Motivarea Personalului Pentru Creativitate

CUPRINS:

CAP I.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE……………………………….

Conținutul șiobiectivele managementului resurselor umane………………………….

Obiectivele managementului resurselor umane…………………………………………….

Politica resurselor umane…………………………………………………………………………..

Responsabilitatea managementului resurselor umane………………………………….

Calitățile managerului din domeniul resurselor umane………………………….

CAP II. MOTIVAREA PERSONALULUI………………………………………………

2.1.Motivarea personalului………………………………………………………………………………..

2.2. Notiuni Generale Privind Motivarea Personalului………………………………..

2.2.1.Definirea motivari…………………………………………………………….

2.2.2.Caracteristicile de bază ale motivării………………………………………………………..

2.2.3. Rolurile motivării personalului……………………………………………………………….

2.3.Principalele teorii motivaționale……………………………………………………………………….

2.3.1. Teoriile de conținut……………………………………………………………………………….

2.3.2. Teorii de proces ale motivării………………………………………………….

2.4. Formele motivării……………………………………………………………………………………………

CAP III. MOTIVAREA PERSONALULUI PENTRU CREATIVITATE ……………………..

3.1.Motivarea personalului creativ…………………………………………………………….. 3.2.Metode de stimulare a creativitatii personalului………………………………………………………..

Concluzii

Bibliografie

Anexe

CAP I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Conținutul și obiectivele managementului resurselor umane

În teoria tradiționalistă a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau, în mod disciplinat, anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut conceptele de forță de muncă și mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor [1] .

Organizațiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziție. Dintre cele pe care le au cea umană este cea mai prețioasă și cea mai eficientă. Aici dorim să introducem o diferențiere: vorbim despre „resursa umană” și nu despre „personal”. Cele două expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la „personal” considerăm angajații organizației noastre drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem aștepta la mai mult. „Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare. Exact acest lucru este esența managementului resurselor umane: să învețe managerii cum să creeze acele condiții care să permită angajaților să „producă” mai mult. Cu alte cuvinte, MRU încearcă să creeze spațiul organizațional în care angajații să își poată atinge maximul de potential[2] .

1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Principalul scop al managementului resurselor umane este acela de a oferi pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să seobtina cele mai bune performanțe, folosind cele mai bune metode. Indiferent de felul de organizare, activitatea de personal dintr-o societateare două categorii de obiective:

– obiective strategice, pe termen lung;

– obiective operaționale.

1.3.Politica resurselor umane

Politica perfect formulata este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante. Cerințele unei politici utile în domeniul resurselor umane pot fi clasificate astfel:

– stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

– obținerea adeziunii întregului personal;

– acționarea la toate nivelurile;

– recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

– integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației;

– antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.[1]

1.4. Raspunderile managementului resurselor umane

Raspunderile managementului resurselor umane li se acorda atât managerilor de vârf, cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Managerii de top au datoria de a stii activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizației și departamentul de resurse umane. Principalele raspunderi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

– integrarea rapidă a noilor angajați; – elaborarea programelor de carieră pentru toți angajații organizației

– elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor organizației;

– elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

– elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

– recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență; [1].

1.5.Calitățile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficiență a managementului resurselor umane. Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească și următoarele calități:

– să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

– să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;

– să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a-i sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;

– să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;

– să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;

– să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru în echipă;

– să posede un puternic sentiment față de cei cu care lucrează și față de organizație;

– să fie un bun negociator;

-să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa[1] .

CAP II. MOTIVAREA PERSONALULUI

2.1. Motivarea personalului

O lungaxperioada dextimp, întreprindereaxa cautat, obținereaxprofitului prin simpla comercializarexa produselor sale, fără a oferi o importanțăxprea mare, resurselor umane. Toți oamenixerau pergeputi cat de cat la fel a, iar un angajatxexemplar era cel care făcea exact ceea ce i se transmitea să facă.

AbrahamxMaslow și Douglas Mc Gregor, dupăxcel de-al doilea războixmondial, știind cine estexomul în timpul munciixși ce anume îl motivează, auxdeschis calea teoriilorxmotivării: oamenii nuxsunt toți la fel, ei prezintăxcaracteristici ce pot fi identificatexși chiar clasificatexîn categorii.

După cevaxtimp s-a crezut în bunelexrezultate ale stimulării prinxsalariu, cointeresate, avantajexexterioare și prime de toatexfelurile, s-a descoperitximportanța conținutuluixmuncii și respectării demnitățiixindividului.

Un omxeste el însăși un sistemxcomplex prins într-un altxsistem complex, acela al întreprinderiixși mediului aferent.

Un aspect principalxîn activitatea indivizilorxîl joacă motivația. Manageriixpot obține succesexîn activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest aspect.  Oxmotivație ridicata în rândulxsalariaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă.

Manager trebuiexsă-și sporească preocupărilexîn ceea ce privește motivareaxși creșterea satisfacțieixîn muncă axangajaților săi, pentru a-ixdetermina pe aceștia să-șixîmbunătățească propria activitate, obținând în final performanțe ridicate.

În aceastaxperioada managerii stabilescxlegături de durata între motivațiaxși performanțelexafective ale unui individ; crează condițiixastfel încât țelurile personale ale angajaților și alexorganizației să poată fi monitorizate.

Motivarea angajatilorare un rol important în stimularea inițiativei, a efortului și reușitei.

2.2.Notiuni Generale Privind Motivarea Personalului

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsesc și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt următoarele:

Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. De fapt firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se crează de către oameni produse și servicii.

Resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.

Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar și informațional sau au niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă intrdependență cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează dezvoltarea sa profitabilă.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților.

2.2.1.Definirea motivării

Motivareaxindividului pentru muncă se limitaxîn trecut la executareaxfoarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesulxsalariatului era simplu: avea cevaxde muncă care să-i permităxsă-și câștige existențaxși să-și întrețină familia.

Numeroase lucrări de cercetarexdesfășurate imediat după cel de-al doileaxrăzboi mondial și de atuncixîncoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland, au arătat căxindividul este departexde a fi o mașină motivabilă laxcomandă, sub unica influențăxa unei recompense sauxa unei constrângeri.

Omul de azi acceptă autoritateaxjustificată, aceea care-i aducexceva. El refuzăxautoritatea prostească, cea de ieri, aceea axprincipiilor și a notelor dexserviciu, pe scurt, aceea care nuxsprijină decât pe galoane.

Organizarea trebuiexsă fie în serviciul persoanelorxși nu invers.

Din punct dexvedere etimologic, motivareaxprovine din cuvântulxlatin “movere” și înseamnăxa mișca, a pune în mișcare.

Dacăxprivim motivația din punctxde vedere al concepției managerialexputem deosebi doua accepțiunivmajore ale acesteia:

-motivarexîn sens restâns;

-motivarexîn sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondiala.

Aceastăxmotivare constă în corelareaxnecesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrulxorganizației cu realizarea obiectivelor șixexercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitățilorxatribuite în cadrul organizației.

2.2.2 Caracteristicile de bază ale motivării

Dinxperspectiva unei organizații, atuncixcând spunem despre o persoanăxcă este motivată întelegemxde obicei că acea persoană lucrează “din greu” persevereazăxîn muncă și își dirijează comportamentulxcătre niște rezultate potrivite.

Dinxconceptul, potrivit căruia motivareaxeste măsura în care un efortxpersistent este dirijat pentruxrealizarea unui scop, se desprind câtevaxcaracteristici de bază ale motivației.

xEfortulx– Primulxaspect alxmotivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei, sau cantitateaxde efort de care dispune persoanaxîn timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.

xPerseverența – A douaxcaracteristică a motivației este perseverențaxpe care o dovedesc indivizii atuncixcând depun de efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

xDirecția – Efortulxși perseverența se referă în principal laxcantitatea de muncă depusă de un individ. Dexegală importanță este calitateaxmuncii persoanei. Astfel, a treiaxcaracteristică a motivării este direcțiaxcomportamentului legat de muncă al persoanei. Deci motivația înseamnă să lucrezixinteligent, nu numai să lucrezi din greu.

xObiective – Orice comportamentxmotivat are anumite scopuri sauxobiective spre care estexdirijat.

2.2.3. Rolurile motivării personalului

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Tinând cont de poliedrul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerului este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul – evaluarea.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale

Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivare exercitată în organizație.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul elementelor psihologice ce caracterizează populația unei țări.

2.3.Principalele teorii motivaționale

2.3.1. Teoriile de conținut

Teoriile de conținut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane care poate iniția, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un salariu atractiv, condiții bune de muncă și existența de relații prietenești cu colegii sunt factori importanți pentru majoritatea oamenilor. Mâncarea (nevoia pentru hrană) sau dorința de a avea un post sigur (nevoia pentru siguranța locului de muncă) sunt de asemenea factori ce influențează oamenii și pot genera un set de obiective (caștigurile în bani pentru a cumpăra hrană, sau un post de lucru într-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor.

În literatura de specialitate se menționează 4 teorii de conținut ale motivației, ca fiind cele mai importante și anume:

teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

teoria ERD;

teoria succesului lui Mc Clelland;

teoria biofactoriala a lui Herzberg.

2.3.2. Teorii de proces ale motivării

Teoriile de proces încearcă să descrie și să analizeze modul în care factorii personali interacționează și influențează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt:

-teoria așteptării;

-teoria echității.

Teoria așteptării

Această teorie caracterizează oamenii ca ființe raționale care se gândesc la ceea ce trebuie să facă pentru a fi răsplătiți și la cât de mult înseamnă recompensa pentru ei. Vic Verom (în lucrearea “Work and Motivation”) elaborează teoria pornind de la ideea că oamenii sunt conduși de așteptarea, speranța, că acțiunile lor vor produce rezultate.

Teoria așteptării poate prezice cu acuratețe efortul muncii unei persoane, nivelul mulțumirilor și performanțelor dar numai dacă intră în discuție valori juste. Această teorie funcționează și dă rezultate în motivație, în contextul respectării unor condiții de către cadrele de conducere dintr-o organizație:

Definirea clară a obiectivelor și a efortului suficient necesar pentru a le atinge;

Rasplătirea angajatului care obține performanțe ridicate;

Respectarea promisiunilor;

Evitarea stărilor conflictuale și dezvoltarea de relații umane pozitive;

Variațiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor să fie suficient de mari (marje de variație), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaților.

Teoria echității

Elaborată de J. S. Adams, teoria echității introduce conceptul de echitate și se orientează către sentimentul angajaților privind corectitudinea cu care sunt tratați comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut în muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect de organizație.

Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacția în muncă. Când raporturile nu sunt egale, angajații percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția muncii, cel puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți. Inechitatea este neplăcută și provocatoare de tensiune.

Majoritatea angajaților tind să exagereze eforturile personale când intră în comparație cu alții și să supraevalueze câștigurile altora.

2.4. Formele motivării

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

1.Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote părti din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovări, etc. și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenintării, blamării, pedepsirii, a reducerilor de salariu și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz.

2. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Motivația intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte și conținutul concret al muncii și comportamentului lui pe care nemijlocit le realizează pe de altă parte.

Motivația extrinsecă se manifestă prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). Din această cauză, distingem două tipuri de motive extrinseci: pozitive și negative.

3. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală.

Motivația afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei

4. Motivația economică și motivația moral spirituală

Motivația economică reprezintă motivația realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor de ordin conomic al salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri.

Motivația moral spirituala are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților[3].

CAP.III MOTIVAREA PERSONALULUI PENTRU CREATIVITATE

3.1.Motivarea personalului creativ

“Activul cel mai important al unei companii este capitalul său creativ, însă uneori angajații creativi pot fi și dificil de gestionat. Face parte pur și simplu din natura procesului; persoanele creative sunt creative deoarece sunt capabile să gândească în afara normelor. Conform studiilor citate de Psychology Today, persoanele creative sunt remarcabile pentru capacitatea lor de a se adapta la aproape orice situație și a se descurca în atingerea obiectivelor cu ceea ce au la îndemână”.

În Statele Unite ale Americii, profesioniștii ale căror responsabilități principale includ inovația, proiectarea și rezolvarea problemelor reprezintă o treime din forța de muncă, și câștigă jumătate din toate salariile de pe piață.

“În urmă cu peste jumătate de secol, Peter Drucker, scriitor și consultant în probleme de management, a scris în cartea sa “The Age of Discontinuity” despre importanța așa-numiților “knowledge workers” (cei care lucreaza în principal cu mintea, nu cu mâinile, și care produc idei, informații, cunoaștere) și cât este periculos să încerci să îi convingi să lucreze folosind numai stimulente monetare; această teorie este susținută și de cercetarările realizate de Harvard Business School, care au demonstrat că oamenii creativi sunt motivați din interior, răspunzând  mult mai bine la recompense intrinseci decât la cele extrinseci”.

Cum sa reusesti,ca manager, să crești eficiența, să îmbunătățești calitatea și să crești productivitatea în compania ta, toate acestea în timp ce te acomodezi cu natura complexă și haotică a procesului creative ?

Exemplul cel mai concludent îl putem vedea la cei de la SAS Institute cea mai mare companie privată de software din lume, pentru oamenii lor creativi, și cum obțin cele mai bune rezultate în  inovație, productivitate, performanță ca urmare a practicilor lor fantastice de gestionare a creativității.

SAS utilizează un cadru specific de gestionarea angajaților care se axează pe trei principii de bază:

1. Își ajută angajații să își realizeze munca la potențialul lor maxim menținându-i implicați intelectual și eliminând factorii care îi distrag.

2. Își responsabilizează managerii să stimuleze creativitatea și să elimine distincțiile arbitrare între “costume” și “creativi”.

3. Își implică clienții ca parteneri creativi pentru a putea livra produse de calitate superioară.

“Primul pilon- să îți ajuți angajații își realizeze munca la potențial maxim – se realizează prin stimularea intelectuală a angajaților și minimizarea grijilor. De exemplu, managerii de la SAS știu că a fi provocat intelectual  și a rezolva probleme motivează oamenii creativi mult mai mult decât banii sau teama de disciplină. SAS merge mult mai departe pentru a crea poziții care inspiră angajament, și în mod constant își provocă angajații să își atingă potențialul maxim. Acestea fiind spuse, toată lumea care lucrează în campusul SAS este un angajat, de la CEO la arhitect peisagist și toți primesc același pachet de beneficii. SAS știe că 95 % din activele lor pleacă în fiecare seară, iar liderii lor cred că este de datoria lor să-i aducă înapoi în fiecare dimineață”.

Timpul este una dintre cele mai importante resurse în stimularea creativității, iar eliminarea grijilor pe cât se poate, le permite managerilor de la SAS să obțină cele mai bune rezultate de la oamenii lor. E simplu cu cât reușeste mai mult o companie să elimine distragerile, cu atât angajații săi își pot maximiza potențialul lor creativ, producând astfel rezultate extraordinare.

SAS efectuează anchete anuale în care departamentul de HR(departamentul resurse umane) întreabă angajații ce nevoi au și, în cazul în care acestea pote fi îndeplinite în mod rezonabil, echipa de management le oferă beneficiile. Chiar dacă echipa de management respinge o cerere pentru că nu este pur și simplu viabilă din punct de vedere financiar, angajații au încredere și respectă decizia, deoarece au fost implicați într-un dialog deschis.

Beneficiile nu doar că îi fac pe angajați mai productivi, ci și îmbunătățesc retenția personalului, fapt ce conduce la economisirea a peste 85 de milioane de dolari pe an potrivit lui Jeffery Pfeffer profesor și deținător al catedrei de Comportament organizațional, de la Universitatea Stanford.

Programul flexibil de muncă pe care îl practică SAS, permite creativității să se manifeste în orice moment , nu să se canalizeze forțat în intervalul orar  9.00– 17.00 al unei zi lucrătoare.

Liderii știu că oamenii creativi pot fi de încredere în a-și gestiona propriile sarcini de lucru; dorința lor interioară de a realiza, ca să nu mai vorbim despre responsabilitatea în rândul colegilor, îi obligă să mențină un nivel ridicat de productivitate.

Reducerea distincțiilor arbitrare, al doilea pilon, permite o cultură care consideră că “Suntem cu toții creativi.” Să realizezi că un manager îți respectă munca pe care o faci, pentru că și el sau ea, de asemenea, o face, este un factor  important în insuflarea încrederii și producerea de rezultate pozitive. O politică a ușilor deschise crează o relație între manager și angajat, și stimulează creativitatea prin discuții deschise.

De asemenea, nimeni nu este pedepsit pentru că eșuează. Adevărații lideri știu că experimentarea este crucială pentru progres, și că unele căi sunt menite să ducă într-o fundătură în cele din urmă. Cel mai rau lucru pe care un angajat îl poate face este să nu încerce, iar cei care nu fac încercări sunt rapid eliminați.

Datorită beneficiilor pe care SAS le oferă angajaților săi,  posibilitatea să se stercoare și angajați nepotriviți este mare, așa că politica lor de angajare este extrem de riguroasă. Folosind soluții de pre-angajare, cum ar fi ProfileXT ® puteți să vă asigurați că veți angaja persoana potrivita pentru poziția corecta.

Companii precum SAS Institute știu că prin gestionarea în mod corespunzător a creativității, ei au un avantaj important în competiția pentru talente la nivel global. Prin motivarea angajaților creativi, stimularea lor intelctuală, minimizarea grijilor, eliminarea barierelor dintre manageri și angajați, și cultivarea relațiilor cu toți angajații, capitalul lor creativ va crește exponențial și productivitatea va lua avânt[4].

3.2.Metode de stimulare a creativitatii personalului

O direcție principală de amplificare a potențialului de inovare al firmei o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare a creativității personalului. La baza acestor metode se află teoria asupra gândirii creatoare, care își fundamentează concepțiile pe câteva principii, și anume:

Fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea;

Anumiți factori psihologici și sociali împiedică oamenii să utilizeze din plan această facultate;

Anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice și utilizarea mai adecvată a capacității de a crea și chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Procesul creativ este o condiție esențială pentru existența oricărei firme. Prin stimularea creativității în general și în special a creativității utile, firmele reușesc să facă față competenței care se manifestă în prezent în cadrul economiei concurente. Din această cauză toate firmele sunt preocupate de găsirea unor idei care să se concretizeze în produse și servicii. Practica managerială dovedește că aceste idei pot fi rezultatul gândirii individuale realizate solitar sau în contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, în baza unor metode manageriale de stimulare a creativității personalului întreprinderii. Principalele dintre aceste metode vor fi prezentate în continuare.

Brainstorming-ul. Ca metodă de stimulare a ideilor, Brainstorming-ul a fost lansată de Alex Osborn. Ea reprezintă “asaltul de idei”, având drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranța ca în cadrul sau prin combinarea lor se va obține soluția optimă.

Acest termen ȋși are etimologia ȋn cubintele din limba engleză brain = creier și storm = furtună, ceea ce ȋn traducere liberă ȋnseamnă „furtună ȋn creier”, adică efervescență de idei. Brainstorming-ul presupune o intensă activitate imaginativă, de aceea se mai vehiculează termenul de äsalt de idei”.

Brainstorming-ul are o vechime considerabilă, tehnica fiind pentru prima dată utilizată ȋn 1941 ȋntr-o agenție publicitară din Buffalo, New York. Tehnica poate fi definită ca o modalitate de a obține, ȋntr-un timp scurt, un număr mare de idei de la un grup de oameni fără a evalua, ȋn primă fază, calitatea ideilor.

Ședința de creativitate este condusă de un coordonator, ajutat, eventual, de unul sau doi

secretari. Ca orice activitate de grup, și Brainstorming-ul se sprijină pe cȃteva reguli:

1. Aprecierile critice sunt strict interzise. Nimeni nu are voie să facă să facă observații negative, să se mire, să conteste, să exprime îndoieli asupra ideilor exprimate. Toți participanții se vor abține de la aprecieri sau judecăți de orice valoare pe întreg parcursul ședinței. Nu se permite nici un fel de evaluare, indiferent de ideile generate sau de emitentul lor.

2. Imaginația trebuie să fie în totalitate liberă. În brainstorming se spune orice

idee vine în minte, fără cenzură, chiar dacă pare absurdă sau imposibilă, iar grupul trebuie să o accepte pe loc, pentru că este mai ușor de „cumințit”o idee decât să o găsești. Râsul, în ședințele de brainstorming, este un excelent catalizator, pe când tăcerea deplină riscă să înăbușe orice producere de idei.

3. Se cere o cantitate mare de idei. Succesul ședinței se bazează pe un număr foarte mare de idei. Participanții sunt încurajați, în mod deliberat, să emită un număr important de idei, indiferent de nivelul lor calitativ. De regulă, numărul ideilor găsite într-o ședință este de ordinul sutelor. Dintre acestea, <10% sunt idei aplicabile, ≈3% sunt idei originale, iar <1% sunt idei deosebite, cu adevărat valoroase.

4. Se încurajează asocierile de idei, combinările și ameliorările soluțiilor propuse de alții. Găsirea unei soluții ingenioase înseamnă corelarea unor elemente pe care nimeni nu le-a mai așezat alături, deci o asociere inedită. Ideea unuia poate sugera altuia o asemenea asociere neobișnuită.

Sinectica

Această tehnică este „rivala” brainstorming-ului, atât ca popularitate cât și ca eficiență. Tehnica și primul grup sinectic au apărut pentru prima dată în 1945, la Cambridge, Massachusetts.

Etimologic, termenul provine din grecescul „synecticos” ceea ce înseamnă „îmbinare de elemente diferite”.

Sinectica este utilizată pentru găsirea soluțiilor originale în rezolvarea unor probleme complicate și pune „la treabă” intens procesele imaginative, dar deosebirile față de brainstorming sunt numeroase.

Metoda sinectica se foloseste de un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane, având o pregătire cât mai diferita. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză și, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;

asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;

asigură generarea de idei noi privind problema abordată.

Metoda 6-3-5

„6-3-5” este o tehnică de creativitate în grup. Cifra 6 indică numărul de membri ai grupului. Tehnica se numește așapentru că fiecare dintre cei șase membri emite câte trei idei care sunt prelucrate de celelalte cinci persoane.

Fiecare persoană din grup va avea o foaie de hartie pe care o împarte în trei coloane. Coordonatorul ședinței enunță problema și fiecare din cei șase membri notează trei idei, căte una în fiecare coloană. După un timp convenit (de ordinul minutelor), fiecare participant transmite colegului din dreapta foaia sa și o primește pe cea a colegului din stânga. Este important ca fiecare să se detașeze de propriile idei odată cu deplasarea foii sale.

Fiecare citește ideile de pe noua foaie, care pot fi altefel decât ale lui și le completează, le îmbunătățește, precizează diferite amănunte, le modifică sau își scrie părerea despre ele. Participantul poate critica sau combate ideea, dar nu o poate anula, pentru ca exista posibilitatea ca un alt participant să sesizeze o soluționare, oricât de aiurită poate fi. Acest lucru îl va face pentru fiecare dintre cele trei idei din coloanele respective.

Urmează o nouă deplasare, în același sens, a foilor de hârtie, apoi alta și alta, până când ideile inițiale au trecut pe la ceilalți membri ai grupului și au fost îmbunătățite succesiv.

Coordonatorul ședinței strânge foile și face o sinteză a ideilor. Soluția finală se poate

alege fie dintre soluțiile cele mai originale, fie dintre cele mai elaborate.

Această metoda poate fi aplicată și grupurilor mai mari de șase, prin divizarea grupului mare în subgrupe de câte șase. În cazul în care unul sau mai multe grupuri va rezulta diferit de șase, metoda devine „5-3-4” sau „7-3-6”.

Avantajul acestei metode este că valorifică experiența și punctele de vedere diferite ale membrilor, insistând pe perfecționarea unui număr finit de idei.

Dezavantajul tehniciieste că nu respectă tirmul celor mai lenți. Dacă nu se condiționează un timp pentru fiecare deplasare, foile vor staționa, exasperant de mult pentru cei mai rapizi, la persoanele lente.

Metoda Delphi.

Tehnica este denumita după oracolul antic grecesc al viitorului și a fost pusă la punct de către O.Hermer, în anii '60. Scopul urmărit este de a obține orientări, prognoze și soluții la probleme complexe prin valorificarea și stimularea competenței unui grup de experți, combinând, în etape succesive, creativitatea individuală cu cea a grupului.

Caracteristica principală a netodei o constituie feedback-ul de opinie, prin consultarea

reciprocă periodică, cu efect stimulativ, dat în același timp creativ.

Metoda presupune, mai întâi, consemnarea pe formulare adecvate a temei și a unui șir de întrebări referitoare la temă. Aceste formulare sunt trimise unui număr de 5…15 experți, ru rugămintea ca aceștia să răspundă – în scris – într-un interval de timp prestabilit.

În ceea ce privește structura grupului de persoane consultate, se recomandă ca cel puțin jumătate dintre aceștia să nu depășească 35-40 de ani, iar profesiile lor să înregistreze o anumită variație. Pentru teme care se referă la prognoze pe termen lung, numărul persoanelor consultate poate ajunge și la 50…90.

Odată primite, răspunsurile experților se centralizează de către o echipă de 3-4 persoane și se retrimit participanților, fără a se nominaliza autorii opiniilor, cu rugămintea de a se reformula răspunsurile. Fiecare participant are, în acest fel, posibilitatea de a-și ajusta părerile, ținând cont de opiniile exprimate de ceilalți experți.

Răspunsurile la cea de-a doua consultare se centralizează și dacă există o oarecare

„stabilizare” a rezultatelor sau dacă se constată un „consens”, pentru un număr prestabilit de participanți, se consideră consultările închiate. În caz contrar se procedează la o nouă redistribuire a răspunsurilor și așa mai departe, până la îndeplinirea condițiilor enunțate.

După încheierea consultărilor, un grup de specialiști, aparținând unității interesate, va examina răspunsurile și va formula concluziile de rigoare.

Metoda anchetei Delphi prezintă o serie de avantaje importante:

– Rezultatul corespunde unei competențe de nivel foarte ridicat;

– Participanții nu sunt inhibați de numele ori de poziția ierarhică a unor personalități din grup, deaorece aceștia nu au cunoștință unul de altul, lucru care favorizează exprimarea unor idei si puncte de vedere voarte variate;

– Timpul lăsat la dispoziție oentru exprimarea unei păreri sau pentru reconsiderarea propriului punct de vedere pe baza informațiilor suplimentare, deși scurt, este suficient pentru evitarea unor judecăți pripite;

– Comunicarea poate fi realizată prin mijloace alternative – e-mail – acesta

permițând realizarea unei cât mai bune compoziții a grupului prin antrenarea

persoanelor cele mai potrivite, indiferent de locul geografic în care acestea se

alfă.

Dezavantajul acestei tehnici este dat de tendința evidentă de eliminare a răspunsurilor mai puțin obișnuite, care pot ascunde soluții noi și extrem de utile. Se vorbește despre manifestarea unei deformări prin feedback a soluțiilor spre opiniile general acceptate.

Bibliografie:

1. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/managementul-resurselor-umane-236203.html

2. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

3. http://biblioteca-digitala-online.blogspot.com/2013/01/lucrare-de-diploma-studiu-de-caz.html

4. http://dorudima.ro/gestionarea-si-motivarea-angajatilor-creativi/

5. http://elearning.usm.md/moodle/mod/resource/view.php?id=12822

ANEXE