Motivarea Resurselor Umane In Administratia Publica

Introducere

În societățile moderne, majoritatea oamenilor lucrează în organizații de diferite tipuri. Munca susținută presupune însă un mare consum de efort fizic și intelectual și chiar sacrificii.

Cu cât angajatii consideră, mai mult că scopurile și proiectele organizației coincid cu ale sale, cu atât efortul depus pentru atingerea obiectivelor organizaționale este mai mare. Individul alege organizația ca loc ce-i permite să pună în valoare energia și aspirațiile sale.

Organizațiile libere, în care oamenii se pot exprima liber fără a le fi frică de concediere sau de alte acte punitive, sunt mai productive pentru că, pe de o parte, oamenii se detensionează, se relaxează atunci când exprimă emoții, iar pe de altă parte, din exprimarea emoțiilor se nasc idei noi, apar inovații care eficientizează activitatea. Ce se întămplă în organizațiile în care oamenii nu se pot exprima ?. Se acumulează frustrare, ură până la indiferența totală. Se ajunge la rezultate slabe, productivitate mică și salariați veșnic nemulțumiți. Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea ,și integrarea personalului managerial, iar motivarea devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere și valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizeată, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze in vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale.

Prin natura sa de ființă umană, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul său interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu success a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elemental creator, active și coordinator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiid ,,resurse’’ le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră fașă de oameni, atenție și professionalism.

Această lucare își propune să evidențieze modalitǎțile de creștere a gradului de motivare a funcționarilor publici din cadrul Primǎriei Municipiului Brașov. Acest studiu de caz constă în identificarea gradului de satisfacție al funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov vis-a-vis de activitatea de motivare care se desfășoară în cadrul acestei instituții publice. Analiza stă la baza ipotezei: ,,Dacă funcționarii publici sunt motivați, atunci crește gradul de implicare în activitățile desfășurate de aceștia la locul de muncă ”

Una dintre cele mai controversate probleme ale managementului public este motivarea funcționarilor publici. Adesea, mulți funcționari publici exprimă nemulțumirea lor pentru faptul că reprezentanții sistemului administrativ din România iau în considerare mai puțin problema motivării.

Cercetările efectuate în diferite instituții publice demonstrează că una din principalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă precaritatea politicilor de personal care nu stimulează funcționarii publici să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice. Astfel, ei sunt preocupați în primul rând de realizarea la un nivel uneori acceptabil a propriilor sarcini și nu înțeleg sau nu sunt stimulați/constrânși să înțeleagă rolul lor în cadrul sistemului administrativ.

Devine evidentă necesitatea efectuării unor schimbări în sistemul de motivare a funcționarilor publici.

Lucrarea cuprinde:

1. Determinarea gradului de motivare a funcționarilor publici în general și pentru Primăria Municipiului Brașov;

2. Modalități de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Municipiului Brașov;

3. Stabilirea metodologiei de cercetare și analiza datelor;

4. Concluzii și propuneri.

CAPITOLUL I

Motivația –factor în explicarea comportamentului uman

Definită formal, motivația se referă la forțele individuale care sunt considerate că dau direcția, nivelul și persistența efortului unei persone la muncă. Direcția se referă la alegerea pe care o face individul atunci când are mai multe alternative posibile; nivelul face referire la cantitatea de efort pe care o depune o persoană; persistența face referire la perioada de timp în care o persoană este atașată de o anumită acțiune.

Factorii motivaționali pot fi atât forțe interne ce conduc spre acțiune (impulsuri, trebuințe tendințe) cât și evenimente externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt reprezentați de nevoile sau aspirațiile care împing individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaștere, nevoia de dezvoltare, plăcerea de a lucra ceva anume, etc). Dacă persoana este constrânsă să nu facă ceva, sau este stimulată să acționeze într-o direcție predeterminată, atunci ea acționează sub presiunea unor factori externi. De exemplu, de ce un angajat care posedă abilități și competențe mult mai mari decât ceilalți poate avea rezultate mai mici decât un alt angajat, cu abilități mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât să obțină un randament în corcondanță cu potențialul său.

1.1. Conținutul și natura motivației

Din perspectiva pshiologiei muncii, motivația reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Sistemul lor de valori, nevoi, gradul de motivație și satisfacție vor determina performanțele individuale și organizaționale. Angajatul trebuie să-și canalizeze eforturile spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care îi dă valoare acestuia (figura 1).

Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va contribui la rezultatele așteptate de organizație (figura 1 b), după cum nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat, performanțe slabe la locul de muncă (figura 1 a).

Figura 1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizationale

Sursa:Z. Bogaty-Manual de pshihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, p.231

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că prestând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai mari ale managerilor, aceștia trebuind să găsească modalitățile cele mai bune pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient-este acela că angajatul singur e capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane.

1.2.Implicații ale teoriilor motivaționale asupra comportamentului în muncă

Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea și participarea în muncă. O nevoie nesatisfacută provoacă o tensiune internă ce stimulează dorința de acțiune a individului; această dorință de acțiune declansează un comportament ce vizează realizarea unui obiectiv specific, prin atingerea obiectivului respectiv.

1.2.1. Piramida trebuințelor lui Maslow

A.H.Maslow recunoaște existența a cinci categorii de trebuințe/nevoi, organizate ierarhic: trebuințe fiziologice, urmate de trebuințe de securitate, apoi de trebuințe de apartenență,trebuințe de stimă și trebuințe de actualizare.

1.Nevoi fiziologice- hrana, repaosul, îmbracăminte, etc.Pentru angajații unei organizații, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin salarii și condiții fizice de muncă acceptabile.

2. Nevoi de securitate- fac referire la crearea sentimentului că nevoile fiziologice vor putea fi satisfăcute si în viitor.Factorii organizaționali care contează mult în acestă privință sunt: securitatea locului de muncă, facilitățile oferite în situații de muncă critice (boala,șomaj, pensionare anticipată), asigurarea unui mediu structurat și neordonat pentru a evita anxietatea.

3. Nevoi sociale- fac referire la nevoile de apartenență, acceptare, afecțiune, prietenie, etc. Astfel de nevoi pot fi satisfăcute printr-o organizare care să permită interacțiunea cu colegii, șansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta relații interumane agreabile prin activități comune (sportive, distractive, etc).

4. Nevoi de stimă – au în vedere atât stima de sine cât și stima din partea altora, manifestată prin recunoaștere și aprecierea meritelor proprii în organizație și în societate. O muncă ce oferă autonomie, statut, responsabilitate, precum și un sistem de recompense echitabile sunt factori ce pot contribui semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.

5. Nevoi de autorealizare- fac referire la dorința inerentă a fiecărui individ de a-și fructifica la maximum potențialul de care dispune. Condițiile organizaționale propice satisfacerii acestor nevoi privesc munca însăși și un sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea și împlinirea profesională a individului.

Maslow susține că numai un singur nivel al nevoilor motivează o persoană la un moment dat,determinând-o să acționeze corespunzător până când acele nevoi sunt rezonabil satisfăcute, după care încep să se manifeste nevoile de ordin imediat superior ca sursa de motivare. Astfel, oamenii sunt motivați mai intâi de satisfacerea nevoilor fiziologice, înainte de a fi preocupați de nevoile de securitate pe care le resimt, iar odată rezolvată problema nevoilor de securitate, încep să acționeze pentru satisfacerea nevoilor lor sociale.Procesul continuă, urcând din treapta în treapta piramida nevoilor până când se ajunge la dorința de autorealizare, care, se consideră , nu poate fi niciodată complet satisfăcută și este perpetu motivatoare (cu condiția ca toate celelalte nevoi să fie deja satisfăcute).

Concluzia ar fi că motivația resimțită de un individ la un moment dat depinde de poziționarea lui în raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui să cunoască cât mai bine pozițiile subordonaților lor din această perspectivă, pentru a asigura o motivare eficace în unitățile pe care le conduc.

Nevoi de

autorealizare

Figura nr.2 Piramida ierarhiei valorilor a lui Maslow

Sursa D.Ursu-Managementul Resurselor Umane, Ed.SNSPA, Cluj Napoca, 2005

Într-o societate emergentă și competitivă, motivarea se adresesză doar nevoilor superioare (de stimă și de autorealizare), celelalte fiind considerate satisfăcute. Nici una din nevoile enunțate mai sus nu se pot manifesta dacă precedenta nevoie nu a fost satisfăcută cel puțin la un nivel minim de acceptare.

1.2.2.Teoriile de conținut

Aceste teorii pun accentul atât asupra naturii trebuințelor cât și asupra rolului acestora și declanșarea unui ciclu motivațional subliniind în special rolul intern care dinamizează comportamentul.

Teoria ERG a lui Alderfer

Această teorie are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale, nevoi relaționare, nevoi de împlinire.

Nevoile existențiale- hrana, îmbrăcamintea, securitatea muncii, condiții de muncă, salariul, recompense, program rezonabil de muncă. Acestea sunt importante în desfă.

Nevoi de

autorealizare

Figura nr.2 Piramida ierarhiei valorilor a lui Maslow

Sursa D.Ursu-Managementul Resurselor Umane, Ed.SNSPA, Cluj Napoca, 2005

Într-o societate emergentă și competitivă, motivarea se adresesză doar nevoilor superioare (de stimă și de autorealizare), celelalte fiind considerate satisfăcute. Nici una din nevoile enunțate mai sus nu se pot manifesta dacă precedenta nevoie nu a fost satisfăcută cel puțin la un nivel minim de acceptare.

1.2.2.Teoriile de conținut

Aceste teorii pun accentul atât asupra naturii trebuințelor cât și asupra rolului acestora și declanșarea unui ciclu motivațional subliniind în special rolul intern care dinamizează comportamentul.

Teoria ERG a lui Alderfer

Această teorie are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale, nevoi relaționare, nevoi de împlinire.

Nevoile existențiale- hrana, îmbrăcamintea, securitatea muncii, condiții de muncă, salariul, recompense, program rezonabil de muncă. Acestea sunt importante în desfășurarea muncii.

Nevoi relaționale- relații inter-personale semnificative, nevoi sociale, de securitate inter-personală, nevoi de afiliere.

Nevoi de împlinire/dezvoltare: de a crea, de a avea contribuții semnificative având sentimentul că utilizează tot potențialul sau și că realizează proiecte concrete. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților individuale.

Această teorie arată că omul își dorește cu atât mai mult cu cât sunt satisfăcute mai puține nevoi. Această teorie se diferențiează de cea a lui Maslow prin faptul că, în concepția lui C.P. Alderfer, individul poate progresa dar, și regresa spre un plan inferior al nevoilor.

Teoria lui McCllelland

Plecând de la Maslow, McClleland s-a focalizat în special pe nevoile superioare.Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de una din următoarele nevoi: afiliere, putere, realizare.

Nevoia de afiliere se manifestă prin dorința pe care o resimte individul să stabilească relații de prietenie, colaborare, apartenență, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți.

Nevoia de putere se manifestă prin nevoia de control al mediului înconjurător, al persoanelor cu care persoana intra în contact.

Nevoia de realizare se manifestă printr-o puternică tendință sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajează individul. Pentru acestea, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor stabilite.

Consecutiv cercetărilor pe care D.Mc.Cllelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el sugerează managerilor să procedeze astfel:

să organizeze sarcinile angajaților astfel încât aceștia să primească periodic feed-back pentru munca prestată;

să-si ia în serios rolul lor de model de realizare;

să încerce modificarea imaginii pe care angajații o au despre ei insiși;

să calmeze imaginația angajaților.

Teoria celor doi factori duali-Herzberg

F. Herzberg, un alt cunoscut cercetător al fenomenelor motivaționale, și-a focalizat atenția asupra elementelor principale care îi determină pe oameni să se simtă multumiți sau să se simtă nemultumiți în organizațiile în care muncesc. În urma investigațiilor întreprinse, Herzberg ajunge

la concluzia că există două grupe mari de factori care prin acțiunea lor determină sentimentul de satisfacție sau insatisfacție în muncă.

Factorii motivatori (intrinseci) sunt legați mai mult de conținutul muncii (realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea și avansarea).

Factorii igienici (extrinseci) sunt legați mai mult de contextul muncii, au în vedere: administrarea companiei și politicile organizaționale, calitatea supervizării, condițiile de muncă, salariul, relațiile interpersonale, statutul oferit de poziția ocupată și siguranța postului de muncă. Când acești factori sunt percepuți de angajați ca fiind necorespunzători, apar sentimente de insatisfacție în muncă.

Meritul acestei teorii este acela de a fi subliniat conținutul muncii ca factor motivator, ceea ce a condus la declanșarea unei miscări de imbogățire a muncii. Programele de îmbogățire a muncii implementate au în vedere de regulă reproiectarea posturilor de muncă astfel încât să se asigure:

creșterea autonomiei angajaților;

încredințarea unor sarcini de muncă mai complexe;

feed-back direct și consistent cu privire la rezultatele muncii prestate.

1.2.3.Teoriile de proces

Aceste teorii pun accentul pe procesele sau factorii pshihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare aceasta. Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care iși desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează.

Teoria așteptărilor a lui Vroom

Aceasta teorie pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb.

Teoria așteptării construită în jurul a trei elemente de bază:

așteptarea (relația efort- performanță)

instrumentalitatea (relația performanță- rezultat)

valența (valoarea rezultatelor).

Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina absența motivației.

Legătura dintre efort și performanță: așteptarea este probabilitatea că depunera efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță. O persoană încrezătoare în propriile capacități și/sau bine pregătită profesional va avea expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită profesional.

Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea că un rezultat de ordinul I (nivel de performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii).

Valența este valoarea unui rezultat pe care o anticipează un angajat .Valența recompenselor organizaționale, adică atractivitatea lor pentru angajați, poate fi amplificată prin alegerea inteligentă a recompenselor oferite. Pentru aceasta însă, managerii trebuie să cunoască preferințele colaboratorilor.Eforturile de comunicare interpersonală eficace sunt indispensabile în această privință.Și merită făcute, pentru că de cele mai multe ori, recompensele înseamnă cheltuieli a căror eficiență nu poate fi neglijată.

Forța motivațională = Asteptetări x Utilitate x Valența

Teoria echității a lui S. Adams

Această teorie susține că oamenii din organizații judecă rezultatele pe care le obțin dintr-o situație de muncă (recompensele) prin prisma contribuției lor la acea situație de muncă și că, apoi,compară propriile raporturi recompense/contribuții cu raporturile altor persoane. Recompensele considerate se referă la salarii, premii, promovări, recunoașteri ale meritelor. Contribuțiile au în vedere efortul depus, studiile, experienta, competența. Dacă, în urma comparării, propriul raport este perceput ca fiind egal cu raporturile persoanelor de referință, apare sentimentul de echitate. Dacă este percepută o inegalitate între propriul raport și raporturile specifice altora, se instalează sentimentul de inechitate.

Inechitatea în muncă induce indivizilor o stare tensională pe care aceștia încearcă să o reducă sau să o elimine. Căile de acțiune în acest sens pot fi destul de diferite:

unii indivizi iși vor modifica input-urile în procesul de muncă pentru ca acestea să corespundă cu recompensele primite;

alții vor încerca să modifice recompensele pe care le primesc pentru munca prestată, solicitând organizației majorarea lor sau acționând pe cale legală pentru a obține aceste recompense sporite;

dacă încercările de a schimba situația ramân infructuase, unii angajați vor încerca să iși modifice propria percepție a inechității, prin reconsiderarea statutului postului pe care îl ocupă sau prin alte procese psihice de raționalizare a situației date;

alții dacă simt că au fost tratați în mod incorect, vor prefera mai degrabă să părăsească postul de muncă, decât să trăiască cu un sentiment de inechitate.

Percepția echității sau inechității poate să apară în multe situații generate de deciziile de management luate: repartizarea sarcinilor, evaluarea performanțelor, stabilirea salariilor, distribuirea premiilor, etc.

Managerii trebuie să fie foarte atenți la astfel de decizii, pentru că, așa cum am văzut, atunci când sunt afectați de sentimente de inechitate, angajații pot dezvolta comportamente specifice care sunt departe de a fi bune pentru organizație.

Teoria obiectivelor lui Locke

În timpul unor serii de expierențe de laborator, E. Locke a demonstrat că randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. Astfel, aceste expierențe au demonstrat în mod clar că indiviyii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective ușor de atins.

Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată teoria obiectivelor.

Această teorie pune în evidență capacitatea ființei umane de a alege obiective sau scopuri pecare dorește să le realizeze, precizând că obiectivele alese influențează puternic cognițiile și comportamentul în muncă. Pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puțin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul intenționează să atingă aceste obiective, el se va strădui să obțină randamentul corespunzător.

Locke a îmbogățit teoria introducând noțiuni de:

specifitatea obiectivelor – referindu-se la claritatea și precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-și propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare și precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite);

dificultatea obiectivelor – cu cât obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun ( un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-și propune obiective ușor de atins; obiectivele dificile care și le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor);

acceptarea obievtivelor- individul să accepte obiective realiste și să-și integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile și realiste conduc la un randament înalt cu condiția ca să fie acceptate de individ).

1.3.Tipuri de motivații

Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul economic. Angajații de astăzi, nu mai sunt interesați să lucreze ore suplimentare să fie punctuali, sunt lipsiți de personalitate. Totuși, astăzi s-a realizat că oamenii nu lucreză doar pentru bani ci și pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac. Motivarea este o parte importantă a procesului de management.

Există mai multe forme de descriere a motivației în funcție de obiectul la care ne raportăm.

În funcție de activitatea la care se referă, motivația poate fi intrinsecă si extrinsecă.

Motivația intrinsecă– apare atunci când munca nu mai este considerată numai un mijloc de satisfacere a unor nevoi financiare sau de statut, ci devine un scop al existenței individului, o valoare ce îi permite individului să iși dezvolte capacitățile și aptitudinile.

Motivația extrinsecă– este rezultatul unor nevoi subiective generate de stimuli exteriori procesului muncii, cum ar fi: competiția, dorința de afirmare, dorința de câstig, evitarea pedepselor, etc.

În funcție de trebuințele imediate ale indivizilor, motivația poate fi :

Motivația cognitivă – este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere, înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou.

Motivația afectivă – este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. În organizație, motivația afectivă poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

Cea mai importantă clasificare a motivatiei, pune în valoare efectele laudei și a recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării. Astfel, deosebim:

Motivația pozitivă – constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu satisfacțiile personale. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevarată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup diferă de la o organizație la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajați, poate avea efect contrar asupra altui grup.

Motivația negativă – este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi reduceri de salarii, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări.

Motivatia economică –salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori.

Motivația moral- spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice.

1.4. Strategii de motivare utilizate în MRU

Problema controversată a managementului public, motivarea funcționarilor din acest domeniu întâmpină în România dificultatea trecerii de la o societate în care predomină o ideologie de tip socialist la o societate care a adoptat mai degrabă forma instituțională democratică, dar nu și esența ei individualistă (asumarea răspunderii pentru fiecare acțiune întreprinsă).

Una din principalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă și precaritatea politicilor de personal. Politicile de personal nu stimulează suficient funcționarii publici. Aceștia sunt tentați să-și realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Această manieră de cointeresare conduce la scăderea calității serviciilor publice.

Se pot avea în vedere câteva forme de motivare:

acordarea unui salariu mai mare;

avansarea pe post sau funcție;

promovarea unui sistem de indicații de performanță.

1.4.1. Recompensele bănești

Recompensarea angajaților este principala cale de menținere a resurselor umane într-o organizatie, fiind în același timp și pârghia esențială de motivare a oamenilor în procesul muncii prestate pentru organizație.

Recompensarea angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente și viitoare, determinate direct și indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta. În orice stat democratic, guvernele au cel puțin următoarele atribuții referitoare la recompensarea personalului: stabilirea cadrului legislativ adecvat etapei de dezvoltare a societății; asigurarea recompensării personalului din unitățile bugetare;asigurarea protecției sociale pentru anumite categorii sociale.

Elementele componente ale recompenselor, ponderea și mărimea acestora sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea activităților prestate, precum și de valoarea și calitatea bunurilor și serviciilor obținute. Analizate prin prisma valorii lor, recompensele pot dobândi două dimensiuni:

costul- reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată prin recunoașterea oficială, materială sau nematerială a activității și calitătății angajaților;

utilitatea- reprezintă recompensa intrinsecă, concretizată prin sentimentul de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de realizare și dezvoltare profesională a angajaților.

Corelația dintre cele două dimensiuni ale recompenselor se realizează în mod concret prin următoarele funcții:

recunoașterea importanței activității desfașurate și a calității angajatului;

asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;

obținerea unor rezultate economice pentru firmă și pentru societate.

Factorii care influențează mărimea recompensei pot include performanața, cunoștințele, îndemânarea și competența, piața muncii, etc.

Recompensele directe –acestea includ sumele pe care le primesc salariații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri, stimulente.

Salariul – stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post. Următorul pas constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizâdu-se o corespondență între poziția postului în grilă și mărimea recompensei. Mărimea recompensei mai depinde de puterea economico-financiară, restricțiile legislative, politica salarială a organizației, piața muncii. Combinațiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare.

Orice sistem de salarizare încearcă să respecte anumite condiții:

să recompenseze performanțelor angajaților;

să reflecte atribuțiile și responsabilitățile fiecărui post;

mărimea salariilor să fie competitivă cu cea de pe piață pentru a motiva angajații ;

să contribuie la o repartizare eficientă a resurselor financiare ale organizației.

Sporurile salariale sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții deosebite de lucru,activități în afara programului stabilit, vechime, etc.

Premiile sunt sume de bani, acordate personalului în mod diferențiat pentru realizări deosebite sau cu acazia unor evenimente deosebite.

Comisioanele sunt sume calculate cu diverse procente, raportate la activități precum vânzări sau încasări.

Participarea la profit- sunt sume obținute prin alocarea unor procente, raportate la activități , precum vânzări sau încasări.

Orice sistem de salarizare încearcă să respecte anumite condiții:

să recompenseze performanțele angajaților;

să reflecte atribuțiile și responsabilitătile fiecărui post;

mărimea salariilor să fie competitivă cu cea de pe piață pentru a motiva, atrage și menține personalul în organizație;

să contribuie la o repartizare eficientă a resurselor financiare ale organizației.

Adaosurile la salariu – sistemul de stimulare a angajaților este structurat pe trei niveluri:

stimularea individuală;

stimularea de grup;

stimularea la nivel de organizație.

Principalele forme de stimulare individuală sunt salariile pe bucată, salariul unitar diferențiat, comisionul si premiile.

Stimulentele de grup au apărut ca necesitate a recompensării diferite în munca pe echipe și pentru a stimula realizările performanțelor acestora. Dacă stimularea individuală creează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea de rezultate cât mai bune.

Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în rapot cu rezultatele financiare obținute de organizație; principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

Recompensele indirecte –se referă la faciliitățile personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Aceste recompense sunt foarte diverse și se împart:

Recompense indirecte curente:

plata timpului nelucrat (concediul de odihnă, concediul fară plată, etc);

înlesniri speciale ale angajaților –produse și servicii din profitul unității acordate în mod gratuit; facilități pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, etc.)

asigurarea de sănătate- asistența medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale,etc.

protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale.

Recompense indirecte pentru foștii angajați :

protecția șomerilor (ajutorul de șomaj, ajutorul social, asigurarea de sănătate );

protecția celor care intră în șomaj (preaviz ,ajutorul la desfacerea contractului de muncă, etc);

protecția pensionarilor.

Adaosurile la salarii și premiile

Acestea au două trasături caracteristice:

depind și sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a stimula și recompensa aceste rezultate;

au un caracter aleatoriu în ce privește momentul acordării și mărimea lor.

Adaosurile și premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii, precum și prin contractele individuale de muncă.

Pentru societățile comerciale și pentru regiile autonome principalele adaosuri sunt:

adaosul de acord;

premiile în cursul sau la sfârșitul anului;

cota parte din venitul realizat;

alte adaosuri cuvenite și prevăzute în contractul colectiv de muncă;

premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal;

stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite domenii de activitate.

Se pot include tot aici și alte adaosuri la salarii, printre care:

salarii de merit, îndemnizații de conducere;

îndemnizații de coordonare, îndemnizații de sedință;

primele de vacanță, îndemnizație pentru transferul în altă organizație;

îndemnizație de instalare, diurna de deplasare,etc.

CAPITOLUL II

PARTEA PRACTICĂ

Motivarea personalului din instituții publice în executarea sarcinilor ce le revin constituie o importantă problemă a politicii publice actuale, și în special a celor implicați în administrația publică, fie manageri, fie executanți.

Una dintre principalele cauze pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România o reprezintă precaritatea politicilor de personal, care nu stimulează funcționarii publici să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice. Astfel, ei sunt preocupați în primul rând de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini și nu înțeleg sau nu sunt stimulați/constrânși să înțeleagă rolul lor în cadrul sistemului.

Motivarea angajaților reprezintă o componentă majoră a managementului, fiind totodată bază a strategiilor globale în management, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Motivarea este dificil de realizat datorită complexității și diversității factorului uman.

2.1. Scopul investigației

În aceasta ordine de idei prezentul studiu încearcă să identifice care sunt principalii factori motivanți care să ducă la creșterea eficienței pe termen lung a resurselor umane utilizate precum și a creșterii gradului de satisfacție a angajaților instituției.

2.2. Metodologia de cercetare

Cercetarea s-a efectuat la Primaria Municipiului Brasov și s-au folosit următoarele instrumente și metode pentru culegerea și prelucrarea informațiilor:

observația directă;

studiere documente interne;

chestionare privind gradul de satisfacție față de situația exsitentă în cadrul instituției ( condițiile de lucru și recreere, calitatea colaborarii și climatul de muncă, atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare, managementul carierei);

interpretarea chestionarelor;

centralizarea chestionarelor;

reprezentarea grafică;

analiza descriptivă.

Chestionarul aplicat este elaborat a permis analiza principalilor factori ce influențează managementul resurselor umane: cultura organizațională, sistemul de valori, relațiile interfuncționale (comunicare, procesarea informațiilor, aspecte legate de personal, satisfacția resurselor umane, siguranța locului de muncă, dezvoltarea carierei), considerațiile respondenților față de factorii motivanți existenți în cadrul instituției. Chestionarul este format din 20 întrebări.

Studierea documentelor interne: documente care redau misiunea unității, factorii strategici, concurențiali și de mediu, cadrul legislativ, posturile și formarea profesională,sistemul de salarizare și motivare, evaluarea performanței, etc.

Analiza descriptivă coroborează informațiile obținute din interviuri, consultarea site-ului instituției, a documentelor interne,și în principal informațiile oferite de chestionar.

Studiul a urmărit identificarea la nivelul primariei, utilizarea practică a sistemelor de motivație a personalului precum și impactul pe care astfel de sisteme îl au asupra comportamentului organizațional. Liniile generale urmărite în cadrul studiului au fost relația dintre motivare și atingerea obiectivelor strategice pe de o parte și tipuri de strategii organizaționale pe de altă parte.

Chestionarul aplicat a fost realizat pornind de la principiile și teoriile managementului în general și ale managementului organizațional și al resurselor umane în special , principii și teorii analizate anterior, și s-a urmărit prin intermediul unui set de întrebări combinate, atât închise cât și deschise, să se obțină o imagine realistă asupra situației existente în cadrul primariei.

Chestionarul a fost aplicat atât factorilor de decizie din cadrul organizatiei, intrucat parte din intrebările existente în cadrul său necesitau anumite cunostințe despre managementul instituției, precum și despre strategiile de dezvoltare a acesteia pe termen mediu și lung, precum și personalului de execuție, pentru a putea identifica nevoiile angajaților de pe tote nivelurile ierarhice.

Prin chestionar am urmărit conturarea imaginii reale care exista în cadrul Primariei Municipiului Brasiv cu privire la resursele umane, la relația existentă între angajați și angajator, la modul în care se realizează planificarea resurselor umane, la necesitatea de instruire și perioadele de instruire.
S-a urmărit evidențierea modului în care salariul este o recompensă suficientă pentru munca prestată, dacă sunt practicate și altfel de stimulente, precum premiile acordate angajaților și modul în care aceste premii sunt acordate, dacă există un sistem de penalizare a celor care greșesc și cum este utilizat un astfel de sistem. Am urmărit să aflăm dacă în cadrul primariei se practică scăderile salariale, dacă personalul este consultat în momentul adoptării unor decizii strategice de către instituție, decizii care ar afecta implicit activitatea și viața acestuia.

S-a verificat existența unui sistem de evaluare a satisfacției angajaților de către management și modalitatea de promovare a liderilor de opinie din cadrul organizației.

Chestionarul a permis analiza existenței obiectivelor la nivelul instituției și implicit, perioada de planificare a strategiei organizaționale. Am urmărit să aflăm modul în care sunt stabilite obiectivele strategice, modul în care sunt communicate angajaților, precum și modul în care angajații sunt stimulați să se implice activ în atingerea acestora.

Astfel, chestionarul a permis, prin intermediul întrebărilor adresate, crearea unei imagini corecte despre Primaria Brasov, dar și posibilitatea de realizare de analize statistice, pe baza răspunsurilor, asupra unor anumiți indicatori, care ne vor servi pentru clarificarea situațiilor existente în prezent.

Complexitatea chestionarului și modul de formulare a întrebărilor cu multiple variante de răspuns și întrebări închise sau deschise, au fost alese pentru posibilitatea realizării de corelații între diferite întrebări, corelații care să verifice pe de o parte situația existentă și să ofere, în același timp, posibilitatea conturării, prin analiza tuturor răspunsurilor, a unei imagini reale și corecte, care să ne ofere suficiente informații practice pentru susținerea afirmațiilor noastre. Studiul a vizat cuprinderea a cât mai multor activităti care au legatură cu personalul sau care au un impact direct asupra acestuia.

Toate elementele chestionarului , precum și analizele realizate pe baza acestora, ne oferă o imagine globală asupra principalilor factori care pot influența, în anumite situații sociale și economice, comportamentul organizațional.Analiza practică efectivă se va axa tocmai pe evidențierea acestor factori și a acțiunii lor, în contextul general al organizațiilor, funcție de modul în care acestea reacționeaza la acțiunea lor.

Impactul generat de astfel de modificări organizaționale va avea o influență directă sau indirectă asupra angajaților și comportamentului acestora, influență care va genera un răspuns de natura a afecta relațiile angajat-angajator și în anumite situații, însăsi existența organizației. Scopul final al analizei este identificarea modului de acțiune al acestor factori, impactul lor în viața organizației, modificarea implicită a comportamentului organizațional, precum și pârghiile de influență a acestuia.

Chestionarul a fost astfel formulat, încât subiecții intervievați să perceapă corect noțiunile și întrebările și să ne asigurăm astfel de corectitudinea răspunsului primit. Scopul final al acestuia a fost furnizarea corectă, prin răspunsuri exacte și la obiect, a informațiilor de care aveam nevoie pentru analiză.

2.3. Populația și eșantionul investigat

Stabilirea populației cercetate sau a populației relevante are în vedere determinarea ansamblului persoanelor sau organizațiilor către care se orientează cercetarea și asupra cărora se vor răsfrânge rezultatele cercetării.

Definirea populației trebuie făcută cu mare atenție pentru a evita, fie tendința de a alege o populație nejustificat de largă, fie tendința de a alege o populație nejustificat de restrânsă. Spre exemplu, pentru firmele care produc autoturisme, populația totală o poate reprezenta populația întregii țări, inclusiv copii de diferite vârste. Dar, populația relevantă, care va face obiectul cercetării, va fi constituită numai din populația care are peste 18 ani. Nu se poate admite nici o populație nejustificat de restrânsă cum ar fi, spre exemplu, populația masculină cuprinsă între 25 și 50 de ani. Aceasta poate acoperi o mare parte a pieței autoturismelor, dar, evident, exclude unele segmente importante.

În practică, în cazul unei eșantionări aleatoare, eșantionul va fi ales dintr-o listă a populației care deseori diferă, într-o anumită măsură, de populația care face obiectul cercetării. Această listă reprezintă cadrul de eșantionare sau baza de eșantionare deoarece ea cuprinde elementele din care urmează a se constitui eșantionul. Asemenea liste, spre exemplu, sunt cele care cuprind totalitatea agenților economici dintr-un municipiu, județ sau pe ansamblul țării, listele electorale, cărțile de telefon ale localităților, listele cu autovehiculele înmatriculate de către poliție, harta unui oraș cu toate străzile pe care le are ș.a. În practică, aceste liste care au rolul de a stabili populația cadru, sunt de cele mai multe ori imperfecte iar în multe situații ele nu există.

Constituirea eșantionului presupune stabilirea unității de eșantionare. Unitatea de eșantionare este reprezentată de un element distinct sau un grup de elemente distincte din cadrul populației cercetate, ce poate fi selectat pentru a forma eșantionul. Unitatea de eșantionare poate fi o persoană, o familie, o gospodărie, o firmă sau o întreprindere, o localitate etc. Se impune a preciza că unitatea de eșantionare nu este întotdeauna identică cu unitatea de analiză. Spre exemplu, în analiza cheltuielilor familiare, unitatea de eșantionare poate fi locuința sau gospodăria, iar unitatea de analizăpoate fi o persoană sau o familie.

Se disting două mari modalități de eșantionare:

1. eștionare aleatoare (probabilistică);

2. eșantionare nealeatoare (empirică, la întâmplare) sau pe bază de raționament.

Eșantionarea aleatoare reprezintă acea tehnică de stabilire a eșantionului care presupune faptul că fiecare unitate a populației cercetate are o anumită probabilitate de a fi inclusă în eșantion, probabilitate diferită de zero, care poate fi cunoscută apriori. Practic, aceasta înseamnă că fiecare unitate a populației trebuie să aibe aceeași șansă ca toate celelalte de a figura în eșantion.Aceasta conduce la constituirea eșantionului prin tragere la sorți.

Eșantionarea nealeatoare reprezintă acea tehnică a stabilirii eșantionului care presupune necunoașterea probabilității de includere în eșantion a indivizilor colectivității. Selecția are deci un caracter arbitrar și se bazează, în primul rând, pe judecata personală a cercetătorului presupunând o "alegere rezonabilă". În anumite situații, o asemenea metodă poate fi utilă pentru scopurile cercetării.

Eșantionarea probabilistică sau aleatoare

Principalele metode de eșantionare aleatoare sunt:

eșantionarea aleatoare simplă;

eșantionarea sistematică;

eșantionarea stratificată;

eșantionarea de grup;

eșantionarea în trepte.

a) eșantionarea aleatoare simplă. Eșantionarea aleatoare simplă sau sondajul probabilistic nerestrictiv este procedeul care asigură fiecărui element din cadrul populației nedivizate o șansă egală de a fi inclus în eșation. Această metodă se utilizează atunci cînd populația cercetată este omogenă sau nu poate fi divizată în straturi. Atunci când populația cuprinde un număr mare de indivizi, alegerea celor care vor constitui eșantionul se face pe baza tabelelor de numere aleatoare sau a numerelor aleatoare generate de calculator.

b) eșantionare sistematică

Eșantionarea sistematică reprezintă procedeul de eșantionare care presupune alegerea aleatoare a unui număr de plecare, de la care, adăugând o mărime fixă, predeterminată, va rezulta o unitate a eșantionului. Este un procedeu simplu, bazat deci pe ceeace se cheamă metoda intervalului egal sau a pasului mecanic. Mărimea acestuia se determină prin împărțirea bazei de eșantionare la mărimea stabilită a eșantionului. Un eșantion de 30 persoane dintr-o populație de 1200, conduce la o lungime a pasului egală cu 40. Deci, după ce se alege aleator numărul de start, din primele 40 de persoane, să zicem 15, se vor alege apoi componentele eșantionului la fiecare a 40-a persoană (numerele 55, 95, 95, 135 ș.a.m.d.).

c) eșantionare stratificată

În cazul unor cercetări de o complexitate mai mare, populația cercetată poate fi divizată în straturi sau grupe, având în vedere anumite caracteristici. În aceste condiții, din fiecare strat se vor extrage subeșantioane folosind procedeul eșantionării aleatoare simple sau eșantionării sistematice.

Eșantionarea stratificată presupune:

1. identificarea unei variabile (sau a câtorva) ca bază a stratificării. Spre exemplu, într-o analiză a comportamentului de marketing al întreprinderilor mici și mijlocii, o primă variabilă de stratificare o poate reprezenta domeniul de activitate: industrie, construcții, comerț, servicii. Deci, întreprinderile mici și mijlocii vor fi împărțite pe aceste straturi distincte, care prezintă omogenitate la nivelul stratului și eterogenitate între straturi. O a doua variabilă de segmentare, la nivelul fiecărui strat, o reprezintă mărimea întreprinderii în raport cu un anumit criteriu (numărul de salariați sau cifra de afaceri). Să presupunem că avem două dimensiuni definite într-un anumit mod: întreprinderi mici și întreprinderi mijlocii. Deci, vom avea liste cu întreprinderi repartizate pe domenii de activitate, iar în cadrul acestora, listele cu întreprinderile considerate mici și listele cu întreprinderile considerate mijlocii.

2. din fiecare strat sau substrat se va alege, aleator, un număr de întreprinderi care vor constitui, prin însumare, eșantionul.

Eșantionarea stratificată poate fi realizată în două moduri: proporțional și neproporțional.

Atunci când componentele eșantionului sunt extrase din fiecare strat (sau substrat) proporțional cu mărimea relativă a populației acestora în totalul populației – cadru, se va obține un eșantion care are la bază o eșantionare stratificată proporțional.

Având în vedere anumite ipoteze ale cercetării sau unele considerații de natură analitică, din anumite straturi (substraturi) se pot extrage subeșantioane care pot fi mai mari sau mai mici comparartiv cu cele care ar rezulta din eșantionarea proporțională. În acest caz vom avea o eșantionare stratificată neproporțional. Spre exemplu, dacă vom porni de la ipoteza că în cazul întreprinderilor mijlocii comportamentul de marketing este mai evident, comparativ cu întreprinderile mici, atunci proporția formării subeșantioanelor corespunzătoare straturilor ce cuprind întreprinderile mijlocii va fi mai mare decât cea care ar exista în cazul eșantionării proporționale. Invers, în cazul întreprinderilor mici.

Sunt și o serie de relații care se pot folosi pentru optimizarea mărimii subeșantioanelor care corespund diferitelor straturi, a căror însumare o reprezintă eșantionul stabilit. În general, nivelul optim al subeșantionului fiecărui strat va depinde atât de mărimea stratului cât și de abaterea standard din interiorul stratului.

d) eșantionarea de grup

Atunci când o anumită populație se compune din mai multe grupuri eterogene, putem considera aceste grupuri ca unități de eșantionare distincte din care urmează să constituim eșantionul. Eșantionul se costituie deci dintr-un număr de grupuri și nu din unități elementare extrase una câte una. În schimb, în cadrul grupurilor extrase aleator vor fi intervievați toți indivizii care fac parte din ele. Ca exemple de grupuri putem avea: imobilele, care sunt grupuri de locuințe; gospodăriile, care sunt grupuri de indivizi; zborurile aeriene, care sunt grupuri de pasageri; totalitatea magazinelor cu amănuntul de un anumit tip de pe raza unui oraș constituie, de asemenea, un grup etc.

Eșantionarea de grup se utilizează îndeosebi în situațiile în care populația cercetată se prezintă sub forma unei ierarhii. Spre exemplu, locuitorii unui oraș pot fi grupați pe cartiere, fiecare reprezentând un grup; din rândul cartierelor putem alege un eșantion constituit din câteva cartiere. Acestea, la rândul lor, cuprind alte grupuri formate din imobile. Din rândurile acestora se alege un eșantion. Fiecare imobil are un număr de locuințe iar fiecare locuință cuprinde un anumit număr de persoane. În final, se constituie un eșantion din locuințe și apoi se chestionează toate persoanele care compun locuințele respective.În acest mod pot fi supuse cercetării bunuri sau servicii cu condiția ca trăsăturile și caracteristicile lor să fie aceleași în toate zonele geografice avute în vedere. Această metodă de eșantionare este ușor de realizat deoarece reduce foarte mult complexitatea bazei de sondaj. În acest sens, spre exemplu, lista de persoane a orașului, ca bază de sondaj – practic imposibil de obținut de către cercetătorii de marketing – se înlocuiește cu o listă de cartiere, de imobile și de locuințe. Această metodă conduce însă la estimatori mai puțin preciși comparativ cu eșntionările elementare. Cu toate acestea, datorită facilităților și costurilor mai reduse pe care le oferă, ea este utilizată pe scară largă.

Spre deosebire de eșantionarea stratificată care presupune existența unor grupuri (straturi) cât mai omogene, eșantionarea de grup este cu atât mai eficientă cu cât acestea sunt mai eterogene și reflectă mai bine structura populației. În mod ideal un grup trebuie să fie la fel de eterogen precum populația totală avută în vedere.

e) eșantionarea în trepte

Această metodă presupune parcurgerea unor etape succesive numite trepte și este indicată pentru populațiile care sunt organizate pe mai multe niveluri. Într-o primă etapă se aleg unitățile din primul nivel de agregare. Aceste unități se numesc unități primare și ele vor constitui baza de sondaj pentru unitățile din al doilea nivel care se numesc secundare ș.a.m.d. până la constituirea eșantionului. În această situație există o dispunere în cascadă a bazelor de sondaj, deoarece unitățile alese într-o etapă formează baza de eșantionare pentru nivelul următor de eșantionare.

Dacă, spre exemplu, o întreprindere producătoare de aparatură audio dorește să cunoască atitudinea vânzătorilor cu amănuntul din întrega țară față de un nou tip de produs ce urmează a fi distribuit, se poate recurge la o eșantionare în trepte. Această metodă presupune stabilirea inițială a unor mari grupuri de unități de vânzare care pot vinde acest produs și care au, de obicei, o determinare geografică (județ, municipii). Din rândul acestor grupuri, să presupunem că sunt municipiile de pe cuprinsul țării, se aleg aleator un număr relativ redus de grupuri-municipii care vor forma unitățile primare. La fel ca în cazul eșantionării de grup, se va avea grijă ca grupele alese (municipiile) să fie cât mai eterogene. Din totalitatea magazinelor cuprinse de unitățile primare vom constitui apoi un eșantion care va fi expresia unităților secundare. În acest caz vom avea un sondaj în două trepte. Evident, se poate realiza un sondaj cu mai mult de două trepte. Eșantionarea în trepte este, după cum observăm, o combinație de metode de eșantionare: eșantionare de grup și o altă metodă aleatoare care poate fi eșantionare aleatoare simplă, eșantionare sistematică sau eșantionare stratificată.

Eșantionarea nealeatoare

Eșantionarea nealeatoare cuprinde, de asemenea, mai multe metode. Cele mai importante sunt:

a. eșantionarea convențională (la întâmplare);

b. eșantionare logică;

c. eșantionare cotă – parte;

d. eșantionarea din aproape în aproape;

e. eșantionarea la locul de cumpărare sau la locul de consumare;

a) eșantionarea convențională (la întâmplare)

O metodă a eșantionării nealeatoare o reprezintă eșantionarea convențională, convenabilă deoarece ea presupune alegerea componentelor eșantionului în cel mai simplu mod posibil: prin oprirea și luarea unor interviuri, de obicei scurte, a unor persoane aflate în incinta magazinelor sau pe stradă. Prin această metodă foarte economică se realizează un eșantion care nu poate fi reprezentativ pentru o anumită populație sau colectivitate. Concluziile rezultate, desigur, nu se pot generaliza la nivelul populației avute în vedere. Cu toate acestea, o asemenea metodă este folositoare în cazul unor cercetări exploratorii care, ulterior, vor fi urmate de cercetări descriptive ce vor implica eșantioane stabilite probabilistic.

b) eșantionare logică

În cadrul eșantionării nealeatoare o altă metodă o reprezintă eșantionarea logică. În acest caz, o persoană cu experiență face o selecție a componentelor eșantionului bazată pe raționamentul său privind cele mai indicate trăsături pe care trebuie să le posede membrii eșantionului. Cercetătorii stabilesc eșantionul având în vedere anumite scopuri pe care le urmăresc chiar dacă ceea ce rezultă nu poate fi un eșantion pe deplin reprezentativ. Spre exemplu, în cadrul unui test de piață, cercetătorii, pe baza unei analize logice, vor alege orașele pe care ei le consideră ca fiind cele mai indicate pentru a testa noul produs.

c) eșantionare cotă – parte

Această metodă nealeatoare, foarte răspândită, conduce la obținerea unui eșantion în condiții convenabile sub aspectul timpului și costurilor, care se poate dovedi reprezentativ pentru analiza unor grupuri variate din cadrul populației avute în vedere.

Stabilirea eșantionului cotă – parte se face pornind de la două cerințe:

a) stabilirea caracteristicilor relevante de control;

b) cunoașterea distribuției acestor caracteristici în cadrul populației care face obiectul cercetării.

Pornind de la o mărime dată a eșantionului, se determină subeșantioanele corespunzătoare fiecărei caracteristici și fiecărei modalități de manifestare a fiecărei caracteristici în parte.

Problema esențială care se pune este aceea a identificării fiecărei persoane care răspunde simultan criteriilor stabilite. Numai astfel eșantionul efectiv constituit își poate manifesta nivelul de reprezentativitate stabilit.

e) eșantionare la locul de cumpărare sau la locul de consumare.

Această metodă empirică presupune stabilirea populației studiate în funcție de locul de cumpărare a unor bunuri sau servicii: clienții unui centru comercial, clienții unei anumite rețele de restaurante, vizitatorii unei anumite agenți turistice etc. Spre exemplu, în cazul unui complex comercial, selecția subiecților se poate face fie la intrările sau ieșirile din complex, fie în interiorul lui. De asemenea, interviurile respective trebuie realizate în anumite perioade de timp considerate omogene în raport cu clientela unității comerciale respective.

Sursele de erori în cadrul anchetelor prin sondaj

Principalele tipuri de erori posibile sunt:

a) eroarea aleatoare de eșantionare

b) eroarea sistematică

a) eroarea aleatoare de eșantionare

Acest tip de eroare reflectă o fluctuație de ordin statistic care apare din cauza variațiilor de șanse în selectarea unităților unui eșantion.

Realizarea unei estimații prin intermediul unui eșantion nu este același lucru ca rezultatul evidențiat de un census (recensământ). În cazul unui census sunt culese informații de la absolut toate unitățile populației cercetate. În acest context, eroarea aleatoare de eșantionare va apare ca o diferență între rezultatele unui eșantion și rezultatele unui census. Eroarea întâmplătoare de eșantionare depinde de mărimea eșantionului. Cu cât eșantionul va fi mai mare, cu atât mai mică va fi eroarea aleatoare de eșantionare. Eroarea aleatoare de eșantionare se poate estima în funcție de mărimea eșantionului.

b) Eroarea sistematică

Eroarea sistematică rezultă din factori care nu sunt legați de mărimea eșantionului. Acești factori care generează eroarea sistematică sunt legați de imperfecțiunile procesului de eșantionare cum ar fi, spre exemplu, greșeli de selecție a unităților eșantionului, greșeli în întocmirea cadrului de eșantionare, greșeli de măsurare, nonrăspunsuri, răspunsuri care nu corespund realității, refuzul de a participa la desfășurarea anchetei etc. Aceste erori nu se datoresc deci variabilității șanselor de a face parte din eșantion și, ca atare, ele se mai numesc erori noneșantion.

Eroarea sistematică există atunci când rezultatele eșantionului evidențiază o tendință persistentăde abatere într-o direcție anume de la valoarea parametrilor populației.

2.4. Realizarea efectivă a studiului

O mare parte din informațiile necesare întocmirii studiului au fost furnizate de responsabilul cu resursele umane din cadrul Compartimentului Management Resurse Umane. În mare, nu m-am confruntat cu dificultăți din partea angajaților primariei în completarea chestionarelor, poate doar cu unele mici impedimente, care s-au datorat în special din lipsa de timp a respondenților. În rest aș putea spune, că am colaborat foarte bine atât cu conducerea direcției cât și cu personalul de execuție, acestia nefiind reticienți în a-mi oferi informațiile de care am avut nevoie.

2.5. Prezentarea pe scurt a instituției în care s-a realizat studiul

Primăria Municipiului Brașov este instituție publică de interes local care are responsabilități pentru dezvoltarea și diversificarea prioritară a serviciilor de asistență și îngrijire comunitară, care permit menținerea persoanei în mediul propriu de viață în familie și comunitate, realizând la nivel local măsurile de asistență socială în domeniul protecției copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vârstnice, persoanelor cu handicap, precum și a oricăror persoane aflate în nevoie.

Adresa: B.dul Eroilor, Nr.8, cod 500007 Brașov.

Tel. 0744 503 587, fax 268 473 332

[anonimizat], [anonimizat]

 (1) Consiliul local are initiativa si hotaraste, in conditiile legii, in toate problemele de interes local, cu exceptia celor care sunt date prin lege in competenta altor autoritati publice, locale sau centrale.

(2) Consiliul local are urmatoarele atributii principale:

a) alege din randul consilierilor viceprimarul, respectiv viceprimarii, dupa caz; stabileste, in limitele normelor legale, numarul de personal din aparatul propriu;

b) aproba statutul comunei sau al orasului, precum si regulamentul de organizare si functionare a consiliului;

c) avizeaza sau aproba, dupa caz, studii, prognoze si programe de dezvoltare economico-sociala, de organizare si amenajare a teritoriului, documentatii de amenajare a teritoriului si urbanism, inclusiv participarea la programe de dezvoltare judeteana, regionala, zonala si de cooperare transfrontaliera, in conditiile legii;

d) aproba bugetul local, imprumuturile, virarile de credite si modul de utilizare a rezervei bugetare; aproba contul de incheiere a exercitiului bugetar; stabileste impozite si taxe locale, precum si taxe speciale, in conditiile legii;

e) aproba, la propunerea primarului, in conditiile legii, organigrama, statul de functii, numarul de personal si regulamentul de organizare si functionare a aparatului propriu de specialitate, ale institutiilor si serviciilor publice, precum si ale regiilor autonome de interes local;

f) administreaza domeniul public si domeniul privat al comunei sau orasului;

g) hotaraste darea in administrare, concesionarea sau inchirierea bunurilor proprietate publica a comunei sau orasului, dupa caz, precum si a serviciilor publice de interes local, in conditiile legii;

h) hotaraste vanzarea, concesionarea sau inchirierea bunurilor proprietate privata a comunei sau orasului, dupa caz, in conditiile legii;

i) infiinteaza institutii publice, societati comerciale si servicii publice de interes local; urmareste, controleaza si analizeaza activitatea acestora; instituie, cu respectarea criteriilor generale stabilite prin lege, norme de organizare si functionare pentru institutiile si serviciile publice de interes local; numeste si elibereaza din functie, in conditiile legii, conducatorii serviciilor publice de interes local, precum si pe cei ai institutiilor publice din subordinea sa; aplica sanctiuni disciplinare, in conditiile legii, persoanelor pe care le-a numit;

j) hotaraste asupra infiintarii si reorganizarii regiilor autonome de interes local; exercita, in numele unitatii administrativ-teritoriale, toate drepturile actionarului la societatile comerciale pe care le-a infiintat; hotaraste asupra privatizarii acestor societati comerciale; numeste si elibereaza din functie, in conditiile legii, membrii consiliilor de administratie ale regiilor autonome de sub autoritatea sa;

k) analizeaza si aproba, in conditiile legii, documentatiile de amenajare a teritoriului si urbanism ale localitatilor, stabilind mijloacele materiale si financiare necesare in vederea realizarii acestora; aproba alocarea de fonduri din bugetul local pentru actiuni de aparare impotriva inundatiilor, incendiilor, dezastrelor si fenomenelor meteorologice periculoase;

l) stabileste masurile necesare pentru construirea, intretinerea si modernizarea drumurilor, podurilor, precum si a intregii infrastructuri apartinand cailor de comunicatii de interes local;

m) aproba, in limitele competentelor sale, documentatiile tehnico-economice pentru lucrarile de investitii de interes local si asigura conditiile necesare in vederea realizarii acestora;

n) asigura, potrivit competentelor sale, conditiile materiale si financiare necesare pentru buna functionare a institutiilor si serviciilor publice de educatie, sanatate, cultura, tineret si sport, apararea ordinii publice, apararea impotriva incendiilor si protectia civila, de sub autoritatea sa; urmareste si controleaza activitatea acestora;

o) hotaraste, in localitatile cu medici sau cu personal sanitar in numar insuficient, acordarea de stimulente in natura si in bani, precum si de alte facilitati, potrivit legii, in scopul asigurarii serviciilor medicale pentru populatie; asemenea facilitati pot fi acordate si personalului didactic;

p) contribuie la organizarea de activitati stiintifice, culturale, artistice, sportive si de agrement;

q) hotaraste cu privire la asigurarea ordinii publice; analizeaza activitatea gardienilor publici, politiei, jandarmeriei, pompierilor si a formatiunilor de protectie civila, in conditiile legii, si propune masuri de imbunatatire a activitatii acestora;

r) actioneaza pentru protectia si refacerea mediului inconjurator, in scopul cresterii calitatii vietii; contribuie la protectia, conservarea, restaurarea si punerea in valoare a monumentelor istorice si de arhitectura, a parcurilor si rezervatiilor naturale, in conditiile legii;

s) contribuie la realizarea masurilor de protectie si asistenta sociala; asigura protectia drepturilor copilului, potrivit legislatiei in vigoare; aproba criteriile pentru repartizarea locuintelor sociale; infiinteaza si asigura functionarea unor institutii de binefacere de interes local;

t) infiinteaza si organizeaza targuri, piete, oboare, locuri si parcuri de distractie, baze sportive si asigura buna functionare a acestora;

u) atribuie sau schimba, in conditiile legii, denumiri de strazi, de piete si de obiective de interes public local;

v) confera persoanelor fizice romane sau straine, cu merite deosebite, titlul de cetatean de onoare al comunei sau al orasului;

x) hotaraste, in conditiile legii, cooperarea sau asocierea cu persoane juridice romane sau straine, cu organizatii neguvernamentale si cu alti parteneri sociali, in vederea finantarii si realizarii in comun a unor actiuni, lucrari, servicii sau proiecte de interes public local; hotaraste infratirea comunei sau orasului cu unitati administrativ-teritoriale similare din alte tari;

y) hotaraste, in conditiile legii, cooperarea sau asocierea cu alte autoritati ale administratiei publice locale din tara sau din strainatate, precum si aderarea la asociatii nationale si internationale ale autoritatilor administratiei publice locale, in vederea promovarii unor interese comune;

z) sprijina, in conditiile legii, activitatea cultelor religioase;

w) asigura libertatea comertului si incurajeaza libera initiativa, in conditiile legii.

(3) Consiliul local exercita si alte atributii stabilite prin lege.

2.5.1. Aspecte privind managementul resurselor umane în instituție

Compartimentul MRU este în subordinea direcției economico-administrative și are ca atribuții principale:

întocmirea și supunerea spre aprobare a structurii organizatorice și a statelor de funcții și de personal;

stabilirea salariilor în conformitate cu actele normative în vigoare;

întocmirea și păstrarea contractelor individuale de muncă, a dosarelor personale și a carnetelor de muncă ale angajților;

întocmirea planurilor anuale de formare profesională a personalului și urmăriea modului de realizarea a lor ;

pe baza regulamentului de organizare și funcționare cadru, aprobat ia măsuri pentru întocmirea și supunerea spre aprobare a regulamentului de organizare și functionare a unuității ;

urmărirea procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale, în scopul aplicării corecte a procedurilor de evaluare ;

întocmirea și transmiterea în termen a dărilor de seama statistice privind forța de muncă și a cheltuielilor de personal și toate celelalte situații privind salariații directiei.

2.5.1.1. Formarea profesională – Cadrul legislativ

Compartimentului de resurse umane răspunde în mod direct de gestionarea și coordonarea activităților de formare profesională a angajaților primariei. În acest sens, anual se întocmește un plan de formare profesională, pe categorii de personal, se stabilește tematica și termenele de susținere ale temelor (formare continuă la nivel de angajator).

În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislației în vigoare în acest moment, două instituții publice, subordonate Ministerului Administrației și Internelor, care au atribuții în domeniul formării profesionale a funcționarilor publici: Agenția Națională a Funcționarilor Publici și Institutul Național de Administrație.

Formarea profesională se face în conformitate cu prevederileit Legii nr. 188/1999 privind statutul funcționarilor publici republicată, modificată și completată, care colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici. ANFP conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici, sprijină aceste instituții cu personal de predare.

În conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, Agenția Națională a Funcționarilor Publici centralizează propunerile de instruire a funcționarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale și colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici, conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici; sprijină aceste instituții cu personal de predare.

De asemenea, în cadrul planului anual de ocupare a funcțiilor publice se stabilește numărul funcțiilor publice care vor fi rezervate absolvenților programelor de formare specializată în administrația publică, organizate de INA sau de instituții similare din străinătate.

Funcționarii publici au dreptul de a-și perfecționa în mod continu pregătirea profesională. Pe perioada în care funcționarii publici urmează forme de perfecționare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situația în care acestea sunt:

organizate la inițiativa sau interesul autorității și instituției publice;

urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul conducătorului autorității sau instituției publice;

organizate de Institutul Național de Administrație, de centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, în condițiile legii sau alte instituții specializate din țară și din străinătate.

Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare și perfecționare profesională a funcționarilor publici, organizate la inițiativa sau în interesul autorității sau instituției publice, precum și urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul autorității sau instituției publice, acestea au obligația să prevadă în bugetul anual propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.

Funcționarii publici sunt obligați să urmeze forme de perfecționare profesională, organizate de Institutul Național de Administrație sau alte instituții abilitate potrivit legii, a căror durată cumulată este de minimum 7 zile pe an. Funcționarii publici care urmează programe de formare specializată în administrația publică, cu o durată mai mare de 90 de zile, organizate de Institutul Național de Administrație sau de alte instituții similare din străinătate, finanțate din bugetul de stat sau local, sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra în administrație publică, cel puțin 5 ani de la terminarea studiilor.

În cazul nerespectării angajamentului, funcționarii publici sunt obligați să restituie instituției sau autorității publice contravaloarea cheltuielilor efectuate pentru perfecționare, calculate în condițiile legii.

Urmare a acestor prevederi legislative o parte dintre angajații Primariei Municipiului Brasov urmează cursurile de master, precum și alte forme de perfectionare pe termen scurt.

2.5.1.2. Motivare, recompensare

În cadrul anchetei realizate am urmărit analizarea modului de stabilire a sistemelor de premiere și de recompensare sub aspectul factorilor de care depind astfel de sisteme: cunoasterea exactă la nivel de institutie, a elementelor de bază care stau la fundamentarea strategiilor de acordare a premiilor și beneficiilor și, implicit a motivației personalului pentru atingerea obiectivelor propuse.

Directorii instituției trebuie să se asigure că angajații cunosc foarte bine criteriile în baza cărora se acordă salariile și premiile, pentru că aceste criterii sunt de natură a modifica comportamentul angajaților în sensul stimulării acestora pentru atingerea unor rezultate mai bune. În ceea ce privește premiile, acestea se acordă lunar, în limita fondurilor alocate de la minister. Sistemul lunar de acordare a premiilor poate fi văzut de catre angajați ca fiind o creștere salarială, alta decât salariul normal, fapt care poate duce la crearea unei rutine privind acordarea acestui premiu. Sistemul pe care îl consider optim este cel bianual, dar care recomand să fie legat de anumite realizări personale ale angajaților. Astfel, aceștia trebuie să fie obișnuiți cu ideea că dacă depun eforturi suplimentare care se concretizează în rezultate perceptibile, există posibilitatea ca de minim două ori pe an să beneficieze de premii acordate de către management.

Motivarea personalului în cadrul instituției este cheia implicării active a acestuia pentru atingerea rezultatelor propuse și, implicit, a obiectivelor. Un angajat care nu este motivat dincolo de nivelul salariului de bază nu va depune nici un efort suplimentar, întrucât aceasta ar presupune o încălcare a unei reguli normale de lucru, și anume recompensarea funcție de efectele produse.

Nimeni nu vrea să primeasca mai puțin decât ceea ce consideră normal și meritat pentru munca prestată, dupa cum cei care primesc mai mult se vor simți complexați și dezavantajati în ochii colegilor. Un angajat care a semnat un contract de muncă se presupune că a realizat un echilibru între ceea ce oferă el ca prestație și nivelul de venit pe care l-a considerat normal a-i fi plătit pentru munca prestată.

Acest nivel de venit îl va motiva și stimula pentru realizarea a ceea ce a negociat ca sarcini pentru postul sau în cadrul instituției. Problema concretă apare în timp datorită modificărilor asteptărilor salariaților, acestia dorind fie venituri mai mari, fie responsabilități mai mari.

După cum arătam anterior, un factor important de stimulare a angajaților îl reprezintă premierea acestora, ca urmare a atingerii unor rezultate deosebite sau pentru sprijinul acordat organizației pe total.

Angajații trebuie să fie astfel conștienți de relația care există între ei și organizație, precum și de faptul că aceasta se preocupă constant de planificarea fondului de premiere a personalului, fond a cărui pondere în total salarii este extrem de importantă.

Planificarea fondului de premiere reflectă grija permanentă a instituției pentru personalul propriu, precum și faptul că acesta are definită o politică de personal, o planificare clară în timp a modului de implicare a acestora în atingerea obiectivelor.

Lipsa unei planificari pentru fondul de premiere la nivelul organizației denotă acordarea aleatorie a acestora, de o maniera conjuncturală, fără o legatură directă cu strategiile de dezvoltare organizațională.

Lipsa unei consultari cu angajații, în special în probleme de importanță strategică, care pot determina schimbari majore care vor conduce în timp la probleme de comunicare și la rupturi între managementul și personalul necesar implementarii strategiilor. Lipsa de informare și mai ales neparticiparea la luarea acestor decizii le face greu accesibile și dificil de implementat.

Tot un factor motivant îl constituie și cunoașterea de către angajați a obiectivelor și strategiei unității pe termen mediu și lung. Strategia comunicarii obiectivelor este ca importanța similară cu strategia consultării angajaților în luarea de decizii strategice. Implicarea activă a personalului în atingerea obiectivelor strategice reprezintă un sistem de motivare al acestuia extrem de eficient întrucat permite stabilirea unei conexiuni între angajat și organizație, angajatul contribuind efectiv la viitorul acesteia prin stabilirea și ulterior prin implementarea strategiilor organizaționale.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ IN CADRUL PRIMARIEI MUNICIPIULUI BRASOV

3.1. Modalități de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

În cadrul Primăriei Municipiului Brașov, motivarea se realizează, ca în majoritatea instituțiilor publice din România, prin avansarea pe post sau pe funcție, prin acordarea unui salariu mai mare și a unor prime și prin posibilitățile de formare continuă de care dispun funcționarii publici.

În carieră, funcționarul public beneficiază de dreptul de a promova în funcția publică și de a avansa în grilele de salarizare (art.53 Legea nr. 188/1999). Posibilitățile de dezvoltare a carierei, așa cum au fost prevăzute de Legea nr.188/1999, sunt foarte reduse.

Promovarea funcționarilor publici este definitivă sau temporară.

Potrivit Legii nr.188/1999, cu modificările și completările ulterioare, promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante prin concurs sau examen.

Exercitarea cu caracter temporar a unei funcții publice vacante se realizează prin promovarea temporară a unui funcționar public care îndeplinește condițiile specifice.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publica de execuție din gradul profesional principal, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:

– să aibă o vechime minima de doi ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;

– să fi obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii doi ani, cel puțin calificativul „foarte bun”;

– să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publică de execuție din gradul profesional superior, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:

– să aibă o vechime minima de 2 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional principal sau 4 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;

– să fi obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel puțin calificativul „foarte bun”;

– să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.

Au dreptul de a participa la concursul organizat în vederea ocupării funcțiilor publice de conducere vacante, persoanele care îndeplinesc următoarele condiții:

– sunt absolvente ale programelor de formare specializată și perfecționare în administrația publică organizate de către Institutul Național de Administrație, centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, precum și de alte instituții specializate, din țară sau străinătate;

– au fost numite într-o funcție publică din clasa I;

– îndeplinesc cerințele specifice prevăzute în fișa postului, precum și condițiile de vechime prevăzute la alin. (2)

Ca modalități de mobilitate orizontala, în Primăria Municipiului Brașov, se practică delegarea și detașarea, într-o oarecare măsură și transferul.

Întrucât avansarea în grila de salarizare este strâns legată de clasa și gradul deținut de funcționarul public, neexistând nici o diferență între cariera profesională și cea financiară. Având în vedere problemele avansării în cariera profesională, funcționarii publici sunt nevoiți să își mențină și nivelul de salarizare, beneficiind doar de eventualele indexări salariale prevăzute de lege.

În ceea ce privește recompensarea prin bonusuri salariale, se acordă salariu de merit la 20% din totalul funcționarilor publici și la 15% din totalul salariațior cu contract individual de muncă. Aceste bonus reprezintă în ambele cazuri 15% din salariul de bază. De asemenea, mai există și prima anuală, al treisprezecelea salariu care se acordă după aprobarea bugetului tuturor angajaților care au o vechime de minim 6 luni în Primăria Municipiului Brașov.

Premierea funcționarilor publici care s-au evidențiat reprezintă numai 2% din salariul de bază al respectivului funcționar public.

Pentru crearea și dezvoltarea unui corp profesionist de funcționari publici, Statutul funcționarilor publici reglementează perfecționarea profesională atât ca drept cât și ca obligație a funcționarilor publici.

Însă, se știe că motivarea funcționarilor publici nu constă numai posibilitățile de dezvoltarea a carierei sau în sporurile și bonusurile primite pe lângă salariu.

Un factor important de motivare a funcționarilor publici îl reprezintă și atmosfera din cadrul instituției publice, aspectul sediului sau condițiile pentru masa de prânz.

În anul 2011, au fost sancționați 22 de funcționari publici prin mustrare scrisă, avertisment scris și diminuarea salariului cu 10% pe o perioadă de 2 luni.

De asemenea, pentru premierea funcționarilor publici care au dat dovadă de merite deosebite în serviciu se organizează mici ceremonii de premiere în cadrul cărora li se acordă diplome de merit. Funcționarii publici din cadrul Primăriei Municipiului Brașov mai beneficiază și de abonamente RATBv anuale. De la 1 ianuarie 2012 s-a instituit un spor de 10% din salariu pentru condiții vătămătoare de lucru, spor care se acordă numai anumitor categorii de personal.

3.2. Stabilirea metodologiei de cercetare și analiza datelor

3.2.1 Stabilirea metodologiei de cercetare

Sondajul de față explorează problemele specifice ale funcției publice prin prisma titularului acesteia – funcționarul public, probleme pe care le întâmpina funcționarii publici din Primăria Municipiului Brașov.

Un alt scop al acestui sondaj de opinie a fost de a înțelege care sunt aspirațiile și percepțiile funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov în raport cu perspectiva unei cariere în funcția publică în cadrul aceleiași instituții publice.

De asemenea, prin realizarea acestui chestionar se urmărește identificarea acelor necesități și constrângeri specifice din interiorul sistemului – adică din perspectiva funcționarului public.

Însă obiectivul cel mai important al acestui sondaj de opinie este de a identifica gradul de satisfacție al funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov vis-a-vis de gradul de implicare în activitatea care se desfășoară în cadrul acestei instituții publice.

Chestionarul de față are la bază 17 întrebări de evaluare a Primăriei Municipiului Brașov, grupate în doua categorii: întrebări de identificare, socio-demografice și chestionarul propriu-zis.

Se aplică metoda de eșantionare aleatoare simplă. Se intenționează realizarea anchetei în rândul funcționarilor publici din cadrul Primăriei Municipiului Brașov. În acest caz:

populația cercetată este reprezentată de angajații Primăriei Municipiului Brașov;

p = probabilitatea de succes = 50%;

probabilitatea = 95%;

E = eroarea de eșantionare admisă = 6%;

z = coeficientul nivelului de încredere = 1.96;

nivelul de încredere este 0.05%;

intervalul de încredere: p-E = 50%-2.04

p+E = 50%+2.04

[47.96 ……………. 52.04]

n = mărimea eșantionului = z2 * p * q / E2

n = 3.84 * 50 * 50 / 62 = 266.67 persoane

Deoarece mărimea eșantionului este foarte mare pentru lucrarea în cauză, acesta se va reduce la un număr de 40 funcționari publici (n= 40).

În perioada 05 – 09 februarie 2012 s-a desfășurat ancheta în teren, volumul eșantionului fiind de 40 de persoane. Chestionarele au fost aplicate la mai multe servicii din cadrul Primăriei Municipiului Brașov.

Datele obținute sunt confidențiale și folosite doar în scop statistic și ca bază documentară.

3.3 Rezultatele chestionarului

1. Distribuția funcționarilor publici în funcție de sex:

2. Distribuția funcționarilor publici în funcție de vârsta:

3. Distribuția funcționarilor publici în funcție de perspectivele de peste 5 ani:

4. Distribuția funcționarilor publici în funcție de nivelul de educație:

5. Distribuția funcționarilor publici în funcție de statutul lor în cadrul Primăriei:

6. Principalele trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale:

7. Cât de mulțumit(ă) sunteți de următoarele aspecte legate de actualul dumneavoastră loc de muncă:

8. Activitatea de motivare se realizează în cadrul Primarii Municipiului Brașov într-un mod:

9. Ați beneficiat de programe de instruire profesională de când lucrați în cadrul Primăriei Municipiului Brașov?

10. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire?

11. Cât de mulțumit(ă) ați fost de calitatea trainingului primit?

12. Ați fost vreodată supus la locul de muncă unor acte/fapte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul …

13. În opinia dumneavoastră, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale sunt:

14. În ultimii 3 ani, în Primăria Municipiului Brașov au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru unul din următoarele motive:

15. Din cunoștințele dumneavoastră, câți angajați din această instituție au primit prime pentru performante deosebite în activitate în ultimul an?

16. Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dumneavoastră?

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrați într-o săptămână?

18. Vă sunt cunoscute obiectivele organizației în care lucrați?

19. Considerați că activitatea desfășurată de dumneavoastră are influență în atingerea obiectivelor organizației?

20. În ce măsură sistemul de motivare influențeaza gradul de implicare în activitatea pe care o desfășurați?

3.4 Analiza rezultatelor chestionarului

Din punct de vedere socio-demografic, situația funcționarilor publici care își desfășoară activitatea în cadrul Primăriei Municipiului Brașov se caracterizează prin următoarele:

Figura nr. 1 – Distribuția funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov după sex

– preponderența femeilor care reprezintă 70% din totalul funcționarilor publici ai Primăriei Municipiului Brașov;

Figura nr. 2 – Distribuția funcționarilor publici în funcție de vârsta

– din punct de vedere al vârstei funcționarilor publici ai Primăriei Municipiului Brașov se observă un echilibru, procentele fiind foarte apropiate;

Figura nr. 3 – Distribuția funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov după nivelul studiilor

– nivel superior de educație școlara – doua treimi au cel puțin studii superioare de lungă durată (65% – studii superioare de lungă durată, 11% – studii postuniversitare);

Figura nr. 4 – Distribuția funcționarilor publici în funcție de statutul lor în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

– majoritatea funcționarilor publici care își desfășoară activitatea în cadrul Primăriei Municipiului Brașov sunt funcționari publici definitivi (66%)

Figura nr. 5 – Situația răspunsurilor la întrebarea “Unde vă vedeți lucrând peste 5 ani?”

– cei mai mulți (48%) își văd cariera lor profesională în următorii cinci ani ca fiind legată tot de actuala instituție în care lucrează. 27% din totalul funcționarilor publici nu anticipează vreo mișcare pe o altă poziție, fie ea în cadrul aceleiași instituții. 11% speră ca în următorii cinci ani să poată începe propria lor afacere, asta în timp ce destul de mulți funcționari publici (30%) speră să-și găsească un loc de muncă în sectorul privat.

În ceea privește chestionarul propriu-zis, se pare că cei mai mulți funcționari au considerat ca fiind printre cele mai importante măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale salariile mai mari (46%), programele de training pentru angajați (55%) și reducerea corupției (32%).

Figura nr. 6 – Situația principalelor trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale

Figura nr. 7 – Gradul de mulțumire fata de aspectele legate de actualul loc de munca

Principalele aspecte care îi satisfac pe funcționari în legătura cu locul lor de muncă sunt: programul de lucru, stabilitatea/siguranța locului de muncă, dotarea tehnică care este la dispoziția lor și oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudinilor. Reiese din această ierarhie imaginea perfectă a ceea ce este adesea denumit „un post călduț la stat”. Cel mai mult sunt nemulțumiți de salariu (68%), de superiorul ierarhic , de oportunitățile de a pune în practică idei noi (41%) și de șansele de promovare (44%).

Figura nr. 8 – Gradul de mulțumire față de activitatea de motivare care se desfășoară in Primăria Municipiului Brașov

În ciuda salarizării mult sub așteptările funcționarilor publici, gradul de mulțumire față de activitatea de motivare care se desfășoară în Primăria Municipiului Brașov este foarte ridicat, funcționarii de conducere fiind într-o proporție mai mare satisfăcuți de încadrarea în respectiva instituție publică.

Figura nr. 9 – Gradul de mulțumire față de calitatea trainingului primit

În legătura cu programele de instruire profesională, se pare că 33% din cei chestionați au participat la acestea de când sunt angajați în Primari Municipiului Brașov, majoritatea având loc la Institutul Național de Administrație și la un institut de studii superioare.

Majoritatea funcționarilor publici de conducere s-au declarat a fi multumiți și chiar foarte multumiți de calitatea acestor programe la care au participat, asta spre deosebire de funcționarii publici de execuție care s-au declarat a fi în marea lor majoritate nemultumiți de calitatea trainingului la care au participat.

Majoritatea funcționarilor publici nu fost niciodată supuși la locul de muncă unor acte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale dar exercitate abuziv de tipul delegare, detașare, mutare temporară în cadrul unui alt departament etc.

Figura nr. 10 – Percepția funcționarilor publici în legătură cu criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale

Foarte mulți funcționari publici de conducere găsesc criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale ca fiind bune, în timp ce funcționarii publici le consideră ca fiind foarte proaste.

Figura nr. 11 – Numărul angajaților care au primit prime pentru performanțe deosebite în activitate în ultimul an

– 25% dintre funcționarii publici care au răspuns chestionarului au afirmat că între 1% și 25% din angajații Primăriei Municipiului Brașov au primit prime pentru performanțe deosebite în ultimul an, asta în timp ce 48% nu pot aprecia.

Figura nr. 12 – Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dvs.?

Răspunsurile la întrebarea „Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dvs.?” denotă faptul că cei mai mulți funcționari publici care sunt consultați sunt funcționari de conducere (38% dintre ei au fost consultați în ultimele 6 luni și 32% în ultima lună). La capătul celalalt se află funcționarii publici de execuție, care, în proporție de 50%, declară că nu sunt consultați de șefi în probleme de serviciu.

Figura nr.13 – Numărul de ore suplimentare lucrate într-o săptămână

Majoritatea funcționarilor publici stau peste program. Majoritatea funcționarilor, de asemenea, lucrează între 1-4 ore pe săptămână. Surprinzător este faptul că numărul orelor suplimentare și cel funcționarilor publici care le efectuează este cam același și pentru funcționarii publici de conducere și pentru funcționarii publici de execuție.

Majoritatea funcționarilor publici din cadrul Primăriei Municipiului Brașov cunosc obiectivele organizației pentru care lucrează (82%), dar 66 % consideră că activitatea pe care o desfășoară influențeaza întreaga activitate a organizației.

Figura 14 – În ce măsură sistemul de motivare influențeaza gradul de implicare în activitatea pe care o desfășurați?

Foarte mulți funcționari publici, atât cei cu funcții de conducere cât și ceilalți, găsesc o mare influență a sistemului de motivare asupra implicării personalului în activitatea pe care acesta o desfășoară la locul de muncă.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Plecând de la ipoteza ,,Dacă funcționarii publici sunt motivați, atunci crește gradul de implicare în activitățile desfășurate de aceștia la locul de muncă ” și analizând datele obținute s-a ajuns la concluzia că această ipoteză se acceptă.

În cele din urmă s-a demonstrat că sistemul de motivare are o mare influență asupra personalului organizației și că recompensele meritate, dar și sancțiunile, au un rol important în desfășurarea activității. Odată recompensați funcționarii publici încearcă să aducă aceleași aporturi în favoarea organizației în mod continuu, astfel fiind ambele părți în câștig.

Se observă că sunt mai mult mulțumiți de condițiile de muncă și de sistemul de motivare cei cu funcții de conducere, însă nici ceilalți nu sunt dezamăgiți, doar că sunt mulțumiți la un nivel mai scăzut.

Dezvoltarea carierei funcționarilor publici, pregătirea, perfecționarea continuă și motivarea acestora pentru a se implica efectiv în procesele administrative deosebit de complexe și cu mare impact la public, ar trebui să constituie obiective prioritare ale oricărei instituții publice, indiferent de nivelul la care funcționează.

Managementul carierei este în egală măsură responsabilitatea fiecărui individ, dar și a autorităților administrative. Acestea vor trebui să insiste pe perfecționarea funcționarilor publici, vor trebui să stabilească nevoile de formare ale acestora. Promovarea eficientă a carierei este o condiție fundamentală a succesului reformei în administrația publică.

ANEXA NR. 1

Data: ………..

Ora: ………..

CHESTIONAR

Pentru realizarea unui studiu privind gradul de satisfacție al funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov, vă rog să aveți amabilitatea de a răspunde la urmatoarele întrebări. Răspunsurile dumneavoastră au o mare importanță în realizarea corecta a studiului. Confidențialitatea răspunsurilor dumneavoastră este garantată!

1. Sex:

 Bărbat  Femeie

2. Vârsta:

 20-34 ani  35-44 ani  Peste 45 ani

3. Nivelul de educație:

 Liceu

 Școala postliceală

 Colegiu / studii universitare de scurtă durată

 Facultate / studii universitare de lungă durată

 Studii postuniversitare

4. Unde vă vedeți lucrând peste 5 ani?

 În aceeași instituție, pe aceeași poziție

 În aceeași instituție, pe alta poziție

 În sectorul privat, derulând propria afacere

 În altă instituție publică

 În sectorul privat, ca angajat

 În străinătate

 Altundeva

5. Sunteți funcționar public debutant sau definitiv?

 Definitiv  Debutant  Nu răspund

6. Dintre următoarele măsuri, care sunt principalele trei care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale în cadrul departamentului în care lucrați?
 Salarii mai mari

 Programe de training pentru angajați

 Promovări bazate pe meritul individual

 Achiziționare de echipament performant

 Creștere numerică a personalului

 Informatizarea mai multor activități desfășurate în cadrul departamentului

 Reducerea implicării politicului în managementul intern

 Mai multă autonomie decizională pentru directori / șefii direcți

 Reducerea corupției

 Schimbarea conducerii la vârful instituției

 Altceva

7. Cât de mulțumit(ă) sunteți de următoarele aspecte legate de actualul dumneavoastră loc de muncă?

 Relațiile cu superiorul ierarhic

 Salariile

 Programul de lucru

 Stabilitatea / siguranța locului de muncă

 Natura sarcinilor pe care le aveți de îndeplinit

 Gradul de independenta în luarea deciziilor

 Volumul de muncă

 Dotarea tehnică la dispoziția dumneavoastră.

 Oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudinilor dvs.

 Oportunitățile de a pune în practică idei noi

 Șansele de promovare

8. Considerați că activitatea de motivare, cu toate aspectele sale se realizează în cadrul Primăriei Municipiului Brașov într-un mod:

 Satisfăcător  Nesatisfăcător  Nu răspund

9. Ați beneficiat de programe de instruire profesionala de când lucrați în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

 Da  Nu

10. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire?

 La Centrele Regionale de Instruire

 La Institutul Național de Administrație (INA)

 La un institut de studii superioare

 La Primărie

 La alte instituții, organizații, companii

11. Cât de mulțumit(ă) ați fost de calitatea training-ului primit?

 Foarte mulțumit  Destul de mulțumit

 Nu prea mulțumit  Deloc mulțumit

12. Ați fost vreodată supus la locul de muncă unor acte / fapte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul:

 Delegare

 Detașare

 Mutare temporară în cadrul unui alt departament

 Mutare definitivă în cadrul unui alt departament

 Repartizare de sarcini neconforme cu pregătirea sau fișa postului

13. În opinia dumneavoastră, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale sunt:

 Foarte proaste  Proaste  Bune  Foarte bune

14. În ultimii 3 ani, în Primăria Municipiului Brașov au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru unul din următoarele motive:

 Performanțe scăzute de lucru

 Insubordonare

 Încălcarea normelor de conduită profesională

15. Din cunoștințele dumneavoastră, câți angajați din această instituție au primit prime pentru performanțe deosebite în activitate în ultimul an?

 Între 1% si 25%

 Între 26% si 50%

 Între 51% si 75%

 Între 76% si 100%

 Nu pot aprecia

 Nici unul

16. Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dumneavoastră?

 În ultima săptămână

 În ultima lună

 În ultimele 6 luni

 Nu sunt consultat de șefi în probleme de serviciu

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrați într-o săptămână?

 Nici o oră  1-4 ore  5-10 ore  Peste 10 ore

18. Vă sunt cunoscute obiectivele organizației în care lucrați?

 Da  Nu

19. Considerați că activitatea desfășurată de dumneavoastră are influență în atingerea obiectivelor organizației?

 Da  Nu

20. În ce măsură sistemul de motivare influențeaza gradul de implicare în activitatea pe care o desfășurați?

 Foarte mult

 Mult

 Puțin

 Foarte puțin

Vă mulțumesc!

ANEXA NR. 2

EVOLUȚIA SALARIULUI MEDIU BRUT (RON) PENTRU SALARIAȚII PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BRAȘOV

Bibliografie

1. Angelescu,C., Ciucur, D., Economie,Ediția a 5-a, Editura Economică, București, 2000

2. Boboc, I., Comportament organizațional și managerial, Editura Economică Bucirești,2003

3. Bogathy, Z., Manual de pshihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004

4. Fodora, P., Managementul resurselor umane,Editura Sedcom Libris, Iași, 2004

5. Catalina Bonciu – "Introducere in managementul resurselor umane".Editura Credis , Bucuresti , 2002

6. Constantin, C., Evaluarea psihologică a angajaților, Editura Polirom, Iași, 2004

7. Gazier, B., Strategiile resurselor umane, Editura Institutului European, Iași, 2003

8. Johns, G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1988

9. Luckas, E., Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București, 2002

10. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001

11. Mathias, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

12. Mihuț, I.,ș.a., Management, Alba Iulia, 1998

13. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Sedcom Libris, Iași, 2002

14. Neculau, A., Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Editura Polirom, Iași, 2000

15. Pânișoară, G., ș.a., Managementul resurselor umane,, Editura Polorom, Iași, 2005

16. Păuș, V. A., Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2005

17. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Editura All, București

18. Popescu, C., Managementul firmei, Editura Universității din Ploiești

19. Prodan, A., Management de succes, Motivație și performanță, Editura Polirom, Iași, 1999

20. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Universității ,,Al. I, Cuza’’, Iași, 2005

21. Roșca, C., Vărzaru, M., șa, Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005

22. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998

23. Stanciu, St., Managementul resurselor umne, Editura SNSPA, București, 2001

24. Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Cluj Napoca, 2005

25. Zlate, M., Tratat de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004