Motivarea Resurselor Umane In Vederea Cresterii Competitivitatii la S.c. Grup Atyc S.r.l
DISERTAȚIE
Motivarea resurselor umane în vederea creșterii competitivității la SC GRUP ATYC SRL
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul 1 PREZENTAREA SC GRUP ATYC SRL
1.1. Istoric și obiect activitate
1.2.Dotare tehnică
1.3. Structura organizatorică
1.4. Furnizori și beneficiari S.C. GRUP ATYC SRL
1.5. Principalii indicatori financiari
Capitolul 2: RESURSELE UMANE LA SC GRUP ATYC SRL
2.1. Stuctura de personal în funcție de vârstă, sex, categorie socio profesională
2.2. Motivarea resursei umane, factori motivatori
Capitolul 3: ANALIZA SWOT A MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE
Capitolul 4: MOTIVAREA VS PERFORMANȚĂ
4.1. Principalii indicatori de performanță
4.2.Relația motivare – performață
Capitolul 5: PROPUNERI ȘI CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Societățile comerciale actuale pentru a progresa depind într-o măsură considerabilă de eficiența cu care sunt folosite resursele umane, naturale și financiare de care dispune. Întotdeauna, oamenii s-au străduit ca din fiecare unitate de muncă, de resurse umane sau de bani ce se cheltuiesc, să asigure o creștere cât mai mare a volumului și a calității producției, să obțină cantități sporite de bunuri materiale și servicii. Responsabilitatea companiilor nu este legată doar de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze ci și de a le înregistra performanțele, deci managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, pentru companie e o investiție, deoarece prin puterea oamenilor de a acționa eficient și eficace, aceștia aduc plus valoare. În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți manageri drept esențiale pentru activitatea unei organizații. Sunt esențiale deoarece organizația nu poate exista fără aceste resurse, întrucât oamenii sunt cei care o animã conferind nu numai viața celorlalte resurse, ci și dorința de a reuși. Savoire-faire-ul personalului da adevărată valoare a firmei. Principala bogăție a companiei o constituie resursa umană, ca unic factor capabil de a valorifica creator toate celelalte resurse ale macromediului și a firmei însăși. Dacă nu se ține seama de nevoile și cerințele factorului uman, și fără a efectua o analiză a gestiunii resurselor umane existente în organizație, cele mai multe soluții elaborate pentru îmbunătățirea performanței sunt sortite eșecului oricât de bune ar părea ele.
Calitatea personalului se concretizează în nivelul de instruire, atitudini, sisteme de valori, credințe, comportamente, etc. Personalul este singura resursă care are capacitatea de a-și mări valoarea odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral. De aceea o forța de muncă bine selectata si recrutata sub aspect cantitativ, calitativ și motivata corespunzator, precum și folosirea rațională a acesteia, conduce în mod hotărâtor la îndeplinirea obiectivelor fixate, cât și a rezultatelor economico-financiare. Termenul de motivatie este mai vechi in literatura de specialitate si a cunoscut diverse abordari, bucurandu-se de numeroase studii. Utilizarea sa pe scarã larga se datoreazã în parte conotațiilor ambigue și atractive în același timp, ce trimit la speranta secretã de a pãtrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula și modela. Nu putem spune cã dispunem de o teorie unificatã asupra motivației, cu toate ca în decursul anilor s-a aratat mult interes pentru aceasa problemă. Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetãtorilor, dar și al antrenorilor sportivi. În lucrările din psihosociologia organizațională, motivația este tratată teoretic (nu sunt lucrări de sine stătătoare ci doar capitole integrate în lucrările citate). În organizațiile actuale unde concutența este acerbă, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datoreazã necesitãții unei productivitãti ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivelul pieței pe care firma își desfășoară activitatea.
Solicitările pentru flexibilitate și atenție față de consumatorii care necesitã nivele mari de inițiativã sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări și proceduri care conduceau altădată comportamentul. Aceastã inițiativă depinde de motivație. Parafrazându-l pe Malraux am putea spune cã întreprinderea de mâine va fi motivatã sau nu va fi deloc. A ști să capteze energia creatoare și productivã a oamenilor care alcãtuiesc compania reprezintã, de fapt, esența profundã a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. Problema de bazã a unui manager, în acest context, ar trebui sã fie cum sã reușească sã influențeze performanțele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusã de el. Preocupãrile privind comportamentul în/și fațã de organizație nu pot fi evitate de manageri. Asemenea probleme apar pe mãsurã ce organizația atrage resurse financiare și fizice, se dezvoltã. Pentru funcționarea acestor resurse este necesarã intervenția oamenilor. Katz și Kahn arãtau cã organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale: oamenii trebuie atrași în organizație dar și reținuți; oamenii trebuie sã fie buni în posturile pe care au fost angajați și să-și ofere muncă într-o manierã pozitivã; oamenii trebuie sã meargã dincolo de acest rol pozitiv al performanței și sã se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncã. Altfel spus, pentru că o organizație sã fie eficace, aceasta are nevoie sã stãpâneascã problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii. Legat de strategiile de motivare, acestea sunt cunoscute de zeci de ani și reprezintă aspecte pe care câteodată managementul tindă să le piardă din vedere ori să le diminueze importanța. Aceste acțiuni care nu costă decât “creativitate” vor putea motiva angajatul spre performanță. Ceea ce se constată la școala relațiilor umane, în anul 1959, este valabil și azi. Conducătorii care au învățat prenumele subordonaților, le-au zâmbit, i-au tratat „ca și cum ar fi ființe umane” au imregistrat “creșterea beneficiilor”.Este recomandabil, spun specialiștii, “ca acțiunile de feedback pozitiv și recunoaștere să fie extinse”. Prezentarea unor soluții cu privire la motivarea resurselor umane ce au un caracter aplicativ și încercările de generalizare urmăresc să imprime prezentei lucrări un caracter util, de instrument de lucru pentru toți care au legătură în activitatea lor cu problematica managementului resurselor umane.
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA SC GRUP ATYC SRL
Istoric și obiect de activitate
SC GRUP ATYC SRL este o societate comercială cu răspundere limitată, cu personalitate juridică română, ce își desfășoară activitatea conform legislației din România și a prevederilor actului constitutiv. Are număr de înregistrare la Oficiul Comerțului: J15/140/27.03.2002, codul Caen 4939 și un capital social de 500.200 RON. Firma a fost înființată în luna martie 2002, având ca obiect principal de activitate: transporturi terestre de călători, în trafic intern și internațional, și alte transporturi terestre. SC GRUP ATYC SRL este operator de transport rutier, în baza licenței de transport rutier public seria LTP, nr. 1009303, valabilă până în prezent. De la data înființării firmei s-a urmărit permanent achiziționarea de mijloace de transport noi pentru mărirea parcului de mașini implicit creșterea capacității de transport în vederea obținerii de punctaje cât mai bune în momentul participării la licitarea traseelor. Creșterea numărului de mijloace de transport de la 5 câte a avut societatea în anul 2002 până la 200 câte are în prezent, a permis ca SC GRUP ATYC SRL să devină principalul operator de transport persoane de pe piața județului Dâmbovița. Fenomenul circulației rutiere sau a traficului rutier se manifestă tot atât de clar pe distanțe mari, în teritorii largi, cât și în zone restrânse (orașe și așezări rurale), motiv pentru care societatea opereaza pe aproape toate traseele judetului. Ca urmare a perfecționării si modernizarii autovehiculelor, s-a ajuns astăzi la ritmuri ridicate și proporții foarte mari de evoluție a circulației rutiere, practic are loc o explozie rutieră. În acest mediu concurențial funcționează și SC GRUP ATYC SRL
Dotare tehnică
Ca firmă transportatoare de personae SC GRUP ATYC SRL dispune de dotări tehnice moderne, aliniate la standardele internaționale, dintre care enumerăm următoarele:
– Un parc auto cu peste 200 de microbuze și autobuze;
– Hală modernă de întreținere și diagnosticare, cu patru canale, stand de probe pentru testarea instalației de frânare, cu aparatură de verificare și reglare a direcției și farurilor, testare pentru emisia de noxe, aparatură pentru verificarea și repararea tahografelor și a sistemului de injecție; Această hală are incinta încalzită cu ajutorul unei centrale termice proprii, iar iluminatul pe timp de zi se realizează natural;
– Spălătorie ecologică acoperită, la care alimentarea cu apă se face din puțuri proprii. La evacuarea apei reziduale, instalația dispune de un separator apă-grăsimi;
– Unul dintre cele mai moderne ateliere de vopsitorie din România, dotat cu hală de pregătire, hală de vopsire instalație computerizată pentru amestecul pigmenților de culoare, instalație de ventilație cu filtre ce împiedică emisia de noxe în atmosferă. Cuptorul cu reglare digitală a temperaturii, permite uscarea unui autocar în cel mult 40 de minute. Pe linia restructurării tehnologice prin efort propriu S.C. GRUP ATYC S.R.L. a realizat și a înregistrat în perioada anterioară următoarele obiective:
– Perfecționarea continuă a personalului propriu, astfel încât acesta să facă față standardelor europene impuse prin politica firmei;
– Extinderea și modernizarea permanentă a parcului auto prin achiziționarea de noi autocare în sistem leasing;
– Deschiderea de noi linii de transport, prin finanțare proprie;
– Dezvoltarea de noi produse, care să vină în întâmpinarea necesităților clienților săi.
Din punct de vedere tehnic, a fost pregătit personalul de întreținere și reparații în cursul anilor 2010-2012 și de asemenea s-au făcut contracte pentru aprovizionare cu piese, la preț de fabrică, cu diverse firme. Având in vedere noile cerințe de transport, s-a efectuat școlarizarea precum și examinarea la Institutul de Formare Profesională, a unui număr de 16 conducători auto la sfârșitul anului 2011, urmând a se continua acest sistem de școlarizare și în anii următori cu toți conducători auto. Conducătorii auto sunt atestați din punct de vedere profesional de către Autoritatea Rutieră Română pentru transportul de persoane. Există un angajat desemnat pentru efectuarea lunară a protecției muncii. Conform noilor reglementări ale Ministerului și Protecției Sociale, firma are un contract cu un medic specialist în medicina muncii care efectuează controale de specialitate trimestrial, atât personalului tehnic cât și conducătorilor auto și personalului necalificat din cadrul firmei.
Transporturile de persoane interjudețene sunt urmărite de către personalul coordonator, încă din anul 2012 printr-un GPS de urmărire prin satelit, care permite urmărirea traseului autovehiculului, verificarea parametrilor de funcționare în timpul cursei precum și comunicarea prin mesaje SMS între biroul de coordonare și bordul fiecărui autovehicul. Acest sistem împiedică devierea de la traseu, urmărește strict consumurile de combustibil și realizează o protecție totală în cazul unui furt din sau chiar a autovehiculului complet.
Structura organizatorică
Firma S.C. GRUP ATYC S.R.L. are o structură organizatorică de tip geografic-funcțională, având 4 puncte de lucru. Societatea își desfășoară acrivitatea în 4 autogări, două situate în Târgoviște, una în Pucioasa, și una în Găești, fiecare cu o structură proprie de conducere, dar subordonată celei centrale din Târgoviște. Pentru a asigura o comunicare eficientă în interioicarea prin mesaje SMS între biroul de coordonare și bordul fiecărui autovehicul. Acest sistem împiedică devierea de la traseu, urmărește strict consumurile de combustibil și realizează o protecție totală în cazul unui furt din sau chiar a autovehiculului complet.
Structura organizatorică
Firma S.C. GRUP ATYC S.R.L. are o structură organizatorică de tip geografic-funcțională, având 4 puncte de lucru. Societatea își desfășoară acrivitatea în 4 autogări, două situate în Târgoviște, una în Pucioasa, și una în Găești, fiecare cu o structură proprie de conducere, dar subordonată celei centrale din Târgoviște. Pentru a asigura o comunicare eficientă în interiorul firmei, dar și cu clienții, S.C. GRUP ATYC S.R.L., dispune de un sistemul de comunicare operațional. Acesta funcționează atât pe verticală cât și pe orizontală, iar componentele sistemului informațional sunt realizate astfel încât să se asigure circularea informațiilor on-line, informații cu privire la rezervările clienților pentru autocare în zilele dorite. Acest lucru este posibil datorită existenței unor resurse software, precum:
– bază de date, sistem de operare: Windows XP.
– aplicații economice: se utilizează un program financiar-contabil, folosit pentru inserare tuturor cheltuielilor și încasările firmei, pentru întocmirea balanțelor și a bilanțurilor;
– pentru gestionarea pompelor de motorină se folosește un program de inserare a datelor alimentării fiecărei mașini.
De asemenea S.C. GRUP ATYC SRL, dispune de resurse umane specializate, astfel:
Director General care asigură conducerea curentă a societații și are urmatoărele atribuții:
– ia măsuri pentru realizarea tuturor indicatorilor din planul de operare, în vederea creșterii laturilor calitative ale activitații detransport, buna organizare a activității și a muncii, sporirea continuă a eficienței economice a activitații societații.
– Urmărește îndeplinirea targetului, a programelor speciale de valorificare superioară a resurselor materiale și umane, creșterea productivitații muncii, reducerea cheltuielilor.
– Angajează firma în raporturile cu persoane fizice și juridice.
Personalul departamentului informatic este format din: un analist de sisteme; doi programatori si un tehnician întreținere sisteme. Principalele sisteme informaționale folosite în S.C. GRUP ATYC SRL, sunt sisteme orientate spre date, sisteme de prelucrare mixte, bazate pe web. Firma folosește un software de rețea personalizat necesar rezervării biletelor, numerelor locurilor în autocarele societății, a numelui clienților, a datelor bagajelor, precum și locul plecării și sosirii. Biroul de analize economice controlează evenimentele care au avut loc, modalitate sigură de a determina care au fost rezultatele activității desfășurate, analizarea datelor exacte fără erori. Fiecare agent de turism are o parolă de intrare și un cont pe care lucrează, iar la sfărșitul zilei înregistrează orice cumpărare de bilet pe care a efectuat-o în cursul zilei.
– personalul departamentului economic este format din: doi economiști la biroul contabilitate și trei la biroul financiar. Șeful departamentului este directorul economic, care are ca principale atribuții: semnează contracte economice cu furnizorii; întreține legături cu biroul avocatului, biroul contabilului expert autorizat, Banca Transilvania., etc; asigură coordonarea raportărilor statistice cu privire la profit și a evidențelor sintetice necesare elaborării prognozelor, reparații, consumuri și a luării deciziilor. Are legături interne cu toate birourile firmei, legături externe cu furnizorii de combustibil, de piese de schimb, etc. Personalul birourilor financiar – contabil execută controlul documentelor (încheierea de contracte, plata furnizorilor cash sau virament bancar); efectuarea inventarierelor periodice; verificarea constituirii comisiilor de inventar și documentelor de inventar săptămânale și lunare a gestionarului de motorină. De asemenea verifică înregistrările în fișierele magaziei, documentele de intrare-ieșire a materialelor consumabile, materialelor de natura obiectelor de inventar, piese de schimb și a materialelor cu caracter de publicitate, întocmirea statelor de plată, etc.
Personalul departamentului transporturi dispune de personal calificat; conducători auto profesioniști cu atestat pentru transport persoane, dispeceri, sef serviciu exploatare, etc.
– Directorul transport – exploatare reprezintă conducătorul secției de exploatare, în funcția căruia intră organizarea și îndeplinirea transportării persoanelor conform planului și sarcinilor primite de la firma.Dispozițiile lui sunt obligatorii pentru toți lucrătorii secției de exploatare și pot fi anulate numai de către directorul general. Are următoarele responsabilități:
1. Coordonează șefii de coloane pentru îndeplinirea procesului de transport conform contractelor sau ofertei primite;
2. Verifică prezența și îndeplinirea corectă a orarului de ieșire a autovehiculelor la linie;
3. Întocmirea corectă a foilor de parcurs și bonurilor de livrare date în secția exploatare.
– Dispecerul are următoarele atribuții:
1. Asigură îndeplinirea sarcinilor primite pentru transportarea persoanelor ;
2. Asigură dirijarea conducătorilor auto în procesul de deplasare;
3. Se supune șefului secției de exploatare și îndeplinește toate comenzile planificate pe zile
Obligațiile:
– să primească de la șefii coloanelor informații despre ieșirea autovehiculelor la linie;
-să îndeplinească și să elibereze foile de parcurs și să le primească completate conform legislației stabilite la terminarea programului;
-să instruiască șoferii despre condițiile sarcinii în cursă;
-să mențină legături operative cu clienții în îndeplinirea dorințelor acestora.
Responsabilitate:
a) să elibereze la timp actele normative la autobuzele planificate la ieșire conform sarcinilor impuse la transportarea persoanelor ;
b) să țină evidența și să păstreze foile de parcurs;
c) să primească foile de parcurs și celelalte acte după întoarcerea șoferilor de pe rută în conformitate cu legislația în vigoare. În activitatea sa dispeceratul utilizează următoarele sisteme de legătură: telefonice prin stații – telefonice automate, radio si legătură mobilă.
Conducatorul auto:
-are obligația ca pe toată durata executării transportului să asigure existența la bordul vehiculului a documentelor impuse de categoria de transport rutier efectuată și de prevederile legale în vigoare, respectiv: acte personale (permis auto, atestat șofer), acte pentru autovehicul (certificat înmatriculare, talon inspecție tehnică, asigurare auto, rovinietă, licență transport, licență execuție, clasificare auto original, autorizații, diagrame, foi parcurs), bilete de călătorie;
– răspunde de desfășurarea în condiții bune a transportului alocat;
– răspunde de integritatea persoanelor pe timpul transportului din momentul urcării și până la sosirea acesteia la destinatație;
– întocmește foaia de parcurs;
-are obligația ca pe parcursul unui transport să respecte prevederile prezentei proceduri
și prevederile legale în vigoare;
1.4. Furnizori și beneficiari S.C. GRUP ATYC SRL
În domeniul său de activitate S.C. GRUP ATYC SRL, activează pe piață alături de principalii competitori: S.C. MONDOTRANS S.A și S.C. BOSSU TRANS SRL, dar și concurență neloială reprezentată de persoanele fizice care nu au licență de transport. Pentru a se menține în topul preferințelor călătorilor trebuie să ofere servicii de calitate și la un preț redus. Acest lucru este posibil dacă își selectează cu grijă furnizorii. Furnizorii societății asigură resursele necesare desfășurării normale a activității economice. Sunt reprezentați prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza relațiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziția societății cele necesare (piese de schimb, bunuri stocabile, dar și bunuri nestocabile și servicii cum sunt energia electrică și apă, lucrări și servicii executate de terți). Un loc aparte îl au relațiile cu “furnizorii de personal”, reprezentați prin unități de învățământ și oficiile forței de muncă.
S.C. GRUP ATYC SRL,. procură utilaje din import din țări ca: Germania, Italia, și materii prime și materiale de la furnizori din țară cum sunt: LUKOIL, Anadolu Automobile, Mecanic Benz, NOVACHROM, PHOENIX, RAIMAN CAPUCINO, ROTIS LUX, SC PLP GROUP SRL Brașov, SC CLAUNIC AUTO SRL, SC AUTOCRIS COM SRL, TIRIAC LEASING S.A., PORSCHE LEASING, ROMSTAL LEASING, BCR, B.TRANSILVANIA, ATP EXODUS, AUTO MARKET, HEXA, IMPRIMERIA NAȚIONALĂ, MARAUTOCOM, ABSOLUT, CASA AUTO, ATLAS S.A. Moreni, TRANS BUS S.A., IJTL Târgoviște, ALLEGRO MAXI TAXI, GIFAN STRONG, CONEX TRANS SRL, NORD TRANS, MONDOTRANS, MONTANA, ASTRA, AUTOTRANS CALATORI FILARET, S.C. VOICILA MAGAZIN etc.
Cele mai importante persoane cu care societatea intră în contact sunt clienții, deoarece alcătuiesc piața de desfacere a serviciilor de transport. S.C.“ GRUP ATYC” SRL, are relații comerciale stabile cu firme de renume precum: SNP Petrom, Petrom Service, OMV Petrom, C.N. Poșta Română, Monte Bianco Pucioasa, Modavision Moreni, Procor Târgoviște, Agenția de turism Andreca Trans Tărgoviște, Agenția de Turism Hilary Tărgoviște, Pink Foods Ploiești, Universitatea Valahia Târgoviște, Școala Coresi Târgoviște, Școala nr.4 Târgoviște, Liceul industrial Moreni, Parc industrial Mija, U.M. Mija, Liceul Grigore Alecsandrescu Târgoviște, Liceul de muzica Târgoviște, Primaria Târgoviște, Distrigaz sud s.a. Târgoviște, Agenția de turism Vacanța București, C&D Partner, SC Arctic Găești, Societatea Națională de Cruce Roșie din România, Directia pentru Sport Dâmbovița, SC Metalica Prod, Bossu trans, auto service Ana srl, Kerinia Târgoviște, Spitalul județean, persoane fizice etc.
1.5. Principalii indicatori financiari
Analiza comparativă a principalilor indicatori financiari in RON pe ultimii trei ani la SC GRUP ATYC SRL, sunt prezentati in anexa nr.1 :
Din datele financiare ale SC GRUP ATYC SRL se observă ca a realizat în mod continuu profit, cu toate ca cifra de afaceri a avut un trend descendent. La inceputul perioadei analizate respectiv in anul 2010 a avut o cfra de afaceri de 30002137 iar in anul 2012 a scazut la 28113105, iar numărul de salariați a crescut de la 205 in anul 2010 la 269 in 2012 .Referitor la marja de profit aceasta a scazut de la 1,08 % in 2010 la 0,16 % in anul 2012, dar a fost pozitiva cu toate constrangerile pietei care a fost traversata de criza economico- financiara inceputa in anul 2009. Aceasta demonstrează că SC GRUP ATYC SRL are un management eficient și utilizează corespunzător resursele umane și tehnice de care dispune.
CAPITOLUL 2
RESURSELE UMANE LA SC GRUP ATYC SRL
Motto: "Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, iar funcțiunea lor capată statutul de funcțiune strategică" (C. H. Besscyre de Ilarts)
Pe fondul luptei pentru supraviețuire dar și al supremației pe piață se „evidențiază rolul și importanța decisivă a managementului resurselor umane”. Resursele umane fac obiectul preocupării științelor economice în virtutea faptului că sunt o “resursă ca oricare alta”, indispensabilă producției, creșterii economice. Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat de faptul că este singura resursă care produce, care creează și deschide perspectiva inovării continue a producției. Resursa umană a organizației este adesea denumita “cel mai valoros activ” Observând importanța asocierii dintre aceste două resurse, managementul și resursa umană, un industriaș american n-a ezitat să exclame:“Luați-mi mașinile, clădirile, dacă vreți, dar lăsați-mi personalul și cadrele. Cu ei eu câștig banii”. La fel de actuală este si declarația lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma: „dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de Microsoft”. Pentru a avea resurse umane valoroase si a le pastra firma trebuie sa le motiveze adecvat.
2.1. Stuctura persoanelor în funcție de vârstă, sex, categorie socio profesională
Resursele umane din cadrul S.C. GRUP ATYC S.RL. trebuie tratate ca o totalitate de aptitudini fizice și intelectuale pe care salariații le utilizează în procesul serviciilor. Alături de acestea managementul ține cont inclusiv de experiența dobândită în procesul muncii, de „aptitudinile native” sau „formate” prin calificare. Resursele umane sunt considerate la nivel declarativ motorul societății, dar in realitate nu li se acordă atenția cuvenită.
S.C. GRUP ATYC S.RL. a avut pe perioada analizată un număr mediu de 250 de salariați iar la nivelul anului 2012 un număr de angajați 269. Situația resurselor umane se prezintă astfel:
Numărul angajaților pe grupe de vârstă se prezintă conform tabelului 2.1.:
Tabelul 2.1.
Figura 2.1 Reprezentarea grafica a angajatilor după vârstă
Din datele de mai sus putem aprecia că societatea beneficiază de un colectiv tânăr unde majoritatea, respectiv 77 % dintre salariați sunt sub 40 de ani,18 % sunt sub 55 de ani, și numai 5% din totalul angajaților sunt peste 55 de ani.
Numărul mediu al angajaților pe sexe este prezentat în tabelul 2.2. și are următoarea structură:
Tabelul 2.2.
Datele reliefează o discrepanță mare între numărul bărbaților 87 % și femeilor de 13 % fapt ce se datorează specificului profesiei de conducător auto unde predominant sunt bărbații.
Numărul mediu al angajaților pe categorii socio profesionale se prezintă astfel:
Tabelul 2.3.
Profesiile sunt extrem de diverse, și există la nivelul societății un număr de 14 profesii, cea mai numeroasă fiind a șoferilor respectiv 76 %, celelalte categorii de muncitori fiind reprezentate aproape în mod egal. Cu privire la personalul de conducere și tesa acesta reprezintă 16 % din totalul de personal cu cca 1 % mai mult decât au majoritatea firmelor.
2.2. Motivarea resurselor umane, factori motivatori
Motto : “Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă”(Dwight Eisenhower).
Referitor la motivare, literatura de specialitate menționează că „sociologia se interesează de procesul continuu de motivare în care intervin diferite condiții sociale ce facilitează cristalizarea și acțiunea motivelor” Existența socială a omului s-a aflat dintotdeauna sub influența unor nevoi și factori motivaționali. Faptul ca procesul motivației a fost conștientizat relativ târziu nu-i diminuează valoarea istorică și nici pe cea formativă în procesul devenirii umane. “Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale”.
În analiza motivației resurselor umane de la S.C. GRUP ATYC SRL s-a ținut cont de faptul că motivația pentru munca a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) si extrinseci (organizaționali). Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul organizațional al firmei. Este „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”. De asemenea motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor, unde trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfacută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii. Motivarea resurselor umane ale S.C. GRUP ATYC SRL este abordată ca:
Recompensă sau pedeapsă, deoarece nici o altă metodă nu este mai bine pusă în practică decât: îmbunătățirea performanțelor prin acordarea unor recompense precum: creșteri salariale, prime, promovări etc.. Atunci când aceastea nu se pot aplica, vor fi aplicate pedepse precum: concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor. Mereu s-a pus problema banilor ca principal motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Managementul S.C. GRUP ATYC SRL a arătat că majoritatea salariaților sunt motivați prin salariu.În acest sens se face o diferențiere de salariu în funcție de rezultatele pe care salariații le obțin în activitate. Pentru depășirea obiectivelor fixate se acordă bonusuri și prime. De asemenea au mai identificat și alți factori precum: salariații muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, deoarece au o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă făcând-o mai atrăgătoare. Pentru majoritatea salariaților banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii și faptul că reprezintă aprecierea efortului depus și valorii lor în organizație. Banii sunt folosiți ca motivator de către S.C. GRUP ATYC SRL în anumite condiții: dacă există o legătură între performanțe și remunerație, deoarece plata este cu adevărat importantă pentru oameni și performanțele acestora vor fi ridicate. Nu se pot acorda recompense financiare dacă nu au legătură cu performanțele realizate, precum: numărul de curse efectuate, gradul de mulțumire al călătorilor , numărul de ore de staționare din vina șoferilor, numărul de accidente.
Motivația pozitivă și negativă este o altă metodă folosită de S.C. GRUP ATYC SRL care pune în valoare efectele aprecierii și a altor recompense față de cele ale criticii și amenințării. “Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificãrii satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majoritãții salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigurã creșterea veniturilor salariaților, moralului și statutului corespunzător așteptărilor acestora”. Motivația pozitivă a fost acordată în relaționarea directă și proporționala a rezultatelor obținute și a comportamentului cu ocazia ședințelor operative care se desfășoară în mod regulat, sau cu alte ocazii. Managementul S.C. GRUP ATYC SRL este mai restrictiv în folosirea motivării pozitive și apelează mai mult la cea negativă. De asemenea s-a observat că utilitatea motivației pozitive, mai ales a celei nonfinanciare scade atunci când este folosită permanent și generează sentimente chiar negative mergând până la repulsie față de activitatea respectivă. În mod paradoxal la nivelul societății s-a observat că ignorarea unor aspecte negative și nu critică, s-a dovedit cea mai puțin eficientă. Aceste aspecte sunt normale deoarece lipsa trăirilor afective – pozitive sau negative – poate conduce la scăderi dramatice ale performanței.
Accentul în cadrul S.C. GRUP ATYC SRL se pune atât pe latura negativă cât și pe latura pozitivă a motivării, sens în care se recurge la: aprecieri pozitive, recunoașteri și recompense, sau critici, concedieri și refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor. Din aceste motive, managerul trebuie să cunoască structura motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil. Motivația negativă deși este bazată pe amenințare, pedeapsa, este inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului S.C. GRUP ATYC SRL. Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate următoarelor aspecte:
– cunoașterea riscului sancțiunii de către personal are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea;
– sancțiunile foarte aspre au un aspect motivațional scăzut, atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit;
– un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat deoarece între cel ce aplică pedeapsă și vinovat se stabilește un fel de complicitate neformală;
– numărul prea mare de sancțiuni la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a ascunde adevărul față de superiorii ierahici;
– orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită față de regulamentele care conțin sancțiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor ;
– efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența atitudinea și comportamentul celorlalți angajați. Astfel, o sancțiune exagerat de severă, în comparație cu faptele, tinde să transforme pedepsitul în martir, atrăgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării. Invers, o sancțiune moderată în raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgenței conducerii S.C. GRUP ATYC SRL. față de abateri și, implicit, multiplicarea lor. Atunci când în organizație apare ideea că a fi sancționat nu este o rușine nu se mai apelează la sancțiuni înainte de a se reproiecta sistemul de motivații.
Plecând de la principalele teorii motivaționale, redate în figură de mai jos:
Fig. 2.1. Piramida lui Maslow
Am efectuat o analiză a motivării personalului SC ATYC S.RL. În acest scop am făcut un sondaj în rândul angajaților SC GRUP ATYC S.RL. care a avut următoarele obiective:
– să stabilească dacă salariații sunt motivați corespunzător;
– ce metode de motivare se folosesc în cadrul firmei;
– stabilirea aprecierilor angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;
– aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;
– satisfacția sau insatisfacția angajaților.
Ipoteza generală: Motivarea și motivația sunt cele mai importante procese în abordarea comportamentului organizațional, fiind în strânsă legătură cu performanțele salariaților.
Ipoteze specifice
Ipoteza 1: Dacă managerii vor controla și vor influența prin strategii de motivare resursă umană aceasta va deveni mai performantă.
Ipoteza 2: Dacă în organizație va exista un climat organizațional pozitiv, stimulativ, acesta va constitui suportul pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare, automotivare.
Întrucât S.C. GRUP ATYC S.RL. are un număr mare de angajați (269) am ales să fac acest sondaj pe bază de chestionar (Anexa 1) doar la un numar de 60 angajați. S-a procedat la o eșantionare aleatoare, la o selecție arbitrară: subiecții au fost aleși pe bază de voluntariat. Din cauza problemelor de validitate externă, rezultatele noastre trebuie privite în contextul eșantionului folosit și nu din prisma posibilităților de generalizare. În urma colectării și prelucrării răspunsurilor primite rezultatele se prezintă astfel:
1.Sunteti mulțumit(ă) că lucrați pentru S.C. GRUP ATYC S.R.L.
Tabelul 2.4.
Din răspunsurile acestei întrebări rezultă că majoritatea salariaților respectiv 83 % sunt mulțumiți că lucrează în această firmă, fapt ce ne dă speranță că și pe viitor vom avea o fluctuație redusă de personal. De asemenea prin faptul că salariații au o percptie de mulțumire, ar putea fi atașați firmei și astfel să obțină rezultate bune în activitate
2.Conducerea companiei acordă atenție ideilor și sugestiilor salariaților?
Tabelul 2.5.
Răspunsurile relevă faptul că ideile și sugestiile salariaților sunt apreciate bine în proporție de 58 % , foarte bine 6 % și 29 % satisfăcător de către conducerea companiei.
Fig. 2.2.Reprezentarea grafica a gradului de mulțumire
3. La intrebarea cum veniți la serviciu, răspunsurile au fost:
Tabelul 2.6.
Salariații au răspuns în proporție de 77 % ca vin cu plăcere la serviciu, iar 23 % dintre ei au spus ca vin din lipsă de alternativă sau cu indiferență.
Fig. 2.3. Reprezentarea grafică a motivației pentru care vin la serviciu
4. Aveți încredere în imparțialitatea conducerii companiei?.
Tabelul 2.7.
Imparțialitatea conducerii a fost apreciată de 63 % dintre salariați, in timp ce 37 % nu sunt încrezători în conducerea firmei.
5. O recunoaștere individuală a celor care depășesc standardele are o “semnificație” însemnată pentru dumneavoastră?.
Tabelul 2.8.
Recunoașterea individuală a meritelor celor care depășesc standardele are o semnificație însemnată pentru 81 % dimtre salariați, în timp ce 19 % nu acorda o semnificație însemnată.
6.Societatea creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere și respect reciproc?
Tabelul 2.9.
Salariații apreciază în proporție de 73 % ca în cadrul societății se creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere și respect reciproc, în timp ce 27 % au spus că nu au un climat favorabil comunicării.
7. Atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor în care lucrează respondenții este considerată:
Tabelul 2.10.
Referitor la admosfera de lucru părerile sunt împărțite în proporții egale cate 50 % pentru o admosfera de lucru bună și 50 % pentru una foarte bună.
Fig. 2.4. Reprezentarea grafica a admosferei de lucru
8. Se oferă condiții favorabile pentru dezvoltarea salariaților pe post?
Tabelul 2.11.
La această întrebare 77 % dintre repondenți au spus că sunt condiții bune pentru dezvoltarea salariaților pe post, iar câte 13 % au afirmat că sunt condiții foarte bune sau satisfăcătoare, fapt ce conduce la concluzia că avem o resursă umană bine pregătită căreia managementul îi acordă atenția cuvenită.
Fig. 2.5. Reprezentarea grafica a condițiilor privind dezvoltarea pe post
9.Ce puteți spune despre modul în care performanța dumneavoastră a fost măsurată?
Tabelul 2.12.
Cu privire la modul in care performanța salariaților a fost măsurată 47 % au spus ca a fost una obiectivă,13 % ca a fost subiectivă, iar 38 % că a fost una combinată.
10.La întrebarea ce procedeu/procedee se recurge, de obicei, atunci când sunt nevoi/necesități de aptitudini și competențe?
Tabelul 2.13.
Mulți dintre salariați 47 % cred că formarea profesională continuă a angajaților actuali este o metodă a managementului firmei de a-și asigura o resursă competitivă, în timp ce 24 % apreciază că se apelează la recrutarea externă. Această situație ne relevă faptul că managementul societății este preocupat de menținerea salariaților interni.
11. Evaluați nivelul satisfacției dumneavoastra prin bifarea cu X a coloanei corespunzătoare:
Tabelul 2.14.
Nivelul satisfacției nu este reprezentat în mod uniform, astfel 69 % sunt satisfăcuți cu privire la impresia generală asupra societății, 67 % la nivelul de salarizare, si 41 % amabilitatea conducerii. La un nivel mai ridicat se situează satisfacția cu privire corectitudinea și claritatea informațiilor furnizate 72 % si 86 % cu privire la recompensele nonfinanciare.
12. Cum apreciați munca dumneavoastră ?
Tabelul 2.15.
Cu privire la munca lor salariații în proporție de 76% o consideră cu multe responsabilități, și numai 24 % o apreciază ca fiind cu mici responsabilități sau simplă.
13. Apreciați că ar trebui că salariații să cunoască mai bine ce se așteaptă de la ei, și astfel să existe descrieri mai bune ale posturilor.?
Tabelul 2.16.
Majoritatea de 86 % salariații apreciază că trebuie să existe descrieri mai bune ale posturilor pentru ca să cunoască mai bine ce se așteaptă de la ei.
14. Creșterile speciale de salariu ar trebui să fie acordate salariaților care obțin rezultate excepționale în munca lor.?
Tabelul 2.17.
Un procent de 87,6 % din salariații chestionati au optat pentru ca cei care obțin rezultate excepționale în munca să fie recompensați cu creșteri salariale.
15. Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?
Tabelul 2.18.
Referitor la faptul dacă munca depusă este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele 92,3 % dintre repondenți au opiniat că efectuează o muncă conform calificării lor, fapt ce ne determină să apreciem că salariații vor obține o productivitate sporită.
16. Orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe salariat, să constituie o provocare permanenta pentru el.?
Tabelul 2.19.
La această întrebare răspunsurile sunt împărțite în două părți egale: jumătate afirma că orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe salariat, în timp ce cealaltă jumătate sunt de părere că nu orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe salariat și să constituie o provocare permanentă.
În cazul în care obtineți performanțe vă bucurați de recunoașterea din partea șefului?
Tabelul 2.20.
Răspunsurile la această întrebare au fost structurate astfel:52 % au spus că se bucură de recunoașterea din partea șefului când obțin performante, iar 48 % afirma că nu se bucura de recunoașterea din partea șefului când obțin performante.Din aceste date rezultă un subiectivism destul de mare din partea șefilor în aprecierea subalternilor.
Dacă da, în ce constă recunoașterea acestuia?
Tabelul 2.21.
Recunoașterea din partea șefului este văzuta astfel: 28,85 % primesc laude, 0,15 % promovare, 31 % alte recompense, in timp ce 40 % măsuri de salarizare
De sărbători primiți prime?
Tabelul 2.22.
Managementul firmei se ocupa de salariații săi și îi recompenseză pe 75 % dintre ei, și numai 25 % dintre salariați nu primesc prime.
Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un element important
Tabelul 2.23.
Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este apreciată de 75 % ca un element important, în timp ce 25 % apreciază că raporturile sociale sunt neimportante. Acste date ne arată că la nivelul firmei există grupuri coezive de munca.
Siguranța locului de muncă constituie un aspect important pentru salariați
Tabelul 2.24.
Siguranța locului de munca constituie un aspect important pentru 80 % dintre salariați, și numai pentru 20 % siguranța locului de muncă nu constituie un aspect important.
În general, va place să vă stabiliți propriul orar de muncă și să luați decizii referitoare la muncă în condiții minime de control.
Tabelul 2.25.
Privitor la flexibilitatea orarului de muncă 70,7 % apreciaza ca lucrează mai bine în condiții minime de control din partea managerilor firmei.
La intrebarea care din urmatorii factori de motivare vi se par mai interesanti:
Tabelul 2.26.
Referitor la factorii de motivare raspunsurile au fost: 17 % realizarea, 65 % recunoașterea, 8 % munca în sine, 3 % responsabilitatea, 7% creșterea profesionala și o persoană.
Considerați că trebuie să li se amintească salariaților că locul lor de muncă depinde de capacitatea organizației de a face fațâ concurenței
Tabelul 2.27.
Datele relevă faptul că la 52 % dintre salariați trebuie să li se amintească salariaților că locul lor de muncă depinde de capacitatea organizației de a face față concurenței, iar 48 % sunt conștienți de importanța muncii lor.
Echipamentul și dotarea corespunzătoare reprezintă elemente importante pentru dumneavoastră
Tabelul 2.28.
Echipamentul și dotarea corespunzatoare reprezintă pentru 88 % dintre salariați elemente importante în activitate lor, și numai 12 % nu le apreciază importanța.
De câți ani lucrați in S.C Grup Atyc. S.R.L.
Tabelul 2.29.
Sub aspecul vechimii in societate situația se prezintă astfel: sub un an avem 12 % , între 1-3 ani sunt 15 %, intre 3-5 ani avem 45 %, și peste 5 ani 28 %
Satisfacția generală a angajaților față de S.C. GRUP ATYC SRL este una bună. Nemulțumirile angajaților sunt legate de siguranța postului, a locului de muncă. Modul în care firma își tratează angajații, și eforturile făcute de societate pentru creșterea satisfacției angajaților sunt și ele apreciate pozitiv. Percepția angajaților este că, la ora actuală, firma încă nu ia în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman. Centrarea managerilor de la S.C. GRUP ATYC SRL fiind pe alte modalități de dezvoltare a afacerii (obținerea resurselor materiale necesare, pătrunderea pe noi piețe de desfacere, scăderea costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merită reținut este faptul că succesul modalităților de dezvoltare a societății au un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care lucrează pentru ea. Pana în prezent la S.C. GRUP ATYC SRL încă nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind firma însăși. Pași în acest sens se fac, dar încă timizi, deoarece este vorba de a modifica cultura organizațională, proces care, în funcție de dorința de schimbare existența, poate dura mai mult timp. Ca o scurtă concluzie referitoare la aceste rezultate obținute, merită evidențiat faptul că atenția managementului de la S.C. GRUP ATYC SRL este centrată mult pe factorii de igienă (salariu, prime, condiții de muncă etc.) care nu creează satisfacție pe termen lung. Dacă un manager dorește să aibă angajați motivați și satisfăcuți de ceea ce fac și care să dorească să își crească permanent performanță, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.
CAPITOLUL 3
ANALIZA SWOT A MOTIVĂRII LA SC GRUP ATYC SRL
,,Oamenii reprezintă o resursă comună, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigura supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.” Pentru a se putea realiza o strategie de motivare a resurselor umane, este necesară o analiză a situației actuale a SC GRUP ATYC SRL, ca firmă transportatoare de persoane, pentru a putea identifica zonele în care ar trebui să se intervină pentru că rezultatele obținute să fie în concordanță cu așteptările. Analiza SWOT a resurselor umane oferă o radiografie a SC GRUP ATYC SRL la momentul actual. Denumirea SWOT provine din limba engleză și este un acronim cu următoarea semnificație: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități), Threats (amenințări). Deși originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanță strategică intre resursele, potențialul unei organizații și mediul extern. El a argumentat că această metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nisa, modul cel mai bun pentru o organizație de a-și folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitățile, dar și pentru a-și apăra de diverse amenințări externe propriile puncte slabe, cât și forțe.Astfel, analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea resurselor umane a unei companiei pentru că:
-oferă un tablou cuprinzător ce arata valorile interne și punctele critice interne ale SC GRUP ATYC SRL (valori și puncte critice care sunt definite în raport cu obiectivele prognozate să fie atinse și anvergura lor);
– ajută managementul SC GRUP ATYC SRL să identifice forțele externe care influențează, pozitiv sau negativ resursele umane, către atingerea performanței;
– ajută managementul să obțină un răspuns la întrebarea: Putem să mergem cu resursele umane actuale pentru menținerea cotei de piață câștigată;
– ajută să se evidențieze rapid punctele forte și punctele de slăbiciune ale resurselor umane de care dispune SC GRUP ATYC SRL în prezent;
Punctele tari și punctele slabe sunt elemente din interiorul SC GRUP ATYC SRL asupra cărora managementul are un control direct, în timp ce oportunitățile și amenințările vin din mediul exterior și pot influența pozitiv sau negativ, în funcție de cât de dinamică este compania și de cât de prevăzător/inspirat este managerul atunci când ia deciziile. Acest instrument ajută la construirea unei imagini de ansamblu a resurselor umane astfel încât să valorificăm punctele tari și oportunitățile pe de o parte și pe de altă parte să reducem sau chiar să îndepărtăm punctele slabe și amenințările. Prin analizarea acestor caracteristici ale resurselor umane vom obține o imagine cât mai clară asupra angajaților companiei și vom ști cum să-i motivăm pe parcurs pentru a asigura performanța. În plus, analiza ajuta la cunoașterea și înțelegerea contextului larg în care funcționează compania. Combinarea celor patru categorii de informații în cadrul unei mătrici oferă posibilitatea identificării celor mai adecvate și eficiente opțiuni strategice ale SC GRUP ATYC SRL în domeniul resurselor umane. Acest mod de explorare a informațiilor a fost numită „alignment model”,
Puncte tari :
– salatiații au conștientizat treptat că succesul organizației este puternic influențat de factorul uman, începând cu top-managerii până la ultimul salariat;
– training-uri pentru specializarea angajaților;
– atașamentul personalului față de firmă și obiectivele acesteia;
– calificarea înaltă a angajaților, existenta resurselor umane capabile de performanță;
– pregătirea profesională, în general adecvată a personalului;
– existența unei forțe de muncă relativ tinere, media de vârstă fiind de 42 de ani
– siguranță la locul de muncă;
– fluctuație mică a personalului, fapt ce conduce la un mediu ideal de perfecționare și motivare;
– adoptarea și implementarea unor noi instrumente și metode moderne de management;
– existența unor reglementări interne bine structurate care permit creșterea semnificativă cantitativa și calitativă a activităților de management a resurselor umane;
– prevederi bine conturate (CCM, ROI, ROF) privind regimul disciplinar al personalului.
Puncte slabe:
– resursele umane în general nu sunt bine conturate in firmă, în special selecționarea și încadrarea;
– lipsa standardelor de evaluare a performanțelor salariaților;
– posibilități reduse de motivare financiară a personalului și de atragere a personalului cu pregătire corespunzătoare;
– posibilități reduse de promovare datorate specificului activității;
– salariile au avut un ritm de creștere superior productivității muncii dar inferior inflației;
– dificultăți de comunicare internă care generează o anumită rezistenta la schimbare;
– procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe termen mediu și lung;
– rezistența la schimbare din partea salariaților;
– unele proceduri de resurse umane nu asigura publicitatea, transparenta și nediscriminarea necesare în ceea ce privește managementul carierelor personalului;
– în formarea inițială rolul pregătirii practice nu este pe deplin conturat;
– pregătirea si perfecționarea nu răspund nevoilor actuale ale firmei ;
– pregătirea necorespunzătoare a unor manageri, inclusiv a celor din domeniul resurselor umane, față de noutățile apărute ca urmare a unor studii și cercetări, precum și a unor practici valoroase pe plan național și internațional.
Oportunități:
– integrarea în structurile UE;
– existența unor programe cu finanțare europeană în domeniul resurselor umane;
– dezvoltarea rețelei rutiere în regiune în apropierea municipiului Târgoviște face posibilă o fluență mai mare de resurse umane către oraș;
– existenta de forță de muncă calificata pe plan local;
– creșterea semnificativă a importanței domeniului managementului resurselor;
Amenințări:
– capacitate limitată de implementare a politicilor publice;
– legislație care nu încurajează antreprenoriatul în dezvoltarea afacerilor;
– restrângerile și limitările bugetare;
-prevederile unor acte normative care obliga la dezvoltarea sistemului pe anumite coordonate, uneori atipice și care conțin, de asemenea, proceduri eterogene.
Având în vedere această analiză, se va putea trece la identificarea celor mai adecvate și eficiente opțiuni strategice ale resursei umane din cadrul firmei, urmând modelul de explorare a informațiilor prezentat anterior, astfel:
1. Alinierea resurselor umane la nevoile organizației:
– diminuarea/suplimentarea de posturi în cadrul compartimentelor de activitate care înregistrează un surplus/deficit de personal;
– realizarea ghidului-strategie pentru analiza nevoilor critice;
2.Îmbunătățirea procedurilor actuale de management al resurselor umane:
– crearea unei baze de date a candidaților la concursuri;
– organizarea unei campanii pre-recrutare, în cadrul căreia se prezinte firma și avantajele pe care le oferă celor care aplica pentru posturile respective;
– includerea fișei postului în proiectul de anunț, a condițiilor oferite de organizație;
– identificarea obiectivelor fiecărui post și discutarea nevoilor viitoare, la nivel de individ și birou;
– introducerea “Planului pentru Dezvoltare Personală”;
– ghidul pentru organizarea ședințelor de evaluare;
– introducerea unor instrumente de evaluare a competentelor și calificărilor;
– introducerea procedurilor pentru analiza volumului de muncă la TESA;
– realizarea unui material scris care să includă toate informațiile necesare noilor angajați.
3.Îmbunătățirea domeniului relațiilor publice și liberului acces la informațiile de interes public:
– alocarea dotărilor necesare modernizării Compartimentului Informare (dispecerate), Relații Publice;
– perfecționarea personalului în domeniul comunicării și relațiilor publice;
– consultarea periodică a personalului cu privire la dificultățile întâmpinate.
Acest studiu realizat in cadrul SC GRUP ATYC SRL subliniază importanța „realizării mai întâi a unei diagnoze riguroase și a gândirii apoi a unei strategii de intervenție în scopul dezvoltării organizației” prin metoda de analiză SWOT.
CAPITOLUL 4
MOTIVAREA – PERFORMANȚA LA SC GRUP ATYC SRL
’’Oamenii nu-si schimba comportamentul decat daca au ceva de castigat din aceasta’’
– Fran Tarkenton-
Natura relației oameni–organizație este influențată de motivarea salariaților și satisfacția ce derivă din aceasta. Managerii obțin rezultate prin eforturile și performanța altor oameni. Abilitatea de a motiva personalul să muncească cu plăcere și eficient este un ingredient esențial al unui management de succes. Dacă managerii doresc îmbunătățirea muncii organizației, trebuie să acorde atenție nivelului de motivare al membrilor săi. Managerii trebuie să-și încurajeze personalul în direcția eforturilor lor spre atingerea cu succes a țelurilor și obiectivelor organizației. Dorința personalului de a-și îndeplini bine munca trebuie să fie încurajată și susținută de oportunitățile de performanță și realizare a întregului lor potențial. Oamenii trebuie să cunoască un sentiment de împlinire și spor profesional în cadrul unei slujbe semnificative și intenționate. Astfel personalul se va simți mai motivat să muncească mai bine. Motivația derivă din împlinirea nevoilor și așteptărilor individului.“Motivarea este un proces prin care oamenii aleg între multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale.”
4.1. Principalii indicatori de performanță
Deși motivarea, luată ca atare, este în primul rând o experiență individuală, managerii, în particular, se străduiesc să găsească legături cât mai sigure între motivațiile personale și activitatea performantă. Tot lor le revine sarcina de a crea condițiile propice pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale organizației. Mai simplu spus, motivația reprezintă comportamentul cauzat de un oarecare element stimulator, dar îndreptat spre un anume rezultat dorit, ca în figura de mai jos:
Stimul Comportament Scopul/rezultatul dorit
corespunzător
Fig. 4.1. Mecanismul elementar al motivării
Sursa: adaptat după Laurie J Mullins, Hospitality Management and Organisational Behaviour, London, 2001, p.224
Performanța resursei umane în cadrul SC GRUP ATYC SRL poate fi măsurată folosind următorul indicator:” productivitatea medie a muncii exprimată valoric (cifra de afaceri medie/salariat etc.) sau în unități fizice (natural-convenționale)”. Utilizând valoarea cifrei de afaceri, relația de calcul a productivității medii a muncii anuală pe un salariat (ma ) se determină raportând cifra de afaceri din perioada analizată (an) la numărul mediu de salariați astfel :ma = Relațiile de calcul pot fi:
a/salariat =
a/categorie de salariați =
z/salariat =
h/salariat = sau
unde: a reprezintă productivitatea medie anuală
z – productivitatea medie zilnică
h – productivitatea medie orară
Ns – numărul de salariați
z – numărul de zile lucrate de un salariat/an
h – numărul de ore lucrate de un salariat/an
d – durata zilei de lucru
Raportând formula de calcul la cazul SC GRUP ATYC SRL, vom avea următoarele rezultate:
În anul 2010 Wma = RON.
2011 Wma = RON
2012 Wma = RON,
La calcularea productivității medii zilnice a muncii pe un salariat (mz) se utilizează raportul cifra de afaceri – număr mediu de salariați aferenți perioadei analizate astfel: mz =
În anul 2010 mz = RON
2011 mz= RON
2012 mz= RON
Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat în funcție de cifra de afaceri a SC GRUP ATYC SRL se calculează raportând valoarea adăugată la numărul mediu de salariați după următoarea expresie: mh =
Pentru anul 2010 mh= RON
2011 mh = RON
2012 mh = RON
Pornind de la dinamica indicatorilor productivității medii se poate realiza o caracterizare generală a eficienței muncii, ținând cont de următoarele corelații:
și >1 întregul spor de producție se realizează pe seama creșterii productivității muncii.
și întregul spor de producție se realizează pe seama creșterii numărului de personal.
Sau
și >1 și sporul de producție se realizează pe seama celor doi factori, o contribuție mai mare având însă creșterea numărului de personal.
și >1 și sporul de producție este asigurat în aceeași proporție de cei doi factori.
și >1 și sporul de producție este consecință a cei doi factori, un aport mai mare având creșterea productivității muncii.
și >1 creșterea productivității muncii compensează neasigurarea cu personal și asigură integral sporul de producție.
Datele de mai sus arată eficiența cu care S.C. GRUP ATYC S.RL. a utilizat mâna de lucru în perioada anilor 2010-2012 pentru creșterea nivelului producției (cifrei de afaceri). Ritmul nivelului mediu al productivității muncii anuale, determinat pe baza cifrei de afaceri, se prezintă astfel: IWa>IWz>IWh, in anul 2011 fată de anul 2010, iar in anul 2012 fată de anul 2011 se întamplă la fel IWa>IWz>Iwh . De aici reiese faptul că se utilizează complet timpul de muncă la nivelul zilelor întregi și pe toată durata zilei de lucru. Relația între intensitatea muncii și nivelul performanței este dependentǎ de complexitatea activitǎții desfǎșurate. În cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), cum este in cazul soferilor salariati ai S.C. GRUP ATYC S.RL. pe „mǎsurǎ ce crește intensitatea muncii crește și nivelul performanței”.
Pentru analiza situației generale a productivității și al cifrei de afaceri ca efect al utilizării resurselor umane pe perioada celor trei ani (2010, 2011, 2012) s-au folosit datele din tabelul 4.1.:
Tabelul 4.1
Din analiza datelor cuprinse în tabelul de mai sus rezultă că nivelul productivității medii a muncii anuale (pe un salariat) a înregistrat scaderi în toate cazurile (calculată pe baza cifrei de afaceri), astfel: în intervalul 2010-2012 se observă o scadere a nivelului acesteia cu 2938, în anul 2011 fată de anul 2010 se diminuează cu 2074 RON pe persoană, iar în anul 2012 față de anul 2011 se diminuează cu 864 RON pe salariat.
O altă analiză efectuată în cadrul S.C. GRUP ATYC S.RL. a fost cea a gradului de asigurare cu personal din punct de vedere structural și a împuns utilizarea unor criterii de structură, astfel :
-structura după rolul deținut, ajută la determinarea numărului de salariați implicați în activitățile de bază ale firmei. Personal direct productiv este de 76 %, iar personalul tehnic-operativ, ingineri, personal financiar-contabil etc.,este de 16 %, iar personalul auxiliar este de 8 %. Pe baza acestor date managerii poate acționa în consecință în cazul implementării unor decizii strategice. Spre exemplu, în cazul unor decizii de eficienta economică, cunoașterea structurii personalului poate determina creșterea numărului personalului direct productiv(soferi), concomitent cu scăderea numărului de personal tehnic-operativ (ingineri, personal pentru supraveghere, întreținere etc.) .
-structura pe sexe, unde 87 % sunt bărbați si 13% sunt femei permite o analiză a profilului activității firmei, a raportului dintre solicitarea fizică și cea intelectuală etc.;
-structura pe categorii de vârstă se prezinta astfel: 77 % sunt sub 40 de ani, 18 % intre 41-54 de ani si 5 % peste 55 de ani. Aceasta structura permite cunoașterea dimensiunii experienței, ca element al potențialului economic al resurselor umane, dar si potentialul de productivitate.
-structura după vechimea în muncă, ajută la stabilirea gradului de fidelitatea și mobilitate al personalului față de întreprindere (în situații în care ne referim la vechimea în cadrul aceleași întreprinderi). De asemenea ajută la determinarea nivelului de pregătire, a capacității de promovare, si experienței acumulate (în situații în care analizăm vechimea pe post sau pe profesie). Situația se prezintă astfel: sub un an avem 12 % , între 1-3 ani sunt 15 %, între 3-5 ani avem 45 %, și peste 5 ani 28 %. Din aceste date se poate aprecia că deși este o firmă relativ tânară mobilitatea angajaților este redusă, fiind atașați locului de muncă.
-Analiza conflictualității în relațiile de muncă. Acest lucru se justifică prin faptul că utilizarea timpului de lucru este influențată de conflictele din cadrul organizației, conflictele de muncă constituindu-se astfel ca un factor determinant al neutilizării timpului de muncă. Ca indicatori în analiza conflictulității se pot utiliza: numărul de greve desfășurate îm cursul perioadei analizei (GR); numărul de zile afectate grevei (GRz),(durata grevei înmulțită cu numărul de greviști). Scăderea acestui indicator marchează o creștere a gradului de satisfacere a revendicărilor sindicale justificate și în consecință o îmbunătățire a climatului social de muncă, cu efectele pozitive care decurg.De asemenea se are in vedere:gradul de importanță al grevei (GRi), determinat ca raport între numărul de salariați ce participă la grevă și numărul total de salariați al întreprinderii, si gradul de intensitate al grevei (GRin), exprimat prin raportul dintre numărul zilelor afectate grevei și numărul de salariați participanți la grevă. Intrucat la nivelul SC GRUP ATYC SRL nu au avut loc greve indicatorii de mai sus nu influențează eficiența și productivitatea muncii resurselor umane.
De asemeea în procesul de analiză s-a studiat raportul dintre numărul muncitorilor de bază (soferi) 76 % și cei auxiliari 8 %, precum și între numărul total de muncitori 84% și celelalte categorii de personal care este de 16 %. Din aceste date se poate aprecia ca numarul personalului TESA este putin supradimensionat. Pentru aprecierea corectă a modificărilor intervenite în mărimea și structura personalului SC GRUP ATYC SRL managementul trebuie să se țină seama de schimbările care au avut loc în profilul și structura organizatorică a firmei mai ales în ultima perioadă când a crescut numărul angajaților dar a scăzut productivitatea muncii/ salariat. Analiza modificărilor intervenite în numărul muncitorilor se poate adânci prin studierea modificărilor care au avut loc în cadrul principalelor categorii de muncitori(auxiliari), pe profesii, calificări, precum și pe locuri de muncă (autogari, birouri).
În cazul SC GRUP ATYC SRL optica MRU este mai puțin susceptibilă de a lua în calcul grija față de angajați, deoarece accentul se pune pe reușita economică unde prioritatea revine grijii față de client (calatorul). Calea cea mai bună spre progres o reprezintă preocuparea activă față de ambele categorii de părți interesate, ceea ce constituie o piatră de încercare pentru specialiștii de personal. Dacă preocuparea pentru clienți este mai mică decât cea pentru forța de muncă, rezultatul cel mai probabil va fi un serviciu prost sau mediocru și o mulțime de clienți nemulțumiți. Daca preocuparea „față de angajați este la nivel de egalitate cu cea față de clienți, există toate probabilitățile ca clienții să aibă parte sistematic de o servire excelentă din partea unei forțe de muncă bine motivate, care caută în mod activ să sporească satisfacția clientelei.”
Practica a demonstrat ca „un nivel ridicat al preocupării față de angajați poate avea fie efecte dezastruoase, fie rezultate optime pentru clienți”. Dacă se adoptă o abordare tip MRU, cu neglijarea nevoilor angajaților, dar prezentând în același timp un angajament deplin față de obiectivul excelenței în servire și al satisfacției clientului, atunci șansele de obținere a unui rezultat favorabil sunt mult mai mici decât în cazul în care s-ar adopta o politică de preocupare la fel de accentuată pentru ambele categorii de părți interesate. Pentru managementul personalului, pericolul constă în aceea că poate greși pe latura nevoilor angajaților în detrimentul satisfacției clientului, în timp ce pentru abordarea MRU pericolul constă în aceea că managerii nu vor acorda o atenție corespunzătoare nevoilor angajaților, în strădania lor impetuoasă de a satisface nevoile clienților.
4.2.Relația motivare – performață
Motto:“Nu pot să vă ofer formula succesului dar, pot să va dau formula eșecului. Încercați să-i multumiți pe toți” (HERBERT BAYRD SWOPE)
Pentru foarte mulți salariați, satisfacția în muncă este legată direct de motivația lor personală sau de cea pe care o identifică la prieteni, cunoscuți, colegi, subordonați, superiori ierarhici. Se spune că motivația este un "animal" care se ascunde bine și pe care orice organizație ar vrea să-l captureze. Succesul unei echipe poate fi determinat de abilitatea unui manager de a identifica factorii motivaționali la fiecare membru al echipei și a răspunde adecvat la așteptările acestora. Satisfacția derivă din congruența între așteptările individuale de a fi recompensat (moral și/sau material) pentru o performanță deosebită și valoarea recompensei, care trebuie să fie direct proporțională pe o scara de valori reciproc acceptată.
Pentru a sublinia distincția dintre motivație și performanță și pentru a explica relația dintre performanța în muncă și satisfacția în muncă, voi prezenta un model pentru a descrie aceste relații:
Fig. 4.2.. Modelul lui Porter
Sursa: Lawler (după Gary Johns, 1996, p. 170)
SC GRUP ATYC SRL fiind o societate economică este în același timp și una socială, iar supraviețuirea necesită, pe lângă performanță, și un climat social optim. În prezent, tot mai multe organizații printre care și SC GRUP ATYC SRL se confruntă cu necesitatea creșterii productivității, dar dispun de posibilități limitate. Una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței prin motivarea angajaților. Performanța în cadrul SC GRUP ATYC SRL este atunci când contribuie la realizarea obiectivelor propuse, mai ales sub raport financiar. „Motivația nu trebuie interpretată și analizată ca un scop în sine, ci folosită în vederea obținerii unei performanțe înalte, a unui nivel superior de îndeplinire a scopului”. Ceea ce interesează în mod deosebit este valoarea motivației și eficiența ei propulsivă. Nivelul de performanță depinde de așteptările percepute privind efectele așteptate și rezultatul dorit. De exemplu, un dispecer dorește un statut mai ridicat și să fie promovat ca șef de autogară. Această dorință va duce spre un nivel mai înalt de performanță doar dacă el crede în oportunitatea de promovare. Aici este o așteptare puternică, că o performanță ridicată va duce la promovare, și că promovare va avea ca rezultat o modificare de salariu și o ridicare a statutului
Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității pe care salariatul o are de îndeplinit. Motivarea muncii bine făcute este o funcție a relațiilor dintre: efortul cheltuit și rezultatele probabile ce trebuie obținute; așteptările că recompensele vor fi în strânsă legătură cu performanța, dar trebuie să fie și o a treia relație:
Fig.4.3.. Teoria așteptării: legătura motivațională
Sursa: adaptat după Laurie J Mullins, Hospitality Management and Organisational Behaviour, London, 2001, pag.237
Satisfacția și performanța, în cadrul SC GRUP ATYC SRL, este rezultatul unui climat social favorabil și se sprijină pe: calitatea actului managerial, si nivelul de încredere căpătat în cadrul organizației. De asemenea un rol important il are nivelul de comunicare între structurile organizației, existența sentimentului utilității muncii care se prestează, echitatea în acordarea recompenselor, implicarea și participarea salariaților în condițiile unei evoluții în carieră. Din punct de vedere conceptual, satisfacția reprezintă starea de materializare a unor așteptări conștientizate sau nu. Analiza măsurii în care oamenii obțin nivelul de satisfacție dorit a constituit și constituie una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii. Ceea ce se întâmplă cu oamenii pe durata unei zile de muncă afectează profund atât viața acestora, cât și societatea în întregul ei. Sursa satisfacției rezidă în mod direct din raportul stabilit între nivelul recompensei pe care salariatul considera că ar trebui să o primească și modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei. Când cele două sunt egale, atunci salariatul va fi satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei pe care angajatul îl consideră că i se cuvine este mai mic decât recompensa primită, atunci se va naște sentimentul de inechitate sau disconfort. Nu toți angajații sunt interesați de conținutul slujbei lor, sau de motivatori sau factorii de creștere. Unii angajați par să adopte o privire ‘instrumentală’, adică munca ca producător de rezultate. Sunt motivați doar de recompensele financiare și de securitate decât de natura muncii sau de satisfacerea nevoilor sociale. Alți membri ai personalului par fericiți să muncească în structuri mai înguste, cu sarcini bine definite și autonomie și responsabilitate limitate.
O altă direcție de acțiune în vederea îmbunatățirii relației motivare – performata în cadrul SC GRUP ATYC SRL o reprezintă relațiile cu angajații. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu colegii și relațiile cu șeful ierarhic direct. Relațiile umane pot fi „modificate cu ușurință și independent de condițiile tehnologice ale muncii, ele depinzând de condițiile sociale generale precum și de gradul de cultură și civilizație al comunității”.
Prin relații cu angajații se înțeleg raporturile reciproce, atât formale, cât și informale, care se stabilesc între conducerea firmei și angajați. Firma trebuie să creeze un cadru favorabil de muncă între lucrători, cât și între aceștia și manageri. Atunci când” relațiile manager angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de muncă, la apariția unor frustrări ale angajaților cu efecte directe asupra performanțelor muncii”.
Problematica relațiilor cu angajații în cadrul SC GRUP ATYC SRL constă în abordarea și soluționarea următoarelor aspecte: obligațiile contractuale existente; politica și practicile de comunicare; soluționarea în comun a problemelor; negocierea colectivă; politica și practicile de soluționare a reclamațiilor individuale și a problemelor disciplinare; responsabilitatea socială; dezvoltarea profesională a angajaților; bunăstarea angajaților. În conformitate cu prevederile Codului muncii, în SC GRUP ATYC SRL reglementarea raporturilor de muncă se realizează prin intermediul parteneriatului social. La nivel de firmă, părțile parteneriatului social sunt salariații prin reprezentanții acestora și angajatorul. Parteneriatul social se realizează prin negocieri colective privind elaborarea proiectelor de contracte colective de muncă și de convenții colective și încheierea acestora; consultări reciproce în problemele ce țin de reglementarea raporturilor de muncă. Reprezentanții salariaților în cadrul parteneriatului social este organizatia sindicala la nivel de firmă .Reprezentantul angajatorului la negocierile colective, la încheierea, modificarea sau completarea contractului colectiv de muncă este patronul firmei. În scopul reglementării raporturilor social-economice din sfera parteneriatului social, la nivel de SC GRUP ATYC SRL s-a creeat comisia pentru dialogul social „angajator – salariați”, a cărei activitate este reglementată de un regulament. Ca urmare a negocierilor colective se elaborează, se încheie, se modifică sau se completează contractul colectiv de muncă.
În contractul colectiv de muncă sunt prevăzute angajamente reciproce ale salariaților și angajatorului privind formele, sistemele și cuantumul retribuirii muncii; plata indemnizațiilor și compensațiilor; timpul de muncă și cel de odihnă, precum și chestiunile ce țin de modul acordării și de durata concediilor; îmbunătățirea condițiilor de muncă și a protecției muncii salariaților; securitatea și ocrotirea sănătății salariaților în procesul de producție; recuperarea sănătății, odihna salariaților; controlul executării clauzelor contractului colectiv de muncă, procedura de modificare și completare a acestuia. Contractul individual de muncă este înțelegerea dintre salariat și angajator prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită specialitate, calificare sau funcție, să respecte regulamentul intern al unității, iar angajatorul se obligă să-i asigure condițiile de muncă prevăzute de Codul muncii, de alte acte normative ce conțin reglementări ale dreptului muncii, de contractul colectiv de muncă, precum și să achite la timp și integral salariul cuvenit inaintea altor obligatii financiare ale firmei.
O a treia direcție de acțiune a SC GRUP ATYC SRL în vederea îmbunătățirii relației motivare– performață o reprezintă definirea și redefinirea: obiectivele postului, sarcinile postului, competentele postului și responsabilitatea, astfel:
Obiectivele postului sunt derivate din obiectivele generale ale firmei și sunt de fapt, transpunerea acestora la nivel individual. Acestea pentru a fi îndeplinite, ocupantului postului respectiv îi sunt repartizate sarcini, competențe și responsabilități. Obiectivele postului justifică înființarea și existența postului în structura companiei la un anumit moment dat. Subliniem, faptul că toate posturile Tesa si auxiliare trebuie reanalizate având în vedere dinamica activităților din firmă, a creșterii numărului de salariați și a scăderii productivității muncii per salariat. Se vor stabili obiective clare pentru fiecare post, după câte s-ar putea ca anumite posturi să nu se mai justifice și să fie desfințate. În analiza postului se va avea în vedere ce se face în realitate la acel post, activitățile executate și nu ce ar trebui să se facă (deci postul, așa cum se prezintă el, nu cum ar trebui să fie).
Sarcinile postului ca „cele mai mici unități de muncă atribuite ocupantului postului sunt activități de muncă distincte”, care necesită un anumit efort fizic sau psihic și prin intermediul căreia se urmărește punerea în aplicare a unor cunoștințe teoretice și practice în vederea atingerii unui obiectiv precis formulat .Sarcina postului va fi adusa la cunostinta ocupantului acestuia in scris și va fi astfel formulată încât salariatul să aibă o încărcătură uniformă atât pe ore cât și pe zile.
Competențele postului “exprimă capacitatea unei persoane de a aplica cunoștiințele generale” și de specialitate dobândite precum și a deprinderilor practice pentru efectuarea unei anumite lucrări. Competența este definită de teoreticieni, ca fiind formală și profesională. Ținând cont de competența profesională a fiecarui salariat se va încerca numirea omului potrivit la locul potrivit, prin metoda de “rotire a cadrelor”, cu precadere in randul TESA.
Responsabilitatea reprezintă “obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile, activitățile și acțiunile prevăzute în obiectivele postului de muncă pe care îl ocupă”. Sintagma potrivit careia omul se află în centrul organizației este foarte cunoscută și frecvent utilizată în zilele noastre. Cu toate acestea, managementul SC GRUP ATYC SRL nu acordă suficientă atenție acestui fapt, obiectivul fiind, mai degrabă, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. Astfel se impune ca pe viitor fiecare salariat să fie responsabilizat prin atribuirea de sarcini concrete, precis formulate, actuale și realizabile. Ceea ce era folositor în eficiența și calitatea activității la un moment dat se dovedește inutil sau chiar inoportun după o scurtă vreme, datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri. Dar nu se poate vorbi de responsabilozare fără o motivare adecvată. Orice angajat, odată ce a trecut de bariera nivelului de salarizare ce-i asigură un confort financiar, pune mai mult accent pe recunoașterea calității muncii sale. Unii așteaptă bonusuri, premii, alții mașina și telefon de la firmă. Indiferent de recompensa primită, fiecare vrea să fie perceput ca o persoană distinctă (cu calități, eventual defecte, probleme diferite de ale altora) și a cărei muncă este importantă, deci apreciată.
Satisfacția în muncă nu ține însă cont doar de venituri, libertate de exprimare și acțiune, ci și de păstrarea unui echilibru între efortul intelectual și fizic (măsurat în ore de muncă) și timpul liber. Pe termen lung, mulțumirea oferită de o funcție importantă prin care se exploatează la maxim capacitatea de analiză, planificare și negociere poate să nu mai conteze atât de mult. Astfel, după un efort susținut, sunt persoane care se reorientează către o afacere proprie sau acceptă un contract de muncă cu o valoare mai mică, dar cu un program mai lejer. Salariații se angajează și activează în cadrul SC GRUP ATYC SRL motivați de dorința de a-și satisface nevoile individuale; fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesități.
Concluzionând putem spune ca pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere). Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă, și implicit va avea un radament ridicat și o productivitate sporită.
Capitolul 5
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În urma analizei efectuate în cadrul SC GRUP ATYC SRL se pot trage mai multe concluzii cu privire la gestionarea resurselor umane, printre care enumerăm :
-În cadrul biroului resurse umane nu există informații complete, clare și riguroase cu privire la evaluarea performanțelor salariaților. Se folosesc fise de evaluare nediferențiate pe profesii, unde sarcinile și responsabilitățile sunt comune fapt ce atrage o oarecare incertitudine în evaluare. Datorită faptului că evaluarea se face pentru o perioadă determinată de timp(un an), fără a se putea interveni asupra ei influențează în mod negativ motivația pentru muncă a salariatului cât și climatul organizațional și implicit, realizarea obiectivelor derivate din strategia globală a firmei. Frecvent, pot apărea subdimensionări sau supradimensionări din punctul de vedere al necesarului de personal pentru diverse activități.De asemenea se constată lipsa unor programe bine definite care să permită luarea în considerare a unor criterii de performanță în procesul de evaluare a personalului cu funcții de conducere din cadrul organizației. Evaluarea activităților desfășurate de manageri este deosebit de complexă, deoarece implică aspecte care pot fi greu de cuantificat dacă, în prealabil, nu au fost precizate clar criteriile de performantă. Lipsa unui astfel de instrument poate crea frecvent probleme și uneori, chiar conflicte între manageri și executanți, deoarece, în cele mai multe cazuri, rezultatele efortului acestora din urmă este unul concret, exprimat cantitativ și valoric. Prin intermediul criteriilor de performanță se poate asigura pentru fiecare salariat o recompensă, funcție de performanța realizată într-o perioadă determinată.
– De asemenea nu există criterii clar definite pentru selecția și recrutarea personalului pe posturi și funcții. Specificul postului este dat de obiectivele individuale, iar realizarea de către titular este posibilă dacă în activitățile de recrutare și selecție au fost considerate criterii clar definite, reflectate în cerințele specifice ale postului. Nerespectarea acestei concordanțe are efecte evidente asupra desfășurării activităților de execuție și influenfează în mod direct realizarea obiectivelor fixate de către management.
-Nu există un sistem de motivare diferențiată a personalului implicat în domeniul tehnic, econornic, informatic, sau de execuție. Acest punct slab nuanțează conținutul celui de mai sus, accentuând inexistența unor instrumente de motivare a personalului care desfășoară activități de execuție. Contribuția acestor salariați este mai dificil de stabilit, deoarece efectele se pot observa după o perioadă de timp mai mare. Neglijarea acestor aspecte în procesul de motivare diferențiată poate conduce la pierderea unor salariați cu potențial intelectual și profesional deosebit, deoarece ei nu vor mai fi stimulați să producă mai multă valoare folosind potențialul pe care îl au.
-Se constată o informare nesuficientă a personalului managerial de pe nivelurile mediu și inferior în legătură cu preocupările de perspectivă ale societății și cu politicile în domeniul resurselor umane. Nu există o legătură între managerii situați pe diferite niveluri ierarhice susținută prin comunicare. Informațiile managerilor executivi dacă ar fi furnizate corespunzător ar prezenta o bază importantă de date pentru fundamentarea politicilor de personal, iar cele transmise de managementul de vârf, ar reprezenta coordonatele de bază în domeniul resurselor umane pentru realizarea obiectivelor strategiei globale.
– Se constată lipsa unor specialiști în domeniul marketingului, sociologiei, psihologiei, ecologiei, protecției mediului și salarizării personalului. Dezvoltarea SC GRUP ATYC SRL . în condițiile economiei de piață este influențată de modul de desfășurare a activității de marketing, a cercetărilor de piață desfășurate de specialiști în domeniu. Creșterea segmentului de piață județean și pătrunderea pe piața interjudețeană sunt puternic determinate de activitatea specialiștilor din compartimentul de marketing.
-Activitatea de salarizare a personalului necesită încadrarea unui specialist în acest domeniu, care să fundamenteze, implementeze și să evalueze politica de salarizare a angajaților. Acest punct slab justifică, într-o oarecare masură productivitatea scazuta, strategia de resurse umane și a politicilor specifice domeniului. De asemenea ecologia și protecția mediului devin activități de bază, în care trebuie sa se implice managementul firmei. Respectarea normelor pentru menținerea echilibrului ecologic în judet, dar și în celelalte spații în care activează, precum și protecția mediului ambiant devin condiții pentru integrarea SC GRUP ATYC SRL. în sistemul economic european. În aceste condiții, devine evidentă anagajarea unor specialiști în fiecare din domeniile menționate.
-Corelarea insuficientă a pregătirii și calificării personalului încadrat pe posturile Tesa și de conducere cu cerințele generale și specifice ale acestora. Neglijarea acestei corelații are influențe negative directe asupra calității activității și asupra gradului de realizare a obiectivelor individuale definite la nivelul postului. Substanța economică a firmei se realizează în locurile operaționale. De aceea, managerii de la acest nivel au nevoie să se pregătească permanent pentru a realiza strategia SC GRUP ATYC SRL . Eficiența economică a organizației crește dacă fiecare executant știe foarte bine ce obiective individuale are de realizat și dacă pregătirea de bază sau calificările suplimentare, dobândite prin programe de pregătire, susțin acest proces continuu.
-Existența distorsiunilor și a lipsei de continuitate în procesul de comunicare între managerii de pe același nivel ierarhic și/sau de pe niveluri ierarhice diferite.In cadrul firmei nu se acorda atenția cuvenita aspectelor comunicării informale. Calitatea procesului de management este dată de calitatea comunicării în structura formală, dar și în cea informală. Acest punct slab este o rezultantă a sistemului de management din organizație, practicat de managerii de pe nivelurile ierarhice superioare în relațiile cu ceilalți. Insuficienta comunicare determină adesea angajații să distorsioneze și/sau sa filtreze conținutul mesajelor informaționale. Lipsa comunicării în unele cazuri, creează sincope, discontinuitate, influențând uneori decisiv calitatea relației între angajații de pe niveluri ierarhice diferite și managementul superior al firmei.
Pentru eficientizarea activității și mărirea productivității muncii salariaăilor propun:
– Elaborarea și implementarea unui sistem de evaluare a performanțelor salariaților în mod diferențiat pe profesii și funcții;
– Informarea salariaților cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanțelor, la obiectivele necesare a fi realizate de către fiecare salariat în parte (concrete și măsurabile, fără posibilități de interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste și realizabile);
– Identificarea nevoilor și posibilităților profesionale ale fiecărui salariat al firmei. Stabilirea unor obiective ridicate și standarde înalte motivează personalul în obținerea performanțelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse. De asemenea este important ca activitatea de planificare a carierei fiecarui salariat să fie un proces coordonat și să nu fie lăsat la întâmplare
– Instituționalizarea unei interdependențe directe între realizarea sarcinii de muncă și recompensa oferită de către firmă, orientată spre satisfacerea nevoilor dominante ale salariaților (identificate din timp). Se stie că dau rezultate bune feed-back-ul pozitiv acordat angajaților și încurajările pentru ca aceștia să aibă motivații suplimentare de a face performanță. Implicați în inovare și în găsirea de noi soluții, în rezolvarea directă a unor sarcini de serviciu, aceștia vor avea o atitudine pozitivă față de propria activitate și organizație.
– Proiectarea, formalizarea și implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient de salarizare în baza interdependenței directe enunțate.
-Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/salarizare al firmei de către echipa managerială.
Prin urmare, daca se va ține cont de observațiile și propunerile făcute organizația va putea fi orientată către client și către furnizarea de servicii de înaltă calitate, îintrucât va dispune de resurse umane valoroase. Astfel salariații se vor încadra în valorile organizaționale, iar SC GRUP ATYC SRL află cu un pas înaintea concurenței în câștigarea de noi clienți și piețe.
BIBLIOGRAFIE
Benain, M. și Carron, J-C., Comment choisir votre politique des salaires, Editions D’Organisations, Paris, 1966
Bogathy, Z, Introducere în psihologia muncii, Timișoara, Tipografia Universității de Vest, 2002
Căprărescu, Gh., Managementul strategic al firmei de comerț și turism, București, Editura Rosetti, 2005
Chișu, V.A., Posturi salarii și beneficii, Editura Irecson, 2005
Chașovschi C., Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, Bucurerești 2006
Chung, K., Motivational Theories and Practices, Columbus, Ohio, Grid, 1997
Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
Fisher, C.D., &alții, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company , 1996,
Iosif, Ghe., Botez C. (coord.), Psihologia muncii industriale, București, Editura Academiei, RSR, 1981
Maican, D., Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001,
Manolescu, A. , Managementul resurselor umame, Ed.ituraEconomical, 2003
Moldoveanu, G., Analiza organizațională, București, Edit. Economică, 2000
Mullins L., Hospitality Management and Organisational Behaviour, London, 2001
Nica P., Iftimescu A., Managemeny : concepte si aplicatii, Editura Universității "Alexandru Ioan Cuza", 2003,
Nistoreanu P., Management în turism, Editura București, 2002
Pașa, F., Pașa, L.M., Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, Editura Polirom, București, 2003
Pânișoară, G.; Pânișoară, I-O., Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2005
Radu, E., (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003
Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), București, Editura UniversităŃii Politehnice, 1997.
Vagu, P., Stegaroiu: I. , Motivarea in munca: de la teorie la practica, Editura Bibliotheca, 2007
Ward, M., 50 de tehnici esentiale de management, Editura Codecs, Bucuresti, 1997
Zamfir E., Zamfir C., Politici sociale: România în context european, Editura Alternative, București, 1995.
Surse internet
http://www.cariereonline.ro/
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp/id=cap5
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm
http://www.firme.info/grup-atyc-srl-cui14548594/
Anexa nr.1
Date economice ale SC GRUP ATYC SRL
Principalele date economice ale SC GRUP ATYC SRL pe anul 2012:
Sursa: http://www.firme.info/grup-atyc-srl-cui14548594/
Anexa nr.2 – Chestionar
1.Conducerea companiei acordă atenție ideilor și sugestiilor salariaților?
a) Bine
b) Foarte bună
c) Satisfacătoare
2.Sunteti mulțumit(ă) că lucrați pentru S.C. Grup Atyc S.R.L.?
a) Da
b) Nu
c) Nu prea
3.Cum veniți la serviciu
a) cu plăcere
b)cu indiferență
c) din lipsă de alternativă
4. Aveti încredere în imparțialitatea conducerii companiei?
a) Da
b) Nu
c) Uneori
5.Recunoașterea individuală a celor care depășesc standardele are o “semnificație” însemnată pentru dumneavoastră?.
a) Da
b) Nu
c) Uneori
6.Societatea creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere și respect reciproc?
a) Da
b) Nu
7. Cum apreciați atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor în care lucrați?
a) Bună
b) Foarte bună
8. Se oferă condiții favorabile pentru dezvoltarea salariaților pe post?
a) Bune
b) Foarte bune
c) Satisfăcătoare
9.Ce puteți spune despre modul în care performanta dumneavoastră a fost măsurată?
a) Obiectivă
b) Subiectivă
c) Combinată
10.La ce procedeu/procedee se recurge, de obicei, atunci când sunt nevoi/ necesități de aptitudini și competențe?
a) Formarea profesională continuă a angajaților actuali
b) Recrutarea de personal nou având calificările, aptitudinile și competențele necesare
c) Recrutarea de personal nou combinată cu formare profesională specifică
d) Reorganizare internă pentru a utiliza mai bine aptitudinile și competențele existente
11. Evaluați nivelul satisfacției dumneavoastra prin bifarea cu X a coloanei corespunzătoare:
12. Cum apreciați munca dumneavoastră ?
a) Simplă
b) Cu multe responsabilități
c) Cu mici responsabilități
13. Apreciați că ar trebui ca salariații să cunoască mai bine ce se așteaptă de la ei, și astfel să existe descrieri mai bune ale posturilor.?
a) Da
b) Nu
14. Creșterile speciale de salariu ar trebui să fie acordate salariaților care obțin rezultate excepționale în munca lor.?
a) Da
b) Nu
15. Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?
a) Da
b) Nu
16. Orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe salariat, să constituie o provocare permanenta pentru el.?
a) Da
b) Nu
c) Nu întotdeauna
17. În cazul în care obțineți performante vă bucurați de recunoașterea din partea șefului?
a)Da
b) Nu
c) Nu întotdeauna
18. Dacă da, în ce constă recunoașterea acestuia?
a) Laude
b) Măsuri de salarizare
c) Promovare
d) Alte recompense
19. De sărbători primiți prime?
a) Da
b) Nu întotdeauna
c) Nu
20. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un element important.?
a) Da
b) Nu întotdeauna
c) Nu
21. Siguranța locului de munca constituie un aspect important pentru salariați?
a) Da
b) Nu
22. În general, va place să vă stabiliți propriul orar de muncă și să luați decizii referitoare la muncă în condiții minime de control.?
a) Da
b)Nu
23.Care din următorii factori de motivare vi se par mai interesanți?
a) Realizarea
b) Recunoașterea
c) Munca în sine
d) Responsabilitatea
e) Promovarea
f) Creșterea profesională
24. Considerați că trebuie să li se amintească salariaților că locul lor de muncă depinde de capacitatea organizației de a face față concurenței.?
a) Da
b) Nu
25. Echipamentul și dotarea corespunzătoare reprezintă elemente importante pentru dumneavoastră?
a) Da
b) Nu
26.De câți ani lucrați în S.C Atyc. S.R.L.
a) Sub un an
b) Între 1-3 ani
c) Între 3-5 ani
d) Peste 5 ani
Anexa nr. 3
ORGANIGRAMA SC GRUP ATYC SRL
BIBLIOGRAFIE
Benain, M. și Carron, J-C., Comment choisir votre politique des salaires, Editions D’Organisations, Paris, 1966
Bogathy, Z, Introducere în psihologia muncii, Timișoara, Tipografia Universității de Vest, 2002
Căprărescu, Gh., Managementul strategic al firmei de comerț și turism, București, Editura Rosetti, 2005
Chișu, V.A., Posturi salarii și beneficii, Editura Irecson, 2005
Chașovschi C., Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, Bucurerești 2006
Chung, K., Motivational Theories and Practices, Columbus, Ohio, Grid, 1997
Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
Fisher, C.D., &alții, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company , 1996,
Iosif, Ghe., Botez C. (coord.), Psihologia muncii industriale, București, Editura Academiei, RSR, 1981
Maican, D., Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001,
Manolescu, A. , Managementul resurselor umame, Ed.ituraEconomical, 2003
Moldoveanu, G., Analiza organizațională, București, Edit. Economică, 2000
Mullins L., Hospitality Management and Organisational Behaviour, London, 2001
Nica P., Iftimescu A., Managemeny : concepte si aplicatii, Editura Universității "Alexandru Ioan Cuza", 2003,
Nistoreanu P., Management în turism, Editura București, 2002
Pașa, F., Pașa, L.M., Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, Editura Polirom, București, 2003
Pânișoară, G.; Pânișoară, I-O., Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2005
Radu, E., (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003
Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), București, Editura UniversităŃii Politehnice, 1997.
Vagu, P., Stegaroiu: I. , Motivarea in munca: de la teorie la practica, Editura Bibliotheca, 2007
Ward, M., 50 de tehnici esentiale de management, Editura Codecs, Bucuresti, 1997
Zamfir E., Zamfir C., Politici sociale: România în context european, Editura Alternative, București, 1995.
Surse internet
http://www.cariereonline.ro/
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp/id=cap5
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm
http://www.firme.info/grup-atyc-srl-cui14548594/
Anexa nr.1
Date economice ale SC GRUP ATYC SRL
Principalele date economice ale SC GRUP ATYC SRL pe anul 2012:
Sursa: http://www.firme.info/grup-atyc-srl-cui14548594/
Anexa nr.2 – Chestionar
1.Conducerea companiei acordă atenție ideilor și sugestiilor salariaților?
a) Bine
b) Foarte bună
c) Satisfacătoare
2.Sunteti mulțumit(ă) că lucrați pentru S.C. Grup Atyc S.R.L.?
a) Da
b) Nu
c) Nu prea
3.Cum veniți la serviciu
a) cu plăcere
b)cu indiferență
c) din lipsă de alternativă
4. Aveti încredere în imparțialitatea conducerii companiei?
a) Da
b) Nu
c) Uneori
5.Recunoașterea individuală a celor care depășesc standardele are o “semnificație” însemnată pentru dumneavoastră?.
a) Da
b) Nu
c) Uneori
6.Societatea creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere și respect reciproc?
a) Da
b) Nu
7. Cum apreciați atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor în care lucrați?
a) Bună
b) Foarte bună
8. Se oferă condiții favorabile pentru dezvoltarea salariaților pe post?
a) Bune
b) Foarte bune
c) Satisfăcătoare
9.Ce puteți spune despre modul în care performanta dumneavoastră a fost măsurată?
a) Obiectivă
b) Subiectivă
c) Combinată
10.La ce procedeu/procedee se recurge, de obicei, atunci când sunt nevoi/ necesități de aptitudini și competențe?
a) Formarea profesională continuă a angajaților actuali
b) Recrutarea de personal nou având calificările, aptitudinile și competențele necesare
c) Recrutarea de personal nou combinată cu formare profesională specifică
d) Reorganizare internă pentru a utiliza mai bine aptitudinile și competențele existente
11. Evaluați nivelul satisfacției dumneavoastra prin bifarea cu X a coloanei corespunzătoare:
12. Cum apreciați munca dumneavoastră ?
a) Simplă
b) Cu multe responsabilități
c) Cu mici responsabilități
13. Apreciați că ar trebui ca salariații să cunoască mai bine ce se așteaptă de la ei, și astfel să existe descrieri mai bune ale posturilor.?
a) Da
b) Nu
14. Creșterile speciale de salariu ar trebui să fie acordate salariaților care obțin rezultate excepționale în munca lor.?
a) Da
b) Nu
15. Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?
a) Da
b) Nu
16. Orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe salariat, să constituie o provocare permanenta pentru el.?
a) Da
b) Nu
c) Nu întotdeauna
17. În cazul în care obțineți performante vă bucurați de recunoașterea din partea șefului?
a)Da
b) Nu
c) Nu întotdeauna
18. Dacă da, în ce constă recunoașterea acestuia?
a) Laude
b) Măsuri de salarizare
c) Promovare
d) Alte recompense
19. De sărbători primiți prime?
a) Da
b) Nu întotdeauna
c) Nu
20. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un element important.?
a) Da
b) Nu întotdeauna
c) Nu
21. Siguranța locului de munca constituie un aspect important pentru salariați?
a) Da
b) Nu
22. În general, va place să vă stabiliți propriul orar de muncă și să luați decizii referitoare la muncă în condiții minime de control.?
a) Da
b)Nu
23.Care din următorii factori de motivare vi se par mai interesanți?
a) Realizarea
b) Recunoașterea
c) Munca în sine
d) Responsabilitatea
e) Promovarea
f) Creșterea profesională
24. Considerați că trebuie să li se amintească salariaților că locul lor de muncă depinde de capacitatea organizației de a face față concurenței.?
a) Da
b) Nu
25. Echipamentul și dotarea corespunzătoare reprezintă elemente importante pentru dumneavoastră?
a) Da
b) Nu
26.De câți ani lucrați în S.C Atyc. S.R.L.
a) Sub un an
b) Între 1-3 ani
c) Între 3-5 ani
d) Peste 5 ani
Anexa nr. 3
ORGANIGRAMA SC GRUP ATYC SRL
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Resurselor Umane In Vederea Cresterii Competitivitatii la S.c. Grup Atyc S.r.l (ID: 143347)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.