.motivarea Personalului Si Eficienta Lui In Cadrul Firmei Tiab

CUPRINS

Cap. I: PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND SISTEMUL MOTIVAȚIONAL 1

1.1. MOTIVAȚIA 2

1.1.1. Conceptul de motivație; componente; forme 2

1.1.1.1. Conceptul ce motivație 2

1.1.1.2. Componentele motivației 2

1.1.1.3. Forme ale motivației 4

1.1.2. Teorii ale motivației 5

1.1.2.1. Teorii ale motivație bazate pe studiul nevoilor 5

1.1.2.2. Teorii ale motivației bazate pe studiul comportamentelor 8

1.2. SELECȚIA PERSONALULUI ÎN VEDEREA ÎNCADRĂRII 12

1.2.1. Recrutarea și selecția personalului 12

1.2.2. Primirea și integrarea personalului nou angajat 15

1.2.3. Costurile determinate de activitățile privind selecția, încadrarea și integrarea personalului 16

1.3. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI 18

1.4. EVALUAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI 21

1.4.1. Definirea evaluării și metode de evaluare 21

1.4.2. Concepte, tendințe și caracteristici de promovare 24

1.4.3. Cariere în organizații 25

1.5. SALARIZAREA 26

1.5.1. Prezentare generală 26

1.5.2. Principiile sistemului de salarizare 27

1.5.3. Forme de salarizare 27

1.6. TIPURI DE MANAGERI ȘI STILURI MANAGERIALE 30

Cap. II: PREZENTAREA S.C. TIAB – S.A. BUCUREȘTI 32

2.1. BAZA LEGALĂ A ÎNFIINȚĂRII ȘI FUNCȚIONĂRII ORGANIZAȚIEI S.C.. TIAB-SA BUCUREȘTI 33

2.1.1. Denumire, forma juridică, sediul și durata societății 33

2.1.2. Capitalul social; acțiunile 33

2.1.3. Conducerea și administrarea societății 33

2.1.4. Controlul societății 33

2.2. SCURT ISTORIC, PROFILUL ȘI DOMENIILE DE ACTIVITATE 34

2.2.1. Scurt istoric 34

2.2.2. Fișa informativă 34

2.2.3. Profilul și domeniile de activitate 35

2.2.4. Piața S.C. TIAB-SA București 36

2.3. ELEMENTE DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL S.C. TIAB-SA BUC. 36

2.3.1. Strategia curentă 36

2.3.2. Structura organizatorică 37

2.3.3. Sistemul informațional 41

2.3.4. Decizii, metode și tehnici manageriale adoptate 42

Cap III: ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL LA S.C. TIAB-SA BUCUREȘTI 45

3.1. RESURSE UMANE 46

3.2. RECRUTAREA PERSONALULUI 47

3.2.1. Stabilirea nevoii de personal 47

3.2.2. Surse de recrutare 48

3.3. SELECȚIA PERSONALULUI 48

3.3.1. Etapele procesului de selecție 48

3.3.2. Primirea și integrarea personalului nou angajat 58

3.4. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI 58

3.5. PROMOVARE PERSONALULUI 59

3.6. APRECIEREA PERSONALULUI 60

3.7. EVALUAREA POSTURILOR 63

3.8. SISTEMUL DE SALARIZARE 77

3.9. METODA DIAGNOSTICĂRII PE BAZĂ DE CHESTIONAR 79

3.9.1. Determinarea mărimii eșantionului 79

3.9.2. Chestionarul 81

3.9.3. Prelucrarea datelor și interpretarea lor 85

3.9.4. Tabele de asociere 101

3.9.5. Concluzii 106

3.10. PUNCTE FORTE 107

3.11. PUNCTE SLABE 108

Cap. IV: PROPUNERI PRIVIND PERFECȚIONAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL LA S.C. TIAB-S.A. 109

Cap. V: AVANTAJELE PROPUNERILOR DE PERFECȚIONARE A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL 121

5.1. AVANTAJE CALITATIVE 122

5.2. AVANTAJE CANTITATIVE 124

BIBLIOGRAFIE 126

=== capitolul 1 ===

CAPITOLUL I:

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE

PRIVIND SISTEMUL MOTIVAȚIONAL

1.1. MOTIVAȚIA

1.1.1. Conceptul de motivație; componente; forme

1.1.1.1. Conceptul ce motivație

1.1.1.2. Componentele motivației

1.1.1.3. Forme ale motivației

1.1.2. Teorii ale motivației

1.1.2.1. Teorii ale motivație bazate pe studiul nevoilor

1.1.2.2. Teorii ale motivației bazate pe studiul comportamentelor

1.2. SELECȚIA PERSONALULUI ÎN VEDEREA ÎNCADRĂRII

1.2.1. Recrutarea și selecția personalului

1.2.2. Primirea și integrarea personalului nou angajat

1.2.3. Costurile determinate de activitățile privind selecția, încadrarea și integrarea personalului

1.3. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI

1.4. EVALUAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI

1.4.1. Definirea evaluării și metode de evaluare

1.4.2. Concepte, tendințe și caracteristici de promovare

1.4.3. Cariere în organizații

1.5. SALARIZAREA

1.5.1. Prezentare generală

1.5.2. Principiile sistemului de salarizare

1.5.3. Forme de salarizare

1.6. TIPURI DE MANAGERI ȘI STILURI MANAGERIALE

1.1. MOTIVAȚIA

1.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE;

COMPONENTE; FORME

1.1.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE

Într-o manieră generală, motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor în organizație sau în afara ei, numeroși autori au descoperit că la baza acestuia se află anumite resorturi mai mult sau mai puțin explicite. Din această cauză, nota generală a definițiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor ființei umane.

Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explica:

diferențele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condiții de egalitate a salariilor, performanțele individuale ale salariaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații;

direcția comportamentului. În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existență, în timp ce alții urmăresc performanțe deosebite și recunoașterea celor din jur.

Așadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri.

Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a identifica și de a activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performantă. Acest proces este, însă, complicat și de o mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiți factori, care se schimbă în timp și care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință.

1.1.1.2. COMPONENTELE MOTIVAȚIEI

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente: motivele și stimulentele.

Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și, de regulă, creează anumite tensiuni.

În general, nevoile sunt resimțite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și de așteptări al personalului. Teoreticienii admit, în general, că, deși omul este o ființă extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite – din punct de vedere al conținutului ele pot fi cuprinse, totuși, într-un tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel:

a) nevoi fizice de bază. primare. Aceste nevoi se află la baza cerințelor vieții și satisfacerea lor asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

b) nevoi secundare. sociale. Aceste nevoi sunt mai puțin explicite, deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii intelectuale. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizează prin următoarele:

sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni;

constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;

sunt stimulate de munca în grup mai curând decât de cea individuală;

nu sunt întotdeauna conștientizate;

sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiența și mediul de muncă

influențează comportamentul și performanțele umane.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță, managerul dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum și structură, ori psiho-afective, practic nelimitate și care pun în evidență abilitățile managerului și, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane.

Stimulentele sau factorii motivaționali sunt componentele motivației externe individului, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:

a) stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul lor, se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu “alte lucruri”,

b) factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii, interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun în relație individul cu “sine însuși”;

c) factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă, punându-l în legătură cu “alți oameni”

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivarea corect realizată dă naștere performanțelor, dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.

Prin contrast, demotivația este situația caracterizată printr-o muncă de o calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Starea psihică a individului se alterează, instalându-se sindromul depresiv al stresului organizațional. Demotivația este generată de blocaje de ordin organizațional sau social apărute în procesul realizării scopurilor individuale. Răspunsul individului la demotivație poate fi:

pozitiv, situație în care individul dezvoltă un comportament activ-constructiv, de găsire a cauzei blocajului și de eliminare a ei, ori activ-de compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmărit.

negativ, materializat în frustrarea ca formă defensivă de comportament.

Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:

agresiunea, constând în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane.

regresia – constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.

fixația este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitate de adaptare și prin care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative.

1.1.1.3. FORME ALE MOTIVAȚIEI

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă, prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și grupurilor.

Motivația pozitivă și negativă.

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor etc.) cu satisfacțiile personale.

Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată “tale-quale”. Marea diversitate a structurilor psihico-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a gândi, de a fi, de a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive, care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil.

Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie, totuși, inclusă cu anumite precauții în instrumentarul motivațional al managerului.

Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice, care relevă următoarele aspecte:

cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea.

sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului.

numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici.

orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită față de regulamentele care conțin sancțiuni, conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor.

Motivația intrinsecă și extrinsecă

Motivația intrinsecă sau directă este generată fie de surse interne subiectului motivației de nevoile și trebuințele sale fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristicile acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

Motivația cognitivă și afectivă

Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.

1.1.2. TEORII ALE MOTIVAȚIEI

1.1.2.1. TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

TEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINȚELOR

Forma ierarhiei nevoilor este una din cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. Fiu al unui imigrant evreu din Rusia, A. Maslow a fost confruntat cu o copilărie grea. Drumul greu al imigrației prin întreaga Europă către America, alături de tatăl său, îl învață ce sunt nevoile, în ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta în anumite momente. Această experiență dură îl conduce spre teoria trebuințelor generate de deficit (hrană, protecție, sex), de dezvoltare (competență, recunoaștere socială, independență) și metatrebuințe (adevăr, frumusețe).

Teoria trebuințelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane – clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 și, respectiv, șapte categorii, în ultima versiune din 1954 – și principiul de ierarhizare al acestora.

Nevoile umane sunt clasificate în:

nevoi fiziologice: hrană, adăpost, sex etc.

nevoi de securitate, reflectă trebuința de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau o religie care-i permite omului să dea sens diferitelor lucruri sau evenimente.

nevoi sociale, legate de apartenența la grup și dragoste: nevoia de a fi împreună cu alții, de a aparține unui grup, de a fi acceptat de alții.

nevoi de apreciere și stimă, se împart în:

stima de sine prin sine: nevoia individului de a se aprecia și stima, de a se simți puternic, competitiv.

stima de sine prin alții: nevoia de a fi respectat și admis de alții, de a fi apreciat, recunoscut.

nevoia de cunoaștere: de a ști, a explora, a înțelege, a explica.

nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos.

nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza și dezvolta propriul potențial și talentul, de a contribui în interesul umanității, progresului cu toate elementele personalității noastre.

Principiul ierarhizării nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui A. Maslow. El este exprimat prin următoarele aserțiuni:

o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută. Astfel, apare idea că nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute.

o trebuință nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută.

succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă trebuință necesită satisfacerea în întregime și durabilă a trebuințelor anterioare.

apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci gradual.

ordinea necesităților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societăți.

persoane diferite având aceleași necesități pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface.

câteva necesități trebuie satisfăcute permanent (somn, hrană, adăpost).

Fig. 1. Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere.

Deși criticabilă, teoria ierarhizării nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicații directe asupra managementului:

constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu și, în mod special, mediului organizațional.

una și aceeași nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru un altul poate determina o puternică motivație.

TEORIA LUI ALDERFER-ERD

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprimă cele șapte trepte în trei niveluri:

nevoi de existență – E – care privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea.

nevoi de relaționare – R – privesc legăturile cu mediul social. Prin ele, se urmărește obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale.

nevoi de dezvoltare – D – se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și actualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.

În esență, modelul lui Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu două idei:

la un moment dat, individul poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi.

dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.

Teoria ERD sugerează faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, de relaționare sau de existență se reactivează, devenind forțe motivaționale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul încearcă să-și satisfacă nevoi de ordin inferior.

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi, aparținând unui nivel diferit.

TEORIA BIFACTORIALĂ A LUI HERZBERG

Analiza efectuată de Herzberg și colaboratorii săi a relevat existența a două categorii de factori:

l. factori de igienă, care pot determina nefericirea, insatisfacția în muncă. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legate direct de natura și conținutul acesteia. Ei aparțin mediului muncii și în această categorie se includ: salariile și alte câștiguri, securitatea muncii, condițiile de muncă, politica administrativă, competența profesională a superiorilor, relațiile interpersonale cu superiorii și colegii.

2. factorii de motivație constituie prima cauză a satisfacției în muncă. Sunt intrinseci muncii, deoarece țin direct de conținutul ei și de performanțele umane. Produc satisfacții numai când sunt prezenți, absența lor nu produce însă insatisfacții. În această categorie se cuprind: performanțele, recunoașterea contribuției și a efortului, responsabilități, promovarea etc.

Pe planul managementului, implicațiile care derivă din aplicarea acestui model pot fi rezumate astfel:

relevă specificul motivației privind mediul de muncă.

permite identificarea și evaluarea prezenței celor două categorii de factori în vederea construirii unor structuri adecvate ale motivației.

accentul trebuie pus nu numai pe prezența, ci și pe nivelul calității factorilor, deoarece absența nivelului calitativ poate da naștere unui mediu de muncă poluat, generator de insatisfacții.

TEORIA REALIZĂRII NEVOILOR

Această teorie, elaborată de David C. McClelland, pune în evidență trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă:

l. realizarea, exprimă dorința de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală.

2. puterea, exprimă dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra altora.

3. afilierea, dorința de prietenie, colaborare și relații interpersonale.

Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:

focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivare prin realizare.

performerii pot fi imediat identificați, efectul materializându-se în utilizarea capacității și talentului lor.

1.1.2.2. TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL

COMPORTAMENTULUI

TEORIA AȘTEPTĂRILOR – V.I.E.

Dezvoltat de psihologul american V.H. Vroom, acest model are ca punct de plecare așteptarea – speranța – ca forță energizantă a comportamentului motivațional.

Potrivit autorului, motivația este determinată de trei factori:

1. instrumentalitatea – I – reflectă intensitatea convingerii unei perioade că un prim nivel al rezultatelor obținute este asociat unor rezultate de nivel doi. Poate lua valori între –1 (indicând convingerea că obținerea rezultatelor de pe nivelul doi este sigură fără primul nivel și, chiar, imposibilă cu acesta) și +1 (relevând că primul nivel al rezultatelor este necesar și suficient pentru obținerea celor de pe nivelul doi).

2. valența – V – arată intensitatea dorinței unei persoane de a realiza un obiectiv. Poate lua următoarele valori:

+1 când obiectivul este preferat altuia

0 când individul este indiferent

– 1 când obiectivul nu este preferat

3. așteptarea sau excepția – E – reflectă convingerea individului că există șansa ca un anumit efort să conducă la un nivel special de performanță. Poare lua valorile:

0 când nu există nici o șansă ca recompensa să fie obținută după desfășurarea acțiunii.

1 ceea ce arată cu siguranță că un comportament deosebit va fi urmat de o recompensă specială.

Potrivit modelului V.I.E., creșterea productivității, a calității realizării sarcinilor sunt rareori percepute de angajați ca scopuri în sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, în procesul muncii omul își poate fixa o serie de obiective pe care crede că le poate realiza. Acestea se află pe primul nivel al excepției, legate însă de alte obiective plasate pe nivelul doi. Individul poate manifesta o dorință pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce dă valență acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivel 1 este într-o relație presupusă cu rezultatele așteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului și celui de al doilea nivel materializează instrumentalitatea.

Teoria așteptării a generat trei principii:

1. Performanța poate fi multiplicată prin motivație și abilități.

P = f (M1 x A)

2. Motivația este funcția de valența fiecărui prim nivel (V1) și de speranța de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă așteptarea, speranța sunt reduse, motivația va fi și ea scăzută.

M = f (V1 x E)

3. Valența asociată diferitelor obiective de nivel 1 este multiplicată de valențele atribuite obiectivelor de nivel 2 și de instrumentalitatea respectivă.

V1 = V2 x I

MODELUL AȘTEPTĂRII LUI PORTER ȘI LAWLER

În Anul 1968, L. Porter și E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. Aceasta este mediată de trăsăturile de personalitate, de abilitățile individului, de modul în care este perceput rolul său în organizație. În contrast cu abordarea motivației prin prisma relațiilor umane, prin care se afirma că satisfacția în muncă conduce la creșterea performanței, Porter și Lawlcr sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit concepției lor, performanța este cea care conduce la satisfacția în muncă.

Autorii acestei teorii văd motivația, satisfacția și performanța la variabile separate și încearcă să explice relația complexă dintre ele. Variabilele care intervin în model sunt: valoarea recompensei, percepția efortului și probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea și trăsăturile de personalitate, percepția rolului, performanța, recompensele, recompensele percepute ca echitabile și satisfacția.

MODELUL AȘTEPTĂRILOR REVIZUIT DE LAWLER

Lawler reia modelul așteptărilor precizând că, în decizia privind comportamentul motivațional, intervin două tipuri de așteptări:

l. efort – performanța așteptată (E P). Această relație reflectă percepția personală a mărimii efortului necesar nivelului de performanță stabilit. Este determinată de trăsăturile și abilitățile individuale, de autoîncredere, experiența acumulată și dificultatea sarcinii.

2. performanță – rezultate așteptate (P R), reflectă percepția personală a nivelului performanței care va permite obținerea rezultatelor dorite. Este determinată de atracția exercitată de rezultate și de încrederea în cei care le evaluează. Prin multiplicare cu valența rezultatelor -V- se obține forța motivațională a performanței.

Așteptarea este rezultatul multiplicării efortului pentru performanța așteptată (E – P) cu forța motivațională obținerii performanței.

Așteptarea = (E P) x [(P R) x V]

TEORIA ECHITĂȚII

Această teorie susține că oamenii sunt influențați în alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmează a fi primite de alții. Pornește de la premisa că oamenii sunt motivați de dorința de a fi tratați echitabil în muncă. Oamenii determină echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere să investească în muncă față de ce se așteaptă să primească după ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obținute de alți indivizi sau grupuri. Există echitate dacă rezultatele sunt echivalente.

Abordând acest model motivațional, managerii trebuie să conștientizeze faptul că:

motivația salariaților este afectată atât de absolutizarea, cât și de ignorarea recompenselor.

salariații fac permanent comparații asupra echității motivației, ceea ce influențează comportamentul.

este necesar un efort continuu pentru a stabili și a menține un sistem echitabil de recompensare a muncii în cadrul firmei.

TEORIA SCOPURILOR

Premisa de bază a acestei teorii este că scopurile sau intențiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Preluând conceptul valenței, Locke sugerează că valențele conștientizate de indivizi își au rădăcinile în experiențe, emoții și dorințe. În fapt, oamenii încearcă să-și atingă scopurile în vederea satisfacerii emoțiilor și dorințelor lor. Scopurile declanșează și dirijează comportamentele în muncă, performanțele conducând la anumite consecințe.

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizează următoarele aspecte:

performanțele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic și corelate în vederea dirijării comportamentelor și menținerii motivației.

scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist.

informarea corectă și curentă asupra rezultatelor este de obicei asociată performanțelor înalte.

scopurile pot fi stabilite atât de superiori, cât și de individul însuși.

TEORIA ATRIBUIRII

Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinație a forțelor interne și externe:

1. forțe sau atribuiri interne, se referă la atributele personale: abilități, talente, suma efortului și a oboselii.

2. forțe sau atribuiri externe, includ factori de mediu, reglementările și politica organizației, relațiile cu alții.

Comportamentul în muncă este, de asemenea, explicat prin maniera de executare a controlului, felul în care o persoană percepe rezultatele controlate de sine sau de forțele externe.

Criteriile care stau la baza atribuirii sunt:

1. diferențierea, reflectă cât de diferite au fost eforturile și / sau comportamentele dezvoltate de diferite persoane din organizație.

2. consensul, arată în ce măsură acțiunile sau comportamentul care displac majorității oamenilor într-o anumită situație pot fi controlate.

3. consistența, indică rezultatul combinației dintre factorii interni ai personalității și caracteristicile situației motivaționale create de factorii externi.

În complexitatea considerațiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul aduce în discuție și comportamentele datorate unor factori stabili, care țin de trăsăturile constante ale personalității, ca și de dificultatea și accesibilitatea muncii prestate sau factori instabili, care se referă la dorința de a depune sau nu un anumit efort și la plăcerea, repulsia de a desfășura activitățile cerute.

Pe planul practicii manageriale, teoria atribuirii atrage atenția asupra următoarelor aspecte:

angajații orientați către autocontrolul atribuirii interne au, de regulă, un înalt nivel al motivației și consideră că își pot influența performanțele prin propriile abilități, aptitudini și eforturi.

angajații care preferă controlul extern au convingerea că performanțele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii și plăcerea de a o executa.

managerii orientați către controlul atribuirii interne sunt mai satisfăcuți de munca lor și de poziția deținută, practicând un stil participativ în comparație cu cei orientați către controlul factorilor externi.

1.2. SELECȚIA PERSONALULUI

1.2.1. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

Procesul de recrutare și selecție a candidaților trebuie să parcurgă, în general, următoarele etape:

a) STABILIREA NEVOII DE RECRUTARE poate fi făcută de către o secție sau atelier de producție, respectiv serviciu sau birou din structura organizatorică a întreprinderii. La baza apariției acestei nevoi de personal pot fi cauze diferite: crearea unui nou post sau apariția unui post vacant în urma plecării persoanei titulare, existența unui post vacant etc. În astfel de situații, șeful compartimentului sau verigii respective de producție se adresează printr-o cerere șefului ierarhic căruia îi este subordonat și solicită încadrarea unei persoane.

b) ANALIZA CERERII DE RECRUTARE se face de către compartimentul ierarhic împreună cu serviciul sau direcția de resurse umane din întreprindere și are ca scop stabilirea oportunității respectivei solicitări. În acest sens, se verifică dacă s-a ținut cont de soluțiile pentru creșterea productivității muncii, dacă volumul de activitate în viitor justifică existența postului cerut etc. Dacă analiza confirmă necesitatea și oportunitatea existenței postului, trebuie să se vadă în ce măsură se justifică unele soluții provizorii: lucru cu program parțial, contract cu durată determinată etc.

Etapa de analiză a cererii de recrutare va trebui, de asemenea, să aprofundeze și o serie de elemente ce caracterizează postul vacant: nivelul de cunoștințe solicitat, experiența, capacitățile psihologice necesare persoanei ce va ocupa postul respectiv etc.

c) DEFINIREA CONȚINUTULUI POSTULUI înseamnă stabilirea sarcinilor și atribuțiilor ce vor reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflectă în fișa postului, care se prezintă candidaților respectivi. Din acest motiv, se impune ca fișa postului să caracterizeze cât mai real postul respectiv, astfel încât să se reducă cât mai mult riscurile de insatisfacție sau neintegrare ulterioară a noului angajat.

O descriere bună a postului ne va ajuta să schițăm caracteristicile persoanei celei mai adecvate pentru a-l ocupa, dar și aici există unele riscuri.

Primul risc îl constituie tentația de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea angajatului anterior. Riscăm, astfel, să căutăm o copie la indigo a acestuia sau, dacă a fost un eșec, persoana complet opusă. Aceste două atitudini trebuie evitate, deoarece fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt și ele diferite.

O altă capcană este specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm. E ușor să convingem că numai un model de perfecțiune poate face ceea ce vrem noi. Numai că șansele de a găsi o asemenea persoană sunt mici și, chiar dacă am găsit-o, performanțele sale nu vor fi prea grozave din cauza lipsei de scop și provocare, iar rezultatul va fi că persoana va pleca curând din întreprindere.

O altă greșeală în redactarea profilurilor personale este a fi prea precise în descrierea lor, introducând criterii nejustificat de restrictive. Cele mai neadaptate criterii sunt limitările de vârstă. Restricțiile arbitrare referitoare la experiență sunt la fel de nejustificate; experiența fiind, mai degrabă, calitativă decât cantitativă.

O altă greșeală este făcută în situația în care ne decidem să dăm un anunț: formularea sumară sau inexactă poate atrage mulți candidați nepotriviți și se pierde foarte mult timp selectându-i.

d) PROSPECTAREA INTERNĂ A POSIBILITĂȚILOR DE ANGAJARE. De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaților întreprinderii; în acest caz, se urmărește deci o recrutare internă a salariaților, care presupune, însă, parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape de selecție ca și pentru candidații externi.

În scopul recrutării interne, se folosesc diferite modalități, cum ar fi:

l. informarea salariaților întreprinderii prin diferite mijloace: afișaj, note de serviciu, publicarea în buletinul de informare sau în ziarul întreprinderii.

2. folosirea fișelor salariaților în scopul găsirii potențialilor candidați și adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv.

3. utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în întreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidații care pot în mod potențial să ocupe postul vacant.

Cu toată prioritatea acordată recrutării interne, trebuie însă subliniat că apar și anumite limite legate mai ales de dificultățile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea, sunt cazuri în care un șef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru, din dorința de a pleca din compartimentul său.

e) PROSPECTAREA EXTERNĂ A POSIBILITĂȚILOR DE ANGAJARE se face dintr-o serie de rațiuni, cum ar fi:

dorința de a compara candidaturile interne cu solicitările de candidaturi externe și astfel a îmbunătăți procesul propriu-zis de recrutare.

necesitatea cunoașterii situației existente pe piața muncii.

cerința de a îmbogăți potențialul uman intern al întreprinderii prin venirea altor specialiști.

imposibilitatea de a găsi în întreprindere candidați pentru postul vacant.

Dintre posibilele surse externe, care pot furniza candidați corespunzători, enumerăm:

– recomandările făcute de proprii angajați

– vizitatorii întâmplători

– unitățile de învățământ

– oficiile forțelor de muncă

– publicitatea externă.

f) TRIEREA CANDIDAȚILOR este etapa în care, în urma eliminării treptate a diferitelor faze, se reduce numărul de candidaturi.

O primă fază a trierii candidaților are în vedere analiza scrisorilor și a curriculum vitae trimise de candidați, în raport cu exigențele postului; se apreciază că în această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi. Celor două documente primite de la candidați – scrisoarea de intenție și curriculum vitae – li se acordă o mare atenție, deoarece acestea au un impact deosebit asupra persoanelor care decid trierea candidaților.

De asemenea, în legătură cu cele două documente, se urmăresc și alte aspecte legate de modul de prezentare, care par minore la prima vedere. În acest sens, printre elementele avute în vedere pot fi enumerate: modul de dactilografiere, lecturarea dificilă a textului, folosirea unei hârtii fanteziste, lipsa semnăturii etc. În foarte multe cazuri trierea candidaților se face de către un grafolog, care urmărește tocmai astfel de elemente.

Despre această fază de triere a candidaților pe baza documentelor lor, trebuie să li se răspundă atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reținute, cât și celor ale căror candidaturi au fost respinse.

Faza următoare a trierii candidaților se referă la completarea unor chestionare standard de către persoanele ale căror candidaturi au fost reținute.

g) ÎNTOCMIREA CHESTIONARELOR. Prin conținutul lor, aceste chestionare trebuie să dea posibilitatea întreprinderii să-și formeze o imagine clară asupra candidatului respectiv și, mai ales, în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului.

h) INTERVIURILE. După studierea dosarelor de candidatură, selecția candidaților presupune ca etapă distinctă interviurile cu acei candidați care au fost reținuți după dosarele lor de candidatură.

Interviul își propune un dublu scop:

să informeze pe candidat asupra întreprinderii, postului vacant și cerințelor acestuia;

să dea posibilitatea candidatului să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.

Eficiența acestui interviu depinde de o serie de factori: condițiile materiale și psihologice în care se desfășoară; existența unei scheme de discuții care să permită prezentarea unor elemente elocvente și controlabile; capacitatea persoanei care conduce interviul în special privind modul în care știe să asculte interlocutorul, să manifeste înțelegere și interes pentru aspectele relatate, să evite judecățile proprii de valoare etc.

Conducerea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor faze:

primirea candidatului, care trebuie să se facă într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil;

culegerea de informații, fază în care trebuie să se dețină maximum de elemente privind activitățile desfășurate anterior de candidat, motivațiile sale, aspecte biografice etc., toate urmărite după un plan;

prezentarea postului vacant respectiv.

După interviu, trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a condus interviul, o fișă de evaluare, în care să se aprecieze experiența candidatului, calitățile acestuia privind modul de desfășurare a dialogului, conținutul răspunsurilor date, deschiderea spirituală, motivațiile sale etc.

Ținând cont de importanța deosebită a interviului, se solicită ca persoana din întreprindere care conduce discuțiile să dea dovadă de o dublă competență, atât de specialitate, cât și psihologică.

i) TESTELE. Candidații care au fost recomandați în urma interviului, pot fi supuși la anumite teste, urmărindu-se două aspecte:

să se cunoască punctele slabe ale candidatului și care pot constitui restricții sau contraindicații pentru postul respectiv;

să se stabilească o anumită ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

În practică, pot fi utilizate, în raport de specificul postului respectiv, trei categorii de teste:

1. testele psihometrice – au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligență, calități vizuale, motrice etc.), în raport cu cerințele respective.

2. testele clinice – urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului. În acest sens, există chestionare tip, ce cuprind întrebări la care trebuie să răspundă candidatul, iar în urma analizei răspunsurilor primite, sunt evidențiate trăsăturile de caracter ale acestuia; de asemenea, se pot folosi și testele grafologice.

3. testele de situații – presupun verificarea candidatului asupra modului în care ar proceda în situația confruntării cu probleme specifice postului pe care candidează.

Tot în faza de teste a candidatului se poate recurge și la un examen de probă, respectiv să i se încredințeze acestuia efectuarea unei activități, lucrări etc., într-un timp determinat, ținând cont de calificarea pe care o are și de specificul postului respectiv.

j) DECIZIA FINALĂ. Candidații care au fost reținuți după fazele de interviu și de teste, vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului sau al verigii de producție, unde se află postul vacant, în scopul unei discuții-interviu; la această întâlnire pot participa și alte persoane propuse de șeful ierarhic respectiv.

După această discuție-interviu, are loc o confruntare a opiniilor conducătorului cu cele exprimate de specialiștii în domeniul resurselor umane, dar decizia finală pentru angajarea unui candidat este luată, însă, de responsabilul ierarhic al postului vacant.

După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui să se încheie cu acesta un contract de muncă.

Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele 10 etape pentru recrutarea și selecția candidaților. La multe întreprinderi, însă, selecția se face în 5 etape, astfel:

etapa 1: selecție pe baza CV

etapa 2: selecția pe baza analizei grafologice

etapa 3: selecția pe baza unor teste tehnice, de inteligență, personalitate etc.

etapa 4: selecția pe baza unui interviu și a unui chestionar tip

etapa 5: verificarea elementelor din CV, a referințelor solicitate și, apoi, pe baza unor noi discuții-interviu, se face alegerea finală.

Fiecare întreprindere, însă, își stabilește o anumită procedură de recrutare și selecție a candidaților, în funcție de politica pe care o duce în domeniul resurselor umane.

1.2.2. PRIMIREA ȘI INTEGRAREA PERSONALULUI NOU ANGAJAT

Practica Managementului Resurselor Umane în întreprinderile din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării în activitatea socială și economică a firmei a unui nou salariat angajat depinde de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă pentru primirea acestuia.

În acest sens, primirea salariatului trebuie să se facă în două etape, corespunzător celor două nivele, astfel:

A. La nivel de întreprindere;

B. La nivel de compartiment de muncă (atelier).

A. Primirea la nivel de întreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:

cunoașterea întreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea sălii de expoziție, a locului pe care-l ocupă unitatea în cadrul ramurii sau subramurii respective;

informații privind diferitele servicii și facilități asigurate de întreprindere: servicii sociale, vânzări de produse către personalul unității etc.;

înmânarea unui dosar care să conțină regulamentul intern al întreprinderii, organigrama generală a societății, un exemplar din ziarul întreprinderii etc.

B. Primirea la nivel de atelier de producție (sau compartiment funcțional, după caz) trebuie să se facă de către șeful respectivei verigi de producție (sau compartiment) și să urmărească:

efectuarea unei vizite detailate în atelier, prin care noul salariat să se familiarizeze cu locul, condițiile existente, poziția pe care o ocupă în procesul de fabricație (sau în structura organizatorică a întreprinderii);

vizitarea unor spații de lucru, a unor elemente specifice funcționării mașinilor și utilajelor existente, a unor cerințe și măsuri de protecția muncii;

în final, începerea lucrului noului salariat.

După efectuarea primirii la cele două nivele și începerea activității de către noul salariat, procesul de integrare a sa în viața economico-socială a întreprinderii este condus de către o persoană denumită tutore.

Rolul tutorelui în procesul de integrare a persoanei nou angajate se referă la:

verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informațiile practice care să-i permită să se familiarizeze cât mai rapid cu mediul său de lucru;

să-l ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le întâmpină;

să furnizeze noului angajat documentația necesară activității de producție și vieții sociale pe care o desfășoară în întreprindere;

să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din întreprindere, precum și, după caz, cu organizații sau instituții din afara întreprinderii, astfel încât să ușureze integrarea noului angajat în activitatea unității.

Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni până la un an. În acest interval de timp, se organizează, de către specialiștii compartimentului de resurse umane, întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni și după un an de la încadrare, având ca scop verificarea modului în care s-a integrat acesta în activitatea unității.

Aceste întâlniri au un rol deosebit de important la unitățile care practică perioada de probă în activitatea noului salariat încadrat, deoarece trebuie să stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului de muncă și a întreprinderii și dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.

1.2.3. COSTURILE DETERMINATE DE ACTIVITĂȚILE PRIVIND

SELECȚIA ȘI INTEGRAREA PERSONALULUI

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea întreprinderii, care determină cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența activității noului lucrător.

În costurile ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind:

1. Salariile și celelalte cheltuieli implicate – CAS, șomaj etc., pentru:

– personalul operațional ocupat cu respectivele activități: șefi ierarhici interviuri, probe profesionale, viitorii colegi ai salariatului prin cooptarea acestuia;

– personalul din compartimentul resurse umane antrenat în activitățile de selecție și încadrare, respectiv specialiștii în selecția propriu-zisă (psihologi, șefi de serviciu, psiho-tehnicieni…); salariații de la serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizări, promovări etc.;

– personalul din alte servicii funcționale din întreprindere: contabilitate, financiar, organizarea producției – plan – dezvoltare etc.

2. Alte cheltuieli pentru: anunțurile făcute privind oferta de încadrare, onorariile agențiilor specializate în recrutarea forței de muncă, materialele de birou și consumabilele folosite pentru testele de examinare, corespondență etc.

Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat, se obține în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o întreprindere a unei noi persoane.

Partea a doua a cestor costuri privește cheltuielile pentru integrarea salariatului, ce apar în cele trei faze, astfel:

faza de informare – A;

faza de însușire a meseriei – B;

faza de contribuție personală a întreprinderii – C.

Faza de informare A este faza în care noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, face cunoștință cu persoanele colaboratoare pe linia activităților profesionale. Această fază poate să dureze de la câteva zile, până la una sau mai multe luni, în raport de specificul activităților. Faza de informare se caracterizează printr-o eficiență scăzută a activității salariatului.

Faza de însușire a meseriei B este faza în care noul angajat începe să efectueze lucrările specifice postului pentru care este angajat, fără însă a comite greșeli mari; în această fază, treptat se înregistrează o creștere a eficienței activității salariatului.

Faza de contribuție personală în întreprindere C este faza în care salariatul este stăpân pe meseria sa, își corectează eventualele erori profesionale și contribuie din plin la activitatea întreprinderii până când ajunge la eficiența normală.

Dacă se consideră 100% nivelul normal al eficienței activității salariatului la postul său (un anumit număr de lucrări, etc.), atunci eficiența sa în cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta grafic (vezi figura de mai jos).

În mod normal, costurile noneficienței trebuie suportate de către noul angajat prin diminuarea salariului său lunar cu o parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună, cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale.

Pentru a caracteriza proporțiile dintre costurile de integrare și cele de selecție și încadrare, se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns astfel:

Kns = . costurile integrării .

costurile selecției + încadrării

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienței în perioada de integrare, corespunzător celor 3 faze prezentate anterior.

În practică, acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat Kns, are mărimi diferite, de exemplu pentru muncitori: Kns = 2,5 – 8, în timp ce pentru cadrele ce ocupă posturi de funcționari, coeficientul Kns = 2 – 4.

Prin prisma managementului resurselor umane trebuie să se urmărească adoptarea unor astfel de politici de personal care să conducă la scăderea mărimii respectivului coeficient.

Această cerință este cu atât mai actuală, dacă ținem cont de sublinierea făcută de un specialist în sensul că viitorii ani se vor caracteriza printr-o creștere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

1.3. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA

PERSONALULUI

Prin Formarea personalului, în calitate de activitate, desemnăm ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat, pendinte de întreprindere, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și compartimentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare respectivei firme.

Concret, formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) și cursuri seriale de calificare. Din enunțarea modalităților frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în întreprindere se rezumă la personalul de execuție, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei, precum și o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de învățământ.

În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului, prin care desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariații firmei își îmbogățesc, de regulă, pe baza frecventării unor programe special organizate de întreprindere, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.

Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin instituțiile de învățământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

Programele de formare și perfecționare se împart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului programului de pregătire, continuitatea procesului de învățare și facilitarea unui larg schimb de opinii între participanți.

Dezavantajul acestor programe rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.

Programele discontinue, de regulă, două-trei subperioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care personalul respectiv își reia munca în întreprindere. Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire de activitățile firmei, în diminuarea problemelor legate de absența personalului.

Un tip de pregătire care cunoaște o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate și desfășurate în cadrul firmei (on the spot), la care pot participa un număr mare de manageri și care contribuie substanțial la remodelarea culturii firmei.

Fiind un proces dirijat în concordanță cu obiectivele și nevoile organizației, perfecționarea parcurge o metodologie specifică, ale cărei etape sunt:

a) IDENTIFICAREA NEVOII DE PERFECȚIONARE, care se bazează pe analiza efectuată la nivelul fiecărui loc de muncă.

Rezultatul analizei postului trebuie să se concretizeze într-o specificație a perfecționării, care descompune principalele îndatoriri cuprinse în fișa de post în sarcini detaliate și expune apoi caracteristicile pe care lucrătorul trebuie să le aibă pentru a le îndeplini cu succes. Aceste date vor fi comparate cu cele rezultate din aprecierea performanței individuale și de grup, analiza continuând cu studierea planurilor strategice ale firmei și a planurilor privind resursele umane. Stabilirea nevoii de perfecționare se realizează prin valorificarea tuturor informațiilor obținute prin aceste metode, precum și a celor referitoare la eficacitatea diferitelor forme de perfecționare.

b) PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE PERFECȚIONARE. Din punct de vedere al conținutului, acestea trebuie să acopere aspecte legate de: obiective, conținut, durată, loc de desfășurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea.

c) DERULAREA PROGRAMELOR.

d) EVALUAREA PROGRAMELOR DE PERFECȚIONARE prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obținute. În general, sunt utilizate următoarele modalități de evaluare:

– reacțiile cursanților la procesul de perfecționare. Evaluările de acest tip sunt subiective și se realizează cu ajutorul chestionarelor, obținându-se informații referitoare la: cât de util și plăcut li se pare, ce părere au despre cadrul de instruire, în ce măsură le-au fost satisfăcute cerințele;

– testarea nivelului de pregătire a cursanților;

– analiza tratamentului la locul de muncă. Această modalitate trebuie să indice măsura în care cursantul aplică cele învățate la locul de muncă;

– analiza rezultatelor. Se urmărește efectul schimbărilor în comportamentul de muncă asupra funcționării organizației, manifestat în îmbunătățiri în productivitate, calitate, cifră de afaceri.

Metodele și tehnicile de perfecționare utilizate, în general, pot fi împărțite în funcție de spațiul de desfășurare, în:

a) PERFECȚIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ, categorie care include:

1. Demonstrația:

2. Îndrumarea

3. Instruirea. bazată pe metoda descoperirii, care pornește de la premisa că dacă oamenii descoperă singuri anumite lucruri este mai probabil să le rețină și să le folosească atunci când este necesar. Ei trebuie, totuși, orientați către ceea ce au de căutat și ajutați în găsirea soluțiilor corecte și motivați să înțeleagă rostul căutării informațiilor respective și modul cum vor beneficia de pe urma lor.

4. Rotația posturilor (creșterea planificată a experienței):

b) PERFECȚIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ SAU ÎN AFARA LUI:

1. Învățarea prin acțiune este o metodă care îi ajută pe manageri să-și dezvolte capacitatea de conducere prin confruntarea lor cu problemele reale. Un program tipic grupează 4–5 manageri, care se ajută și învață unul de la altul sub supravegherea unui consultant.

2. Încredințarea unei sarcini

3. Lectura orientativă, constă în citirea și comentarea diferitelor cărți înainte, după sau în timpul unui curs de instruire.

4. Instruirea cu ajutorul calculatorului.

c) PERFECȚIONAREA ÎN AFARA LOCULUI DE MUNCĂ:

1. Prelegeri, care presupun un transfer de informații către un auditoriu, având conținut și durată determinate;

2. Discuții, a căror caracteristică este participarea activă în procesul învățării, posibilitatea de a învăța din experiența altora, înțelegerea altor puncte de vedere, precum și dezvoltarea capacității de exprimare a propriilor idei;

3. Învățare programată în care cursanții primesc informații în mod progresiv; după fiecare secvență încheiată, se pun întrebări la care trebuie să se răspundă corect înainte de a se trece mai departe;

4. Studii de caz

5. Jucarea unui rol, prin intermediul căruia cursanții își asumă anumite roluri într-o situație dată;

6. Simularea

7. T-grup (traing group), urmărește dezvoltarea capacității de a observa modul cum ceilalți reacționează la comportamentul unuia dintre membrii grupului, de a diagnostica relațiile dintre membrii, precum și schimbarea atitudinilor și comportamentelor;

8. Învățarea la distanță, în care cursanții învață în timpul liber, acasă, pe baza materialelor pregătite și prezentate în altă parte (cursurile prin corespondență, TV, radio, video);

9. Atelierele, în cadrul cărora membrii grupului, împreună cu o persoană din afara lui, examinează probleme legate de eficacitatea muncii de echipă și stabilesc de comun acord direcțiile viitoare de acțiune.

1.4. EVALUAREA ȘI PROMOVAREA

PERSONALULUI

1.4.1. DEFINIREA EVALUĂRII ȘI METODE DE EVALUARE

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din întreprindere, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Din această definire rezultă implicațiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcționalității și profitabilității firmei. Mai întâi, evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare etc. privind personalul întreprinderii, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De raționalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul întreprinderii. Deosebit de importante sunt implicațiile evaluării asupra vieții profesionale a componenților firmei, asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realizărilor lor pe toate planurile.

O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în întreprinderea modernă o reprezintă numeroasele metode și tehnici utilizate în acest scop. În funcție de sfera de aplicabilitate, metodele și tehnicile de evaluare se împart în: generale și speciale.

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deținut. Principalele metode de acest fel sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.

Notația, ca metodă de evaluare a personalului din firmă, constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia.

Aprecierea globală, constă în formularea unor evaluări generale, prin care se sintetizează principalele calități și, îndeosebi, munca și rezultatele în muncă ale persoanei respective. Aprecierea globală se concretizează în calificative.

Aprecierea funcțională, constă în formularea unei evaluări pe baza comparării calităților, cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui component al firmei, cu cerințele postului actual sau vizat a i se atribui, evidențiindu-se concordanțele și neconcordanțele constatate.

Firește, utilizarea acestei metode presupune existența unor descrieri de posturi judicios întocmite, inclusiv a unor specificații ale posturilor, în care se înscriu calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare realizării în bune condiții a obiectivelor circumscrise acestora. Dacă lipsește această premisă, întocmirea descrierilor și specificațiilor posturilor reprezintă prima etapă a utilizării aprecierii funcționale.

În faza următoare, se elaborează profilul titularului postului, ce cuprinde calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile pe care efectiv le posedă. Prin asamblarea cu specificitatea postului, se obține canavaua aprecierii comparative. Examinarea comparativă a conținutului celor două premise permite evidențierea neconcordanțelor și, pe această bază, măsurile de eliminare care vizează fie modificarea parțială a conținutului postului – mai rar – fie perfecționarea, promovarea, retrogradarea etc. a persoanei evaluate.

Alături de metodele de evaluare generală, în întreprinderea modernă se folosesc, într-o măsură sporită, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri și specialiști de înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire și resurse mai ample, ceea ce explică și folosirea selectivă, pentru anumiți titulari de posturi.

Între metodele de evaluare speciale, cele mai frecvent utilizate sunt: cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare.

Cazul presupune, ca metodă de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză, adică a cazului, de regulă în vederea luării unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alcătuiește din 5–7 persoane, între care: șeful ierarhic direct al persoanei evaluate, alți manageri și specialiști în probleme de personal de la compartimentul de specialitate.

Desfășurarea procesului de evaluare începe cu reunirea de informații cu caracter preliminar privind persoana respectivă, munca depusă, comportamentul său, ș.a. După ce membrii comisiei cunosc în linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificatoare, este necesar ca interviul să se deruleze într-o atmosferă destinsă, favorabilă exprimării libere, fără reticențe, de către persoana intervievată. În cursul interviului, membrii comisiei adresează întrebări de natură să ofere indicii asupra potențialului persoanei și comportamentului său.

Urmează faza a treia, în care se analizează informațiile dobândite în vederea formulării evaluării. Specific acestei metode este că se desfășoară sub formă de reflecții tăcute, fiecare component exprimându-și în scris constatările și judecățile de valoare. Urmează dezbaterea evaluărilor preliminare, formulate de fiecare membru al comisiei și elaborarea, în urma discuțiilor, a evaluării comisiei. În funcție de evaluarea efectuată de grup, se propune și alternativa decizională considerată cea mai indicată privind persoana evaluată.

Avantajele folosirii acestei metode constau în: rigurozitate, eliminarea în mare măsură a subiectivismului și caracterul său multilateral.

Metoda testelor de autoevaluare, constă într-una sau mai multe baterii de teste special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a căror soluționare oferă persoanelor în cauză indicii importante asupra potențialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compară rezultatele completării testului cu rezultatele etalon ale testului sau încadrează punctajul realizat în grila de evaluare pusă la dispoziție odată cu bateriile de teste.

Centrele de evaluare nu reprezintă o metodă, ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorică de realizare. În esență, acest sistem constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3–5 zile, printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuții în grup fără conducător, teme pregătite individual, dezbateri de cazuri, prezentări orale asupra anumitor probleme de management din întreprindere etc. În perioada în cauză, dă aceste probe singură sau împreună cu alte persoane în aceeași situație, este observată de membrii grupului de evaluare, care asigură unitatea concepției de evaluare și a implementării ei. În final, pe baza rapoartelor întocmite de aceștia în urma dezbaterilor, se stabilește evaluarea finală, însoțită de o recomandare privind decizia pentru a cărei fundamentare a fost solicitată.

Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă cunoașterea și folosirea de metode adecvate, și respectarea unor premise metodologice și organizatorice ce decurg atât din natura evaluării, cât și din caracteristicile firmei. Premisele unei evaluări riguroase sunt:

1. Criteriile de evaluare ale personalului se diferențiază în funcție de natura posturilor deținute de respectivele persoane, de potențialul firmei și obiectivele sale.

2. Evaluarea trebuie sa fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeași specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleași criterii, utilizate în același mod.

3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv.

4. Metodele și tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post, deoarece în evaluarea salariaților practic nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferențiate.

5. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informații certe, verificabile, informațiile îndoielnice, nesigure se resping sau se au în vedere cu multă circumspecție.

6. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoțit de recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării.

Respectarea cerințelor evaluate este de natură să evite apariția erorilor tipice de evaluare, cum sunt:

1. Deosebiri sensibile de optici, temperament, între cadrele care evaluează, astfel că aceleași evaluări reflectă calități, aptitudini, eforturi etc. diferite în mare măsură.

2. Evaluatorii simpatizează în măsură diferită persoanele supune evaluării, ceea ce se reflectă în criteriile utilizate și în concluziile finale.

3. Supraaprecierea evenimentelor survenite în ultima perioadă, ceea ce modifică realismul evaluărilor și încurajează oportunismul salariaților evaluați, în sensul modificării în bine a eforturilor și comportamentului în perioada care precede evaluarea.

4. Dorința de a spune șefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre subordonații evaluați, chiar dacă evaluarea nu corespunde integral realității.

5. Tendințele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuții contradictorii, ceea ce se manifestă printr-o îmbunătățire generală, artificială a rezultatelor evaluării.

6. Incompetența evaluatorului, care nu cunoaște bine metodele de evaluare și nu are aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex.

7. Manifestarea efectului “holo”, ce semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate este atât de puternică, încât iradiază asupra celorlalte, denaturându-le în ochii evaluatorilor, modificând nejustificat conținutul evaluării de ansamblu.

8. Modificare intenționată a conținutului evaluării, în vederea favorizării sau defavorizării deciziei ce va urma evaluării.

1.4.2. CONCEPTE, TENDINȚE ȘI CARACTERISTICI

DE PROMOVARE A PERSONALULUI

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. În esență, prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini și competente, responsabilități calificativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul societății comerciale sau regiei și într-o salarizare mai mare.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleași ca și la selecționarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare, în firmele contemporane se manifestă trei tendințe principale:

a) PROMOVAREA PE BAZA VÂRSTEI ȘI A VECHIMII ÎN MUNCĂ. O atare tendință absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului angajaților. Această abordare este specifică întreprinderilor din țările cu un nivel de dezvoltare mai scăzut, în care tendințele conservatoriste sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii, datorită caracterului său nestimulator, a tensiunilor pe care le generează direct sau indirect, în special în rândul tineretului.

b) PROMOVAREA PE BAZA REZULTATELOR, este tendința cu cea mai largă răspândire. Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariției de situații conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal, în sensul îndepliniri la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicații pozitive asupra realizării obiectivelor curente.

Principalul dezavantaj al promovării pe baza rezultatelor, precum și al promovării pe baza vechimii este că favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia fiecare persoană din cadrul unei organizații tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetență. Cu alte cuvinte, un component al întreprinderii va fi promovat în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente până când ajunge la un post ale cărui cerințe sunt superioare potențialului său.

c) PROMOVAREA PE BAZA POTENȚIALULUI PERSONALULUI, reprezintă tendința care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. După cum sugerează și titulatura sa, promovarea de acest tip are în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial actual sau latent de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a tendințelor deosebite, creează o atmosferă emulatorie în cadrul personalului, mai ales cel tânăr.

În societățile comerciale și regiile din România, se manifestă cu prioritate primele două tendințe.

Adesea, promovarea are un pronunțat caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra funcționalității și performanțelor firmei. Prin recenta trecere la contractul de management, prin normalizarea treptată a relațiilor dintre management și sindicate, se elimină cauze majore ale promovărilor nefundamentate ale salariaților în societățile comerciale de stat și în regie.

1.4.3. PLANIFICAREA CARIERELOR

O carieră reprezintă o secvență perceptibilă de aptitudini și comportamente asociate cu experiențele legate de muncă sau activități pe parcursul vieții unei persoane.

Organizațiile au diferite perspective legate de cariere, dorind să fie sigure că succesiunea managerială este ordonată și eficientă, în așa fel încât, atunci când managerii trebuie înlocuiți datorită promovării, pensionării, accidentelor, bolii, concedierii, restrângerii activității, demisiei, să poată fi înlocuiți rapid și simplu de către cei mai calificați oameni.

Organizațiile doresc, de asemenea, ca angajații lor să urmeze drumul carierelor în care ei sunt interesați și pentru care ei au fost educați în mod corespunzător. Alegerea carierelor, însă, este o chestiune legată de individ. Indivizii doresc să nu fie legați de o alegere anume a carierei. Existența unei surse de schimbare stimulează evitarea performanțelor slabe în slujbe, ca un rezultat al frustrării datorate carierei.

Alegerea unei cariere nu este o decizie simplă, ea este influențată de un număr de factori de presiune, cum ar fi: influențe culturale, influențe grup de referință, influențe familiale, influențele clasei sociale, influențele conceptului de sine, influențele de situație.

Astfel, organizațiile manifestă un interes major în a fi sigure că personalul se potrivește perfect cu carierele pentru a obține nivele ridicate de performanță și nivele mici ale mobilității, rulajului.

Planificarea carierelor constă dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei în care se găsesc indivizii la un moment dat și de planificare a carierelor manageriale.

Astfel, firmele își dispun posturile de management într-o scară ascendentă, planificând procesul individual pe această scară. Stadiile carierei sunt variabile în funcție de tipul și mărimea organizației. O ierarhizare des întâlnită este următoarea:

– funcții de supraveghere;

– conducere funcțională;

– conducerea unui centru de profit;

– conducerea mai multor centre de profit.

În esență, un plan al carierei trebuie să conțină:

– descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate și pentru identificarea unor posibile mișcări în planul carierei;

– sisteme de recompensare bine definite, cu diferențieri în satisfacțiile financiare și psihologice între diferitele niveluri;

– procedee de selecție riguroase, care să asigure egalitate de tratament între angajații firmei și posibilii solicitanți din afară;

– procedee de înlăturare a blocajelor, care să permită organizației să îndepărteze pe cei din categoria “pietrelor de moară” care blochează dezvoltarea celorlalți.

1.5. SALARIZAREA

1.5.1. PREZENTARE GENERALĂ

Actualul sistem de salarizare din România a fost legiferat prin Legea nr. 14 a salarizării, publicată în M.O. nr. 32 din 9 februarie 1991. Prin această lege, a fost abrogată Legea retribuirii după cantitatea și calitatea muncii, nr. 57 din 29 octombrie 1974, cu modificările ulterioare.

Spre deosebire de sistemul de salarizare anterior, prin care se stabileau salariile în mod centralizat, actualul sistem de salarizare se bazează pe contractul individual de muncă, pe care îl consideră izvorul principal al raportului de muncă.

Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabilește în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, după caz, individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajează și salariați sau reprezentanți ai acestora, în funcție de posibilitățile financiare ale persoanei care angajează. Fac excepție salariile conducătorilor de societăți comerciale sau regii autonome, care se stabilesc de către organele împuternicite să numească aceste persoane. Fiecare societate comercială sau regie autonomă are deplină libertate să-și stabilească propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri și alte elemente pe care le consideră necesare și stimulative, dar acordarea cestora se poate face numai din veniturile pe care societatea sau regia le realizează, toate aceste drepturi neputând fi acordate decât în raport cu munca depusă și cu eficiența acesteia.

Salariile individuale se stabilesc, fără a fi limitate prin contractele individuale de muncă, ținându-se seama de rezultatul negocierilor și de posibilitățile financiare ale fiecărei societăți comerciale.

Principala intervenție a statului este obligația de a nu coborî nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut stabilit de Guvern pe economie.

Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta. Salariul de bază reprezintă salariul tarifar pentru fiecare salariat în funcție de calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătire și competență. Adaosurile și sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute, condițiile concrete în care se desfășoară activitatea și, după caz, vechimea în muncă.

1.5.2. PRINCIPIILE SISTEMULUI DE SALARIZARE

Prin sistem de salarizare se înțelege un ansamblu coerent de măsuri guvernat de legea cererii și ofertei, conceput pe baza unor principii economice și sociale, luate în considerare simultan și interconectat, prin care se diferențiază salariile individuale într-o întreprindere sau ramura.

Principiile oricărui sistem de salarizare sunt:

1. La muncă egală, salariu egal.

Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe criterii cum sunt rasa, religia, convingerile politice etc., ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire și condițiile de muncă.

2. Salarizarea diferențiată după cantitatea muncii.

În sistemul de salarizare după cantitatea muncii se reflectă faptul că salariile sunt exprimate pe număr de ore total de muncă dintre-o lună sau pe o singură oră.

3. Salarizarea diferențiată după calificarea profesională.

Acest principiu se impune pentru a stimula personalul să-și ridice continuu nivelul de pregătire, atât în folos propriu, cât și în folosul întreprinderii, crescând productivitatea muncii. Acest principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin categoriile de calificare pentru muncitori și prin clasele de salarizare pentru restul personalului.

4. Salarizarea diferențiată în funcție de calitatea muncii.

Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi etc.

5. Salarizarea diferențiată în funcție de condițiile de muncă.

Aplicarea acestui principiu se reflectă în nivelul salariilor acordate meseriilor respective, în durata mai mică a zilei de lucru, precum și în numărul de zile de concediu de odihnă suplimentar.

6. Caracterul confidențial al salariului.

1.5.3. FORME DE SALARIZARE

În practica salarizării în întreprinderile în special industriale și de construcții, din diferitele țări, patronatul, în majoritatea cazurilor, a imaginat și a aplicat forme foarte corecte de salarizare. Cele mai cunoscute forme de salarizare sunt:

1. Salarizarea după timpul lucrat (în regie).

Salarizarea după timpul lucrat este cea mai veche și cea mai simplă formă de salarizare. În acest sistem, salariul se calculează și se plătește în raport cu timpul efectiv în care s-a prestat munca (ore, zile, săptămână, lună). Numărul orelor lucrate peste timpul normal de lucru sau în zilele nelucrătoare, adică orele suplimentare, sunt plătite cu o majorare care poate ajunge la 100%. Salarizarea este strict proporțională cu timpul lucrat, nefiind influențată de producția obținută.

Principalele avantaje ale acestei forme sunt:

– salariul se calculează simplu, ușor de înțeles;

– salariile au mai multă siguranță în privința sumei pe care o primesc;

– se reduc cheltuielile administrative pentru calculul și contabilizarea salariilor;

– există mai puține posibilități de fricțiune între conducere și salariați.

Principalele dezavantaje sunt:

– nu stimulează salariații pentru creșterea productivității muncii și a producției;

– există tentația de încetinire a ritmului de lucru;

– pretinde o supraveghere mai atentă a salariaților pentru a asigura respectarea disciplinei muncii;

– venituri mai mici decât în cazul formei de salarizare în acord.

2. Salarizarea în acord.

a) salarizarea în acord direct și salarizarea globală.

Salarizarea în acord direct se poate face cu bucata sau pe bază de norme de timp. Salarizarea în acord direct cu bucata constă în aceea că pentru executarea unei lucrări, piese sau operații se fixează o normă de timp și un salariu pe bucată.

În salarizarea în acord pe baza normei de timp, plata muncitorului se face pe baza timpului de muncă normat.

Salarizarea globală constă în faptul că șeful colectivului primește totalul salariilor și le repartizează membrilor colectivului ținând cont de categoria de încadrare și timpul de participare la lucru al fiecărui membru.

b) salarizarea în acord progresiv.

În această formă, salariul crește mai repede decât producția realizată de muncitor, tariful majorându-se progresiv, după o scară anumită, pentru producția realizată.

c) salarizarea în acord regresiv.

Caracteristica salarizării în acord regresiv constă în faptul că la depășirea normei salariul crește mai încet decât cantitatea de produse executate.

Cele mai cunoscute variante ale salarizării în acord regresiv sunt:

– Sistemul Towne-Halsey

– Sistemul Rowan

– Sistemul Barth

– Sistemul Bedaux.

d) salarizarea în acord diferențiat.

În salarizarea în acord diferențiat se folosesc două sau mai multe niveluri de salarii de încadrare, corespunzătoare diferitelor grade de accesibilitate a normelor. Muncitorii care îndeplinesc sau chiar depășesc norma sunt retribuiți cu un salariu de încadrare mai ridicat, în timp ce cei care nu o îndeplinesc sunt retribuiți pe baza unui salariu de încadrare mai mic. În felul acesta, cei care nu îndeplinesc norma sunt penalizați în două moduri: nu primesc întregul salariu după timp pentru timpul efectiv lucrat și sunt și remunerați pe baza unui salariu de încadrare mai scăzut.

Cele mai cunoscute variante ale salarizării în acord diferențiat sunt:

– Sistemul Taylor

– Sistemul D.V. Merrick

– Sistemul H.L. Gantt

– Sistemul Harlington-Einerton.

3. Salarizarea după timp cu randament controlat.

Acest sistem de salarizare a apărut și s-a impus în condițiile producției moderne de masă, care presupune organizarea muncii la bandă, supravegherea și controlul proceselor de producție care au loc în instalații. În asemenea cazuri, muncitorii se împart în trei categorii: muncitori în formare, muncitori calificați și muncitori foarte calificați. Într-un asemenea sistem de salarizare se efectuează în primul rând un control al randamentului colectiv și al variațiilor lor, urmărindu-se, de asemenea, randamentul individual al acestora la care se constată variații de randament importante sau situate permanentă la limita inferioară a clasei de încadrare. Aplicarea acestui sistem este condiționată de existența unei metodologii bazată pe criterii clare privind încadrarea în fiecare dintre cele trei categorii, precum și cu privire la promovare sau retrogradare.

4. Salarizarea după timpul lucrat.

Se cunosc două forme ale salarizării după timpul alocat: sistemul orei-standard și sistemul minutului standard.

a) sistemul orei standard.

Acest sistem este considerat identic cu plata în acord după numărul pieselor. Deosebirea constă în faptul că în loc de a se fixa un salariu pentru fiecare unitate produsă, ca la plata în acord, se stabilește o normă de timp pentru fabricarea unei piese sau pentru efectuarea unei operații. Muncitorul este plătit pe baza salariului său orar, în funcție de munca efectiv prestată în decursul unei ore, care însă poate depăși munca prevăzută după “norma orară”. Acest sistem, la rândul lui, se poate aplica în două variante, cu sau fără garantarea unui salariu minim.

b) sistemul minutului standard sau al normei pe minut.

Minutul standard cuprinde cantitatea de muncă pe care un salariat trebuie să o presteze, ca un minimum, într-un minut cronometrat.

5. Salarizarea de tip premial.

Caracteristica salarizării de tip premial este tocmai premiul care se acordă în afara salariului plătit în cadrul unui sistem de salarizare distinct. Deci, premiul apare ca un supliment menit să stimuleze obținerea unor performanțe superioare.

Acordul premial este o variantă a acordului direct, în care salariul de încadrare se stabilește la un nivel ceva mai redus, iar peste acesta se acordă un premiu dacă muncitorul îndeplinește anumite condiții.

Premierea colectivă se acordă numai dacă se îndeplinesc anumite condiții pe întreaga întreprindere. Repartizarea fondului de premiere colectivă pe muncitori se face în funcție de calificare, stagiu de producție, vechime etc.

Participarea la beneficii se realizează fie că se repartizează muncitorilor o anumită parte din beneficiile obținute de întreprindere, fie că se calculează un anumit dividend la salariul obținut, fie că suma se acordă sub forma unei acțiuni a întreprinderii respective.

1.6. TIPURI DE MANAGERI ȘI STILURI

MANAGERIALE

Pe plan mondial, există două accepțiuni asupra noțiunii de manager. Una potrivit căreia în categoria managerilor dintr-o organizație sunt incluși nu numai angajații care exercită funcțiile managementului și au subordonați, ci și specialiștii care lucrează în compartimentele funcționale. O altă accepțiune este aceea potrivit căreia “managerul este persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Capacitatea managerială, leadershipul, reprezintă potențialul activ, manifest al managerului, prin care acesta își aduce contribuția la funcționarea și dezvoltarea firmei, în calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimitează, în ultimă instanță, de celelalte categorii de personal din cadrul firmei.

Principalii factori care determină tipul și stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competențelor acordate acestora, potențialul și personalitatea subalternilor, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea și conținutul influenței organizației sindicale etc. Rezultanta factorilor menționați o reprezintă existența mai multor tipuri de manageri și, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esență, aceeași abordare în ce privește aspectele de bază ale proceselor și relațiilor manageriale, ale comportamentului, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

În literatura de specialitate, tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcție de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor și de combinațiile acestor criterii. Astfel, francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul și utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebește 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv și colegial; iar profesorul polonez 2 tipuri: autocrat și democrat.

Cercetări mai recente au delimitat și tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetări, se deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel și fricos.

În societățile comerciale și regiile de stat românești, deosebim în perioada actuală ținând cont de cunoștințele și aptitudinile manageriale și, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii, trei tipuri de manageri:

1. participativi

2. participativ-autoritari

3. autoritari.

MANAGERII DE TIP PARTICIPATIV se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire atât în domeniul managementului, cât și în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde și lipsa de reticențe pentru a aborda, în comun cu subordonații, șefii și colegii, problemele implicate.

În general, managerii de tip participativ au ușurința contactelor umane, impunându-se prin cunoștințe, tact și atașament. Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor acțiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalității subordonaților. Utilizează puterea, competența acordată cu precauție, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

TIPUL AUTORITAR DE MANAGER se caracterizează prin situarea pe primul plan a relațiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea și consultarea subordonaților, uneori și pentru a masca unele lacune în pregătire. Plăcerea de a exercita competențele acordate, de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaților, se răsfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaților, prin excese de controale din partea șefului, ce diminuează inițiativa și creativitatea personalului. În exercitarea proceselor și relațiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor și obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziție secundară, reflectare, de regulă, și a unui volum de cunoștințe și deprinderi manageriale mai redus calitativ și cantitativ.

TIPUL DE MANAGER PARTICIPATIV-AUTORITAR constă într-o combinare în proporții relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetările efectuate a rezultat că., în perioada tranziției la economia de piață, în societățile comerciale și în regiile de stat acest tip de conducător este cel mai frecvent. Aceștia promovează destul de intens consultarea, delegarea și, în general, cooperarea în conducere, într-o optică, însă, adesea cu tendințe autoritare, apărând nu rareori situații conflictuale latente sau chiar deschise.

În schimb, în întreprinderii mici și mijlocii private, predomină absolut tipul managerial autoritar. Întreprinzătorii se caracterizează printr-o puternică personalitate și bazate pe puterea care le-o conferă poziția de proprietar, tind să fie adesea chiar foarte autoritari.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial, care nu reprezintă altceva decât manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu subordonații, șefii și colegii. Stilul de conducere reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esențial. Temporar, în condiții speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific.

Tipul și stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg în care partea care se vede – 1/3 din acesta – reprezintă stilul managerial, iar celelalte 2/3, invizibile la suprafață, fiind reprezentate de tipul de manager.

=== capitolul 2 ===

CAPITOLUL II:

PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE

TIAB – S.A. BUCUREȘTI

2.1. BAZA LEGALĂ A ÎNFIINȚĂRII ȘI FUNCȚIONĂRII ORGANIZAȚIEI S.C.. TIAB-SA BUCUREȘTI

2.1.1. Denumire, forma juridică, sediul și durata societății

2.1.2. Capitalul social; acțiunile

2.1.3. Conducerea și administrarea societății

2.1.4. Controlul societății

2.2. SCURT ISTORIC, PROFILUL ȘI DOMENIILE DE ACTIVITATE

2.2.1. Scurt istoric

2.2.2. Fișa informativă

2.2.3. Profilul și domeniile de activitate

2.2.4. Piața S.C. TIAB-SA BUCUREȘTI

2.3. ELEMENTE DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL S.C. TIAB-SA BUC.

2.3.1. Strategia curentă

2.3.2. Structura organizatorică

2.3.3. Sistemul informațional

2.3.4. Decizii, metode și tehnici manageriale adoptate

2.1. BAZA LEGALĂ A ÎNFIINȚĂRII ȘI FUNCȚIONĂRII ORGANIZAȚIEI

2.1.1. DENUMIRE, FORMA JURIDICĂ, SEDIUL

ȘI DURATA SOCIETĂȚII

Denumirea societății comerciale este: Societatea Comercială “TIAB”-SA București cu capital privat.

SC “TIAB”-SA București este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni cu capital privat, care își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române, cu contractul de societate și statului societății.

Sediul societății este în România, municipiul București, Str. Pictor Verona nr. 17, sector 1.

Societatea are filiale (16) în următoarele orașe: Piața Neamț, Onești, Bacău, Brăila, Constanța, București, Ploiești, Pitești, Slatina, Govora, Craiova, Arad, Târgu Mureș, Tulcea.

Durata societății este nelimitată.

2.1.2. CAPITALUL SOCIAL – ACȚIUNILE

Capitalul social al SC subscris și vărsat de acționari este de 4.978.575.000 lei, divizat în 199.143 acțiuni nominative în valoare nominală de 25.000 lei fiecare.

Capitalul social subscris și vărsat este constituit din:

a) 139.400 acțiuni cumpărate de la Fondul Proprietății de Stat (70%);

b) 59.743 acțiuni cumpărate de la Fondul Proprietății Private IV Muntenia (30%). Acțiunile aparțin unui număr de 1.825 acționari.

2.1.3. CONDUCEREA ȘI ADMINISTRAREA SOCIETĂȚII

Organul de conducere al societății este Adunarea Generală a Acționarilor, ale cărei adunări sunt ordinare și extraordinare. Norma de reprezentare a acționarilor în AGA este de 1/2000 acțiuni.

Societatea este administrată de un Consiliu de Administrație, format dintr-un președinte, un vicepreședinte și 13 membri (acționari, salariați sau specialiști din afara SC), iar filialele de către un manager sau o echipă managerială.

Consiliul de Administrație poate delega o parte din atribuțiile sale unui Comitet de Direcție, compus din 7 membri aleși de către acesta.

Conducerea operativă este realizată de directorul general și directorii executivi și de directori, ingineri șefi și contabili șefi, la nivelul filialelor.

2.1.4. CONTROLUL SOCIETĂȚII

Gestiunea societății va fi controlată de acționari și de către Comisia de Cenzori, compusă din 5 experți contabili, aleși de AGA.

2.2. SCURT ISTORIC, PROFILUL ȘI DOMENIILE

DE ACTIVITATE

2.2.1. SCURT ISTORIC

Unitatea economică din care provine societatea comercială TIAB-S.A. s-a constituit la 1 martie 1949, ca urmare a comasării și naționalizării unor firme particulare românești și străine, ce își desfășurau activitatea în România, având un profil de montaj echipamente și instalații electrice.

În anul 1959, ca urmare a extinderii ariei de activitate, s-a impus reorganizarea unității prin înființarea Întreprinderii de Instalații București (I.I.B.), specializându-se în lucrări de montaj-instalații pentru obiective industriale.

Anul 1963 marchează o nouă etapă în dezvoltarea întreprinderii, datorată atât creșterii volumului de investiții în toate sectoarele economiei naționale, cât și a obținerii unor rezultate performante în domeniul tehnic și economic.

În această perioadă, sub denumirea de Trustul de Instalații și Automatizări București (TIAB), unitatea își dezvoltă capacitatea de producție prin înființarea în teritoriu de noi subunități productive (șantiere, loturi).

În 1984, prin reorganizarea sectorului de construcții la scară națională, TIAB de organizează pentru realizarea lucrărilor din profilul său de activitate prin preluarea acestora în antrepriză, devenind astfel Trustul Antrepriză Generală de Instalații și Automatizări București (TAGIAB), iar subunitățile teritoriale – antreprize și brigăzi.

În condițiile de trecere la economia de piață. prin reorganizarea unităților economice de stat în societăți comerciale, se înființează prin HG nr. 169/7 martie 1991 Societatea Comercială TIAB-SA București, cu unic acționar statul român, având organizate în teritoriu filiale cu autonomie economico-financiară, funcțional-organizatorică și decizională, dar fără personalitate juridică.

Începând cu data de 3 noiembrie 1994, societatea își schimbă forma de proprietate prin transferarea (prin răscumpărare) proprietății de stat în favoarea proprietății particulare a salariaților.

2.2.2. FIȘA INFORMATIVĂ

a) Date de referință

Nume TIAB-SA

Adresa București, str. Pictor Verona nr. 17, sector 1,
cod poștal 70153 Telefon 2.11.20.21

Fax 2.10.22.54
Registrul comerțului J40/1847/15.04.1991

Cod fiscal 1555115
Telefon 2.11.20.21
Președinte și Director General ing. Adrian Florescu

b) Produse și tehnologie

TIAB – SA este societate comercială care asigură consulting, proiectare, montare, punere în funcțiune și service pentru lucrări de instalații în construcții civile și industriale. Societatea comercială TIAB – SA București realizează lucrări din profilul său de activitate prin tehnologii proprii de execuție, modulate, flexibile, având asimilate în sectorul de producție industriale produse de tipul elementelor de instalații tipizate și accesorii de montaj.

c) Capital social 4.978. 575 mii lei

d) Cifra de afaceri la 31.12.1998: 26.905.924 mii lei

la 31.12.1999: 27.905.924 mii lei

e) Resurse umane efective la 31.12.1998: 2779 persoane

efective la 31.12. 1999: 2624 persoane

f) Rezultate financiare profit net la 31.12.1998: 1.193.240 mii lei

profit net la 31.12.1999: 2.836.893 mii lei

2.2.3. PROFILUL ȘI DOMENIILE DE ACTIVITATE

Activitatea de bază a societății comerciale TIAB-SA București se desfășoară în domeniul construcții-montaj de instalații electrice, instalații automatizare, instalații încălzire, ventilație, climatizare, instalații protecție la efracție și incendiu și instalații speciale (nucleare, automate, programabile etc.)

Societatea are o experiență de 40 de ani în domeniul menționat mai sus, participând la realizarea multor obiective importante, dintre care menționăm: Metrou București, Casa Parlamentului, SIDEX Galați, Petrocart P. Neamț, Petromidia, Dacia Pitești, Sanevit Arad, Solventul Timișoara ctc.

Pe lângă activitatea de construcții-montaj de instalații, TIAB-SA București realizează și comercializează construcții și confecții metalice, accesorii de montaj, elemente tipizate de instalații.

De asemenea, SC TIAB-SA prestează și activitate de comerț (transport, depozitare, desfacere) cu produse proprii și alte produse din țară sau din străinătate, execută tranzacții imobiliare, concesionări și / sau închirieri de imobile, administrări de imobile și arendări de terenuri.

SC TIAB-SA își desfășoară activitatea în București și încă în aproximativ 28 de județe ale tării prin cele 16 filiale ale sale.

Dispunând de personal calificat, SC TIAB-SA participă la derularea unor contracte de muncă în străinătate cu forța de muncă, pentru execuție de lucrări și asistență tehnică.

Prin SC ARCOM și ARCIF, SC TIAB-SA a participat la lucrări în Rusia, la Krivoi-Rog și Maloiaroslaveț, iar pe cont propriu și prin firma Fochi Grup la lucrări în Quatar, Iran, Kuweit și Italia.

2.2.4. PIAȚA SOCIETĂȚII COMERCIALE

TIAB – SA

SC TIAB-SA operează pe piața utilizatorilor industriali de servicii de construcții-montaj și instalații industriale, cu accent pe segmentele specializate oferite de contractele cu clienți din industria chimică, petrochimică, constructoare de mașini, metalurgie, siderurgie, electrotehnică, energetică, medicamente etc.

În prezent, piața serviciilor oferite de SC TIAB-SA este dezvoltată, practic, în aproape toate județele țării, clienții societății fiind în principal din localitățile unde are filiale, șantiere sau puncte de lucru.

Principalii clienți ai SC TIAB-SA sunt:

1. SC “RENEL”-SA București

2. Parlamentul României

3. SC “RAFO”-SA Săvinești

4. SC “ROMPIRO”-SA Făgăraș

5. SC “RODAE”-SA Craiova

Principalii concurenți ai SC TIAB-SA sunt:

1. SC ~‘FIABIL”-SA București

2. SC “MONTIN”-SA Ploiești

3. SC “INSTALAȚII”-SA Slatina

4. SC “CIPROM”-SA Craiova

5. SC “INSTALCO”-SA Arad

2.3. ELEMENTE DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL S.C. TIAB-SA

2.3.1. STRATEGIA CURENTĂ

În prezent, TIAB-SA are ca obiective:

– păstrarea unei poziții dominante între furnizorii de servicii de construcții-montaj pentru instalații electrice, automatizări, instalații de încălzire, instalații de ventilație, instalații de climatizare și parțial instalații sanitare.

– menținerea și extinderea capacităților de producție existente.

– lărgirea gamei de lucrări și intrarea pe alte segmente de piață.

Promovarea sarcinilor oferite se face numai prin calitate, ilustrând conceptul potrivit căruia un bun produs sau serviciu va găsi de la sine o piață. Această abordare a pieței poate fi riscantă, într-o perioadă în care competiția devine puternică.

Din aceste motive, managementul societății are în vedere adaptarea produselor din producția industrială unor elemente de instalații prefabricate și executării de instalații pe pereți ușori.

Se manifestă necesitatea unor investiții în vederea asigurării unor tehnologii de îmbinare a elementelor de instalații (cabluri, conducte), în special în domeniul lucrărilor cu cabluri și fibre optice.

În ceea ce privește asigurarea calității la un nivel înalt și asigurarea compatibilității cu normele internaționale, un element favorabil îl constituie organizarea și implementarea în cadrul societății a unui sistem de asigurare a calității produselor și lucrărilor executate.

În aceste condiții, se speră într-o stopare a scăderii cifrei de afaceri și chiar într-o redresare a acesteia în următorii 3-5 ani.

2.3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

TIAB-SA este o societate comercială care, pentru a realiza gama de produse și servicii specifice, prin prisma experienței acumulate de la înființare și până în prezent, este structurată conform organigramei prezentate în continuare.

1. STRUCTURA DE PRODUCȚIE

Din organigramă se poate observa că societatea comercială TIAB-SA are în componența sa 16 filiale, care sunt organizare și funcționează pe principiul autonomiei economico-financiare, prin încheierea de contracte cu beneficiarii și furnizorii interni, întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli, cont bancar de decontare.

Din totalul de 16 filiale, 14 sunt filiale de execuție (Piatra Neamț, Onești, Bacău, Brăila, Năvodari, București, Ploiești, Pitești, Slatina, Govora, Craiova, Arad, Târgu Mureș și Tulcea) și două sunt filiale funcționale (Apres și Prefin).

2. STRUCTURA FUNCȚIONALĂ

2.1. Servicii

2.2. Birouri

2.3. Colective

2.4. Ateliere de proiectare

2.5. Oficiu de calcul

3. DIRECȚIA GENERALĂ

Îi sunt subordonate direct:

a) Direcția Management

b) Direcția Tehnică

c) Direcția Calitate

d) Direcția Marketing

c) Direcția Producție

t) Direcția Economică

g) Direcția Personal

Deoarece tema prezentei lucrări este “Perfecționarea sistemului motivațional”, ne vom opri mai mult asupra Direcției Personal.

Direcției Personal îi sunt subordonate direct următoarele compartimente:

a) Personal

b) Salarizare

c) Învățământ – Formare

d) Relații sociale și de muncă

Dintre atribuțiile Direcției Personal menționăm: elaborarea strategiei și politicii de personal, stabilirea normelor de determinare a necesarului de resurse umane, asigurarea numerică și calitativ-structurală a necesarului de personal, motivarea personalului, calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului, promovarea personalului.

2.3.3. SISTEMUL INFORMAȚIONAL

În condițiile actuale dificile, când informațiile se schimbă de la o zi la alta, pentru a avea o activitate normală managerilor le sunt necesare informații proaspete, reale la perioade scurte de timp.

Sistemul informațional al SC TIAB-SA este prezentat în mai jos.

Pentru luarea unor decizii ce nu se pot fundamenta în mod analitic, fie din lipsă de informații, fie din lipsă de timp, în cadrul acestei societăți se folosește un sistem de indici sintetici. Numărul și volumul acestor informații, necesare pentru stabilirea și evaluarea unor indici sintetici, sunt din categoria celor care circulă în actualul sistem informațional.

În funcție de nivelul la care se face prelucrarea informațiilor (șantier, filială), acestea rezultă din documente primare (raportare producție, nr. Muncitori, bonuri de consum) sau din documente de sinteză prin centralizarea și prelucrarea datelor primare (evidență contabilă., evidență personal).

Nivelele organizatorice la care se face prelucrarea și raportarea informațiilor sunt: șantier, filială.

În sistemul informațional actual, pe întreaga verticală organizatorică a societății, circulă informații care permit fundamentarea unor indici sintetici, a unor operații de evaluare anticipată, globală sau parțială, rapidă și nuanțată a unor ipostaze ale activității de construcții-montaj. Pe măsura acumulării informațiilor în baza unică de date a societății, se va îmbunătăți și calitatea acestor indici sintetici.

Informațiile operative de la nivelul filialei sunt transmise pe linie telefonică, cuplând două calculatoare PC (filială – societate), prin placă de Fax-Modem, la intervale de timp stabilite pentru fiecare filială. Calitatea informațiilor transmise este relativ bună, acestea fiind, de fapt, informațiile care circulă în sistemul actual pe documente primare, iar datele de sinteză se obțin prin prelucrarea datelor primare.

2.3.4. DECIZII, METODE ȘI TEHNICI MANAGERIALE

ADOPTATE

În conformitate cu statutul societății și cu regulamentul de ordine interioară, există următoarele niveluri de competență și responsabilitate:

1. Conducere: – Adunarea Generală a Acționarilor

– Consiliul de Administrație

– Conducerea executivă

2. Personal de execuție

Potrivit statutului societății, forum suprem de conducere a societății este AGA. Aceasta alege Consiliul de Administrație, care numește un Comitet Director.

Conducerea executivă (operațională) este încredințată Directorului General, care este și Președintele Comitetului de Administrație, Directorilor Executivi, iar la nivelul filialelor conducerea este reprezentată prin trei persoane: Director, Inginer Șef și Contabil Șef.

Potrivit piramidei actului decizional, prezentată ulterior, se observă următoarele: AGA adoptă decizii strategice, adică decizii de o importanță majoră pentru firmă și care se referă la perioade mai mari de un an, Consiliul de Administrație adoptă decizii tactice, iar Comitetul Director adoptă decizii operative.

La toate nivelurile, dar mai ales la cel al ierarhiei superioare de conducere, sunt promovate metode eficiente de conducere, cum ar fi: conducerea prin bugete, conducerea prin obiective, conducerea prin proiecte, conducerea prin excepție, delegarea de putere etc.

=== capitolul 3 ===

CAPITOLUL III

ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL

LA S.C. TIAB-SA BUCUREȘTI

3.1. RESURSE UMANE

3.2. RECRUTAREA PERSONALULUI

3.2.1. Stabilirea nevoii de personal

3.2.2. Surse de recrutare

3.3. SELECȚIA PERSONALULUI

3.3.1. Etapele procesului de selecție

3.3.2. Primirea și integrarea personalului nou angajat

3.4. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI

3.5. PROMOVARE PERSONALULUI

3.6. APRECIEREA PERSONALULUI

3.7. EVALUAREA POSTURILOR

3.8. SISTEMUL DE SALARIZARE

3.9. METODA DIAGNOSTICĂRII PE BAZĂ DE CHESTIONAR

3.9.1. Determinarea mărimii eșantionului

3.9.2. Chestionarul

3.9.3. Prelucrarea datelor și interpretarea lor

3.9.4. Tabele de asociere

3.9.5. Concluzii

3.10. PUNCTE FORTE

3.11. PUNCTE SLABE

3.1. RESURSE UMANE

Responsabilul gestiunii personalului societății comerciale TIAB-SA este domnul Tănase Dan, de profesie economist, în vârstă de 55 de ani.

Numărul total de salariați ai societății comerciale TIAB-SA este de 2624 persoane, din care 2208 bărbați și 426 femei.

În conformitate cu specificul activității, proporția forței de muncă masculină este semnificativă (84,14%).

Din punct de vedere al pregătirii profesionale, structura personalului societății comerciale TIAB-SA este următoarea:

– studii superioare 288 persoane

– economice 42

– tehnice 210

– alte specialități 36

– studii medii 332 persoane

– muncitori calificați 1891 persoane

– muncitori necalificați 113 persoane

Considerând structura pe meserii, se poate aprecia că forța de muncă are un grad ridicat de calificare, fiind bine dimensionată, adecvată mărimii și potențialul societății. După structură, resursa umană reprezintă, atât în prezent, cât și în viitor, o garanție a atingerii obiectivelor strategice ale societății.

Structura personalului în funcție de vârstă se prezintă astfel:

– sub 30 de ani 566 pers.(21,57%)

– între 30-40 ani 743 pers.(28,31%)

– între 40-50 ani 988 pers.(37,65%)

– peste 50 ani 327 pers.(12,46%)

Personalul sub 30 de ani reprezintă 21,57% din total și, totodată, un important potențial de dezvoltare al societății.

Se remarcă o bună distribuție a personalului (65,96%) între 30 și 50 de ani, neexistând riscul pierderii experienței profesionale în activitatea de bază.

Structura personalului societății comerciale TIAB-SA în funcție de vechimea în muncă este următoarea:

– sub 5 ani 473 pers.(18,02%)
– între 5-10 ani 480 pers.(18,29%)
– între 10-20 ani 769 pers.(29,30%)
– peste 20 ani 902 pers.(34,37%)

Personalul cu o vechime de peste 10 ani reprezintă 63,67% din total, ceea ce demonstrează calitatea factorului uman de care dispune societatea și proporția însemnată pe funcții și pe meserii.

Personalul muncitor pe specialități se prezintă astfel:

– electricieni 945 pers.
– instalatori AMC 27 pers.
– instalatori încălzire 115 pers.
– instalatori ventilație 125 pers.
– lăcătuși 253 pers.
– sudori 112 pers.
– alte meserii 314 pers.

3.2. RECRUTAREA PERSONALULUI

LA SC TIAB – SA

Procesul de recrutare a fost considerat parte componentă a sistemului motivațional, deoarece are un mare impact asupra gradului de satisfacție / insatisfacție al angajaților, dar și al posibililor angajați. Astfel, una din etapele procesului de recrutare este definirea conținutului postului, conținut care se reflectă în fișa postului ce se prezintă candidaților respectivi. Din acest motiv, se impune ca fișa postului să caracterizeze cât mai real postul respectiv, astfel încât să se reducă cât mai mult riscurile de insatisfacție sau neintegrare ulterioară a noului angajat.

3.2.1. STABILIREA NEVOII DE PERSONAL

Stabilirea nevoii de personal la SC TIAB-SA se realizează prin compararea numărului de angajați cu numărul de lucrători necesari pentru realizarea unei / unor lucrări contractate.

Acest număr de lucrători necesari se calculează pornind de la următoarele premise:

l. Prin contractul colectiv de muncă se asigură un câștig mediu pentru fiecare lucrător;

2. Pentru a se asigura acest câștig mediu, trebuie să se lucreze cu o anumită productivitate, în funcție de care se asigură necesarul de personal, pe baza următoarei formule:

N necesar de personal

unde: Q producția
W productivitatea muncii

Din compararea acestui număr de lucrători necesari cu numărul de angajați, pot rezulta următoarele situații:

1. Numărul de lucrători necesari este egal cu cel de angajați; situație în care nu se trece la procesul de recrutare;

2. Numărul de lucrători necesari este mai mic decât cel de angajați; situație în care nu se trece la recrutare;

3. Numărul de lucrători necesari este mai mare decât cel de angajați, situație în care, pentru acoperirea diferenței, se trece la procesul de recrutare.

3.2.2. SURSE DE RECRUTARE

Postul sau posturile vacante la SC TIAB-SA sunt acoperite aproape în totalitate numai din surse externe. Aceste surse externe sunt:

l. școlile profesionale

SC TIAB-SA a încheiat contracte cu o serie de școli profesionale.

2. unitățile de învățământ superior și liceal

SC TIAB-SA acordă burse de studii unor studenți din anii terminali, pe bază de contract, și care efectuează practica pe șantierele TIAB, urmând ca, după terminarea facultății, să se încadreze la TIAB-SA.

3. târguri de job-uri

4. solicitări la oficiile forței de muncă

5. anunțuri în presă

Aceste anunțuri sunt formulate de către Direcția de Personal și cuprind în linii mari:

– numele firmei, sectorul de care aparține, mărimea acestuia, obiectivele urmărite;

– denumirea postului vacant;

– nivel de pregătire cerut;

– limitări de vârstă;

– experiență de X ani în domeniu;

– avantaje oferite.

3.3. SELECȚIA PERSONALULUI ÎN VEDEREA

ÎNCADRĂRII LA S.C. TIAB-S.A.

Procesul de selecție a fost inclus în sistemul motivațional deoarece are o mare influență asupra modului în care angajații vor efectua munca.

Astfel, în situația în care vom încadra o persoană prea calificată pe un post care nu cere o astfel de persoană, este clar că acea persoană nu va fi motivată și nu va găsi nici o satisfacție în muncă. Dar există și situația inversă, adică, atunci când încadrăm o persoană cu o pregătire medie pe un post care cere o persoană calificată, cu multă experiență și pregătire, este clar că acea persoană nu va putea face munca și deci nu va fi motivat.

3.3.1. ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE

LA S.C. TIAB-S.A.

Procesul de selecție la SC TIAB-SA comportă următoarele etape:

1. preselecția pe bază de CV

Candidații sunt rugați să se prezinte la Direcția de Personal, unde vor completa un Curriculum Vitae. Acest Curriculum Vitae are aceeași formă pentru toți candidații și este întocmit de Direcția de Personal.

După completare, CV-urile sunt analizate de un reprezentant al Direcției de Personal și, pe baza lor, sunt aleși cei care vor trece în următoarea fază a procesului de selecție. Candidații care nu au reușit la preselecție sunt anunțați telefonic, iar cei care au reușit sunt anunțați tot telefonic și li se precizează data și ora la care să se prezinte la interviu.

Curriculum Vitae care trebuie completat de candidat va fi prezentat ulterior.

2. selecția pe bază de interviu

Candidații rămași în urma preselecției pe bază de CV-uri sunt intervievați de directorul de personal și un specialist din cadrul direcției la care candidatul urmează să se angajeze. Aspectele principale urmărite în cadrul interviului sunt:

– informații biografice: pregătirea școlară, diplome deținute, situația familială, situația economică etc.;

– informații privind activitatea profesională: experiența profesională, posturile ocupate și cauza plecărilor etc.

3. selecție pe baza unor teste psiho-socio-profesionale

Candidații rămași în urma selecției pe bază de interviu sunt rugați să completeze un test de personalitate. Acest test de personalitate este prelucrat apoi pe calculator și din el trebuie să rezulte informații privind:

1. strategia gândirii

2. forța eului

3. dominare – subdominare

4. capacitatea de comunicare

5. responsabilitatea

6. timiditate – îndrăzneală

7. atitudinea față de alții

8. caracterul logic, imaginativ

9. clarviziunea – naivitatea

10. calmul – neliniștea

11. conservatorism – radicalism

12. capacitatea de integrare

13. anxietate

14. dinamism

15. introversiune – extraversiune

4. probă profesională

Această etapă a selecției este utilizată doar pentru selecționarea lucrătorilor de pe șantiere. Astfel, candidatul este pus să execute o anumită probă de lucru pentru a vedea modul de lucru, viteza în execuție, dacă cunoaștere instrumentele / mașinile folosite etc.

Candidații care reușesc la această probă sunt angajați.

3.3.2. PRIMIREA ȘI INTEGRAREA PERSONALULUI

NOU ANGAJAT

Primirea personalului nou angajat se realizează de un reprezentant al Direcției de Personal, care îl trimite la Compartimentul de Învățământ – Formare.

Compartimentul Învățământ – Formare îi trimite pe cei selecționați timp de o lună prin compartimentele principale, pentru a se familiariza cu activitățile specifice și cu oamenii din firmă.

Următoarea fază a procesului de primire și integrare constă în repartizarea persoanelor selecționate, în cadrul compartimentelor, după aptitudini, dorințe etc.

Urmează apoi un stagiu, care, conform contractului de muncă colectiv, nu poate depăși 9 luni pentru cei cu studii superioare, 6 luni pentru cei cu studii medii și 3 luni pentru muncitori. În timpul acestui stagiu, ambele părți își pot schimba părerile, adică SC TIAB-SA poate decide să nu-l angajeze sau persoana selecționată se poate decide să nu se angajeze la TIAB-SA. În cazul în care ambele părți își mențin pozițiile, urmează negocierea salariului, adică angajarea propriu-zisă.

3.4. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA

PERSONALULUI LA S.C. TIAB-S.A.

Programul de pregătire și perfecționare se stabilește și se aprobă anual și trimestrial, cu preponderență în perioada de iarnă noiembrie–martie, când activitatea societății comerciale TIAB-SA este mai redusă datorită condițiilor climaterice.

Programul de pregătire și perfecționare a forței de muncă cuprinde:

– pentru muncitori

– cursuri de perfecționare

– cursuri de specializare

– pentru cadre cu studii medii și superioare

– formare normatori

– formare contabili

– licitare – oferte – contractare

– proiectare asistată de calculator – AUTOCAD

Formarea și perfecționarea personalului se realizează prin:

1. organizarea de cursuri interne

Aceste cursuri interne sunt ținute fie de specialiști din interior, fie de specialiști din afara SC TIAB-SA, pe bază de contract de colaborare.

2. intermediul a diferite instituții care au ca obiectiv activitatea de perfecționare

SC TIAB-SA are contracte privind formarea și perfecționarea personalului cu următoarele instituții:

• C.O.C.C. (Centrul de Organizare și Conducere în Construcții);

• C.I.M.P. (Centrul de Implementare a Managementului Performant);

• ATLAS.

3. participarea la târguri. expoziții în țară și în străinătate

4. trimiterea angajaților să lucreze la firme din străinătate.

SC TIAB-SA și-a trimis angajații să lucreze la firme din Italia și Germania.

Cheltuielile de școlarizare sunt suportate de SC TIAB-SA și se întocmește un act adițional la contractul individual de muncă, în care se prevede obligația salariatului care a frecventat cursurile respective de a rămâne o perioadă de 5 ani în întreprindere.

Concret, cursurile de perfecționare la care au participat salariații SC TIAB-SA în anul 1999 sunt prezentate în tabelul de mai jos.

TABEL PRIVIND CURSURILE DE PERFECȚIONARE

A PERSONALULUI ÎN ANUL 1999

3.5. PROMOVAREA PERSONALULUI

LA SC TIAB-SA

Promovarea este o componentă a sistemului motivațional deoarece reprezintă un mod de a stimula oamenii să muncească mai bine, mai mult pentru a fi promovați.

În cadrul SC TIAB-SA promovarea persoanelor cu studii medii și superioare se realizează pe baza vechimii, în primul rând, și pe baza rezultatelor obținute.

În cadrul șantierelor și a filialelor, există următoarele trepte de promovare: de la muncitor la șef de echipă, apoi la maistru și apoi la șef de șantier.

Promovarea muncitorilor în poziția de șef de echipă se realizează de către șeful de șantier pe baza observării:

– calificării

– spiritului organizatoric

– disciplinei

– modului de utilizare a timpului de muncă

– loialității.

Promovarea din poziția de șef de echipă în poziția de maistru nu poate fi făcută decât dacă angajatul a urmat școala de maiștri.

Promovarea din poziția de maistru în poziția de șef de șantier se realizează foarte rar, deoarece pentru această poziție se cere mai multă pregătire, experiență, capacitatea de a conduce oamenii și de a organiza munca etc.

3.6. APRECIEREA PERSONALULUI

LA SC TIAB-SA

Aprecierea personalului la SC TIAB-SA se face anual de către șeful compartimentului din care face parte persoana respectivă.

Astfel, se apreciază:

1. comportarea la locul de muncă

Aici se au în vedere:

puterea de muncă

dorința de a munci și sârguința

planificarea muncii

ritmul de lucru

execuția lucrărilor.

2. însușirile intelectuale, avându-se în vedere:

– capacitatea de înțelegere

– capacitatea de discernământ

– cunoștințe de specialitate

– memorie.

3. trăsături de caracter, avându-se în vedere:

– dacă poți să ai încredere și să te bazezi pe persoana respectivă

– temperamentul

– spiritul de responsabilitate

– capacitatea de a lucra cu oamenii

– calitățile de conducere.

4. tendințele de evoluție

Aceste aprecieri se fac fie în vederea promovării, fie în vederea renegocierii salariului etc.

Prezentăm în continuare un exemplu de foaie de apreciere:

3.7. EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea posturilor este o metodă relativ des utilizată, destinată stabilirii pozițiilor relative într-o ierarhie a posturilor dintr-o organizație anume.

Ierarhizarea funcțiilor se bazează astfel pe evaluarea, cât mai echitabil posibil, a unui număr de factori ce reflectă cerințele și exigențele reale ale fiecărei funcții, oricare ar fi titularii acestora, astfel încât să se ajungă la o veritabilă armonie în ierarhia funcțiilor. Evaluarea se referă la funcție și nu la oamenii care ocupă funcția respectivă și care se pot schimba între timp. Bineînțeles că titularii care ocupă funcțiile respective trebuie să posede aptitudinile intelectuale și fizice cerute de funcția respectivă.

Pentru a se putea face o evaluare corectă a unui post de lucru, este necesar să se stabilească cât mai complet posibil sarcinile de muncă ce revin postului respectiv, asigurându-se și o anumită permanență a acestor sarcini, să se delimiteze câmpul de acțiune, să se definească gradul de autonomie în realizarea sarcinilor și răspunderea ce trebuie asumată, cerințele privind capacitatea de comunicare în relațiile umane, condițiile în care se desfășoară activitatea și alte elemente care pot defini postul. Baza pentru evaluarea și clasificarea funcțiilor o constituie “Fișa postului”.

Pentru evaluarea posturilor de lucru în SC TIAB-SA a fost găsită metoda factorilor de influență.

Pentru evaluarea funcțiilor utilizate în cadrul SC TIAB-SA s-au avut în vedere 10 parametri, care se regăsesc, mai mult sau mai puțin, la fiecare funcție:

1) pregătire profesională

2) exigență și autonomie;

3) tensiune mentală;

4) discreția;

5) responsabilitatea pentru inexactitățile materiale;

6) responsabilitatea de discernământ;

7) contacte umane în interiorul societății;

8) relații externe societății;

9) responsabilitatea de autoritate

10) responsabilitatea de conducere a personalului.

Principalul factor de evaluare îl constituie pregătirea profesională pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Prin acest factor se evaluează suma cunoștințelor necesare titularului unui post pentru a-i permite să înțeleagă și să rezolve problemele reieșite în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților sale. Această pregătire rezultă din cunoștințe căpătate prin pregătirea de bază și prin experiența practică. Evaluarea se referă, deci, la cunoștințele solicitate de post și nu la cele pe care le are titularul de post.

La stabilirea numărului de puncte acordate pentru acest factor, s-a ținut seama atât de cunoștințele profesionale necesare, obținute prin pregătirea de bază de un anumit nivel, în unul sau mai multe domenii de activitate și prin experiența în activitate, cât și gradul de complexitate al sarcinilor de muncă (activități de rutină, repetitive, diverse, dificile, complexe) și câmpul de acțiune (la nivel colectiv, sector de activitate, birouri, servicii, direcție).

Al doilea factor de evaluare avut în vedere l-a reprezentat experiența necesară (amploarea efortului mental) pentru rezolvarea problemelor inerente postului și autonomia în această rezolvare. În vederea aplicării acestui factor de evaluare, activitățile au fost grupate în activități de execuție, de adaptare (analiza datelor și alegerea mijloacelor cunoscute pentru a soluționa noile situații) și de concepție (elaborarea de soluții pentru probleme noi). Majoritatea posturilor de lucru s-au regăsit în prima categorie, gradul de autonomie fiind redus. În cazul posturilor cu activități de adaptare și de concepție, gradul de autonomie este mai mare (metodele fiind mai puțin definite, permite o mai mare inițiativă în alegerea orientărilor).

Al treilea factor de evaluare se referă la tensiunea mentală. Acest factor apreciază gradul de concentrare mentală, vizuală și auditivă pentru executarea lucrărilor. El nu măsoară nivelul inteligenței puse în joc, ci natura atenției, intensitatea sa și frecvența de aplicare. Cum din multe fișe rezultă că personalul utilizează tehnica de calcul (PC-uri) în realizarea atribuțiilor, s-a avut în vedere că aceasta necesită un nivel mediu de concentrare a atenției, de regulă pe perioade mari.

Al patrulea factor de evaluare se referă la discreție. La stabilirea punctajului, s-a ținut seama de natura și volumul informațiilor la care are acces prin funcția îndeplinită și pierderile materiale, financiare și morale, imediate și pe termen lung, pe care le poate cauza divulgarea informațiilor pe care le deține. Astfel, s-a apreciat că un inspector-mecanizare din cadrul compartimentului producție, care are informații parțiale asupra unei activități, nu poate să producă prejudicii importante firmei prin divulgarea informațiilor pe care le are, în timp ce un specialist-ofertare din cadrul compartimentului marketing, care are acces la toate informațiile cu privire la nivelul prețurilor cu care se licitează pentru obținerea de comenzi, poate aduce prejudicii firmei prin transmiterea informațiilor, de exemplu, unei firme rivale.

Al cincilea factor se referă la responsabilitatea pentru inexactități materiale ce pot apărea în executarea funcție, prin care s-au evaluat exigențele firmei în termeni de exactitate și calitate. S-a avut în vedere în evaluarea acestui factor frecvența posibilității de a greși, mijloacele de depistare a erorilor și, bineînțeles, mărimea pierderilor ce pot să apară datorită acestora,

Al șaselea factor utilizat este responsabilitatea de discernământ. S-a urmărit evaluarea facultății de a face alegerea corectă a soluțiilor pentru rezolvarea problemelor puse în exercitarea funcțiilor, ținând seama de natura problemelor de rezolvat, câmpul liber de acțiune (sub control direct, regulat sau un control global prin rezultate) și importanța consecințelor determinate de alegerea făcută. Pe baza acestui factor s-au acordat puncte în număr relativ redus funcțiilor ale căror sarcini sunt clar definite, având puține posibilități de alegere în rezolvarea lucrărilor și care își desfășoară activitatea sub un control relativ regulat, și un număr important de puncte funcțiilor de conducere.

Al șaptelea factor apreciază aptitudinile privind contactele umane în interiorul societății, plecând de la relații simple de muncă, de integrare într-o comunitate: echipă, serviciu, societate, până la cele care contribuie la coordonarea efortului și coeziune în cadrul societății, prin aptitudini de negociere, motivare, convingere.

Al optulea factor utilizat pentru evaluarea funcțiilor se referă la relațiile umane externe firmei care apreciază aptitudinile solicitate de post privind capacitatea de a asigura contacte în afara firmei care să favorizeze dezvoltarea acesteia, să prezinte și să întrețină o bună imagine a firmei, precum și capacitatea de a negocia, influența, convinge partenerii de dialog.

Deoarece unele funcții au sarcini de coordonare a unor activități, de stabilire a programelor de acțiune, s-a avut în vedere și responsabilitatea de autoritate care ține seama de locul pe care-l ocupă funcția în structura firmei, de capacitatea de a organiza și orienta activitatea, de a transmite sarcinile, de a antrena colectivul pentru realizarea acestora. La evaluare s-a avut în vedere și mărimea câmpului de acțiune (colectiv, birou, serviciu, direcție).

Al zecelea factor de evaluare se referă la responsabilitatea de conducere a personalului, respectiv cea generată de gestionarea și promovarea resurselor umane ce i-au fost încredințate. Acest factor s-a regăsit numai la un număr redus de funcții, respectiv la cele de conducere a compartimentelor.

Prin grilele de punctare utilizate pentru fiecare criteriu în parte, s-a acordat o mai mare importanță criteriului privind pregătirea profesională necesară postului. Acest factor reprezintă, în medie pe firmă, cca. 43,77% din numărul total de puncte acordate. Alți șapte factori de evaluare ce se regăsesc la toate funcțiile au o pondere, în numărul total de puncte pe firmă, cuprinsă între 3,42% și 11,84%. Ultimii doi factori de evaluare, ce intervin numai la anumite funcții, au o pondere redusă în numărul total de puncte, cuprinsă între 1,4 % (responsabilitatea de conducere a personalului) și 4% (responsabilitatea de autoritate).

Prelucrarea datelor rezultate din grilele de evaluare pentru fiecare factor de influență specific a condus la ierarhizarea posturilor în raport cu numărul de puncte stabilit cu ajutorul ponderărilor relative a factorilor de influență. În acest fel s-a construit grila de evaluare a tuturor posturilor, prin plasarea lor pe scara ierarhică, în funcție de punctajul obținut.

Din analiza grilei de evaluare se observă că între funcția cu numărul cel mai mare de puncte și funcția cu numărul cel mai mic de puncte există raportul 6,4 la 1.

În paginile următoare vom prezenta grilele de punctaje și grila de evaluare

1. PREGĂTIRE PROFESIONALĂ (FORMARE)

a – activități identice, de rutină.

b – activități asemănătoare care se repetă cu o anumită periodicitate (repetitive).

c – în general, activități de aceeași natură, care se repetă fără o periodicitate.

d – în general, activități dificile (ce solicită efort intelectual pentru aplicarea cunoștințelor în probleme mai delicate), dar repetate.

e – activități dificile cu o oarecare diversitate.

f – activități dificile și diverse (care nu au elemente comune în ceea ce privește natura lor) sau unele activități complexe (ce solicită un efort de analiză, evaluare, judecată și analiză).

g – în majoritate, activități complexe.

h – activități complexe ce solicită interpretare și extrapolare.

i – activități complexe ce acoperă toate funcțiile dintr-un domeniu.

j – activități complexe la nivelul unui departament, pentru apune în practică politicile firmei în direcția respectivă.

k – activități complexe de conducere la nivelul întregii societăți.

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de șef serviciu contabilitate a fost încadrată la 6 g.

2. EXIGENȚĂ ȘI AUTONOMIE

A – realizarea sarcinilor se face după instrucțiuni sau sub îndrumarea șefului direct.

B – independență în alegerea metodelor de lucru, acestea fiind mai mult sau mai puțin definite și rară intervenție a coordonatorului.

C – inițiativă completă în organizarea muncii (metode, tehnici de lucru, parametri calitativi etc.) și în alegerea orientărilor.

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de economist financiar a fost încadrată la 3B.

3 TENSIUNEA MENTALĂ

A – în număr redus

B – numeroși

C – foarte numeroși

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de casier a fost încadrată la 5B.

4. DISCREȚIA

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de director marketing a fost încadrată la 5C.

5. RESPONSABILITATEA PENTRU INEXACTITĂȚI MATERIALE

Opțiunile la care pot apărea erori sunt:

A – ocazionale

B – destul de dese

C – tot timpul

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de șef laborator încercări a fost încadrată la 3B.

6. RESPONSABILITATEA DE DISCERNĂMÂNT

Consecințe pozitive sau negative, financiare sau morale, ale deciziilor luate:

A – medii

B – importante

C – foarte importante sau consecințe pe termen lung (strategic).

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de tehnolog tehnologii noi de montaj a fost încadrată la 3B.

7. CONTACTE UMANE ÎN INTERIORUL SOCIETĂȚII

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de inspector învățământ a fost încadrată la 3B.

8. RELAȚII UMANE EXTERNE SOCIETĂȚII

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de șef birou ofertare a fost încadrată la 6B.

9. RESPONSABILITATEA DE AUTORITATE

A – asupra unui sector de activitate omogen

B – asupra unui ansamblu cu activități distincte, de exemplu un departament

C – asupra mai multor domenii de activitate, cu șefi de specialități diferite, cum este cazul la nivelul firmei.

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de șef laborator metrologic a fost încadrată la 3A.

RESPONSABILITATEA DE CONDUCERE A PERSONALULUI

Nivelul de pregătire a subordonaților:

A – în general, școala primară

B – în majoritate, școala generală și o școală profesională

C – în cea mai mare parte, liceul

D – o parte, cu studii superioare

E – în cea mai mare parte, cu studii superioare.

(x) Exemplu de încadrare:

Funcția de director personal a fost încadrată la I.1.D + II.C.

=== capitolul 4 ===

CAPITOLUL IV:

PROPUNERI PRIVIND PERFECȚIONAREA

SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL LA S.C. TIAB-S.A.

În vederea perfecționării sistemului motivațional al S.C. TIAB-S.A. am elaborat următoarele propuneri:

1. Crearea unui nou R.O.F., care să corespundă structurii organizatorice existente, deoarece R.O.F.-ul servește pentru selecția personalului, asigurându-se o concordanță între cerințele postului și caracteristicile titularului de post.

Astfel, R.O.F.-ul trebuie să cuprindă următoarele părți:

Date generale: se referă la data înființării firmei, actul prin care s-a înființat, sediul, tipul firmei și obiectul de activitate.

Atribuțiile conducerii de vârf participative: Aga, Consiliul de Administrație, Comitetul de Direcție.

Atribuțiile și competențele conducerii de vârf individuale: directorul general, directorul tehnic și de producție, directorul comercial, directorul economic, inginerul șef, contabilul șef.

Atribuțiile și diagramele de relații ale compartimentelor.

Fișa postului, care trebuie să aibă două părți:

Cerințele postului: studii, cursuri de perfecționare, vechime, aptitudini și calități necesare ocupării postului;

Prezentarea postului: se referă la denumirea postului, compartimentul din care
face parte, relațiile ierarhice de subordonare și supraordonare, relațiile funcționale, sarcinile, limitele de competență și responsabilitatea.

La descrierea postului, trebuie respectate următoarele cerințe:

varietatea sarcinilor: exprimă cerința ca postul să conțină sarcini variate pentru a atenua tendința de plictiseală și alienare a muncii titularului de post. Totodată, varietatea sarcinilor asigură folosirea experienței și a potențialului creativ al titularului de post.

identitatea sarcinilor: exprimă cerința ca sarcinile atribuite să fie efectuate integral de titularul de post pentru a putea aprecia performanțele acestuia.

autonomia titularului de post: exprimă drepturile acestuia de a-și alege procedeele și metodele pentru realizarea sarcinilor atribuite.

feed-back-ul: presupune informarea permanentă a titularului de post privind performanțele realizate.

2. Posturile vacante să fie acoperite în primul rând din surse interne si ținând cont si de recomandările făcute de proprii angajați.

3. În ceea ce privește recrutarea pe baza anunțului în presă, în întocmirea acestuia trebuie să se țină cont de următoarele:

– trebuie să ne asigurăm că descrierea postului este actualizată, deoarece sarcinile se pot schimba sau pot fi altfel împărțite între angajați.

– o descriere a postului ne va ajuta să schițăm caracteristicile persoanei celei mai adecvate a-l ocupa, dar și aici există tendința de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea angajatului anterior. Riscăm, astfel, să căutăm o copie la indigo a acestuia, lucru imposibil, deoarece fiecare om este unic, sau, dacă a fost un eșec, persoana complet opusă.

– o altă capcană este specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm. E ușor să convingem că numai un model de perfecțiune poate face ceea ce vrem noi, dar șansele de a găsi o asemenea persoană sunt mici; chiar dacă am găsi-o, performanțele sale nu vor fi prea grozave din cauza lipsei de scop și provocare; rezultatul va fi că persoana va pleca din întreprindere.

– cea mai comună greșeală în redactarea anunțurilor este folosirea unor fraze vagi, fără sens: “bine motivat”, “entuziast și angajat”, deoarece orice candidat ne va convinge că i se potrivesc.

– nu trebuie introduse criterii nejustificat de restrictive. Cele mai neadaptate criterii sunt limitările de vârstă, mulți oameni considerându-le o formă de discriminare la fel de nocivă ca cea sexuală și rasială.

– restricțiile arbitrare referitoare la experiență sunt nejustificate, deoarece experiența este mai mult calitativă decât cantitativă.

– formularea sumară sau inexactă poate atrage mulți candidați nepotriviți și se pierde timp selectându-i.

– formulările prea restrictive și neapetisante îi pot descuraja pe candidații buni.

– evitarea tendinței de a merge prea departe și de a schița imaginea unei echipe dinamice, tinere, vibrante, în culori atât de roze, încât realitatea, odată descoperită, va fi crudă.

4. Recrutarea și instruirea de personal capabil să negocieze.

5. Creșterea eficienței selecției pe bază de interviu prin:

A. îmbunătățirea structurii interviului.

În vederea acestui lucru, se poate utiliza:

a) Planul în 7 puncte – acest plan se referă la faptul că întrebările trebuie puse relativ la 7 domenii, și anume:

1. aspectele fizice

2. pregătirea

3. inteligența

4. aptitudinile speciale

5. interesele

6. dispoziția

7. circumstanțele

b) Planul în 5 puncte – acest plan se referă la faptul că întrebările trebuie puse relativ la 5 domenii, și anume:

1. impactul asupra celorlalți

2. calificare și experiență

3. motivații

4. adaptabilitate emoțională.

B. Constituirea centrelor de apreciere

Centrele de apreciere sunt constituite din psihologi specializați în psihologie ocupațională și specialiști în selecția personalului. Aceste centre de apreciere utilizează 4 părți de apreciere:

1. chestionarul psihologic – acest instrument măsoară abilitățile individuale și trăsăturile personale.

2. activități în grup – prin aceste activități se examinează cum răspund indivizii în grup și la problemele ce trebuie rezolvate.

3. activitățile sociale – prin aceste activități se examinează cum se comportă candidații, de obicei la o cină sau la un tur al firmei.

4. unul la unul sau interviul panel cu managerii generali.

C. Urmărirea AVV-ului

AVV-ul este un termen specific activității de vânzare: dacă există un set de produse similare, atunci AVV-ul face ca un asemenea produs să fie perceput ca unic, diferit și mai bun.

La selecție, acesta se transformă în întrebarea: “Spune-mi, de ce te-aș alege pe tine?”

D. Utilizarea celor 3 superîntrebări

1. Poate această persoană să facă față slujbei?

Această întrebare se referă la experiență, calificare, cunoștințe profesionale, abilități și aptitudini etc.

2. Va face persoana munca?

Această întrebare se referă la cât de delicată, motivată și loială va fi persoana respectivă.

3. Este potrivită persoana?

Organizațiile sunt ca indivizii: au caracter și sistem de valori.

E. Prezența la interviu a unui psiholog, care să studieze limbajul nonverbal al candidatului (gesturi, mimica feței), pentru a se evita angajarea unor persoane cu o personalitate, conduită necorespunzătoare.

6. Solicitarea de la candidați în cadrul procesului de selecție, a unor referințe și a unui certificat medical care să ateste starea de sănătate a candidatului.

În privința referințelor, informațiile de ordin faptic sunt esențiale: perioada de angajare, denumirea postului, activitățile desfășurate, absențele, motivul plecării.

7. Conducerea procesului de integrare a persoanei nou angajate în viața economico-socială a firmei de către o persoană denumită tutore (mentor).

Rolul de mentor trebuie încredințat unei persoane care poate produce o impresie pozitivă noului angajat și care dispune de o serie de calități:

– este o persoană plăcută

– are răbdare

– are capacitatea de a comunica într-un stil clar

– nu are o atitudine condescendentă

– are o atitudine pozitivă.

Rolul tutorelui în procesul de angajare a noii persoane se referă la:

– verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informațiile practice care să-i permită familiarizarea cât mai rapidă cu mediul său de lucru;

– să-l ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acestea le întâmpină;

– să furnizeze noului angajat documentația necesară activității de producție și vieții sociale pe care o desfășoară în întreprindere;

– să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din întreprindere, precum și, după caz, cu organizații sau instituții din afara întreprinderii.

8. Promovarea să se facă în primul rând pe baza rezultatelor și a potențialului personal și mai puțin pe baza vechimii și experienței în muncă.

9. Evaluarea permanentă a personalului și disponibilizarea surplusului de personal.

Folosirea următoarelor metode de evaluare:

l. evaluarea generală, prin care managerii prezintă într-o formă narativă comentariile lor asupra angajaților.

2. evaluarea pe baza unor linii orientative. Evaluatorul va comenta separat trăsăturile angajatului potrivit unui anumit număr de caracteristici bine definite.

3. gradarea, folosind următoarele tehnici:

– folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale compartimentelor bune sau mai puțin bune, plasate într-o succesiune discontinuă;

– comparații pereche: subordonații vor fi comparați pe rând cu toți colegii lor.

– ordonarea rangurilor: toți subordonații sunt plasați într-o ordine a rangurilor, de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă până la cel cu cel mai scăzut nivel al performanței.

4. distribuția forțată. Utilizând curba de distribuție, vor fi aleși cei mai buni 10%, următorii 20%, cei 40% cu performanță medie etc.

10. Organizarea periodică a unor sondaje de opinie (studii de motivație – satisfacție) cu angajații societății pentru cunoașterea aspirațiilor și nemulțumirilor în vederea evitării unor posibile tensiuni sociale.

11. Îmbunătățirea comunicării prin:

– informarea echipei manageriale

– publicații pentru informări interne

– întâlniri cu angajații la locul de muncă

– legături cu clienții

– analiza performanțelor

– ascultarea opiniilor angajaților

– folosirea panoului pentru anunțuri.

12. Îmbunătățirea relațiilor cu sindicatele.

13. Utilizarea unor forme de motivație nematerială:

l. asigurarea de către TIAB-SA a unor camere la mare / munte pentru angajații cu rezultate deosebite.

2. acordarea de credite pentru locuințe.

3. acordarea de credite pentru automobile.

14. Perfecționarea tehnologiilor de execuție deoarece acest lucru implică sporirea atenției acordate muncitorului. Astfel, noile tehnologii sau tehnologiile perfecționate trebuie să permită folosirea de materiale noi cu caracteristici îmbunătățite: greutate ușoară, cost redus; precum și folosirea de materiale nedeficitare.

15. Îmbunătățirea experienței personalului cu o vechime mai mare în activitate cu dorința de afirmare a tinerilor prin constituirea de echipe care să cuprindă ambele categorii.

16. Realizarea de construcții de cazare și anexe acestora: dormitoare, cantine, băi, spălătorii, precum și de construcții social-culturale: dispensar, creșă și grădiniță pentru copiii salariaților, terenuri de sport.

Asigurarea căminelor, cantinelor, dispensarelor, creșelor, grădinițelor etc. se poate face în trei modalități:

– prin realizarea unor construcții definitive, în situația în care acestea se construiesc pentru beneficiul lucrării propriu-zise de construcții;

– prin preluarea sau închirierea unor construcții definitive existente care corespund necesităților social-administrative ale executantului;

– prin apelarea la obiecte de cazare cu caracter demontabil sau mobil.

17. Perfecționarea organizării securității și protecției muncii.

Atât în proiectarea, cât și în execuția lucrărilor de construcții-montaj se urmăresc: ușurarea eforturilor fizice, îmbunătățirea condițiilor de muncă și înlăturarea posibilităților de îmbolnăvire și accidentare a personalului.

La organizarea securității și protecției muncii lucrărilor de construcții-montaj trebuie să se țină seama de următoarele reguli:

– să se permită începerea lucrărilor numai după prevederea și aplicarea măsurilor de protecție a muncii și după efectuarea instructajului personalului muncitor;

– să se asigure locurile periculoase prin montarea de platforme și balustrade;

– să se constate starea normală de funcționare a utilajelor;

– să se marcheze și să se protejeze căile de acces;

– să se urmărească respectarea normelor specifice de protecție a muncii pentru fiecare proces de muncă;

– să se asigure protecția muncii pentru lucrările desfășurate sub exploatare, la adâncime sau la mari înălțimi;

– să se asigure șantierul cu apă potabilă și apă caldă;

– să se amenajeze instalațiile sanitare pentru acordarea primului ajutor;

– să se constituie din vreme fondurile necesare asigurării protecției muncii.

Pentru realizarea protecției muncii și evitarea accidentelor, atât pentru administrația unităților, cât și pentru personalul unității trebuie să se stabilească o serie de obligații.

Îndatoririle administrației sunt:

– să stabilească odată cu măsurile de îndeplinire a planului și cele mai bune condiții de muncă pentru prevenirea accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale;

– să urmărească aplicarea de către subordonați a normelor de protecție a muncii;

– să introducă și să generalizeze cele mai eficiente dispozitive, instalații și materiale de protecție a muncii;

– să stabilească cauzele tehnico-organizatorice ale accidentelor de muncă și să ia măsuri de eliminare a lor;

– să asigure înlăturarea, prin mijloace tehnice adecvate, a oricăror surse de noxe;

– să ia măsuri de verificare și sancționare a celor vinovați de abaterea de la normele specifice de protecție a muncii.

Îndatoririle personalului încadrat sunt următoarele:

– să-și însușească normele de protecție a muncii prin participarea la instructajele periodice;

– să respecte normele specifice de protecție a muncii atât la locul de muncă, cât și pe teritoriul unității;

– să se prezinte la lucru odihnit și echipat corespunzător, cu echipamentul de protecție prevăzut;

– să verifice, la începerea lucrului, dacă mașinile și instalațiile funcționează normal;

– să păstreze ordinea și disciplina la locul de muncă;

– să anunțe conducătorul procesului de muncă despre orice încălcare a normelor de protecție a muncii sau de producerea vreunui accident.

18. Perfecționarea organizării prevenirii și stingerii incendiilor.

Ținând seama de natura materialelor folosite și de specificul muncii, măsurile de prevenire a incendiilor pe șantierele de construcții-montaj trebuie să reprezinte o preocupare majoră pentru întregul personal al acestora.

În vederea prevenirii incendiilor există norme și măsuri obligatorii stabilite prin normative. Pe de o parte, măsurile privind prevenirea incendiilor pe șantiere trebuie incluse în documentația tehnică de către proiectant – căruia îi revine și răspunderea din acest punct de vedere –‚ iar pe de altă parte, personalul brigăzilor poartă răspunderea în legătură cu aplicarea măsurilor incluse în proiect și a altor indicații cuprinse în normative.

Nerespectarea indicațiilor din normative se sancționează administrativ, disciplinar sau, după caz, penal.

Prin măsurile de prevenire a incendiilor, care trebuie luate în considerare la executarea obiectivelor de construcții, se numără următoarele:

– distanțele minime între două construcții provizorii sau între o construcție provizorie și una definitivă vor fi de cca. 20 metri;

– depozitele de cherestea se vor amplasa la o distanță de cel puțin 20 metri față de construcțiile provizorii;

– depozitarea vopselelor din ulei, a uleiurilor și a produselor lubrifiante se va face în încăperi sau în construcții separate;

– recipienții plini cu gaze nu se vor depozita în aer liber, pe culoare, pe ganguri sau în camere prin care se circulă;

– distanța între drumurile de acces pentru mașinile de stingere a incendiilor și clădiri sau depozite de materiale care pot arde nu va fi mai mare de 50 metri;

– la instalațiile electrice nu se admite folosirea conductorilor neizolați, iar tablourile de distribuție pentru lumină și forță se vor monta în cutii de protecție;

– instalațiile de apă pentru stingerea incendiilor vor trebui să fie, de regulă, cele definitive, alimentarea provizorie eventuală folosindu-se prin conducte cu hidranți de incendiu, bazine sau rezervoare cu apă;

– la toate punctele unde există pericol de incendiu trebuie afișate tablouri / panouri de avertizare cât mai sugestive.

19. Perfecționarea organizării ergonomice a locului de muncă.

Diversitatea lucrărilor ce concură la realizarea producției de construcții solicită utilizarea unui număr important de scule, unelte și dispozitive pe ansamblul locurilor de muncă.

În conceperea sculelor trebuie găsite posibilități de utilizare a unei scule la mai multe operații, în acest fel reducându-se numărul sculelor transportate, ceea ce simplifică și mânuirea în exploatare.

În construcții sunt multe situații în care nu se respectă utilizarea uneltei / sculei corespunzătoare pentru fiecare activitate în parte, ceea ce se soldează cu un consum energetic suplimentar, cu creșterea gradului de oboseală și, deci, cu o productivitate scăzută.

La conceperea ergonomică a sculelor de orice tip trebuie luate în considerare următoarele:

– să aibă greutate redusă;

– dimensiunile să permită manipularea și depozitarea ușoară;

– mânerele să fie astfel făcute încât să permită apucarea și acționarea comodă;

– să fie de o calitate corespunzătoare;

– să prezinte un aspect plăcut.

Mânerele au o importanță deosebită ca urmare a faptului că acestea transmit forța fizică sculei propriu-zise și asigură siguranța mișcării. De aceea, forma și dimensiunile lor trebuie să permită apucarea sculelor cu o suprafață de contact cât mai mare și cu o mulare cât mai bună; materialul din care este confecționat mânerul să fie plăcut la pipăit, să prezinte siguranță în exploatare, iar sculele electrice să fie bine izolate.

Exteriorul plăcut al sculelor și uneltelor contribuie la realizarea unui aspect agreabil, de natură să stimuleze creșterea productivității muncii și să dezvolte spiritul gospodăresc în păstrarea și întreținerea acestora.

Calitatea generală a sculelor și, în special. conceperea și realizarea lor ergonomică condiționează în mare măsură capacitatea de muncă, sănătatea și productivitatea oricărui muncitor.

Improvizarea sculelor este cea mai gravă abatere de la organizarea și protecția muncii, fiind sursa oboselii și a accidentelor de muncă.

Este cunoscut faptul că, prin însuși modul de confecționare, alegere și păstrare a sculelor, se poate caracteriza în mare măsură pregătirea profesională a muncitorilor.

O altă condiție a organizării ergonomice a locului de muncă este introducerea mecanizării operațiilor ce trebuie efectuate, deoarece este cunoscut faptul că lipsa acesteia determină ca munca fizică să fie uneori grea și să reprezinte o sursă de solicitare suplimentară pentru om, atât din cauza consumului ridicat de energie, cât și din cauza pozițiilor incomode de lucru.

În construcții-montaj, postura ortostatică caracterizează majoritatea lucrărilor care se efectuează reprezentând o sursă importantă de oboseală. Alte surse de efort static le constituie susținerea și transportul manual al greutăților, în care o mare parte a musculaturii brațelor și spatelui sunt tensionate.

Greutatea maximă ce poate fi transportată manual este de 40-44 kg (cu ambele mâini). Transportul unor greutăți mai mici implică efectuarea mai multor drumuri, în care cheltuiala totală de energie este mai mare. De aceea, de câte ori este posibil, trebuie folosite dispozitive speciale care ușurează transportul.

În foarte multe cazuri, se lucrează în poziție aplecată, care impune o contracție mai puternică a mușchilor și imobilizează elementele osoase ale coloanei vertebrale. De aceea, de câte ori este posibil, se va evita poziția ortostatică, folosindu-se scaune și suporturi. Atunci când este posibilă utilizarea scaunului, acesta trebuie să fie corect construit, să fie reglabil, cu spătar și rezemătoare pentru picioare, să răspundă cerințelor ergonomice, scaun ce poate fi folosit în unele locuri de muncă cu specific industrial de pe șantier.

În cazurile în care nu se pot evita posturile ortostatice, pentru a se scădea efectul contracției statice trebuie să se elimine pozițiile rigide, executantului creându-i-se posibilitatea efectuării unor mici deplasări.

Dar cele mai nefavorabile poziții sunt, însă, pozițiile nefirești ale corpului și brațelor, și anume: aplecat în genoflexiune, ridicat în vârful picioarelor, tensionat, cu mâinile suspendate etc. Pentru ameliorarea acestor situații se pot realiza diferite adaptări simple ale uneltelor la locul de muncă, cum ar fi: prelungitoare la scule și dispozitive de vopsit, zugrăvit etc.

Astfel, organizatorul procesului de producție trebuie să ia măsuri pentru organizarea acestor locuri de muncă și raționalizarea metodelor de lucru ale executanților, pe linia economisirii mișcării, pentru a obține o valorificare superioară a potențialului creator al omului, în condițiile unui consum redus de energie și în limitele unei stări de oboseală cât mai reduse.

Varietatea mare a condițiilor geografice și climatice în care lucrează executanții, locurile de muncă fiind, în general, organizate în aer liber și, deci, sub acțiunea factorilor atmosferici, influențează ritmul de muncă și reacțiile organismului; acestea sunt încetinite odată cu creșterea sau scăderea temperaturii.

Ca urmare, atunci când este posibil, se impun măsuri organizatorice de realizare a unei temperaturi accesibile pe o perioadă cât mai mare a schimbului de lucru. În acest sens, pe șantiere, vara trebuie să se utilizeze șoproane pentru lucru la banc, iar în timpul iernii trebuie folosite spații închise și încălzite.

Pentru lucrul în aer liber, îmbrăcămintea are o importanță majoră, atât iarna, cât și vara. Aceasta, dacă este bine aleasă, ajută la menținerea temperaturii corpului sau la o aerisire corespunzătoare a acestuia.

Curenții de aer sunt frecvent întâlniți în condițiile de lucru de pe șantiere și au consecințe, deseori nedorite, asupra sănătății și ritmului de lucru. Prin închideri corespunzătoare realizate cu uși, ferestre, panouri sau cu alte elemente de închidere pot fi evitate aceste neajunsuri și create condiții mai bune de muncă.

În construcții, în afara efortului mecanic depus de executanți, există o serie de factori legați de ambianța în care se desfășoară munca: iluminatul, zgomotul, vibrațiile, puritatea aerului, ambianța psihică etc., care exercită o influență directă asupra rezultatelor muncii.

Unul din factorii de ambianță fizică ce exercită o influență importantă asupra intensității efortului muncitorului și gradului său de oboseală este iluminatul. Acest factor influențează nu numai eficacitatea muncii, ci asigură și prevenirea accidentelor și menținerea sănătății muncitorului.

Prin iluminarea corespunzătoare a locului de muncă crește siguranța mișcărilor, se realizează o viteză mai mare de manipulare a materialelor, asigurându-se, în final, o productivitate sporită.

Pentru procesele de muncă desfășurate în locuri slab iluminate sau fără lumină naturală, precum și cele desfășurate între orele lipsite de lumina zilei, trebuie luate măsuri suplimentare pentru asigurarea luminii artificiale. Datorită mobilității și dimensiunilor fronturilor de lucru, iluminarea artificială trebuie făcută cu deosebită atenție.

Pentru executarea circulației se impune o iluminare de ansamblu, iar pentru activitățile propriu-zise: turnarea betonului, montaje prefabricate etc., este necesară o iluminare locală mai intensă. Apare, astfel, fenomenul de adaptare temporară, prin trecerea de la zone intens luminate la zone slab luminate și datorită contrastelor care sunt mai greu suportate de ochi și care, pe cât posibil, trebuie diminuate. De asemenea, în asigurarea luminii artificiale trebuie evitate fenomenele de orbire sau de strălucire prin montarea reflectoarelor la locurile de muncă.

O rezolvare curentă a iluminării provizorii a anumitor locuri de muncă o constituie “lămpile provizorii”‚ folosite ori de câte ori iluminarea este insuficientă, acestea fiind deseori sursa unei substanțiale creșteri a productivității.

Zgomotul reprezintă un alt factor de ambianță caracteristic lucrărilor de pe șantier, cu influențe deosebit de nocive asupra organismului uman. În condițiile muncii pe șantier, se recomandă ca limită accesibilă intensitatea de cca. 80 decibeli.

Efectele nocivității zgomotelor asupra organismului uman se pot manifesta diferit, în funcție de rezistența individuală, de durata expunerii și la caracteristicile sunetelor, mergând de la jenă până la modificări grave ale urechii interne, precum și ale activității metabolice, cardiace sau neuropsihice. Acestea sunt urmate și de efecte economice și sociale ca: scăderea productivității muncii, oboseală sau îmbolnăviri. Astfel, trebuie luate măsuri de prevenire și reducere a intensității zgomotelor, ca:

– măsuri de protecție prin panouri;

– izolări fonice locale;

– măsuri de protecție individuală a executantului;

– amplasarea utilajelor zgomotoase în zone izolate.

Un alt factor care influențează nivelul productivității muncii și starea de sănătate a muncitorilor îl reprezintă vibrațiile mecanice. Urmările acestora se manifestă în timp, cu consecințe asupra sistemului nervos și acuității vizuale, putând fi, uneori, și cauza unor leziuni interne grave.

Astfel, trebuie luate măsuri de perfecționare a tuturor tipurilor de utilaje încă din faza constructivă, dar și măsuri organizatorice pentru exploatarea rațională a utilajelor, în vederea reducerii sau anihilării efectului vibrațiilor

Puritatea aerului reprezintă un alt factor important de care trebuie să se țină scama în organizarea muncii pe șantiere. Astfel, se impune împrospătarea permanentă a aerului la locurile de muncă fie pe cale naturală – utilizată în marea majoritate a cazurilor, fie prin ventilarea mecanică.

Ambianța psihică are o contribuție substanțială la creșterea productivității muncii, care se asigură în primul rând printr-un climat de muncă corespunzător (colaborare, mobilizare, răspundere, participare), cât și prin îmbunătățirea condițiilor psihice de muncă (colorit, decorație, muzică funcțională).

În ceea ce privește coloritul, se recomandă folosirea culorilor calde: roșu, galben, portocaliu, iar dintre culorile reci se recomandă verdele.

În activitatea de șantier sunt răspândite unele culori semnalizatoare, astfel:

– pentru podurile rulante în ateliere sau pentru părțile mobile ale utilajelor de ridicat se folosește galbenul în benzi oblice pe fond negru – marcând pericolul de natură generală;

– pentru extinctoare, cutii cu nisip și, în general, materiale pentru prevenirea și stingerea incendiilor, se folosește culoarea roșie;

– pentru marcarea zonelor de circulație, a locurilor de depozitare, se folosește culoarea albă.

20. Realizarea alternanței eforturilor cu pauzele de odihnă astfel încât să preîntâmpine instalarea oboselii și să nu întrerupă prea des ritmul normal de muncă.

21. Utilizarea pe scară largă a delegării.

Delegarea reprezintă atribuirea temporară a unor sarcini ale managerului unor colaboratori, conferindu-le, totodată, autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare.

De fapt, se deleagă sarcinile și autoritatea, responsabilitatea revenind atât managerului, cât și colaboratorilor cărora li s-au delegat anumite sarcini. Delegarea este temporară, spre deosebire de descentralizare, care este permanentă.

Metodologia delegării cuprinde ansamblul etapelor, regulilor și a instrumentelor folosite în cazul unei delegări eficiente.

Etape:

I. Stabilirea sarcinilor, a competențelor și a responsabilităților delegate și a persoanelor alese în acest scop. Aici se recomandă respectarea următoarelor reguli:

1. Managerul nu poate să delege toate sarcinile sale, de regulă, nu poate delega sarcinile care impun adoptarea unor decizii strategice sau tactice importante sau controlul asupra activității întregului compartiment.

2. Persoanele alese pentru delegare trebuie să fie bine plasate față de locul unde se produc fenomenele sau procesele delegate, având informațiile corespunzătoare.

3. Persoanele cărora li se deleagă trebuie să posede cunoștințele profesionale, aptitudinile și calitățile necesare realizării sarcinilor delegate.

În această etapă se poate folosi instrumentul intitulat: “Tabloul grupării sarcinilor managerului în funcție de delegabilitatea lor”.

În primele două coloane se trec sarcinile care pot fi delegate și pentru care există executanți capabili să le realizeze eficient.

În a treia coloană se trec sarcinile care ar putea fi delegate, dar pentru care nu sunt executanți capabili să le realizeze eficient.

În a patra coloană, se trec executanții care, prin creșterea nivelului pregătirii profesionale, a experienței și a aptitudinilor, ar putea să realizeze sarcinile înscrise în coloana a treia.

În a cincea coloană, se trec măsurile ce pot fi adoptate pentru perfecționarea profesională și creșterea experienței și aptitudinilor executanților trecuți în coloana a patra.

În a șasea coloană se trec sarcinile ce nu pot fi delegate și care reprezintă rațiunea pentru care s-a constituit postul respectiv de manager.

II. În a doua etapă se transmit sarcinile, autoritățile și responsabilitățile persoanelor alese pentru delegare. Se recomandă respectarea următoarelor reguli:

1. Delegarea se face pe baza unor discuții directe între manageri și colaboratorii aleși pentru delegare. În cadrul discuției directe, managerul explică de ce este necesară delegarea, care sunt obiectivele urmărite, de ce a fost ales colaboratorul respectiv, prezintă sarcinile delegate, autoritatea conferită și responsabilitățile ce revin colaboratorilor.

2. Stabilirea unui program de măsuri pentru realizarea sarcinilor delegate și a unui sistem de informare și control.

3. Anunțarea colegilor / colaboratorilor asupra delegării efectuate.

4. Întocmirea unui material scris privind sarcinile, autoritatea și responsabilitatea delegată. Materialul scris trebuie să concorde cu cele convenite verbal între manageri și colaboratori.

5. Acordarea unei libertăți de acțiune colaboratorilor pentru adoptarea măsurilor necesare realizării sarcinilor delegate.

III. Evaluarea rezultatelor delegării.

Evaluarea rezultatelor delegării trebuie făcută cu exigență, dar și cu tact, menținând încrederea reciprocă între manageri și colaboratori, deoarece procesul de delegare se bazează tocmai pe încrederea reciprocă.

Avantaje:

– contribuie la folosirea mai eficientă a timpului de lucru de către manageri pentru că aceștia sunt orientați spre rezolvarea problemelor majore, problemele mai simple fiind delegate;

– contribuie la folosirea mai bună a experienței și potențialului creativ al colaboratorilor;

– permite rezolvarea mai operativă a unor probleme pentru că persoanele investite cu delegare sunt mai aproape de locul unde se produc fenomenele și procesele delegate;

– reprezintă o școală de formare a viitorilor manageri.

Metoda delegării prezintă și următorul dezavantaj: persoanele cărora li se deleagă cunosc mai puțin obiectivele generale ale firmei și în consecință pot adopta unele decizii în contradicție cu obiectivele generale.

Schema structurală a telegestiuuii

22. Folosirea în conducerea activității a teleconducerii.

Teleconducerea este un procedeu modern folosit în conducerea activității, care se bazează pe folosirea tehnicilor moderne de informare și calcul, găsindu-și aplicabilitatea în cazul unităților cu numeroase subunități răspândite teritorial, care au posibilitatea de a folosi instalații centrale pentru prelucrarea și transmiterea informațiilor.

În acest sens, fiecare subunitate organizatorică trebuie să se afle în legătură directă cu calculatorul electronic al centrului, căruia îi transmite date și de unde primește, operativ, rezultatele prelucrării acestora, în vederea adoptării deciziilor.

Cele trei componente ale telegestiunii sunt: posturile terminale, rețelele de transmisie și unitatea centrală.

Avantajele teleconducerii constau în faptul că aceasta asigură cunoașterea operativă de către unitatea centrală a situației subunităților sale, facilitându-se adoptarea în timpul cel mai scurt posibil a deciziilor.

23. Parcurgerea de către conducătorul unității de construcții-montaj a următoarelor cinci etape în realizarea unei strategii a motivației

– analiza teoriilor motivației cu accent prioritar pe teoriile lui Herzberg și McGregor;

– studierea respectivei unități și amplasarea sa pe nivelul corespunzător din ierarhia unităților în ansamblu

– elaborarea variantei de strategie motivațională pe baza corectei amplasări a unității pe nivelul corespunzător al ierarhiei organizației;

– consultarea individuală a părerilor subordonaților, în vederea adaptărilor necesare strategiei motivaționale adoptate;

– reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.

CAPITOLUL V:

AVANTAJELE PROPUNERILOR

DE PERFECȚIONARE

A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL

5.1. Avantaje calitative

5.2. Avantaje cantitative

5.1. AVANTAJE CALITATIVE

Principalele propuneri de perfecționare a sistemului motivațional și avantajele acestor propuneri sunt evidențiate în tabelul de mai jos.

În concluzie, propunerile de perfecționare, menționate în Capitolul IV al prezentei lucrări, au drept scop motivarea salariaților SC TIAB-SA București pentru a munci mai bine / mai mult, pentru a-și ridica nivelul de pregătire / calificare etc. Acest fapt are ca urmare o creștere a productivității muncii.

Creșterea productivității muncii exercită o influență directă asupra reducerii costurilor de producție, precum și asupra scurtării termenelor de dare în funcțiune a noilor obiective care se construiesc.

Influența creșterii productivității muncii asupra profitabilității firmei este prezentată în subcapitolul 5.2. AVANTAJE CANTITATIVE.

5.2. AVANTAJE CANTITATIVE

Pe baza propunerilor privind perfecționarea sistemului motivațional la SC TIAB-SA București, considerăm că productivitatea muncii va crește cu 5%.

a) calculul productivității muncii

a.1. calculul productivității muncii în perioada de bază

, unde

W0 = productivitatea muncii în perioada de bază

CA0 = cifra de afaceri în perioada de bază

= numărul mediu de salariați.

mii lei

a.2. calculul productivității care ar rezulta prin aplicarea propunerilor

W1 = W0 +W0 * 5%=11.441 mii lei

b) calculul cifrei de afaceri în perioada în care s-au aplicat propunerile

CA1 = 11.441 * 2.561 = 29.300.401 mii lei

Deci, cifra de afaceri a crescut în perioada în care au fost aplicate propunerile față de perioada de bază cu 1.394.477 mii lei, ceea ce reprezintă o creștere cu 5%.

c) calculul ratei profitului

, unde

Rp = rata profitului

P0 = profitul în perioada de bază

CA0 = cifra de afaceri în perioada de bază

d) calculul profitului care se va obține în perioada în care se aplică propunerile

P1 = 10,10% * 29.300.401 = 2.976.920 mii lei

P = P1 – P0 = 2.976.920 – 2.836.893 = 140.027 mii lei

Deci profitul a crescut în perioada în care s-au aplicat propunerile față de perioada de bază cu 140.027 mii lei, ceea ce reprezintă o creștere de 4,93%.

e) calculul profitului pe salariat

, unde

P0/S = profit, în perioada de bază, pe salariat

= numărul mediu de salariați.

P0 = profit în perioada de bază

lei

, unde

= numărul mediu de salariați.

P1 = profit în perioada de bază

lei

P/S = P1/S – P0/S = 1.162 – 1.108 = 54 mii lei

Deci profitul pe salariat rezultat prin aplicarea propunerilor ar crește cu 54 mii lei, față de perioada de bază, ceea ce reprezintă o creștere de 4,87%.

BIBLIOGRAFIE

1. PETRE BURLOIU ECONOMIA MUNCII, PROBLEME ACTUALE,

EDITURA LUMINA LEX, BUCUREȘTI 1993

VIOREL LEFTER, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

AUREL MANOLESCU EDITURA DIDACTICĂ ȘI PEDAGOGICĂ,

BUCUREȘTI 1995

3. MARIA MOLDOVAN ECONOMIE, EDITURA DIDACTICĂ ȘI

PEDAGOGICĂ, BUCUREȘTI, 1993

4. OVIDIU NICOLESCU, MANAGEMENT,

EUGEN BURDUȘ, EDITURA DIDACTICĂ ȘI PEDAGOGICĂ,

TIBERIU ZORLENȚAN, BUCUREȘTI, 1992

GHEORGHIȚĂ CĂPRĂRESCU,

ION VERBONCU,

ION COCHINĂ

5, OVIDIU NICOLESCU, MANAGEMENT, EDITURA ECONOMICĂ,

ION VERBONCU BUCUREȘTI, 1995

6. ION PETRESCU MANAGEMENT, EDITURA HOLDING REPORTER

BUCUREȘTI, 1991

7. DUMITRU POROJAN STATISTICA ȘI TEORIA SONDAJULUI,

EDITURA “ȘANSA”, BUCUREȘTI, 1993

8. C. RUSSU MANAGEMENT, EDITURA “EXPERT”,

BUCUREȘTI, 1996

SECRETARIATUL TRIPARTIT MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

PENTRU DIALOG SOCIAL PREZENTAT DE BOSSAR CONSULTANTS, 1996

(PROGRAM PHARE)

MIHAI ALEXANDRU SOCULESCU, CONDUCEREA, ORGANIZAREA ȘI

VICTOR RADU, PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII UNITĂȚILOR

DAN POPESCU DIN CONSTRUCȚII – MONTAJ,

ATELIER POLIGRAFIE A.S.E., BUCUREȘTI, 1990

11. TIBERIU ZORLENȚAN, MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI,

EUGEN BURDUȘ, EDITURA HOLDING REPORTER,

GHEORGHIȚĂ CĂPRĂRESCU BUCUREȘTI 1995.

=== continuare capitol III ===

GRILA DE IERARHIZARE A POSTURILOR DE LUCRU

DIN ORGANIGRAMA S.C. TIAB-SA ÎN FUNCȚIE

DE PUNCTAJUL OBȚINUT ÎN URMA EVALUĂRII

1. DIRECTOR TEHNIC

2. DIRECTOR ECONOMIC

3. DIRECTOR MANAGEMENT

4. DIRECTOR MARKETING

5. DIRECTOR CALITATE

6. DIRECTOR PRODUCȚIE

7. DIRECTOR PERSONAL

8. ȘEF SECȚIE PROIECTARE

9. ȘEF SERVICIU TEHNIC

10. ȘEF OFICIU INFORMATIC

11. ȘEF SERVICIU FINANCIAR.

12. ȘEF SERVICIU CONTABILITATE

13. ȘEF BIROU OFERTARE

14. ȘEF BIROU CFG

15. ȘEF BIROU CONTRACTARE

16. ȘEF ATELIER PROIECTARE

17. ȘEF BIROU PRODUCȚIE

18. ȘEF BIROU AQ

19. CONTROLOR ȘEF CTC

20. ȘEF LABORATOR ÎNCERCĂRI

21. ȘEF BIROU INVESTIȚII

22. TEHNOLOG TEHNOLOGII MONTAJ

23. INGINER SISTEM INFORMATIC

24. ȘEF SERVICIU ADMINISTRATIV

25. EXPERT ORGANIZARE

26. PROIECTANT PRINCIPAL

27. CONSILIER JURIDIC

28. EXPERT PLANIFICARE-PROGNOZĂ

29. SPECIALIST OFERTARE

30. ȘEF LABORATOR METROLOGIE

31. ADJ. ȘEF LABORATOR ÎNCERCĂRI

32. EXPERT NORMARE TEHNICĂ

33. ANALIST PROGRAMATOR

34. INSPECTOR AUDIT

35. INSPECTOR SALARIZARE

36. INGINER SISTEM CALITATE

37. ECONOMIST FINANCIAR

38. EXPERT CONTRACTARE

39. REVIZOR CONTABIL

40. INSPECTOR PRODUCȚIE

41 .INSPECTOR ÎNVĂȚĂMÂNT

42. ECONOMIST CONTABILITATE

43. TEHNOLOG ACTIVITĂȚI SPECIALE

44. TEHNOLOG PROCESE SPECIALE

45. INSP. INVESTIȚII-ORGANIZARE ȘANTIER

46. TEHNOLOG OMOLOGARE

47. ȘEF COLECTIV DECIZIE

48. PROIECTANT

49. TEHNOREDACTOR

50. DOCUMENTARIST

51. INSP. REL. SOCIALE ȘI DE MUNCĂ

52. INSPECTOR PERSONAL

53. TEHNICIAN PROIECTANT PRINCIPAL

54. AJUTOR PROGRAMATOR.

55. TEHNICIAN SALARIZARE

56. SPECIALIST TARIFE-PREȚURI

57. STATISTICIAN

58. CONTABIL FINANCIAR

59. CONTABIL CONTABILITATE GENERALĂ

60. CASIER

61. DEPANATOR AMC

62. INSPECTOR MECANIZARE

63. INSPECTOR RESURSE ENERGETICE

64. BIBLIOTECAR

65. TEHNICIAN PROIECTANT

66. SECRETAR

67. DEVIZIER

68. OPERATOR DATE

69. FUNCȚIONAR GESTIONAR

70. DESENATOR TEHNIC

71. DACTILOGRAF

72. FUNCȚIONAR ADMINISTRATIV

73. ARHIVAR

74. PAZNIC

3. 8. SISTEMUL DE SALARIZARE

Relațiile de muncă între SC TIAB-SA și salariații săi au fost reglementate prin contractul colectiv de muncă încheiat pe anul 1998.

Contractul colectiv de muncă conține clauze referitoare la organizarea muncii, raporturile de muncă, condițiile de încadrare, timpul de lucru și odihnă, asigurări sociale, protecția muncii, precum și drepturile de care beneficiază și obligațiile ce incumbă părților contractuale.

Durata contractului de muncă este de 1 an, cu posibilitatea prelungirii.

Timpul de lucru al salariaților este de 8 ore / zi, în program de 5 zile pe săptămână.

Sistemul de salarizare cuprinde salariul de bază negociat individual, adaosuri și sporuri de următoarele categorii:

spor pentru condiții periculoase de muncă (10-15% din salariul de bază)

spor pentru condiții nocive

spor șantier

pentru echipe

spor de noapte (25% la salariul de bază corespunzător timpului lucrat efectiv noaptea)

spor pentru vechimea în muncă (5-25%)

spor pentru subteran (3-15%)

spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare (30% din salariul facturat suplimentar)

spor pentru conducerea formații de lucru (5-10% din salariul de bază tarifar)

diurnă delegații

Sistemul de salarizare cuprinde, alături de salariul de bază, de adaosuri și sporuri, și următoarele categorii:

– prime pentru rezultatele deosebite, în general pentru activități care nu sunt cuprinse în fișa postului și care se desfășoară peste program

– primele de sărbători legale.

Contractul colectiv de muncă stipulează regulile de protecție a muncii, igienă și PSI, care contribuie la eliminarea riscurilor producerii accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale.

Forma de salarizare cea mai des utilizată, ce este aplicată și de TIAB-SA pentru personalul TESA, este cea de regie sau după timp, potrivit căreia salariul de bază se acordă direct proporțional cu timpul lucrat. Această formă de salarizare are dezavantajul că mărimea salariului nu variază și în raport cu rezultatele obținute la nivelul postului de lucru sau la nivelul firmei.

Pentru a elimina acest dezavantaj, s-a considerat că salariul lunar este format dintr-o parte fixă și una variabilă.

1. Partea fixă

Partea fixă o reprezintă salariul de bază, stabilit prin grila de salarizare, în raport cu sarcinile ce revin postului respectiv.

Grila de salarizare trebuie să țină seama că între capacitatea persoanei încadrate pe post și cerințele postului de lucru pot fi diferențe. Pentru a ține seama de aceasta, s-a considerat necesar ca, pentru fiecare funcție, grila de salarizare să prevadă 6 niveluri de salarii, iar diferențele dintre aceste niveluri se propune să fie cuprinse între 7 și 10% din salariu.

Încadrarea personalului pe cele 6 niveluri de salarii ale fiecărei funcții se face de cel ce angajează, ținând seama de capacitatea și abilitatea persoanei respective în raport cu cerințele postului. În cazul persoanelor nou încadrate pe post, este recomandat să se utilizeze nivelul minim de salarizare, urmând ca, în raport cu rezultatele obținute în activitatea sa, să se hotărască trecerea la nivelurile superioare.

Pentru calculul mărimii părții fixe, este necesar:

– să se stabilească valoarea unui punct. Valoarea unui punct se stabilește raportând fondul de salarii la numărul total de puncte;

– să se înmulțească numărul de puncte corespunzător funcției respective, număr luat din grila de salarizare prezentată în urmă, cu valoarea unui punct.

2. Partea variabilă

Partea variabilă asigură majorarea salariului în concordanță cu rezultatele din exploatare obținute la nivelul societății. Pentru calcului mărimii acestei părți, este necesar să se stabilească:

– cât din suma reprezentând rezultatele din exploatare poate fi acordată salariaților;

– cât din suma destinată se acordă fiecărei persoane în parte.

Suma destinată stimulării salariaților se calculează lunar, fie ca o cotă parte din rezultatele din exploatare obținute, fie ca o cotă parte din creșterea valorii acestor rezultate față de o perioadă de referință, creștere stabilită pe bază de date comparabile. Cota se stabilește. De regulă, astfel încât suma destinată salariaților să nu depășească 50% din suma reprezentând creșterea rezultatelor de exploatare. Se recomandă ca această cotă să rămână neschimbată o perioadă mai mare pe an (un semestru pe an) pentru ca personalul să aibă încredere în sistemul de stimulare.

Pentru stabilirea sumei acordate fiecărei persoane, se utilizează următorul sistem:

– fiecărui post i se atribuie un număr de părți din fondul de stimulare, în raport cu poziția postului în ierarhia funcțiilor, plecând de la faptul că funcțiile de decizie contribuie într-o proporție mai mare la rezultatele finale.

– se determină valoarea unei părți din fondul de stimulare lunar prin raportarea acestui fond la numărul de părți cuvenite tuturor posturilor;

– suma ce se acordă fiecărei persoane se calculează prin înmulțirea numărului de părți prevăzut pentru postul respectiv cu valoarea unei părți calculate lunar în raport cu rezultatele obținute pe total firmă.

3.9.2. CHESTIONAR

1. Sunteți mulțumit de recrutare?

a) da

b) nu, aș prefera să se pună accent pe sursele interne

c) nu, aș prefera să se țină cont și de recomandările făcute de angajați

d) nu, deoarece nu sunt de acord cu contractele făcute cu școlile profesionale

e) nu am nici o părere.

2. Sunteți mulțumit de modul în care se face selecția?

a) da

b) nu, pentru că este o simplă formalitate

c) nu, pentru că de multe ori au fost angajate persoane cu o pregătire necorespunzătoare

d) nu, pentru că de multe ori au fost angajate persoane cu o conduită necorespunzătoare

e) nu am nici o părere.

3. Sunteți de acord ca viitorii angajați să fie plimbați o lună prin compartimentele principale?

a) da

b) nu, pentru că este obositor pentru cei care lucrează acolo

c) nu, pentru că este o etapă care ar putea fi inclusă în procesul de selecție

d) nu am nici o părere.

4. Sunteți de acord ca la aprecierea personalului să se țină cont, alături de comportarea la locul de muncă și de însușirile intelectuale, și de trăsăturile de caracter și tendințele de evoluție?

a) da

b) nu, pentru că este o apreciere subiectivă

c) nu, pentru că acestea se pot schimba în timp

5. Considerați că aprecierea personalului ar trebui să se facă?

a) la 2 ani

b) la 1 an

c) la 6 luni

d) la 3 luni

6. Sunteți mulțumiți de modul de evaluare a posturilor?

a) da

b) nu

c) nu am nici o părere

7. Sunteți mulțumiți de modul de salarizare?

a) da

b) nu

c) nu am nici o părere

8. Sunteți mulțumiți de modul de promovare?

a) da

b) nu

c) nu am nici o părere

9. Ce vă motivează cel mai mult?

a) munca în sine

b) recunoașterea meritelor deosebite

c) accesul la informație

d) libertatea de acțiune

e) participarea la elaborarea planurilor, la stabilirea obiectivelor și la rezolvarea problemelor

f) siguranța locului de muncă

g) salariul, asigurările sociale, dreptul la vacanță.

10. Cum considerați că ați fi motivați să munciți mai bine / mai mult?

a) dacă aș fi lăsat să-mi văd singur de treabă

b) dacă mi-ar fi lăudate eforturile / rezultatele

c) dacă aș fi mustrat / atenționat pentru fiecare greșeală

11 .Dorința dumneavoastră de a lucra mai bine este determinată de:

a) nevoia de a știi, de a cunoaște

b) nevoia de a obține recunoașterea celorlalți

c) ambele

d) nu am asemenea dorințe

12. Care considerați că este stilul de management promovat de conducere?

a) participativ / democratic

b) autoritar

c) permisiv

13. Considerați că procesul de delegare ar trebui utilizat mai bine?

a) da

b) nu

14. Care din următoarele considerați că ar trebui inclus în sistemul motivațional?

a) închirierea de către TIAB a unor camere la munte / mare pentru ași petrece concediul

angajații cu rezultate deosebite

acordarea de credite pentru locuințe

acordare de credite pentru automobile

15. Ce părere aveți despre munca în echipă?

a) foarte bună

b) bună

c) proastă

d) nu am nici o părere

16. Cum descrieri relațiile dv. cu colegii?

a) de prietenie

b) de concurență

c) de muncă și atât

17. Se poate spune că nu aveți prea multă experiență / calificare?

a) da

b) nu

c) șeful poate să pune asta

18. Ce calitate considerați esențială la un subordonat?

a) disciplina

b) inteligența

c) capacitatea de a fi atent o perioadă îndelungată de timp

d) creativitatea

e) recunoașterea greșelilor

19. Ce calitate considerați necesară la un șef / manager?

a) corectitudinea / obiectivitatea

b) solide cunoștințe profesionale

c) atașamentul față de membrii grupului pe care îi conduce

d) capacitatea de a promova noul

e) să fie înțelegător

20. Dacă ați putea schimba firma la care lucrați, ați face-o?

a) da

b) nu

c) nu știu

21. Care este pregătirea dv.?

a) studii superioare

b) studii medii

c) școală profesională

d) fără studii

22. Ce vechime aveți în muncă?

a) sub 5 ani

b) între 5 și 10 ani

c) între 10 și 20 ani

d) peste 20 ani

23. Care este vârsta dv.?

a) sub 30 de ani

b) între 30 și 40 ani

c) între 40 și 50 ani

d) peste 50 ani

24. Sex?

masculin

feminin

3.9.3 PRELUCRAREA ȘI INTERPRETAREA DATELOR

ÎNTREBAREA Nr. 1

La aceasta întrebare s-a răspuns astfel:

30 persoane, reprezentând 42,85% din cei chestionați, sunt mulțumiți de modul de recrutare;

20 persoane, reprezentând 28,57% din cei chestionați, ar prefera sa se pună accent pe sursele interne:

15 persoane, reprezentând 21,42% din cei chestionați, ar prefera sa se țină cont și de recomandările făcute de angajați:

3 persoane, reprezentând 4,28% din cei chestionați, nu au nici o părere;

2 persoane, reprezentând 2,85% din cei chestionați, nu sunt de acord cu contractele cu Școlile profesionale.

ÎNTREBAREA Nr. 2

La aceasta întrebare s-a răspuns astfel:

23 persoane, reprezentând 32,85% din cei chestionați, sunt mulțumiți de modul în care se face selecția;

persoane, reprezentând 31,42% din cei chestionați, considera că de multe ori au fost angajate persoane cu o pregătire necorespunzătoare;

21 persoane, reprezentând 30% din cei chestionați, consideră ca de multe ori au fost angajate persoane cu o conduită necorespunzătoare;

3 persoane, reprezentând 4,28% din cei chestionați, nu au nici o părere;

1 persoană, reprezentând 1,42% din cei chestionați considera ca selecția e o simplă formalitate

ÎNTREBAREA Nr. 3

La aceasta întrebare s-a răspuns astfel:

33 persoane, reprezentând 47,14% din eșantion, considera că e obositor pentru persoanele care lucrează în compartimentele principale sa se ocupe de noii angajați;

31 persoane, reprezentând 44,28% din eșantion, sunt de acord ca noi angajați să fie plimbați o lună prin compartimentele principale;

5 persoane, reprezentând 7,14% din eșantion, consideră ca e o etapa care ar putea fi inclusa in procesul de selecție;

1 persoana, reprezentând 1,42% din eșantion, nu are nici o părere.

ÎNTREBAREA Nr. 4

La această întrebare s-a răspuns astfel:

40 persoane, reprezentând 57, 14% din eșantion, sunt de acord ca la aprecierea personalului să se țină cont de trăsăturile de caracter și de tendințele de evoluție;

18 persoane, reprezentând 25,7 1 % din eșantion, consideră că aprecierea este în acest caz subiectivă;

12 persoane, reprezentând 17, 14% din eșantion, consideră că trăsăturile de caracter și tendințele de evoluție se pot schimba în timp.

ÎNTREBAREA Nr. 5

La această întrebare s-a răspuns astfel:

45 persoane, reprezentând 64,28% din eșantion, consideră că aprecierea ar trebui să se facă la 1 an;

13 persoane, reprezentând 18,57% din eșantion, consideră că aprecierea ar trebui să se facă la 6 luni;

10 persoane, reprezentând 14,28% din eșantion, consideră că aprecierea ar trebui să se facă la 2 ani;

2 persoane, reprezentând 2,85% din eșantion, consideră că aprecierea ar trebui să se facă la 3 luni.

ÎNTREBAREA Nr. 6

La această întrebare s-a răspuns astfel:

66 persoane, reprezentând 94,28% din eșantion sunt mulțumite de modul de evaluare a posturilor

4 persoane, reprezentând 5,71% din eșantion nu sunt mulțumite de modul de evaluare a posturilor.

ÎNTREBAREA Nr. 7

La această întrebare s-a răspuns astfel:

66 persoane, reprezentând 94,28% din eșantion sunt mulțumite de modul de evaluare a posturilor

4 persoane, reprezentând 5,71% din eșantion nu sunt mulțumite de modul de evaluare a posturilor.

ÎNTREBAREA Nr. 8

La această întrebare s-a răspuns astfel:

37 persoane, reprezentând 52,85% din cei chestionați, nu sunt mulțumite de modul de promovare;

28 persoane, reprezentând 40% din cei chestionați, sunt mulțumite de modul de promovare;

5 persoane, reprezentând 7,14% din cei chestionați, nu au nici o părere.

ÎNTREBAREA Nr. 9

Personalul e motivat cel mai mult de:

salariu, asigurări sociale, drept la vacanță au fost alese de 38 persoane, reprezentând 54,28% din eșantion;

recunoașterea meritelor deosebite și siguranța locului de muncă a fost aleasă de 18 persoane, reprezentând cca. 26% din cei chestionați;

libertatea de acțiune a fost aleasă de 5 persoane, reprezentând 7, 14% din eșantion;

munca în sine a fost aleasă de 5 persoane, reprezentând 7, 14% din eșantion;

participarea la elaborarea planurilor, la stabilirea obiectivelor și la rezolvarea problemelor au fost alese de 3 persoane, reprezentând 4,28% din eșantion;

accesul la informație a fost ales de l persoană, reprezentând 1 ‚42% din eșantion.

ÎNTREBAREA Nr. 10

La această întrebare s-a răspuns astfel:

34 persoane, reprezentând 48,57% din eșantion, doresc o motivație pozitivă;

29 persoane, reprezentând 41,42% din eșantion, consideră că ar lucra mai bine dacă ar fi lăsați să-și vadă singuri de treabă,

7 persoane, reprezentând 10% din eșantion, doresc o motivație negativă.

ÎNTREBAREA Nr. 11

La această întrebare s-a răspuns astfel:

38 persoane, reprezentând 54,28% din eșantion, consideră că dorința de a lucra mai bine e determinată atât de nevoia de a ști, cât și de nevoia de a obține recunoașterea celorlalți;

12 persoane, reprezentând 17, 14% din eșantion, au o motivație afectivă;

10 persoane, reprezentând 14,28% din eșantion, au o motivație cognitivă;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, nu au dorința de a lucra mai bine / mai mult.

ÎNTREBAREA Nr. 12

La această întrebare s-a răspuns astfel:

7 persoane, reprezentând 38,57% din eșantion, consideră stilul de conducere ca fiind participativ / democratic;

25 persoane, reprezentând 35,71% din eșantion, consideră stilul de conducere ca fiind autoritar;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, consideră stilul de conducere ca fiind permisiv.

ÎNTREBAREA Nr. 13

La această întrebare s-a răspuns astfel:

48 persoane, reprezentând 68,57% din eșantion, consideră că procesul delegării nu ar trebui utilizat mai des;

22 persoane, reprezentând 31,42% din eșantion, consideră că procesul delegării ar trebui utilizat mai des.

ÎNTREBAREA Nr. 14

La această întrebare s-a răspuns astfel:

37 persoane, reprezentând 52,85% din eșantion, consideră că în sistemul motivațional ar trebui inclusă acordarea de credite pentru locuințe;

21 persoane, reprezentând 30% din eșantion, consideră că în sistemul motivațional ar trebui inclusă închirierea unor camere la munte ( la mare pentru a-și petrece concediul angajații cu rezultate deosebite);

12 persoane, reprezentând 17, 14% din eșantion, consideră trebui inclusă acordarea de credite pentru automobile.

ÎNTREBAREA Nr. 15

La această întrebare s-a răspuns astfel:

42 persoane, reprezentând 60% din eșantion, au o părere bună despre munca în echipă;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, au o părere proastă despre munca in echipă;

7 persoane, reprezentând 10% din eșantion, au o părere foarte bună despre munca în echipă;

3 persoane, reprezentând 4,28% dine eșantion, nu au nici o părere despre munca în echipă.

ÎNTREBAREA Nr. 16

La această întrebare s-a răspuns astfel:

48 persoane, reprezentând 68,57% din eșantion, consideră că relațiile lor cu colegii sunt de muncă și atât;

11 persoane, reprezentând 15,71% din eșantion, consideră că relațiile lor cu colegii sunt de prietenie;

11 persoane, reprezentând 15,71% din eșantion, consideră că relațiile lor cu colegii sunt de concurență.

ÎNTREBAREA Nr. 17

La această întrebare s-a răspuns astfel:

43 persoane, reprezentând 61,48% din eșantion, consideră că sunt calificate pentru munca pe care o fac;

18 persoane, reprezentând 25,71% din eșantion, consideră că sunt suficient de calificate pentru munca pe care o fac;

9 persoane, reprezentând 12,85% din eșantion, consideră că doar șeful direct poate aprecia acest lucru.

ÎNTREBAREA Nr. 18

Calitatea considerată esențială la un subordonat a fost aleasă ca fiind:

disciplina. de către 29 persoane, reprezentând 41,42% din eșantion;

creativitatea, de către 21 persoane, reprezentând 30% din eșantion,

recunoașterea greșelilor, de 10 persoane, reprezentând 14,28% din eșantion;

inteligența, de 9 persoane, reprezentând 12,85% din eșantion;

capacitatea de a fi atent o perioadă îndelungată de timp, de 1 persoană, reprezentând 1,42% din eșantion.

ÎNTREBAREA Nr. 19

Calitatea considerată esențială la un șef, a fost considerată:

corectitudinea / obiectivitatea, de către 28 persoane, reprezentând 40% din eșantion;

capacitatea de a promova noul, de către 21 persoane, reprezentând 30% din eșantion;

solide cunoștințe profesionale, de către 11 persoane, reprezentând 15,7 l % din eșantion;

atașamentul față de membrii grupului pe care-l conduce, de către 4 persoane, reprezentând 5,71% din eșantion;

înțelegerea, de către 4 persoane, reprezentând 5,71% din eșantion.

ÎNTREBAREA Nr. 20

La această întrebare s-a răspuns astfel:

63 persoane, reprezentând 90% din eșantion, nu ar schimba firma la care lucrează;

6 persoane, reprezentând 9,57% din eșantion, nu știu dacă ar face acest lucru;

1 persoană, reprezentând 1,42% din eșantion, ar schimba firma la care lucrează.

ÎNTREBAREA Nr. 21

La această întrebare s-a răspuns astfel:

32 persoane, reprezentând 45,71% din eșantion, au studii superioare;

27 persoane, reprezentând 38,57% din eșantion, au studii medii;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, au făcut școala profesională;

3 persoane, reprezentând 4,28% din eșantion, nu au studii.

ÎNTREBAREA Nr. 22

La această întrebare s-a răspuns astfel:

25 persoane, reprezentând 35,71% din eșantion, au o vechime de peste 20 de ani;

21 persoane, reprezentând 30% din eșantion, au o vechime între 10 și 20 de ani;

18 persoane, reprezentând 25,71% din eșantion, au o vechime între 5 și 10 ani;

6 persoane, reprezentând 8,57% din eșantion, au o vechime sub 5 ani.

ÎNTREBAREA Nr. 23

ÎNTREBAREA Nr. 22

La această întrebare s-a răspuns astfel:

27 persoane, reprezentând 38,57% din eșantion, au vârsta între 40 și 50 de ani;

20 persoane, reprezentând 41,42% din eșantion, au vârsta între 30 și 40 de ani;

15 persoane, reprezentând 21,42% din eșantion, au vârsta sub 30 de ani;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, au vârsta peste 50 de ani.

ÎNTREBAREA Nr. 24

ÎNTREBAREA Nr. 22

Structura personalului pe sexe:

45 bărbați, reprezentând 64,28%

25 femei, reprezentând 35,71%

3.9.4. TABELE DE ASOCIERE

TABEL DE ASOCIERE NR. 1

Corelația între întrebarea nr. 13 și întrebarea nr. 23:

Întrebarea nr. 13: Considerați că procesul de delegare ar trebui utilizat mai des?

a) da

b) nu

Întrebarea nr. 23: Care este vârsta dv.?

a) sub 30 ani

b) între 30-40 ani

c) între 40-50 ani

d) peste 50 ani

Valoarea coeficientului de corelație este de 0,975 și, deci, între caracteristica a de la întrebarea nr. 13 și caracteristica a de la întrebarea nr. 23 este o legătură puternică: persoanele (angajații) care au vârsta sub 30 de ani consideră că procesul delegării ar trebui utilizat mai des. Deci, se poate trage concluzia că persoanele care sunt incluse în procesul delegării sunt persoanele cu vârsta peste 30 de ani.

TABEL DE ASOCIERE Nr. 2

Corelația între întrebarea nr. 12 și întrebarea nr. 22:

Întrebarea nr. 12: Cum considerați că este stilul de management promovat de conducere?

a) participativ / democratic

b) autoritar

c) permisiv

Întrebarea nr. 22: Ce vechime aveți în muncă?

a) sub 5 ani

b) între 5-10 ani

c) între 10-20 ani

d) peste 20 ani

Valoarea coeficientului de corelație este de 0,996 și, deci, între caracteristica a de la întrebarea nr. 12 și caracteristicile c’ și d’ de la întrebarea nr. 22 există o legătură puternică: persoanele cu o vechime în muncă de peste 10 ani consideră că stilul de management promovat de conducere este democratic / participativ, în timp ce angajații cu o vechime în muncă de sub 10 ani consideră că stilul de conducere este autoritar. Deci, se poate trage următoarea concluzie: conducerea adoptă o atitudine autoritară față de cei cu o vechime mică în firmă și o atitudine democratică față de cei cu o vechime mare în firmă.

TABEL DE ASOCIERE Nr. 3

Corelația între întrebarea 3 și întrebarea 22:

Întrebarea nr. 3: Sunteți de acord ca viitorii angajați să fie plimbați o lună prin compartimentele principale?

a) da

b) nu, pentru că este obositor pentru cei care lucrează acolo

c) nu, pentru că e o etapă care ar putea fi inclusă în procesul de selecție

d) nu am nici o părere.

Întrebarea nr. 22: Ce vechime aveți în muncă?

a) sub 5 ani

b) între 5 și 10 ani

c) între 10 și 20 ani

d) peste 20 ani

Valoarea coeficientului de corelație este 0,962 și, deci, între caracteristica b de la întrebarea nr. 3 și caracteristicile c’ și d’ de la întrebarea nr. 22 există o legătură puternică: persoanele cu o vechime în firmă de peste 10 ani consideră că este obositor pentru ei ca noii angajați să fie plimbați timp de o lună prin compartimentele principale și, deci, nu sunt de acord cu acest lucru.

TABEL DE ASOCIERE Nr. 4

Corelația între întrebarea nr. 8 și întrebarea nr. 22:

Întrebarea nr. 8: Sunteți mulțumit de modul de promovare?

a) da

b) nu

c) nu am nici o părere

Întrebarea nr. 22: Ce vechime aveți în muncă?

a) sub 5 ani

b) între 5 și 1 0 ani

c) între 10 și 20 ani

d) peste 20 ani

Valoarea coeficientului de corelație este 1 și, deci, între caracteristica b de la întrebarea nr. 8 și caracteristicile a’ și b’ de la întrebarea nr. 22 există o legătură foarte puternică: persoanele cu o vechime în firmă sub l 0 ani nu sunt mulțumite de modul de promovare. Atitudinea acestor persoane este firească, deoarece promovarea în firma TIAB-SA se face în primul rând pe baza vechimii și a experienței în muncă.

TABEL DE ASOCIERE Nr. 5

Corelația între întrebarea nr. 9 și întrebarea nr. 23:

Întrebarea nr. 9: Ce vă motivează mai mult?

a) munca în sine

b) recunoașterea meritelor deosebite

c) accesul la informație

d) libertatea de acțiune

e) participarea la elaborarea planurilor, la stabilirea obiectivelor și la rezolvarea problemelor

f) siguranța locului de muncă

g) salariul, asigurările sociale, dreptul la vacanță.

Întrebarea nr. 23: Care este vârsta dv.?

a) sub 30 de ani

b) între 30 și 40 ani

c) între 40 și 50 ani

d) peste 50 ani

Valoarea coeficientului de corelație este 0,972 și, deci, între caracteristicile b, c, d de la întrebarea nr. 9 și caracteristicile f’ și g’ de la întrebarea nr. 23 există o legătură puternică: persoanele cu vârsta de peste 30 de ani consideră că în muncă îi motivează cel mai mult: salariul, asigurările sociale, dreptul la vacanță și siguranța locului de muncă, în timp ce pe cei tineri îi motivează mai mult recunoașterea meritelor deosebite, accesul la informație, participarea la elaborarea planurilor etc.

3.9.5. CONCLUZII

Pe baza sondajului efectuat, se pot desprinde următoarele concluzii:

1. Marea majoritate a angajaților este mulțumită de modul de recrutare.

2. Marea majoritate a angajaților este mulțumită de modul de selecție. Angajații nemulțumiți de modul de selecție au ca motiv faptul că de multe ori au fost angajate persoane cu o pregătire sau cu o conduită necorespunzătoare.

3. Majoritatea angajaților nu este de acord ca viitorii angajați să fie plimbați timp de o lună prin compartimentele principale, deoarece consideră că acest lucru este obositor pentru persoanele care lucrează acolo.

4. Marea majoritate a angajaților consideră că în aprecierea personalului trebuie să se țină cont atât de comportarea la locul de muncă și de însușirile intelectuale, cât și de trăsăturile de caracter și de tendințele de evoluție.

5. În ceea ce privește modul de evaluare a posturilor, cât și modul de salarizare, angajații SC TIAB-SA se declară de acord cu acesta.

6. În ceea ce privește modul de promovare, marea majoritate a salariaților cu vechime mare în muncă se declară de acord cu acesta, în timp ce angajații cu o vechime mai mică în muncă nu sunt de acord cu acest sistem.

7. Între factorii care motivează cel mai mult personalul se numără, în ordinea descrescătoare a intensității, următorii factori:

salariul, asigurările sociale, dreptul la vacanță

siguranța locului de muncă

recunoașterea meritelor deosebite

libertatea de acțiune.

8. Marea majoritate a salariaților SC TIAB-SA consideră că dorința lor de a lucra mai bine este determinată atât de nevoia de a ști, de a cunoaște, cât și de nevoia de a obține recunoașterea celorlalți. Deci, se manifestă atât o motivație afectivă, c&t și o motivație cognitivă.

9. Marea majoritate a salariaților cu o vechime mai mare în muncă consideră că stilul de management promovat de conducere este participativ, în timp ce salariații cu o vechime mai mică în muncă consideră acest stil ca fiind autoritar.

10. Marea majoritate a salariaților consideră că procesul delegării nu ar trebui utilizat mai des.

11. Marea majoritate a salariaților consideră că în sistemul motivațional ar trebui inclusă următoarea măsură: acordarea de credite pentru locuințe.

12. În general, relațiile dintre salariați sunt considerate ca fiind de muncă și atât.

13. În general, calitatea considerată esențială la un subordonat este disciplina.

14. În general, calitatea considerată esențială la un șef / manager este corectitudinea / obiectivitatea.

3.10. PUNCTE FORTE

3.11. PUNCTE SLABE

=== continuare capitolul 3 ===

GRILA DE IERARHIZARE A POSTURILOR DE LUCRU

DIN ORGANIGRAMA S.C. TIAB-SA ÎN FUNCȚIE

DE PUNCTAJUL OBȚINUT ÎN URMA EVALUĂRII

1. DIRECTOR TEHNIC

2. DIRECTOR ECONOMIC

3. DIRECTOR MANAGEMENT

4. DIRECTOR MARKETING

5. DIRECTOR CALITATE

6. DIRECTOR PRODUCȚIE

7. DIRECTOR PERSONAL

8. ȘEF SECȚIE PROIECTARE

9. ȘEF SERVICIU TEHNIC

10. ȘEF OFICIU INFORMATIC

11. ȘEF SERVICIU FINANCIAR.

12. ȘEF SERVICIU CONTABILITATE

13. ȘEF BIROU OFERTARE

14. ȘEF BIROU CFG

15. ȘEF BIROU CONTRACTARE

16. ȘEF ATELIER PROIECTARE

17. ȘEF BIROU PRODUCȚIE

18. ȘEF BIROU AQ

19. CONTROLOR ȘEF CTC

20. ȘEF LABORATOR ÎNCERCĂRI

21. ȘEF BIROU INVESTIȚII

22. TEHNOLOG TEHNOLOGII MONTAJ

23. INGINER SISTEM INFORMATIC

24. ȘEF SERVICIU ADMINISTRATIV

25. EXPERT ORGANIZARE

26. PROIECTANT PRINCIPAL

27. CONSILIER JURIDIC

28. EXPERT PLANIFICARE-PROGNOZĂ

29. SPECIALIST OFERTARE

30. ȘEF LABORATOR METROLOGIE

31. ADJ. ȘEF LABORATOR ÎNCERCĂRI

32. EXPERT NORMARE TEHNICĂ

33. ANALIST PROGRAMATOR

34. INSPECTOR AUDIT

35. INSPECTOR SALARIZARE

36. INGINER SISTEM CALITATE

37. ECONOMIST FINANCIAR

38. EXPERT CONTRACTARE

39. REVIZOR CONTABIL

40. INSPECTOR PRODUCȚIE

41 .INSPECTOR ÎNVĂȚĂMÂNT

42. ECONOMIST CONTABILITATE

43. TEHNOLOG ACTIVITĂȚI SPECIALE

44. TEHNOLOG PROCESE SPECIALE

45. INSP. INVESTIȚII-ORGANIZARE ȘANTIER

46. TEHNOLOG OMOLOGARE

47. ȘEF COLECTIV DECIZIE

48. PROIECTANT

49. TEHNOREDACTOR

50. DOCUMENTARIST

51. INSP. REL. SOCIALE ȘI DE MUNCĂ

52. INSPECTOR PERSONAL

53. TEHNICIAN PROIECTANT PRINCIPAL

54. AJUTOR PROGRAMATOR.

55. TEHNICIAN SALARIZARE

56. SPECIALIST TARIFE-PREȚURI

57. STATISTICIAN

58. CONTABIL FINANCIAR

59. CONTABIL CONTABILITATE GENERALĂ

60. CASIER

61. DEPANATOR AMC

62. INSPECTOR MECANIZARE

63. INSPECTOR RESURSE ENERGETICE

64. BIBLIOTECAR

65. TEHNICIAN PROIECTANT

66. SECRETAR

67. DEVIZIER

68. OPERATOR DATE

69. FUNCȚIONAR GESTIONAR

70. DESENATOR TEHNIC

71. DACTILOGRAF

72. FUNCȚIONAR ADMINISTRATIV

73. ARHIVAR

74. PAZNIC

3. 8. SISTEMUL DE SALARIZARE

Relațiile de muncă între SC TIAB-SA și salariații săi au fost reglementate prin contractul colectiv de muncă încheiat pe anul 1998.

Contractul colectiv de muncă conține clauze referitoare la organizarea muncii, raporturile de muncă, condițiile de încadrare, timpul de lucru și odihnă, asigurări sociale, protecția muncii, precum și drepturile de care beneficiază și obligațiile ce incumbă părților contractuale.

Durata contractului de muncă este de 1 an, cu posibilitatea prelungirii.

Timpul de lucru al salariaților este de 8 ore / zi, în program de 5 zile pe săptămână.

Sistemul de salarizare cuprinde salariul de bază negociat individual, adaosuri și sporuri de următoarele categorii:

spor pentru condiții periculoase de muncă (10-15% din salariul de bază)

spor pentru condiții nocive

spor șantier

pentru echipe

spor de noapte (25% la salariul de bază corespunzător timpului lucrat efectiv noaptea)

spor pentru vechimea în muncă (5-25%)

spor pentru subteran (3-15%)

spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare (30% din salariul facturat suplimentar)

spor pentru conducerea formații de lucru (5-10% din salariul de bază tarifar)

diurnă delegații

Sistemul de salarizare cuprinde, alături de salariul de bază, de adaosuri și sporuri, și următoarele categorii:

prime pentru rezultatele deosebite, în general pentru activități care nu sunt cuprinse în fișa postului și care se desfășoară peste program

primele de sărbători legale.

Contractul colectiv de muncă stipulează regulile de protecție a muncii, igienă și PSI, care contribuie la eliminarea riscurilor producerii accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale.

Forma de salarizare cea mai des utilizată, ce este aplicată și de TIAB-SA pentru personalul TESA, este cea de regie sau după timp, potrivit căreia salariul de bază se acordă direct proporțional cu timpul lucrat. Această formă de salarizare are dezavantajul că mărimea salariului nu variază și în raport cu rezultatele obținute la nivelul postului de lucru sau la nivelul firmei.

Pentru a elimina acest dezavantaj, s-a considerat că salariul lunar este format dintr-o parte fixă și una variabilă.

1. Partea fixă

Partea fixă o reprezintă salariul de bază, stabilit prin grila de salarizare, în raport cu sarcinile ce revin postului respectiv.

Grila de salarizare trebuie să țină seama că între capacitatea persoanei încadrate pe post și cerințele postului de lucru pot fi diferențe. Pentru a ține seama de aceasta, s-a considerat necesar ca, pentru fiecare funcție, grila de salarizare să prevadă 6 niveluri de salarii, iar diferențele dintre aceste niveluri se propune să fie cuprinse între 7 și 10% din salariu.

Încadrarea personalului pe cele 6 niveluri de salarii ale fiecărei funcții se face de cel ce angajează, ținând seama de capacitatea și abilitatea persoanei respective în raport cu cerințele postului. În cazul persoanelor nou încadrate pe post, este recomandat să se utilizeze nivelul minim de salarizare, urmând ca, în raport cu rezultatele obținute în activitatea sa, să se hotărască trecerea la nivelurile superioare.

Pentru calcului mărimii părții fixe, este necesar:

– să se stabilească valoarea unui punct. Valoarea unui punct se stabilește raportând fondul de salarii la numărul total de puncte;

– să se înmulțească numărul de puncte corespunzător funcției respective, număr luat din grila de salarizare prezentată în urmă, cu valoarea unui punct.

2. Partea variabilă

Partea variabilă asigură majorarea salariului în concordanță cu rezultatele din exploatare obținute la nivelul societății. Pentru calcului mărimii acestei părți, este necesar să se stabilească:

– cât din suma reprezentând rezultatele din exploatare poate fi acordată salariaților;

– cât din suma destinată se acordă fiecărei persoane în parte.

Suma destinată stimulării salariaților se calculează lunar, fie ca o cotă parte din rezultatele din exploatare obținute, fie ca o cotă parte din creșterea valorii acestor rezultate față de o perioadă de referință, creștere stabilită pe bază de date comparabile. Cota se stabilește, de regulă, astfel încât suma destinată salariaților să nu depășească 50% din suma reprezentând creșterea rezultatelor de exploatare. Se recomandă ca această cotă să rămână neschimbată o perioadă mai mare pe an (un semestru pe an) pentru ca personalul să aibă încredere în sistemul de stimulare.

Pentru stabilirea sumei acordate fiecărei persoane, se utilizează următorul sistem:

– fiecărui post i se atribuie un număr de părți din fondul de stimulare, în raport cu poziția postului în ierarhia funcțiilor, plecând de la faptul că funcțiile de decizie contribuie într-o proporție mai mare la rezultatele finale.

– se determină valoarea unei părți din fondul de stimulare lunar prin raportarea acestui fond la numărul de părți cuvenite tuturor posturilor;

– suma ce se acordă fiecărei persoane se calculează prin înmulțirea numărului de părți prevăzut pentru postul respectiv cu valoarea unei părți calculate lunar în raport cu rezultatele obținute pe total firmă.

DIFERENȚIEREA NUMĂRULUI DE PĂRȚI

DIN FONDUL DE STIMULARE CUVENIT POSTULUI

ÎN RAPORT CU COEFICIENTUL DE IERARHIZARE A FUNCȚIEI

3.9. METODA DIAGNOSTICĂRII

PE BAZĂ DE CHESTIONAR

3.9.1. DETERMINAREA MĂRIMII EȘANTIONULUI

Sondajul statistic reprezintă o cercetare parțială al cărei scop este ca, pe baza prelucrării datelor obținute, să se estimeze, folosind principiile teoriei probabilităților, parametrii corespunzători ai populației totale.

Esența sondajului constă, deci, în alegea dintr-o populație totală ce constituie obiectul studiului, a unei asemenea părți (eșantion, probă), care să poată să reprezinte întreaga populație.

Astfel, populația reprezintă totalitatea unităților simple sau complexe care formează obiectul cercetării prin sondaj, iar eșantionul reprezintă o parte sau un număr de elemente ale populației totale.

Un eșantion este considerat reprezentativ atunci când respectă următoarele condiții:

1. Includerea în eșantion a unităților în mod obiectiv fără a acorda preferință unora din ele.

2. Eșantionul stabilit să fie suficient de mare ca să permită redarea trăsăturilor esențiale ale populației originale.

Includerea fiecărei unități în eșantion trebuie să se facă independent de alte unități.

Prin sondajul efectuat în prezenta lucrare s-a urmărit:

– identificarea opiniilor angajaților cu privire la modul de recrutare, selecție, formare și perfecționare, promovare, evaluare și salarizare a personalului la SC TIAB-SA Buc.

– identificarea nevoilor satisfăcute și nesatisfăcute ale angajaților, precum și a modalităților în care acestea pot fi satisfăcute.

– identificarea factorilor care motivează cel mai mult personalul. Concret, pentru determinarea mărimii eșantionului, s-a folosit următoarea formulă:

unde:

n = mărimea eșantionului

N = populația totală, adică numărul total de salariați din sediul central al SC TIAB-SA București (128 persoane).

= abaterea medie pătratică

= eroarea limită maximă admisă

t = coeficient de probabilitate. În cazul de față valoarea lui t este de 1‚96 care corespunde unei probabilități de garantare a rezultatelor de 95% [ (t) =0,95].

Astfel:

Deoarece eșantionul astfel calculat este nereprezentativ, nerespectând cea de-a doua condiție de reprezentativitate, fiind prea mic, se consideră ca fiind reprezentativ următorul eșantion: n = 70 persoane.

3.9.2. CHESTIONAR

1. Sunteți mulțumit de recrutare?

a) da

b) nu, aș prefera să se pună accent pe sursele interne

c) nu, aș prefera să se țină cont și de recomandările făcute de angajați

d) nu, deoarece nu sunt de acord cu contractele făcute cu școlile profesionale

e) nu am nici o părere.

2. Sunteți mulțumit de modul în care se face selecția?

a) da

b) nu, pentru că este o simplă formalitate

c) nu, pentru că de multe ori au fost angajate persoane cu o pregătire necorespunzătoare

d) nu, pentru că de multe ori au fost angajate persoane cu o conduită necorespunzătoare

e) nu am nici o părere.

3. Sunteți de acord ca viitorii angajați să fie plimbați o lună prin compartimentele principale?

a) da

b) nu, pentru că este obositor pentru cei care lucrează acolo

c) nu, pentru că este o etapă care ar putea fi inclusă în procesul de selecție

d) nu am nici o părere.

4. Sunteți de acord ca la aprecierea personalului să se țină cont, alături de comportarea la locul de muncă și de însușirile intelectuale, și de trăsăturile de caracter și tendințele de evoluție?

a) da

b) nu, pentru că este o apreciere subiectivă

c) nu, pentru că acestea se pot schimba în timp

5. Considerați că aprecierea personalului ar trebui să se facă?

a) la 2 ani

b) la 1 an

c) la 6 luni

d) la 3 luni

6. Sunteți mulțumiți de modul de evaluare a posturilor?

a) da

b) nu

c) nu am nici o părere

7. Sunteți mulțumiți de modul de salarizare?

a) da

b) nu

c) nu am nici o părere

8. Sunteți mulțumiți de modul de promovare?

a) da

b) nu

c) nu am nici o părere

9. Ce vă motivează cel mai mult?

a) munca în sine

b) recunoașterea meritelor deosebite

c) accesul la informație

d) libertatea de acțiune

e) participarea la elaborarea planurilor, la stabilirea obiectivelor și la rezolvarea problemelor

f) siguranța locului de muncă

g) salariul, asigurările sociale, dreptul la vacanță.

10. Cum considerați că ați fi motivați să munciți mai bine / mai mult?

a) dacă aș fi lăsat să-mi văd singur de treabă

b) dacă mi-ar fi lăudate eforturile / rezultatele

c) dacă aș fi mustrat / atenționat pentru fiecare greșeală

11 .Dorința dumneavoastră de a lucra mai bine este determinată de:

a) nevoia de a știi, de a cunoaște

b) nevoia de a obține recunoașterea celorlalți

c) ambele

d) nu am asemenea dorințe

12. Care considerați că este stilul de management promovat de conducere?

a) participativ / democratic

b) autoritar

c) permisiv

13. Considerați că procesul de delegare ar trebui utilizat mai bine?

a) da

b) nu

14. Care din următoarele considerați că ar trebui inclus în sistemul motivațional?

a) închirierea de către TIAB a unor camere la munte / mare pentru ași petrece concediul

angajații cu rezultate deosebite

acordarea de credite pentru locuințe

acordare de credite pentru automobile

15. Ce părere aveți despre munca în echipă?

a) foarte bună

b) bună

c) proastă

d) nu am nici o părere

16. Cum descrieri relațiile dv. cu colegii?

a) de prietenie

b) de concurență

c) de muncă și atât

17. Se poate spune că nu aveți prea multă experiență / calificare?

a) da

b) nu

c) șeful poate să pune asta

18. Ce calitate considerați esențială la un subordonat?

a) disciplina

b) inteligența

c) capacitatea de a fi atent o perioadă îndelungată de timp

d) creativitatea

e) recunoașterea greșelilor

19. Ce calitate considerați necesară la un șef / manager?

a) corectitudinea / obiectivitatea

b) solide cunoștințe profesionale

c) atașamentul față de membrii grupului pe care îi conduce

d) capacitatea de a promova noul

e) să fie înțelegător

20. Dacă ați putea schimba firma la care lucrați, ați face-o?

a) da

b) nu

c) nu știu

21. Care este pregătirea dv.?

a) studii superioare

b) studii medii

c) școală profesională

d) fără studii

22. Ce vechime aveți în muncă?

a) sub 5 ani

b) între 5 și 10 ani

c) între 10 și 20 ani

d) peste 20 ani

23. Care este vârsta dv.?

a) sub 30 de ani

b) între 30 și 40 ani

c) între 40 și 50 ani

d) peste 50 ani

24. Sex?

masculin

feminin

3.9.3 PRELUCRAREA ȘI INTERPRETAREA DATELOR

ÎNTREBAREA Nr. 1

La aceasta întrebare s-a răspuns astfel:

30 persoane, reprezentând 42,85% din cei chestionați, sunt mulțumiți de modul de recrutare;

20 persoane, reprezentând 28,57% din cei chestionați, ar prefera sa se pună accent pe sursele interne:

15 persoane, reprezentând 21,42% din cei chestionați, ar prefera sa se țină cont și de recomandările făcute de angajați:

3 persoane, reprezentând 4,28% din cei chestionați, nu au nici o părere;

2 persoane, reprezentând 2,85% din cei chestionați, nu sunt de acord cu contractele cu Școlile profesionale.

ÎNTREBAREA Nr. 2

La aceasta întrebare s-a răspuns astfel:

23 persoane, reprezentând 32,85% din cei chestionați, sunt mulțumiți de modul în care se face selecția;

persoane, reprezentând 31,42% din cei chestionați, considera că de multe ori au fost angajate persoane cu o pregătire necorespunzătoare;

21 persoane, reprezentând 30% din cei chestionați, consideră ca de multe ori au fost angajate persoane cu o conduită necorespunzătoare;

3 persoane, reprezentând 4,28% din cei chestionați, nu au nici o părere;

1 persoană, reprezentând 1,42% din cei chestionați considera ca selecția e o simplă formalitate

ÎNTREBAREA Nr. 3

La aceasta întrebare s-a răspuns astfel:

33 persoane, reprezentând 47,14% din eșantion, considera că e obositor pentru persoanele care lucrează în compartimentele principale sa se ocupe de noii angajați;

31 persoane, reprezentând 44,28% din eșantion, sunt de acord ca noi angajați să fie plimbați o lună prin compartimentele principale;

5 persoane, reprezentând 7,14% din eșantion, consideră ca e o etapa care ar putea fi inclusa in procesul de selecție;

1 persoana, reprezentând 1,42% din eșantion, nu are nici o părere.

ÎNTREBAREA Nr. 4

La această întrebare s-a răspuns astfel:

40 persoane, reprezentând 57, 14% din eșantion, sunt de acord ca la aprecierea personalului să se țină cont de trăsăturile de caracter și de tendințele de evoluție;

18 persoane, reprezentând 25,7 1 % din eșantion, consideră că aprecierea este în acest caz subiectivă;

12 persoane, reprezentând 17, 14% din eșantion, consideră că trăsăturile de caracter și tendințele de evoluție se pot schimba în timp.

ÎNTREBAREA Nr. 5

La această întrebare s-a răspuns astfel:

45 persoane, reprezentând 64,28% din eșantion, consideră că aprecierea ar trebui să se facă la 1 an;

13 persoane, reprezentând 18,57% din eșantion, consideră că aprecierea ar trebui să se facă la 6 luni;

10 persoane, reprezentând 14,28% din eșantion, consideră că aprecierea ar trebui să se facă la 2 ani;

2 persoane, reprezentând 2,85% din eșantion, consideră că aprecierea ar trebui să se facă la 3 luni.

ÎNTREBAREA Nr. 6

La această întrebare s-a răspuns astfel:

66 persoane, reprezentând 94,28% din eșantion sunt mulțumite de modul de evaluare a posturilor

4 persoane, reprezentând 5,71% din eșantion nu sunt mulțumite de modul de evaluare a posturilor.

ÎNTREBAREA Nr. 7

La această întrebare s-a răspuns astfel:

66 persoane, reprezentând 94,28% din eșantion sunt mulțumite de modul de evaluare a posturilor

4 persoane, reprezentând 5,71% din eșantion nu sunt mulțumite de modul de evaluare a posturilor.

ÎNTREBAREA Nr. 8

La această întrebare s-a răspuns astfel:

37 persoane, reprezentând 52,85% din cei chestionați, nu sunt mulțumite de modul de promovare;

28 persoane, reprezentând 40% din cei chestionați, sunt mulțumite de modul de promovare;

5 persoane, reprezentând 7,14% din cei chestionați, nu au nici o părere.

ÎNTREBAREA Nr. 9

Personalul e motivat cel mai mult de:

salariu, asigurări sociale, drept la vacanță au fost alese de 38 persoane, reprezentând 54,28% din eșantion;

recunoașterea meritelor deosebite și siguranța locului de muncă a fost aleasă de 18 persoane, reprezentând cca. 26% din cei chestionați;

libertatea de acțiune a fost aleasă de 5 persoane, reprezentând 7, 14% din eșantion;

munca în sine a fost aleasă de 5 persoane, reprezentând 7, 14% din eșantion;

participarea la elaborarea planurilor, la stabilirea obiectivelor și la rezolvarea problemelor au fost alese de 3 persoane, reprezentând 4,28% din eșantion;

accesul la informație a fost ales de l persoană, reprezentând 1 ‚42% din eșantion.

ÎNTREBAREA Nr. 10

La această întrebare s-a răspuns astfel:

34 persoane, reprezentând 48,57% din eșantion, doresc o motivație pozitivă;

29 persoane, reprezentând 41,42% din eșantion, consideră că ar lucra mai bine dacă ar fi lăsați să-și vadă singuri de treabă,

7 persoane, reprezentând 10% din eșantion, doresc o motivație negativă.

ÎNTREBAREA Nr. 11

La această întrebare s-a răspuns astfel:

38 persoane, reprezentând 54,28% din eșantion, consideră că dorința de a lucra mai bine e determinată atât de nevoia de a ști, cât și de nevoia de a obține recunoașterea celorlalți;

12 persoane, reprezentând 17, 14% din eșantion, au o motivație afectivă;

10 persoane, reprezentând 14,28% din eșantion, au o motivație cognitivă;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, nu au dorința de a lucra mai bine / mai mult.

ÎNTREBAREA Nr. 12

La această întrebare s-a răspuns astfel:

7 persoane, reprezentând 38,57% din eșantion, consideră stilul de conducere ca fiind participativ / democratic;

25 persoane, reprezentând 35,71% din eșantion, consideră stilul de conducere ca fiind autoritar;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, consideră stilul de conducere ca fiind permisiv.

ÎNTREBAREA Nr. 13

La această întrebare s-a răspuns astfel:

48 persoane, reprezentând 68,57% din eșantion, consideră că procesul delegării nu ar trebui utilizat mai des;

22 persoane, reprezentând 31,42% din eșantion, consideră că procesul delegării ar trebui utilizat mai des.

ÎNTREBAREA Nr. 14

La această întrebare s-a răspuns astfel:

37 persoane, reprezentând 52,85% din eșantion, consideră că în sistemul motivațional ar trebui inclusă acordarea de credite pentru locuințe;

21 persoane, reprezentând 30% din eșantion, consideră că în sistemul motivațional ar trebui inclusă închirierea unor camere la munte ( la mare pentru a-și petrece concediul angajații cu rezultate deosebite);

12 persoane, reprezentând 17, 14% din eșantion, consideră trebui inclusă acordarea de credite pentru automobile.

ÎNTREBAREA Nr. 15

La această întrebare s-a răspuns astfel:

42 persoane, reprezentând 60% din eșantion, au o părere bună despre munca în echipă;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, au o părere proastă despre munca in echipă;

7 persoane, reprezentând 10% din eșantion, au o părere foarte bună despre munca în echipă;

3 persoane, reprezentând 4,28% dine eșantion, nu au nici o părere despre munca în echipă.

ÎNTREBAREA Nr. 16

La această întrebare s-a răspuns astfel:

48 persoane, reprezentând 68,57% din eșantion, consideră că relațiile lor cu colegii sunt de muncă și atât;

11 persoane, reprezentând 15,71% din eșantion, consideră că relațiile lor cu colegii sunt de prietenie;

11 persoane, reprezentând 15,71% din eșantion, consideră că relațiile lor cu colegii sunt de concurență.

ÎNTREBAREA Nr. 17

La această întrebare s-a răspuns astfel:

43 persoane, reprezentând 61,48% din eșantion, consideră că sunt calificate pentru munca pe care o fac;

18 persoane, reprezentând 25,71% din eșantion, consideră că sunt suficient de calificate pentru munca pe care o fac;

9 persoane, reprezentând 12,85% din eșantion, consideră că doar șeful direct poate aprecia acest lucru.

ÎNTREBAREA Nr. 18

Calitatea considerată esențială la un subordonat a fost aleasă ca fiind:

disciplina. de către 29 persoane, reprezentând 41,42% din eșantion;

creativitatea, de către 21 persoane, reprezentând 30% din eșantion,

recunoașterea greșelilor, de 10 persoane, reprezentând 14,28% din eșantion;

inteligența, de 9 persoane, reprezentând 12,85% din eșantion;

capacitatea de a fi atent o perioadă îndelungată de timp, de 1 persoană, reprezentând 1,42% din eșantion.

ÎNTREBAREA Nr. 19

Calitatea considerată esențială la un șef, a fost considerată:

corectitudinea / obiectivitatea, de către 28 persoane, reprezentând 40% din eșantion;

capacitatea de a promova noul, de către 21 persoane, reprezentând 30% din eșantion;

solide cunoștințe profesionale, de către 11 persoane, reprezentând 15,7 l % din eșantion;

atașamentul față de membrii grupului pe care-l conduce, de către 4 persoane, reprezentând 5,71% din eșantion;

înțelegerea, de către 4 persoane, reprezentând 5,71% din eșantion.

ÎNTREBAREA Nr. 20

La această întrebare s-a răspuns astfel:

63 persoane, reprezentând 90% din eșantion, nu ar schimba firma la care lucrează;

6 persoane, reprezentând 9,57% din eșantion, nu știu dacă ar face acest lucru;

1 persoană, reprezentând 1,42% din eșantion, ar schimba firma la care lucrează.

ÎNTREBAREA Nr. 21

La această întrebare s-a răspuns astfel:

32 persoane, reprezentând 45,71% din eșantion, au studii superioare;

27 persoane, reprezentând 38,57% din eșantion, au studii medii;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, au făcut școala profesională;

3 persoane, reprezentând 4,28% din eșantion, nu au studii.

ÎNTREBAREA Nr. 22

La această întrebare s-a răspuns astfel:

25 persoane, reprezentând 35,71% din eșantion, au o vechime de peste 20 de ani;

21 persoane, reprezentând 30% din eșantion, au o vechime între 10 și 20 de ani;

18 persoane, reprezentând 25,71% din eșantion, au o vechime între 5 și 10 ani;

6 persoane, reprezentând 8,57% din eșantion, au o vechime sub 5 ani.

ÎNTREBAREA Nr. 23

La această întrebare s-a răspuns astfel:

27 persoane, reprezentând 38,57% din eșantion, au vârsta între 40 și 50 de ani;

20 persoane, reprezentând 41,42% din eșantion, au vârsta între 30 și 40 de ani;

15 persoane, reprezentând 21,42% din eșantion, au vârsta sub 30 de ani;

8 persoane, reprezentând 1 1,42% din eșantion, au vârsta peste 50 de ani.

ÎNTREBAREA Nr. 24

Structura personalului pe sexe:

45 bărbați, reprezentând 64,28%

25 femei, reprezentând 35,71%

3.9.4. TABELE DE ASOCIERE

TABEL DE ASOCIERE NR. 1

Corelația între întrebarea nr. 13 și întrebarea nr. 23:

Întrebarea nr. 13: Considerați că procesul de delegare ar trebui utilizat mai des?

a) da

b) nu

Întrebarea nr. 23: Care este vârsta dv.?

a) sub 30 ani

b) între 30-40 ani

c) între 40-50 ani

d) peste 50 ani

Valoarea coeficientului de corelație este de 0,975 și, deci, între caracteristica a de la întrebarea nr. 13 și caracteristica a de la întrebarea nr. 23 este o legătură puternică: persoanele (angajații) care au vârsta sub 30 de ani consideră că procesul delegării ar trebui utilizat mai des. Deci, se poate trage concluzia că persoanele care sunt incluse în procesul delegării sunt persoanele cu vârsta peste 30 de ani.

TABEL DE ASOCIERE Nr. 2

Corelația între întrebarea nr. 12 și întrebarea nr. 22:

Întrebarea nr. 12: Cum considerați că este stilul de management promovat de conducere?

a) participativ / democratic

b) autoritar

c) permisiv

Întrebarea nr. 22: Ce vechime aveți în muncă?

a) sub 5 ani

b) între 5-10 ani

c) între 10-20 ani

d) peste 20 ani

Valoarea coeficientului de corelație este de 0,996 și, deci, între caracteristica a de la întrebarea nr. 12 și caracteristicile c’ și d’ de la întrebarea nr. 22 există o legătură puternică: persoanele cu o vechime în muncă de peste 10 ani consideră că stilul de management promovat de conducere este democratic / participativ, în timp ce angajații cu o vechime în muncă de sub 10 ani consideră că stilul de conducere este autoritar. Deci, se poate trage următoarea concluzie: conducerea adoptă o atitudine autoritară față de cei cu o vechime mică în firmă și o atitudine democratică față de cei cu o vechime mare în firmă.

TABEL DE ASOCIERE Nr. 3

Corelația între întrebarea 3 și întrebarea 22:

Întrebarea nr. 3: Sunteți de acord ca viitorii angajați să fie plimbați o lună prin compartimentele principale?

a) da

b) nu, pentru că este obositor pentru cei care lucrează acolo

c) nu, pentru că e o etapă care ar putea fi inclusă în procesul de selecție

d) nu am nici o părere.

Întrebarea nr. 22: Ce vechime aveți în muncă?

a) sub 5 ani

b) între 5 și 10 ani

c) între 10 și 20 ani

d) peste 20 ani

Valoarea coeficientului de corelație este 0,962 și, deci, între caracteristica b de la întrebarea nr. 3 și caracteristicile c’ și d’ de la întrebarea nr. 22 există o legătură puternică: persoanele cu o vechime în firmă de peste 10 ani consideră că este obositor pentru ei ca noii angajați să fie plimbați timp de o lună prin compartimentele principale și, deci, nu sunt de acord cu acest lucru.

TABEL DE ASOCIERE Nr. 4

Corelația între întrebarea nr. 8 și întrebarea nr. 22:

Întrebarea nr. 8: Sunteți mulțumit de modul de promovare?

a) da

b) nu

c) nu am nici o părere

Întrebarea nr. 22: Ce vechime aveți în muncă?

a) sub 5 ani

b) între 5 și 10 ani

c) între 10 și 20 ani

d) peste 20 ani

Valoarea coeficientului de corelație este 1 și, deci, între caracteristica b de la întrebarea nr. 8 și caracteristicile a’ și b’ de la întrebarea nr. 22 există o legătură foarte puternică: persoanele cu o vechime în firmă sub 10 ani nu sunt mulțumite de modul de promovare. Atitudinea acestor persoane este firească, deoarece promovarea în firma TIAB-SA se face în primul rând pe baza vechimii și a experienței în muncă.

TABEL DE ASOCIERE Nr. 5

Corelația între întrebarea nr. 9 și întrebarea nr. 23:

Întrebarea nr. 9: Ce vă motivează mai mult?

a) munca în sine

b) recunoașterea meritelor deosebite

c) accesul la informație

d) libertatea de acțiune

e) participarea la elaborarea planurilor, la stabilirea obiectivelor și la rezolvarea problemelor

f) siguranța locului de muncă

g) salariul, asigurările sociale, dreptul la vacanță.

Întrebarea nr. 23: Care este vârsta dv.?

a) sub 30 de ani

b) între 30 și 40 ani

c) între 40 și 50 ani

d) peste 50 ani

Valoarea coeficientului de corelație este 0,972 și, deci, între caracteristicile b, c, d de la întrebarea nr. 9 și caracteristicile f’ și g’ de la întrebarea nr. 23 există o legătură puternică: persoanele cu vârsta de peste 30 de ani consideră că în muncă îi motivează cel mai mult: salariul, asigurările sociale, dreptul la vacanță și siguranța locului de muncă, în timp ce pe cei tineri îi motivează mai mult recunoașterea meritelor deosebite, accesul la informație, participarea la elaborarea planurilor etc.

3.9.5. CONCLUZII

Pe baza sondajului efectuat, se pot desprinde următoarele concluzii:

1. Marea majoritate a angajaților este mulțumită de modul de recrutare.

2. Marea majoritate a angajaților este mulțumită de modul de selecție. Angajații nemulțumiți de modul de selecție au ca motiv faptul că de multe ori au fost angajate persoane cu o pregătire sau cu o conduită necorespunzătoare.

3. Majoritatea angajaților nu este de acord ca viitorii angajați să fie plimbați timp de o lună prin compartimentele principale, deoarece consideră că acest lucru este obositor pentru persoanele care lucrează acolo.

4. Marea majoritate a angajaților consideră că în aprecierea personalului trebuie să se țină cont atât de comportarea la locul de muncă și de însușirile intelectuale, cât și de trăsăturile de caracter și de tendințele de evoluție.

5. În ceea ce privește modul de evaluare a posturilor, cât și modul de salarizare, angajații SC TIAB-SA se declară de acord cu acesta.

6. În ceea ce privește modul de promovare, marea majoritate a salariaților cu vechime mare în muncă se declară de acord cu acesta, în timp ce angajații cu o vechime mai mică în muncă nu sunt de acord cu acest sistem.

7. Între factorii care motivează cel mai mult personalul se numără, în ordinea descrescătoare a intensității, următorii factori:

salariul, asigurările sociale, dreptul la vacanță

siguranța locului de muncă

recunoașterea meritelor deosebite

libertatea de acțiune.

8. Marea majoritate a salariaților SC TIAB-SA consideră că dorința lor de a lucra mai bine este determinată atât de nevoia de a ști, de a cunoaște, cât și de nevoia de a obține recunoașterea celorlalți. Deci, se manifestă atât o motivație afectivă, cât și o motivație cognitivă.

9. Marea majoritate a salariaților cu o vechime mai mare în muncă consideră că stilul de management promovat de conducere este participativ, în timp ce salariații cu o vechime mai mică în muncă consideră acest stil ca fiind autoritar.

10. Marea majoritate a salariaților consideră că procesul delegării nu ar trebui utilizat mai des.

11. Marea majoritate a salariaților consideră că în sistemul motivațional ar trebui inclusă următoarea măsură: acordarea de credite pentru locuințe.

12. În general, relațiile dintre salariați sunt considerate ca fiind de muncă și atât.

13. În general, calitatea considerată esențială la un subordonat este disciplina.

14. În general, calitatea considerată esențială la un șef / manager este corectitudinea / obiectivitatea.

3.10. PUNCTE FORTE

3.11. PUNCTE SLABE