și stopează comportamentele.

2) Teoriile de proces, mai exact teoria așteptărilor a lui Vroom, Porter și Lawler, teoria obiectivelor a lui Locke, teoria echității a lui Adams, au accentul pus pe procesele și pe forțele psihologice cu efect asupra motivației și pornesc de la premisa că motivarea este urmarea a dorinței de a face ceva, generând așteptări. Teoriile de proces sau cognitive sunt mult mai utile pentru manageri decât teoriile de conținut, pentru că le oferă acestora principii orientative mai realiste în privința tehnicilor de motivare. Cele mai cunoscute astfel de teorii sunt: teoria așteptărilor, teoria obiectivelor și teoria echității.

3) Teoriile de consolidare au accentul pus pe legătura dintre comportamentul individului și unele rezultate specifice, cu scopul de a arăta cum managerii pot modifica direcția, nivelul sau persistența acțiunilor individuale. Ele se concentrează asupra a ceea ce poate fi observat și de aceea aceste teorii au în vedere supravegherea indivizilor pentru a observa care sunt cele mai apreciate rezultate legate de muncă. Managerul poate schimba motivația angajaților și implicit comportamentul lor, dacă modifică locul, momentul modalitățile sau motivele pentru care recompensele sunt oferite.

(Lefter, 2012, p. 137)

Dacă ne vom întreba cum se pot motiva mai bine angajații unei firme, Oana Adriana Duță ne va lămuri prin cartea numită Managementul Oamenilor, tradusă de dânsa, carte care are titlul original tul pus pe procesele și pe forțele psihologice cu efect asupra motivației și pornesc de la premisa că motivarea este urmarea a dorinței de a face ceva, generând așteptări. Teoriile de proces sau cognitive sunt mult mai utile pentru manageri decât teoriile de conținut, pentru că le oferă acestora principii orientative mai realiste în privința tehnicilor de motivare. Cele mai cunoscute astfel de teorii sunt: teoria așteptărilor, teoria obiectivelor și teoria echității.

3) Teoriile de consolidare au accentul pus pe legătura dintre comportamentul individului și unele rezultate specifice, cu scopul de a arăta cum managerii pot modifica direcția, nivelul sau persistența acțiunilor individuale. Ele se concentrează asupra a ceea ce poate fi observat și de aceea aceste teorii au în vedere supravegherea indivizilor pentru a observa care sunt cele mai apreciate rezultate legate de muncă. Managerul poate schimba motivația angajaților și implicit comportamentul lor, dacă modifică locul, momentul modalitățile sau motivele pentru care recompensele sunt oferite.

(Lefter, 2012, p. 137)

Dacă ne vom întreba cum se pot motiva mai bine angajații unei firme, Oana Adriana Duță ne va lămuri prin cartea numită Managementul Oamenilor, tradusă de dânsa, carte care are titlul original HBR’s 10 Must Reads: On Managing People, emisă de Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts,în anul 2011:

„Înainte de a oferi sugestii teoretice și practice, îmi voi prezenta pe scurt teoria atitudinilor profesionale prin motivare-igiena. Teoria s-a bazat în prima fază pe o examinare a evenimentelor din viața inginerilor și contabililor, făcându-se cel puțin 16 cercectari. Constatările acestor studii sugerează că factorii implicați în producerea satisfacției profesionale și a motivației sunt separați de factorii care conduc la insatisfacție profesională.

Opusul satisfacției profesionale nu este insatisfacția profesională, ci mai degrabă absența satisfacției profesionale și vice-versa. Sunt implicate, în acest caz, două nevoi diferite: o dorință automată de a evita durerile provocate de mediul înconjurători, dar și de celelalte dorințe dobândite, care devin condiționate de necesitățile biologice de bază, cum ar fi foamea, care impune câștigarea de bani, prin urmare banii devenind o dorință specifică. Cealaltă serie de nevoi se referă la capacitatea de a realiza și înregistra o creștere psihologică. Stimulii pentru necesitățile de creștere sunt sarcinile care determină creșterea, iar în contextul economic este vorba despre conținutul activității. Dimpotrivă, stimulii care determină un comportament de evitare a durereii se găsesc în mediul profesional. Acești factori de creștere, numiți și motivatori, intrinseci unei activități sunt: realizarea, recunoașterea realizării, munca în sine, responsabilitatea și creșterea sau avansarea. Factorii de evitare a insatisfacției sau de igienă (KITA), extrinseci activității sunt: politica și conducerea companiei, supervizarea, relațiile interpersonale, condițiile de muncă, salariul, poziția socială și securitatea.” (Duță, 2012, p. 52-56)

În figura următoare este prezentată o diagramă a factorilor implicați în satisfacția și insatisfacția profesională, creată pe baza unui eșantion de 1685 de angajați:

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 4. Factorii care afectează atitudinile profesionale, raportați în 12 studii de cercetare

Sursa: Duță, 2012, p. 54

„Rezultatele arată că motivatorii sunt cauzele principale ale satisfacției, iar factorii de igienă, cauzele principale ale insatisfacției profesionale. În cazul angajaților chetionati din cadrul celor 12 studii diferite, au fost incluși și: șefi de nivel inferior, femei de carieră, administratori în agricultură, persoane pe cale să se retragă din funcții de conducere, personal de întreținere a spitalelor, șefi de producție, infirmiere, operatori în alimentație, ofițeri în armată, ingineri, oameni de știință, profesori, tehnicieni, menajere, femei care lucrează ca asamblori, maiștri finlandezi, ingineri maghiari sau contabili.

Aceste persoane au fost întrebate cu ce evenimente profesionale s-au confruntat în activitățile lor, și care dintre acestea le-au provocat o satisfacție sau insatisfacție extremă. Răspunsurile lor au fost împărțite în procente de evenimente profesionale pozitive și negative. Un exemplu de realizare cu efect pozitiv asupra unui salariat a fost: ”Am fost mulțumit fiindcă firma a reorganizat departamentul și nu a mai trebuit să îi raportez unei persoane cu care nu mă înțelegeam”, iar un exemplu de realizare cu efect negativ asupra angajatului a fost: “Nu eram mulțumit fiindcă nu m-am achitat cu succes de sarcina care îi fusese încredințată”.” (Duță, 2012, p. 52-56)

Doamna profesor Nina Gogu, de la Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor din Iași, definește satisfacția în muncă ca fiind o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a fiecărui angajat asupra muncii pe care o exercită sau climatului de muncă, o stare de echilibru la care ajunge individul în momentul în care rasunde unor nevoi sau așteptări conștiente sau inconștiente.

„C. Zamfir consideră că satisfacția în muncă poate fi analizată pe mai multe dimensiuni:

1) Satisfacția economică, care este produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrare, rămânerea în profesiune sau părăsirea ei;

2) Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare;

3) Satisfacția psihosocială, care derivă din faptul că, în procesul muncii, omul se raportează nu numai la activitatea sa, ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de muncă.

Primele două dimensiuni ale satisfacției au efecte individuale, iar satisfacția psihosocială are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, unele cercetări scoțând în evidență faptul că satisfacția psihosocială și stimulii capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri.”

Tot doamna profesor Nina Gogu definește motivarea ca fiind o modificare psihologică și fiziologică, care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic.

În graficul de mai jos sunt realizate analizele unui chestionar la întrebarea “Ce vă produce satisfacție în muncă?”:

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 5. Factorii de satisfacție în muncă

Sursa: Gogu, 2007, p. 5

„Din rezultatele obținute în urma aplicării chestionarului, locul cel mai important în satisfacția angajaților chestionați îl reprezintă salariul. Atunci când suntem plătiți adecvat pentru munca prestată, ne simțim valoroși și apreciați. Problemele legate de situația financiară reprezintă o cauză a stresului și pot provoca presiuni atât în viața profesională, cât și în cea personală.După cum se poate observa, nu există o diferență semnificativă între rezultatele obținute, ceea ce înseamnă că nu există un singur factor care să producă satisfacție, ci doar o combinație dintre acești factori ce ar putea să ne facă fericiți și satisfăcuți în munca pe care o prestăm.

Factorii care duc la satisfacție, numiți și satisfiers sau factori de conținut sunt:

munca însăși, privită ca ansamblu de activități;

posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;

remunerația cu toate formele sale;

promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

recunoașterea rezultatelor bune;

avantaje sociale;

condițiile de muncă;

stilul de management;

relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

politicile și cultura organizațională;

amplasarea locului de muncă în relație cu domiciliul;

renumele și importanța întreprinderii.

De asemenea, trebuie să se aibă în vedere și alte elemente, precum facilitățile pe care le oferă firma respectivă, condițiile fizice elementare, conținutul muncii, cadrul organizațional sau relațiile umane în muncă.

În concluzie, doamna profesor Nina Gogu afirmă că merită evidențiat faptul că atenția managerilor este în continuare centrată foarte mult pe factorii de igienă, cum ar fi salariul, primele, condițiile de muncă, care nu creează satisfacție pe termen lung. Dacă un manager dorește să aibă angajați satisfăcuți de ceea ce fac și care să dorească să își crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers. Pentru un management eficient, este necesar să se găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de altă parte, să stimuleze performanța prin găsirea de modalități eficiente de creștere a satisfacției angajaților.” (Gogu, 2007, p. 5-8)

1.2. Teorii motivaționale

A) Teoria McClelland

David McClelland (1980), a conceput o teorie care se mai numește și „Teoria nevoii de realizare”, care spune că, în urmă întrebării „Care sunt nevoile provenite din cultură, din norme și din experienta personală?”, există trei nevoi care se manifestă în legătură cu mediul de muncă, pe care McClelland le-a reținut dintr-o listă de 20 de nevoi identificate de Murray(1938). Aceste nevoi sunt:

Nevoia de realizare (= need for achievement)- este dorința puternică sau tendința individului de a excela în cadrul activităților în care se angajează, de a demonstra competență;

Nevoia de afiliere (= need for affiliation)- dorința resimțită de individ de a stabili și de a menține relații personale de prietenie cu colegii;

Nevoia de putere (= need for power)- dorința individului de a influența și controla persoanele din jurul său, ce poate avea un sens pozitiv, constructiv, atunci când colectivul influențat se îndreaptă către succes/performanță, dar și un sens negativ, atunci când puterea se manifestă autocratic.

Dintre toate cele 3 nevoi, nevoia de realizare este cea mai importantă pentru managementul organizațiilor și pentru motivarea angajaților. Cele trei nevoi au și caracteristici diferite, după cum urmează:

Tabelul 1.Nevoile de realizare, de afiliere și de putere

Sursa: Lefter, 2012, p. 139-140

În studiile realizate, McClelland spune că un manager poate afla ca un subordonat nu își dezvoltă suficient nevoia de putere, dar dacă nu face nimic pentru a-i crește această nevoie, nu este suficient pentru a motiva subordonatul respectiv. Tocmai din acest motiv, se recomandă investirea în programe speciale de formare profesională.

(Lefter, 2012, p. 139-141)

B) Teoria “piramidei trebuințelor” a lui Maslow

Probabil cea mai cunoscută, influentă și controversată teorie de conținut din literatură de specialitate este teoria ierarhiei nevoilor/trebuințelor a lui Maslow, denumită și „teoria piramidei trebuințelor”.

Publicată în 1954 într-un volum de articole și lucrări realizate pe parcursul a 13 ani de cercetări continue, denumit „Motivation and personality”, teoria motivației cuprinde cinci categorii, bine cunoscute: trebuințele fiziologice (apă, hrană, oxigen, sex), trebuințe de securitate și siguranță (securitate, nevoia de a fi protejat, de a trăi într-un mediu sigur, predictibil), nevoi de apartenență (relații sociale, afilierea la un grup, nevoia de afecțiune și dragoste), nevoi de stimă și statut social (nevoia de a fi respectat și apreciat de alții, de a deține o poziție în ierarhia socială, în cadrul grupului), și nevoi de autorealizare (nevoi de dezvoltare personală, de punere în valoare a cunoștințelor). „Piramida trebuințelor” este schematizată în figură de mai jos:

Figura 6. Piramida trebuințelor, în viziunea lui Maslow

Sursa: Lefter, 2012, p. 142

Conform teoriei sale, psihologul Abraham Harold Maslow spune că atunci când o trebuință de rang inferior este satisfăcută, se trece automat la cea de la nivelul imediat următor, atenția individului concentrându-i-se, bineînțeles, către acea trebuință. În fericitul caz în care chiar și trebuința denumită “stimă și statut” este satisfăcută, individul urmând a trece la trebuința „autorealizare”, acesta va constata că nu-și va satisface această nevoie niciodată, pentru că, după cum spune Maslow, „omul este un animal neîndestulat”. Pe măsură ce oamenii se deplasează către vârful piramidei, are loc o evoluție psihologică favorabilă individului, dar care nu implică și ignorarea celelorlalte nevoi de rang inferior acesteia, ce continuă să existe.

(Lefter, 2012, p. 141-146)

C) Teoria ERG a lui Alderfer

Strâns legată de teoria lui Abraham Maslow, teoria ERG a fost elaborată de către Clayton Alderfer în anul 1969 la Universitatea Yale.

Abrevierea ERG vine de la cele trei nevoi identificate în studiul lui Alderfer, și anume:

Existence (Nevoia de existență), ce se referă la : nevoile primare, hrană, aerul, apă, salariul, avantajele sociale și condițiile de muncă, similare cu nevoile fiziologice identificate de Maslow;

Relatedness (Nevoia de relaționare), ce se referă la: relații inter-personale semnificative, nevoi sociale, de securitate, nevoi de afiliere care determină persoana să dezvolte relații cu anturajul și să caute recunoaștere sau stimă;

Growth (Nevoia de creștere/de dezvoltare), ce se referă la nevoia de a crea, de a avea contribuții semnificative, individul având sentimentul că utilizează tot potențialul său și că realizează proiecte concrete.

(Lefter, 2012, p. 147)

Teoria lui Alderfer se poate compara cu teoria lui Maslow, în următorul tabel:

Tabel 2. Comparația și corespondența între categoriile de nevoi ale lui Alderfer si Maslow

Sursa: Lefter, 2012, p. 147

D) Teoria bifactorială a lui Herzberg

Modelul bifactorial, elaborat de către Frederick Herzberg, este considerat în literatura de specialitate o teorie a motivației și satisfacerii în munca a angajaților unei societăți comerciale, ce rezultă dintr-o investigație asupra surselor de satisfacție și de insatisfacție profesională pentru contabili și ingineri. Persoanelor chestionate li s-a cerut să identifice situațiile în care s-au simțit satisfăcuți la locul de muncă sau au fost frustrați de către unele elemente din activitatea desfășurată. Herzberg a constatat că relatările referitoare la perioadele satisfăcătoare erau legate cel mai frecvent de elementele de conținut ale activității profesionale, mai ales realizarea și recunoașterea profesională, responsabilitățile și natura muncii în sine sau avansarea. Frustrările veneau din contextul muncii depuse: relațiile dintre persoane, politica firmei, managementul firmei, remunerarea, supravegherea sau condițiile de muncă.

(Lefter, 2012, p. 148-149)

Teoria lui Herzberg stabilește două categorii de factori: Motivatorii, care produc satisfacția și factorii de igienă sau de mentenanță, care determină insatisfacția, conform figurii de mai jos:

Figura 7. Factorii motivatori și de igienă în viziunea lui Herzberg

Sursa: Lefter, 2012, p. 149

E) Teoria personalității grupului și a nevoilor grupului

Această teorie a pornit de la nevoia recentă de a motiva grupuri de angajați, și nu doar un individ în parte. Domnul profesor John Adair vorbea în 2006 despre teoria personalității grupului și a nevoilor acestuia. Acesta spunea că asemănător individului, grupurile sunt unice, dar împărtășesc o serie de nevoi comune. Au fost identificate trei tipuri de nevoi comune, și anume: nevoia de a îndeplini sarcinile comune, nevoia de a menține coeziunea entității sociale create și suma nevoilor individuale ale membrilor echipei: fizice, sociale, intelectuale, sau spirituale. Acestea sunt schematizate mai jos:

Figura 8. Interacțiunea între nevoi

Sursa: Lefter, 2012, p. 150

F) Teoria X si Teoria Y

Douglas McGregor a dezvoltat în 1960 în lucrarea sa „The human side of enterprise” două dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale, Teoria lui X și Teoria lui Y. Acesta a împărțit angajații în două mari categorii: tipul x și tipul y, categorii ce vin de la sine cu două abordări manageriale fundamentale diferite. Pentru a le înțelege mai bine, cele două teorii sunt schematizate mai jos:

Figura 9. Teoria X si Teoria Y

Sursa: Lefter, 2012, p. 152

Datorită faptului că angajații care se înscriu în teoria X sunt caracterizați ca fiind mai delăsători, evită muncă cât de mult se poate, sunt lipsiți de ambiție și evită cât de mult se poate responsabilitățile, ei trebuie permanent controlați, penalizați, amenințați sau pedepsiți disciplinar pentru a-i motiva la locul de muncă. Reversul medaliei îl au angajații din cadrul teoriei Y, care consideră normale eforturile fizice și intelectuale la locul de muncă, asumându-și responsabilitățile și sarcini din proprie inițiativă, aceștia fiind motivați de către conținutul muncii lor.

Pentru că oamenii nu sunt la fel și vor fi motivați diferit întotdeauna, William Ouchi intervine și spune că există și o Teorie Z, care combină practic elementele pozitive ale Teoriei Y cu stilul de management nipon, ce pune foarte mare accent pe încrederea în angajați, pe loialitatea acestora (japonezii practicând angajarea pe viață), dar și pe interesul lor față de muncă în echipă.

G) Alte teorii

Teoria așteptărilor a fost elaborată de Vroom în 1964, dezvoltată ulterior de Porter și Lawler cu 4 ani mai târziu și spunea că există doi factori determinanți ai efortului depus de oameni:

valoarea recompenselor pentru individ (nevoi de siguranță, stimă socială, autonomie și autorealizare);

probabilitatea percepută de individ că recompensele să depindă de efortul depus (așteptările individului în legătură cu relația dintre efort și recompensă).

Teoria obiectivelor a fost elaborată de Lotham și Locke în 1979 și afirmă că, atunci când individului i se stabilesc obiective specifice, când obiectivele sunt dificile dar acceptate sau când există feedback pozitiv în legătură cu performanța, motivația și performanță individului sunt considerabil mai mari.

Teoria echității spune că oamenii sunt mai motivați dacă sunt tratați echitabil față de ceilalți colegi ai lor.

Capitolul 2

Cercetări privind metodologiile de perfecționare a motivării și satisfacerii în muncă a angajaților S.C. Novel Research S.R.L.

2.1. Prezentarea structurii S.C. Novel Research S.R.L.

2.1.1. Profilul de activitate

Numele firmei: S.C. NOVEL RESEARCH S.R.L.

Adresă: Str Cristea Mateescu, nr 11, București, România;

Punct de lucru:Calea Victoriei, nr 118, Etaj 6, Sector 1, București, România;

Număr telefon:+40 372 135 800

Obiectul de activitate : Activități de studiere a pieței și de sondare a opiniei publice;

Proprietarii firmei cu părțile lor sociale:

Lăcrămioara Ghiuță 50% din capitalul propriu;

Marian Marcu cu 50% din capitalul propriu;

Formă de proprietate: Societate cu răspundere limitată;

2.1.2. Dinamica principalilor indicatori economici

Următorul tabel evidențiază dinamica indicatorilor: cifra de afaceri, veniturile totale, cheltuielile totale, profitul brut, profitul net, numărul de salariați, productivitatea muncii, fondul de salarii, precum și salariul mediu. Datele au fost preluate de pe site-ul web al Ministerului Finanțelor Publice pe ultimii trei ani disponibili la momentul redactării lucrării de licență, și anume 2011, 2012 și 2013, pentru a evidenția dinamica indicatorilor societății comerciale Novel Research.

Tabel 3. Dinamica principalilor indicatori economici

Sursa: www.mfinante.ro

2.1.3. Structura organizațională

Figura 10. Organigrama firmei Novel Research

Organigrama, reprezentată schematic mai sus, semnifică legăturile dintre compartimentele organizației Novel Research și tiprile de subordonare care există în societatea comercială. Aceasta cuprinde 12 angajați.

Subordonați Consiliului de Administrație, pe locurile de conducere se află cei doi Manageri generali, Lăcrămioara Ghiuta și Marian Marcu. Cei doi au împreună în subordine 3 manageri: de cercetare cantitativă, de cercetare calitativă și de field (de teren). La rândul său,Managerul de cercetare cantitativă are un subordine 4 angajați ai firmei, și anume: 2 cercetători cantitativi seniori și 2 cercetători cantitativi juniori.

Managerul de Cercetare calitativă are un subordine atât un cercetător junior, cât și un asistent.

Ultimul,dar nu cel din urmă, managerul de teren are un subordine un angajat ce se ocupă de cei 350 de colaboratori ai companiei,care execută munca pe teren, specifică organizației, și anume activități de studiere a pieței și de sondare a opiniei publice.

În următoarele rânduri, vor fi incluse într-un tabel, criteriile de clasificare a resurselor umane din firma Novel Research: nivelul studiilor, sexul, profesia și tipul de muncă prestată în societatea comercială. Tabelul a fost realizat pentru a avea o viziune de ansamblu a firmei și a oamenilor care o pun în valoare, prin aportul în muncă adus acesteia, dar și pentru a mă ajuta la elaborarea întrebărilor ce vor alcătui o subdiviziune a chestionarului ce vizează motivarea și satisfacerea în muncă a angajaților și colaboratorilor firmei Novel Research.

Tabel 4. Caracterizarea resurselor umane după diferite criterii

Legendă:

Studii:

Sup-Superioare

Med-Medii

Sex:

M-Masculin

F-Feminin

Profesie:

Ec-Economist

Soc-Sociolog

Tipul muncii prestate:

Man-Management

DP-Direct Productivi

TESA-Tehnic,Economic și Socio-Administrativ

2.2. Analiza situației existente a motivării angajaților

2.2.1. Studiu de caz: Chestionar privind motivarea și cresterea satisfacției în muncă a angajaților și colaboratorilor S.C. Novel Research S.R.L.

Metodologia chestionarului ce vizează motivarea și satisfacția în muncă a angajaților și colaboratorilor firmei Novel Research

Pentru a identifica gradul de motivare și satisfacție în muncă, am elaborat un chestionar cu 15 întrebări, pe care am intenționat să îl aplic angajaților din firmă, precum și colaboratorilor cu care lucrează firma, ajungând astfel la un număr total de 65 de persoane, dintre care 12 angajați din firmă.

Prin urmare, datorită formulării și alegerii celor mai bune întrebări aflate în conformitate cu principalele obiective avute în vedere, care au avut ca metodă de colectare a informațiilor metoda scrisă, în care chestionarul s-a realizat on-line de către fiecare respondent în parte, s-a ales eșantionul de persoane atât de sex masculin, cât și de sex feminin, angajați si colaboratori ai Novel Research, cu vârsta peste 18 ani împliniți și le-a fost transmis acest chestionar prin e-mail, rugându-i să îl completeze cu cât mai multă acuratețe și informându-i că scopul acestuia este exclusiv pentru a mă ajuta la realizarea studiului ce intră în redactarea lucrării mele de licență din cadrul Facultății de Management a Academiei de Studii Economice din București, chestionarul și lucrarea fiind realizate în anul 2014.

Atât adresele de e-mail ale angajaților, cât și ale colaboratorilor firmei, mi-au fost furnizate de către managerul de Field al Novel Research, cu scopul de a le trimite tuturor acest link ce îi trimitea direct la completarea chestionarului on-line. După ce acești 65 respondenți au completat chestionarul și au trimis răspunsurile prin apăsarea butonului “Trimiteți”, de la finalul chestionarului, am trecut la verificarea datelor înscrise în fiecare chestionar, urmând a le sorta pe cele valide de cele nevalide. Metodologia după care un chestionar este considerat nevalid a fost stabilită de la început: Chestionarul a fost verificat dacă are datele demografice necesare (sex, vârstă, statut ocupațional, etc.), precum și cele de identificare (nume, localitate, etc.), dacă a fost completat în întregime conform indicațiilor și dacă s-au respectat filtrele menționate în interiorul chestionarului. Neîndeplinirea unuia dintre criteriile enumerate duce la înlăturarea chestionarului din studiu, acesta fiind declarat nevalid.

Etapa următoare validării chestionarelor este introducerea datelor. Întrucât chestionarul a fost aplicat on-line, este nevoie doar de extragerea rezultatelor din baza de date rămasă după completarea chestionarelor și introdusă în programul Microsoft Excel. Astfel se introduc toate variabilele în bază pentru a fi verificate și etichetate, fiecare întrebare reprezentând o variabilă ce va fi introdusă în programul Microsoft Excel. Fiecare răspuns la întrebările chestionarului constituie valori ale variabilelor definite anterior.

Rezultatele pot fi relevante sau mai puțin relevante, în funcție de asocierile realizate între variabile.

După ce am realizat cele de mai sus, în funcție de obiective și de tipurile de informații existente în baza de date, pot elabora analize, concluzii, și recomandări. Interpretarea pe care o fac pe baza analizei datelor trebuie să demonstreze cum am folosit întrebările pentru a ajunge la rezultatele finale.

Chestionarul, ca model, este anexat lucrării de licență, iar rezultatele și analizele în următoarele subcapitole.

Obiectivele centrale ale chestionarului:

1. identificarea gradului de cunoaștere și de îndeplinire a atribuțiilor pe care le are respondentul în cadrul firmei;

2. identificarea tipului de muncă prestată de către respondent: dacă aceasta este Diversificată, Specializată, Integrantă, Puțin solicitantă, Suprasolicitantă și/sau la nivelul optim;

3. identificarea gradului de mulțumire a respondentului în ceea ce privește: Șansele de promovare, echipamentul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor, ocazia de a învăța lucruri noi, bună comunicare dintre colegi și manageri, existența unei atmosferi plăcute în companie, dacă sunt luate în considerare inițiativele/părerile în cadrul companiei, dacă îi sunt cunoscute principalele obiective ale companiei stabilite pentru anul următor, localizarea sediului companiei, colectivul, facilitățile oferite de către companie sau aprecierea/recunoștința personală;

4. identificarea gradului de nemulțumire a respondentului în ceea ce privește: suma de bani primită pentru proiectul la care a lucrat, condițiile de lucru, faptul că job-ul nu i se potrivește conform pregătirii/educației sale, atitudinea managerilor cu privire la subiectivismul alocat unor angajați/colaboratori, atitudinea managerilor de rezolvare a conflictelor dintre angajați, atitudinea colegilor, postul pe care îl ocupă, gradul de dezvoltare al companiei în care lucrează sau posibilitatea de promovare în funcție;

5. determinarea nivelului de mulțumire referitor la remunerația respondentului;

6. determinarea nivelului de mulțumire referitor la stimulentele respondentului;

7. identificarea gradului de mulțumire referitor la stimulentele respondentului ca și răsplată pentru munca depusă de acesta, în ceea ce privește: salariul lunar/suma de bani primită pentru proiectul la care a participat, primele(anuale, oferite cu ocazia unor sărbători,etc), bonusuri în funcție de performanță obținută, asigurarea unui telefon de serviciu, asigurarea unei mașini de serviciu, asigurarea unui laptop de serviciu, teambealding-uri în care se duce sau cursuri de perfecționare pe care le urmează;

8. identificarea intensității atributelor care i-ar aduce respondentului un aport în motivarea sa, în ceea ce privește: aprecierea superioară a managerului, existența unei atmosfere mai plăcute în companie, ceilalți colegi ar manifesta un interes mai ridicat la locul de muncă, delegarea a mai multă autoritate, organizarea de mai multe cursuri de specialitate, existența unui set de reguli foarte clare, premierea rezultatelor/performanțelor deosebite obținute, respectarea angajaților, orientarea oamenilor către probleme și nu către soluții, promovarea de către manager a unui echilibru între viața profesională și personală a angajaților/colaboratorilor, existența unor ședințe mai eficiente, existența unei mai bune comunicări între angajați/colaboratori și manageri, sărbătorirea zilei de naștere/nume a angajaților, sărbătorirea cu toți membrii unui proiect după terminarea acestuia, respectul între angajați sau sprijinul oferit reciproc între colegi.

Obiectivele secundare ale chestionarului sunt prezente în ultima parte a acestuia, în care sunt detaliate datele demografice: sex, vârsta, vechimea în firmă a respondentului, statutul ocupațional în cadrul firmei, precum și specializarea respondentului.

2.2.2. Prelucrarea și interpretarea răspunsurilor primite în urma aplicării chestionarului

Răspunsurile obținute în urma aplicării chestionarului ce vizează motivarea și satisfacția în muncă a angajaților și colaboratorilor firmei Novel Research pe un eșantion de 65 de respondenți sunt prezentate în acest subcapitol, în cele ce urmează:

După conceperea și aplicarea chestionarului pe un eșantion de 65 de persoane, dintre care 12 angajați, am obținut următoarele rezultate:

100% din respondenți spun atât că își cunosc, dar că aceștia consideră că își și îndeplinesc atribuțiile de serviciu cu maximă eficiență;

30 de persoane, adică 46% din respondenți spun că, pe o scală de la 1 la 5, unde 1 este deloc mulțumit/ă, iar 5 este foarte mulțumit/ă, au ales cifra 4, adică per total sunt mulțumiți de munca pe care o desfășoară în cadrul firmei;

Întrebați în legătură cu caracteristicile muncii din cadrul firmei, întrucât răspunsul a fost multiplu, se interpretează rezultatul că din majoritatea celor 65 de răspunsuri, un total maxim, de 14 persoane, îl au cei care au răspuns că munca este specializată și tot 14 că munca este la nivelul optim, în timp ce alți 9% au spus că e diversificată, la egalitate cu 8% din răspunsuri aflându-se „integrantă” și „este puțin solicitantă”. doar 7 persoane au răspuns că munca este suprasolicitanta;

La întrebarea „Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de următoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?”, unde răspunsurile erau date pe o scală de la 1 la 5, unde 1 era „în foarte mică măsură”, iar 5 era „în foarte mare măsură”, au rezultat următoarele: Șansele de promovare, echipamentul necesar avut pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu, ocazia de a învăța lucruri noi, buna comunicare dintre colegi și manageri, existența unei atmosfere plăcute în firma, luarea în considerare a inițiativelor în cadrul firmei, localizarea sediului firmei, colectivul, facilitățile oferite de către firmă și aprecierea/recunoașterea personală, au fost alese ca fiind gradul de mulțumire „în foarte mare măsură” toate, cu o pondere medie de cel puțin 29% din totalul răspunsurilor, excepție făcând răspunsul „cunoașterea principalelor obiective ale firmei pentru anul următor”, unde 22% au răspuns că nu e cazul, adică nu sunt informați despre obiectivele societății comerciale pentru anul următor; De asemenea, nici aprecierea/recunoașterea personală nu este apreciată ca fiind mulțumirea cea mai pregnantă;

La întrebarea „Vă rog să spuneți în ce măsură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră?”, varianta de răspuns „posibilitatea de promovare în funcție” a primit cele mai multe voturi, 9 la număr, din cei 65 de respondenți, aceștia spunând ca respectivă este cea mai importantă nemulțumire a lor, răspunsul fiind urmat îndeaproape ca și pondere de către răspunsurile „Postul pe care îl ocup” și “atitudinea managerilor de rezolvare a conflictelor dintre angajați” fiind alese ca cele mai importante nemulțumiri de către 6% și respectiv 4% dintre respondenți. Majoritatea răspunsurilor au avut ca și variante de răspuns „1. în foarte mică măsură” în proporție de minimum 16% din răspunsuri;

La întrebarea numărul 7, „Cum apreciați modul în care sunteți remunerat/ă pentru munca dumneavoastră?”, majoritatea răspunsurilor au fost „sunt plătit/ă corect”, în proporție de 45%, urmate de „ar trebui să primesc mai mulți bani” în proporție de 26% și „sunt plătit/ă corespunzător performanțelor mele” în proporție de 21%, în timp ce doar 2 persoane au spus că ar trebui să beneficieze de mai multe cursuri de specialitate;

Întrebați despre stimulentele oferite de către firmă, pe o scală de la 1 la 4 unde 1 înseamnă deloc mulțumit/a iar 5 înseamnă foarte mulțumit/a, 46% dintre respondenți au ales cifra 4, adică sunt mulțumiți de stimulentele oferite de către firmă;

La întrebarea „Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că următoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?”, majoritatea respondenților au ales variantele de răspuns “În foarte mare măsură” la: salariul lunar, bonusuri în funcție de performant obținută, teambuilding-uri și cursuri de perfecționare, nefiind cazul de a alege dintre variantele de răspuns „asigurarea unei mașini (automobil) de serviciu, asigurarea unui telefon de serviciu sau asigurarea unui laptop de serviciu”, excepție făcând cei 12 angajați care beneficiază de telefoane de serviciu, dintre care 6 beneficiază și de câte un laptop de serviciu;

Întrebați despre ce consideră că le-ar aduce un aport în motivarea profesională a lor, cei 65 de respondenți au răspuns în număr substanțial ca și variantă de răspuns „În foarte mare măsură” la întrebările: managerul m-ar aprecia mai mult, ar fi o atmosferă mai plăcuta în firmă, ceilalți colegi ar manifesta un interes mai ridicat la locul de muncă, mi s-ar delega mai multă autoritate, ar fi organizate mai multe cursuri de specializare, existența unui set de reguli foarte clare, premierea rezultatelor/ performanțelor deosebite obținute, respectarea angajaților, oamenii ar fi orientați către probleme, nu către soluții, ședințele ar fi mai eficiente, o mai bună comunicare între angajați și colaboratori, o mai bună comunicare între angajați/colaboratori și manageri, respectul între angajați și, spijin reciproc între colegi. „Nu este cazul” a fost varianta cea mai alesa la întrebarea dacă sărbătorirea zilei de naștere/de nume sau atunci când termină un proiect dificil, sărbătorirea împreună cu toți membrii participanți, în proporție de 25% și respectiv 26%;

Majoritatea respondenților este alcătuită din persoane de sex feminin, în proporție de 69%, în timp ce doar 20 de persoane sunt de sex masculin;

Vârsta medie este de 26-35 de ani, 25 dintre respondenți selectând această valoare din răspunsurile disponibile, în timp ce 32% din respondenți au sub 26 de ani, doar o singură persoană având peste 55 de ani;

Majoritatea angajaților și colaboratorilor sunt în firmă de 1-2 ani, 3 angajați fiind în firmă de peste 4 ani, iar 9 angajați activând în firmă de 2-4 ani.31% dintre persoanele chestionate au spus că se află în firmă de mai puțin de un an;

Specializările respondenților sunt în proporție de 37% economiști, 32% sociologi, doar 7 persoane ingineri și alte 13 persoane având un alt job la bază, sunt: contabil, infirmieră, funcționar public, poștaș, sau educatori

2.3. Propuneri pornind de la răspunsurile primite în urma aplicării chestionarului

Având la bază cele 65 de răspunsuri primite în urma aplicării chestionarului ce privește motivarea și satisfacerea în muncă a angajaților și colaboratorilor firmei Novel Research și luându-mi informațiile din mai multe documente bibliografice, amintite în Bibliografie, voi formula în cele ce urmează o serie de propuneri pentru creșterea gradului de motivare și de satisfacție atât a angajaților, cât și a colaboratorilor societății comerciale mai sus amintite.

Conform răspunsurilor, 100% dintre răspunsurile respondenților au fost date pentru varianta „da” atât la prima întrebare, „Dumneavoastră vă cunoașteți atribuțiile pe care le aveți în cadrul firmei unde lucrați?”, cât și la a doua, „Considerați că vă îndepliniți atribuțiile de serviciu cu maximă eficiență?”. Drept urmare, firma trebuie să-și păstreze în continuare gradul ridicat de informare asupra angajaților și colaboratorilor săi, întrucât maniera în care au fost informați angajații și colaboratorii despre atribuțiile lor, cât și explicitatea acestor atribuții au fost bine delimitate în cadrul contractelor individuale de muncă.

După cum spunea și Abraham Maslow, „omul este un animal neîndestulat”, așa că răspunsul de mulțumire general valabil al respondenților la întrebarea „Per total, vă rog să îmi spuneți cât de mulțumit/ă sunteți de munca pe care o desfășurați în cadrul firmei?” mă determină să spun că impresia angajaților și colaboratorilor firmei despre gradul lor de mulțumire referitor la munca desfășurată este peste media gradului de mulțumire a firmelor mici și mijlocii din România.

În urma răspunsului multiplu de la întrebarea 4, unde au fost selectate tipurile de muncă – considerate de către respondenți a fi adevărate – specializată și la nivelul optim, se recomandă ca pe viitor, în cazul unor angajări superioare sau în cazul înlocuirii unor colaboratori neperformanți, ce nu aduc un plus de valoare adăugată firmei, să se țină cont de pregătirea lor, angajându-i numai pe aceia care au experiență sau pregătire de specialitate în domeniul la care este nevoie a fi repartizați.

Întrebarea „Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de următoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?” a avut ca și variante de răspuns cu grad maxim de mulțumire: șansele de promovare, echipamentul necesar avut pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu, ocazia de a învăța lucruri noi, bună comunicare dintre colegi și manageri, existența unei atmosfere plăcute în firmă, luarea în considerare a inițiativelor în cadrul firmei, localizarea sediului firmei, colectivul, facilitățile oferite de către firmă și aprecierea/recunoașterea personală. Ca urmare, firma trebuie să continue promovările, să îmbunătățească continuu gradul de înzestrare tehnică a angajaților și colaboratorilor, să practice sesiuni de brainstorming, să reamenajeze periodic sediul firmei, să continue să asculte dorințele și să încurajeze salariații să comunice atât cu colegii, cât și cu managerii lor problemele sau dificultățile pe care le întâmpină pe parcursul desfășurării activității și să motiveze verbal, prin managerii sau colegii instruiți astfel, pe salariați, într-o manieră prietenoasă și informală. Întrucât 22% din respondenți au răspuns la „cunoașterea principalelor obiective ale firmei pentru anul următor” că nu este cazul, o propunere evidentă ar fi informarea cât de curând posibilă a angajaților și colaboratorilor asupra obiectivelor principale ale firmei ce privesc anul următor, pentru a lua în calcul o eventuală modificare inclusiv a obiectivelor individuale. De asemenea, cum nici aprecierea și recunoașterea personală nu este identificată ca având un grad mare de mulțumire din partea salariaților, se recomandă din nou susținerea unor sesiuni de brainstorming, în care să se exprime mulțumirea firmei față de salariați, în cazul în care aceștia și-au îndeplinit cu profesionalism sarcinile.

Întrebați „Vă rog să spuneți în ce măsură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră?”, respondenții au spus, în proporție de 14%, că „posibilitatea de promovare în funcție” este cea mai importantă nemulțumire a lor, răspunsul fiind urmat îndeaproape ca și pondere de către răspunsurile “Postul pe care îl ocup” și “atitudinea managerilor de rezolvare a conflictelor dintre angajați” fiind alese ca cele mai importante nemulțumiri de către 6% și respectiv 4% dintre respondenți. Inevitabil, salariații își doresc mai mult de la locul de muncă, prin promovarea lor implicit și creșterea responsabilităților. Cu toate acestea, întrucât majoritatea celor care au răspuns că vor să fie promovați sunt pe posturile colaboratorilor, nu pot deveni mai mult decât colaboratori, întrucât ei nu sunt angajați direct în cadrul firmei, cu contract individual de muncă, ci cu contract de colaborare. Cum majoritatea celorlaltelor întrebări au avut ca variante de răspuns „în foarte mică măsură”, pot afirma că gradul de nemulțumire este la nivelul optim, ba chiar scăzut.

Referitor la remunerația salariaților, o proporție masivă, de 46% din numărul respondenților au spus că sunt plătiți corect, deci conform Teoriei piramidale a lui Maslow, nevoile fiziologice, în care este cuprins și salariul lunar, sunt satisfăcute, așa ca angajații tind către nevoia de siguranță și de afiliere. Propunerea evidentă este ca firma să favorizeze dezvoltarea și punerea în aplicare a unor planuri strategico-tactice, care vor ajunge la satisfacția și chiar depășirea acestor nevoi.

Întrebarea stimulentelor a fost divizată în două întrebări, una generală și una specifică, cu mai multe răspunsuri separate. După ce majoritatea respondenților au spus că sunt mulțumiți de stimulentele oferite de către firmă, salariul lunar, bonusuri în funcție de performant obținută, teambuilding-uri și cursuri de perfecționare au fost alese ca având varianta de răspuns „sunt mulțumit în foarte mare măsură”, nefiind cazul de a alege dintre variantele de răspuns „asigurarea unei mașini (automobil) de serviciu, asigurarea unui telefon de serviciu sau asigurarea unui laptop de serviciu”, excepție făcând cei 12 angajați care beneficiază de telefoane de serviciu, dintre care doar 6 beneficiază și de câte un laptop de serviciu. Propunerea care vine ca urmare a acestor răspunsuri este de a continua decontarea apelurilor efectuate sau transportul în teren al colaboratorilor, în interes de serviciu, întrucât accesul la un telefon de serviciu nu este deranjant pentru aceștia, iar de laptop nu este nevoie, pentru ca materialele cu care se duc colaboratorii operatori în teren pentru a face chestionare sunt fizice.

Întrebați despre ce consideră că le-ar aduce un aport în motivarea profesională a lor, cei 65 de respondenți au răspuns în număr substanțial ca și variantă de răspuns „În foarte mare măsură” la întrebările: managerul m-ar aprecia mai mult, ar fi o atmosferă mai plăcuta în firmă, ceilalți colegi ar manifesta un interes mai ridicat la locul de muncă, mi s-ar delega mai multă autoritate, ar fi organizate mai multe cursuri de specializare, existența unui set de reguli foarte clare, premierea rezultatelor/ performanțelor deosebite obținute, respectarea angajaților, oamenii ar fi orientați către probleme, nu către soluții, ședințele ar fi mai eficiente, o mai bună comunicare între angajați și colaboratori, o mai bună comunicare între angajați/colaboratori și manageri, respectul între angajați și, spijin reciproc între colegi. „Nu este cazul” a fost varianta cea mai alesa la întrebarea dacă sărbătorirea zilei de naștere/de nume sau atunci când termină un proiect dificil, sărbătorirea împreună cu toți membrii participanți le-ar aduce un aport în motivarea lor în proporție de 25% și respectiv 26%; Bineînțeles, nu este cazul în aceste două variante de răspuns pentru că, colaboratorii nu au locul de muncă fix, ci ei trebuie să facă muncă de teren. Cu toate acestea, ziua de naștere sau de nume a unui colaborator este benefic a fi amintită de către colegii angajați în firmă, pe poziții mai stabile, acest lucru determinându-i să fie mai mulțumiți de către locul lor de muncă.

Alte recomandări benefice creșterii gradului de motivare și de satisfacție în munca a angajaților și colaboratorilor Novel Research pot fi:

organizarea sarcinilor angajaților astfel încât aceștia să primească periodic un feedback pentru munca prestată;

luarea în serios a rolului de model de realizare; modelul lead-by-example de asemenea, merită luat în calcul;

îmbunătățirea imaginii de sine a angajaților: o părere bună despre sine nu poate duce decât la o încredere superioară în propria persoană;

direcționarea concentrării angajaților către atingerea obiectivelor propuse, atât de grup cât și individuale;

conform teoriei The fifty-fifty rule a lui John Adair, 50% din motivația salariaților pornește din interiorul unei persoane și 50% din mediul în care își desfășoară activitatea, în special leadership-ul de care dă dovadă managementul societății comerciale diferite, managementul firmei Novel Research trebuie să se gândească, că reprezintă 50% din motivarea angajaților lor;

De asemenea, conform domnilor profesori Alecxandruna Deaconu, Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Cristian Marinaș, Ramona Puia și Irinel Marin, co-autori în cartea Dezvoltarea resurselor umane, editura ASE 2012, angajații se pot motiva și prin alte metode, precum simulare, joc de rol, demonstrație, tehnica acvariului, mozaicul, tehnica predării în echipă sau prin teambuilding-uri.

CONCLUZII

„Motivația unui individ acoperă toate motivele datorită cărora el alege să acționeze într-un anumit fel” (Lefter, 2012, p. 131)

Motivarea angajaților este una dintre cele mai importante tehnici manageriale, esențială pentru buna desfășurare a activității firmei, pentru fizicul și psihicul atât a angajaților, cât și a managerilor. Atât motivația, cât și satisfacția, se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influența, fie pozitiv, fie negativ. Starea de satisfacție sau de insatisfacție este un indicator al motivației.

Prin faptul că un angajat este motivat, se deduce faptul că și managerul este unul performant, care a aplicat tehnicile de motivare învățate sau dobândite, cu acuratețe. Conform teoriei McClelland, nevoia de realizare, nevoia de afiliere și nevoia de putere sunt cele mai importante 3 nevoi care se manifestă în mediul de muncă.

Studiul de caz efectuat, și anume chestionarul privind motivarea și satisfacția în muncă a angajaților și colaboratorilor S.C. Novel Research S.R.L., a arătat gradul de motivare al angajaților în momentul actual, pentru care am elaborat o serie de propuneri pentru creșterea acestuia, cum ar fi: firma trebuie să continue promovările, să îmbunătățească continuu gradul de înzestrare tehnică al angajaților și al colaboratorilor, să practice sesiuni de brainstorming, să reamenajeze periodic sediul firmei, să continue să asculte dorințele și să încurajeze salariații să comunice atât cu colegii, cât și cu managerii lor problemele sau dificultățile pe care le întâmpină pe parcursul desfășurării activității și să motiveze verbal, prin managerii sau colegii instruiți astfel, pe salariați, într-o manieră prietenoasă și informală, sau organizarea sarcinilor angajaților astfel încât aceștia să primească periodic un feedback pentru munca prestată.

ANEXE

1) Chestionar privind motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților și colaboratorilor S.C. Novel Research S.R.L.

CHESTIONAR

Motivarea și satisfacția în muncă a angajaților firmei Novel Research S.R.L.

Stimată colegă/Stimate coleg,

Cu acordul dumneavoastră, realizez o cercetare în vederea îmbunătățirii continue a mediului și a condițiilor de muncă. Sunt interesat să aflu gradul de motivare și de satisfacție profesională pe care o resimțiți la locul de muncă.

Scopul acestui chestionar este acela de a mă ajuta pe mine, Mihai-Cosmin Dragomir, student la Facultatea de Management din cadrul Academiei de Studii Economice din București, în an terminal la programul de licență, pentru elaborarea lucrării mele de licență ce are ca temă “Motivarea și satisfacția în muncă a angajaților firmei Novel Research S.R.L.”. Vă sunt profund recunoscător dacă aveți amabilitatea să îmi acordați circa 10-15 minute din timpul dumneavoastră pentru a răspunde cât mai sincer la următoarele întrebări.

Va multumesc anticipat pentru timpul acordat!

Citiți cu atenție întrebările de mai jos și răspundeți, marcând pentru fiecare, răspunsul care evidențiază opinia dumneavoastră legată de activitatea profesională.

Dumneavoastră vă cunoașteți atribuțiile pe care le aveți în cadrul firmei unde lucrați?

Da

Nu

Considerați că vă îndepliniți atribuțiile de serviciu cu maximă eficiență?

1. Da

2. Nu

3. Per total, vă rog să îmi spuneți cât de mulțumit/a sunteți cu munca pe care o desfășurați în cadrul companiei (pe o scală de la 1 la 5, unde 1 este Deloc mulțumit/ă, iar 5 este Foarte mulțumit/ă):

4. Dacă ar fi să vă gândițti la munca pe care o desfășurați în cadrul firmei, ați putea spune că aceasta este (mai multe rapunsuri posibile)?

Diversificată (dezvoltată pe mai multe ramuri pe care nu le-am acoperit în cadrul studiilor efectuate până în prezent).

Specializată (dezoltata doar pe un anumit segment de interes acoperit în cadrul studiilor efectuate).

Integrantă (sunt realizate mai multe activități complementare; spre exemplu: implicarea în mai multe etape ale proiectului).

Este puțin solicitantă

Este suprasolicitantă.

Este la nivelul optim.

5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți mulțumit/ă de următoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați? (Folosind o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „În foarte mică măsură”, iar 5„În foarte mare măsură”, v-aș ruga să dați orice notă între 1 și 5 care să descrie cel mai bine părerea dumneavoastră.)

6. Vă rog să spuneți în ce măsură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur răspuns posibil)?

Folosind o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „În foarte mică măsură”, iar 5 „În foarte mare măsură”, vă rog să dați orice notă între 1 și 5 care să descrie cel mai bine părerea dumneavoastră.

7. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat/ă pentru munca dumneavoastră?

Sunt plătit/a corect.

Cred că ar trebui să primesc mai mulți bani.

Sunt plătit/a corespunzător performanțelor mele.

Ar trebui să beneficiez de mai multe bonusuri de performanță.

Ar trebui să beneficiez de mai multe cursuri de specialitate.

8. În general, cât de mulțumit/ă sunteți de stimulentele pe care firma obișnuiește să vi le acorde?

Folosind o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „deloc mulțumit/ă”, iar 5 „foarte mulțumit/ă”, vă rog să dați orice notă între 1 și 5 care să descrie cel mai bine părerea dumneavoastră:

9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că următoarele stimulente reprezintă rasplata pentru munca depusă de dumneavoastră?

Folosind o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „În foarte mică măsură”, iar 5 „În foarte mare măsură”, vă rog să dați orice notă între 1 și 5 care să descrie cel mai bine părerea dumneavoastră.

10. Vă rog să spuneți în ce măsură următoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?

Folosind o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „În foarte mică măsură”, iar 5 „În foarte mare măsură”, vă rog să dați orice notă între 1 și 5 care să descrie cel mai bine părerea dumneavoastră.

11. Sex

Feminin

Masculin

12. Varsta dumneavoastră, în ani împliniți, este:

Sub 26 ani

26-35 ani

36-45 ani

46-55 ani

Peste 55 ani

13. De când sunteți angajat al firmei Novel Research?

<1an

1-2 ani

2-4 ani

>4 ani

14. Care este statutul ocupațional al dumneavoastră în cadrul firmei Novel Research? *

Angajat

Colaborator

15. Specializarea dumneavoastră este:

Inginer

Economist

Sociolog

Alta:_____

2) Rezultatele complete în urma aplicării chestionarului privind motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților și colaboratorilor S.C. Novel Research S.R.L.

1. Dumneavoastră vă cunoașteți atribuțiile pe care le aveți în cadrul firmei unde lucrați?

2. Considerați că vă îndepliniți atribuțiile de serviciu cu maximă eficiență?

3. Per total, vă rog să îmi spuneți cât de mulțumit/ă sunteți de munca pe care o desfășurați în cadrul firmei? (pe o scală de la 1 la 5, unde 1 este Deloc mulțumit/ă, iar 5 este Foarte mulțumit/ă):

4. Dacă ar fi să vă gândiți la munca pe care o desfășurați în cadrul firmei, ați putea spune că aceasta este (mai multe rapunsuri posibile)?

Șanse de promovare [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați? ]

Echipamentul necesar avut pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați? ]

Ocazia de a învăța lucruri noi [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?]

Buna comunicare dintre colegi și manageri [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?]

Există o atmosferă plăcută în firmă [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?]

Vă sunt luate în considerare inițiativele/ părerile în cadrul firmei [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?]

Cunoașteți care sunt principalele obiective ale firmei stabilite pentru anul următor [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?]

Localizarea sediului firmei [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?]

Colectivul [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați? ]

Facilitățile oferite de către firmă [5. Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?]

Aprecierea/recunoașterea personală [5 Vă rog să spuneți în ce măsură sunteți MULȚUMIT/Ă de urmatoarele aspecte referitoare la locul de muncă în care activați?]

Suma de bani primită pentru proiectul la care am lucrat [6. Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

Condițiile de lucru [6. Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

Faptul că job-ul nu mi se potrivește conform pregătirii/educației mele. [6. Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

Atitudinea managerilor cu privire la subiectivismul alocat unor angajați/ colaboratori [6 Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

Atitudinea managerilor de rezolvare a conflictelor dintre angajați [6. Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

Atitudinea colegilor [6. Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

Postul pe care îl ocup [6. Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

Gradul de dezvoltare al firmei în care lucrez [6. Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

Posibilitatea de promovare în funcție [6. Vă rog să spuneți în ce masură vă nemulțumesc următoarele aspecte existente la locul de muncă? Și care este cea mai importantă nemulțumire a dumneavoastră (un singur raspuns posibil)?]

7. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat/ă pentru munca dumneavoastră?

Stimulentele oferite de firmă [8. În general, cât de mulțumit/ă sunteți de stimulentele pe care firma obișnuiește să vi le acorde?]

Salariul lunar/ Suma de bani primită pentru proiectul la care am participat [9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că urmatoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?]

Primele (anuale, oferite cu ocazia unor sărbători, etc.) [9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că urmatoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?]

Bonusuri în funcție de performanța obținută [9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că urmatoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?]

Asigurarea unui telefon de serviciu [9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că urmatoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?]

Asigurarea unei mașini (automobil) de serviciu [9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că urmatoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?]

Asigurarea unui laptop de serviciu [9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că urmatoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?]

Teambuilding-uri [9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că urmatoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?]

Cursuri de perfecționare [9. Vă rog să spuneți în ce măsură considerați că urmatoarele stimulente reprezintă răsplata pentru munca depusă de dumneavoastră?]

Managerul m-ar aprecia mai mult [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Ar fi o atmosferă mai plăcuta în firmă [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Ceilalți colegi ar manifesta un interes mai ridicat la locul de muncă [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Mi s-ar delega mai multă autoritate [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Ar fi organizate mai multe cursuri de specializare [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Existența unui set de reguli foarte clare [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Premierea rezultatelor/ performanțelor deosebite obținute [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Respectarea angajaților [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Oamenii ar fi orientați către probleme, nu către soluții [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Managerul ar promova un echilibru între viața profesională și personală a angajaților/colaboratorilor [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Sedințele ar fi mai eficiente [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

O mai bună comunicare între angajați și colaboratori [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

O mai bună comunicare între angajați/colaboratori și manageri [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Sărbătorirea zilei de naștere/ de nume a anagajaților [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

După terminarea unui proiect dificil, sărbătorirea împreună cu toți membrii care au participat [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Respectul între angajați [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

Spijin reciproc între colegi [10. Vă rog să spuneți în ce măsură urmatoarele atribute v-ar aduce un aport în motivarea dumneavoastră în ceea ce privește desfășurarea activității zilnice în cadrul firmei?]

11. Sex

12. Vârsta dumneavoastră, în ani împliniți, este:

13. De cât timp sunteți angajat/colaborator al firmei Novel Research?

14. Care este statutul ocupațional al dumneavoastră în cadrul firmei Novel Research?

15. Specializarea dumneavoastră este:

BIBLIOGRAFIE

1. Bocean, C. (2012).Managementul recompensării personalului, București: Tribuna Economică.

2. Bocean, C. (2007). Motivarea personalului. Tribuna Economică v. 18, nr.18, p. 31-33

3. Ciopi Oprea, M. (2003). Motivarea personalului.Raporturi de muncă v.7, nr.6, p. 15-20

4. Deaconu, A. (2002). Comportamentul organizațional și gestiunea resurselor umane: note de curs, București:ASE

5. Deaconu, A., Lefter, V., Manolescu, A., Marinas, C. Puia, R., Marin, I. (2012). Dezvoltarea resurselor umane, București: ASE

6. Done, I.(1998). Salariul și motivația muncii în economia de piață(teză de doctorat). București:ASE

7. Druță, F.(1999) Motivația economică:dimensiuni psihologice și manageriale. București: Economică

8. Duță, O.(2012-trad.).Managementul oamenilor.București:Bizzkit, p. 43-69

9. Landsberg, M. (2008).Motivarea.București:Curtea Veche

10. Lefter, V. (2012).Managementul resurselor umane.București:Pro Universitaria

11. Lefter, V. (2001).Managementul resurselor umane în întreprinderi mici și mijlocii. Tendințe contemporane.București:Economică

12. Lefter, V. (2007).Managementul organizațiilor.București:Economică

13. Marian, C.(2009).Motivarea performanțelor profesionale.Tribuna economică, v. 20, nr. 30-Iulie, p. 26-28

14. Pasă, F.(2008).Evaluarea și motivarea angajaților.Tribuna economică, v. 19, nr. 46-Noiembrie, p.32-33

15.Popescu, N.(2009)Tendințe în managementul resurselor umane.București:Tribuna economică

WEBGRAFIE

1. http://www.emeraldinsight.com/books.htm?issn=1479-3512&volume=20

2. http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf

3.http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/Ghid%20privind%20motivatia%20in%20functia%20publica.pdf

4. http://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf

5. http://www.ihrim.org/Pubonline/Wire/Feb11/EmployeeMotivation_HBR.pdf

6.http://www.iod.com/MainWebSite/Resources/Document/factsheet_How_to_motivate_your_overworked_staff.pdf

7. http://www.accedio.ro/uploaded_img/accedio/ro/Newsletter/Motivarea_angajatilor.pdf

8.http://cancelaria.gov.md/download.php?file=cHVibGljL3B1YmxpY2F0aW9ucy8xNDQ1Mjk5X21kX21vdGl2YXJlX3BlcnNvLnBkZg%3D%3D

9.http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf

10. http://www.management.ase.ro/reveconomia/2004-1/23.pdf

11. http://www.mfinante.ro