Motivarea Salariatilor In Firmele Prestatoare de Serrvicii

LUCRARE DE LICENȚĂ

MOTIVAREA SALARIAȚILOR ÎN FIRMELE PRESTATOARE DE SERVICII

CUPRINS

Introducere/ 4

Partea I – Parte teoretică

CAPITOLUL 1 Motivația- ipostază a comportamentului în organizații/ 5

Motivația ca forță de acțiune socială/ 5

Semnificații și genuri ale motivației pentru muncă/ 9

Rolurile motivării personalului/ 12

Componentele motivației/ 13

Scurtă trecere în revistă a teoriilor motivației/ 14

CAPITOLUL 2 Performanța în muncă: deziderat sau realitate?/ 17

2.1 Definirea performanței. Satisfacția în muncă/ 17

2.2 Principalele obiective ale evaluării performanței organizațional/ 21

2.3 Etapele procesului de evaluare a performanțelor personalului/ 23

2.4 Metode și tehnici de evaluare a performanței organizaționale/ 23

Partea II – Parte practică- studiu de caz la Volksbank

CAPITOLUL 3 Motivație și performanță- o relație cauză-efect?/ 28

3.1 . Descrierea firmei/ 28

3.2. Contactul și evaluarea inițială/ 29

3.2.1 Evaluarea culturii organizaționale/ 33

3.2.2 Evaluarea personalului/ 35

3.3 Identificarea problemelor organizației/ 44

3.4 Descrierea schimbării și corelarea acesteia cu alte schimbări/ 45

3.5 Planul de implementare/ 49

3.6 Concluzii/ 52

Bibliografie/ 54

Anexe/ 56

Argument

Cu certitudine, orice manager caută salariați motivați și implicați în activitatea pe care o desfășoară. În același timp însă, este destul de dificil de a-i motiva pe angajați.
Într-o instituție, în procesul de motivare a personalului trebuie să se țină cont de un ansamblu de factori, unii ce țin de latura intrinsecă a personalității individuale, alții ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional în care indivizii își desfășoară activitatea. Acești factori trebuie înțeleși și folosiți de către manageri, astfel încât ei să poată crea și menține colective performante. Problematica motivației în organizație s-a născut din nevoia de a înțelege și utiliza factorii subiectivi care explică fluctuațiile de randament ale celor ce muncesc. De exemplu, adeseori se pune întrebarea: de ce un angajat care posedă abilități și competențe mult mai mari decat ale celorlalți, obține rezultate mai mici decăt un alt angajat, cu abilități mai reduse? Cum poate fi stimulat un astfel de angajat astfel încât să obțină un randament în concordanță cu potențialul său? Acestea sunt întrebări pe care managerii și le-au pus de-a lungul timpului, și la care se caută încă răspunsuri plauzibile.

Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță. Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței, relația nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroși factori. Astfel, este posibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, o proastă înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanța chiar și a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se obțină performanță chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul).

Această lucrare are ca obiectiv tocmai evidențierea relației dintre motivație și performanță, fiind sintetizată în două părți: o parte teoretică, ce conține două capitole în care sunt prezentate principalele aspecte teoretice despre motvație, respectiv performanță organizațională, și o parte practică ce surprinde realitatea organizațională a agenției Volksbank Piatra-Neamț.

Capitolul I

Motivația – ipostază a comportamentului în organizații

O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de a obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc. Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

1.1 Motivația ca forță de acțiune socială

Motivația este o dimensiune fundamentală a personalității, o variabilă internă cu rol de suport în elaborarea diverselor procese și capacități psihice (P. Popescu-Neveanu, 1987), care împreună cu ceilalți factori interni (aptitudini, trăsături de caracter, particularități individuale) contribuie la determinarea manifestărilor de conduită.

În 1981, Kleinginna si Kleinginna identificau 140 de definiții ale motivației în literatura de specialitate. Definițiile au o diversitate mare, de la definiții cognitive (motivația este un proces cognitiv guvernând alegerile făcute de către subiect între tipuri alternative de activitate voluntară [V. Vroom, 1964]) la definițiile comportamentale (motivația apare atunci când are loc o întărire adecvată, comportamentul fiind dependent de consecințele sale (B. Skinner, 1969, apud A. Vacariu, 2003). Unii autori sugerează chiar faptul că motivația este mai degrabă un instrument analitic ce îl ajută pe analist să explice comportamentul, decât un proces real (Ambrose și kulik, 1999, apud T. Constantin, 2004).

Toate aceste definiții, în esență, subliniază faptul că motivația reprezintă un ansamblu de forțe, energii interne și externe care initiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop (S. L. Dolan et al., 1996, apud T. Constantin, 2004). A. Cosmovici (1996) afirmă că motivația este constituită dintr-un ansamblu structurat de motive, motivul fiind acel fenomen psihic ce are un rol esențial în declanșarea, orientarea și modificarea conduitei, cauza principală a unui comportament. Există numeroase moduri și varietăți de motive: trebuința traduce o stare de dezechilibru. Ea dă naștere la tendințe (sau impulsuri) care constă într-o pornire către mișcare, către acțiune, care pot să fie sau conștiente. Când trebuința este conștientă, se vorbește de dorință, în timp ce tendința conștientă de scopul ei este denumită intenție. Alți autori (P. Popescu-Neveanu,1987) vorbesc și despre alte componenete ale motivației, cum ar fi: montajul, atracția, interesul, convingerea, năzuința, visul, aspirația, scopul, idealul.

Referitor la funcțiile esențiale ale motivației, se vorbește atât despre funcția de impulsionare și energizare a conduitei, cât și despre funcția de direcționare, din acest punct de vedere motivația trebuind privită sub aspectul dinamic și direcțional (Al. Roșca, 1976).

Problema care se pune în legătură cu prima dintre funcțiile amintite este aceea a nivelului sau forței impulsului care ar pute să faciliteze la maximum rezolvarea sarcinii în care se angajează subiectul. S-a dovedit a fi superior în acest sens un anumit tip de motivație optimă, de intensitate medie, care evită extremele: submotivarea și supramotivarea. Submotivarea trebuie evitată deoarece, conform legii motivației, conduita nu poate funcționa decât dacă se asigură un prag de intensitate corespunzător al suportului ei motivațional-energetic.

Funcționarea conduitei în condițiile deficitului energetic determină, mai devreme sau mai târziu, diminuarea performanței. La polul opus, motivația prea puternică duce la apariția de emoții care introduc o oarecare dezorganizare ce împiedică progresul, ducând chiar la regres, eșec. Cele două aspecte conduc la așa-numita lege a optimumului motivațional, conform căreia trebuie menținută o relație de proporționalitate între cele două variabile: motivație și activitate, în cazul solicitărilor de nivel mediu, familiare subiectului. O altă lege care subliniază legătura dintre performanță și motivație este legea lui Yerkes-Dodson: creșterea performanței este proporțională cu intensificarea motivației numai până la un punct, după care încep o stagnare și chiar un declin. Momentul în care începe declinul este în funcție de complexitatea și dificultatea sarcinii: când aceasta nu e mare, punctul de inflexiune apare mai târziu și invers. Un rol important îl au și particularitățile psihice individuale: emotivitatea, echilibrul, stăpânirea de sine (A. Cosmovici, 1996).

În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulțumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raționamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuși, să reținem următoarea definiție: „Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse)

Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele. Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.).

Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă (figura 1.a).

Figura 1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale

  Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor (figura 2.). Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 1.2. Procesul motivației

 Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factoră a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.).

Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă (figura 1.a).

Figura 1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale

  Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor (figura 2.). Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 1.2. Procesul motivației

 Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). În modelul general al motivației (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat în figura 3. Observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor. așteptate.

Figura 1.3. Modelul general al motivației

  Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivației, și anume conotația managerială a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient subliniat – este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerulului este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

1.2 Semnificații și genuri ale motivației pentru muncă

Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuși, ne-ar ajuta la înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă (Druță, 1999; Mullins, 1989):

Concepția de motivație rațional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală.

Concepția socială al motivației. Cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.

Concepția de auto-actualizare a motivației, s-a focalizat pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci.

Concepția complexității persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților.

Succesul unei organizații depinde în esența sa de succesul managerial în motivarea angajaților. Experiența a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai dificilă componentă a conducerii, deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activității și de calitatea resurselor umane. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oțelărie și în alt fel se motivează angajații dintr-o bancă. Din punct de vedere practic, motivarea este o problemă cu un spectru foarte larg de soluții, fiecare soluție integrând cunoștințe manageriale, cunoștințe psihologice și sociologice, dar și cunoștințele tacite din zonele emoționale ale managerului. Așa se și explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării, indiferent dacă ele se focalizează pe nevoile angajaților sau pe sistemul de recompense al managementului.

Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership și, respectiv, de la cultura organizațională a suficienței la cultura organizațională a excelenței. Motivarea ca proces managerial își propune în esență să creeze un câmp de forță capabil să orienteze comportamentul tuturor angajaților spre același orizont de așteptare, care să satisfacă cât mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizațional, ci de interacțiunea dintre personalitatea individului și mediul de muncă. Motivarea este deci procesul prin care se activează, orientează și menține comportamentul angajaților spre atingerea unui obiectiv comun (Chișu, 2002). Liniile de forță ale câmpului motivațional sunt create de managementul firmei în concordanță cu politicile de resurse umane și cu obiectivele strategice ale firmei. Angajații sunt caracterizați printr-o serie de nevoi, care generează diverse stări comportamentale. Orizontul e așteptare perceput de către angajați contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul at de liniile de forță ale câmpului motivațional creat de managementul organizației. Prin ecompensele acordate angajaților comportamentul lor se consolidează, dacă nevoile inițiale u fost satisfăcute. În caz contrar, nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări și la omportamente nealiniate la câmpului motivațional din firmă.

Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă și a putea trăi în felul pe care și l-au ales. Foarte puțini dintre noi au tot ce-și doresc și muncesc pentru alții doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaților prin salariile pe care le plătește (James H. Harrington și James S. Harrington, 2000). Dacă subcriem fără rezerve acestui punct de vedere, ar trebui să renunțăm să mai vorbim aci despre motivație. N-o să facem, însă, acest lucru, dar o să recunoaștem, împreunã cu autorii amintiți că „firma plătește cel mai mult pentru persoanele și pentru posturile pe care le prețuiește cel mai mult“.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect frecvent tratat de specialiști. Din punctul de vedere al concepției manageriale, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care se referă numai la personalul firmei. Această viziune mai predomină încã în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, este bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială constă în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei: proprietari, clienți, manageri, salariați, sindicate, furnizori, bănci, administrație centrală și locală, comunitate locală etc.). Motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea mobilurilor (conștiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acționeze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivația este asociată demersului rațional și posibilității de opțiune asupra unei variante de acțiune. Țintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial.

1.3 Clasificarea motivației

Motivația poate fi căutarea preferențială a anumitor tipuri de satisfacții (Decker, 1989). Atributul preferențial este utilizat pentru a indica faptul că motivațiile variază de la un individ la altul. Deși există un potențial motivațional propriu speciei umane, fiecare cunoaște și apreciază satisfacții specifice, strâns legate de experiența personală. Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop. Acesta din urmă, o dată atins, va determina satisfacerea altei necesități (H. Neuman, 1993). Motivațiile sunt elementele formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților în scopul satisfacerii unor necesități individuale și de grup, pentru a-i determina să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației prin atitudinile, comportamentele, eforturile și deciziile lor.

Din interacțiunea directă salariat – sarcină se naște motivația intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare –, iar din interacțiunea manager – salariat izvorăște motivația extrinsecă. Energiile interne primare care determină motivația sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană, somn și adăpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaștere și de apartenență la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea și autodepășirea. Energiile externe sunt o rezultantă a conexiunii manager – salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părți pot și trebuie să profite. Așa cum susțin Hellriegel, Slocum Jr. și Woodman (în Boboc, 2003, p. 169), există o diferență notabilă între motivație și nevoie, prima reprezentând „o forță care acționează asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într-o manieră specifică“, iar a doua „o lipsă resimțită la un moment dat de o anumită persoană, lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (de exemplu hrană, apă, aer etc.) și sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls“.

Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obținere a satisfacției dau naștere unor familii de motivații precum motivațiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană –, motivațiile concrete – iubirea orientată spre universul material –și motivațiile afective – iubirea orientată spre ceilalți. Se poate vorbi de două mari familii de motivații narcisiste: motivațiile de expresie a sinelui și motivațiile de realizare a sinelui. Primele vizează exprimarea liberă a emoțiilor, sentimentelor și preferințelor noastre, implicând facultățile intelectuale. Motivațiile de realizare a sinelui, ca metamotivații, vizează dezvoltarea și extinderea potențialului și personalității umane. Motivațiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Aceste motivații nu exprimã doar nevoile materiale proprii speciei umane, ci și iubirea față de universul material în ansamblul său. La fel ca în cazul motivațiilor narcisiste, și motivațiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivațiile orientate spre explorare, descoperire și invenție, motivațiile care vizează acțiunea asupra lumii (a crea, a construi, a întreprinde, a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor și dorințelor noastre), motivațiile de realizare orientate spre ceilalți (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilalți pentru a obține ceva).

Motivațiile afective sunt de două tipuri: motivații afective în sens strict (căutarea dragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei și împărtășirii acestor sentimente) și motivații de găsire a recunoștinței (se exprimă printr-un număr mare de activități private sau profesionale și au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea, competențele și calitățile).

1.4. Rolurile motivării personalului

Managerii nu-și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște cauzele care susțin atitudinile și comportamentul colaboratorilor. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoașterea efectivă a modului în care oamenii se comportă și se schimbă de-a lungul timpului, și nu felul în care ar dori ca ei să se comporte. Astfel, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune în fața unei realități exterioare. Motivarea personalului are mai multe roluri:

a) rolul managerial constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare care, la rândul ei, condiționeazã decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul;

b) rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și indirect asupra modului de funcționare a firmei. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaționale;

c) rolul individual vizează dependența de motivare a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat, a evoluției sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităților, a aspirațiilor și a așteptărilor salariaților și ține seama de potențialul și de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens;

d) rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;

e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizeză pe membrii unei organizații.

1.5 Scurtă trecere în revistă a teoriilor motivației

Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:

Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.

Teorii orientate spre procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”. Reprezentative sunt modelele: așteptărilor (Vroom), teoria echității ().

I . Teorii motivaționale de conținut

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului (vezi și figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Figura 4. Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

II. Teorii motivaționale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare motivația. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.

Teorii motivaționale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria așteptărilor – își are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaționale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);

J. Stacy Adams (1965): teoria echității. Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate. Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, experiență, educație, competență, idei, abilități, ei compară ceea ce obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități, etc. (Arnold, Feldman, 1986).

La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm șapte practici care pot duce la creșterea motivației angajaților, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):

asigurați locul de muncă să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;

creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților;

stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile;

asigurarea necesarului de resurse

crearea unui climat social suportiv;

reîntărirea performanței

armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.

Teorii motivaționale

Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:

Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.

Teorii orientate spre procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”. Reprezentative sunt modelele: așteptărilor (Vroom), teoria echității (Adams)

Înainte de a cerceta principalele teorii trebuie enumerate axiomele motivației:

1. motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;

2. același motiv poate da naștere la comportamente diferite;

3. același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;

4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

5. motivele pot acționa în armonie sau în conflict;

6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;

7. mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane.

Teorii orientate spre conținutul motivației

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute.

Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Teoria lui Abraham Maslow (“Teoria dinamică a motivației umane”) pornește de la ideea că oamenii își satisfac nevoi mai înalte, pe măsură ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfăcute. După ce sunt satisfăcute acestea, individul caută să și le satisfacă, pe rând, și pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le este foame și frig se concentrează asupra obținerii hranei și căldurii, fără să se preocupe de necesitățile superioare; când sunt sătui și le este cald, caută siguranța și apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalți

Potrivit concepției lui Maslow un adult tipic al societății americane își satisface în proporție de 80% nevoile fiziologice, 70 % nevoile de securitate, 50 % nevoile de apartenență și dragoste, 40% nevoile de stimă și 10% nevoile de autorealizare

Cele mai utilizate acțiuni întreprinse de manageri pe cele cinci trepte ale ierarhiei lui Maslow sunt:

pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, sume (alocații) pentru îmbrăcăminte. locuințe de serviciu;

pentru nevoi de securitate: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, (pensii, șomaj), condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului;

pentru nevoi de apartenență: sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activității unor grupuri informale, încurajarea relațiilor între salariați, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri, aniversări la serviciu ;

pentru nevoi statut social și stimă : promovări, prețuire în public, numele în publicația organizației, simbolul de statut, birou separat, titluri legate de activitate;

pentru nevoi de autorealizare: oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante, incitante.

Teoria Erd a lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972) a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

– E: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de relațiile interpersonale).

– R: nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență și cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

– D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:

– cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior;

– cu cât nevoile de rang superior sunt mai puțin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.

Teoria Bifactoriala

Frederick Herzberg și colaboratorii săi au efectuat (1971) un studiu amplu, în urma căruia au descoperit că factorii de satisfacție în muncă sunt de natură diferită față de cei asociați cu sursele de insatisfacție.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie și munca însăși. Acești factori sunt denumiți factori motivaționali deoarece, în prezența lor crește motivația. Totuși, absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție. Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Teoria nevoilor deobandite

David McClelland afirmă (1965) că nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalității pe care individul le dobăndește foarte devreme în contact cu mediul social. Studiile lui vizează mai ales consecințele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile de împlinire, de afiliere și de putere .

Nevoia de împlinire înseamnă dorința de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăși un standard de excelență. Indivizii care resimt o nevoie înaltă pentru împlinire prezintă următoarele caracteristici:

preferință pentru situațiile în care se poate asuma responsabilitatea personală pentru rezultate;

tendință de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate;

dorință de feed-back asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnifică dorința de a întreține relații personale amicale, călduroase cu ceilalți.

Nevoia de afiliere impinge oamenii să caute aprobarea celorlalți, să fie sensibili la sentimentele celorlalți. Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, preferă să evite conflictele, competiția..

Nevoia de putere reflectă dorința de a ține totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalți.

Teorii orientate spre procesul motivațional

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare motivația. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.

Teoria echitatii

Teoria echității se orientează asupra sentimentelor salariaților privind corectitudinea relativă cu care sunt tratați. Astfel, modelul motivațional se bazează pe constatarea că oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect, în circumstanțe egale; acestora li se cuvin recompense egale la muncă egală, după tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru și facilități echivalente în timpul liber. Teoria echității operează cu mărimi de intrare (calificări, competențe, abilități experiență, talent, spirit de inițiativă, productivitate) și cu mărimi de ieșire (recompense, recunoaștere, prestigiu, stimă).

În opinia individului mărimile de ieșire trebuie să fie în acord cu cele de intrare, ca măsură a propriei activități, dar și comparativ cu balanța respectivă pentru ceilalți salariați.

Putem spune că procesul de comparare este:

Retributie proprie Retributie grup de referinta

Contributie Contributie

Individul percepe situația ca echitabilă atunci când raportul Retribuție/Contribuție proprie este similar cu al celorlalți; în caz contrar apare o situație de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacție sau de vinovăție în funcție de sensul inegalității.

Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din următoarele soluții:

1. Modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor proprii: individul se convinge că are o contribuție mai mare sau mai mică în sensul stabilirii echilibrului;

2. Modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor altora: subiectul consideră mai mică sau mai mare importanța muncii persoanei cu care se compară;

3. Schimbarea grupului de comparație: se poate compara cu alți colegi, tratați într-un mod asemănător lui;

4. Modificarea contribuției : micșorarea sau mărirea acesteia în funcție de sensul inechității;

Teoria asteptarilor VIE

Teoria așteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964) și se bazează pe așteptare și pe speranță ca mijloc de motivare.

Această teorie subliniază importanța legăturii dintre efort și recompensă: pentru a depune un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că își va spori astfel șansa de a obține recompensa așteptată. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus și deci nu pot fi private ca factori motivaționali efectivi. Altele sunt direct legate de efort și constituie așadar motivații.

Vroom consideră că motivația este determinată de trei factori :

V -valența (nivelul de satisfacție pe care individul se așteaptă să-l aibă din rezultatele muncii lui)

I-instrumentalitatea (credința angajatului în privința probabilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă);

E-așteptarea (credința angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament);

M = E x I x V

sau

M=P·A

unde M reprezintă motivația;

P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate (recompense);

A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).

Alte teorii

Teoria clasică a motivării “homo economicus” a lui Federick Taylor

Această teorie este enunțată în cadrul managementului științific și susține ideea comportamentului angajatului generat de interese pur raționale, economice, de bilanțul pe care acesta și-l face între profiturile și pierderile sale: pentru un câștig mai mare va lucra mai bine, banii fiind principalul factor motivator.

Teoria “efectul Hawthorne” a lui Elton Mayo

Această teorie susține că factori ca temperatura, iluminarea încăperii, numărul de ore de muncă și al pauzelor, varietatea sarcinilor, stilul de conducere al managerului, atenția acordată subordonatului sunt factori care alături de câștigul obținut de muncitori pot influența creșterea productivității muncii..

1.2. Tipuri de motivare

Motivrea pozitivă și motivarea negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor agresivi.

Motivarea pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane, etc.

Motivarea negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții.

Motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Motivația intrinsecă este aceea care are ca sursă obiective, scopuri proprii individului în cauză, provenite din concepția sa despre viață sau din munca desfășurată (obținerea unor câștiguri economico-financiare asociate stării de performanță, nu numai pentru a-și mări câștigul salarial, ci și pentru că desfășoară munca, activitatea care-i face plăcere).

Motivația extrinsecă are ca sursă scopuri determinate de forțe exterioare individului sau muncii desfășurate (ex: participă la muncă nu atât pentru a obține un caștig salarial, cât pentru a scăpa de presiunea părinților, a familiei).

Motivarea cognitivă și motivarea afectivă

Acestea sunt forme ale motivației în raport de gradul de implicare a cunoașterii și a afectivității.

Motivația cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaștere,de creație, de a inova și inventa (ex.: participarea la muncă aproape în exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa), din rațiunea “lucrului bine facut”.

Motivația afectivă este proprie individului care obține rezultate performante, dar nu ca urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulă în lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcție superioară, nu atât pentru a-și mări câștigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalți că este preocupat de performanță și că este capabil)

Motivarea economică și moral-spirituală

Aceste două tipuri de motivare sunt diferentiaza în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică, ce vizeazã satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc

Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de naturã moral-spiritualã, ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.

1.3 Metode si tehnici de motivare a resurselor umane

Tehnici salariale de motivare

Din punct de vedere al motivației pentru performanțã, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitentã a trei obiective:

practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;

sistemul de salarizare sã fie echitabil;

o recompensare preferențialã a performanțelor care depãșesc media.

1. Remunerarea atractivă

Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piața muncii trebuie ca acestea sã fie mai mari decât cele care rezultã ca rate de echilibru între cerere și ofertã.

Acest nivel de recompensã este practicat de organizațiile ce doresc sã atragã un numãr mare de solicitanți de locuri de muncã din care apoi sã-i selecteze pe cei mai buni. Totodatã, astfel de organizații devin cunoscute pe piața forței de muncã și angajații sunt mândri cã fac parte din personalul companiilor respective. Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivației pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

2. Echitatea salarizării

Percepția salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și efortul, competența, responsabilitatea, experiența pe care munca depusã le implicã, nu trebuie sã creeze tensiuni sau resentimente.

Dacã angajații constatã cã salariul lor este inechitabil și nu se iau mãsuri de schimbare a situației, performanțele lor vor scãdea în mod accentuat, ei nefiind dispuși sã facã un efort în plus și sã colaboreze în atingerea unor performanțe.

Existã mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuția salariilor orare în concordanțã cu valoarea posturilor

Aceastã metodã presupune parcurgerea mai multor etape :

Evaluarea tuturor posturilor în funcție de input-urile esențiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directã, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanțele altora, aptitudini speciale, experiențã etc.). Fiecare din aceste input-uri se evalueazã pe o scalã valoricã.

Atribuirea unei anumite valori fiecãrui post, exprimatã printr-un numãr de puncte. În funcție de un tarif, aceste puncte se transformã apoi în bani, rezultând valoarea monetarã a postului.

Scopul realizãrii acestei evaluãri este acela de a estima niveluri orare de salarizare în concordanțã cu cerințele standard ale posturilor.

Pot rezulta douã tipuri fundamentale de inechitate:

Subremunerarea;

Supraremunerarea.

Pentru a rezolva aceastã problemã se impune practicarea unei politici nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.

3. Retribuirea preferențială

Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențialã a performanțelor care depãșesc media, stimuleazã motivația pentru performanțã.

Evident, pentru salariații cu o situație materialã mai precarã, acest mijloc motivațional prezintã o importanțã mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existențã.

Existã mai multe metode de salarizare preferențiale ce vizeazã motivarea salariaților pentru performanțã, cele mai cunoscute și utilizate fiind :

“Piece work” – reprezintã remunerarea cu sumã fixã pe unitate de produs, utilizatã aproape exclusiv în cazul angajaților sezonieri, deoarece determinã o fluctuație dramaticã a câștigurilor angajaților, lucru care diminueazã sentimentul de securitate al acestora. Pe de altã parte orice schimbare în schema generalã de retribuții necesitã o recalculare a plãții per unitate.

“Bonus plan” – reprezintã o retribuție orarã standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere progresivã, proporționalã sau regresivã a retribuției. Aceastã metodã are de asemenea aplicabilitate limitatã deoarece nu existã metode de evaluare atât de exacte care sã permitã o cuantificare obiectivã a rezultatelor și performanțelor individuale, acestea depinzând atât de performanțele acestora cât și de condițiile de mediu.

“Salariile de merit” – reprezintã o metodã de stimulare a motivației pentru performanțã care presupune creșteri salariale periodice în afarã de cele aferente vechimii sau indexãrii inflației, bazate pe evaluarea subiectivã a performanțelor angajaților.

O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhicã cât și printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaților.

În ambele cazuri apar însã destule prilejuri de contestare și de neînțelegere între cei care sunt implicați în asemenea evaluãri.

Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanțele sunt ușor mãsurabile sau când calitatea managementului este ridicatã.

În afara acestor tehnici, în practicã se regãsesc și alte metode salariale de motivare a angajaților precum: dreptul de a cumpãra sau de a vinde acțiuni în condiții preferențiale, plata cheltuielilor de instruire profesionalã, etc.

Tehnici nonsalariale de motivare

Motivația trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câștigul concret cât și de elemente morale legate de satisfacția lucrului bine făcut, mândria profesională și altele . Alãturi de pachetul de recompense materiale oferit de firmã și în completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera :

gratificațiile extra – financiare;

reproiectarea posturilor;

managementul prin obiective;

metoda Marble;

cercurile de calitate;

grupurile autonome.

1. Metoda gratificațiilor extra – financiare

Aceastã metodã vizeazã consolidarea pozitivã a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoașterea în public a meritelor și calitãților angajaților, mediatizarea succeselor și a performanțelor acestora.

Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se pânã la a afirma cã reprezintã doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însã manipularea în scop pozitiv nu este periculoasã, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasã ci întotdeauna depinde de scopul urmãrit. Aceste programe de consolidare pozitivã pot duce la creșterea eficienței muncii și motivarea angajaților cu condiția acceptãrii lor atât ca manageri cât și ca salariați.

2. Reproiectarea posturilor

Procesul de redefinire a posturilor trebuie sã îndeplineascã urmãtoarele cerințe:

sã cuprindã o sarcinã identificabilã;

sã fie atractiv pentru angajat;

sã ofere recompense corespunzãtoare efortului depus.

Acest lucru se poate realiza fie prin lãrgirea atribuțiilor (pe orizontalã), prin adãugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlãturarea plictiselii, fie prin îmbogãțirea postului cu noi responsabilitãți (pe verticalã) și creșterea autoritãții.

În acest caz trebuie avut în vedere faptul cã acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toți angajații sã-l accepte.

Totuși este indicatã implicarea angajaților în programul de reproiectare și ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncã “cot la cot” a șefilor cu subalternii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantã în chiar stilul managerial.

3. Managementul prin obiective (MPO)

Aceastã metodã constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup

Aplicarea sa presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:

subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeazã sã le realizeze în concordanțã cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în funcție de care sã le fie apreciat nivelul performanței, salariului;

cauzele care au determinat succesul sau eșecul activitãților sunt analizate periodic de cãtre manageri și subalterni, analizându-se totodatã distribuția timp – efort – performanțã;

se adoptã pe cale ierarhicã noi obiective, discutate și acceptate în prealabil de cãtre subalterni.

MPO implicã ca metodã, trei tipuri de obiective:

obiective valabile pentru toți (exemplu: creșterea calitãții, promovarea companiei etc.);

obiective specifice diferitelor compartimente funcționale (exemplu: marketing, resurse umane)

obiective individuale.

Caracteristica MPO o reprezintã integrarea succesivã, de jos în sus a obiectivelor și responsabilitãților manageriale. Aceastã abordare permite o mai bunã identificare și determinare a performanțelor individuale și de grup, crește implicarea și se accentueazã apartenența la firmã.

4. Metoda MARBLE

Acest model, elaborat de firma de consultanțã John Brady Design Consultants din Pttsburg își propune dezvoltarea și monitorizarea colaborãrii între angajați și motivarea lor, contribuie la creșterea spiritului de echipã și apartenenței la grup, evalueazã motivația angajaților de a colabora și a se ajuta chiar în afara atribuțiilor stricte în scopul atingerii performanțelor.

Metoda “Marble” se aplicã astfel: la începutul anului fiecare angajat primește o cupã conținând 12 bile de o anumitã culoare. Dacã cineva dã o mânã de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii îi oferã o bilã. Având în vedere cã toți dispun doar de 12 bile pe un an întreg, nici o bilã nu se distribuie în mod ușuratic, astfel procesul cãpãtând o valoare specialã.

Fiecare bilã are aceași importanțã, indiferent dacã a fost oferitã de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regulã este cã nu existã douã persoane care au cele 12 bile de aceeași culoare. Angajații au obligația de a expune cupa cu bile într-un loc vizibil în biroul lor. La sfârșitul anului se organizeazã o întâlnire cu toți angajații, unde fiecare va arãta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puțin valoroase, dar nu acest lucru conteazã, ci recunoașterea în public a meritelor.

În final se va observa cã de fapt toți sunt câștigãtori: cei care au acordat bile deoarece înseamnã cã au fost ajutați, cei care au primit bile și compania în general, care a câștigat un climat de muncã favorabil, angajați colaboratori, creșterea performanțelor și o competiție ce poate oferi un plus culturii organizaționale a firmei.

5. Cercurile de calitate

Un “cerc de calitate” este un grup de oameni din cadrul unei companii care se întâlnesc cu o anumitã frecvențã pentru a identifica, analiza și soluționa probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare și alte aspecte ale muncii de zi cu zi.

Particularitãțile cercului de calitate sunt :

calitatea de membru se dobândește voluntar;

un grup este format din 5 – 10 membri;

membrii sunt angajați care au slujbã similarã în cadrul firmei sau lucreazã în același compartiment;

grupul selecteazã problemele de dezbãtut și metodele de lucru folosite;

conducãtorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este șeful ierarhic superior;

membrii grupului beneficiazã de pregãtire în domeniu comunicãrii și dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;

grupul propune soluții managerului și când acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluțiile gãsite.

Înființarea cercurilor de calitate depinde de :

stilul de management existent;

conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;

statutul companiei;

climatul de muncã;

poziția și puterea sindicatului;

sistemul ierarhic;

cultura organizaționalã.

Ideea cercurilor de calitate este originarã din Statele Unite, și a fost aplicatã prima datã în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974 iar în Europa ideea este foarte utilizatã în Marea Britanie .

Utilitatea sistemului constã în :

ajutã managementul de vârf sã fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplã la nivel inferior;

angajații se simt mai motivați deoarece participã la rezolvarea problemelor;

managerii se simt și ei mai motivați deoarece vãd interesul subordonaților fațã de companie, în plus nu trebuie sã soluționeze singuri problemele;

se aplicã fluxul informațional;

se îmbunãtãțește comunicarea;

angajații se simt mai importanți și implicați direct în luarea deciziilor;

în majoritatea cazurilor angajatul este cel care știe cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluționate pe loc.

6. Grupurile autonome

Grupurile autonome reprezintã grupurile cãrora li s-au încredințat responsabilitãți într-un anumit domeniu, fãrã a se institui o supraveghere zilnicã.

Ca modalitate de motivare acest sistem oferã anumite avantaje :

viziune de ansamblu asupra sarcinii;

o mai mare autonomie și libertate de decizie;

accentueazã simțul de responsabilitate;

resimțirea muncii depuse;

feedback-ul direct;

interferența substructurilor;

realizarea delegãrii;

distanțã ierarhicã mai micã;

fluxul informațional mai rapid;

comunicarea mai eficientã, axatã pe sarcinã.

Ca limitã a metodei putem aminti concurența prea puternicã între diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintã rupturi fațã de cultura organizaționalã a firmei. Acest model corespunde perfect tendinței generale de descentralizare a firmei mari.

Capitolul 2: Performanța în muncă – deziderat sau realitate?

Capacitatea de cunoaștere a individului nu poate fi separata de aptitudinea sa de a evalua, ce face posibilă trierea, clasificarea și sistematizarea informațiilor. Fie că tinteste obiective, fenomene sau procese, situarea pe o anumită poziție a unei scări valorice generează în mod curent atitudini, decizii și acțiuni. Din perspectiva managerială, evaluarea rezultatelor unei activități, in raport cu obiectivele organizației și corelata cu contextul real în care se desfășoară, reprezinta o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. Evaluarea corect efectuată la nivel individual, de organizație sau sistem, permite înțelegerea clară a deficiențelor și identifica oportunitatea unor posibile îmbunătățiri.

2.1. Evaluarea performanțelor – aspecte esențiale

Evaluarea performanței reprezinta o componentă fundamentală a sistemului managementului performanței.

”Managementul performanței poate fi definit ca o abordare strategică și integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea performanței oamenilor care lucrează în eleși in dezvoltarea capabilităților echipelor și a participanților individuali”

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în social. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței constă într-o abordare sistematică a managementului prin obiective.

Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feed-back-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maxim potențialul lor creator.

Managementul performanței, presupune stabilirea unei înțelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor și nevoilor de dezvoltare, asupra performanțelor și necesității evaluării permanente a acestora, dar și asupra sprijinului acordat prin consiliere.

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale, este, de obicei, evaluarea performanței.

Din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanței.

Definirea evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

După alți autori, evaluarea performanței este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerat o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție despre performanța obținută.

În opinia lui P. Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

O astfel de definire completează conceptul de evaluare a următoarelor elemente suplimentare:

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru evaluat.

este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin rapoarte la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Evaluarea performanței angajaților reprezintă, după cum menționează G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante.

Evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acestora, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivǎ și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Evaluarea comportamentului estimează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta. G. Randell și P. Packard consideră că este inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să-l schimbăm. Evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feed-back-ul informează angajații în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor.

Evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a angajaților. Ea este necesară din două motive principale:

1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le evalueze.

2. Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompense, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă , managerii trebuind să fie atenți să nu încalce prevederile legale. Evaluarea performanței poate juca un rol important în stimularea dezvoltării angajatului: îi întărește încrederea în forțele proprii, îi poate aduce avantaje materiale imediate prin majorări de salarii, premii, îi deschide perspective de promovare clarificându-i anumite scopuri în carieră, îi sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.

Evaluarea formală a performanței se face periodic, de obicei anual, în ședințe de evaluare. Aceste ședințe dau angajaților și superiorilor ierarhici, ocazia să discute scopurile carierei pe termen lung și eventual, să stabilească și un plan al evoluției. Pe baza performanței din perioada anterioară , superiorul ierarhic are prilejul să facă angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la îmbunătățirea activității sale pe termen lung. Aceste sugestii au un caracter mobilizator puternic, constituind și o garanție că poate conta pe obiectivitatea superiorului ierarhic.

Din nefericire, echilibrarea performanței cu recompensa este mai ușor de declarat decât de realizat. Performanța individului trebuie să fie corespunzător stabilită, iar recompensele acordate să fie corecte față de valoarea angajaților. Întreprinderea are obligația să elaboreze un sistem de recompense bazat pe performanță, ușor de înțeles de către salariați și care să le inspire încredere în conducerea întreprinderii. Un sistem de recompense neclar, nu inspiră încredere, iar salariații suspectează conducerea întreprinderii că practică favoritismul.

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Din această definire rezultă implicațiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcționalității și profitabilității firmei. Mai întâi, evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare etc. privind personalul întreprinderii, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al organizației, la abordarea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De raționalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizației. Deosebit de importante sunt consecințele evaluării aspra vieții profesionale a componenților firmei, asupra satisfacțiilor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile.

Evaluarea, datorită amplorii și complexității implicațiilor sale, cunoaște o constantă extindere în organizațiile moderne. De altfel, după opinia unor specialiști, problema numărul unu a managementului organizației este evaluarea cadrelor, ceea ce se reflectă și în constituirea de noi discipline : docimologia, doxalogia, erogologia și altele.

2.2. Principalele obiective ale evaluării performanței organizaționale

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor. Cele mai numeroase susțin evaluarea formală a performanțelor, evidențiind cele mai importante obiective ale acestei activități. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii, pe bază de merite și nu în funcție de vechime.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând diferite niveluri de performanță. Cu toate acestea, foarte puțini muncitori văd legătura dintre nivelul performanțelor și mărirea salariului pe care îl primesc.

Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri. În același timp, evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională a salariaților. Pe de altă parte, salariații pot fi informați despre progresele înregistrate și despre deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcție.

De multe ori, salariații nu știu cum trebuie să-și îmbunătățească performanțele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să “recompenseze” performanțele deosebite prin recunoașterea lor, să explice ce îmbunătățiri pot fi aduse, în ce domenii și cum ar putea fi ele realizate.

Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în 4 categorii: organizaționale; psihologice; de dezvoltare; procedurale.

2.3. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale, ca de exemplu:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

2.4. Câteva surse generatoare de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea este util ca cei care efectuează evaluările să știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi ele prevenite.

Evaluarea de moment

În aprecierea globală a salariatului, cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor mai vechi, cercetările efectuate au dus la concluzia că, de regulă, evenimentele recente au o influență mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic. Salariații, simțind acest lucru, devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariați încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în grațiile șefului în perioada dinaintea evaluării. Nu este pentru nimeni un secret că în universități, la cursurile și seminariile din preajma examenelor, sălile devin neîncăpătoare. Această deficiență poate fi limitată dacă se procedează la înregistrarea tuturor incidentelor critice.

Subiectivismul evaluatorului

Acest tip de erori se datorează sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficiență. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dacă managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.

Severitatea evaluatorului

Studenții știu că unii profesori acordă note mai mari decât alții. Se întâmplă adesea ca la un examen toți cei 25 de studenți ai unei grupe să obțină note de 9 și de 10, în timp ce la alt examen să fie promovați numai 2 – 3.

De asemenea, unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte apropiați ca valoare, aceasta numindu-se “eroarea de mediocrizare”. De exemplu, un manager are tendința de a-și clasifica toți salariații ca fiind cu performanțe de nivel mediu. Chiar și cei slabi sunt incluși în această categorie. Un altul crede că dacă salariații sunt slabi trebuie cotați ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de-al doilea manager.

Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanțelor salariaților.

Efectul de halou

Acest efect apare atunci când managerul își cotează un subordonat ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorându-le pe toate celelalte. De exemplu, un muncitor care nu are absențe poate fi bine cotat în toate domeniile, inclusiv în ceea ce privește cantitatea și calitatea producției. O evaluare care are aceleași cotații la toate caracteristicile poate fi un exemplu în care se manifestă efectul de halou. Specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare sau apreciere a tuturor salariaților pe baza unei singure caracteristici poate reduce efectul de halou.

Eroarea de contrast

Evaluarea se realizează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu – zisă. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele bune într-un grup slab. Dacă toți componenții unui grup au performanțe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca excelentă datorită efectului de contrast. Într-un grup bun, aceeași persoană poate fi cotată ca fiind slabă. Pentru a obține rezultate concludente, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor obținute la cerințele postului.

Eroarea indulgenței / exigenței

Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situații dificile în care trebuie să noteze prieteni sau cunoștințe. În acest caz apare tendința de creștere a subiectivității notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile. Același lucru îl întâlnim în situațiile când notarea afectează statutul persoanei evaluate.

Vorbim în această situație de eroarea indulgenței. Opusul acestei erori este cea a exigenței, în care tendința este de a opera numai în aria polului defavorabil al scalei de apreciere. Desigur, aceste erori pot să se manifeste diferit, în funcție de persoana evaluatorului.

În consecință, notarea se va face cu multă generozitate pentru prieteni și obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care consideră că “oferind” un calificativ bun la toată lumea va fi lipsit de probleme deoarece toți vor fi mulțumiți.

Eroarea exigenței poate afecta la fel numai anumite persoane cărora evaluatorul dorește să le “demonstreze” puterea sa și intervine ca o percepție greșită a noțiunii de exigență.

Eroarea de contrast și de similaritate

O imperfecțiune a evaluării poate fi și aceea datorată tendinței evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană, care devine implicit etalon. Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional, îi va nota pe alții mai sever, sporind exagerat numărul celor slabi și foarte slabi profesional.

Opus erorii de contrast este eroarea similarității. De exemplu, dacă evaluatorul se consideră ca o “persoană disciplinată”, îi va aprecia pe toți cei evaluați printr-un filtru similar. De fapt, evaluatorul nu face în aceste cazuri decât să-și aprecieze propria-i persoană. Acest tip de evaluatori trebuie instruiți plecând de la percepția lor falsă despre aprecierea oamenilor în general.

Modalități de prevenire sau estompare a problemelor potențiale și a surselor de erori

Problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care pot fi produse neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii sau managerii să renunțe la procesul respectiv.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanțelor, cum ar fi:

folosirea criteriilor multiple;

folosirea mai multor evaluatori;

pregătirea evaluatorilor;

evitarea absolutizării caracteristicilor;

practicarea evaluărilor selective.

Dacă numărul evaluatorilor crește, crește și probabilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte, iar dacă erorile urmează un traseu normal, creșterea lor duce la concentrarea evaluatorilor într-o zonă centrală. Una din principalele cauze pentru care managerii au o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor este aceea că sunt nesiguri de evaluările lor. Aceasta înseamnă că pentru a fi un bun manager, un individ trebuie să fie un evaluator competent.

Pentru prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare, trebuie ca evaluatorii să fie pe deplin familiarizați cu problemele respective, deoarece înțelegerea acestora constituie un pas important în vederea evitării lor.

2.5. Metode și tehnici de evaluare a performanței organizaționale

După cum am menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră,a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative. În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:

• scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pași multipli,

scala standardizată,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

• metodele comparative de evaluare a performanței:

compararea simplă sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distribuție forțată;

• tehnica incidentelor critice;

• metoda listelor de verificare sau de control;

• eseurile scrise;

• analiza unui anumit domeniu;

Capitolul 3: Motivație și performanță: o relație cauză-efect?

3.1. Descrierea firmei

Österreichische Volksbanken – AG (ÖVAG) a fost inființat în Austria în anul 1922 ca instituție centrală a mai multor cooperative de credit regionale organizate pe sistemul Schulze-Delitzsch. În 1850 Hermann Schulze-Delitzsch a conceput un sistem deosebit de avantajos prin care micii mesteșugari aveau acces la resurse financiare fără a plăti dobânzi covârșitoare.

Astfel s-a născut prima cooperativă de credit, cunoscută sub numele de Volksbank.

În 1859, la numai nouă ani după lansarea primei cooperative de credit erau deja înființate 183 de Volksbanken-uri, cu 18,000 de membri în Prusia de Est și Saxonia. Este remarcabil faptul că, de-a lungul istoriei lor de peste 150 de ani, nici una dintre aceste banci nu a dat faliment.

Este structurată în departamente, direcții și asimilate acestora, servicii și compartimente. Pe lângă structurile din centrală pot funcționa diverse comitete/comisii, impuse de legislația în vigoare sau create pentru activități specifice, care funcționează după regulamente sau instrucțiuni proprii. Rețeaua teritorială a băncii Este organizată conform principiului teritorialității și cuprinde sucursale și alte tipuri secundare de sedii fără personalitate juridică:

– sucursale județene;

– agenții.

Sucursalele și agențiile au relații directe cu clienții din raza lor de activitate, atât persoane fizice cât și persoane juridice. Dezvoltarea unei rețele de unități proprii teritoriale este determinată de concurența din segmentul bancar. Centrala Volksbank România S.A. cu sediul social în București are în subordine sucursale înființate pe teritoriul României după cum urmează: Volksbank România sucursala București / Alba Iulia / Arad / Baia Mare / Bistrița / Brașov / Cluj / Constanța / Craiova / Deva / Iași / Pitești / Sfântu Gheorghe / Ploiești / Odorheiu Secuiesc / Oradea / Sibiu / Timișoara / Bacău / Piatra Neamț.

3.2. Contactul și evaluarea inițială

În ultima perioadă managerul a constatat că lucrurile nu merg bine în firma sa și că oamenii sunt plictisiți și fără chef de muncă, presupunând că aceasta s-ar datora lipsei spiritului de echipă și comunicării defectuoase, observând uneori și mici conflicte între angajați.

Climatul socio-profesional general este vizat spre a fi analizat în situațiile în care se dorește o primă evaluare a atitudinilor și opiniilor angajaților, a “stării de spirit” generale (ca fază premergătoare promovării unor schimbări importante) sau o culegere de informații generale despre aspectele pozitive și cele negative, disfuncționale legate de organizarea muncii, relațiile interpersonale, stilurile de conducere, sistemul de motivare.

Analiza climatului organizațional general oferă avantajul de a face o primă “radiografie” a situației la Volksbank. Managerul m-a pus într-un prim contact cu specificul activității, cu principalele probleme sau dificultăți cu care se confruntă, cu caracteristici ale nivelului motivațional, cu așteptările sau temerile angajaților.

a) Metode, tehnici si procedee de evaluare

Identificarea problemelor s-a făcut prin metode precum:

– Metoda anchetei pe bază de chestionar

– Chestionar de analiză a climatului general al firmei, construit după analiza SWOT (atuuri/ puncte tari; slăbiciuni/ puncte slabe; amenințările/ problemele; oportunitățile/ șanse, Ticu Constantin, Managementul resurselor umane), de asemenea un chestionar ce cuprinde o serie de itemi ce urmăresc evaluarea motivației angajaților, a satisfacției, a comunicării, analiza organizării activității; a fost utilizată deasemenea, și o scală de evaluare a performanțelor salariaților, pentru a atinge dezideratul cercetării noastre, și anume, identificarea sensului corelației existente între motivația angajaților și performanța obținută de aceștia la locul de muncă ( ANEXA 1).

– Metoda observației- observarea directă a comportamentelor angajaților și a modalităților de interrelaționare între angajați, între angajați și angajator, între angajați și clienți, după o grilă cu itemi stabiliți anterior.

– Discuții libere cu angajații pe tema nivelului de satisfacție/insatisfacție la locul de muncă.

– Completarea unor chestionare care urmăresc descoperirea nemulțumirilor angajaților și eventuale soluții propuse de aceștia.

– Analiza documentelor organizației (organigrama, fișele de post).

b) Numărul și structura eșantionului

Pentru obținerea și prelucrarea informațiilor, s-a folosit aplicarea chestionarelor, observarea directă și studierea documentelor interne.

Chestionarele au fost aplicate pe un eșantion format din 11 respondenți, dintre care:

Tabelul 1. Structura respondenților după natura postului ocupat

Fig. 1 Structura respondenților după natura postului ocupat

Tabelul 2. Structura respondenților după pregatirea profesională și vechimea în organizație

după pregatirea profesională

Fig. 2a) Structura respondenților după pregatirea profesională

b) după vechimea in organizație

Tabelul 3. Structura respondenților după gen

Fig. 3 Structura respondenților după gen

3.2.1 Evaluarea culturii organizaționale

Sistemul de valori (situația prezentă și principalele tendințe)

Cuvintele-cheie

Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii organizaționale sunt redate în figura următoare:

Tabelul 4: Cuvinte-cheie ale culturii organizaționale:

Fig. 4 Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii, redate de către respondenți

Frecvența mare a cuvintelor-cheie „performanță”, „integritate”, „spirit de echipă”, „pionierat” demonstrează că organizația impune standarde înalte de performanță, la care personalul poate să ajungă doar prin profesionalism, un comportament integru, lucrând împreună ca o echipa în vederea atingerii obiectivelor organizației. Evaluarea acestor performanțe are în centrul său creșterea satisfacției clienților.

Recunoașterea acestor cuvinte-cheie demonstrează că ele fac parte din cultura organizațională.

Menționăm faptul că din lista de cuvinte cheie date angajaților spre analiză și evaluare, au existat câteva care nu au fost considerate de niciunul dintre respondenți ca fiind reprezentative pentru organizația la care lucrează. Printre acestea se numără: „colectivism”, „inovare”, „autonomie” ceea ce subliniază faptul că respondenții nu simt ca fiind prezente în activitatea pe care o prestează libertatea de mișcare, luarea de decizii și inovarea, tiparele de acțiune fiind anterior stabilite și impuse spre realizare. Inovarea nu pare a caracteriza domeniul bancar.

3.2.2. Evaluarea personalului Volksbank

Evaluarea personalului Volksbank a urmărit mai multe dimensiuni și anume:

– investigarea factorilor de satisfacție/insatisfacție și a celor motivaționali

– determinarea atașamentului față de firmă și a responsabilității

– evaluarea performanțelor angajaților

În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.

Evaluarea satisfacției personalului

a) Satisfacția resurselor față de condițiile de lucru și de recreere

Se pare că angajații firmei, fie ei manageri sau nonmanageri(consultanți), pun accent pe condițiile de lucru și pe posibilitățile de recreere. Sediul unei companii reprezintă de fapt imaginea acesteia, gradul de credibilitate al acesteia depinzând în mare măsură de locul în care se desfășoară activitatea. Volskbank într-adevăr se poate lăuda cu o clădire impunătoare și cu un design interior deosebit, lucru remarcat și de angajați. În ceea ce privește accesul la apa de băut sau la cafea, respondenții au declarat că sunt mulțumiți.

Satisfacția resurselor față de calitatea colaborarii și climatul de muncă

Deși de o importanță mare, unele aspecte precum disponibilitatea managerilor superiori de a aasculta punctele de vedere ale angajaților sau natura și intensitatea controlului din partea acestora constituie motive de insatisfacție a angajaților. Încă o dată se dovedește faptul că avem de-a face cu o firmă caracterizată de o distanță ierarhică mare. Sedințele periodice sunt importante și eficiente, reducând din incertitudine și oferind prilejul comunicării directe cu șefii direcți., Relațiile de muncă din unitate se exercită printr-o comunicare ușor deficitară și colaborare cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităților proprii.

Atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare și de motivare a salariaților

O mare importanță este acordată de către angajați sistemului de recompensare prin bonusuri, prime și nivelul salariilor, dar nivelul de satisfacție este redus.

Un grad ridicat de satisfacție se înregistrează la criteriile considerate ca fiind mai puțin importante, respectiv “timpul mediu de lucru și regimul de muncă” și “asigurările private de sănătate”.

Salariații nu beneficiază de alte sporuri salariale, cum ar fi mașina de serviciu sau telefon, dar nici nu le consideră ca asigurând satisfacția profesională.

Satisfacția resurselor față de managementul carierei

Angajații Volksbank apreciază că siguranța postului pe termen lung, oportunitățile de dezvoltare a carierei în cadrul organizației și sistemul de promovare sunt criterii de o mare importanță, dar satisfacția este dată de posibilitatea dezvoltării abilităților de specialist.

S-a constatat că, în general, satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de ale postului. Ea influențează performanța prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate și inovare. Cei 11 angajați Volksbank au specificat în categoria factorilor stării de satisfacție următoarele:

– acumularea de cunoștințe și perspectivele de dezvoltare profesională

– realizarea sarcinilor de lucru în timp util și la calitatea corespunzătoare

– obținerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii

– relațiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activității

– mediul de lucru

– acordarea încrederii de către conducere

– sentimentul de a fi util

Printre factorii stării de insatisfacție se regăsesc:

– gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru

– deficiențe în procesul de comunicare cu managerul firmei

– lipsa unei recunoașteri a muncii din partea clienților

– sentimentul de nemulțumire

– lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă

– lipsa timpului liber în cursul săptămânii

– remunerația scăzută

Dintre acești din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic:

Atașamentul față de firmă este în mare parte proporțional cu măsura în care aceasta răspunde necesităților angajaților și cu modul în care aceștia din urmă percep relația lor cu organizația. Factorii stării de insatisfacție pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menținerea balanței în favoarea factorilor de satisfacție mențin atașamentul față de firmă. Pentru ca o firmă să-și îndeplinească obiectivele și scopurile propuse trebuie ca performanța individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanța individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. Pentru evoluția firmei sunt esențiale atragerea și menținerea unor angajați performanți. Aceasta se realizează în interacțiunea dintre aptitudinile și dorința de dezvoltare a carierei angajaților, pe de-o parte, și experiența furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspirație generală a angajaților din agenție este menționată aceea de a deveni buni profesioniști, la care se adaugă obținerea unui statut superior, a unei cariere, obținerea unor atestate în specialitatea aleasă.

Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administrație apreciază performanțele fiecărui angajat, competența profesională și disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceștia îl dețin și potențialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate în fișele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării și cele ale evaluării realizate de către colegi. Trebuie menționat faptul că au existat situații în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai Consiliului de Administrație, fie colegi, nu s-au putut pronunța asupra unor angajați datorită timpului scurt scurs între momentul angajarii și cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.

În urma centralizării răspunsurilor, s-au obținut următoarele rezultate:

Există o corelație negativă semnificativă, invers proporțională între motivație și satisfacție, în sensul că, cu cât crește motivația profesională, cu atât scade insatisfacția resimțită față de munca prestată; deasemenea, s-a obținut o corelație pozitivă semnificativă între motivație și performanță, astfel încât, angajații cu scoruri mari la motivație, vor avea rezultate foarte bune și la evaluarea performanțelor.

2. Evaluarea performanței (Formular standard de evaluare-anexa 1)

În urma analizei rapoartelor de evaluare, am constatat că există o corespondență între autoevaluări, evaluările făcute de colegi și cele făcute de membrii Consiliului de Administrație, ceea ce demonstrează acuratețea și obiectivismul completării lor. Am putut observa că acei angajați care se află sub standardele de performanță sunt și mai puțin motivați și resimt cele mai multe insatisfacții pe plan profesional, în timp ce angajații care dovedesc un nivel bun al performanței sunt și cei care au obținut scoruri mari la motivație și satisfacție profesională.

3. Evaluarea motivației

În tabelul de mai sus este calculată o medie a importanței fiecărui factor de motivare la ivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează:

1. posibilitatea de dezvoltare profesională

2. salariul

3. desfășurarea unei munci interesante

4. șansa de a folosi propriul potențial

5. recunoașterea pentru munca depusă

6. șansa de a câștiga mai bine în viitorul apropiat

7. participarea la luarea deciziilor

8. apartenența la o organizație/domeniu care se dezvoltă

9. condiții mai bune de muncă

10. independența pe post

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o anumită perioadă, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un climat organizațional bun poate menține motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune că se găsește în agenția Volksbank Angajații sunt motivați în principal de nevoia de a-și valorifica potențialul, de a le fi recunoscute și apreciate realizările și de a promova pe scara socială. Acești factori motivatori trebuie cunoscuți în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de față ăși poate reduce forța sau poate dipărea la un moment ulterior în timp. În dezvoltarea Volksbank multe din acțiunile întreprinse de Directorul General se constituie drept soluții pentru motivarea angajaților, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal.

3.3. Identificarea problemelor organizației

În urma desfășurării procedurilor de identificare a problemelor, s-au extras următoarele probleme:

Lipsa de interes și de implicare ce duce la scăderea vânzărilor/creditelor

Lipsa de fidelitate (număr crescut de demisii/ inconstanța locului de muncă)

Comunicare deficientă (ascendentă, descendentă și orizontală)- Fiind consultați asupra celor mai utile îmbunătățiri sau schimbări pentru firmă, angajații sunt de părere că în primul rând, sunt necesare intervenții la nivelul: rezolvării conflictelor, tensiunilor

Comunicare defectuoasă între vânzători și clienți (lipsa clarității și a promptitudinii în oferirea informațiilor și serviciilor și lipsa de respect față de client)

Atitudini negative față de autoritate și cererile acesteia și față de sarcinile suplimentare (orele suplimentare, cererile de creștere a vânzărilor etc).

Lipsa de satisfacție în ceea ce privește salarizarea și sistemul de stimulare (fiind percepută ca fiind nestimulativă. Factorii care i-ar stimula să muncească mai bine pe angajații investigați: un salariu adecvat pieței, adică necesare unui trai decent, salariile în pas cu societatea în care trăim, aprecierea, mici premii sau cuvinte de mulțumire pentru ceea ce fac).

În urma analizei acestor probleme s-a ajuns la concluzia că ele sunt datorate lipsei de motivație a personalului sau a unei motivări necorespunzătoare, ceea ce explică și o scădere a performanțelor organizaționale. Am aflat că, în general se folosea pedeapsa pentru a convinge personalul să îndeplinească sarcinile sau să nu mai repete anumite greșeli (ex. când angajații întârziau li se făceau rețineri salariale) sau că stimulentele erau neadecvate personalității și nevoilor angajaților.

3.4. Descrierea schimbării și corelarea acesteia cu alte schimbări

Analiza climatului organizațional și propunerea unor soluții în funcție de rezultatele evaluării au fost cerute de managerul firmei după ce a observat probleme în convingerea personalului de a-și îndeplini sarcinile cu seriozitate și că numărul vânzărilor scădea.

Schimbarea a fost gândită în urma evaluării climatului din organizație și a concluzionării că motivația slabă sau neadecvată este una dintre cauzele majore ale problemelor din firmă, respectiv scăderii performanțelor individuale.

Astfel, activitățile propuse și planificate pentru a fi desfășurate cu angajații firmei privesc o îmbunătățire a motivației din mai multe puncte de vedere. Astfel, tipurile/formele de motivare urmărite sunt:

pozitivă – măriri de salariu, prime, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri;

afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el cu simpatie și considerație;

intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;

extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții;

economică – salarii, prime, gratificații

moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, acordarea de titluri onorifice.

Axarea pe creșterea motivației personalului corelează cu schimbări ce privesc schimbarea atitudinilor și comportamentelor în direcția celor promovate de organizație, îmbunătățirea comunicării și consolidarea relațiilor dintre angajați, înlăturarea superficialității în activitate, creșterea vânzărilor.

Stabilirea obiectivelor:

Creșterea implicării și fidelității față de firmă prin dezvoltarea motivației angajaților din Volksbank Piatra-Neamț.

Obiective:

Conștientizarea existenței problemei și necesității aplicării unor strategii în vederea ameliorării climatului organizației.

Dezvoltarea de către conducere, a unor abilități de management și motivare, prin achiziționarea de informații teoretice și practice legate de procesul motivației grupurilor de muncă într-o organizație.

Creșterea motivației la angajați prin implementarea unor strategii adecvate.

Creșterea coeziunii de echipă și îmbunătățirea atmosferei de lucru.

Evaluarea rezultatelor strategiei de creștere a motivației, aplicate pe o perioadă de 6 luni în cadrul băncii.

Cum vor fi atinse aceste obiective?

Măsurile pentru creșterea nivelului de motivație a angajaților Băncii Volksbank Piatra-Neamț privesc atât recompensele materiale, cât și cele sociale, afective. Menționăm că măsurile nu vor fi implementate toate deodată, ci progresiv, până când se va ajunge la combinarea tuturor măsurilor. Nu există o regulă că toate măsurile trebuie implementate. E importantă, în schimb testarea eficienței acestora.

Salarizarea și sistemul de stimulare practicate într-o firmă sunt dimensiuni motivaționale ale performanțelor profesionale. Deși reprezintă un factor motivațional extrinsec pot deveni elemente motivaționale intrinseci cu efecte majore asupra performanțelor. Cele mai multe conflicte sunt generate de problema complexă a salariilor. Majoritatea revendicărilor personalului sunt centrate pe problematica spinoasă a salarizării, tocmai de aceea în sistemul organizațional se pune un accent tot mai mare pe formare unui sistem riguros de salarizare.

S-a luat decizia ca programul de motivare să se axeze pe întărirea pozitivă. Astfel, au fost gândite diferite soluții și activități pentru motivarea personalului.

Planul de implementare

Pentru a implementa obiectivele propuse, se vor desfășura următorii pași:

1. Evaluarea climatului organizațional

2. Comunicarea rezultatelor managerului organizației

3. Stabilirea obiectivelor

4. Comunicarea planului și etapelor angajaților

5. Organizarea unui curs de leader-ship și de motivare- Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților.

6. Organizarea a 3 întâlniri pentru dezvoltarea spiritului de echipă tip: team- building- se vor desfășura jocuri de rol, brain- stormming- uri pe diferite probleme din firmă.

7. Întâlniri lunare ale superiorului cu angajații/reprezentanții (leaderii) angajaților din diversele departamente etc, în vederea abordării problemei recompenselor și a altor probleme care apar în aceste intervale. Notarea doleanțelor și păstrarea acestora. La fiecare întâlnire vor fi comparate doleanțele trecute cu cele prezente și modul în care s-a realizat ceva. Superiorii se vor simți responsabili să facă mai mult.

8. Implicarea angajaților sau a leaderilor lor în conturarea unor soluții, în sensul consultării acestora în procesul decizional și de implementare.

9. Recompensarea tarifară a orelor suplimentare- tariful să fie stabilit prin consultarea angajaților (printr-o circulară internă).

10. Prelungirea orelor de audiență cu managerul.

11. Organizarea unor activități în afara serviciului, cu diverse ocazii, cu scopul de a-i ajuta pe angajați să se cunoască mai bine între ei, să își cunoască mai bine managerul și acesta pe ei, să trăiască și experiența altui tip de interrelaționare în afara celui de la serviciu

12. În cazul obținerii unor performanțe înalte în realizarea unei sarcini să li se ofere individual felicitări din partea celor aflați în poziții de conducere. E important ca momentul în care li se oferă feedback-ul pozitiv să fie cât mai apropiat de momentul realizărilor deosebite.

13. Recunoașterea la nivelul întregii organizații a rezultatelor remarcabile obținute de unii dintre angajați – o diploma simbolică oferită într-un cadru oficial, de exemplu la unele dintre petrecerile organizate.

14. Conceperea unei cutii de Sugestii și reclamații – Conducerea vă cere părerea – care va fi verificată lunar, încercându-se a se verifica și soluționa plângerile.

15.Analiza finală a schimbărilor survenite în climatul organizației.

16.Comunicarea rezultatelor și analiza satisfacției clientului în legătură cu serviciile primite.

17. Sărbătorirea succesului cu întregul colectiv al firmei, în cadrul evenimentului se oferă albume cu imagini, se vizionează filmulețe de la întâlnirile de lucru, de la petrecerile anterioare etc.

După finalizarea proiectului, se va menține legătura prin întâlniri mai rare (o dată la 2- 3 luni) pentru a reînnoi sentimentul de apartenență la grup și pentru remobilizarea angajaților.

Obiecții și probleme care ar putea să apară și din parte cui ar putea apare, respectiv cum vor fi soluționate

– Lipsa fondurilor financiare pentru a se putea pune în aplicare o parte din metodele de creștere a motivației (creșterea salariului de bază, oferirea premiilor, organizarea petrecerilor pentru întărirea legăturilor dintre angajați, organizarea cursurilor de leader-ship și motivație etc).

– Rigiditatea unor angajați – se poate soluționa prin discuții ale managerului sau directorului de departament cu ei, prin implicarea lor atât în deciziile care se iau la nivel de departament sau de activitate desfășurată, cât și în organizarea și desfășurarea acestor activități, responsabilizarea lor în direcția menținerii legăturii dintre angajați și manager, implicarea lor în activitățile de team- building etc.

– Deși se aplică o mare parte din strategiile pentru creșterea motivației, pot apare în continuare conflicte datorate unei comunicări deficiente. Dacă această problemă persistă, se pot introduce în cadrul team- building-urilor cât mai multe activități pentru dezvoltarea comunicării asertive.

– Neîncrederea în strategiile alternative de creștere a motivației și în beneficiile acestora, care se poate diminua sau chiar anula pe parcursul activităților, prin experimentarea acestor metode și prin observarea capacităților lor pozitive.

Evaluarea se va face la sfârșitul celor 6 luni în care se aplică strategiile de creștere a motivației. Ea urmărește să afle dacă strategiile au fost eficiente, aspectele care s-au modificat, domeniile/ câmpurile unde s-au produs modificările și procentajul îmbunătățirilor.

Modalitățile de evaluare sunt:

– Creșterea loialității față de companie și reducerea rulajului- măsurat prin scăderea numărului de demisii cu 10- 15 % în următoarele 6 luni.

– Creșterea calității serviciilor oferite clienților -măsurabil prin chestionare aplicate clienților care beneficiază de serviciile organizației- la ieșirea din magazine.

– Creșterea numărului de răspunsuri afirmative la solicitările angajatorului pentru sarcinile suplimentare.

– Creșterea numărului de relații pozitive între angajați, îmbunătățirea relațiilor de lucru, eficientizarea comunicării.

– Creșterea vânzărilor și a profitului firmei- studiul rapoartelor de vânzări.

– Re- aplicarea Chestionarului de climat organizațional și compararea rezultatelor cu cele de la prima aplicare, pentru a se observa îmbunătățirile.

– Re-aplicarea Chestionarului de motivație

– Analiza chestionarelor aplicate clienților care intră în agenție și analizarea informațiilor din acestea.

– Analiza informațiilor primite în “cutia cu reclamații”.

Concluzii

Motivarea poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale.

În cazul firmei de față managerul a propus atât metode clasice de creștere a motivației (precum creșterea salariilor de bază, oferirea unor prime, a salariilor de merit etc) necesare angajaților, cât și activități/metode alternative, cu care angajații și managerul erau mai puțin obișnuiți dar care au o mare importanță.

Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea personalului (și a celui non-managerial), iar motivarea devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere și valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale

Fără îndoială, gradul de motivare influențează pozitiv participarea angajaților la atingerea obiectivelor organizației și, în același timp, la crearea și dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice. Având în vedere faptul că motivația este alcătuită atât din mobiluri interne cât și din mobiluri externe, ea are un caracter dinamic, în sensul că se restructurează și se ajustează permanent în funcție de: schimbările din sistemul trebuințelor, nivelul de educație, rezultatele muncii, statutul angajaților, stadiul de dezvoltare. Necesitatea acordării atenției cuvenite motivației este dată și de faptul că, așa cum susțin managerii, că «oamenii sunt cel mai prețios capital». Promovarea motivației este necesară pentru asigurarea competitivității organizației. De aceea, „Motivarea resurselor umane implică o punere de acord mereu perfectibilă a obiectivelor angajaților cu cele ale firmelor, motivarea putându-se realiza atât prin metode salariale cât și ne-salariale". În procesul managerial trebuie avut în vedere, cum afirma și David Rees, „Ce anume îi face pe oameni să muncească" și faptul că „motivația subalternilor este desigur, doar unul dintre factorii care influențează performanțele în muncă. Factori precum înzestrarea cu capital și programarea producției au și ei influența lor".

BIBLIOGRAFIE

Chișu, V. A., Rotaru F., (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București

Cândea, R., Cândea D., (1996), Comunicarea managerială, Expert, București

Cole, G. A., Managementul personalului, CODECS, București, 2000

Druță, F., (1999) – Motivația economică, Editura Economică, București.

D’Addio, A.C., (2003), An Analysis of the Determinants of Job Satisfaction when Individuals’Baseline Satisfaction Levels May Differ, Centre for Applied Microeconometrics Institute of Economics University of Copenhagen

Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București

Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., (1997), Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București

Osterloch, M., (2000), Motivation in a Knowledge-Based Theory of the Firm, University of Zurich, Institute for Research in Business Administration

Popescu, C., Motivația pentru muncă, (2004). Publicat în "Manual de Psihologia Muncii și Organizațională" Coord. Prof.Dr.Zoltan Bogathy. Editura Polirom. Iași.
Capitolul XII “Motivația pentru muncă” (p.229-246),

Robbins, S.P., (1998) – Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey.

Sauermann, H., Control, Intrinsic Motivation, and Performance in Research and Development Organizations, Duke University, The School of Business

Stanciu, Ș., Leovaridis, C., (2003), Managementul resurselor umane. Teste și studii de caz, Editura Bren, București

Kotler, P., (1998), Managementul Marketingului, Editura Teora, București

RESURSE WEB

1. www.academiaonline.ro

2. www.civica-online.ro

3. www.cnc.ise.ro

4. www.didactic.ro

5. www.edu.ro

6. www.eed.usv.ro

7. www.1educat.ro

8. www.forum_academic.com

9. www.fsli.ro

10. www.human.rights.net

11. www.ise.ro

12. www.proeducation.ro

13. www.LDVself Evaluation

14. www.Tribuna.as.ro

15. www.ubbcluj.ro

16. www.upit.ro

ANEXE

Instrumentele folosite în diagnoză:

Evaluarea culturii organizaționale

În lista de mai jos vă sunt prezentate mai multe cuvinte cheie ce caracterizează cultura anumitor organizații. Apreciați măsura în care fiecare dintre aceste cuvinte este reprezentativ pentru cultura organizatiei la care lucrați, bifând cu un (X) în căsuța corespunzatoare răspunsului dumneavoastră:

b) Scala motivațională

Instructaj:

Mai jos vă prezentăm o listă cu trebuințe și motive privind activitatea dumneavoastră profesională. Vă rugăm să le așezați în ordinea importanței lor (în plan real) pentru dumneavoastră. Astfel, după ce parcurgeți lista întreagă cu motive, stabiliți care dintre ele este cel mai însemnat pentru dumneavoastră și plasați-l pe locul 1, apoi căutați motivul care se află pe locul 2, după aceea pe locul 3, ș.a.m.d până la locul 20.

Lista motivelor și trebuințelor profesionale

c) Scala de măsurare a satisfacției profesionale

În lista de mai jos sunt prezentate o serie de aspecte legate de firma la care lucrați. Exprimați-vă opinia cu privire la importanța fiecărui aspect în parte și la gradul de satisfacție față de situația existentă, știind că:

pentru importanța pe care o acordați criteriilor: 1=neimportant, 2=importanță mică, 3=importanță medie, 4= importanță mare, 5= foarte important

pentru gradul de satisfacție față de situația existentă: 1= foarte nemulumit, 2= mai degrabă nemulțumit, 3= și da și nu, 4= mai degrabă mulțumit, 5=foarte mulțumit

d) Evaluarea performanței

BIBLIOGRAFIE

Chișu, V. A., Rotaru F., (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București

Cândea, R., Cândea D., (1996), Comunicarea managerială, Expert, București

Cole, G. A., Managementul personalului, CODECS, București, 2000

Druță, F., (1999) – Motivația economică, Editura Economică, București.

D’Addio, A.C., (2003), An Analysis of the Determinants of Job Satisfaction when Individuals’Baseline Satisfaction Levels May Differ, Centre for Applied Microeconometrics Institute of Economics University of Copenhagen

Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București

Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., (1997), Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București

Osterloch, M., (2000), Motivation in a Knowledge-Based Theory of the Firm, University of Zurich, Institute for Research in Business Administration

Popescu, C., Motivația pentru muncă, (2004). Publicat în "Manual de Psihologia Muncii și Organizațională" Coord. Prof.Dr.Zoltan Bogathy. Editura Polirom. Iași.
Capitolul XII “Motivația pentru muncă” (p.229-246),

Robbins, S.P., (1998) – Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey.

Sauermann, H., Control, Intrinsic Motivation, and Performance in Research and Development Organizations, Duke University, The School of Business

Stanciu, Ș., Leovaridis, C., (2003), Managementul resurselor umane. Teste și studii de caz, Editura Bren, București

Kotler, P., (1998), Managementul Marketingului, Editura Teora, București

RESURSE WEB

1. www.academiaonline.ro

2. www.civica-online.ro

3. www.cnc.ise.ro

4. www.didactic.ro

5. www.edu.ro

6. www.eed.usv.ro

7. www.1educat.ro

8. www.forum_academic.com

9. www.fsli.ro

10. www.human.rights.net

11. www.ise.ro

12. www.proeducation.ro

13. www.LDVself Evaluation

14. www.Tribuna.as.ro

15. www.ubbcluj.ro

16. www.upit.ro

ANEXE

Instrumentele folosite în diagnoză:

Evaluarea culturii organizaționale

În lista de mai jos vă sunt prezentate mai multe cuvinte cheie ce caracterizează cultura anumitor organizații. Apreciați măsura în care fiecare dintre aceste cuvinte este reprezentativ pentru cultura organizatiei la care lucrați, bifând cu un (X) în căsuța corespunzatoare răspunsului dumneavoastră:

b) Scala motivațională

Instructaj:

Mai jos vă prezentăm o listă cu trebuințe și motive privind activitatea dumneavoastră profesională. Vă rugăm să le așezați în ordinea importanței lor (în plan real) pentru dumneavoastră. Astfel, după ce parcurgeți lista întreagă cu motive, stabiliți care dintre ele este cel mai însemnat pentru dumneavoastră și plasați-l pe locul 1, apoi căutați motivul care se află pe locul 2, după aceea pe locul 3, ș.a.m.d până la locul 20.

Lista motivelor și trebuințelor profesionale

c) Scala de măsurare a satisfacției profesionale

În lista de mai jos sunt prezentate o serie de aspecte legate de firma la care lucrați. Exprimați-vă opinia cu privire la importanța fiecărui aspect în parte și la gradul de satisfacție față de situația existentă, știind că:

pentru importanța pe care o acordați criteriilor: 1=neimportant, 2=importanță mică, 3=importanță medie, 4= importanță mare, 5= foarte important

pentru gradul de satisfacție față de situația existentă: 1= foarte nemulumit, 2= mai degrabă nemulțumit, 3= și da și nu, 4= mai degrabă mulțumit, 5=foarte mulțumit

d) Evaluarea performanței