Motivarea Salariatilor In Societati Comerciale Si DE Turism
CUPRINS:
I. PARTEA TEORETICĂ
CAPITOLUL 1. Motivatia – definitie, concept, rol, importanta………..………………………………4
CAPITOLUL 2. Teorii motivationale……………………………………………………………………………………………7
2.1. Managementul stiintific……………………………………………………………………………………………7
2.2. Studiile Hawthorne…………………………………………………………………………………………………..8
2.3. Teoria X si Teoria Y………………………………………………………………………………………………….9
2.4. Ierarhia nevoilor lui Maslow…………………………………………………………………………………..11
2.5. Teoria lui Herzberg………………………………………………………………………………………………..14
2.6. Teoria E.R.C. a lui Alderfer…………………………………………………………………………………….17
2.7. Teoria lui D. Mc. Clelland……………………………………………………………………………………….18
CAPITOLUL 3. Metode stiintifice de motivare in societatile comerciale………………………………………21
CAPITOLUL 4. Metode de motivare contemporane……………………………………………………………………31
CAPITOLUL 5. Tehnici motivationale cheie………………………………………………………………………………39
II. PARTEA PRACTICĂ
CAPITOLUL 6. Studiu de caz privind motivarea angajatilor firmei
SC AGI Total Construct SRL……………………………………………………………………………………………………..40
6.1. Obiectivul si ipotezele cercetarii………………………………………………………………………………..40
6.2. Metodologia de cercetare………………………………………………………………………………………….41
6.3. Populatia si lotul de subiecti…………………………………………………………………………………….41
6.4. Variabilele cercetarii……………………………………………………………………………………………….41
6.5. Analiza si interpretarea rezulatelor…………………………………………………………………………..42
6.6. Concluzii si propuneri……………………………………………………………………………………………..41
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………………………………….65
ANEXE………………………………………………………………………………………………………………………………………..66
CAPITOLUL 1
Motivarea – definiție, concept, rol, importanță
„Unui om este mult mai ușor să-i dezvolți calitățile decât să-i înlături defectele”, "Cultivă-i omului calitățile, ca să-și inunde defectele”.
Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual și al atitudinii participative la actul de transfer și aprofundare de cunoștințe și informații), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească) (este interesant ca, în lipsa unei motivații pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivație negativă).
Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determină un anume comportament și, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotație a locurilor de muncă pentru motivarea angajaților, întelegem activarea acestei forțe interioare. Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte. Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă.
Procesul instictiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, interese, intentii, tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce pune in miscare un individ in vederea atingerii unui anumit obiectiv.
O necesitate care ar putea fi satisfacută prin locul de muncă este recunoaștea rolului important și contribuția avute într-o organizație (satisfacția muncii). O altă nevoie, satisfacută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală și la loialitate în favoarea organizației.
Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție prin motivație.
Motivația, moralul și satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaților se întrepătrund și, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se dezvoltă și se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât și cercetarea ar putea fi generale. Același lucru s-a întamplat și cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii și al relațiilor de muncă.
Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite.
Motivațiile desemnează acele elemente – formale sau informare, de natură economică sau moral-spirituală – pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților firmei.
Forme de motivare:
pozitivă – măriri de salariu, prime, cote părți din profit, mulțumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări;
negativă – reduceri de salariu, amenzi, retrogadări, amenințări verbale, mustrări;
cognitivă – are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, de a opera și “controla” mediul în care își desfășoara activitatea;
afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și îin cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație;
intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;
extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții;
economică – salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori;
moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice.
Într-o organizație, managerii trebuie să cunoască ce determină comportamentul oamenilor, țelul și personalitatea lor. Foarte important este ca managerul să aiba în vedere felul în care oamneii din organizație se comportă realmente și nu felul în care ar dori managerul să se comporte.
Motivația joacă un rol foarte important în calea atingerii performanței, deoarece performanța într-o organizație poate fi exprimată astfel:
Performanță = Abilităși x Motivatie x Rolul individului în organizație.
Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Un manager de succes creează un climat în care salariații pot aplica ei înșiși voința de a crește productivitatea și performanțele lor.
CAPITOLUL 2
Teorii motivaționale
2.1. Managementul științific
În prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de îmbunătățirea eficienței lucrătorului individual. Acest interes a rezultat din experiența proprie și a condus la apariția managementul știintâțific, denumit astfel datorită aplicării principiilor științifice în managementul muncii.
Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, în Philadelphia, SUA, unde a căpătat o puternică antipatie față de ineficiență și diverse pierderi tehnologice și de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate în rândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină munca și își vor pierde slujbele! De asemenea, a observat că managerii erau impasibili față de această atitudine, deoarece nu cunoșteau care ar putea fi nivelul productivității muncii. Mai târziu, Taylor a părăsit această firmă și a lucrat mai mulți ani la Bethlehem Steel, unde și-a adus cea mai importantă contribuție.
El a propus ca fiecare loc de muncă să fie împărțit în sarcini separate și, astfel, managementul firmei a putut determina:
cea mai bună cale de realizare a acestor sarcini,
precum și să urmărească îndeplinirea lor totală, într-o succesiune logică.
Pe de altă parte, managementul firmei a putut ă aleagă cu grijă cea mai bună persoană pentru fiecare loc de muncă și să educe, să perfecționeze această persoană pentru a lucra cum trebuie. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucrătorii, pentru a se asigura că lucrurile au fost realizate așa cum au fost planificate.
Taylor dezvoltă, de asemenea, ideea că cei mai mulți oameni lucrează, doar, pentru a câștiga bani și, pe această concluzie, motivează faptul că plata muncii ar putea fi legată direct de producție și, astfel, o persoană, cu cât va produce mai mult, cu atât va fi mai bine platiă; în acest mod, s-a născut sistemul de plată bazat pe volumul de producție realizat.
Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company și rezultatul a fost dramatic. Media câștigului pe zi pentru muncitorii oțelari s-a ridicat de la 1,15 la 1,88 dolari (creștere enormă pentru acea vreme și pentru acest segment social; salariul minim, în prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizată de un lucrator oțelar pe zi a crescut de la 16 la 57 de tone! („Legarea” salariului de producția obținută de fiecare lucrător, nu a fost direct proporțională, căci creșterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, față de 3,56 ori cât a fost creșterea producției; se pare că nu tot surplusul de producție a fost folosit pentru consum).
Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totuși, viziunea lui
Performanță = Abilităși x Motivatie x Rolul individului în organizație.
Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Un manager de succes creează un climat în care salariații pot aplica ei înșiși voința de a crește productivitatea și performanțele lor.
CAPITOLUL 2
Teorii motivaționale
2.1. Managementul științific
În prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de îmbunătățirea eficienței lucrătorului individual. Acest interes a rezultat din experiența proprie și a condus la apariția managementul știintâțific, denumit astfel datorită aplicării principiilor științifice în managementul muncii.
Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, în Philadelphia, SUA, unde a căpătat o puternică antipatie față de ineficiență și diverse pierderi tehnologice și de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate în rândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină munca și își vor pierde slujbele! De asemenea, a observat că managerii erau impasibili față de această atitudine, deoarece nu cunoșteau care ar putea fi nivelul productivității muncii. Mai târziu, Taylor a părăsit această firmă și a lucrat mai mulți ani la Bethlehem Steel, unde și-a adus cea mai importantă contribuție.
El a propus ca fiecare loc de muncă să fie împărțit în sarcini separate și, astfel, managementul firmei a putut determina:
cea mai bună cale de realizare a acestor sarcini,
precum și să urmărească îndeplinirea lor totală, într-o succesiune logică.
Pe de altă parte, managementul firmei a putut ă aleagă cu grijă cea mai bună persoană pentru fiecare loc de muncă și să educe, să perfecționeze această persoană pentru a lucra cum trebuie. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucrătorii, pentru a se asigura că lucrurile au fost realizate așa cum au fost planificate.
Taylor dezvoltă, de asemenea, ideea că cei mai mulți oameni lucrează, doar, pentru a câștiga bani și, pe această concluzie, motivează faptul că plata muncii ar putea fi legată direct de producție și, astfel, o persoană, cu cât va produce mai mult, cu atât va fi mai bine platiă; în acest mod, s-a născut sistemul de plată bazat pe volumul de producție realizat.
Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company și rezultatul a fost dramatic. Media câștigului pe zi pentru muncitorii oțelari s-a ridicat de la 1,15 la 1,88 dolari (creștere enormă pentru acea vreme și pentru acest segment social; salariul minim, în prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizată de un lucrator oțelar pe zi a crescut de la 16 la 57 de tone! („Legarea” salariului de producția obținută de fiecare lucrător, nu a fost direct proporțională, căci creșterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, față de 3,56 ori cât a fost creșterea producției; se pare că nu tot surplusul de producție a fost folosit pentru consum).
Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totuși, viziunea lui privind motivația muncii a fost simplistă și îngustă (dar conformă cu realitățile vremurilor sale), pentru un observator contemporan.
Este adevarat că cei mai mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este, de asemenea adevărat că oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decât acela de a câștiga bani. Simpla creștere a salariului nu poate duce, automat și cu certitudine la creșterea motivației salariatului.
2.2. Studiile Hawthorne
Între anii 1927 și 1932, două experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul inițial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care îl are mediul de lucru, asupra productivității.
În primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de muncă, pentru unul din cele două grupuri de lucrători supuse studiului, după care s-a măsurat productivitatea fiecarui grup.
Nu mică a fost surpriza cercetătorilor observându-se că productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificată, productivitatea s-a încăpățânat să rămână ridicată chiar și dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor de muncă, până la nivelul luminii oferite de razele de lună.
Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacității sistemului de plată bazat pe raportul dintre salariul oferit și volumul de producție realizat. Cercetătorii se așteptau ca producția să crească, mizând pe faptul că cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrătorilor cu viteza de lucru mai mică, pentru creșterea ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele așteptate, căci producția s-a păstrat constantă.
Cercetătorii au concluzionat că factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor două experimente. La primul experiment prezentat, cercetătorii au dat un sens ambelor grupuri și anume acela de a se implica în munca lor numai pentru a răspunde participativ la cercetarea în cauză. Acești lucrători – probabil pentru prima dată au simțit, prin participarea la experiment, că erau, totuși, o parte importantă a organizației. În cel de-al experiment, fiecare grup de lucrători, neoficial, a acceptat volumul de producție pe care îl aveau de executat știind că experimentul nu va dura o veșnicie!
Pentru a câștiga acceptarea socială a grupului, fiecare lucrător a realizat volumul de producție care îi revenea. Mai lenți, sau mai rapizi, lucrătorii au fost presați să mențină ritmul grupului din care făceau parte, cu gândul că „răul nu va dura mult”.
Studiile Hawthome au arătat că fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrătorilor ca și banii cu care sunt plătiți. Din aceste studii ca și din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relațiilor umane în management. Premisele mecanismului relațiilor umane se bazează pe presupunerea că angajații care sunt fericiți și satisfăcuți de locul lor de muncă, vor fi motivați pentru a obține performanțe mai bune. Din acest motiv, managementul organizației va proceda cel mai bine prin oferirea unui mediu de lucru care să conducă la maximizarea satisfacțiilor angajaților.
2.3. Teoria X și Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X și Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, în cartea sa, „Partea umana a întreprinderii”, publicată în 1960. Există, în realitate, un set de presupuneri care subliniază atitudinile și convingerile managementului privind comportamentul lucrătorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivația generală a lucrătorilor, consecvent cu managementul științific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaților W le displace munca și vor acționa eficient numai într-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le displace munca și încearcă să o evite; deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze și, frecvent, să-i amenințe, pentru a obține obiectivele organizației.
Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar execută ordinele.
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaților, consecvent cu ideea mecanismului relațiilor umane.
Teoria Y presupune că angajații acceptă munca și responsabilitatea spre obținerea obiectivelor organizației, dacă se face astfel încât să se obțină, de asemenea, o recompensă pentru asta:
oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importantă a vieții lor,
oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajați,
oamenii devin angajați, pentru realizarea unor obiective, când acestora le este foarte clar că atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,
oamenii, adesea, caută și doresc să accepte responsabilități,
angajații au potențialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizației,
organizațiile, în general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă și rațională a resurselor lor umane.
Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X și mult mai constructivă decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulți manageri se comportă în acord cu Teoria X, dar el menționează că Teoria Y este mult mai apropiată și eficientă pentru un ghid al acțiunilor manageriale.
Mecanismul relațiilor umane, împreună cu Teoria X, respectiv cu Teoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului și importanța factorilor sociali la locurile lor de muncă. Totuși, motivația umană este un proces complex și dinamic, pentru care nu există un răspuns unic cu privire la importanța pe care o are influența banilor, sau factorii umani asupra capacității angajaților. Mai curând, putem spune că, o varietate de factori trebuie să fie luați în seamă, în oricare încercare de a crește motivația lucrătorilor.
2.4. Ierarhia nevoilor a lui Maslow
Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerință personală. Maslow presupune că există o varietate de necesități pe care oamenii le doresc îndeplinite și presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanța lor în secvențe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.
La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supraviețui. Aceste nevoi includ hrana și apa, îmbrăcămintea, adăpostul și dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.
La următorul nivel se afla nevoia de siguranță și securitate, adică de acele lucruri necesare pentru siguranța fizica și emoțională. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de muncă, asigurări de sănătate, pensii și condiții de protecție a muncii.
Urmează nivelul nevoilor sociale, care se referă la cerințele umane de dragoste și afecțiune, necesitatea de a primi și a oferi respect și afecțiune și sentimentul de apartenență la o organizație și la un segment al societății. Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de lucru și prin organizații neoficiale. Relațiile sociale, după cele de muncă – cu familia și prietenii, de exemplu – sunt, de asemenea, necesare și importante.
Urmează nivelul nevoilor de stimă, sau prestigiu și se referă la respectul și recunoștința celor din jur (stima altora), precum și la propria noastră realizare și valoare (autostima – dar nu narcisism – pe principiul „respectă-te singur, pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemânare – fizică și intelectuală – prin promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitate mărită, sau prin diferite onoruri și premii, ori alte forme de recunoștință.
La cel mai înalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesională), nevoia de creștere și dezvoltate ca om și de devenire profesională și socială. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi și înțelegerea satisfacerii lor tinde să ia diverse forme și esențe, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, învățarea unei profesiuni noi, pornirea într-o carieră nouă, sau a deveni „cel mai bun" în unele strădanii și încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de autorealizare.
Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilor lor fiziologice, la început, apoi a nevoilor de siguranță și așa mai departe paână la „nevoile din vârf” ale piramidei. În general, ei sunt motivați de la cel mai de jos nivel, care rămân, parțial, nesatisfaâăcute. Totuși, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, să intre în joc.
Dacă majoritatea nevoilor fiziologice și de siguranță personală sunt satisfăcute, acea persoană va putea fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologică și de siguranță, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importantă. Ierarhia nevoilor lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaților, precum și un ghid pentru anagementul organizației.
În general, afacerile, au fost capabile să satisfacă nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci înțelegând că nevoile diferă la un angajat la altul – se exclude „globalizarea” nevoilor.
Conform A. Maslow, indivizii sunt motivați de nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care acestea încetează să mai motiveze și începe să se manifeste tendința spre nevoile de rang superior.
Satisfacerea relativă a unei nevoi, care se întamplă pentru cei mai mulți indivizi,
transferă o anumită doză de insatisfacție nivelului superior, următor de nevoi.
Figura nr 1 Ierarhizarea Maslow – a nevoilor umane
Sursa: Nica Panainte, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelia – Management, concepte și aplicații practice, ediția a V a, Editura Sedcom Libris, Iași 2002
Tabel nr 1 Clasificare nevoilor umane conform piramidei Maslow
Sursa: Nica Panainte, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelia – Management, concepte și aplicații practice, ediția a V a, Editura Sedcom Libris, Iași 2002
2.5. Teoria lui Herzberg
La sfârșitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute de ingineri și economiști din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost puși să răspundă la câteva întrebări:
să se gândească la momentul în care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul și munca lor;
să descrie factorul, sau factorii care i-au determinat să-și aleagă profesiunea;
să se gândească la momentul în care au aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor.
Herzberg a fost surprins să descopere că emoția pozitivă („bună”) și emoția negativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiți, astfel că, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoană „să se simtă rău”, dar un salar mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul-salar, mai sunt și alți factori care provoacă persoanei în cauză „un câmp” de insatisfacți.
Înainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacțiile și insatisfacțiile angajaților se află la poli opuși, pe aceași scală de intensitate. După interviurile lui Herzberg, s-a observat că satisfacțiile și insatisfacțiile coexistă și diferă prin intensitatea lor, fapt ce a condus la concluzia că fiecare persoană își are scala proprie, atât pentru satisfacții, cât și pentru insatisfacții, prima „gradată” de la maximum la minimum, de unde începe cea de-a doua „gradată” de la maximum la minimum .
Cele două scări de intensitate, care coexistă, pot fi considerate cantitative, sau volumice și, în acest mod, satisfacțiile, respectiv insatisfacțiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită pentru cele două stări emoționale (și, forțând putin certitudinea, cred că putem afirma, fără a greși prea mult, că, într-o viață de om, suma satisfacțiilor este egală cu suma insatisfacțiilor – deducție rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor).
Această idee, care susține că satisfacțiile și insatisfacțiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stări emoționale și conduc la creșterea, respectiv descreșterea motivației, reprezintă așa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivație au fost numiți „hygiene factors", iar cei care favorizează motivația „satisfiers".
Factorii de muncă, pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacția ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională – în general – și munca însăși. Acești factori sunt considerați, de obicei, factori motivaționali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la creșterea motivației. Absența acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacție, dar prezența lor creează mulțumire (satisfacție).
Factorii de muncă făcuți răspunzători de apariția insatisfacțiilor („hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiții de muncă neprielnice, relații interpersonale – informale și formale – tensionate, plata muncii lipsită de etică, siguranța locului de muncă indoielnică, politicile de personal și manageriale ale organizației neexplicite, nesigure și distante în raport cu dorințele și năzuintele salariaților.
Factorii menționati reduc insatisfacția, sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezența lor se face mai mult, sau mai puțin simțită, dar nu este obligatoriu să influențeze, într-un fel, motivația.
Henberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori în motivația angajaților. El sugerează că acești doi factori, răspunzători de apariția satisfacțiilor ("satisfiers") și a insatisfacțiilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor putea fi eliminate total insatisfacțiile (e în firea omului să fie veșnic, mai mult, sau mai puțin, nemulțumit), ori satisfacțiile să atingă "cota"zero. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să ofere factori motivaționali de la care speră să obțină, pe termen lung, un grad ridicat de motivație.
O aplicație practică a teoriei lui Herzberg este îmbogățirea locurilor de muncă. Îmbogățirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivație prin realizare, recunoaștere și responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacție. Este necesar sa subliniem faptul că modul de plată al salariaților are un efect motivațional mai mare decât îi conferă Herzberg, prin teoria sa, susținând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt și nu motivație. Totuși, în multe organizații plata oferă recunoaștere și este o recompensă pentru realizări – iar recunoașterea și realizarea sunt factori motivaționali.
Efectul modului de plată asupra motivației poate depinde de modul cum este distribuită plata. Dacă salariul crește fără să fie efectul unor performanțe, cum ar fi în cazul creșterii costului vieții (indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflației), această creștere nu poate conduce la o motivație suplimentară a angajaților. În schimb, dacă recompensa crește ca urmare a recunoașterii unor calității (sub forma unor prime), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea lucrătorilor pentru obținerea de performanțe ridicate.
Conceptul Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în munca aspura motivației. Potrivit lui există două categorii de factori care influențează motivația: factori ce aduc satisfacția, adica motivatori și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit de igienă.
Factorii de igienă::
politicile și administrarea întreprinderii,
supravegherea,
relațiile cu colegii,
condițiile de muncă,
salariul,
securitatea postului,
Factorii de motivțtie:
realizările,
recunoașterea,
munca însăși,
responsabilitatea,
avansarea,
posibilitatea de creștere personală.
Factorii de igienă, extrinseci muncii, sunt aproximativ echivalentul nevoilor de rang inferior din ierarhia lui Maslow. Acțiunea acestor factori previne insatisfacția dar nu conduce la satisfacție. Numai factorii care aduc satisfacție motivează indivizii în muncă, aceștia fiind, aproximativ, echivalenți nevoilor de rang superior ale lui Maslow.
Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevarat de un conținut interesant, incitant, al muncii postului său, salariații de astazi percepând ca fiind normale condițiile sigure de muncă și un salariu corect. Angajații din ziua de astăzi sunt motivțti de nevoile de rang superior, respectiv cele de stimă și autorealizare.
2.6. Teoria E.R.C. a lui Alderfer
Teoria lui E.R.C. a lui Alderfer a identificat trei grupe de nevoi:
de existență (E)
de relații cu alții (R)
de creștere (C)
În ceea ce privește modul de operare, deosebit de Maslow și Herzberg, Alderfer nu a susținut că nivelul de nevoi inferioare trebuie satisfăcut mai înainte ca nivelul de nevoi imediat superior să motiveze, sau că privațiunea este singura care activează o nevoie. Poate intra în acțiune un nivel superior fără ca nevoile de nivel inferior să fi fost parțial sau integral satisfăcute. De asemenea, în motivarea unui individ pot fi dominante, în acelsai timp, mai multe clase de nevoi.
Un alt element important adus de Alderfer este diferența dintre factorii de creștere și cei de rang inferior în ce privește intensitatea influenței asupra motivației, pe durata acțiunii lor. Pe măsură ce nevoile de creștere sunt satisfăcute, ele vor spori și nu diminua în intensitate. Sensul manifestării claselor de nevoi și susținerii motivației nu este doar de jos în sus, de la nevoile de existență la cele de creștere a individului ci și invers.
Pentru a înțelege mai bine delimitarea nevoilor făcută de Alderfer, vă oferim schema de mai jos, unde este prezentată o paralelă între conceptele Maslow, Herzberg și Alderfer.
Tabel nr 2 Paralela între conceptele Maslow, Herzberg, Alderfer
Sursa: BOGDAN IOAN – Managementul financiar, Editura Universității, București , 2005
2.7. Teoria lui D.Mc. Clelland
Conceptul nR, nA, nP al lui Mc. Clelland este împărțit pe:
Nevoia de realizare (nR);
Nevoia de afiliere (nA);
Nevoia de putere (nP).
În funcție de aceste nevoi se pot identifica tipurile de personalități din jurul nostru și acționa în conformitate pentru a ne asigura că se acționează în scopul propus.
Nevoia de Realizare carecterizează indivizii cu o puternică orientare spre un scop, un obiectiv, legați de străduința de excelență în realizarea sarcinilor. Oamenii cu înaltă nevoie de realizare sunt atrași de sarcini ce le solicită intens abilitățile și talentele de a rezolva probleme. Ei manifestă o puternică dorință de succes și o teama la fel de puternică de eșec. Nu manifestă interes pentru situații în care norocul determină succesul.
Comportamentul celor cu înaltă nevoie de realizare se caracterizează prin trasături ca cele de mai jos:
nivel ridicat al responsabilității personale;
acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate probabilități de realizare a obiectivelor între 30% – 50%);
feedback-ul cât mai rapid, concret și măsurabil pentru performanțele lor;
alegerea unor parteneri ce sunt mai degrabă specialiști, experți în domeniu, decât prieteni;
manifestă inițiativă în cercetarea și analiza mediului în care acționează.
În cercetările lui Mc. Clelland, întreprinzătorii au arătat o ridicată nevoie de realizare. De asemenea și managerii de vârf din întreprinderile mici. În întreprinderile mari, această motivație îi caracterizează pe managerii de pe poziții medii și cele apropiate de vârful piramidei ierarhice.
Nevoia de Afiliere joacă un rol complex, dar vital în comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru pentru o dezvoltare fizică normală a personalității. Toți avem nevoie de relații cu alții. Studii speciale au arătat că tinerii între 16-24 ani prețuiesc prietenia de la școală și de la locul de muncă mai mult decât părinții și bunicii lor.
Oamenii cu o ridicata nevoie de afiliere se gândesc la prietenii și relații de prietenie. Le place să-i ajute, să-i învețe și să-i dezvolte pe alții. Manifestă o scăzută nevoie de putere. Au tendința de a evita să fie supraveghetori pentru că le place să fie unul din membrii grupului mai degrabă decât șeful acestuia. Caracteristicile unei astfel de persoane pot fi formulate astfel:
caută să stabilească și să întrețină relații strânse cu ceilalți;
dorește să fie agreat de ceilalți;
manifestă interes și satisfacții deosebite pentru activități sociale;
manifestă puternice preocupări pentru apartenență, respectiv participare la grupuri și organizații.
În context organizatțonal, nevoia de afiliere poate fi privită din două perspective:
afiliere de siguranță;
afiliere de interes.
Afilierea de siguranță îi caracterizează pe acei indivizi care caută relații cu alții din motive de autoprotecție, fiind preocupați permanent de evitarea conflictelor.
Managerii cu ridicată nevoie de afiliere de siguranță sunt reținuți în a oferi feedback
negativ, de teama deteriorării relațiilor cu cei în cauză.
În cazul afilierii de interes, relațiile se stabilesc într-o manieră ce este compatibilă cu cerințele postului de muncă. Un astfel de salariat nu evită conflictele, dar are grijă să clarifice concentrarea sa pe problemă și nu pe persoană. Persoanele cu care interactiveaza sunt parteneri în rezolvarea problemei și în realizarea activităților aferente pentru atingerea obiectivelor urmărite.
Managerul cu nevoie de afiliere de interes ridicată este deschis relațiilor interpersonale, dar nu evită să ofere subordonaților săi un feedback, deopotrivă pozitiv și negativ, pentru că orientarea sa pe sarcini îi dă capacitatea să se concentreze pe performanțe și nu pe oameni.
Nevoia de Putere se traduce prin dorința de a exercita control sau influență aspura
altor persoane.
Mc. Clelland a ajuns la concluzia că există două tipuri de putere, unul pozitiv și altul negativ. Folosirea negativă a puterii este asociată cu puterea personală, formă ce nu are consecințe pozitive pentru organizație.
Puterea socială este caracterizată de interesul pentru țeluri de grup, țeluri ce pun în mișcare oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul forței și competenței de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor țeluri.
Managerii ce folosesc puterea socială pot fi mai eficienți; pentru ei organizația este mai importantă decât indivizii ce o alcătuiesc, le place disciplina muncii, ceea ce asigură ordinea în management; sunt altruiști, sacrificând propriile interese pentru binele organizației. Cred în corectitudine, pentru ei oamenii trebuie să aibă un tratament egal.
Implicațiile practice ale teoriei nevoii de putere constau în sugestia că servirea intereselor organizației va fi mai bine realizată de indivizi aflați în poziții manageriale, puternic motivați de nevoia de putere socială cu nevoia de afiliere de interes. În acest sens executivii se vor strădui să îndeplinească atât rolul social, cât și cel al îndeplinirii sarcinilor, ceea ce este esențial pentru eficacitate în management.
CAPITOLUL 3
Metode specifice de motivare în societățile comerciale
Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul economic. Angajații de astăzi, nu mai sunt interesați să lucreze ore suplimentare, să fie punctuali, sunt lipsiți de personalitate. Vechea credință era că dacă plătești oamenii în mod corespunzător, ei vor fi motivați. Totuși, astăzi s-a realizat că oamenii nu lucrează doar pentru bani, ci pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac. Motivarea este o parte importantă a procesului de management.
Există mai multe forme de descriere a motivației, în funcție de obiectul la care ne raportăm.
De exemplu, în cazul în care ne raportăm la proveniența sursei ce generează motivația, vom putea defini:
Motivația intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului motivației – de nevoile și trebuințele sale – fie din surse provenite din activitatea desfășurată.
Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect deoarece este interesată de temă, ori frecventează spectacolele de teatru și cinema deoarece îi face plăcere, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citește sau învață din nevoia de a ști este motivație intrinsecă.
Motivația extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaborează un proiect pentru a obține o notă de trecere, un individ care frecventează sălile de spectacol pentru a-și întâlni cunoscuții sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slăbi, constituie forme ale motivației extrinseci. În organizație, motivația extrinsecă se întâlnește în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venituri.
În cazul în care ne referim la motivație ca fiind legată de unele trebuințe imediate ale indivizilor, vom putea defini:
Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranță ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere, întelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou.
Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. Performanțele sportivilor neprofesioniști sunt determinate de motivația afectivă; elevii și studenții învață din dorința de a satisface orgoliul părinților sau pentru a nu le pierde dragostea, sunt antrenați prin acest tip de motivație. În organizație, motivația afectivă poate apărea, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.
Cea mai importantă clasificare a motivației, pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării. Astfel, deosebim motivația pozitivă și motivația negativă.
Motivația pozitivă – constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu satisfacțiile personale. Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei – motivarea pozitivă nu poate fi aplicată ”tale-quale”.
Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup diferă de la o organizație la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajați, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot și varia.
BANII CA MOTIVATOR
Așa cum profitul se manifestă ca msură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt menținuți de către angajator în termeni financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu banii câștigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să satisfacă nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare și stârnește un interes intrinsec redus, cu atât crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.
anumite bonusuri (prime) la salariu
Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producție suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea de producție suplimentară într-o perioadă de timp dată. Pot fi plătite în mod individual sau în grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determina resentimente sau frustări.
angajații participă la planurile proprietarilor
În ultimii ani a devenit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie menționat că doar o anumită parte din totalul acțiunilor sunt disponibile angajaților și acestea sunt în general distribuite în funcție de durata serviciului din firmă. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt excluși din schemă. Atunci când participarea la conducerea firmei este însoțită și de o bună comunicare, numai atunci, ea își poate atinge obiectivele motivaționale.
plata unei părți din profit
Ea poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în muncă, la un adevărat sistem în care proporția plătită angajaților este legată de mărimea profiturilor firmei.
Plata acestei părți din profit, ca factor motivator este o sabie cu două tăișuri pentru că:
dacă se aplică cu succes, angajații sunt motivați să lucreze mai mult în așa fel să crească profiturile firmei și implicit veniturile lor;
dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie să se țină seama de faptul că firma acționează pe piață, iar piața poate determina un supraprofit, sau un nivel foarte mic al profitului.
de asemenea, poate fi criticată și conducerea firmei, în cazul unui nivel mic al beneficiilor.
Cu alte cuvinte plata unei părți din profit poate fi și un demotivator, adăugând și nu restrângând sentimentele.
alte sporuri plătite
Firmele oferă o largă varietate de plăți în funcție de munca realizată. Acest lucru include o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiții grele: schimb de noapte, în condiții periculoase sau toxice, etc.
avantaje financiare (fringe benefits)
Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într-adevăr o valoare bănească pentru angajaț,i dar ea depinde de aprovizionarea (cumpărarea) de bunuri și servicii.
Iată care sunt avantajele financiare oferite angajaților în Marea Britanie:
pentru management:
discounturi la achiziția de bunuri;
cărți de membru la anumite cluburi;
plata unor cursuri;
plata cheltuielilor de transport și diurna din caălătorii pentru soț/soție;
plata taxelor școlare pentru copii;
utilizarea unor facilități de afaceri:
pentru “staff”:
discounturi la procurarea unor bunuri sau servicii;
facilități de recreere pentru toată familia;
plata taxelor pentru anumite cursuri educaționale;
credite cu dobânzi mici pentru achiziția unor case;
credite pentru cumpărarea unor bilete de concediu.
Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o creștere a salariului.
În motivarea personalului pe lângă motivatori bănești există și anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au același efect. Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe care o firmă le poate oferi destul de ușor. Dacă aceste condiții nu există, oamenii tind să se simtă alienați, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scăzut.
Leadershipul, comunicarea și prestigiul unor firme sunt toate parte a creșterii moralului și a nivelului motivației forței de muncă.
îmbunătățirea postului (job enlargement)
Acest lucru privește adâncirea varietății de responsabilități pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dându-i-se o multitudine de atribuții, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puțină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt scăzute.
Posturile pot fi ”rotate” pentru a avea același efect. Un muncitor poate petrece atât de mult timp astfel să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament. De asemenea, nu trebuie să uităm și faptul că aplicarea acestei metode poate naște resentimente, crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru același salariu.
îmbogățirea postului (job enrichment)
Este un proces de creștere a gradului de reponsabilitate a muncitorilor asumate pentru propria lor muncă pentru recunoașterea oferită de ele. Aceasta poate fi, de asemenea și o creștere a posibilităților de promovare a angajaților prin adăugarea la nivelul lor de experiență.
Îmbogățirea postului poate da angajaților mai mult control asupr modului în care își organizează munca, asupra calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reușită el trebuie să fie susținut de un program de training astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.
participarea la luarea deciziei (participation)
Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o pune și în practică. Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusă forței de muncă, fără să asigure și pregătirea necesară, se observă că implicarea este mult mai slabă.
calitatea controlului cercurilor (quality control circles)
Acest mod de stimulare a angajaților este într-o relativă dezvoltare în industria britanică. Poate fi văzută ca o dezvoltare specială a participării muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se întâlnesc în mod regulat pentru a discuta problemele pe care le întâmpină în munca lor. Ei încearcă să găsească soluții acestor probleme. Managerii oferă muncitorilor resursele necesare pentru a pune în practică soluțiile găsite.
Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit căreia muncitorii au experiență în munca pe care o realizează care este mai relevantă decât cunoștințele teoretice ale managementului.
Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsa, blam, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului. Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte:
cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decaât însăși sancțiunea.
sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit.
când într-o organizație apare concepția că a fi sancționat nu este o rușine este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firma și de aici cu atât mai mare va fi motivația. Soluția problemelor apărute va suna mai simplu.
În practică, desigur, succesul sau eșecul unei tactici de îmbunătațire a motivației poate depinde de o serie de factori:
Statutul relațiilor din firmă. Am văzut că oamenii judecă noile evenimente în lumina experienței lor. Într-o organizație cu o istorie săracă în relații, orice tactică managerială va fi privită cu suspiciune. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniți vor fi caracterizați prin prisma celor vechi.
Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eșec. Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizație.
Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivarea non-financiară este folosită cu predilecție în cazul forței de muncă a cărei aparentă lipsă de motivație se datoreaza supra solicitării.
Modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului. O practică impusă va fi întâmpinată cu mai multă rezistență decât cea în care a existat o consultare prealabilă.
Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivației. O firmă cu un stil de management autocrat (autoritar) va avea o forță de muncă mult mai apatică și lipsită de dorința de cooperare, decât o firmă cu un stil de management participativ.
Nevoiele angajațilorcare sunt mai importante decăt banii sunt următoarele:
1. Recunoaștere / Atenție. – atunci când un angajat duce la bun sfârșit o operațiune dificilă, ce a necesitat multă muncă, felicitările sunt necesare și costul acestora este zero.
2. Aplauzele – sunt un puternic factor motivațional. Atât aplauzele propriu-zise, la o petrecere specială, cât și cele indirecte cum ar fi: o medalie, o plachetă etc.
3. Formare. Un angajat tânăr pune pe formarea sa continuă mai mult preț decât pe o creștere considerabilă a salariului. Acordându-i o atenție deosebită și punându-l în contact cu toate elementele care țin de formarea sa, i se dovedește angajatului că este un om important pentru societate și pentru viitorul acesteia.
4. Cariera – un angajat trebuie să știe perspectivele de promoare. Purtând o discuție serioasă cu el și prezentându-i, cu cărțile pe masă, viitorul său, societate a câștigat un om fără eforturi financiare în plus.
5. Funcții – dacă în departamentul de vânzări este un singur om, în loc să fie numit simplu ”vânzător”, poate să fie, fărî mari eforturi, “responsabil vânzări” sau, mai bine, “director de vânzări”. Una este să discuți cu o firmă care are director de vânzări și alta cu una care se bazează pe agent de vanzari
6. Mediu de lucru. Cu cât atmosfera de la locul de muncă este mai bună, cu atât productivitatea muncii crește. Oamenii sunt greu de ținut în frâu și au tendința de a strica, în anumite momente. Mediul de lucru presupune oamenii din jur, dar și elementele de mobilier sau dotările IT.
7. Rol de lider – un angajat competent.Trebuie să știe cât este el de important pentru companie și că managementul societății îl consideră un lider pentru cei din jurul său. Mai spuneți-i că vă bazați pe el în aducerea unui nou suflu în companie.
8. Spirit de echipă. Oamenii adoră să muncească în echipă, să-și împărtășească secretele și să se simtă utili într-un grup. Creând un adevărat spirit de echipă, ca într-o selectionață sportivă, sigur performanțele vor crește.
9. Recunoaștere executivă. Un angajat care, de la rolul de simplu actor, trece în funcția de… regizor, fiind abilitat să ia decizii, este un angajat mai mult decât mulțumit.
10. Reprezentare. Dacă un angajat se descurcă foarte bine în societate și face o bună reclamă companiei unde lucrează, societatea trebuie să-i ofere competențe de reprezentare. Angajatului i se precizează cât de importantă este imaginea firmei și cât de potrivit este el pentru misiunea încredințată.
11. Evenimente speciale. O dată pe lună ar trebui organizate pentru angajații concursuri de paint-ball sau de golf. Aceste evenimete le oferă prilejul angajaților de a se cunoaște mai bine și de a întări spiritul de echipă, o altă metodă de a motiva un angajat fără a-i crește salariul. Evenimentele speciale (petrecerea de Crîciun, aniversări ale companiei, reușita unui proiect) sunt un factor motivator de care trebuie să țineți seama.
12. Zile libere. Când desfășurarea activității permite, societatea poate oferi două-trei zile libere unui angajat pentru a se reface după o perioadă mai dificilă.
13. Cursuri externe. Este mai avantajos pentru societate a-i plăti unui angajat un curs decât să-i dea o primă sau să-i crească salariul. Angajatul în cauză va dobândi și competențe noi pe care societate le poate folosit și, în plus, se va simți important.
14. Responsabilități adiționale. Un angajat în departamentul de Marketing dovedește competențe deosebite în administrarea unui web-site, poate fi însărcinat și cu întreținerea web-site-ului companiei.
15. Concursuri – Cine este cel mai profitabil? Cine vinde cel mai mult? Cine are cele mai mici costuri? Sunt doar trei idei de concursuri care vor motiva angajații fără să crească cheltuielile companiei.
16. Destindere. Locul de muncă ne acaparează, în medie, cam 2/3 din timpul nostru zilnic. Petrecem mai multe ore la serviciu decât acasă, cu familia. O atmosferă rigidă, fără măcar câteva clipe de destindere, nu poate avea un efect benefic asupra eficienței angajaților. Serviciul nu este o închisoare, unde cu greu zărești un zâmbet. La muncă, angajații trebuie să zâmbească și, uneori, chiar să râdă.
Cele 16 metode prezentate mai sus pot fi completate cu altele, descoperite de managerul societății si experimentate pe colectivul de angajați. Nimeni nu poate garanta că, utilizând una dintre metode, productivitatea va crește în următoarele trei zile cu, să zicem, 74%, dar sigur rezultatele nu vor întârzia să apară.
Când se stabilește o strategie de motivare pentru un angajat trebuie ca, mai întâi, să se stabilescă în ce categorie e inclus angajatul respectiv. Tipologia angajaților este un capitol special în toate cărțile de management organizațional și face obiectul unor studii atente în managementul resurselor umane.
Angajații din orice companie se împart în patru mari categorii, conform studiului făcut de doi britanici Keirsey și Bates, având la baza scrierile folozofului Jung. Fiecărui tip de angajat i-a fost dat o denumire în funcție de mitologia greacă:
dionisianul – este un angajat care caută libertate, este spontan și nu poate fi constrâns sau obligat să facă ceva atunci când nu crede în lucrul respectiv. Dă dovadă de un optimism ce poate fi cu greu controlat, dar are o capacitate de analiză ce trebuie luată în seama.
epiteanul – angajat cu o mare dorință de apartenență la un grup. Este cel ce păstrează tradiția, are un simț al datoriei foarte dezvoltat. Este moral, are nevoie de recunoaștere și manifestă un pesimism care nu egalează decât… optimismul dionisianului. Urmează un protocol de activitate fără a pune prea multe întrebări.
prometianul – un spirit autocritic extraordinar și un perfecționist convins. Până când lucrarea nu va fi perfectă din punctul lui de vedere nu poate fi considerată ca fiind încheiată. Are o fantezie bogată, este analitic și dovedește o mare dorință de a construi pentru viitor. Știe foarte bine să identifice datele de început și cele de final pentru a evalua o activitate.
apolonianul – își fixează obiective extraordinare. Lui nu-i place să lucreze alături de colegi, în același ritm.
CAPITOLUL 4
Metode de motivare contemporane
Ierarhia nevoilor a lui Maslow și Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivației larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, față de viziunea îngustă a managementului știintific și față de Teoria X și Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica de ce și cum este generată motivația, sau cum este susținută motivația în timp. În ultimii ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează viziunea asupra motivației: teoria echității, teoria așteptării și teoria întăririi.
Teoria echității pornește de la premiza că oamenii sunt motivați, pentru început, să obțină și, apoi, să mențină un anume sens al echității. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporțional cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele organizației (sau, mai pe scurt, „plata egală, la muncă egală”, în cadrul aceleiași organizații). Nu este nevoie ca toata lumea să primească aceiași recompensă, dar recompensa trebuie să fie în concordanță cu contribuția individuală.
Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal si„intrarile" individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta si asa mai departe.
Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, „iesirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama „persoane de comparat".
Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre „persoanele de comparat" poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:
daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,
daca raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor putem descreste propriile „intrari", lucrand mai putin "tare",
sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea unui salariu mai mare,
sa incercam sa luam o alta „persoana de comparat", fata de care sa avem mai multe „intrari", sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a „iesirilor" proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste,
sa parasim locul de munca,
sa facem noi comparatii, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare.
Teoria asteptariii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o „nevinovata inselatorie”. Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie.
Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa incordare si presiune psihica.
Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie.
Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie.
Teoria asteptarii va preciza ca primii doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat. Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste ca poate sa obtina acest post.
Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra,efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:
pentru o recompensa mai mare,
pentru a fi remarcati si promovati,
pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nuau copii, etc.)
pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare.
Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare.
Prima persoana va fi motivata sa lucreze„din greu”, efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca faptul ca:
angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem de diferite motive,
aceste motive, realizari (efecte) asteptate se pot schimba in timp
este necesar sa arate repede angajatilor cum pot ei sa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc.
Folosirea încurajărilor – teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor. Utilizarea incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.
Caracteristicile folosirii incurajarilor.
O „intarire", sau o„incurajare" este o actiune care deriva direct dintr-un comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi ivanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere la serviciu.„Intaririle” pot lua o varietate de forme si pot fi folosite intr-un numar demoduri. O „incurajare" pozitiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa.
De exemplu, multi angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul „vorba dulce – din partea sefului- mult aduce”).
O „incurajare" negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea utilajului nu este prea placuta. Intr-o luna,cand lucratorii si-au facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje.
Angajatii vor fi motivati, in acest mod, sa lucreze mai eficient si mai performant, in urmatoarele luni, pentru a dispune de surse financiare necesare sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme specializate in astfel de activitati. In acest mod, lucratorii vor evita, in continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj.
Penalizarea este o nedorita (in mod normal, de nici una din parti) consecinta care este urmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.
Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la cresterea ostilitatilor si a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta supraveghetorului (a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai in grupurile informale (neoficiale).
Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pana la „stingerea” lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentand evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va inceta sa mai trimita astfel de memorii.
Eficacitatea utilizarii „incurajarilor" depinde de tipul de „incurajare" folosit, momentul in care este folosit si modul de utilizare in timp. Fiecare forma de incurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata intr-o anume situatie. Multe situatii, insa, reclama folosirea de forme combinate. In general, incurajarilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cand managerii au de ales. Apelarea continua, repetata la incurajari poate deveni plicticoasa,atat pentru manageri, cat si pentru angajati, mai ales atunci cand este„incurajat", in acelasi mod, acelasi comportament. La inceput poate fi necesara si eficienta o incurajare a unui anume comportament, dar, de regula, incurajarile ocazionale par sa fie cele de efect.
Pana acum ne-am centrat atentia pe teorii si modele de motivare aangajatilor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva angajatii sa lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizatiei, stipulate in acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului si satisfactiei lucratorilor. Eficienta sistemului de recompensare.
Un sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru conditii,daca se doreste sa fie eficient:
Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile de baza (in termenii folositi de Maslow, primele doua nivele)
Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii, angajatii de la o firma vor cunoaste in echitate daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari (realizari, sau impliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic decat al altor angajati dela alte companii. Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus (al intrarilor), sau micsorarea randamentului.
Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei. Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie, decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv, perceptia de echitate joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie intre performanta si recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor,cat si de teoria folosirii „intaririlor", sau a „incurajarilor”.
Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare acestor nevoi. Unii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare la locurile lor de munca, altii pot prefera sa castige mai multi bani prin, promovare, sau cautand noi locuri de munca mai bine platite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare
Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata „in regie").
Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord, cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plata al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de productie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel si sistemul de vanzare pe baza de comision, prin care un angajat este platit cu un procent din volumul vanzarilor.
In incercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire a motivatiei angajatilor, managerii au inceput sa caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afla:- sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreazacu aceeasi forta,- sistemul bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelulde calificare al angajatului,- sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul„bugetului de zapada"- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale. Toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta.
Performanta – mai mult decat timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor). Evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare in sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu, indiferent de cat de bine produc.
Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana, decat de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi loc demunca, dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (in Ungaria, in anii 1970, cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare, la aceleasi conditii de munca, astfel s-a incurajat cunoasterea de limbi straine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari).
Cresterea salariului pe principiul "bulgarelui de zapada". In sistemele traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar intr-un an de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea de salariu pe principiul „bulgarelui de zapada" ofera intreaga suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la inceputul anului si aceasta suma apare ca un imprumut, fara dobanda,oferit salariatului de catre companie. Este de inteles ca, daca angajatul paraseste compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze acest imprumut.
Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si un„pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata, precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati comerciale din Romania beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata gratuite, etc.; in SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante de automobile beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate in companie, returnand vechiul automobil si achitand o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi).
Unii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, altii insa nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva in schimb. Astfel, cei care doresc sa lucreze in anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate.
Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor, fara discernamant.
CAPITOLUL 5
Tehnici motivaționale cheie
Au fost dezvoltate cateva tehnici specifice pentru a veni in sprijinul managerilor doresc sa-si perfectioneze tehnicile de motivare a angajatilor lor.
Managementul prin obiective este un proces motivational in care un manager, impreuna cu subordonatii sai, colaboreaza la stabilirea obiectivelor lor in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat il va avea in acestor atingerea ascestor obiective; managementul prin obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea performantelor lor, astfel incat sa creasca motivatia acestora in vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
Asigurarea insusirii scopului, adeziunii si participarii managementului de varf al companiei la managementul prin obiective.
Stabilirea obiectivelor preliminare, faza in care top managementul companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea, scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pana la nivelele inferioare).
Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea succesiune:
managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor obiective,
apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este posibil, obiectivele vor fi masurabile si vor include un interval de timp in interiorul caruia acesteavor fi realizate – de obicei un an),
managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor lor.
Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic pentru a revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri, daca circumstantele se schimba. De exemplu, o reprezentanta de vanzari poate avea ca obiectiv asumat cresterea vanzarilor cu 20% intr-un an, dar prin aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata, acest obiectiv sa devina de nerealizat; avand in vedere aceasta informatie, obiectivul initial poate fi revizuit si scazut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfarsitul perioadei proiectate, managerul si fiecare subordonat se intalnesc pentru a stabili care dintre subordonati si-au atins obiectivul asumat si care nu l-au realizat si care ar fi motivele acestui insucces.
Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor si evaluarea rezultatelor) si, implicit in cadrul organizatiei si mareste controlul in cadrul organizatiei (prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta parte, un mare dezavantaj il reprezinta faptul ca – sistemul nu lucreaza in orice conditii; intr-un mediu relationat necomunicativ, cand managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este periclitat in esenta sa si poate conduce la resentimente in randul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.).
Imbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca „imbogatirea” locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie.
Modificarea saptamanii de lucru. Comprimarea saptamanii de lucru ,saptamana de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii delucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,in general, etc.).
Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit „Metoda Mebo”).
Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia. O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa esteTeoria Z a lui Ouchi, precum si apelareala asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei.
Modificarea comportamentala este o tehnica bazata pe teoria intaririi sau incurajarii. Ca o aplicatie in management, modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentuluidorit de organizatie.
CAPITOLUL 6
Studiu privind motivarea angajaților la
SC AGI Total Construct SRL
6.1. Obiectivul și ipotezele cercetării
Obiectivul cercetării este acela de a vedea influența si importanța motivatiei financiare si non-finaciare a angajatilor la locul de munca.
În urma diferitelor cercetări s-a constatat faptul că motivarea in cadrul unei companii/institutii coreleaza necesitățile, aspirațiile și interesele angajatilor din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite.
Ipotezele cercetării:
Ipoteza generală:
Angajatii firmei au nevoie atat de motivare financiara, cat si non-financiara pentru a se reduce fluctuatia de personal din cadrul firmei si pentru a creste nivelul de performanta si profit al firmei.
Ipoteze secundare:
1. Motivatia financiara a angajatilor stabilizeaza fluctuatia de personal pentru o durata determinata de timp.
2. Motivatia non-financiara a angajatilor influenteaza dorinta de dezvoltare profesionala in cadrul firmei si creste nivelul de perfomanta pe termen lung.
6.2. Metodologia de cercetare
Pentru culegerea datelor necesare s-a utilizat metoda chestionarului. Astfel, pentru măsurarea nivelului motivational al angajatilor s-a utilizat Chestionarul de motivarea a angajatilor construit de Extreme Training (firma romaneasca de training specializata in domeniul resurselor umane – www.trainiguri.ro). Chestionarul a fost efectuat pe un eșantion de 1112 angajați dintre care 70% ocupă un post executiv, iar 30 % un post managerial. Studiul a cuprins 39 de județe, 20% dintre respondenți activând în comerț, 24% in producție, iar 56 % în domeniul serviciilor. Marja de eroare a chestionarului aplicat este de ± 2 % cu un eșantion ce este cotat la un nivel de incredere de 95%.
6.3. Populația și lotul investigat
Populația pe care s-a realizat cercetarea a fost constituită din angajati ai firmei SC AGI Total Construct SRL, Bucuresti, firmă de constructii civile si industriale cu capital romanesc. Din cei 50 de subiecti, 70% ocupa un post executiv, iar 30 % un post managerial. Datele prezentate in grafice sunt exprimate in procente, iar acolo unde au fost diferente semnificative rezultatul a fost prezentat separat pentru barbați și femei
6.4. Variabilele cercetarii
Variabila independenta a cercetării este:
genul subiecților (masculin și feminin);
b) Variabilele dependente ale cercetării sunt:
1. motivatia financiara (ridicata și scăzuta),
2. motivatia non-financiara (ridicata și scăzuta).
6.5. Analiza și interpretarea rezultatelor
Motivatia financiara a angajatilor stabilizeaza fluctuatia de personal pentru o durata determinata de timp.
Figură 1. Pentru ce suma in plus la salariu v-ati schimba actualul job daca vi s-ar face o oferta de catre un alt angajator?
Interpretare:
subiectii de gen feminin sunt dispusi intr-o mai mare masura sa-si schimbe locul actual de munca pentru o oferta cu 200 de euro in plus;
subiectii de gen masculin sunt dispusi intr-o mai mare masura sa-si schimbe locul actual de munca pentru o oferta cu 500 de euro in plus.
Figură 2. Castigati un salariu mai mare decat anul trecut?
Interpretare: subiectii au castiguri in mare masura mai ridicate fata de anul precedent.
Figure 11. La actualul loc demunca considerati ca sunteti platit direct proportional cu valoarea atributiilor indeplinite?
Interpretare: subiectii considera in mare masura faptul ca sunt remunerati in functie de valoarea atributiilor desfasurate.
Figure 17. Aveti un sistem salarial transparent? Aveti un sistem salarial avantajos?
Interpretare: subiectii considera in mare masura faptul ca nu beneficiaza de un sistem salrial avatajos/transparent.
Motivatia non-financiara a angajatilor influenteaza dorinta de dezvoltare profesionala in cadrul firmei, creste nivelul de perfomant pe termen lung.
Figură 3. Aveti șanse de promovare la actualul loc de munca?
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca sansele de promovare sunt reduse.
Figură 4. Aveti echipamentul necesar la dispoziție pentru a-ti face bine treaba?
Interpretare: subiectii considera in mare masura faptul ca echipamentul oferit de firma corespunde cerintelor postului.
Figură 5. Aveti ocazia sa inveti lucruri noi?
Interpretare: subiectii considera in mare masura faptul ca au ocazia sa asimileze multe cunostinte noi.
Figură 6. Cunoasteti bine sarcini de indeplinit?
Interpretare: subiectii considera in mare masura faptul ca isi cunosc atributiile ce corespund locului actual de munca.
Figură 7. Este apreciata de cineva munca pe care o desfasurati?
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca munca lor nu este apreciata suficient.
Figură 8. Este o atmosfera placută in companie?
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca atmosfera din firma este una placuta.
Figure 9. Aveti un nivel de autoritate satisfacator?
Interpretare: subiectii de gen masculin considera intr-o mai mare masura decat subiectii de gen feminin faptul ca detin un nivel de autoritata satisfacator.
Figure 10. As munci mai mult daca:
Interpretare: subiectii considera in principal importanta delegarea de autoritate si incredere in vederea depunerii unui efort suplimentar de munca.
Figure 12. Postul pe care il ocupati va pune in valoare talentele?
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca locul de munca actual nu valorifica la maxim talentele pe care le detin.
Figure 13. Rezultatele muncii dumneavoastra se vad?
Interpretare: subiectii considera in mare masura faptul ca rezultatele muncii lor sunt vizibile.
Figure 14. Ceea ce faceti este important pentru companie?
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca munca lor este importanta pentru companie.
Figure 15. Va sunt ascultate parerile in cadrul companiei?
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca parerile lor sunt ascultate.
Figure 16. Cunoasteti obiectivele companiei pentru anul viitor?
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca sunt pusi la curent cu perspectivele companiei.
Figure 18. Aveti colegi competenti?
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca au colegi de lucru competenti.
Figure 19. Seful dvs. este un specialist in domeniu.
Apreciaza angajatii la justa lor valoare.
Trateaza in mod corect angajatii.
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca seful lor este expert in domeniu si ca apreciaza/trateaza in mod corect angajatii.
Figure 20. Managerul repartizeaza clar sarcinile.
Monitorizeaza atent indeplinirea sercinilor.
Tine cont de parerile angajatilor.
Interpretare: subiectii considera in general faptul ca managerul lor repartizeaza clar sarcinile pe care le urmareste in indeplinirea acestora, tinand cont de parerile angajatilor.
Figure 21. Seful are incredere in mine. Este sincer in relatia cu ceilalti.
Interpretare: subiectii considera intr-o mai mare masura faptul ca seful lor ale ofera incredere, decat gradul de sinceritate pe care il ofera in relatiile cu ceilalti.
Figure 22. Ce anume ai schimba in compania in care lucrati daca ati avea ocazia?
Interpretare: subiectii considera intr-o mare masura importanta schimbarea grilei de salarizare, urmand apoi schimbarea sefului si a clientilor.
Figure 23. In ce masura sunteti multumit de actualul loc de munca?
Interpretare: subiectii sunt in general multumiti de locul actual de munca
Concluzii și propuneri
Parcurgand rezultatele chestionarului, rezultatele semnficative ale acestuia sunt:
aproximativ 70% dintre angajați castigă mai mult decat anul trecut;
30% dintre femei și-ar schimba actualul job dacă li s-ar oferi un salariu mai mare cu 200E fata de cel actual;
57 % dintre angajați consideră că nu au șanse de promovare;
30 % dintre angajați nu invată nimic nou la actualul job;
57% dintre angajați nu primesc aprecieri pentru munca pe care o depun;
43 % intre angajați consideră că nu au o atmosferă placută in companie;
49 % dintre femei consideră că nu au un nivel de autoritate satisfacator, spre deosebire de 34% barbați;
45 % dintre angajați ar munci mai mult dacă li s-ar delega mai multă
autoritate și incredere.
Importanta motivatiei non-financiare a angajatilor este esentiala deoarece pe termen lung efectele acesteia sunt vizibile, fata de efectele motivatiei financiare care desi prezinta rezultate imediate, acestea nu pot fi amplificate la nesfarsit, ajungandu-se la un moment in care nu se mai poate repeta.
Motivarea financiară și motivarea non-financiară
Motivarea financiară si cea nonfinanciară sunt criterii la fel de importante pentru a decide in privința unui loc de munca. Motivarea financiară a început să fie prezentă și în România, însă foarte puțin. Știm însă din experiența noastră că acolo unde ea este aplicată funcționează. A merge doar pe motivare financiară reprezintă o greșeală majoră din partea unui angajator , întrucât nu poate mării salariile în fiecare lună.
Un indicator clar al motivării non-financiare poate fi observat atunci când unui angajat, o companie concurentă îi face o oferă salarială mai bună. Cu toate acestea angajatul refuză întrucât spune el: „mă simt bine la actualul loc de muncă”. Fiecare angajator investește în pregătirea angajatului lui, dacă el însă, nu va avea grijă nonfinanciar de angajatului lui, acesta la prima ocazie, va merge la o altă companie unde va folosi toată experiența acumulată anterior. La o simplă căutare pe un site online de joburi, vedem cereri de muncă de la oameni angajați. Aceștia își caută un alt loc de muncă, explicația e simplă: acesta este demotivat fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre ele. Poți fideliza un angajat dacă duci o politică de motivare non financiară.
Trebuie să recunoaștem ca motivarea financiară nu reprezintă totul, însă este foarte importantă, aceasta fiind cea care poate face diferența între tine ca angajator și competitorii tăi. Doar 10 % dintre angajații din Romania sunt foarte mulțumiți de actualul loc de muncă! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica până la 20% sau chiar mai mult! Acest lucru se poate transpune pe termen lung într-o creștere a profitului de 20 – 40%, ce poate deriva numai din performanțele deosebite ale echipei.
Motivarea financiara si cea non-financiara – un mod de a atinge performanta
Când vorbim de motivare financiară și non financiară vorbim automat și de performanță. Acesta este și scopul motivării, anume de a atinge performanță. O atenție mărită asupra acestor factorilor motivatori duce la performanță, duce la un profit mai mare. Performanță însemnă atât calitatea bună cât și volum mare de muncă, însemnă păstrarea clienților vechi și câștigarea altora noi, sau poate însemna pur și simplu mulțumirea clienților.
Un indicator ferm al performanței este dat de raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai un cu atât însemnă că avem de-a face cu performanță. In plus, capacitatea intelectuală a oricărui angajat se dezvoltă atunci când este motivat non financiar.
Atât motivarea financiară cat și motivarea non financiară contribuie la dezvoltarea angajatului întrucât îl pune pe acesta în situația de a furniza performanță. Un indicator al dezvoltării acestuia este dat de volumul și calitatea muncii unui angajat în aceiași unitate de timp.
Dezvoltarea intelectuală vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat în același timp, eficiența și rapiditatea cu care acesta rezolvă sarcinile. Totodată vom ști dacă un angajat și-a dezvoltat capacitățile intelectuale dacă el identifică soluții inovative mai eficiente și vine totodată cu propuneri care îmbunătățesc eficiența și performanța în companie.
Motivație versus deficit de compentență.
Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie să identificăm corect dacă avem de-a face cu lipsa de motivație sau cu un deficit de competentă profesională. Vom stabili exact cum anume putem pune un diagnostic corect pe problema: deficit de competentă sau lipsa de motivație.
Totodată, in termeni de soluții voi prezenta care sunt acele metode prin care putem rezolva fiecare din cele doua probleme. Subiectul este foarte important intrucat lipsa motivației sau deficitul de compententă sunt generatori imediați de neperformanță, lucru pe care probabil ni-l dorim cel mai putin. Este bine cand dorim să motivam angajații, dar mai inainte de asta trebuie să aflăm dacă acestora le lipsește intradevăr motivația.
Analizand cazul in care salariații obtin performanțe scazute trebuie să avem in vedere dacă performanța scazută este rezultatul unei competențe profesionale scăzute sau este cauzată de lipsa motivației. Astfel in cele doua situații atitudinea adoptata de manager trebuie să fie total diferită.
Competenta profesională scazută se observă mai ales in cazul in care fiind pus in fata unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi o "insuficiența" a competenței profesionale, ale carei cauze pot fi:
cunostințe de specialitate reduse,
lipsa de experiență,
atitudine nepotrivită a angajatului (față de munca, față de echipă, față de superiori),
abilitate redusă in domeniul in care performanța nu a atins nivelul
așteptat.
Sfaturi cheie pentru a motiva non-financiar angajații
1) Primesti ceea ce recompensezi – trebuie să ne asigurăm că am definit clar ceea ce vrem să obțimen, apoi să folosim recompense și recunoașterea pentru a ne indrepta către acele obiective. Stabilirea unor metode de a recompensa echipa și de a-i recunoaste meritele ne ajută să obținem acele rezultate pe care le dorim, acele rezultate care duc la atingerea unui target. Un program de recompense și recunoaștere este mijlocul cel mai simplu, dar in acelasi timp și cel mai eficient, de a atinge respectivul target;
2) Oameni diferiți, motivații diferite – factorii motivatori variază de la un individ la altul. Pentru a atinge obiectivele trebuie să intrebăm angajații ce iși doresc. Nu e de ajuns să facem un program de recompensă și recunoaștere și să-l impunem angajaților, respectivul program trebuie să se muleze pe dorințele și pe nevoile lor.
Astfel, inainte de a alcatui o vitrina de premii, de exemplu, trebuie să aflăm ceea ce iși doresc angajatii, doar ei sunt cei care vor munci pentru respectivele recompense, pentru respectivele premii. Așadar, premiile puse in joc trebuie să fie exact ceea ce iși doresc angajații. Dacă in schimb angajații s-ar simți mai recompensați primind o zi liberă pentru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie să ii dăm, adică, exact ceea ce l-ar putea motiva;
3) E nevoie de bani putini sau chiar deloc pentru cele mai motivante recompense – recompensăm angajatii cu un sincer “Multumesc!”, furnizandu-le informații, implicandu-i in procesul de luare a deciziilor- mai ales dacă este vorba despre decizii care ii afectează pe angajati. Premiile in bani functioneaza doar pentru o perioada scurta de timp. In momentul in care le dam angajaților recompense financiare des, acestora li se va parea natural să le primească in continuare, se vor aștepta să primeasca bani mai multi continuu.
Așadar, nu e o medoda de recompesă care să ii motiveze pe angajati să lucreze mai eficient pentru mult timp.
Asadar, motivarea unui angajat se poate face și cu un buget scăzut, sau chiar fără bani. Important este sa-I aratăm aprecierea. Metoda de a face acest lucru ține de creativitatea fiecarui manager in parte și de ce l-ar motiva pe respectivul angajat;
4) Fiecare dintre noi iși dorește să fie recompensat – angajații competenți, angajații mai tăcuti, chiar și managerii vor să stie că ceea ce fac ei este important și ajuta la atingerea obiectivelor echipei și ale companiei. Nu este de ajuns sa recompensăm doar angajații, ci și
managerii.
Asadar, trebuiesc avute in vedere toate persoanele care lucrează in respectiva companie, de la femeia de serviciu, la presedintele companiei, pentru că, fără ei, piesa de puzzle ar fi incompletă. Deci fiecare persoana care lucreaza intr-o companie este importantă și trebuie avută in vedere atunci cand facem un program de recompensă și recunoaștere;
5) Comportamentele sunt controlate de consecințele lor – urmările/rezultatele pozitive vor conduce foarte repede la comportamentul dorit al angajaților și, prin urmare, și la performanță. Recompensa a funcționat intotdeauna mult mai eficient decat pedeapsa (de exemplu, tăierea din salariu, amenințări, etc.)
Atunci cand un angajat se bucura că munca lui a fost apreciată, laudată și recompensată, va dori ca acest lucru să se repete. In consecintă, va lucra mai eficient, lucru care va conduce la performantă;
6) Managementul este ceea ce faci cu angajații, nu ceva ce le faci angajatilor – spune angajaților ceea ce vrei să faci și de ce! Implicandu-i și pe ei, vom caștiga mai usor sprijinul și dedicarea lor.
Intrebandu-i ce și-ar dori să contină respectivul program vor avea un sentiment de importantă, lucru care ii va atrage de partea noastră și a programului pe care dorim să il implementăm. Angajații trebuie să inteleagă din atitudinea ta că programul de recompense este ceva ce faci pentru ei, nu ceva ce le impui.
7) Bunul simț nu e intotdeauna o practică comună – nuu ceea ce credem sau zicem e important, ci ceea ce facem. Daca ne dorim de la angajatii un anumit comportament, trebuie să avem și noi comportamentul respectiv.Trebie să fim exemplul de urmat pentru angajații noștri sau cum spunea Gandhi: “Fii schimbarea pe care vrei să o vezi in lume!” și in angajatii tai.
Metodele de motivare de tip financiar sunt toate acele forme de recompensare baneasca a muncii depuse sau a rezultatelor obtinute de salariat – salariu, comision, bonus, sporuri, dividende. Desi sunt cele mai normale forme de motivare, metodele financiare au o seire de neajunsuri majore in ceea ce priveste motivatia:
In perceptia salariatului, sumele respective „ i se cuvin de drept” ceea ce face ca rolul lor motivator sa fie foarte mic.
Banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand banii sunt singurul lucru care il tine pe salariat legat de compania in care lucreaza, angajatul va parasi echipa cu prima ocazie pentru o oferta mai buna – de obicei a concurentei.
85% dintre salariati isi cheltuiesc tot salariul de la o luna la alta si, cand nu mai au bani, `vinovatu` pentru aceasta situatie este angajtorul care „nu plateste suficient de bine”.
Este cea mai scumpa forma de motivare daca avem in vedere ca un salariu net de 100 euro costa compania aproximativ 150 euro.
Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata. 75% din salariati uita valoarea bonusului sau comisionului primit dupa numai 30 de zile.
Costurile cresc continuu pentru ca, in fiecare an, salariatul se asteapta sa castige mai mult decat in anul anterior, indiferent de conditiile economice, de rezultatele companiei sau responsabilitatile sale.
Recompensarea de tip financiar este forma contractuala a relatiei de tip material dintre angajtor si angajat. Ea stabileste cantitatea minima de efort pe care trebuie sa o faca angajatul pentru a primi o anumita suma de bani.
Algoritmul recompensarii de tip financiar al unei companii, pentru a-si indeplini obiectivul, ar trebui sa aiba 4 caracteristici majore:
Sumele castigate de salariat sa se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru industria si functia respectiva astfel incat salariatul sa nu se simta sub-platiti si sa-si caute alt loc de munca.
Sa contina o parte fixa, care sa genereze siguranta, si o parte variabila, care sa genereze motivatie. Partea variabila trebuie sa fie legata de atingerea unor obiective, nu de realizarea unor sarcini. Altfel isi pierde rolul stimulativ si devine „ o parte din salariul de baza”.
Algoritmul de calcul al sumelor acordate sa fie standardizat, rational si transparent pe orizontala. Angajatul trebuie sa simta ca este platit echitabil in raport cu colegii lui de pe acelasi nivel ierarhic.
Sumele sa fie platite la timp, in conformitate cu contractul de munca.
„Banii” sunt perceputi de angajat ca un drept si efectul lot motivatinal este bazat pe „ teama de pierdere” mai mult decat pe dorinta de „ a face mai mult si mai bine”. De aceea, efectele de tip financiar sunt puternice numai cand sumele de bani acordate depasesc cu mut „normalul”.
Metodele de tip non-financiar sunt toatele acele forme de recompensare si stimulare care nu presupun cordarea directa a unor sume de bani angajatului.
Motivarea de tip non-financiar acopera o gama larga de factori stimulatori si se bazeaza pe un numar foarte mare de teorii. Pentru a simplifica, factorii de motivare non-financiara se analizeaza din punctul de vedere al salariatului si se impart in 3 categorii majore:
legati de propria persoana
legati de companie
legati de munca prestata.
Figura nr 2 Motivarea de tip non financiara
Sursa: http://www.accelera.ro
Motivarea non-financiara se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de corporatie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determinca sa munceasca cat mai inalti.
In comparatie cu motivatia financiara, motivatia non-financiara are o serie de avantaje:
Costa mult mai putin.
Are efecte mult mai puternice facand apel la elementele de natura emotionala;
Are efect pentru o perioada mai lunga de timp;
Este tinuta minte da salariat pentru o perioada mult mai lunga detimp;
Nu creeaza resentimente cand angajtorul este nevoit sa o suspende;
Are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa;
Creaza loialitate fata de companie.
In cadrul programelor de training, pe tema motivarii personalului, un exercitiu cerut managerilor este sa descrie locul de munca ideal. Primul, si cel mai des raspuns este: „ Sa stai acasa si sa primesti bani”. ( Desi acest raspuns este dat in spirit de gluma, el dovedeste, inca o data, ca banii nu fac decat sa-i aduca pe oameni la serviciu dar nu-i determina si sa munceasca). Dupa ce cursantii trec de partea amuzanta a raspunsurilor, pas cu pas, incepem sa `descoperim` impreuna caracteristicile unui loc de munca ideal.
Primele raspunsuri sunt: „ Sa fiu tratat cu repesct”, „ Sa fiu apreciat”, „ Sa stii ce ai de facut”, „Calitatea muncii”, „Relatia buna cu colegii”.
Tabel nr.3 Factori de motivare non-financiari
Sursa: http://www.accelera.ro
Motivare non-financiara este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in mod natural in activitatea companiei. Cele mai importane solutii sunt urmatoarele:
Cresterea productivitatii angajatilor, in conditiile in care bugetul companiei nu premite cresteri ale remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar. Prin anumite programe se poate obtine o crestere a productivitatii care sa acopere, total sau partial, nevoile companiei cu costuri mult mai mici decat cele ocazionate de angajarile suplimentare.
Crestere productivitatii personalului in perioadele de varf cand se simte nevoia de „forta suplimentara”. In aceste situatii, chiar daca exista resurse pentru a angaja personal, principala problema a angajatorului este: „ Ce facem cu personalul suplimenatar dupa ce trece perioada de varf?”.
Reducerea absenteismului nejustificat de la program care, atunci cand este practicat cu „acoperire legala”, il pune pe angajator in imposibilitatea de a aplica masurile adecvate.
Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implementarii unor proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca „ munca suplimentare”.
Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea rulajului de personal, in special in sectoare;e cu nivel ridicat de stres unde retentia salariatilor buni este dificila.
Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului in conditiile unei concurente acerbe.
Cresterea vanzarilor per total, pe un anumit sector sau la anumte produse, fara a fi nevoiti sa crestem cheltuielile de marketing sau bugetul de personal.
Imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern
Cresterea calitatii serviciilor oferite clientilor si Cresterea calitatii productiei fara suplimentarea costurilor.
Cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru.
Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informale, de natura economica sau moral-spirituala pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.
Tipuri/forme de motivare:
pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;
negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea;
afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;
intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori
moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.
Un sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru conditii,daca se doreste sa fie eficient
Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile de baza (in termenii folositi de Maslow, primele doua nivele)
Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii,angajatii de la o firma vor cunoaste in echitatea daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari (realizari, sau impliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic decat al altor angajati dela alte companii. Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus(al intrarilor), sau micsorarea randamentului.
Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei. Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie, decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv,perceptia de echitate joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie intre performanta si recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor,cat si de teoria folosirii „intaririlor", sau a „incurajarilor”.
Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare la locurile lor de munca, altii pot prefera sa castige mai multi bani prin, promovare, sau cautand noi locuri de munca mai bine platite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare
Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata „in regie").
Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual).
Unul dintre elementele cheie in succesul unei companii il reprezinta calitatea resurselor umane. Activitatea departamentului responsabil de administrare acestei resurse este foarte importanta pentru o companie care isi doreste numai angajati valorosi, care sa contribuie la realizarea obiectivelor firmei. Pe langa acordarea de beneficii financiare si de alta natura, motivarea si fidelizarea angajatilor este sustinuta de pregatirea continua a angajatilor.
Piata resurselor de munca calificate in domeniul constructiilor se caracterizeaza printr-un dinamism deosebit. Potrivit unui studiu realizat persoanele calificate in acest domeniul se caracterizeaza prin infidelitate, schimbandu-si frecvent locul de munca, comparativ cu alte profesii. Motivele care determina aceasta situatie sunt multiple, una dintre principalele cauze constituind-o cererea extrem de mare de personal calificat in acest domeniu.
Un factor care accentueaza acest aspect in tara noastra il reprezinta numarul mare de specialisti, care aleg un loc de munca intr-o companie din strainatate. Migratia de personal nu poate conduce decat la acutizarea crizei de personal calificat. Prin urmare, va creste si grija unui presedinte dintr-o companie autohtona in a-si pastra angajatii.
Responsabilitatile managerilor privind antrenarea resurselor creative ale personalului, motivarea si stimularea acestora au crescut vizibil. In acest context, managerul dintr-o companie poate juca un rol important in motivarea salariatilor din propriul compartiment.
Managementul resurselor umane trebuie sa aiba in vedere problemele specifice acestui subsistem al managementului companiei. Aceste aspecte nu trebuie sa-i vizeze doar pe managerii din compartimentul de personal, ci si pe toti managerii de linie.
Intrebarea pe care si-o pun specialistii in resurse umane este: cum sa selectam candidatul potrivit, si odata acest lucru realizat, cum sa-l mentinem in cadrul firmei? Raspunsul pe care managementul resurselor umane il da este: prin motivare si comunicare interna. Cum se realizeaza insa acest lucru in mod concret? Se pare ca este vorba despre cinci factori importanti pentru motivarea salariatilor, dintr-un compartiment:
Delegarea unor responsabilitati subordonatilor si cresterea increderii in sine a acestora;
Un lucru important pentru un angajat este dotarea tehnica. Integrarea permanenta a tehnologiilor de ultima ora poate contribui la motivarea corespunzatoare a salariatilor;
Existenta unei competitii constructive in cadrul departamentului;
Realizarea unui management care presupune participarea angajatilor din departament la deciziile importante;
Trainingul si cursurile organizate de companie pot contribui substantial la satisfactia salariatilor;
Desi uneori se considera ca un salariu "bun" este suficient, este un fapt dovedit ca de cele mai multe ori angajatii sunt mai preocupati de nivelul responsabilitatilor implicate de posturile ocupate si de realizarile lor profesionale. Unii considera ca sarcinile zilnice sunt plictisitoare si de rutina, si primesc cu entuziasm programele de dezvoltare oferite de companie. Angajatii cu potential sunt interesati in special de dezvoltarea carierei lor si de promovare.
Stagiile de pregatire si trainingurile specializate sunt foarte apreciate de angajati, ca fiind extrem de folositoare pentru dezvoltarea lor profesionala. Avand in vedere provocarile continue pe care le presupun permanenta innoire a cunostintelor si introducerea cu rapiditate a noilor tehnologii, pregatirea si perfectionarea personalului ocupa un loc important pentru motivarea personalului si totodata pentru fidelizarea acestuia.
Angajatii care cunosc semnificatia muncii lor si importanta acesteia in cadrul organizatiei au motive in plus de multumire si se implica mai mult decat aceia care nu sunt "cooptati" in realizarea strategiei firmelor.
Un aspect apreciat in mod deosebit de angajati este spiritul de echipa. In ceea ce priveste spiritul de echipa, rolul managerului este hotarator in "inchegarea" unei echipe si asigurarea bunei ei functionari. Ideea ca o echipa se formeaza de la sine este extrem de daunatoare si orice manager trebuie sa depuna eforturi pentru a dezvolta acest spirit de echipa.
Factorii motivationali "materiali" nu trebuie pierduti din vedere. Pe langa salarii, este uzual ca firmele sa atraga si sa pastreze angajatii cu "pachete" de beneficii precum – masina de serviciu, telefon mobil, concedii in case de vacanta ale companiei, asigurarea mesei, asigurari medicale etc. Trebuie sa stim ca, în general, se vorbeste despre factori motivatori extrinseci si intrinseci. Angajatii vor fi motivati în îndeplinirea sarcinilor atunci când percep ca rezultatul le va aduce satisfacerea uneia sau a mai multora dintre nevoile lor umane fundamentale: securitate, acceptabilitate, respect, putere, împlinire, stima de sine etc. Unii manageri pornesc de la premisa ca angajatii sunt motivati doar prin recompensare baneasca, acordarea de beneficii si titluri, recunoastere. Aceste recompense sunt denumite motivatori extrinseci; desi ei sunt importanti, acestia nu satisfac toate nevoile omenesti. De multe ori acestia conduc doar la rezultate pe termen scurt si la schimbari comportamentale.
De fapt, orice manager care are o astfel de viziune trebuie sa raspunda la întrebarea: „Sunteti sigur ca numai o marire de salariu îi poate face pe angajatii dumneavoastra sa zâmbeasca?". Este adevarat faptul ca cel mai adesea motivarea este echivalenta cu pachetul financiar oferit angajatului. Acest lucru fiind valabil mai ales pentru pozitiile inferioare dintr-o ierarhie, pozitii caracterizate prin predominanta nevoilor primare si de siguranta.
Motivatia unui angajat de a realiza performante în munca si moralul sau sunt strâns legate. Pentru a asigura o motivare pe termen îndelungat, managerii trebuie sa creeze un climat de munca astfel încât toate nevoile angajatilor sa fie satisfacute. O asemenea atmosfera de lucru va conduce la o motivare intrinseca a angajatilor, asa încât acestia vor fi motivati de propriile mecanisme interioare.
Dintr-o alta perspectiva se pot identifica doua seturi de factori de motivare – unii care genereaza sentimente pozitive referitoare la postul ocupat, altii care induc sentimente si, deci, reactii negative.
Principalii factori de insatisfactie, asa cum reiese din cercetarile în domeniu, ar fi: politica, administrarea si managementul companiei, procedurile de control, relatiile interumane, statutul individual pe care îl confera o anumita pozitie în companie, venitul salariatului, siguranta postului si impactul serviciului asupra vietii personale. Absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta pentru a a cauza satisfactie profesionala, mai ales ca factorii de satisfactie sunt cu totul deosebiti (de cei care provoaca reactii negative în cadrul organizatiei): realizarea profesionala, recunoasterea acesteia, nivelul de raspundere conferit de natura postului, posibilitatile de promovare, munca interesanta si posibilitatea dezvoltarii profesionale.
Nevoiele angajatilor care sunt mai importante decat banii sunt urmatoarele:
Recunoastere / Atentie.
Aplauze
Formare
Cariera
Functii
Mediu de lucru
Rol de lider
Spirit de echipă
Recunoastere executiva
Reprezentare
Evenimente speciale
Zile libere
Cursuri externe
Responsabilitati aditionale
Concursuri
Destindere
Cele 16 metode prezentate mai sus pot fi completate cu altele, descoperite de dumneavoastra si experimentate pe colectivul de angajati. Nimeni nu va poate garanta ca, utilizand una dintre metode, productivitatea va creste in urmatoarele trei zile cu, sa zicem, 74%, dar sunt sigur ca rezultatele nu vor intarzia sa apara.
BIBLIOGRAFIE
Bogdan Ioan – Managementul financiar, Editura Universității, București , 2005
Candea Rodica, Candea Dan – Comunicarea managerială aplicată, Editura Polirom, 2006
Deaconu Alecxandrina, Rasca Lavinia – Comportamentul organizțional și gestiunea resurselor umane, Editura ASE 2002
Deaconu Alecxandrina, Podgoreanu Simona – Factorul uman și performațele organizației, Editura ASE 2004
Dragota Victor, Ciobanu Anamaria, Obreja Laura, Mihalea Dragota – Management financiar, volumul II – Politici financiare de întreprindere, Editura Economică, București, 2003
Nica Panainte, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelia – Management, concepte și aplicații practice, ediția a V a, Editura Sedcom Libris, Iași 2002
Pastor Ioan – Asigurarea stabilității personalului, Tribuna economică 2007
Pânișoară Georgeta – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iași, 2005
Pușcașu Penica – Sisteme de selecție, pregătire, perfecționare și motivare a personalului, Editura Academiei Tehnice Militare, București, 2002
http://www.agitc.ro/
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2/cap3
http://www.avocatnet.ro/content/
http://www.axamc.com/training.
http://business.rol.ro/content/
http://www.finmedia.ro/conferences/arhiva/2002/20020924.htm
http://www.ghidafaceri.ro/vanzari/motivarea-personalului
http://www.zf.ro/articol_80437/cum_influenteaza_motivarea_personalului_veniturile_corporatiilor.html
ANEXA 1.
Chestionar pentru masurarea motivatiei angajatilor (Extreme Training):
Pentru ce suma in plus la salariu v-ati schimba actualul job daca vi s-ar face o oferta de catre la un alt angajator?
Castigati un salariu mai mare decat anul trecut?
Aveti șanse de promovare la actualul loc de munca?
Aveti echipamentul necesar la dispozitie pentru a va face bine treaba?
Aveti ocazia sa invatati lucruri noi?
Stiti ce sarcini aveti de indeplinit?
Este apreciata de cineva munca pe care o desfasurati?
Este o atmosfera placuta in companie?
Aveti un nivel e autoritate satisfacator?
As munci mai mult daca:
La actualul loc de munca considerati ca sunteti platit direct proportional cu valoarea atributiilor indeplinite?
Postul pe care il ocupati va pune in valoare talentele?
Rezultatele muncii dvs. se vad?
Ceea ce faceti este important pentru companie?
Va sunt ascultate parerile in cadrul companiei?
Cunoasteti obiectivele companiei pentru urmatorul an?
Aveti un sistem salarial transparent/avatajos?
Aveti colegi competenti?
Ce anume ai schimba in compania in care lucrezi daca ai avea ocazia?
In ce masura esti multunit de locul de munca actual?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Salariatilor In Societati Comerciale Si DE Turism (ID: 134279)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.