Motivarea Resurselor Umane Si Promovarea Acestora In Cadrul S.c. Banca Transilvania S.a
Motivarea resurselor umane și promovarea acestora în cadrul
S.c. banca transilvania s.a.
CUPRINS
Capitolul I.Introducere
Capitolul al II-lea.Elemente teoretico-metodologice privind motivarea angajaților
Abordări conceptuale privind motivarea
Elementele motivării
Teorii motivaționale
1.3.1 Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuințelor
1.3.2 Teoria ERD a lui Clayton Alderfel
1.3.3 Teoria bifactorială a lui F. Herzberg
1.4 Tipuri de motivare
1.4.1 Motivarea pozitivă
1.4.2 Motivarea negativă
1.5 Forme ale motivării
1.6 Tehnici motivaționale
1.6.1 Tehnica ascultă și răspunde
1.6.2 Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor
1.6.3 Extinderea sau lărgirea postului
1.6.4 Îmbogățirea postului
1.7. Teoremele motivării
1.8. Rolurile motivării în cadrul unei organizații
1.9.Promovarea resurselor umane
Capitolul al III-lea.STUDIU DE CAZ: SC BANCA TRANSILVANIA S.A
1.Prezentarea organizației
1.1. Misiune
1.2.Obiect și profil de activitate
1.3.Sistem de obiective
1.4.Echipa managerială și organigrama
2.Analiza activității desfășurate de organizație
3.Analiza mediului de afaceri
4.Analiza SWOT
5.Structura sistemului de salarizare
6. Politica de salarizare și beneficii
7.Modele de motivare a resurselor umane în SC BANCA TRANSILVANIA S.A
8.Promvarea resurselor umane în BANCA TRANSILVANIA S.A
CAPITOLUL al IV-lea.CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
Capitolul I :Introducere
Motivarea resurselor umane reprezintă acel mod de a oferi satisfacție angajaților unei întreprinderi. Scopul stimulării angajaților este de a le acorda beneficii, atât financiare cât și non-financiare, atâta timp cât aceștia obțin performante semnificative. Motivarea este elementul fundamental prin care un angajator își motivează personalul pentru a obține randamentul dorit, și nu numai, acesta trebuie să aprecieze angajatul nu numai pentru postul pe care îl ocupa, ci pentru rolul pe care îl joacă în aceea întreprindere. Fiecare angajator ar trebui să fie conștient că toate realizările obținute de către firmă respectivă se datorează în ceea mai mare parte angajaților, care fac tot posibilul de a trimite firma în „top 10” din domeniul respectiv.
Motivarea angajaților mai poate fi acordată în funcție de motivația și de nevoile angajatului.De aceea importanta ființei umane în demersul unei afaceri este cea care face din Managementul Resurselor Umane, un set de competențe și atitudini esențiale pentru toți manageri. Prin furnizarea unor slujbe oamenilor, îndrumarea și înregistrarea performantelor acestora se respectă acel set de competențe și atitudini care este strâns legat de valorile firmei sau companiei respective.Și cum performanțele angajaților se reflecta în succesul întreprinderii, de-a lungul timpului am observat o creștere semnificativă a calității resurselor umane.
Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație. Aplicat în practică Managementul Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Pentru a-și atinge scopurile propuse, orice întreprindere trebuie să-și planifice și să-și organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfășoară prin intermediul unor angajați selectați și pregătiți cu foarte mare grijă. Oricât de bine ar fi organizată activitatea și oricât de buni ar fi angajații acesteia, rezultatul activităților sale poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a acestora. Spre deosebire de echipamentele motorizate, oamenii nu lucrează în mod automat, iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumită motivație. Astfel ca managerii ar trebui să realizeze că fără o investiție asupra resurselor umane nu se vor putea obține câștiguri substanțiale pe termen lung.
Lucrarea de disertatie „Motivarea resurselor umane si promovarea acestora in cadrul la SC Banca Transilvania SA” este realizată și elaborată ca urmare a faptului ca sunt angajat Banca Transilvania. În procesul de elaborare au fost colectate și analizate toate datele prezentate în lucrarea de disertatie, pe baza informațiilor colectate în cadrul întreprinderii.
În lucrarea de disertatie am elaborat și prezentat succint varietatea principiilor de motivare a resurselor umane, dar și de menținere a poziției în primele locuri din „top 3”.
Lucrarea de disertatie are următoarea structura:
Introducere, aici sunt prezentate succint atât actualitatea temei, cât și necesitatea cercetării acesteia.
Capitolul al doilea, în care sunt prezentate elementele teoretice privind motivarea angajaților într-o companie. În acest capitol au fost analizate elementele din punct de vedere teoretic conținutul și rolul motivației manageriale,dar si promovarea angajatiilor.
Capitolul al treilea, în care a fost elaborat studiul de caz privind motivarea si promovarea personalului la SC Banca Transilvania SA.
Capitolul al patrulea, în care sunt prezentate concluziile desprinse din conținutul acestei lucrării d, dar și recomandării ce au reieșit din analiza amănunțită a acestui subiect privind motivarea si promovarea angajaților.
Capitolul al II-lea: Elemente teoretico-metodologice privind motivarea angajaților
2.1.Abordări conceptuale privind motivarea
Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale unei organizații în noua societate informațională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la ideea că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor strategice. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuiesc adaptate întotdeauna asupra personalității și trăsăturilor angajaților.
În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul important pe care îl pot avea în cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual, caracterizat prin concurență și interdependență, multe din dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și motivarea acestora.
“Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, are în vedere numai salariații sau personalul organizației. Această optică încă mai predomină atât în teorie, cât și în practica managerială mondială. Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului se axează asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea activității și performanțelor organizației”.
Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare . Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Motivarea personalului constituie una din temele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional. În contextul intensificării competiției între diverse organizații, datorită creșterii necesității productivității muncii, a crescut și importanța motivării personalului din cadrul organizației contemporane.
2.2 .Elementele motivării
Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivarea este alcătuită din două mari categorii de elemente:
-a) Motivele, resimțite ca expresie a nevoilor și asteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și de regulă creează anumite tensiuni. În general nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței. Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului.
Nevoile se clasifică astfel:
-nevoi fizice, de bază sau primare (hrană, somn, adăpost) aflate la baza cerințelor vieții, a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane; aceste nevoi sunt universale printre oameni dar intensitatea cu care se manifestă este diferită de la un individ la altul;
-nevoi secundare sau sociale (stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea), prezintă următoarele caracteristici:
– extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni;
– rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
– stimulate de munca în grup mai curând decât cea individuală;
– nu sunt întotdeauna conștientizate;
– puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiența și mediul de muncă;
– influențează comportamentul și performanțele umane;
În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiul social, celebrității. Pentru a-și realiza aceste obiective individul este dispus să-și asume anumite resurse, sarcini și responsabilități.
-b) “Stimulentele sau factorii motivaționali: aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării și încurajării salariațiilor spre o anumită performanță”.
În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi pot fi ierarhizate în:
– stimulente economice: salarii, diverse prime, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu „ alte lucruri’’.
– factori motivaționali intriseci: sunt satisfacțiile oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun în relație individul cu „ sine însuși’’.
– factori motivaționali relaționali : satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de efect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă punându-l în legatură cu „alți oameni’’.
Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajațiilor este una dintre situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivarea corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație generând nu numai bunăstarea individului ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu.
2.3 Teorii motivaționale
2.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuințelor este una dintre cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow.
Nevoile umane sunt clasificate în șapte categorii de către Eugen Burduș în lucrarea sa “Fundamentele Managementului Organizației”:
a) Nevoi fiziologice
Oamenii au nevoie de hrană, adăpost, odihnă. Este important pentru manager să observe condițiile de muncă ale angajaților pentru a putea satisface aceste necesități, de exemplu: lumină, temperatură, ventilație, echipamente.
b) Nevoi de securitate
Oamenii au nevoie de protecție contra pericolelor și amenințărilor. Când angajații se simt amenințați, aceștia nu se vor concentra asupra obiectivelor ce le au de îndeplinit. Ei au nevoie de securitate. Atunci când se fac schimbări, managerul trebuie să înțeleagă că aceste necesități vor fi foarte puternice pentru toți angajații. 0 securitate totală poate că nu este posibilă dar este de dorit să se asigure o securitate rezonabilă.
c) Nevoi sociale legate de apartenența la grup și dragoste, nevoia de a fi împreună cu alții, de a aparține unui grup sau unei categorii sociale, de a fi acceptat de alții.
d) Nevoi de apreciere și stimă care se împart în :
– stima de sine prin sine: nevoia individului de a se autoaprecia și stimă, de a fi mândru de ce este și face, de a se simți puternic, competitiv, independent de alții, capabil să facă față lumii și vieții;
-stima de sine prin alții: nevoia de a fi respectat și admis de alții, de a avea prestigiu, o bună reputație, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut.
e) Nevoia de cunoaștere: de a ști, a explora, a înțelege, a explica.
f) Nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos.
g) Nevoia de autoactualizare
Fig nr.1.1. Piramida lui Maslow
Nevoia de a utiliza și dezvolta propriul potențial și talentul de a contribui în interesul umanității, progresului cu toate elementele personalității noastre.
Principiul ierarhizării nevoilor este unul dintre punctele forte ale teoriei lui A. Maslow. El este exprimat prin următoarele aserțiuni:
– o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută. Astfel apare ideea că nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. În organizație angajații sunt mai motivați și entuziaști prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit deja; o trebuință nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută;
– succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă trebuință necesită satisfacerea în întregime și durabilă a trebuinței anterioare;
– apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare, nu se realizează brusc ci gradual. Procesul motivațional deși gradat și eșalonat în timp în funcție de nivelul de satisfacere al trebuinței permite declanșarea simultană a două sau a mai multor trebuințe. Acest fenomen asigură o anumită dinamică comportamentului uman respectându-se în plan subiectiv în apariția satisfacției;
– ordinea necesităților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societăți. În funcție de cultura națională sau regională în unele societăți pot avea prioritate necesitățile de securitate, în timp ce în altele prioritară poate fi nevoia de stimă;
– persoane diferite având aceleași necesități pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface;
– câteva necesități trebuiesc satisfăcute în mod permanent (somn, hrană, adăpost). O dată ce satisfacerea acestora funcționează continuu și corect oamenii își pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
2.3.2. Teoria ERD a lui Clayton Alderfel
O altă teorie a motivației bazată pe nevoi este teoria ERD a lui Clayton Alderfel. “Această teorie permite mișcarea în sus și în jos în cadrul ierarhiei. Ea provine din clasificarea nevoilor făcută de Maslow și face câteva ipoteze diferite despre relația dintre nevoi și motivație”. Numele de ERD provine de la comprimarea sistemului format din cele cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii:
Fig nr.1.2. Ierarhia nevoilor lui Alderfer
1. Necesitățile de existență: acestea sunt nevoile care sunt satisfăcute de condițiile materiale. Datorită acestui fapt ele corespund într-un fel nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar și acelor nevoi de siguranță care sunt satisfăcute mai degrabă de către condițiile materiale decât de către relațiile interpersonale. Aceste nevoi includ necesitățile de hrană, adăpost, plată și condiții sigure de lucru.
2. Necesitățile relaționale sunt satisfăcute de către comunicarea liberă și schimbul de sentimente și de concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență, și cu acele nevoi de autostimă care implică feed-back de la ceilalți. Totuși Alderfel subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, mai degrabă decât de către lucruri plăcute dar necritice.
3. Necesitățile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea personală în mediul de lucru. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale cât și dezvoltarea creativă de noi abilități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autoimplinire și acelor aspecte din nevoile de stimă care implică realizarea și responsabilitatea.
Așa cum se poate observa în figura numărul 1.2. sistemul de clasificare a necesităților făcute de Alderfel nu diferă radical de cel al lui Maslow. Se poate observa chiar că acestea coincid, pe măsură ce nevoile de pe un nivel inferior sunt satisfăcute, dorința de a satisface nevoile de pe un nivel superior crește. Astfel, când nevoile existențiale sunt satisfăcute, nevoile relaționale câștigă putere motivațională. Alderfel explică acest lucru prin aceea că, pe măsură ce necesitățile mai concrete sunt satisfăcute, energia poate fi dirijată spre satisfacerea necesităților mai puțin concrete.
În final, Alderfel este de acord cu Maslow în aceea că nevoile cel mai puțin concrete devin din ce în ce mai presante și mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute. Contribuția lui Alderfel la înțelegerea motivației este reprezentată de diferențele dintre teoria ERD și ierarhia nevoilor. Față de acestea din urmă teoria ERD nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puțin concretă să devină operațională.
Fig. nr.1.3. Relația dintre teoriile lui Maslow și Alderfer
Astfel, teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidă asupra indivizilor ca urmare a pregătirii și existenței lor. Din acest motiv aceasta se pare că răspunde la o varietate mai mare de diferențieri individuale în ceea ce privește structura motivațională. Pe de altă parte această teorie afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va crește dorința indivizilor de a-și satisface nevoile de nivel inferior. Din acest punct de vedere, teoria ERD diferă de teoria lui Maslow care consideră că nevoile de stimă sunt puternice dar nesatisfăcute, o persoană nu va reveni la interesul său în legătură cu nevoile de apartenență deoarece acestea au fost satisfăcute în mod necesar. Totuși Alderfel consideră că nerealizarea nevoilor de ordin superior va determina angajații să coboare la o categorie de nevoi mai concretă.
Teoria ERD este interesantă în mod deosebit pentru implicațiile sale în motivarea extrinsecă și motivarea intrinsecă. Motivatorii extrinseci satisfac în special necesitățile existențiale și raționale în timp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoile de dezvoltare.
2.3.3 .Teoria bifactorială a lui F. Herzberg
“Teoria bifactorială a lui F. Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în muncă asupra motivației. Potrivit teoriei sale – bazate pe rezultatele unei cercetări întreprinse în întreprinderi industriale și având ca subiect 200 de contabili și ingineri – există două categorii de factori care influențează motivația: factori ce aduc satisfacții, factori motivatori și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit „de igienă” ”.
Factori de igenă:
Politicile și administrarea întreprinderii
Supravegherea
Relațiile cu colegii
Condițiile de muncă
Salariul
Securitatea postului
Factori de motivație:
Realizările
Recunoașterea
Munca însăși
Responsabilitatea
Avansarea
Posibilități de creștere
Persoana.
Factorii de igienă sunt numiți altfel prin analogie cu termenul medical, sensul fiind acela de relație cu mediul și de prevenire a unor neajunsuri. Sunt factori extrinseci ce privesc contextul muncii, ca și relația acesteia cu mediul. Ei provoacă insatisfacție dacă nu sunt luați în considerare, dar dacă sunt luați în considerare nu aduc satisfacție. În prezența lor se poate vorbi, pur și simplu de absența insatisfacției, dar nu de satisfacție.
Factorii de motivație sau de creștere, intrinseci, sunt legați de conținutul muncii. Ei nu provoacă insatisfacții atunci când lipsesc, accentuarea lor putând însă declanșa satisfacția.
Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia lui Maslow a nevoilor umane. Factorii de igienă, extrinseci muncii, reflectând conținutul muncii, sunt aproximativ echivalente nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow, iar factorii de motivație sunt echivalenți aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow. Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut adevărat, incitant al muncii postului său.
Teoria a avut și are un larg impact în lumea managementului. Implicațiile manageriale ale teoriei lui F. Herzberg sunt:
– concentrarea pe factorii de igienă (creșteri de salarii, premii, sporuri, îmbunătățirea condițiilor de muncă) este inoperantă în multe cazuri, în special în cele de moral; numai suprasatisfacerea igienei nu va ameliora performanțele în muncă; însă satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru a menține resursele umane ale organizației;
– motivația poate fi amplificată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunități de realizare, cunoașterea, responsabilitatea, promovarea și creșterea personală;
2.4. Tipuri de motivare
“Prin motivații desemnăm acele elemente, formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților organizației satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației”.
2.4.1.“Motivarea pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat cu satisfacțiile personale”.
Deși acceptul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei, motivarea nu poate fi aplicată tale-quale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane fac ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacții la care este sensibil.
2.4.2. “Motivarea negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivare, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși introdusă cu anumite precauțiuni în instrumentalul motivațional al managerului”.
Categorii de recompense și sancțiuni:
Formal-materiale: salariul, primă, repartizare de locuință, mașina de serviciu, amendă, imputație.
Formal-sociale: ordine, medalii, titluri, avansări în funcție, mustrare scrisă, destituire.
Informal-materiale: bacșișuri, cadouri, plată pentru traficul de influență.
Informal-sociale: lauda, mulțumirea, acordarea încrederii, critica, disprețul, blamul.
Precauțiile în utilizarea motivațiilor negative sunt datorate cercetărilor soriometrici care relevă următoarele aspecte:
– cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea;
– sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât și asupra restului personalului deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit;
– un sistem de motivare negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat deoarece între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește de regula un soi de complicitate morală, neformală;
– numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamări la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici;
Tabel Nr. 1: Motivarea pozitivă
– orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită de regulamentele care conțin sancțiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor;
– efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența atitudinea și comportamentul celorlalți angajați.
Astfel, o sancțiune exagerat de severă, în comparație cu faptele, tinde să transforme pedepsitul în martir, atrăgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării. Invers, o sancțiune moderată în raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgenței conducerii față de abateri și, implicit, multiplicarea lor;
– când într-o organizație proliferează concepția că a fi sancționat nu este o rușine, este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații.
2.5 .Forme ale motivării
Diversitatea motivelor pentru care oamenii acționează într-o anumită manieră, precum și diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de către manageri pentru a motiva personalul conduc la existența mai multor forme ale motivării.
În raport de nevoia resimțită de către executant de a realiza sau nu o sarcină pe care o are, motivația poate fi de două feluri: intrinsecă și extrinsecă.
Motivarea intrinsecă, denumită uneori internă sau directă, constă în a-l determina salariatul să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările și percepțiile sale pe de o parte, și conținutul concret al muncii și al comportamentului său pe care nemijlocit le realizează pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat pe plan profesional. Deci aceste motivații satisfac aspirații și așteptări ale salariatului vizavi de propria persoană. Managerii pot și trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă prin cunoașterea detaliată și aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator și prin atribuirea de astfel de sarcini și crearea de condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia. Pe acest plan, un rol major îl are modul de concepere, atribuire și exercitare a posturilor și cultura organizațională a firmei .
Motivarea extrinsecă este o relație între individ și organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, diplome, sau dimpotrivă, pentru a nu pierde anumite sume de bani sau a evita amenințări sau pedepse.
În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea extrinsecă. Tendința care se manifestă din ce în ce mai des în ultimii ani este extinderea motivării intrinseci. Creșterea nivelului de pregătire și conștiință al salariaților, promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci ce reprezintă un rezervor cvasi-inepuizabil de amplificare a performanțelor individuale și indirect, dar substanțial, ale firmei.
În funcție de tipul factorilor motivaționali folosiți de către cei care motivează personalul, motivația poate fi pozitivă și negativă.
Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor, pe baza amplificării satisfacțiilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statutul salariaților în raport cu așteptările lor. Motivarea negativă poate fi folosită de către manageri, doar după o foarte bună cunoaștere a efectelor acesteia asupra personalului deoarece unele sancțiuni foarte mari pot avea efecte scăzute atât asupra celui sancționat, cât și asupra restului personalului din subordine. De asemenea, excesul de sancțiuni poate duce la o reducere a efectelor asupra personalului care devine inaccesibil la astfel de modalități folosite de către manager.
În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate se poate delimita două tipuri de motivații: cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, a învăța, a inova, a opera și a controla mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la motivații atât formale cât și informale, economice și moral-spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivații este centrată pe dezvoltarea și folosirea capacității intelectuale a salariaților, subordonată derulării proceselor de muncă și îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizației.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați. În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivare. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firmă. Intensificarea motivării afective, are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihosociale neglijate în mare măsură în perioada anterioară.
În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului, motivația poate fi: economică si spiritual-morală.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic al salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori sau lipsuri în gestionarea resurselor financiare, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Pe lângă aceste motivații cvasipermanente, în majoritatea firmelor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare, se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și în toate țările deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit intr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuințe, adăpost. Așa se și explică de ce sistemele motivaționale din organizații se bazează pe utilizarea cu preponderență a motivațiilor economice.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentele angajaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivații din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de diplome onorifice și medalii. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.
În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate s-a constatat o tendință de utilizarea a motivării economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la indicatorii economici și proceduri din ce în ce mai complexe, având în vedere stimularea mai puternică și concomitentă a eforturilor și performanțelor individuale și de grup, a rezultatelor imediate, medii și pe perioade îndelungate.
Creșterea nivelului de pregătire a populației, al gradului său de informare și cultură, se reflectă în amplificarea necesităților, aspirațiilor și așteptărilor moral-spirituale. Ca urmare se intensifică apelarea la motivarea moral-spirituală, proces care se va amplifica în viitor având în vedere evoluțiile naționale și organizaționale de ordin educațional, informațional, moral și manageriala.
2.6 .Tehnici motivaționale
Din numeroasele tehnici și proceduri motivaționale consider util de prezentat următoarele tehnici:
2.6.1. “Tehnica ascultă și răspunde implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate”.
2.6.2.“Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate”. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.
2.6.3. “Extinderea sau lărgirea postului constă în creșterea varietãții sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinãri de sarcini ce aparțin unor posturi care realizeazã procese de muncã înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate”.
Lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuție și are drept conținut numai sarcini de execuție cu o complexitate și dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe același nivel ierarhic.
2.6.4. “Îmbogățirea postului constã în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilitãți de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv”. Tehnica îmbogățirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării instituției. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivațională combină sarcini, competențe și responsabilități de natură managerială cu cele de execuție.
2.7. Teoremele motivării
Curentul managementului motivațional apare ca o sinteză a teoriilor promovate în literatură, a rezultatelor practicii celor mai competitive organizații, sinteză influențată de caracteristicile mediului ambiant actual.
“Postulatul de bază al acestei noi teorii se referă la automotivare și a fost formulat de americanul Ian Duncan altfel: „Un om nu poate motiva direct pe un altul dar poate demotiva cu ușurință o sută”. Nefiind mașină, omul se automotivează puternic”. Valoarea acestui postulat constă în relevarea unor adevăruri simple: indiferent de postul obținut, de nivelul ierarhic prin care acesta este plasat, ierarhia cu valorile specifice ei (obediență, subordonare, sentimentul de superioritate/inferioritate, abandonul demnității) este percepută ca demotivantă ; adevărații factori motivaționali sunt legați de conținutul muncii, dorința de succes și de progres.
Teoremele ce decurg din acest postulat general completează schema motivației pentru un mediu ambiant turbulent al organizațiilor.
Teorema 1: într-un mediu în care concurența mondială este necruțătoare, organizația nu poate da angajaților săi mai mult decât primește. Managerii trebuie să-i facă pe salariați să înțeleagă că a crește salariile (și celelalte avantaje pecuniare) cu o rată superioară profitului înseamnă a condamna organizația la dispariție.
Teorema 2: în prezent toate deciziile care privesc schimbările majore, adoptate în manieră neparticipativă, declanșează o reacție de respingere conducând la eșec.
Teorema 3: motivarea este obținută de acei conducători de organizație care comunică angajaților o viziune clară asupra scopurilor generale, precum și contribuțiile fiecărui muncitor sau echipe la realizarea acestora.
Teorema 4: managementul motivațional este acela care încadrează acțiunile angajaților în procese descentralizate. Astfel fiecare acțiune va fi judecată ca o contribuție la progresul general și în același timp ca fructul inițiativelor și eforturilor individuale și de grup. Astfel oamenii sunt motivați prin valorizare și prin reușita acțiunii lor.
Teorema 5: dacă managementul dezvoltă factorii subiectivi, interni ai motivației și îi ordonează pentru a respecta valorile și viața personală a fiecăruia, munca dobândește o componentă de plăcere. În aceste condiții, oamenii se angajează des prin autonomie și inițiativă, ceea ce le permite să învețe și să reușească. Are loc astfel o creștere a productivității lor și a capacității de reacție a organizației la cerințele modului extern.
Teorema 6: organizația care pune în practică – prin factori necupenari un management mai motivant decât concurenții săi ajunge la o eficacitate și competivitate care îi permite să mărească avantajele pecuniare ale angajaților. Apare astfel un proces de creștere cumulativă : motivație-eficacitate-remunerare ce caracterizează performanțele înalte.
2.8 . Rolurile motivării în cadrul unei organizații
Rolul motivației nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a înțelege care sunt nevoile lor, ce anume îi stimulează spre a lucra mai bine și a-i face să-și dorească să obțină rezultate mai bune, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun indivizii.
Avantajele de a lucra cu oameni motivați sunt:
Munca va fi făcută la standardele fixate și în termenele-limită stabilite
Oamenii vor lucra cu plăcere și se vor simți apreciați, iar acest lucru se va reflecta imediat în performanțele lor
Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferă de lucru excelentă
Rezultatele vor fi monitorizate chiar de către persoanele implicate și vor necesita mai puțină supervizare
Oamenii vor munci mai bine deoarece vor dori să obțină rezultate bune.
Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Ținând cont de palierul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel :
“Rolul managerial constă în determinarea de factori ai conținutului și eficacității funcției de antrenare, care la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea”. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial al organizației. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subsistemului informațional ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din instituție – adică elemente de esență ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.
“Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează instituția și performanțele sale”. Dat fiind faptul că, prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o instituție a administrației publice, contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea unor caracteristici culturii sale organizaționale și la formarea imaginii acesteia în societate.
“Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor sale, de motivarea exercitată în administrație, indiferent de tipul acesteia – local sau central”. Cu cât se realizează o motivare mai intensă bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele instituției, cu atât personalul său este mai satisfăcut și își utilizează într-o mai mare măsură capacitatea.
“Rolul social se referă la percepția publică despre noțiunea de funcționar public, dezinteresul acestora în exercitarea muncii ce are implicații nu numai asupra instituției respective, ci asupra întregii societăți, prin calitatea slabă a serviciilor oferite”. Rolul social reprezintă efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul organizațiilor în care populația își desfășoară activitatea.
“Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare organizație ce operează pe teritoriul său”.
Atunci când la nivelul organizațiilor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și – prin urmare – se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză. Evoluția economică a fostelor țări comuniste și – în final – prăbușirea acestora, a avut drept cauză primordială imposibilitatea unei motivări intense și eficace a personalului datorită restricțiilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietății socialiste. Rolul decisiv al privatizării pentru a realiza o economie de piață funcțională și performantă are la bază dependența decisivă a eficacității motivării de natura proprietății implicate. Predominanța agențiilor cu capital privat asigură premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egală cu cea a companiilor din țările dezvoltate economic.
Fig nr.1.4. Rolurilor motivării
Motivarea resurselor umane în prezent a devenit o problemă foarte importantă, resursele umane sunt poate cele mai importante resurse ale unei organizații, oamenii fac ca lucrurile să se miște. De capacitatea intelectuală și competențele resurselor umane depinde succesul unei organizații. Dar resursele umane trebuie motivate corespunzător pentru a-și desfășura activitatea cât mai bine.
Consider că într-adevăr omul are o serie de nevoi care trebuiesc satisfăcute, iar motivarea acestuia trebuie să aibă în vedere aceste nevoi. În sectorul privat există o serie de recompense acordate salariaților, dar în sectorul public acest subiect este unul „interesant, dar destul de dureros pentru societatea noastră”, așa a numit un funcționar public tema lucrării mele de licență. “Lucrurile stau chiar mai rău decât pe hârtie” mi-a răspuns un alt funcționar public. Și totuși existența unei administrații eficiente reprezintă unul dintre cele mai importante criterii care definesc gradul de modernitate al unei țări, iar ca administrația să fie eficientă personalul trebuie să fie eficient. S-a dovedit faptul că personalul își îndeplinește corespunzător sarcinile ce îi revin atunci când acesta este mulțumit și corespunzător motivat. Având în vedere percepția publică despre noțiunea de funcționar public, dezinteresul acestora în exercitarea muncii ce are implicații nu numai asupra instituției respective, ci asupra întregii societăți prin calitatea slabă a serviciilor oferite, ineficiența sistemului administrativ rezultat din proasta antrenare a personalului, trebuiesc căutate soluții de motivare a resurselor umane în administrația publică.
Astfel, pentru a înțelege ce-i motivează pe oameni, trebuie să știm în primul rând că indivizii au o serie de nevoi de bază, necesitățile fiziologice, statutul social, ambiții personale. Trebuie luat în considerare faptul că, înțelegerea necesităților umane este un lucru, iar înțelegerea factorilor care îi motivează pe oameni să lucreze bine este cu totul altceva.
Pentru a-i determina pe oameni să muncească la întreaga lor capacitate, managerul trebuie să se asigure că pentru angajați ceea ce fac constituie o sursă de satisfacție. Pentru a realiza acest lucru, managerul trebuie să înțeleagă cum poate organiza munca astfel încât să furnizeze oamenilor satisfacția de care au nevoie.
Să motivezi oamenii înseamnă să-i determini să dorească să realizeze mai mult. Pentru a-i încuraja pe oameni să lucreze mai bine, să fie creativi, trebuie să se realizeze un climat de muncă favorabil. Odată ce s-a reușit să se motiveze oamenii, trebuie să se încerce să se mențină această stare. Dacă nu se observă când rezultatele încep să fie sub standardele fixate, oamenii vor crede că managerului nu-i pasă. Al doilea factor pe care un manager trebuie să îl urmărească, este moralul angajaților, starea lor psihică, existând multe moduri de a menține moralul oamenilor la un nivel ridicat.
Promovarea resurselor umane
Principala modalitate de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. In esenta, prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post.
Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care il joaca in ansamblul societatii comerciale sau regiei si intr-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a angajatilor sunt aceleasi ca si la selectionarea lor: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in firmele contemporane se manifesta trei tendinte principale.
A. Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca. O astfel de tendinta marcheaza rolul experientei, considerandu-se ca trecerea anilor determina in mod automat o amplificare a potentialului salariatilor.
Aceasta abordare este specifica firmelor mici, in care tendintele conservatoriste sunt foarte puternice. In general, in ultimii ani se constata o diminuare a numarului de firme care acorda prioritate absoluta varstei si vechimii, datorita caracterului sau nestimulator, tensiunilor pe care le genereaza direct, in special in randul tineretului.
B. Promovarea pe baza rezultatelor este tendinta cu cea mai larga raspandire.
Punctul forte al acestei tendinte este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea aparitiei de situatii conflictuale.
De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal in sensul indeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive in indeplinirea obiectivelor curente.
C. Promovarea pe baza potentialului personalului reprezinta tendinta care se manifesta in managementul personalului din firmele moderne.
Promovarea de acest tip are in vedere calitatile, cunostintele si deprinderile personalului, abordate in evolutia lui, in perspectiva.
Cu alte cuvinte, se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje: favorizeaza dezvoltarea rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o atmosfera stimulatorie in cadrul personalului, mai ales cel tanar.
Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflecta negativ asupra functionalitatii si performantelor unei firme.
La majoritatea societatilor, performanta individuala se analizeaza plecand de la rezultatele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie.
Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.
– caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate);
– competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
– caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
– preocuparea pentru interesul general al firmei;
– adaptabilitatea la post;
– capacitatea de decizie;
– capacitatea de inovare;
– spiritul de echipa;
– comunicare (receptarea si transmiterea informatiilor).
Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.
Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat mai bine.
Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:
– cantitate (cat de mult sau cat de multe);
– calitate (cat de bine sau cat de complet);
– cost (care va fi cheltuiala implicata);
– timp (cand va fi realizat obiectivul);
– utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
– mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).
Capitolul al III-lea. STUDIU DE CAZ: SC BANCA TRANSILVANIA S.A
1. Prezentarea organizației
Banca Transilvania (BT) este Banca Oamenilor Intreprinzatori din Romania. Banca se claseaza pe pozitia a 3-a in topul bancilor din Romania, in functie de active. Misiunea Bancii Transilvania este aceea de a sprijini dezvoltarea mediului de afaceri, prin produse si servicii inovatoare, oferite cu profesionalism.
Istoria BT a inceput in Cluj-Napoca, in 1994, la initiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor a determinat consolidarea pozitiei Bancii Transilvania, intr-o prima etapa in Cluj si, ulterior, la nivel regional si national. Banca si-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pietei, in scurt timp aceasta a inceput sa se dedice si domeniului retail. In anul 1997, Banca Transilvania a devenit prima institutie bancara din Romania, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti.
Strategia bancii este sustinuta de actionari puternici, precum: Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare, care detine 15% din capitalul social si IFC – Divizia de investitii a Bancii Mondiale..
Misiune
Banca Transilvania este un grup financiar cu capital român înființat în Transilvania, cu activități distincte, dedicate clienților de corporate și celor de retail banking.
Misiunea firmei exprimă rațiunea de a fi a acelei organizații, în raport cu principalii săi parteneri și clienți.
Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta constă în trei elemente:
Definirea business-ului organizației implică focalizarea grupului de clienți și consumatori de servicii bancare, dorințele și nevoile acestora, precum și modalitățile prin care acestea sunt satisfăcute;
Scopul principal al organizației constă în maximizarea profitului pe termen lung și satisfacerea cerințelor clienților.Utilizând o abordare clară și clasică a afacerilor, misiunea Băncii Transilvania este de a oferi beneficii superioare acționarilor și de a construi cu clienții săi un parteneriat de lungă durată;
Filozofia organizației prezintă modul în care aceasta face business-ul. Fiind un partener care își ține întotdeauna promisiunile, misiunea Băncii constă și în alocarea timpului și resurselor necesare pentru a oferi clienților săi o gamă diversificată de produse și servicii de cea mai bună calitate.
Misiunea Băncii Transilvania este aceea de a sprijini dezvoltarea mediului de afaceri, prin produse și servicii inovatoare, oferite cu profesionalism. Valorile BT, pe care banca le aplică în tot ceea ce întreprinde, sunt: Suflet, Energie și Idei Noi.
1.2.Obiect și profil de activitate
Banca Transilvania este un jucător activ pe piațǎ, devenind, datorită accelerării implementării strategiei de creștere, o bancă recunoscută la nivel național, cu o cotă de piațǎ de aproximativ 10%. Banca Transilvania este prezentă în toate centrele economice importante din România, deținând peste 480 sucursale și agenții.Echipa Băncii Transilvania este formată din peste 6.000 de angajați care împărtășesc cultura organizaționalǎ și valorile BT, aceștia având același obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulțumirea clienților.
Întreprinderile Mici și Mijlocii reprezintă în acest moment o prioritate strategică pentru Banca Transilvania. Aceasta manifestă un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltând o relație directă cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiști IMM. Rezultatul acestei interacțiuni directe sunt produsele construite în conformitate cu nevoile întreprinderilor mici și mijlocii, produse standardizate și rapide: credite, abonamente bancare, BT Ultra, produse de trezorerie, posibilitatea de a beneficia de avantajele de a fi membru al Clubului Întreprinzătorului Român, operațiuni documentare.
Pe termen mediu se urmărește diversificarea bazei de clienți și concentrarea pe dezvoltarea domeniului de retail banking dar și dezvoltarea și/sau vânzarea de produse noi. Scopul major al organizației constă în maximizarea profitului pe termen lung și satisfacerea clienților. Utilizând o abordare modernă a afacerilor, misiunea Băncii Transilvania este de a oferi randamente superioare acționarilor și de a construi cu clienții săi un parteneriat de lungă durată.
Portofoliul de activitate al Băncii Transilvania cuprinde:
deschidere de conturi curente și conturi de depozit în lei și în valută;
efectuarea de încasări și plǎți prin aceste conturi;
acordarea de credite în lei și valută;
emiterea și primirea de cecuri sau documente de plată;
acceptarea de efecte de comerț și efectuarea de operațiuni de scont;
efectuarea de operațiuni de plasament, subscriere, gestionare și de păstrare de titluri și alte valori.
Sistem de obiective
Banca Transilvania deține un sistem de obiective foarte clar și concis în ceea ce privește calitatea și cantitatea serviciilor oferite.
Obiectivele calitative ale Băncii Transilvania sunt:
Obținerea cotei de piata de 10% în topul băncilor din România;
Îmbunătățirea calității activelor și reducerea costului net al riscului de credit ;
Menținerea unui nivel adecvat al capitalului,al lichidității și indicatorilor financiari generali ;
Optimizarea continuă a costurilor operaționale și îmbunătățirea performanțelor;
Menținerea indicatorului cost/venit la un nivel redus ;
Management al riscului adecvat și o structură organizatorică de guvernanță a băncii care să asigure controale extinse și complete
Menținerea poziției de lider de piață pe sectorul medical;
Creșterea eficienței în vânzări a clienților de retail prin abordarea segmentată și prin CRM; Abordarea în continuare a clienților corporate;
Profesionalizarea gamei de produse prin relansarea BT24, BT Money Connect, produse de factoring etc;
Profesionalizarea gamei de produse prin re-lansarea BT24, BT Money Connect, produse de factoring ;
Susținerea ritmului creditării și menținerea calității portofoliului;
Oferirea unor Servicii de Private Banking pentru medici,etc.
Obiectivele cantitative ale Băncii Transilvania sunt:
Total active: creștere de 11%
Total credite: creștere de 11%
Cost / Venit: maxim 52%
Credite / Depozite: sub 0,85
Maximizarea randamentului capitalului alocat ( ROE);
Creșterea plasamentului corporate cu 1 miliard lei, pe șold;
Consolidarea poziției 3 pe care o avem în piața cardurilor -> 2.050.000 carduri;
Un departament de agricultură activ pentru rețea, care să ofere consultanță specializată
Finalizarea implementării soluției CRM Oracle-Siebel
Extinderea platformei pentru transferurile Western Union și prin Internet Banking;
Finalizarea noului data Center și Operational-Building;
Migrarea la noua platformă automată CIP-BNR.
1.4. Echipa managerială și organigrama
Administrația Băncii TRANSILVANIA este încredințată de cãtre Adunarea Generală a Acționarilor, unui Consiliu de Administrație ales pentru câte un mandat cu durata de 4 ani, compus din 7 administratori, aleși de către acționari, în cadrul AGA, fie cu ocazia expirării mandatului, fie punctual, în situația existenței unuia sau mai multor posturi vacanțe. Consiliul de Administrație este, în conformitate cu prevederile reglementărilor specifice emise de către BNR, organul cu funcție de supraveghere și are următoarea structură:
Președintele Consiliului de Administrație al BT;
Vicepreședintele Consiliului de Administrație;
5 membri.
Horia Ciorcila – Presedinte
Roberto Marzanati – Vicepresedinte
Thomas Grasse – Membru
Ivo Gueorguiev – Membru
Radu Palagheanu – Membru
Costel Ceocea – Membru
Vasile Puscas – Membru
Criteriile de eligibilitate în Consiliul de Administrație sunt cele prevăzute în legislația specifică (Legea nr.31/1990 – legea societăților comerciale, OUG nr.99/2006 și regulamentele specifice ale BNR), precum și cele prevăzute în Actul Constitutiv al Băncii Transilvania SA.
Atribuțiunile Consiliului de Administrație sunt următoarele:
urmărește realizarea strategiei și obiectivelor prevăzute în declarația de politici adoptată de Adunarea Generală a Acționarilor, respectiv a planului strategic adoptat pe termen mediu;
aprobă și revizuiește cel puțin anual strategiile generale și politicile privitoare la activitatea băncii;
adoptă proiectul planului de activitate și al bugetului de venituri și cheltuieli, programul de investiții, contul de profit și pierdere și întocmește raportul asupra activității Băncii, pe care le prezintă spre aprobare, Adunării Generale; întocmește propuneri pentru distribuirea profitului net , pe care le prezintă spre aprobare Adunării Generale;
aprobă Regulamentul de Organizare și Administrare, Codul de etică și conduita precum și schemele de organizare, numărul de salariați, retribuția și stimularea suplimentară a acestora; stabilește cadrul de organizare pentru regimul semnăturilor și al împuterniciților din cadrul Băncii.
În conformitate cu cerințele Reg.BNR nr 18/2009 membri CA se autoevaluează; autoevaluarea membrilor CA legată de performanță activității desfășurate în raport cu prevederile Codului de etică și conduita și a Regulamentului de Organizare și Administrare al BT se efectuează în baza „Declarației /Autoevaluării privind conformarea /respectarea Codului de etică și conduita și Regulamentului de Organizare și Administrare al BT”; aprobă expunerile individuale față de o persoană aflată în relații speciale cu banca în limitele stabilite de către Consiliul de Administrație; evaluează adecvarea capitalului la riscuri realizând repartizările de capital într-un mod adecvat riscurilor asumate atât pentru instituția de credit cât și pentru societățile subsidiare;
Consiliul de Administrație aprobă, din pachetul de reglementări interne existente la nivelul BT. Consiliul de Administrație delegă către Comitetul de remunerare aprobarea Politicii de remunerare a personalului BT.
Consiliul de Administrație se întrunește cel puțin o dată pe lună și ori de câte ori este necesar în prezența a cel puțin jumătate din numărul membrilor care-l compun. Consiliul de Administrație al Banca Transilvania a desemnat încă trei directori generali adjuncți in conducerea băncii, din cadrul echipei BT: Gabriela Nistor – Executiv Retail Banking; Leontin Toderici – Executiv, Chief Operations Officer și Andrei Dudoiu – Executiv Regional București. Exercitarea noii funcții a acestora se va realiza după obținerea aprobărilor din partea BNR și după parcurgerea formalităților necesare.
În plus, Luminița Runcan a primit autorizarea BNR și au fost îndeplinite formalitățile necesare pentru exercitarea funcției de Director General Adjunct al Băncii Transilvania. Luminița Runcan și-a început cariera în sistemul bancar odată cu Banca Transilvania, acum 19 ani. Cea mai mare parte a activității în BT și-a desfășurat-o coordonând activitatea de trezorerie a băncii, din 1998 având calitatea de director.
Tot referitor la top management, în decembrie 2012, Consiliul de Administrație al Băncii Transilvania a decis ca Horia Ciorcila, Președinte CA al băncii, să preia mandatul de administrator delegat pentru coordonarea activității băncii și a Comitetului Executiv de Management.
Modificările din cadrul top managementului BT au apărut ca optimizare la structura băncii, un business tot mai mare și mai complex.
Organigrama Băncii Transilvania este următoarea :
Fig.nr 1.5. Organigrama Băncii Transilvania
2. Analiza activității desfășurate de Banca Transilvania S.A.
Banca Transilvania este o instituție financiară cu capital mixt românesc și străin, integral privat, iar din 2001 Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, este acționar semnificativ, deținând 14,61% din capitalul social, până în 2011. De asemenea, din 2009 Bank of Cyprus Public Company Limited deține 9,70% din acțiunile Băncii Transilvania S.A.
Incepand cu data de 3 ianuarie 2014, cand vorbim despre Roma sau despre Italia, putem vorbi si despre Banca Transilvania. Am deschis Sucursala BT Italia, in Roma, pe Via Baldo degli Ubaldi nr. 184 B. Programul nostru este de luni pana vineri, intre orele 8.00 si 16.30, iar sambata, intre 8.30 si 11.30.
Ne adresam in special romanilor – persoane fizice si companii. Clientii nostri au la dispozitie intreaga noastra oferta: depozite, credite, BT24 Internet Banking si Mobile Banking, carduri, transferuri de bani, serviciul SMS Alert, posibilitatea achitarii facturilor pentru furnizorii din Romania etc. In plus, pentru clientii nostri din Italia avem trei pachete de produse gratuite, campanie valabila pana la finalul lunii martie .
Banca Transilvania a anuntat incheierea cu succes a achizitionarii Volksbank Romania anuntand de asemenea prioritatile si care este viziunea noii institutii rezultate in urma achizitiei. "Sunt trei motive principale pentru care Banca Transilvania a achizitionat Volksbank Romania: este o ocazie care ne ajuta in strategia noastra de crestere si consolidare, are aproximativ 180.000 de clienti si un portofoliu mare de credite retail. In plus, avem un model de business asemanator si aceeasi piata", spun Horia Ciorcila si Omer Tetik, presedintele CA si respectiv CEO-ul institutiei de credit transilvane.
Banca Transilvania este principala componentă a Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, promovând la nivelul grupului o strategie de dezvoltare continuă a activității și de extindere a gamei de servicii financiare integrate oferite clienților. Banca operează în sectoare financiare complementare: bancare, administrarea investițiilor, finanțarea consumatorilor, leasing, tranzacții mobiliare.
Banca Transilvania deține participații directe și indirecte la următoarele subsidiare:
BT Leasing Transilvania IFN S.A.,
BT Securities S.A.,
BT Direct IFN S.A.,
BT Building SRL,
BT Investments SRL,
BT Consultant SRL,
BT Asset Management SĂI S.A.,
Compania de Factoring IFN S.A.,
BT Medical Leasing IFN S.A.,
Rent-a-med SRL,
BT Evaluator SRL,
BT Solution Agent de Asigurare SRL,
BT Safe Agent de Asigurare SRL,
BT Intermedieri Agent de Asigurare SRL,
BT Account Agent de Asigurare SRL,
BT Finop Leasing S.A., BT Leasing MD SRL (Moldova),
BT Asiom Agent de Asigurare SRL,
SC Transilvania Imagistica S.A.
Banca Transilvania mai deține două fonduri de investiții: BT Înveșt și BT Invest1.
În cursul anului 2011, au avut loc următoarele modificări în investițiile directe ale Băncii Transilvania:
Medical Leasing: majorare participație BT pe parcursul anului cu suma totală de 16.500 mii lei, procentul de deținere în urma acestor operațiuni fiind de 99,99% din această societate (99,99% în 2010);
S-a mai majorat participația la BT Direct cu 1.274 mii lei prin incorporare de reserve.
Rețeaua Băncii Transilvania la 31 Decembrie 2011: Unități funcționale: 553 (din care 63 sucursale), Sediul Central BT și Centrul Regional București; La sfârșitul anului 2011, Banca avea 840 ATM-uri în funcțiune și 16.240 POS-uri instalate.
Oferta Băncii Transilvania a fost îmbogățită în decursul acestui an cu produse, servicii și campanii dedicate persoanelor fizice și companiilor, unul din obiectivele Băncii Transilvania atinse pentru acest an fiind lansarea de soluții care să susțină în mod real și continuu activitatea clienților.
Operațiuni în Lei
– Operațiuni de casă;
– Operațiuni de decontare;
– Conturi curente;
– Constituire depozite;
– Credite acordate persoanelor juridice și persoanelor fizice;
– Scrisori de garanție;
– Efectuarea de plăți în sistem Direct Debit și Standing Order;
– Serviciul electronic BT Ultra-Multicash
– Serviciul Internet Banking BT 24
– Serviciul Trezo Direct;
– Serviciul automat pentru informații bancare Voice Teller și Fax Teller;
– Depozitarea și păstrarea în tezaur de obiecte și alte valori de tezaurizat;
– Consultanță, asistența tehnică economică și financiară;
– Servicii la Centrală Incidentelor de Plăți;
– Servicii la Centrala Riscurilor Bancare;
– Informații privind cursurile valutare practicate în perioadă anterioară;
– Operațiuni cu titluri de stat;
– Factoring;
– Mobile banking, Phone Banking, etc.
Operațiuni în Valută
– Operațiuni de piața valutară;
– Constituire depozite;
– Credite acordate persoanelor fizice și juridice;
– Operațiuni cu cecuri;
– Operațiuni cu ordine de plată;
– Operațiuni cu acreditive documentare (de export și import);
– Operațiuni cu incassouri;
– Operațiuni pe bază de garanții;
– Transferul sumelor în valută (Western Union);
– Plata taxă viză;
– BT MoneyConnect;
– Cardul MasterCard Business cu limita în euro, Mastercard Gold, etc.
În completarea datelor de mai sus precizăm că:
A) principalele piețe de desfacere pentru fiecare produs său serviciu și metodele de distribuție sunt piața bancară internă și internațională;
B) ponderea fiecărei categorii de produse sau servicii în veniturile și în totalul cifrei de afaceri ale băncii sunt prezentate în Raportul Consiliului de Administrație al Băncii Transilvania S.A.;
C) produsele și serviciile noi avute în vedere, pentru care va fi alocat un volum substanțial de active în viitorul exercițiu financiar, sunt cele privind:
Extinderea platformei pentru transferurile Western Union și prin Internet Banking;
Implementarea soluției CRM Oracle-Siebel;
Finalizarea noului data Center și Operational-Building;
Migrarea la noua platformă automată CIP-BNR;
Oferirea unor Servicii de Private Banking pentru medici.
3. Analiza mediului de afaceri
Banca Transilvania este structurată pe trei linii de afaceri: retail, IMM și corporate. Astfel, banca și-a format echipe specializate si un portofoliu complex de produse și servicii, pentru a susține dezvoltarea acestor trei direcții. Bancă Transilvania are peste 750.000 de clienți, dintre care aproximativ 100.000 sunt persoane juridice.
Deținând un număr mare de sucursale și unității s-a produs ritm foarte accentuat mai ales în ultimii doi ani, când au fost deschise aproximativ 250 de entități operaționale, Banca Transilvania clasându-se, în prezent, pe poziția a patra în topul băncilor din România, din punctul de vedere al numărului de unități.. Banca Transilvania beneficiază de un sistem informatic performant, centralizat, care oferă clienților, ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului curent din oricare unitate din țară.
Banca Transilvania are acum și trei sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup și Academia BT. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™, prima cafenea bancară din România. Banca deține trei astfel de locații – în București, în Constantă, respectiv în Cluj-Napoca iar extinderea acestui concept în câteva dintre cele mai importante orașe din țară vă continua.
În anii de activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul acționarilor și prin planurile ambițioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă și modernă.
4. Analiza SWOT
Banca Transilvania este azi una din cele mai importante instituții financiar-bancare din România, aflată în top 10 și una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori București. O prioritate a activității sale este perfecționarea continuă a serviciilor și a angajaților, așa încât calitatea să facă diferența. Cu o cota de piață de 5%, Banca Transilvania este un jucător activ pe piață, devenind, datorită accelerării implementării strategiei de creștere, o bancă recunoscută la nivel național.
5. Structura sistemului de salarizare
Prin structura sistemului de salarizare se înțelege ansamblul de măsuri, coordonat de legea cererii și a ofertei, conceput pe baza unor principii economice și sociale, prin care se diferențiază salariile individuale într-o întreprindere sau ramură.
Cu o structură a sistemului de salarizare corectă se influențează nivelul câștigurilor, starea de spirit, eficientă, poziția competitivă a întreprinderii, dar constituie și un factor de stimulare în muncă.
Principalele adaosuri și sporuri la salariul de bază:
La baza sistemului de salarizare al Băncii Transilvania sunt așezate câteva principii, concretizate în obiective:
1.Formarea salariilor este supusă mecanismelor pieței și politicii agentului economic. Aceasta înseamnă că salariul rezultă din raportul care se formează pe piață muncii între cererea și oferta de forță de muncă. Dar concurența perfectă nu se regăsește în practica economico-socială, iar pe lângă cererea și oferta de forță de muncă, la stabilirea salariilor participă și statul, organizațiile sindicale, existând diverse mecanisme de stabilire a salariilor, de diferențiere a lor pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor la conjunctura economică.
2.Principiul fixării salariului minim. Salariul minim reprezintă un element al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale.
3.La muncă egală salarii egale. Acest principiu reprezintă punctul de plecare pentru determinarea salariilor, iar idea de bază este eliminarea discriminării. Acest principiu este prevăzut în Declarația Universală a Drepturilor Omului adoptată de Adunarea Generală a O.N.U. în 1948. El este prevăzut și în Constituția României, art.38 al. 4, egalitatea salarizării pentru o muncă egală, dintre bărbați și femei”. Deasemenea și în legea salarizării nr.14/1991 se precizează că la stabilirea salariului nu pot fi făcute, discriminări pe criterii de: sex, politică, etnie, vârstă sau de stare materială”.
4.Principiul salarizării după cantitatea muncii. Remunerarea în funcție de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrări realizate într-o perioadă de timp. Această cantitate este determinată de mărimea normei de muncă și de randamentul individual sau colectiv.
5.Principiul liberalizării salariilor. Fiecare societate comercială are, potrivit legii salarizării, deplina libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanțare și caracterul societății.
6.Caracterul confidențial al salariilor. Conform acestui principiu salariile de bază,adaosurile și sporurile sunt confidențiale. Confidențialitatea totală poate reduce motivarea angajaților, deși elimină tensiunile interpersonale care pot apărea în cazul unor diferențieri, scutind managerii de explicații. În multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de, plăți deschise” și, plăti confidențiale”.
7. Principiul asigurării corelației dintre creșterea productivității și creșterea salariilor. Aceasta este o corelație specifică și se exprimă sub forma de indici, comparația făcându-se în timp, pornind de la nivelul anului de bază până la cel de plan.
Salariul personalului este format din:
Salar de bază;
Premii;
Sporuri;
Alte drepturi legate de salarizare.
Pentru orele suplimentare și pentru orele lucrate în zilele libere și în zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de 100% din salariul de bază. În această categorie se încadrează următoarele funcții: casier, director operațiuni.
Pentru vechime în muncă, minimum 5% pentru 3 ani vechime și maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, din salariul de bază.
Adaosurile la salarii și premiile :
Adaosurile și premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii, precum și prin contractele colective și cele individuale de muncă
Adaosurile la salariul de bază practicate de Banca Transilvania sunt:
– Premiile acordate din fondul de premiere, calculate într-o proporție de minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar și cumulat;
– Tichetele de masă, tichetele cadou, tichetele de creșă și alte instrumente similare acordate conform prevederilor legale și înțelegerii părților;
– Diurna de deplasare și altele;
– Indemnizații de conducere – de coordonare;
– Cota parte din profitul realizat;
– Alte adaosuri convenite și prevăzute în contractul colectiv de muncă.;
– Stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite domenii de activitate.
În cazul sporului de vechime se pornește de la salariul de bază pe fiecare clasă de salarizare și se acordă un coeficient de 5% pentru sporul de vechime și se înmulțește cu salariul de bază. În cazul sporului pentru ore suplimentare s-a calculat numărul de ore suplimentare pe care le are un angajat, fiind înmulțit apoi cu 12 luni. În ceea ce privește primele, s-a pornit de la salariul tarifar înmulțit cu 12 la care se adaugă producție realizată cu salariul pe fiecare contract în parte. Și în ultimul rând în calculul adaosului se pornește de la salariul de bază care se înmulțește cu un procent de 3%.
6. Politica de salarizare și beneficii
Politica de salarizare și beneficii a Băncii Transilvania este aplicabilă tuturor salariaților Băncii fără discriminare pe diverse criterii (de exemplu vârsta, apartenența națională, sex, religie, opțiune politică etc) și este prevăzută la în Contractul Colectiv de Muncă.
Salariile sunt plătite lunar. Avansul se plătește în data de 16 a fiecărei luni iar lichidarea se plătește la data de întâi a lunii următoare. Toate schimbările în statele de plată vor fi decise de către Comitetul Resurse Umane. Salariile vor fi plătite prin virament direct în contul curent al angajaților sau în conturile de card.
Banca va reține toate taxele și obligațiile de plată din salariile personalului și va vira sumele deduse conform destinației lor.
Salariile individuale sunt revizuite anual (sau ori de câte ori este necesar) luând în considerație mișcările de salarii în general și performanța individuală. Orice creștere de salariu este în întregime la latitudinea Băncii.
Pachetul de beneficii utilizat, pentru funcțiile:
Casier:
pentru fiecare sâmbătă lucrată în filială se oferă salariul dublu pentru acea zi și o zi în timpul săptămânii liberă;
concediu plătit (valoarea unui salariu).
Consilier credite:
pentru fiecare sâmbătă lucrată în filială se oferă salariul dublu pentru acea zi și o zi în timpul săptămânii liberă;
comisionul pentru vânzări va fi de 500 Ron în plus la salarul negociat dacă se îndeplinește condiția atingerii targetului în proporție de 80%
alimentarea cu combustibil în limita a 150 Ron pe lună prin decontare.
Referent marketing:
pentru fiecare sesiune de training pentru agenții de teren (la minim 10 persoane pentru un training) se va adăuga la salar suma de 250 Ron;
pentru atingerea obiectivelor lunare se va adăuga 2% din salariul de bază la plata salariilor.
Director Operațiuni:
pentru fiecare sâmbătă lucrată în filială se oferă salariul dublu pentru acea zi și o zi în timpul săptămânii liberă.
Director Financiar:
pentru atingerea obiectivelor lunare se va adăuga 5% din salariul de bază la plata salariului;
Asistentă Director General:
telefon, mașină de serviciu;
alimentarea cu combustibil în limită a 250 Ron pe lună;
Director General:
laptop, telefon, mașină de servici;
alimentarea cu combustibilul necesar pentru 2500 Km pe lună.
Audit Intern:
diurnă lunară în valoare de 2500 Ron;
laptop, telefon, mașină de servici;
alimentarea cu combustibilul necesar pentru 3500 Km pe lună.
În plus la aceste beneficii se va adăuga pentru fiecare post, pe lângă salariu, bonuri de masă în funcție de zilele lucrate.
7. Modele de motivare a resurselor umane în SC BANCA TRANSILVANIA S.A
Banca Transilvania utilizează modele de motivare financiară și non-financiară, motivarea prin îmbogățirea posturilor și motivarea printr-un sistem de comunicare eficient.
Dintre toți factorii motivaționali, Banca Transilvania pune accent pe motivarea financiară, o alternativă viabilă și complementară atunci când vine vorba de motivarea angajaților.
Când vorbim de motivare financiară și non-financiară vorbim automat și de performanță. Acesta este și scopul motivării, anume de a atinge performanță. Motivarea non-financiară poate optimiza o afacere. O atenție mărită asupra acestor factori motivatori duce la performanță, duce la un profit mai mare. Performanța înseamnă atât calitatea bună cât și volum mare de muncă, înseamnă păstrarea clienților vechi și câștigarea altora noi, sau poate însemna pur și simplu mulțumirea clienților. Un indicator ferm al performanței este dat de raportul costuri-beneficii. Cu cât avem un raport mai bun cu atât înseamnă că avem de-a face cu performanță.
În ceea ce privește motivarea prin îmbogățirea postului, Banca Transilvania consideră că este foarte importantă dezvoltarea în permanență a cunoștințelor, abilităților și potențialului angajaților, întrucât acest lucru se reflectă în calitatea serviciilor oferite clienților.
Training-ul este modalitatea prin care angajații își îmbogățesc cunoștintele și abilitățile pentru a fi pregătiți să răspundă provocărilor fiecărei poziții.
Banca Transilvania a primit accesul la fonduri europene în valoare de 2 milioane de lei, pentru implementarea proiectului Formarea Profesională continua pentru angajații din domeniul financiar-bancar ADAPTIBA TEAM.Proiectul prevedere programe de instruire/ specializare și cursuri cu diferite tematici, la care vor participa peste 500 dintre angajații băncii, manageri și executivi, din toată țara, și se vrea a fi o investiție pe termen lung.Proiectele destinate formarii profesionale, instruirii angajaților și integrării în organizație, sunt familiare Băncii Transilvania cu atât mai mult cu cât din 2005 a apărut Academia BT, prin intermediul căreia angajații băncii beneficiază de oportunități de valorificare și dezvoltare ale potențialului lor.
În ceea ce privește comunicarea cu angajații, în cadrul Băncii Transilvania se folosesc toate canalele de comunicare pentru a asigura accesul angajaților la informații despre strategia și rezultatele companiei, despre produsele și serviciile lansate, despre inițiativele de responsabilitate corporativă și de asemenea, li se oferă posibilitatea de a trimite întrebări, păreri sau sugestii. Canalele de comunicare internă utilizate sunt: intranetul, întâlnirile directorului executiv cu angajații și e-mailul.Pentru a accentua mai bine comunicarea între angajații se formează întâlnirii cu “echipe” de fotbal,tenis,etc.Aceste echipe se formează prin intermediul internetului,a e-mailului, și astfel angajații de la diverse unității ale băncii se pot cunoaște și se pot împrieteni.
8.Promovarea resurselor umane în cadrul SC Banca Transilvania SA
Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații interesate în creșterea să. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.
Promovarea reprezintă procesul de avansare a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Aceasta se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații concrete.
Promovarea în cadrul Băncii Transilvania se realizează pe baza rezultatelor în muncă,deoarece fiecare angajat are un target trimestrial de realizat ,cu cât acesta este atins și dublat/triplat șansa de promovare nu întârzie să apară.Totodată,știm și este demonstrat faptul că Banca Transilvania nu este un angajator care promovează personalul într-un mod constant,ci doar ocazional,când acel angajat chiar a demonstrat că poate mult mai mult decât un altul.
Trecerea de la un post la altul se face cu o majorare de salariu de maxim 15% din salariul deținut în momentul promovării.
CAPITOLUL al IV-lea.CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Cu toate că mai există angajatorii care consideră că a oferi prea multe avantaje angajaților înseamnă o investiție costisitoare pentru bugetul firmei respective, realitatea este cu totul altă, motivarea angajaților nu implică costuri foarte mari, dimpotrivă poate înmulți profitul respectivei firme.
Angajatorul trebuie să se asigure că fiecare din angajații săi este motivat, deoarece în felul acesta angajatul se va simți productiv și va da randament.Cu alte cuvinte, trebuie să accepte de la început că angajații au nevoii și motivații care trebuie satisfăcute. Fiecare angajat se simte satisfăcut în felul său, asta nu înseamnă că dacă cineva este motivat de banii este mai puțin onorabil decât cel care este motivat de o promovare în funcție sau prin lauda primită.
Din analiza efectuată în această lucrare de licență observăm că există diferențieri între personalul de conducere și cel de execuție, diferențieri observate atât din punct de vedere al satisfacție primite cât și al beneficiilor. Din punct de vedere teoretic o muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai elaborate, solicitare intensivă a capacității intelectuale, dar și de prestigiul acordat.De asemenea, cei care execut o funcție de conducere sunt și cei mai mulțumiți din punct de vedere salarial, deoarece venitul salarial este asociat funcție, muncii depuse, statutului social, independenței și stilului de viață.
Un alt aspect al muncii care diferențiază cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a lua decizii, de a programa, de a planifica, de a organiza și a controla propria muncă.
În SC Banca Transilvania SA angajații cu funcție de conducere se pot bucura cu lejeritate de libertatea în muncă. Totodată aceștia iau parte la stabilirea obiectivelor ce urmează a fi îndeplinite, în funcție de fiecare unitate în parte.
După Maslow și Alderfer (a se vedea teoriile motivaționale), salariul ar trebui să aibă un efect motivațional, îndeosebi asupra salariaților cu nevoi de nivel inferior. Dar cum oportunitățile de avansare a personalului de execuție, adică a celor cu nevoi de nivel inferior, este redus le fel ca și beneficiul feed-backului rapid din partea conducerii, care reprezintă un factor important pentru a nu se produce diferențierii între cele două categorii de angajați.
Angajații care au că ideal faptul că munca lor se bucură de recunoaștere din partea șefului, și că aceasta constă în laude și mult mai puțin în măriri de salariu sau promovare, sunt aceia de cele mai multe ori care se simt satisfăcuți de momentul în care șeful le recunoaște meritul și îi postează la tabloul cu merite. Există însă și aceea categorie care își dorește să primească laude din partea șefului, iar acesta nu îi recunoaște meritul chiar dacă există momente în care ar trebui să o facă, în urma nerealizării satisfacției, angajatul se poate ambiționa să se autodepășească sau să rămână la nivelul la care este, crezând că nu interesează sau nu deranjează pe nimeni dacă nu produce atât de mult încât să obțină laude, merite, satisfacții.
În concluzie managerii Băncii Transilvania ar trebui să ofere angajaților satisfacții non financiare, văzute prin respectul și aprecierea angajatului respectiv, atâta timp cât acesta produce și da randament în urma aprecierii observate.
În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în operațiunile efectuate de către angajați pentru satisfacerea clienților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această sursă are un rol hotărâtor în realizarea performanței.
Banca Transilvania se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a angajatului: stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibilitatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor și imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.
În ceea ce privește promovarea personalului ,Banca Tranilvania are trebui să majoreze numărul promovariilor măcar la nivel local (agentie ,sucursala),dacă nu la nivel de centrală.
BIBLIOGRAFIE
Cândea Rodica, Cândea Dan, „Comunicarea managerială aplicată”, Editura Expert, București, 1998;
Chișu Ana Viorica, „Manualul specialistului în resurse umane”, Editura Irecson, București, 2006;
Eugen Burduș, „Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Economică, București, 1999;
Eugen Burduș, „Tratat de management”, Editura Economică, București, 2005,
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997;
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, „Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2001 ;
Raportul Consiliului de Administrație al Băncii Transilvania;
Raportul anual conform Regulamentului CNVM nr.1/2006 Anexa nr.32 cu modificarile si completarile ulterioare;
www.bancatransilvania.ro ;
http://hr.businesslive.ro/training-uri-prin-fonduri-europene-pentru-angajatii-bancii-transilvania 14.05.2015 ;
http://www.bankingnews.ro/banca-transilvania-manageri.html ;
https://www.bancatransilvania.ro/uploads/Raportul_anual_conform_Regulamentului_CNVM_nr_12006_Anexa_nr_32_cu_modificarile_si_completarile_ulterioare.pdf
https://www.bancatransilvania.ro/uploads/Raportul_Administratorilor___.pdf
http://www.wall-street.ro/tag/horia-ciorcila.html
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Resurselor Umane Si Promovarea Acestora In Cadrul S.c. Banca Transilvania S.a (ID: 143348)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.