Motivarea Resurselor Umane

Cuprins

Argumentul………………………………………………………..3

Capitolul I : Conceptul de motivare a resurselor umane………….

1.1. Definitia motivarii……………………………………………

1.2. Rolul motivarii resurselor umane…………………………….

Capitolul II : Motivarea resurselor umane…………………………

2.1. Cerintele privint motivarea personalului……………………..

2.2. Tehnici motivationale…………………………………………

2.3. Sistemul de recompense…………………………………….

Capitolul III : Studiu de caz la S.C. DORASERV S.R.L………..

3.1. Pregatire S.C. DORASERV S.R.L………………………….

3.2. Aplicatia tehnicilor de motivare a personalului…………….

Anexe……………………………………………………………

Bibliografie………………………………………………………..

Argumentul

In vederea realizarii lucrarii pentru examenul de certificare a competentelor profesionale am ales ca tema “ motivarea resurselor umane” , deoarece consider ca resursele financiare , timpul si resursele umane reprezinta cele trei elemente importante pe care se fundamenteaza eficienta si competitivitatea unei organizatii. Primele doua se pot irosi in lipsa unui management efficient, iar tehnologiile si metodele de marketing pot fi copiate cu usurinta , resursele umane detin insa un potential unic.

Dupa parerea mea , nu numai prin satisfacerea nevoie angajatului se va putea obtine implicarea acestuia in realizarea obiectivelor ogranizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii for putea sa-si satisfaca nevoiele legate de munca pe care o desfasoara.Numai atunci cand cei implicate inteleg aceasta relatie , managementul resurselor umane ocupa o pozitiei importanta in cadrul organizatiei si poate contribui la succesul acesteia.

Datorita evolutiei conceptiiilor si a raporturilor de forte, finalitatea sociala a activitatii organizatiilor este inteleasa si acceptata de tot mai multi conducatori , ceea ce a antrenat o schimbare majora cu privire la locul si rolul muncitorolor in sanul unei intreprinderi.Domeniul de activitate si timpul preocupari ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.

Dezvoltarea resurselor umane este una din optiunile strategice ale oricarei organizatii interesate in cresterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbarilor mediului , de a evolua , depinde in mare de modul in care organizatia isi allege angajatii, ii pregateste , ii directioneaza judicious , tinand cont de aspiratiile si potentialul lor .

Conceptele legare de remumeratie par simple si usor de inteles: este efficient sa oferi salarii si avantaje complementare pentru ca , in schimbul lor , sa te bazezi pe indivizii disponibili , competenti si performanti.

Capitolul I : Conceptul de motivare a resurselor umane.

Definitia motivarii

Motivația este rațiunea de a face ceva, motorul oricărei acțiuni umane, ansamblul factorilor interni ( trebuințe, nevoi, motive ) care-i determină pe oameni să se comporte în diferite moduri. Din păcate, abordările motivației sunt adesea întemeiate pe ipoteze simpliste privind modul în care funcționează. Procesul motivației este mult mai complex decât pare – oamenii au nevoi diferite, își fixează obiective diferite și moduri de acțiune variate pentru satisfacerea acestor nevoi.

Faptul că oamenii sunt motivați de nevoi diferite pare un truism, dar este o constatare esențială pentru a nu trata mecanic procesul motivării personalului. Veți învăța, de exemplu, despre tipurile de lideritate și este posibil să considerați că cel mai dezirabil stil de conducere este cel democratic uitând că unii oameni au nevoie de control pentru a se simți în siguranță!

Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul privat cât si în cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Dar când se încearca sa se raspunda la întrebari de genul:“Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu?” sau “de ce A lucreaza mai mult si mai bine decât B în aceleasi conditii de munca?” se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de laînceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea probleme imotivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti.De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale secombina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lânga aceasta mai actioneaza înca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte.

Alții își perfecționează deprinderile câștigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susținut și perseverent de lucru. Casă nu mai amintim de schimbările provenite din viață particulară, odată cu trecerea anilor. Nicicondițiile organizaționale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatelesi reacțiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaționale. Iar institutiileisi urmează traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieții organizaționale în care ele senasc, evoluează, se maturizează, stagnează și apoi decad, fiecare dintre aceste etapeavand caracteristicile bine definite. Cu toți acești factori dinamici individuali șiorganizaționali aflați într-o continuă prefacere, am putea ajunge în pragul unei întrebări retorice și pline de scepticism: “Oare vom putea vreodată să înțelegem ce îl determina pe un angajat să aibă o anumită atitudine și un anumit comportament la locul de muncă”? Dar să nu disperăm și să purcedem la abordarea sistematică a problemei, începând bineînțeles cu încercarea de a defini cât mai simplu și mai pe scurt noțiunea de motivație. G.A. Cole, unul dintre specialiștii britanici în domeniul managementului resurselor umane, ne oferă următoarea definiție sintetică : “Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale.” 

La această, spre completare,am putea adaugă și definiția alternativă conform căreia “motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care,odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati.” Descifrând pe îndelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament, scop,satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de resurse).Asezând toate aceste elemente într-o ordine cauzala, obtinem un modelde terminist al motivatiei în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat încare sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiuneace duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa înceteze actiunea stimulilor, ajungându-se în final la satisfactie. În efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice:

a. Dimensiunea obiectiva

utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. Termenul “inegala” are aici sensul de diferentiata,neconfundându-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea,aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfârsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi în care sa fie platiti în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efectnegativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca. Dimpotriva, diferentierea recompenselor financiare în functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit de eficienta de motivare.

b. Dimensiunea subiectiva

foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fimotivati în actiunile lor si prin alte metode decât cele de natura financiara, obtinându-se rezultate similare. Emery si Thorsrud identifica în lucrarea lor. 

Forma si continutul democratiei industriale câteva dintre nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:

– nevoia de a învata prin munca;- nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza;- nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;

– nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadru organizatiei;

– nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata decea a comunitatii;

– nevoia sigurantei viitorului.

În ultima vreme se acorda din ce în ce mai multa importanta nevoii de confortsi satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind înca în foarte multe domenii deactivitate. Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale pe care levom trece în revista în continuare.

1.2. Rolul motivarii resurselor umane

Indiferent de continutul motivarii, rolurile îndeplinite sunt multiple si intense. Astfel se regasesc urmatoarele roluri ale motivarii personalului:

Rolul managerial este cel mai direct si consta, in esenta, în determinarea continutului si eficacitatii functiei de antrenare , care la rândul ei , conditioneaza decisive concretizarea celorlalte functii manageriale – previziune, organizare, coordonare si control-evaluare.

            Calitatea deciziilor, operationalitatea metodelor , tehnicilor si procedurilor manageriale si efectele generale , acuratetea si flexibilitatea subsistemului informationl – adica elementele de esenta ale sistemului managerial – sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului.

Rolul organizational  se refera la impactul major pe care motivarea îl are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza firma si performantele sale. Continutul si modalitatile de motivare utilizate într-o firma contribuie într-o masura semnificativa la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizationale.

            Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecrui salariat din firma, a evolutiei sale, de motivarea exercitata în organizatie. Cu cât se realizeza o motivare mai intensa, bazata pe luarea în considerare a necesitatilor , aspiratiilor si asteptarilor salariatilor, cu atât personalul etse mai satisfacut , îsi utilizeaza într-o masura mai mare capacitatea  si se dezvolta mai rapid si mai intens.

            Rolul economic se refera la conditionarea indirecta , dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina în fiecare firma ce opereaza pe teritoriul sau. Atunci când la nivelul firmelor motivarea etse insuficienta, rezultatele economice ale acestora nu se ridica la nivelul necesar si prin urmare se reflecta negativ în performntele de ansamblu ale tarii în cauza.

            Rolul decisiv al privatizarii pentru a realiza o ecnomie de piata functionala si permanenta are la baza dependenta decisiva a eficacitatii motivarii de natura proprietatii implicate.

               Rolul social reprezinta în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari. Climatul social dintr-o tara, relatiile sociale sunt determinate într-o masura apreciabila prin multiplele efecte, majoritatea indirecte si propagate ale motivarii ce predomina în cadrul societatilor comerciale, regiilor autonome si celorlalte organizatii unde populatia îsi desfasoara activitatea.

            Importanta motivarii a fost argumentata de rezultatele nenumeroaselor investigatii cu caracter empiric care s-au realizat în cadrul unor ample cercetari în domeniu.

 Multitudinea abordarilor motivationale impune o sistematizare a acestora . Astfel prezentam selective anumite tipologii care înregistreaza o mai frecventa utilizare în lucrarile de management.

            Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimiteaza , în functie de ipotezele privind natura personalului , trei categorii de teorii :

  a). mecaniciste caracterizate prin faptul ca presupune ca oamenii sunt motivati numai prin corelatii cu consecintele actiunilor lor , adica prin motivatii extrinseci, motivatii care cuprind orice fel de stimuli – salariu, premiu, statut social – pe care o persoana le primeste din exterior în schimbul unei actiuni pe care el o realizeaza.

  b). psihosociologice ce considera ca salariatii sunt motivati atât prin motivatii extrinseci , cât si intrinseci. Aceasta categorie de stimuli , respective intrinseci , are în vedere consecintele generate de însasi realizarea actiunii, aceasta satsifacând nevoi sau dorinte ale persoanei în cauza.

c). antropologice care au în vedere, pe lânga motivatiile extrinseci si intrinseci si pe cele transcendete. Acestea din urma desemneaza acele consecinte pe care actiunea unei personae le genereaza asupra alteia sau altora, consecinte a caror obtinere este urmarita în mod special.

            Aceste trei categorii de motivatii- extrinseci, intrinseci si transcendente- depind de caracteristicile mediului , referindu-se la ceea ce se întâmpla în afara persoanei respective. Din aceasta analiza comparativa a celor trei tipuri de teorii motivationale se poate concluziona ca exista o singura teorie complta- cea antroplogica. Teoria psihosociologica este un caz particular al teoriei antropologice, iar teoria mecanicista este un caz particular al teoriei psihosociologice.

Capitolul II: Motivarea resurselor umane

2.1. Cerinte privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase organizații din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le prezentăm în tabelul următor.

Cerințe motivaționale :

1. Angajarea și utilizarea în cadrul organizației de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca recompense.

3. Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor etc.

4. Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor.

5. Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a Cerințe motivaționale Nr. crt Cerințe economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile.

6. Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate.

7. Încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor.

8. Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale.

9. Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute.

10. Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților.

11. Aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate.

12. Minimizarea sancționării personalului.

13. Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare.

14. Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare. Din examinarea cerințelor încorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăși selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor. De asemenea, se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

2.2 Tehnici motivationale

Dintre numeroasele tehnici și proceduri motivaționale descriem succint câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate, în firmele de pretutindeni.

Tehnica ascultă și răspunde.

În esență această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează specialiștii francezi Vialat, J. și Pellier, Y.55, mai multe reguli. (Prezentarea conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 5). Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților față de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

B. Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii “meritelor”.

Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce Tehnica ascultă și răspunde Tehnica a recunoașterii “meritelor” acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. (Prezentarea conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 5). Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute. (Prezentarea conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 5). Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

C. Extinderea sau lărgirea postului

Extinderea postului constă în creșterea varietãții sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinãri de sarcini ce aparțin unor posturi care realizeazã procese de muncã înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

De reținut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuție și are drept conținut numai sarcini de execuție cu o complexitate și dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe același nivel ierarhic.

D. Îmbogățirea postului

Îmbogãțirea postului constã în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilitãți de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respective.Deci, tehnica îmbogățirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivațională combină sarcini, competențe și responsabilități de natură managerială cu cele de execuție. (Prezentarea conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 5). Desigur, gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menționăm ședința, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate în alte părți ale manualului. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivațional, ținând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obține efecte motivaționale substanțiale, un Definiția extinderii postului Extinderea postului constă în creșterea varietãții sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinãri de sarcini ce aparțin unor posturi care realizeazã procese de muncã înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate. Definiția îmbogățirii postului Îmbogãțirea postului constã în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilitãți de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv. apreciabil efort de analiză și modificare a mecanismelor manageriale ale societății comerciale sau regiei autonome. Noile abordări și tendințe care se manifestă în managementul modern – reengineeringul, organizarea holonică, ambidextră și virtuală – au ca ingredient de bază remodelarea motivării, incluzând în conținutul lor, în diverse maniere și combinații, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat în acest subcapitol.

2.3. Sistemul de recompense

  Sistemul de sporuri la salariu reprezintă următorul element al sistemului desalarizare.

În afară de salariul de bază, salariații beneficiază și de anumite sporuri la salariucare se stabilesc prin contractele colective de muncă.Sporul de salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru a-l atrage și menține lalocul de muncă ce se desfășoară în condiții nedorite sau pentru prestarea muncii în situațiispeciale.

Spor pentru condițiile de muncă

Spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul normal de muncă.

  Spor pentru munca prestată în timp de noapte

Spor pentru munca prestată în zilele de odihnă

Spor pentru munca prestată în zilele de sărbătoare

Spor de vechime în muncă.

Sistemul de premii reprezintă următorul element al sistemului de salarizare.

Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă salariaților pentru realizareaunor performanțe deosebite. Premierea angajaților se face în conformitate curegulamentele aprobate de patronat de comun acord cu sindicatele.Sursele din care se plătesc premiile pentru cointeresarea personalului sunt:

fondul de premiere constituit, de obicei, în limita a 10% din fondul de salarii;

fondul de participare a angajaților la profitul net.

Mărimea acestui fond se stabilește de către consiliul de administrație și prevede performanțe individuale deosebite. Problema creșterii rolului stimulator al premiilor trebuie rezolvată, în primul rând, prin folosirea unor indicatori a căror îndeplinire sau depășire ar asigura o îmbunătățire arezultatelor finale a activității întreprinderii. Mărimea premiilor muncitorilor se stabilește în mod diferențiat în funcție deimportanța și complexitatea lucrărilor efectuate. Angajații secțiilor și sectoarelor de bazăse premiază conform rezultatelor activității acestor subdiviziuni, indiferent de rezultateleactivității întreprinderii în ansamblu. Pentru ca premiul să fie cât mai eficace este necesar, în primul rând, să fie corect, adică să reflecte în mod obiectiv importanța contribuției deosebite adusă de cătresalariatul premiat. În al doilea rând, premiul trebuie să se acorde prompt, adică la cât maiscurt timp de la momentul realizării performanței. O premiere prea tardivă poate duce laslăbirea intereselor și preocupărilor pentru realizarea unor performanțe deosebite.

Formele de salarizare constituie unul din cele mai importante elemente alesistemului de salarizare necesar pentru calcularea mărimii salariilor.

În practica salarizării din întreprinderile industriale din diferite țări, managerii auimaginat și aplicat variate forme de salarizare. În continuare sunt prezentate sisteme desalarizare aplicate cel mai frecvent la calcularea salariilor.

Salarizarea după timpul lucrat este cea mai simplă și cea mai veche formă desalarizare. Salariul angajaților salarizați după timpul lucrat se calculează și se plătește înraport cu timpul efectiv în care s-a prestat munca. Salarizarea este strict proporțională cutimpul efectiv lucrat și nu este influențată de producția obținută. De obicei, salarizareadupă timpul lucrat se aplică pentru remunerarea personalului de conducere, specialiștilor și funcționarilor care desfășoară activități administrative în întreprindere. De asemenea, salarizarea în regie se aplică la locurile de muncă unde calitatea produselor prezintă mai mare importanță decât cantitatea lor. În asemenea cazurisalarizarea este mai ridicată, întrucât muncitorul lucrează atent la calitate nefiind presatde timp.Salarizarea după timpul lucrat are atât avantaje cât și dezavantaje.

Principaleleavantaje ale salarizării după timpul lucrat sunt:

– salariul se calculează foarte simplu și este lesne de înțeles;

– salariații au mai multă siguranță în salariul pe care îl primesc, deoarece aceastanu variază direct proporțional cu volumul de producție;

– se reduc cheltuielile administrative pentru calcul și contabilitatea salariilor.

Dezavantajele principale ale salarizării după timpul lucrat sunt:

-nu stimulează muncitorii pentru sporirea volumului de producție și a performanțelor în muncă,

– salariile sunt calculate uniform pe categorii de calificare fără a lua în considerațieinițiativa și performanțele individuale.

– există tentația de încetinire a ritmului de muncă în condițiile unei supravegherineeficiente;

– salariile angajaților salarizați după timpul lucrat sunt inferioare față de cele aleangajaților salarizați în acord etc.

Salarizarea în acord este rațional să fie folosită la acele sectoare de producție șitipuri de lucrări, unde este posibilă normarea muncii și măsurarea rezultatelor în muncă,individuale sau colective.Aplicarea salarizării în acord necesită respectarea unor condiții generale a căror încălcare poate reduce simțitor eficiența formei date de salarizare și să cauzeze prejudicii producției:- normarea științific fundamentată a muncii și stabilirea tarifelor pe categorii delucrări în strictă conformitate cu cerințele indicatoarelor tarifare de calificare;- organizarea corectă a evidenței rezultatelor cantitative ale muncii, care excludediferite falsificări și majorarea artificială a volumului lucrărilor executate;

 – efectuarea unui control riguros asupra calității lucrărilor efectuate;- organizarea rațională a muncii, care exclude întreruperile în muncă, staționările,formularea tardivă a sarcinilor de producție, eliberarea materialelor, instrumentelor, etc. În funcție de condițiile concrete de producție și de interesul pentru stimularea mai puternică a unor laturi cantitative sau calitative ale activității de producție, se pot aplicadiferite variante de salarizare în acord.

Salarizarea în acord direct 

Salarizarea în acord global 

Salarizarea în acord indirect 

Salarizarea în acord progresiv

Salarizarea în acord colectiv.

Capitolul III : Studiu de caz la S.C. DORASERV S.R.L.

3.1. Pregatire

S.C. Doraserv S.R.L., cu un capital subscris de 23.100 lei a fost înființată in anul 2003 și este înmatricuată în Registrul Comerțului cu numărul 14443768. Firma are sediu în Macin, strada Portului 7-10, 825300 Măcin.

Firmă producătoare de structuri panouri fotovoltaice, hote profesionale, mobilier inox, purificatoare de aer, sobe pe peleți.

Prezența firmei pe piața tehnologiei de acest tip nu este întâmplătoare, deoarece principiile firmei vizează profesionalismul dobândit prin experiența celor 12 ani de activitate, prin valorile de bază ale organizației ce se pliază pe o atitudine pozitivă față de grupurile interne și externe ale companiei.

Domeniul de activitate vizează: 
– producerea și comercializarea de hote profesionale din inox (AISI 304/430), unice pe piața românească, în diverse modele (snack, clopot, inducție), cu poziționare pe centru sau pe perete, cu sau fără ventilator, precum și prezentarea unei game variate de produse și accesorii (tubulatură din inox AISI 304 sau tablă zincată, ventilatoare, regulatoare de turație, sisteme de iluminare, grile de protecție, kit-uri de montaj și alte accesorii);
– purificatoare de aer cu filtru electrostatic, cu poziționare pe tavan sau pe perete, utile spațiilor publice (restaurante, cluburi, săli de conferințe, cinematografe, spitale, școli, ș.a.);
– producerea de structuri și accesorii pentru panourile fotovoltaice, comercializarea produselor cu o gamă largă din domeniu (panouri, regulatoare, invertoare, structuri, accesorii);
– sobe pe peleți economice, moderne, complet automatizate;

Scopul/Misiunea companiei este dezvoltarea de soluții optime în vederea oferirii unor servicii de calitate la standarde superioare, pe baza experienței echipei noastre de profesioniști.

Produse :- hote profesionale din inox (AISI 304/430), unice pe piața românească, în diverse modele (snack, clopot, inducție), cu poziționare pe centru sau pe perete, cu sau fără ventilator, precum și prezentarea unei game variate de produse și accesorii (tubulatură din inox AISI 304 sau tablă zincată, ventilatoare, regulatoare de turație, sisteme de iluminare, grile de protecție, kit-uri de montaj și alte accesorii);
– purificatoare de aer cu filtru electrostatic, cu poziționare pe tavan sau pe perete, utile spațiilor publice (restaurante, cluburi, săli de conferințe, cinematografe, spitale, școli, ș.a.);
– structuri și accesorii pentru panourile fotovoltaice, comercializarea produselor cu o gamă largă din domeniu (panouri, regulatoare, invertoare, structuri, accesorii)
– sobe pe peleți economice, moderne, complet automatizate;

3.2. Aplicatia tehnicilor de motivare

S.C. DORASERV S.R.L. are grijă de angajații interprinderii și îi stimulează în felul următor:

1.Recompensele directe

includ veniturile pe care angajații le primesc pentruactivitatea depusă și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri șistimulente.

 Salariul de bază

reprezintă principala recompensă directă pentru salariați,exprimată în bani, pe care firma o plătește în schimbul muncii prestate. Salariul de bazătinde să reflecte însăși valoarea muncii și nu ține seama de contribuția individuală afiecărui angajat. Mărimea salariului de bază se determină în funcție de următoarelevariabile:

– puterea economico

– financiară a firmei;- restricțiile legislative;

– politica salarială a firmei;

– piața muncii etc.La rândul său, salariul de bază este completat cu diferite

sporuri acordatesalariaților, fără a ține seama de rezultatele obținute și anume:

– spor pentru munca prestată în zile de odihnă și sărbătoare- spor pentru vechime în muncă;-

– spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de muncă

– spor pentru munca prestată în condiții nocive și periculoase etc..Mai putem menționa, de asemenea, echipamentul de protecție și de lucru acordatgratuit salariaților din partea firmei.

 Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază și sunt atribuite angajaților înfuncție de performanțele obținute. Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza orelație cât mai corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu peangajații cu performanțe înalte față de cei mai puțin performanți. 

Stimulentele individuale realizează legătura directă între performanțele fiecăruiangajat și recompensa obținută. Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopulsunt necesare condițiile:

– angajații să dorească să fie plătiți mai bine;- efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;

– costurile să poată fi controlate de efortul depus, pentru a nuefectua supracheltuieli în cazul sporirii volumului de producție;- standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;

– întârzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.Formele principale de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată (acorduldirect); salariul unitar diferențiat ( acordul progresiv); comisionul; premiul.

Salariul pe bucată.

Este utilizat la acele locuri de muncă unde există o legăturădirectă între salariul executantului și cantitatea de produse realizate. Pentru ca aceastăformă de stimulare să fie reușită este necesar să existe o dependență directă între efortulindividual și numărul de produse realizate, precum și o normare corectă a muncii.

Salariul unitar diferențiat.

Angajații stimulați în acord progresiv sunt plătiți în moddiferențiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind în creștere, pemăsura sporirii productivității. Această modalitate de plată este justificată de faptul că prin creșterea cantității realizate scad cheltuielile indirecte, ceea ce permite sporireacheltuielilor cu salariile directe.Comisionul reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări. În primă formă, comisionul direct reprezintă salariul angajatului care constituie un anumit procent din vânzări.O a doua formă este constituită din salariu plus comision. În acestcaz, comisionul constituie un supliment la salariul de bază, care se atribuie pentruîndeplinirea unui anumit minim de realizări. Premiul, ca stimulent individual, se acordă angajaților pentru activități și rezultate deosebite. De obicei, se premiază invențiile și realizările tehnice deosebite, rezultatel evaloroase reflectate in profituri suplimentare sau în rezolvarea ingenioasă a unor  probleme specifice comportamentului respectiv. 

 Stimulentele de grup.

Având în vedere faptul că stimulentele individuale suntcele mai utilizate forme de recompensare, deoarece stabilesc legătura directă între individși firmă, nu întotdeauna individul își poate manifesta capacitatea pentru realizarea unei performanțe având nevoia unei cooperări.

Dacă stimularea individuală produce invidie, stimularea de grup promoveazăcooperarea și efortul comun pentru realizarea unor performanțe cât mai înalte. Pentru castimularea de grup să fie cât mai eficientă sunt necesare următoarele condiții:- grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are munca lui asupra rezultatului grupului;- să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care stimulentele la nivelul organizației 

includ toți angajații, fiind acordate în funcțiede rezultatele financiare obținute de organizație.

Principalele modalități de recompensarea întregului personal sunt:

– distribuirea veniturilor în timpul anului.

Cunoscând care sunt veniturile pe carefirma trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de timp ( lună, trimestru, semestru),în cazul în care se înregistrează depășiri deosebite ale acestora, salariații pot firecompensați periodic sub formă de premii;

– distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului.

Această formă de stimulareeste cea mai cunoscută și mai așteptată de angajați, datorită mărimii apreciabile astimulentului și momentului plătirii acestuia (în preajma sărbătorilor de iarnă). O cotă parte din profitul firmei este destinată stimulării angajaților, sub formă de premii. Multefirme practică păstrarea acestor venituri în conturile personale ale angajaților pentru oanumită perioadă de timp, de obicei 3-5 ani.

– posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiunile firmei la prețuri avantajoase.

Această formă este avantajoasă pentru ambele părți: pe de o parte, firma își măreștecapitalul, pe de altă parte, angajatul obține la sfârșitul anului dividende. În cazul uneifirme performante prin realizarea acestor acțiuni angajatul poate câștiga.

Recompensele indirecte

 Recompensele indirecte reprezintă facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de angajat.În ultimii ani, în practica managerială, un rol tot mai important, în sistemele destimulare și recompensare a personalului, este atribuit recompenselor indirecte. Diversitatea recompenselor indirecte depinde, în mare măsură, de politica promovată defirmă privind stimularea și recompensarea personalului.Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând să aparănoi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale. Formele de recompensare indirectă utilizate cel mai frecvent în practica managerială sunt prezentate în continuare.

Timpul liber.

Angajații au nevoie de timp pentru refacerea capacității de muncă și pentru satisfacerea unor necesități spirituale, Timpul liber, la rândul său, poate fi prezentat sub următoarele forme:

 Durata limitată de lucru.

Pentru crearea unor condiții normale de muncă esteutilizată durata de 8 ore/zi, 5 zile/săptămână, cu zile de odihnă la sfârșitul săptămânii,sâmbăta și duminica. În cazul în care procesul de producție este în flux continuu, zilelede odihnă pot fi acordate în timpul săptămânii, cu condiția că cel puțin o dată în lună săfie acordate la sfârșitul săptămânii; 

Sărbătorile legale

În afara zilelor de odihnă de la sfârșitul săptămânii, în timpulanului există zile cu semnificație deosebită (Ziua națională, Anul Nou, Crăciunul etc)care nu se lucrează; 

 Zilele libere ocazionate de evenimente personale

 Există cazuri când serecompensează cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua denaștere; căsătoria angajatului sau a unei rude apropiate; nașterea sau înfierea unui copil;decesul unei rude apropiate etc; 

Concediul de odihnă.

În afară de zilele de odihnă de la sfârșitul săptămânii demuncă, angajații au dreptul la un concediu anual de odihnă plătit. În multe țări durataconcediului se stabilește în funcție de vechimea în muncă și dificultatea muncii. ÎnRepublica Moldova concediul anual de odihnă se acordă salariaților pe o durată de cel puțin 24 zile lucrătoare. Concediul pentru primul an de muncă se acordă salariaților dupăexpirarea a unsprezece luni de muncă neîntreruptă la întreprindere. Concediul de odihnă pentru anii următori poate fi acordat în orice timp al anului, în funcție de dorințeleangajaților 

Concediul fără plată.

Este acordat angajaților pentru rezolvarea problemelor  personale, fără pierderea dreptului de angajat. Concediul fără plată se acordă pentruevenimente de familie sau personale: îngrijirea sau însoțirea unei rude bolnave; îngrijireaunui copil; pregătirea examenelor și susținerea acestora etc.

Facilități pentru petrecerea timpului liber.

Pentru crearea unui climat socialadecvat în cadrul grupului este necesar o viață socială activă și în timpul liber. În acestscop firma organizează: diferite călătorii și excursii, piknik-uri, frecventarea în grup ateatrului în zilele de sărbătoare, diferite serate. De asemenea, mai putem menționa interesele firmei pentru recompensarea cheltuielilor angajaților care practică diferitetipuri de sport și hobby-uri.

Facilități de ameliorare a condițiilor de trai.

Firma este interesată pentru îmbunătățirea condițiilor de viață a angajaților săi. Pentru realizarea acestui obiectiv firma amenajează săli de odihnă pentru angajați, acordă spații locative angajaților etc. Înmulte cazuri firma este preocupată și de copiii angajaților prin: subvenționareacheltuielilor pentru studii, acordarea de foi turistice copiilor în timpul vacanței sau chiar  prin construirea de creșe și școli pentru copiii angajaților.

 Subvenții pentru hrană.

Unele firme dispun de cantine sau restaurante pentrudeservirea angajaților ce sunt subvenționate parțial sau complet de către acestea.

 Mărfuri cu preț redus.

Multe firme practică acest mod de stimulare pentru oferireaangajaților a produselor și serviciilor firmei cu un rabat de 10% și mai mult îndependență de viabilitatea și specificul firmelor.

 Automobilul firmei.

Practicarea acestei forme de recompensare este utilizată înfirmele mari prin oferirea angajaților, ce ocupă funcții de conducere, dreptul la folosireaautomobilului firmei atât în zilele de lucru cât și în cele de odihnă.

Cheltuielile pentru transport.

Multe firme subvenționează cheltuielile detransport ale muncitorilor funcționarilor și specialiștilor, integral sau parțial, în funcție desolvabilitatea acestora. În unele cazuri firmele pot finanța cheltuielile de transport aleangajaților care locuiesc la distanțe mari de firmă. De asemenea, firmele folosesc propriile mijloace de transport pentru a transporta angajații de la firmă spre domiciliu șiinvers.

Credite.

Unele firme acordă angajaților credite fără sau cu dobânzi mici încomparație cu cele oferite de către instituțiile bancare în scopuri diferite. De fapt, acestecredite sunt acordate în scopuri bine determinate: cumpărarea spațiului locativ;cumpărarea materialelor de construcție etc. 

Plăți pentru incapacitatea temporară de muncă.

În urma pierderii temporare acapacității de muncă veniturile angajaților se diminuează vizibil în cazul în care aceștea beneficiază numai de indemnizația pentru incapacitate de muncă. Aceasta poate provocadoar nemulțumiri și indispoziții din partea angajaților. În asemenea cazuri, multe firmeelaborează propriile sisteme de recompensare a incapacității temporare de muncă pentrua ameliora veniturile angajaților în această perioadă de timp. Spre exemplu, în cazulîmbolnăvirii angajatului după un an de muncă în firma respectivă, acesta va beneficia, înafară de indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă, de salariul de bazăintegral pentru primele patru săptămâni și de 50% din salariul de bază pentru următoarele patru săptămâni de incapacitate de muncă. După opt săptămâni de incapacitate de muncăangajatul va beneficia numai de indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă.

Asistența medicală gratuită.

Această formă de recompensare conduce laimplicarea firmelor în vederea refacerii sănătății personalului prin unitățile medicalespecializate de care dispun. O mare parte din angajații firmelor se vor simți mult maisiguri, știind că în caz de îmbolnăvire ei vor putea fi tratați în unitățile medicale respective. 

Asigurarea pentru accidente.

Această formă de recompensare a personalului esteutilizată de către patroni pentru susținerea financiară a angajaților în caz de accidentare. Instituțiile de asigurări, în cazul dat va recompensa/plăti angajatului salariul pe durataabsenței acestuia de la locul de muncă pe motiv de incapacitate temporară de muncă.

Protecția salariaților

Împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale constă în compensarea unor situații care ar duce ladiminuarea bruscă a veniturilor.