Motivarea Personalului Obiectiv Esential al Managmentului Resurselor Umane Studiu Aplicativ la Colegiul Tehnic Constantin Brancuși Oradea
CUPRINS
Pagina
Introducere
Capitolul I. Dimensiunile psihologice ale resursei umane și impactul în activitatea managerială
I.1.Resursele umane – factor de producție esențial în activitatea organizației
I.2. Motivația și implicațiile ei în organizarea muncii
Capitolul II. Teorii motivaționale bazate pe studiul nevoilor umane
II.1. Teoria ierarhizării nevoilor
II.2. Teoria factorilor duali
II.3. Utilizarea teoriei lui Herzberg
II.4. Teoria E.R.G
II.5. Teoria X și Teoria Y
II.6. Teoria achiziției succeselor
II.7. Teoria lui Murray
II.8. Teorii motivaționale bazate pe studiul comportamentului
II.8.1. Teoria performanțelor așteptate
II.8.2. Teoria echității
II.8.3. Teoria obiectivelor
Capitolul III. Motivația și implicațiile ei în procesul muncii
III.1. Așteptarea sau expectanța
III.2. Instrumentalitatea
III.3. Valența
III.4. Rezultatul obținut
Capitolul IV. Mijloace de creștere a motivației
IV.1. Metode salariale de motivare
IV.2. Metode non-salariale de motivare
IV.3. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare
IV.4. Tehnici motivaționale specifice
IV.5. Formele motivării
Capitolul V. Analiza motivării personalului C. T. Constantin Brâncuși Oradea
V.1. Prezentarea eșantionului
V.2. Obiectivele analizei
V.3. Ipotezele cercetării
V.4. Analiza rezultatelor
V.5. Concluzii
V.6. Măsuri de îmbunătățire a motivării resurselor umane în cadrul C.T. „Constantin Brâncuși” Oradea
Bibliografie
Anexa 1 Chestionarul aplicat
Introducere
Ideea realizării unui studiu despre motivație m-a atras de mai mult timp. În cadrul studiului meu îmi voi concentra atenția asupra componentei motivaționale a performanței.
Este recunoscut faptul că succesul și competitivitatea unei întreprinderi și în general a economiei naționale, depinde în cea mai mare măsură, de utilizarea rațională și eficientă a resurselor umane, precum și de motivarea corespunzătoare a acestora. Atunci când a fost creat, omul a beneficiat mai mult decât orice altă ființă, de puterea de a-și decide soarta după propriile judecăți. Începând cu primele ființe inteligente, am învățat și ne-am construit tipare de existență așa cum am crezut că este mai benefic pentru fiecare dintre noi.
Termenul de motivație a apărut ca un factor esențial în aproape toate domeniile care vizează într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umană: economie, pedagogie, politică, artă, moralã, religie. Este unanim recunoscut faptul că orice comportament urmărește realizarea a ceva, o anume reușită, iar ceea ce declanșează comportamentul este motivul.
Omul este atât un sistem reactiv, cât si unul activ, capabil nu numai să răspundă la incitațiile mediului ambiant, dar să și acționeze asupra lui, să aibă o activitate proprie, relativ independentă de influențele externe, să emită anumite cerințe față de ambianță și să o asimileze în conformitate cu dinamica sa interna. Latura fundamentală a acestui activism o reprezintă motivația. Omul din ziua de azi este mult mai receptiv și mult mai atent în evoluția sa materială, atras fiind de un statut sau de o poziție materială și profesională mai benefică, incercând să-și atingă scopurile, datorită motivației.
Termenul de motivație a fost lansat pentru a desemna ansamblul factorilor inconștienți ce acționează asupra conduitelor. La o examinare atentă, acești factori conduc la realități extrem de diverse, realități ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept operatoriu.
Omul desfășoară multe activități: mănâncă, se joacă, învață, colecționează lucrări de artă, își agresează semenii, îi ajută, etc. O trăsătură comună acestor activități este motivația, fiind primul lor element cronologic.
A cunoaște motivația unei persoane echivalează cu găsirea răspunsului la întrebarea ,,de ce’’ întreprinde o activitate. Răspunsul este dificil, deoarece cauzele declanșatoare sunt multiple și nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reacțiile sunt declanșate și de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivație de la latinescul motivus (care pune în mișcare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricărei componente a motivației fiind definit ca fenomen psihic ce declanșează, direcționează și susține energetic activitatea.
Componentele sistemului motivațional sunt numeroase, variază ca origine, mod de satisfacere și funcții, clasificarea și explicarea lor fiind controversate. Cei mai mulți acceptă azi că motivația umană include trebuințe, tendințe, intenții, dorințe, motive, interese, aspirații, convingeri. Pentru descrierea motivației aș folosi metafore construite pe baza unor noțiuni împrumutate din fizică.
Motivația acționează ca un câmp de forțe în care se află atât subiectul cât și obiectele, persoanele, activitățile. Direcția și sensul unui vector exprimă atracția, aproprierea sau evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regăsește în forța de apropiere sau respingere. Între motivațiile active la un moment dat, ca și între forțele fizice, pot exista relații diverse, dar mult mai complexe. Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce își propun pentru reușita lor economică gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivație pentru a face din el un obiect de studiu.
Domeniul de specialitate al psihlogiei în care se încadrează cerceterea este cel al psihologiei organizaționale. Cercetarea s-a desfășurat într-o instituție de învățământ preuniversitar și a avut la bază modele teoretice, precum și practici specifice acestui domeniu. Cercetarea este o cercetare aplicată, ea răspunzând unei probleme concrete, respectiv creșterea performanței angajațiilor din organiație, prin creșterea gradului de motivare.
Lucrarea cuprinde cinci capitole structurate în modul următor:
Cadrul teoretic al problemei studiate cuprinde capitolele 1, 2,3, 4 și va prezenta principalele teorii în ceea ce privește tema aleasă, cât și concepțiile fundamentale ce vor fi folosite și discuțiile asupra lor.
Partea practică a lucării va cuprinde formularea obiectivelor cercetării, prezentarea eșantionului precum și rezultatele cercetării care va cuprinde prezentarea și analiza datelor obținute și concluziile analizei.
Partea finală a lucrării va cuprinde propuneri de îmbunătățire a motivării resurselor umane din cadrul organizației cu concluzii finale.
Capitolul I
Dimensiunile psihologice ale resursei umane și impactul
în activitatea managerială
Se cunoaște că resursa umană este greu de condus dacă nu îi sunt cunoscute dimensiunile care îi afectează performanța, deoarece resursa umană nu poate fi exprimată cu strictețe printr-un model. Dar efortul sau străduința de a întelege acest comportament, ajută managerul în descoperirea câtorva dimensiuni ale resursei umane.
Pentru atingerea performanței, sarcina managerului este de a întelege motivațiile fiecărui angajat și de a analiza includerea acestora în comportamentul organizațional.
I.1. Resursele umane – factor de producție esențial în activitatea firmei
Întreaga literatură de specialitate recunoaște faptul că, astăzi, baza obiectivă a dezvoltării managementului o constituie activitatea umană, acesta fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective. Având calități deosebite, resursele umane reprezintă un domeniu în care investițiile nu numai că se justifică, dar devin condiția esențială a menținerii competitivității pe piață a oricărei organizații. Astfel, în perioada contemporană, un management competitiv al resurselor umane devine imperios necesar pentru succesul firmelor.
În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți conducători drept esențiale și specifice pentru soarta unei organizații. Esențiale pentru că organizația nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai “viața” celorlalte resurse, ci și “dorința” de a reuși. “Savoire-faire”-ul personalului dă adevărata valoare întreprinderii.
Specifice pentru că este vorba de femei și bărbați care nu sunt obiectele inerte ale transformării (precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspirații și nevoi “specifice” le dictează comportamentul în general și cel profesional în special. A ști să capteze energia creatoare și productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. Problema de bază a unui conducător, în acest context, ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el.
Numai managerii care pot percepe motivația comportamentului uman și deci în ultimã instanță, cunosc și înțeleg motivația pot rezolva această problemă . Un manager eficient și iscusit, trebuie să știe să înțeleagă, să perceapă și să țină în cele din urmă, cont, de atitudinea personalului pe care îl coordoneaza alegând cele mai performante și la îndemână practici de motivare.
Preocupările privind comportamentul în și față de personal nu pot fi evitate de manageri și cercetători. Pentru funcționarea acestor resurse este necesară intervenția oamenilor. Katz și Kahn arătau că organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:
– Oamenii trebuie atrași în organizație dar și reținuți;
– Oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au fost angajați și să-și ofere munca într-o manieră pozitivă;
– Oamenii trebuie să meargă dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncă.
Altfel spus, pentru ca o organizație să fie eficace, aceasta are nevoie să stăpânească problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii. Organizațiile de prestigiu care au învățat din timp lecția despre „cum putem face din resursele umane o forță,”sunt acum în topul dezvoltării economice.
În primii ani ai deceniului actual, Price Waterhouse – o firmă internațională de audit și consultanță financiară – și Cranfield School of Management au elaborat un plan pan-european de supraveghere a managementului resurselor umane. În urma studiului efectuat cu privire la aptitudinile considerate fundamentale în opinia companiilor, în fruntea listei s-au situat "abilitățile manageriale în activitatea cu oamenii", ca de pildă, capacitatea de a motiva angajații și de a crea un spirit de echipă. Cunoștințele tehnologice și lucrul pe computer urmau pe locul doi.
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern, economiștii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în anii următori concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă. Se estimează că în viitorul apropiat selectarea și menținerea unor angajați competenți va deveni principala preocupare a managerilor.
Situația se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de muncă vor fi într-o poziție avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege și nu întreprinderile. Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arată că acele companii care nu vor fi suficient de "atrăgătoare", vor fi dezavantajate. Din punct de vedere al angajaților, atractive vor fi companiile care promovează inovația, flexibilitatea, creativitatea.
Managerii japonezi au identificat elementele pozitive și negative care influențează puterea de atracție a unei companii. De exemplu, un element pozitiv ar putea fi capacitatea de a oferi angajaților un post de lucru care să le solicite aptitudinile concurențiale, dar care să permită și împlinirea pe plan profesional. Un element negativ: o ambianță neprielnică sau un program de lucru prelungit formal. In viitor, oferta de muncă va constitui un avantaj strategic în orice domeniu și pe orice piață.
În plus, concurența pentru atragerea unui personal calificat se va accentua în întreaga lume. Ca urmare, numai companiile capabile să asigure o conducere adecvată în care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forță de muncă bine pregătită.
Sub impactul acestor schimbări însăși forța de muncă va suferi modificări esențiale. Cunoscutul viitorolog Alvin Toffler subliniază faptul că firmele din al treilea val nu măresc profiturile extenuându-și angajații. "Reușesc prin a munci nu mai mult, ci mai inteligent. în industriile avansate, cruciale sunt informațiile și imaginația, ceea ce schimbă totul".
În prezent, pe plan mondial, schimbările în cadrul funcțiunii de personal au un caracter foarte dinamic și sunt considerate esențiale pentru sporirea eficienței întreprinderii. Aceste schimbări sunt determinate în primul rând de schimbările foarte rapide din economie care obligă modificarea structurii forței de muncă și accentul mult mai puternic pe "materia cenușie. "
Alvin Toffler afirma pe bună dreptate: "semnele unei demasificări a producției și apariția unor noi și diversificate cereri de produse și bunuri se simt de pe acum și duc la apariția cu necesitate a unei noi structuri a personalului și a unor modalități deosebite de abordare a funcției de personal. Ne îndreptăm spre o societate bazată pe informație și cunoașterea…". firmei, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale organizație
Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activitații din cadrul organizațiilor, influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și internaționale. A descrie oamenii ca fiind „resurse" le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere niveluri înalte de preocupare sinceră față de oameni, și profesionalism.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică insa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale, la a căror realizare concură, de la conexiunile de esență existente între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.
Implicarea angajatului se va putea obține numai prin satisfacerea nevoilor acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației vor putea angajații să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesul acesteia.
I.2. Motivația și implicațiile ei în organizarea muncii
Motivația în muncă a fost desconsiderată o perioadă lungă de timp. Înainte de revoluția industrială, teama de pedeapsa fizică, financiară sau socială era cea care motiva angajații. Dar, odată cu evoluția societății, managerii au înțeles importanța motivării și și-au îndreptat atenția spre dezvoltarea unor strategii care să asigure eficiența la locul de muncă.
Motivația studiază ''de ce''- urile comportamentului uman. Acțiunile și comportamentele angajaților nu pot fi cu adevărat înțelese fără a cunoaște motivele care le-au generat.
Oamenii pot avea motive diferite în abordarea aceluiași comportament sau pot aborda comportamente diferite, având același motiv, pentru realizarea aceluiași obiectiv.
Pentru ca o organizație să aibă succes, este esențial ca managerii să motiveze angajații să se alăture organizației prin munca pe care o fac, să își îndeplinească responsabilitățile și să își însușească un comportament operativ, creativ, inovativ și care acționează pe moment cu promptitudine.
Angajații sunt motivați, odată ce li se cunosc necesitățile personale și odată ce li se acordă posibilitatea satisfacerii lor, și pe măsură ce obiectivele organizației sunt îndeplinite.
Prin urmare, următoarea figură reflectă modelul managerial al motivației:
Dorește să motiveze
Pentru atingerea
obiectivelor manageriale
Fig. 1. Modelul managerial al motivației
Se observă că această abordare este restrictivă, pentru că nu ia în considerare nevoile, dorințele, așteptările angajaților. De-a lungul timpului, au apărut patru abordări referitoare la conceptul de motivație și implicațiile acestuia în organizarea muncii.
Abordarea rațional economică, după cum îi spune și numele, se referă la deciziile raționale pe care le i-au angajații, decizii care duc la un câștig economic mulțumitor.
Această abordare exprimă banii, ca cel mai important influent motivațional și oportunitatea de a obține un venit cât mai mare. Bineînțeles, această abordare este restrictivă, deoarece, dacă câștigul economic este singurul factor care influențează angajații, atunci nu s-ar mai putea explica comportamentul angajaților care refuză să lucreze în orele peste program, deși acestea le-ar putea aduce un venit mai mare.
Abordarea socială. Această abordare exprimă faptul că angajații sunt motivați odată ce li se îndeplinesc nevoile sociale. Un muncitor mulțumit, este un muncitor care dă randament.
Autorealizarea. Această abordare pune accent pe realizarea angajaților, pe dorința acestora de a-și folosi randamentul maxim, de a se autorealiza.
Abordarea complexă se referă la faptul că fiecare individ este diferit și se bazează pe numeroase tehnici de motivații, motivații ce depind de interesele, nevoile, așteptările pe care le au angajații. Deși fiecare individ este diferit și se cunoaște faptul că oamenii au nevoi diferite, totuși, această teorie exclude posibilitatea de a încadra oamenii într-o anumită categorie.
Termenul de motivație este întâlnit în multe alte definiții, dintre care cele mai importante sunt:
Atkinson,1964: „ …influențele imediate asupra direcției, vigorii și persistenței unei acțiuni”
Campbell & Pritchard, 1976: „ …motivația este determinată de relațiile dintre variabile independente/dependente care explică direcția, amplitudinea și persistența unui comportament individual, menținând constante efectele asupra aptitudinii, îndrumării și înțelegerii sarcinilor și constrângerilor care operează în mediu”
Vroom, 1964: „ …procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntară”
Jones, 1955: „ …explică cum este inițiat, energizat, susținut, direcționat, stopat un comportament și ce fel de reacții subiective se întâmplă în organism în timpul desfășurării comportamentului”
Odată privite și analizate aceste definiții, se pot identifica trei elemente comune, esențiale în definirea motivației, iar aceste elemente sunt:
1. energizarea comportamentului, adică forțele prin care individul este determinat să acționeze într-un anumit fel.
2. direcționarea comportamentului, orientarea spre un scop.
3. susținerea comportamentului, adică feedback-ul angajaților capabil să refacă intensitatea și direcția acțiunii.
Plecând de la aceste definiții se poate construi un model general al procesului motivațional:
Fig. 2. Modelul general al procesului motivațional
Acest model general al motivației pare simplu si corect, dar de fapt există elemente care îl fac mai complex.
În primul rând, motivele pot fi deduse, ele nu se văd. Motive cum sunt: foamea, siguranța, recunoașterea. Se pot vedea doar urmările acestor motive. Sunt cinci elemente care fac dificilă deducerea motivelor plecând de la comportamente:
O singură acțiune poate exprima mai multe motive
Motivele pot îmbrăca diverse forme
Motivele similare pot sta la baza comportamentelor diferite
Motive diferite pot duce la comportamente diferite
Valorile culturale personale pot duce la modalități de exprimare diverse
O altă complicație este dinamismul naturii motivelor, adică angajații sunt influențați de mai multe dorințe, motive, nevoi, așteptări. Aceste motive se modifică și tot odată pot intra în conflict, și un bun exemplu este dorința de a sta cu familia, dorință care intră în conflict cu dotința de a lucra peste program, suplimentar.
În al treilea rând, există diferențe între angajați în ceea ce privește felul în care sunt selecționate anumite motive dintre altele și intensitatea cu care își urmăresc motivele.
În al patrulea rând, este impactul atingerii obiectivului asupra motivelor următoare și comportamentului. Un exemplu bun ar fi scăderea intensității unor motive ca foamea, setea, odată ce un alt motiv a fost atins, cum ar fi primirea salariului.
Capitolul II
Teorii motivaționale bazate pe studiul nevoilor umane
Lucrările științifice de specialitate studiază teoriile motivaționale în vederea evidențierii avantajelor și dezavantajelor, în vederea evidențierii punctelor forte și punctelor slabe pe care le-ar crea, eventuala lor abordare în strategiile firmei. Există teorii care examinează factorii organizaționali și teorii care au la bază factorii individuali.
Recentele teori combină cele două tipuri de factori în explicarea comportamentului. Ele nu oferă rețeta ideală pentru motivarea personalului unei firme, dar explică trăsăturile fiecărui tip de motivare posibil de aplicat.
Evidentă este influența sistemului de valori asupra motivației, care va da o semnificație precisă consecințelor comportamentelor noastre și va influența gradul de libertate al individului de a adera la valori. Este o posibilă explicație a diferențelor dintre motivația managerială de tip american, european și japonez.
Când ne punem întrebarea de ce un angajat muncește mai mult decât altul în aceleași condiții de dotare și de recompensă, ne gândim că diferența de productivitate are la bază diferența dintre oameni, reflectată de factorii individuali, de gradul de cultură, de conștiința fiecăruia.
Crearea unui model eficient de motivare a salariaților se face pornind de la cunoașterea nevoilor acestora, nevoi ce sunt cuprinse în teoriile de bază ale motivării, elaborate de A. Maslow, F. Herzberg, McClleland, McGregor, Elton Mayo și H.A Murray.
Pentru prezentarea detaliată a acestor teorii este nevoie să cunoaștem mai întâi conceptul de nevoie. O nevoie reprezintă o cerință personală care determină să fie dorite anumite "rezultate". în limbajul de zi cu zi, deseori ne referim la nevoi folosind diverși termeni. Am putea spune că avem nevoie de o cină sau de o mașină BMW. Acestea însă, nu sunt nevoi.
Cina este un eveniment care poate satisface – temporar – nevoia noastră de mâncare, nevoia socială etc, iar BMW este un produs care – temporar – poate satisface nevoile de transport, statut social etc. Există o relație între nevoie și comportament. Deoarece, nevoia este ceva intern, ceva ce nu se vede, aceasta poate fi doar dedusă din comportamentul unei persoane. Figura de mai jos ilustrează relația dintre nevoi și comportament:
Fig. 3. Relația dintre nevoi și comportament
Sursa: J. R. Gordon, R. Mondy, A. Sharplin – "Management and Organizational Behaviour" – Allyn & Bacon, Massachusetts 1990
Teoriile motivaționale bazate pe studiul nevoilor umane sunt:
Teoria ierarhizării nevoilor
Teoria factorilor duali
Teoria E.R.G
Teoria X și Y
Teoria achiziției succeselor
Teoria lui Murray
II.1. Teoria ierarhizării nevoilor
Una dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale bazate pe studiul nevoilor umane este teoria lui Abraham Maslow, cunoscută sub numele de teoria ierarhizării nevoilor.
Această teorie afirmă că oamenii sunt motivați de nevoi multiple și că aceste nevoi sunt situate într-o anumită ordine ierarhică.
Modelul a fost elaborat de Maslow, care a grupat în 5 categorii:
nevoi FIZIOLOGICE
nevoi de SECURITATE
nevoi de APARTENENȚĂ
nevoi de STIMĂ
nevoi de ÎMPLINIRE ÎN ACTIVITATE
Fig.4 Ierarhia nevoilor a lui Maslow
Piramida nevoilor lui Maslow Sursa: W. Pride, R. HughesJ. Kapoor-"Business" Houghton Mifflin Company, Boston 1991
Maslow a identificat astfel cinci tipuri generale de nevoi motivatoare, nevoi clasificate în funcție de importanța lor.
Nevoile fiziologice se găsesc la baza ierarhiei nevoile umane primare, generale care determină existența (hrana, apa, îmbrăcămintea, sexul). În ceea ce privesc nevoile din cadrul organizației acestea ar fi: căldură adecvată, aer condiționat, un salariu decent care să asigure supraviețuirea etc.
Nevoile de securitate și siguranță devin importante pentru individ doar după ce, nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare individ ca fiind suficient. Aceste nevoi se referă la lucrurile necesare pentru securitatea fizică și emoțională. La nivelul organizației, aceste nevoi cuprind: condițiile de securitate a muncii, creșterea salariului în funcție de inflație, beneficii minime, planurile pentru existența unei pensii etc.
Nevoile de apartenență la grup sunt nevoi ce reflectă dorința de a fi acceptați, de a avea prieteni, de a face parte dintr-un grup, de a fi iubiți. La locul de muncă, aceste nevoi se transformă în dorința de a avea relații bune cu colegii de muncă, colaborare în grup, o bună relație, o relație pozitivă cu superiorii.
Nevoile de respect, de stimă sunt nevoi legate de dorința de a avea o imagine pozitivă despre sine, de a fi respectat de ceilalți, de a i se recunoaște realizările și prestigiul. In cadrul organizației, nevoile de stimă și respect reflectă o motivare pentru apreciere, o creștere a responsabilității, o situație mai bună și încredere în propriile contribuții aduse organizațieim.
Nevoile de autorealizare reprezintă categoria de nevoi cea mai înaltă, situată în topul nevoilor umane. Aceste nevoi se preocupă de dezvoltarea întregului potențial al unei persoane, creșterea competenței, perfecționarea talentelor de creație, achiziții deosebite în cadrul profesiei.
Aceste nevoi sunt cele mai dificile de satisfăcut, de atins, iar mijloacele de satisfacere a acestora variază de la individ la individ. Nevoile de autorealizare pot fi întâlnite în cadrul organizației prin furnizarea de oportunități de a se dezvolta, de a fi creativi și necesită pregătire pentru promovare. Potrivit teoriei lui Maslow, oamenii sunt preocupați în primul rând de satisfacerea nevoilor primare. Nevoile sunt satisfăcute în mod gradat în sensul că, nevoile fiziologice sunt satisfăcute înaintea celor de siguranță, nevoile de securitate înaintea celor sociale etc.
O persoană de exemplu, care dorește securitate fizică își va îndrepta eforturile spre asigurarea unui mediu mai sigur și nu va fi preocupat de nevoile de respect sau cele de autoîmplinire. O dată satisfăcută o nevoie, respectiva nevoie devine mai puțin importantă și următoarea nevoie ca importanță devine "activă".
Dacă o firmă câștigă bine, condițiile de muncă pentru membrii săi sunt satisfăcătoare, nevoile primare fiind atinse, membrii organizației ar putea aspira la nevoi de apartenență și respect la locul de muncă. O analiză a tipurilor de nevoi, pentru a ști cum pot fi motivați angajații în diferite firme din lume, arată că nevoile de nivel 3, 4, 5 domină în țările dezvoltate (SUA, Anglia, Germania ,Olanda etc.), în altele cum ar fi Japonia, Coreea există o combinație a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1 si 5.
O "problemă"' a acestei teorii o reprezintă faptul că, aceste nevoi nu se manifestă singure în sensul că, există în același timp, la marea majoritate a indivizilor, mai multe tipuri de nevoi operaționale, fapt ce contrazice ierarhia fixată într-o anumită ordine.
Cu toate acestea, ierarhia nevoilor lui Maslow oferă o modalitate folositoare în examinarea motivațiilor angajaților și în același timp reprezintă și un ghid de management.
satisfacție în afara muncii ierarhia nevoilor satisfacție prin munca
Fig.5 Ierarhizarea nevoilor lui Maslow
Sursa Richard L. Daft – ,, Understanding management,, Harcourt Brace & Company 1995
II.2. Teoria factorilor duali
Frederick Herzberg la sfârșitul anilor '50, a dezvoltat o altă teorie foarte cunoscută a motivației, numită teoria factorilor duali sau teoria factorilor motivaționali – igienici.
Herzberg a intervievat aproximativ 200 de muncitori. în timpul interviurilor, Herzberg a descoperit faptul că, trăsăturile postului asociate cu insatisfacția erau diferite de cele care confereau satisfacție. Acest lucru 1-a determinat să afirme că, există doi factori care influențează motivația în muncă, factori pe care i-a denumit motivaționali și igienici.
Fig.6 Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Sursa: Sursa Richard L.Daft-,,Understanding management” Harcourt Brace&Company 1995
Centrul scalei este neutru semnificând faptul că angajații nu sunt nici satisfăcuți, nici nesatisfăcuți. Herzberg credea că există două dimensiuni total separate în comportamentul unui angajat la locul de muncă. Primul și anume, factorul igienic include prezența sau absența insatisfacției produsă de factori extrinseci cum ar fi:
condițiile de muncă
salariul
politica companiei
relațiile interpersonale
Dacă factorii igienici nu sunt prezenți, atunci slujba este nesatisfăcătoare.
Cel de-al doilea set de factori influențează și el satisfacția în muncă. Factorii motivaționali sunt de fapt nevoile situate la un nivel ridicat pe scara piramida nevoilor și cuprind:
realizările;
recunoașterea;
responsabilitatea.
Herzberg considera că, atunci când factorii motivaționali lipsesc, muncitorii sunt nepăsători în ceea ce privește munca lor, iar când acești factori sunt prezenți, angajații sunt motivați și satisfăcuți. Cu toate acestea, cei doi factori – motivaționali și igienici – sunt factori distincți care influențează motivația.
Factorii igienici acționează doar în "domeniul", în sfera insatisfacției. Condițiile de muncă nesigure sau un mediu de muncă zgomotos vor determina angajații să fie nesatisfăcuți de slujbele lor. Corecția acestor condiții nu va conduce la un nivel mai mare de satisfacție și motivare.
Factorii motivatori, cum ar fi: promovarea, responsabilitatea etc. trebuie să existe înainte ca angajații să fie motivați să exceleze în profesia lor.
Implicația teoriei factorilor duali pentru manageri este clară. Asigurând factori igienici superiori vor elimina insatisfacția angajaților, dar nu va motiva angajatul să atingă nivele mai ridicate de realizări, iar pe de altă parte, recunoașterea, promovarea și oportunitățile de dezvoltare profesională sunt factori motivaționali puternici care pot provoca satisfacție și performanțe ridicate.
II.3. Utilizarea teoriei lui Herzberg
Herzberg furnizează un ghid explicit pentru folosirea teoriei factorilor motivatori -igienici în motivarea angajaților. El sugerează că factorii igienici trebuie să fie prezenți pentru a asigura că un muncitor poate funcționa confortabil dar, în același timp, avertizează că un nivel de insatisfacție va exista întotdeauna, deoarece oamenii vor fi întotdeauna nesatisfăcuți de ceva. Managerii ar trebui să asigure factori igienici superiori dar, ar trebui să se aștepte la îmbunătățirea motivației nu pe termen lung, ci doar pe termen scurt. Managerii trebuie să furnizeze factori motivatori care probabil va crește motivarea și efortul pe termen lung.
O aplicare practică a teoriei factorilor motivatori – igienici este îmbogățirea slujbei, care furnizează sau întărește factorii motivatori cum ar fi: realizarea, recunoașterea și responsabilitatea.
Ar trebui să spunem că remunerația angajaților are un impact mai mare dacât ceea ce s-a afirmat în teoria lui Herzberg, teorie care sugerează că remunerația furnizează doar schimbări pe termen scurt și nu furnizează motivații.
Totuși, în multe organizații, remunerația furnizează recunoaștere și recompense pentru realizări – iar atât recunoașterea, cât și realizările sunt factori motivatori. Efectul remunerației poate depinde de modul în care este distribuit. Dacă creșterea salariului nu depinde de performanță, ar putea să nu motiveze oamenii. Totuși, dacă salariul crește ca formă a recunoașterii (cum ar fi bonusurile sau recompensele) ar putea juca un rol important în motivarea angajaților spre performanțe mai înalte.
Fig.7 Factorii duali. Sursa W. Pride, R Hughes, J.Kapoor- ,,Bussines,, Houghton Mifflin Company, Boston 1991
Fig.8 Rolul factorilor duali;
Sursa: Don Hellriegel – " Organizational Behaviour", Slocum J.W. – West Publishing Co.. St. Paul. 1992
II.4. Teoria E. R. G (existence – relatedness – growth)
Teoria E.R.G ( existență, înrudire, creștere), al cărei fondator este C. Alderfer, este o modificare a teoriei lui Maslow. Această teorie identifică trei nevoi pe care toți oamenii le au, însă în grade diferite: nevoi existențiale (E), nevoi relaționale sau de înrudire (R) și nevoi de împlinire, de creștere (G).
Nevoile existențiale sunt similare nevoilor fiziologice și sociale ale lui Maslow. Aceste trebuiesc satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile relaționale.
Nevoile de înrudire se axează pe modul cum reacționează indivizii față de mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenență la grup și cele de stimă și respect din piramida lui Maslow. Caracteristica principală a acestor nevoi este efortul că, satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalți: fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de creștere, de împlinire sunt nevoile ce fac eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale. Aceste nevoi se suprapun nevoilor de stimă și respect, nevoilor de autorealizare ale lui Maslow.
Deși teoria lui Maslow și teoria E.R.G a lui Alderfer sunt foarte asemănătoare, există două mari diferențe între acestea.
In primul rând, teoria E.R.G afirmă că oamenii pot fi motivați în același timp de mai multe categorii de nevoi din cadrul ierarhiei. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorința de a avea bani (nevoia de existență), nevoia de a avea prieteni (nevoia de afiliere), de oportunitatea de a dobândi noi priceperi, deprinderi (nevoi de creștere) și toate acestea în același timp.
In al doilea rând, teoria E.R.G conține un element care lipsește în teoria lui Maslow și anume: regresia și frustrarea în cadrul ierarhiei. Maslow susținea că nevoia trebuie satisfăcută înainte ca individul să urce un pas în piramidă. De exemplu, nu se poate trece la nevoi de apartenență la grup, dacă nu este satisfăcută nevoia de securitate, nevoia de siguranță. Teoria E.R.G afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu este satisfăcută, individul se va simți frustrat, se va reîntoarce la nevoile sale inițiale pe care va încerca să le satisfacă la un nivel mai înalt.
II.5. Teoria X si Teoria Y
O caracteristică a managerilor care le poate influența gândirea în ceea ce privește motivarea, implică presupunerile pe care managerii le fac despre oamenii pe care-i conduc presupuneri despre " natura umană" a acestora.
La un nivel general, un manager poate presupune că oamenii sunt fie buni, fie mai puțin buni. Fiecare presupunere poate juca un rol important în modul în care managerul abordează motivarea.
Conceptele în ceea ce privesc cele două teorii, X și Y, au fost avansate de către Douglas McGregor în cartea sa din 1960, intitulată " The Human Side of Enterprise". Încă de la publicarea cărții, cele două teorii au influențat educația și practica managerială.
Teoriile X și Y reprezintă de fapt seturi de presupuneri care pot fi făcute despre angajați.
Teoria X, considerată negativă conține un set de presupuneri care afirmă că oamenilor le displace munca și că vor funcționa eficient doar într-un mediu foarte bine controlat: Oamenilor nu le place munca și încearcă să o evite. Deoarece oamenilor nu le place munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și uneori să-i amenințe pentru ca angajații să realizeze scopurile propuse. În general, oamenii trebuiesc conduși, deoarece au ambiții mărunte și nu caută responsabilitatea. Ei sunt concentrați în principal pe securitate.
Rezultatul logic al unor astfel de presupuneri ar fi un mediu de muncă foarte bine controlat, un mediu în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar primesc ordine.
Pe de altă parte, teoria Y, care este mai optimistă este un concept de motivare a angajaților care presupune că aceștia acceptă responsabilitatea și muncesc pentru realizarea scopurilor organizației dacă prin aceasta ei își pot realiza obiectivele personale.
Oamenilor nu le displace munca.
De fapt munca reprezintă pentru ei o parte importantă a vieții lor
Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile pentru care s-au angajat
Oamenii se implică în realizarea scopurilor dacă realizând, îndeplinind aceste scopuri le va aduce recompense personale
Oamenii deseori caută și, de bună voie, acceptă responsabilitatea
Angajații au potențialul pentru a ajuta realizarea țelurilor companiei
În general, organizațiile nu folosesc întreaga capacitate a resurselor umane.
Evident acest punct de vedere este foarte diferit față de teoria X. In tabelul următor prezentăm premisele celor două teorii X și Y:
Fig.9 Tabelul Premisele teoriilor X și Y.
Sursa: Prelucrare după W.Pride, R.Hughes, J.Kapoor — Business, Houghron Mifften Cainpany, Boston 1991
McGregor susținea că majoritatea managerilor se comportă conform teoriei X dar continuă teoria Y susținând că este mult mai potrivită, mult mai eficientă reprezentând totodată un ghid pentru acțiunile manageriale. Ambele teorii au trezit conștiința managerilor asupra importanței factorilor sociali la locul de muncă.
Fig.10
Sursa: Pride Hughes, Kapoor – Business, Houghton Mifflin Company Boston l991
În 1970, Wiliam Ouchi, profesor de management la UCLA, a început să studieze practicile manageriale utilizate în firme din Statele Unite și Japonia. El a concluzionat că există diferite tipuri de practici manageriale. In Japonia, Ouchi a descoperit ceea ce el numește firme de tip J. Aceste firme practică angajarea pe viață, participarea angajaților la luarea deciziilor, responsabilitate colectivă, evaluare și promovare lente etc.
Industria americană este dominată de ceea ce Ouchi a numit firme de tip A, care practică alte metode, printre care: angajarea pe termen scurt, luarea de decizii în mod individual, responsabilitate individuală, promovare și evaluare rapidă etc.
Foarte puține firme de succes americane utilizează metodele firmelor de tip J și A. Marea majoritate a acestor firme sunt firme de tip Z, firme care practică o combinație a trăsăturilor firmelor de tip J și A. Acestea pun accentul pe angajarea pe termen lung, participarea la luarea deciziilor, responsabilitate individuală, evaluare și promovare lentă. Exemple de firme de tip Z: IBM, Eastman Kodak și Hewlett – Packard.
Putem spune că, teoria Z vine parcă să explice "miracolul japonez", economic și social, fără a ne detașa de particularitățile legate de cultură, omogenitate etnică și chiar politica guvernului.
II.6. Teoria achiziției succeselor
Alături de teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer, teoria achiziției succeselor sau teoria lui McClelland își aduce și ea contribuția la studiul motivației bazat pe nevoile umane. Teoria lui McClelland spune că apar trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă: nevoia de afiliere, nevoia de reușită și nevoia de putere:
– nevoia de afiliere. Oamenilor care au nevoi mari de afiliere le plac oamenii și le place să fie în mijlocul lor. Aceștia sunt preocupați de fericirea altora și au o atitudine pozitivă în ceea ce privesc relațiile sociale. Indivizii care resimt această nevoie le place să lucreze în companii care pun mare accent pe oameni, să lucreze în companii care prețuiesc oamenii.
Persoanele care au o puternică nevoie de afiliere nu vor fi neapărat manageri eficace. Un studiu arată că managerii care au o puternică nevoie de afiliere sunt mai puțini eficace decât cei care au nevoi mari de putere. O posibilă explicație a acestui fapt ar fi acela că, managerii cu nevoi mari de afiliere sunt incapabili să confrunte problemele neplăcute apărute în relațiile inter-umane. Cu toate acestea nu putem afirma că managerii eficienți au nevoi de afiliere scăzute.
Nevoile moderate de afiliere ajută managerii să devină sensibili în ceea ce privește problemele oamenilor. Oricum, dacă o nevoie de afiliere este motivația primară pentru un manager, eficacitatea acestuia poate avea de suferit.
– nevoia de reușită. Oamenii cu o puternică nevoie de reușită au câteva caracteristici. În primul rând, le place să lucreze la țelurile pe care și le-au propus ei înșiși, în contrast cu țelurile stabilite pentru ei de către șef sau altcineva. În al doilea rând, își stabilesc scopuri pe care le pot realiza în proporție de peste 50%. De aceea, nu le place să eșueze, dar nici nu le place ca obiectivele la care s-au gândit să fie ușor realizabile. În al treilea rând, trebuie să cunoască permanent feedback-ul. Ei vor să știe concret unde se situează și cât de bine le merge. În fine, indivizii cu un nivel de reușită ridicat vor să aibă un control asupra mediului lor și mai mult, vor să fie responsabili de rezultatele comportamentelor lor.
– nevoia de putere. Indivizilor animați de această nevoie le place să-i influențeze pe ceilalți și încearcă să obțină și să mențină această influență. Ei tind să ocupe în organizație postul cel mai înalt și care oferă o mai mare autoritate. Persoanele, la care nevoia de putere este mare, sunt motivate prin activități care vizează atingerea acestui scop. Există o tendință în a gândi că nevoia de putere este un "termen" negativ. Deseori suntem suspicioși în legătură cu oamenii care par să caute puterea și ne întrebăm care sunt motivele care îi determină pe aceștia să resimtă aceste nevoi.
Există totuși două fațade ale puterii pe care autorul teoriei le prezintă: una negativă, respectiv persoana face uz de puterea sa în scop personal, și alta pozitivă care reprezintă puterea utilizată în scop social.
II.7. Teoria lui Murray
FI. A. Murray a realizat o grupare a trebuințelor umane având la bază pe de o parte trebuințele, iar pe de altă parte modul de a le satisface. Aceste trebuințe sunt:
primare, înnăscute – acestea sunt satisfăcute periodic
secundare – ce nu au o origine corporală.
Necesitatea existenței unui nivel de motivare rezultă din multitudinea trebuințelor ce apar la nivelul fiecărui individ. Aceste trebuințe pot fi:
recreative
comunicative
competitive
siguranță
de iubire (ură)
protecție
trebuințe nedefinite.
Determinate de condițiile existenței sociale, materiale și spirituale, trebuințele devin motive ale acțiunii sociale pe măsură ce ele sunt interiorizate și conștientizate. Fiecare individ va fi sau nu motivat să acționeze pozitiv și progresiv în funcție de modul în care îi sunt satisfăcute aceste trebuințe devenite conștiente.
Ca și o concluzie la toate aceste teorii, principalele modalități de motivare a oamenilor se dovedesc a fi:
stimularea bănească
aprecierea obiectivă a performanțelor realizate
participarea la conducere, ca recunoaștere a capacităților oamenilor
" îmbogățirea" conținutului muncii
Diferențierile de recompensare a activităților desfășurate constituie o modalitate de motivare ce vizează dimensiunea obiectivă a muncii, în timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care privește satisfacerea unor necesități de natură psiho-socială) se constituie ca o sursă motivațională a dimensiunii subiective a muncii.
II.8. Teorii motivaționale bazate pe studiul comportamentului
O altă categorie de modele referitoare la motivare este cea bazată pe studiul comportamentului uman. Aceste teorii descriu și analizează modul în care factorii personali – factori interni – interacționează unul cu celălalt pentru a produce un anumit tip de comportament.
Ele urmăresc deci, cauzele pentru care oamenii aleg un anumit comportament în scopul satisfacerii nevoilor lor. Un exemplu în acest caz ar fi că, indivizii depun un efort mai mare atunci când se așteaptă să obțină recompense care să satisfacă nevoi superioare, decât atunci când, aceste recompense nu satisfac nevoile.
Intre aceste teorii motivaționale cale mai cunoscute sunt:
Teoria performanțelor așteptate (Teoria expectanței)
Teoria echității
Teoria obiectivelor
II.8.1. Teoria performanțelor așteptate
În domeniile economiei și psihologiei, ideile de bază ale acestei teorii erau folosite de mai bine de 50 de ani. Dar, teoria performanțelor așteptate nu a fost introdusă ca modalitate de a gândi procesul motivațional în muncă decât în anii '60, când Victor Vroom și-a prezentat teoria. De atunci, teoria expectanței a cunoscut numeroase îmbunătățiri toate având însă rădăcinile în versiunea originală a lui Vroom.
Teoria expectanței spune că oamenii sunt motivați să muncească doar dacă prin slujba lor vor fi în stare să realizeze lucrurile pe care și le doresc. Aceste lucruri ar putea fi:
satisfacerea nevoilor de securitate
plăcerea de a realiza o sarcină provocatoare
abilitate de a stabili și realiza obiective dificile
Acestă teorie pleacă de la premisa că angajații sunt ființe raționale care se gândesc, înainte de a întreprinde o acțiune, la ceea ce au de făcut pentru a fi recompensați și cât de mult înseamnă aceste recompense pentru ei. În cadrul acestei teorii se desprind patru presupuneri în legătură cu cauzele care-i determină pe angajați să se comporte într-un anume fel.
În primul rând, comportamentul este determinat de o combinație de forțe, de factori interni (nevoi, calificare, abilități etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompensare, performanțe etc) . Acești factori acționând singuri, deci fără a se combina, nu influențează un comportament.
În al doilea rând, indivizii își stabilesc propriul comportament în cadrul organizației. Asupra comportamentului angajaților sunt "plasate" numeroase constrângeri, cum ar fi de exemplu normele de muncă, anumite reguli etc. Majoritatea indivizilor iau două tipuri de decizii, decizii privind venirea la muncă, rămânerea în aceeași organizație sau alăturarea, înscrierea într-o altă organizație, decizii privind cât de mult să muncească, să producă, de regulă, decizii în legătură cu performanța în muncă.
În al treilea rând, diferiți indivizi au nevoi și obiective diferite. Angajații așteaptă recompense diferite din munca lor (de exemplu securitatea postului, promovare, salariu bun, provocare). Nu toți angajații au aceleași așteptări de la posturile lor.
În al patrulea rând, indivizii decid, aleg între alternativele bazate pe percepțiile lor privind modul în care un comportament poate duce la un rezultat dorit. Indivizii fac lucrurile care cred ei că vor duce la recompensele dorite și evită să facă acele lucruri care conduc la rezultate nedorite.
Concuzionând, putem afirma că, teoria performanțelor așteptate afirmă că indivizii au propriile idei și nevoi în legătură cu ceea ce așteaptă de la slujbele lor (recompense). Ei acționează asupra acestor nevoi sau idei atunci când iau decizii referitoare la slujbele lor. Teoria mai afirmă de asemenea că indivizii nu sunt motivați sau nemotivați ci, că motivarea depinde de situațiile cu care se confruntă indivizii și de modul în care aceste situații se potrivesc nevoilor lor.
Pentru a înțelege teoria expectanței trebuie să definim mai întâi variabilele, conceptele teoriei și să explicăm modul cum operează acestea. Cele patru concepte sunt:
așteptarea sau expectanța
valența
rezultatele
Fig. 11; Elementele teoriei așteptării Sursa: RichardL. Dqfi- " Understanding Management" , Ftarcourt Brace & Company 1995
II.8.2. Teoria echității
Dezvoltată de J.S. Adams, teoria echității se bazează pe percepțiile indivizilor în legătură cu modul în care sunt tratați comparativ cu ceilalți. Echitatea reprezintă distribuirea recompenselor și este direct proporțională cu contribuția fiecărui angajat în organizație. Fiecare vrem ca recompensele primite să nu fie identice cu ale celorlalți, ci să fie în concordanță cu contribuția fiecăruia în organizație.Conform acestei teorii tindem să implementăm ideea de echitate în următorul mod.
In primul rând, ne raportăm propriile rezultate la inputuri. Inputurile reprezintă lucrurile cu care contribuim în organizație și care pot fi: timpul, efortul, educația, experiență, abilități etc. Rezultatele reprezintă lucrurile pe care le obținem de la organizație în schimbul inputurilor:
salariul
beneficii
recunoaștere
promovare etc.
Această relație, input – rezultate o comparăm apoi cu aceeași relație a altei persoane care poate fi coleg de muncă sau un prieten care lucrează în altă firmă.
Dacă cele două relații, respectiv cele două raporturi sunt asemănătoare, în sensul că rapoartele dintre rezultatele obținute și inputuri sunt asemănătoare, spunem că organizația ne tratează echitabil. In acest caz, suntem dispuși să lăsăm lucrurile așa cum stau.
Dacă relația este sub așteptări, respectiv, suntem sub-recompensați putem proceda în felul următor: să schimbăm inputul. Individul poate influența creșterea sau micșorarea inputului într-o organizație.
De exemplu, indivizii sub-recompensați și-ar putea reduce nivelul de efort sau să-și crească rata absenteismului. O persoană supra-recompensată ar putea să-și crească efortul în muncă prin modificarea rezultatelor. O persoană ar putea să-și modifice rezultatele, în sensul că o persoană subapreciată ar putea cere o mărire de salariu sau un birou mai mare.
percepții deformate.
Unii cercetători sunt de părere că oamenii pot deforma percepțiile în legătură cu echitatea dacă nu sunt în stare să-și modifice inputurile sau rezultatele. Indivizii care se simt tratați inechitabil pot decide să-și părăsească slujbele decât să suporte inechitatea, de a fi sub sau supra-recompensat în noile lor posturi, ei se așteaptă să găsească o balanță a recompenselor mai favorabilă.
Fig.12 Echitatea ca motivator
Sursa: R. Mathis, P.Nica – "Managementul resurselor umane" Ed. Economică, 1997
În ceea ce îi privește pe manageri, implicația teoriei echității rezultă din faptul că aceștia trebuie să facă tot posibilul pentru a evita problemele legate de inechitate. Ei trebuie să se asigure în primul rând de faptul că recompensele sunt distribuite pe baze de performanță.
II.8.3. Teoria obiectivelor
Cei mai mulți dintre noi ne identificăm scopurile pe care să le realizăm. Teoria obiectivelor elaborată de Edwin Locke, cunoscută și sub numele de teoria stabilirii scopului, arată că randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează.
Astfel, Locke a demonstrat că indivizii care își fixează obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât indivizii care preferă să adopte obiective ușor de atins. Deci, această teorie pune în evidență capacitatea omului de a alege obiective pe care dorește să le atingă și stipulează că obiectivele adoptate influențează puternic comportamentele. Stabilirea unor obiective este folosită de manageri pentru a motiva angajatul.
Cercetătorii au demonstrat că pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie să aibă patru caracteristici. Obiectivele trebuie să fie dificile, dar nu imposibil de îndeplinit. În acest mod, angajatul se simte provocat și, mai mult, se simte împlinit dacă obiectivele sunt atinse. Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile.
Obiectivele vagi cum ar fi: " dă-ți toată silința" sau " încearcă să fii mai bun" nu sunt la fel de eficiente ca stabilirea unui obiectiv de genul: " încearcă să vinzi în valoare de 100000000". Obiectivele trebuie acceptate de către angajați care trebuie să le îndeplinească. O modalitate de a asigura acceptul este să permită angajaților să participe la stabilirea obiectivelor.
Feedback-ul este necesar pentru ca stabilirea obiectivelor să fie eficiente în timp. Feedback-ul poate fi intrinsec sarcinii, astfel că angajații pot spune ei înșiși cât de aproape se află de atingerea obiectivelor.
Capitolul III
Motivația și implicațiile sale în procesul muncii
III.1. Așteptarea sau expectanța
Așteptarea se referă la convingerea unei persoane că efortul pe care-l depune în muncă îl va conduce la o anumită performanță. Altfel spus, probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la rezultatul dorit.
Așteptarea variază de la valoarea 0 care indică că nici un rezultat nu va fi atins după un anumit comportament și valoarea +1, care arată că un anumit rezultat va fi atins, va fi determinat printr-un anumit comportament. De exemplu, dacă un student crede că nu are nici o șansă să obțină o notă bună la un examen , atunci expectanța lui va fi 0.
III.2. Instrumentalitatea
Aceasta arată că individul așteaptă ca performanța înaltă să-l conducă la recompense dorite. La fel ca și expectanța, instrumentalitatea poate lua valori între 0 și 1.
Să presupunem de exemplu, că salariul pe care îl obține un individ se bazează în întregime pe o anumită scală ierarhică fără a se ține cont de nivelul performanței. Într-un astfel de caz, estimarea în legătură cu performanța va fi 0. Dimpotrivă dacă salariul se bazează pe comisioanele din vânzările pa care le face, atunci instrumentalitatea va fi aproape de valoare 1.
III.3. Valența
Valența are de-a face cu preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. De exemplu, în negocierile de la United AutoWorkers, membrii acestei organizații care lucrează pentru General Motors au preferat o creștere mică de salariu în cadrul unui post sigur, garantat, decât o creștere substanțială a salariului dar slujbe nesigure. Dacă rezultatele ce iau naștere dintr-un efort ridicat și performanță bună nu sunt prețuite de angajați atunci motivația va fi scăzută. în schimb, dacă rezultatele au o valoare ridicată atunci motivația va fi și ea ridicată.
III.4. Rezultatul obținut
Ultimul concept al acest teorii este rezultatul pe care angajații îl primesc ca și o consecință a comportamentului lor în muncă. Aceste rezultate pot fi clasificate în două categorii:
extrinseci – sunt independente de persoană și sunt controlate de către organizație (salariul, promovările, recunoaștere din partea colegilor de muncă sau a șefilor)
intrinseci – cuprind sentimente de satisfacție, de competență obținute prin realizarea sarcinilor sau sentimente de frustrare rezultate din incapacitatea de a realiza sarcinile atribuite.
Pe scurt, teoria expectanței susține că motivația în muncă depinde de convingerile individuale cu privire la relațile dintre efort – performanță și rezultatele muncii asociate cu diferite nivele de performanță. Amănuntele acestei teorii se pot reține mai ușor astfel:
Fig. 13. Teoria expectantei
Sursa: J. R. Gordon — Management and organizational Behaviour – Allyn & Bacon, Massachusetts 1490
III.5. Implicații pentru manageri
Teoria expectanței este similară cu teoria stabilirii obiectivelor. Ambele teorii abordează nevoile și obiectivele angajaților. Responsabilitatea managerilor este să-i ajute pe subordonați să-și satisfacă propriile nevoi și în același timp să atingă obiectivele organizației.
Managerii au obligația să găsească o modalitate de a potrivi abilitățile și îndemânările subordonaților cu cerințele postului. Pentru a crește motivația, managerii trebuie să cunoască nevoile indivizilor, să numească rezultatele organizației și să se asigure că fiecare individ are abilitatea și suportul (timp și echipament) necesare pentru a atinge rezultatele urmărite.
Unele companii folosesc principiile teoriei expectanței prin stabilirea, proiectarea unui sistem stimulativ care să identifice rezultatele dorite de organizație și să acorde fiecăruia șansa de a obține recompense."Trucul" este de a proiecta un asemenea sistem care să se potrivească cu abilitățile și nevoile angajaților.
Un exemplu îl reprezintă schimbările făcute de Solar Press, Inc. de-a lungul anilor. La începutul anilor '70 când Solar Press era o mică afacere de familie, proprietarul John Huditz acorda un avans lunar între 20 și 60 $.
Fiecare primea aceeași sumă ignorând performanța. Pentru a "lega" bonusurile de productivitate, această companie de corespondență directă a împărțit angajații în echipe, fiecărei echipe oferindu-i un bonus dacă producea mai mult decât cealaltă echipă. Producția a crescut imediat dar, echipele au început să concureze într-un mod "nesănătos". În final, această competitivitate din cadrul companiei a cauzat mai mult probleme decât să le rezolve.
In 1987, Solar Press a adoptat un alt sistem. Dacă angajații făceau o muncă bună li se acorda o creștere de salariu. Mai mult chiar, tuturor angajaților li se acordau bonusuri din profiturile companiei. Astfel, angajații au cooperat și au ajutat compania să facă mai mulți bani. Când companiei îi mergea bine, le mergea bine și angajaților în sensul că primeau în plus o cotă parte din ceea ce revenea companiei.
In 1989, managementul a mers un pas înainte prin creșterea participării angajaților la stabilirea planurilor anuale. Într-una din ședințele de planificare denumită " hrain-day' angajații treceau în revistă vânzările, obiectivele producției, necesarul de echipament pentru anul următor etc. Ședințele permiteau angajaților să vadă unde se "potriveau" cel mai bine în acest plan și cum afectează performanța contribuția lor. Sistemul a dat rezultate. Până în 1990 vânzările au crescut cu 18%, iar compania a angajat încă 100 de muncitori și a mai deschis o altă firmă.
Capitolul IV
Mijloace de creștere a motivației
Unul dintre mijloacele cele mai importante de creștere a motivației este salarizarea. Salarizarea pentru angajat reprezintă un venit, fiind principalul mijloc de existență. De aceea, angajatul va căuta să maximizeze nivelul acestuia atât din motivul asigurării unui minim de subzistență, cât și din dorința "depășirii granițelor stabilite, funcție de salariul până atunci."
Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizație să fie cât mai atractiv și în același timp să asigure un grad înalt de motivare, este necesară realizarea concomitentă a trei obiective. Deasemenea este necesară acordarea unui salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv.
Sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, astfel încât toți să fie convinși că sunt recompensați în funcție de ceea ce ei oferă firmei; un sistem de salarizare implică o recompensare preferențială a performanțelor care depășesc media.
IV.1. Metode salariale de motivare
Motivarea angajaților, având la bază principiul remunerării în funcție de cantitatea muncii, prezintă avantaj doar atunci când suma de bani primită pe oră de muncă sau cantitate de produse este considerată de salariat ca fiind echitabilă cu efortul depus de acesta.
Motivarea angajaților pe principiul salarizării în funcție de calitatea muncii pune accent deosebit pe constituirea unui sistem de salarizare care să stimuleze munca de calitate superioară. Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul salarizării prin prevederea unor recompense și premii pentru superioritatea calității produselor obținute pe perioade îndelungate.
Un obiectiv ce trebuie luat în considerare într-un sistem de salarizare îl constituie atractivitatea acestuia. Pentru ca salariul să fie atractiv, el trebuie să fie mai mare decât cel care rezultă ca rată de echilibru dintre cererea și oferta de pe piața muncii. O astfel de politică este practicată de firmele competitive, care urmăresc atragerea unui număr mare de solicitanți de locuri de muncă, pe care apoi pot să-i selecteze cu mare atenție.
În ceea ce privește principiul echității în salarizare, se poate spune că este un sistem echitabil care nu va crea tensiuni și resentimente în ceea ce privește percepția salariaților asupra raportului dintre nivelul salariilor și efort, cantitate, calitate, competență, condiții de muncă, responsabilitate, stres. În caz contrar, vor apărea anumite probleme care vor determina diminuarea rapidă a rezultatelor.
Când se vorbește de practicarea unui sistem de salarizare bazat pe principii echitabile se au în vedere următoarele principii: La muncă egală salariu egal. Acest principiu existent în Declarația universală a dreptului omului, prezintă un caracter unitar (nediferențiat pe vârstă, sex, rasă etc.) al salariatului, constituind cea mai bună garanție a stabilirii unor salarii echitabile.
Salarizarea angajatului funcție de calificarea profesională este o practică larg răspândită ce are în vedere stabilirea salariului raportat la nivelul cunoștințelor de care dispune salariatul.
Reacțiile oamenilor față de unele locuri de muncă, meserii și profesii au impus reevaluarea criteriilor salarizării în funcție de condițiile de muncă. Scopul acestei acțiuni constă în creșterea interesului angajaților pentru domeniile cu condiții mai grele de muncă. Motivația pentru aceste activități se realizează prin stabilirea unor sporuri la salariu care va compensa plusul de efort depus de lucrător în condițiile respective.
Salarizarea preferențială a performanțelor este cel de-al treilea obiectiv de care trebuie ținut cont în sistemul de salarizare. Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media stimulează în mare măsură motivația pentru competitivitate, muncă în general, cu condiția ca un rezultat mai bun să fie și recompensat într-un mod stimulativ.
Salariul de performanță se poate stabili fie în funcție de randamentul individual, atunci când are în vedere recompensarea fiecărui salariat în funcție de rezultatele obținute, fie în funcție de randamentul colectiv, atunci când succesele sunt obținute de salariați.
Între metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea motivației personalului, cele mai cunoscute sunt:
piece work ( salarizarea pe unitatea de produs );
bonus plan;
salariile de merit
Piece work se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs. Bonus plan implică o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere progresivă a retribuției. Sistemele de piece work și bonus plan au în prezent o aplicativitate mai redusă pentru că nu există acele metode de evaluare a rezultatelor care să permită o cuantificare obiectivă a performanțelor individuale.
Stimularea motivației pentru competitivitate în sfera managementului și a serviciilor se realizează prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implică majorări salariale periodic, în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflației, bazate pe evaluarea subiectivă a performanțelor angajaților.
O astfel de evaluare poate fi realizată fie pe cale ierarhică, fie printr-un program sistematic de evaluare a aportului tuturor angajaților. În ambele cazuri pot apărea motive de constatare și neînțelegere între cei care fac asemenea evaluări și subiecții acestor evaluări. De aceea, salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivațional doar atunci când performanțele sunt ușor măsurabile sau când competența managerilor este ridicată.
Salariații unei firme pot fi stimulați prin acordarea unor prime reversibile care pot fi: individuale și colective. Aceste prime se acordă doar salariaților care obțin rezultate deosebite, iar mărimea acestora depinde în mare măsură de situația financiară a firmei.
Banii sunt importanți atâta timp cât ei pot satisface necesități recunoscute (fiziologice, securitate). In această situație, banii nu pot fi considerați ca având o valoare instrumentală redusă și nu sunt neapărat folositori în motivarea performanțelor sau a oricărui comportament.
S-a constat însă că performanțele deosebite nu rezultă întotdeauna din creșteri de salarii și că, în funcție de natura motivațiilor angajaților, sporirea salariilor nu reprezintă o incitare la un efort mai mare. Banii pot fi motivanți, dar nu trebuie evitați și ceilalți factori.
În concluzie, sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce privește motivarea pentru competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct, atât de valoarea individuală cât și de cea socială a prestațiilor și nevoilor.
IV.2 Metode non-salariale de motivare
Se estimează că, în cadrul firmelor în care managerii fac uz doar de stimulente financiare și practică o conducere strict directivă, angajații folosesc doar 60-65% din capacitatea lor de muncă, și uneori chiar mai puțin. De aceea, managerii au devenit preocupați și de alte modalități de motivare a salariaților, dintre care menționăm :
– Perspective de promovare în muncă
Fiecare angajat dorește la un moment dat să promoveze pe un post mai bun, pe un post cu o remunerare mai bună. De aceea, nici un angajat nu va rămâne pe un post care nu-i oferă nici o perspectivă de promovare. Lipsa acestei perspective îl va determina să-și caute un alt loc de muncă într-o altă firmă.
– Condiții adecvate de muncă
Se are în vedere o serie de probleme privind: măsuri de protecția muncii, asigurarea condițiilor pentru menținerea unei activități constante la locul de muncă, competența conducerii directe
– Efectuarea unei munci semnificative
S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrătorilor, standardizarea, specializarea etc, îi obligă pe muncitori să efectueze lucrări cu caracter repetativ, care devin monotone, fără nici un efort de gândire. De aceea, s-au găsit modalități concrete de operaționalizare a motivației în astfel de situații:
0 extinderea postului de muncă, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv;
0 rotația postului, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane;
0 îmbogățirea postului, care presupune diferențierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilități suplimentare necesare realizării sarcinilor etc.
– Autonomie și responsabilitate
Angajații nu doresc doar executarea efectivă a muncii lor ci și o anumită autonomie în ceea ce privește alegerea mijloacelor și metodelor folosite pentru realizarea sarcinilor. In plus ei doresc să știe că au o contribuție și o responsabilitate cât mai mari în ceea ce fac.
– Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă
Într-o echipă în care există solidaritate, înțelegere, motivațiile individuale sunt înlocuite cu motivația colectivă, ceea ce face ca fiecare angajat în parte și toți împreună să fie preocupați de îndeplinirea obiectivului.
– Încadrarea în colectiv a cadrelor tinere
Încadrarea acestora și mai ales a celor cu studii superioare este o sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelele ierarhice. De modul cum sunt primiți, de sarcinile care le sunt încredințate depinde integrarea lor în colectivitatea firmei. Pentru încadrarea și urmărirea lor în muncă trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din Departamentul de resurse umane.
IV.3. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare
Banii vor fi întotdeauna o parte importantă a recompensei așteptată de către angajați. Două din cele mai obișnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rată fixă și sistemul stimulativ. În sistemul rată fixă angajații sunt plătiți pentru o cantitate de muncă pe care o execută într-un interval de timp dat (o oră, o săptamână, o lună, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plată „în regie").
Sistemul stimulativ utilizează ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizată (cunoscut sub denumirea de sistem de plată în acord, cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plată al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de producție realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel și sistemul de vânzare pe bază de comision, prin care un angajat este plătit cu un procent din volumul vânzărilor. În încercarea lor de a descoperi noi și eficiente căi de sporire a motivației angajaților, managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative.
Printre aceste noi sisteme explorate se află:
– sistemul bazat pe principiul care susține că toți salariații lucrează cu aceeași forță,
– sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al angajatului,
– sistemul care are la bază creșterea salariului pe principiul„bugetului de zăpadă"
– sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opționale.
Toți salariații lucrează cu aceeași forță. Performanța – mai mult decât timpul, este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajații sunt așteptați să execute un anumit volum de muncă. Dacă unii angajați au nevoie de mai mult pentru a-și executa volumul de muncă, atunci o vor face peste programul de lucru și fără compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).
Evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare. În sistemele convenționale, angajatii care fac aceeași muncă sunt plătiți cu același salariu, indiferent de cât de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare – compensarea este definită mai mult de persoana, decât de locul de muncă.
Daca doi angajati lucrează în același loc de muncă, dar unul este considerabil mai calificat decât celălalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare), (în Ungaria, în anii 1970, cel care cunoștea o limbă străină avea un salariu mai mare, la aceleași condiții de muncă, astfel s-a încurajat cunoasterea de limbi străine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte țări) .
Creșterea salariului pe principiul "bulgărelui de zăpadă". În sistemele tradiționale, un angajat care primește o creștere de salar într-un an de zile, această creștere este distribuită lunar. Companiile care oferă creșterea de salariu pe principiul „bulgărelui de zăpadă" oferă întreaga suma ce revine lucrătorului, conform măririi de salar atribuită, la începutul anului si această sumă apare ca un împrumut, fără dobândă, oferit salariatului de către companie.
Este de înțeles că, dacă angajatul părăsește compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit să returneze acest împrumut. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii optionale, este un sistem uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si un„pachet" de beneficii.
S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrătorilor, standardizarea, specializarea etc, îi obligă pe muncitori să efectueze lucrări cu caracter repetativ, care devin monotone, fără nici un efort de gândire. De aceea, s-au găsit modalități concrete de operaționalizare a motivației în astfel de situații:
0 extinderea postului de muncă, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv;
0 rotația postului, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane;
0 îmbogățirea postului, care presupune diferențierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilități suplimentare necesare realizării sarcinilor etc.
Angajații nu doresc doar executarea efectivă a muncii lor ci și o anumită autonomie în ceea ce privește alegerea mijloacelor și metodelor folosite pentru realizarea sarcinilor. In plus ei doresc să știe că au o contribuție și o responsabilitate cât mai mari în ceea ce fac.
Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Într-o echipă în care există solidaritate, înțelegere, motivațiile individuale sunt înlocuite cu motivația colectivă, ceea ce face ca fiecare angajat în parte și toți împreună să fie preocupați de îndeplinirea obiectivului.
Incadrarea în colectiv a cadrelor tinere. Încadrarea acestora și mai ales a celor cu studii superioare este o sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelele ierarhice. De modul cum sunt primiți, de sarcinile care le sunt încredințate depinde integrarea lor în colectivitatea firmei. Pentru încadrarea și urmărirea lor în muncă trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din Departamentul de resurse umane.
IV.4. Tehnici motivaționale specifice
Au fost dezvoltate câteva tehnici specifice pentru a veni în sprijinul managerilor care doresc să-și perfectioneze tehnicile de motivare a angajaților lor.
– Rotația posturilor presupune schimbarea în mod sistematic a angajaților de pe un post pe altul. De exemplu, un muncitor ar putea fi trimis pe un post diferit în fiecare săptămână, timp de o lună, iar apoi, în a cincea săptămână să revină pe primul post. Ideea din spatele acestei tehnici este de a furniza o varietate de job-uri, astfel încât muncitorii să nu fie plictisiți și insatisfăcuți. Printre companiile care utilizează rotația posturilor amintim firma Ford și Motorola.
Din păcate multe firme nu au reportat succesul așteptat utilizând această tehnică, deoarece, deseori fiecare post pa care un angajat era atribuit devenea limitat și plictisitor. Cu toate acestea, rotația posturilor este utilizată foarte mult și pentru că oferă avantajul suplimentar de a fi un instrument excelent de a învăța angajații noi deprinderi.
Fig.14. Rotația postului.
Sursa: R.Daft – "Understanding Management", Harcourt Brace & Co. 1995
– Extinderea postului. Dacă rotația postului presupune schimbarea angajatului de pe un post pe altul, dar job-urile nu se modifică, extinderea postului, pe de altă parte, atribuie angajatului mai multe sarcini în cadrul aceluiași post. Deci, această metodă, combină o serie de sarcini într-una singură.
Extinderea postului reprezintă răspunsul la insatisfacția angatulului referitor la munca prea simplistă. în schimbul unui singur post, un angajat ar fi responsabil de trei sau patru și va avea mai mult timp să le facă.
Extinderea postului oferă varietate și provocare angajatului. Firme care au experimentat această metodă sunt American Telephone & Telegraph și I.B.M.
– Îmbogățirea postului. Această tehnică rezidă în esență în furnizarea muncitorilor atât a mai multor sarcini cât și a unui control mai mare asupra modului cum își îndeplinit sarcinile. Deci, îmbogățirea postului elimină controlul permanent din partea superiorilor dându-le mai multă autoritate. Metoda funcționează foarte bine dacă angajații caută sarcini provocatoare.
Totuși, nu toți angajații răspund pozitiv acestei tehnici. Angajații trebuie să dorească împlinire personală și să aibă îndemânările și cunoștințele necesare pentru a-și îmbogăți postul.
Lipsa încrederii în sine, teama de eșec sau neîncrederea în tehnicile manageriale nu conduc la îmbogățirea postului. Companiile care folosesc această metodă ca și o alternativă la specializarea postului trebuie să facă față unor cheltuieli, cum ar fi costul recalificării.
– Managementul prin obiective este un proces motivațional în care un manager, împreuna cu subordonații săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizație și are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe la stabilirea obiectivelor și la evaluarea performanțelor lor, astfel încât să crească motivația acestora în vederea creșterii eficienței muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
Recompensarea angajaților se bazează pe rezultatele acestei analize. Ca și alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje și dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor si evaluarea rezultatelor) și, implicit în cadrul organizației și mărește controlul în cadrul organizației (prin stabilirea obiectivelor individuale și analiza lor periodică).
Pe de altă parte, un mare dezavantaj îl reprezintă faptul că – sistemul nu lucrează în orice condiții; într-un mediu relaționat necomunicativ, când managerii nu sunt capabili să comunice cu subordonații lor, acest procedeu este periclitat în esența sa și poate conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.).
Îmbogățirea locurilor de muncă, evidenția faptul că „îmbogățirea” locurilor de muncă este o alternativă la specializarea locurilor de muncă. Se încearca, în acest mod, să se ofere lucrătorilor o varietate a atribuțiunilor pe care le au de îndeplinit și, prin acordarea acestora, lucrătorii primesc și responsabilități și sarcini de control asupra a ceea ce ei realizează.
In acest moment al prezentării, să notăm că teoria motivațională a lui Herzberg este una bazată pe utilizarea unui loc de muncă îmbunatățit și prin adăugarea de responsabilități și atribuțiuni de control, care conferă angajaților o mai mare satisfacție și motivație.
Modificarea săptămânii de comprimare a săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă și loc de muncă parțial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradițional. Modificarea săptămânii de lucru poate să fie, de asemenea, utilizată pentru creșterea motivației angajaților. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el își va dezvolta în timp un simț al autonomiei și profesionalismului, care contribuie la creșterea motivației (cazul avocatilor, al cadrelor didactice, in general, etc.).
Participarea angajaților în luarea deciziilor este citată ca o tehnică de motivare a acestora. Când angajatii au un cuvânt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face și asupra a ceea ce dorește organizația să devină, vor dezvolta un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinații precise și prin participare decisă în actiunile acestora) (motivație care stă la baza procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo”).
Acest sentiment de participare și de o anume importanță a angajatului în organizație va conduce, cu siguranță la creșterea motivației acestuia. O metodă bine cunoscută și care se află în extindere aplicativă este Teoria Z a lui Ouchi, precum si apelarea la asa-numitele cercuri ale calității.
Cercurile calității sunt grupuri constituite din angajati pe bază de voluntariat, care se întalnesc pentru a ajuta la soluționarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această formă de participare urmăreste, de fapt două avantaje: creșterea motivației angajaților și soluționarea unei probleme a organizației.
IV.5. Formele motivării
Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite.
Motivațiile desemnează acele elemente – formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală – pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților firmei. Se pot distinge mai multe forme ale motivării și anume: motivarea pozitivă și negativă, motivarea economică și moral -spirituală, motivarea intrinsecă și extrinsecă, motivarea cognitivă și afectivă.
1. Motivarea pozitiva si negativă. Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul firmei.
Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.
2. Motivarea economică și moral-spirituală. Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea nevoilor și aspirațiilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputările financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri.
Pe lângă aceste motivații -permanente în majoritatea firmelor, pentru motivarea în deosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților.
In realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.
3. Motivarea intrinsecă și extrinsecă. Pa baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.
Motivarea intrinsecă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este cercetată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.
Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că aceasta vor genera din partea organizației anumite reacții formale și infórmale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții. Motivarea extrinsecă este o relație individ organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale.
4. Motivarea cognitivă și afectivă. În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și "controla" mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale. Mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse nici unele motivații formal-economice sau formal-complexe.
Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva angajatii să lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizației, stipulate în acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului și satisfacției lucratorilor.
Eficiența sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie să îndeplineasca patru conditii, dacă se dorește să fie eficient și anume:
Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază (în termenii folositi de Maslow, primele două nivele).
Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabilă cu cele oferite de alte organizații. Conform teoriei echității, angajații de la o firmă vor cunoaște în echitatea daca ei se gândesc că raportul dintre așteptări (realizări, sau împliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic decât al altor angajați dela alte companii. Aceasta poate conduce la descreșterea efortului depus (al intrărilor), sau micșorarea randamentului.
Recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației. Oamenii sunt dispuși mai mult să se compare cu alții din propria lor organizație, decât cu lucrători din altă parte. Din acest motiv, percepția de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult, o puternică relație între performanță și recompensă este realizată atât de teoria așteptărilor, cât și de teoria folosirii „intăririlor", sau a „încurajărilor”.
Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiți oameni au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori să câștige mai mulți bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alții pot prefera să câștige mai mulți bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite.
Acestea pot include: asigurarea de sănătate, plata vacanțelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea de viață, precum și alte beneficii (salariații din diferite regii autonome și societăți comerciale din România beneficiază de facilități specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fără plată, un numar de călătorii pe calea ferată gratuite, etc.; în SUA, anumiti angajați ai firmelor fabricante de automobile beneficiază de acces preferențiat la automobile noi, fabricate în companie, returnând vechiul automobil și achitând o sumă rezultata din diferența dintre valoarea automobilului nou și a celui vechi). Unii angajați folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, altii, însă nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firmă, pot primii, sau nu altceva în schimb.
Astfel, cei care doresc să lucreze în anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor, fără discernământ.
Capitolul V
Analiza motivării personalului Colegiului Tehnic
„Constantin Brâncuși” Oradea
V.1. Prezentarea eșantionului
Grupul Școlar “Constantin Brâncuși” – Oradea a luat ființă la 1 septembrie 1996, ca urmare a Legii nr. 2/1976 și a HCM nr. 1378/1966 privind înființarea liceelor de specialitate, numindu-se Liceul industrial de construcții civile. Funcționează în localul de pe str. Karl Marx nr. 33, devenită Menumorut, împreună cu Școala Tehnică de Construcții care s-a înființat în anul 1962. Baza materială a școlii s-a îmbunătățit an de an, astfel în anul 1968 s-au făcut demersurile necesare pentru prelungirea corpului vechi al școlii; s-au amenajat terenurile sportive și s-a construit o sală de sport. În anul 1977 s-a construit corpul “C” cu 12 săli de clasă și anexele necesare, în anul 1979 s-a dat în folosință corpul “D” cu 12 săli de clasă și anexe, destinat laboratoarelor și cabinetelor. Paralel cu acestea s-a asigurat din dotări și din fonduri proprii, dotarea cabinetelor și laboratoarelor cu materialele necesare.
Ulterior a luat denumirea de Colegiul Tehnic „Constantin Brâncuși”, fiind o instituție excelentă de formare a viitorilor ingineri în construcții, arhitecți, profesori, oameni de valoare. Din anul 2012 Colegiul Tehnic Constantin Brâncuși a fuzionat prin absorbție cu Colegiul Tehnic Dimitrie Leonida Oradea, conform hotărârii ISJ Bihor.
Întrucât Colegiul Tehnic ,,Constantin Brâncuși,, Oradea prezintă un număr de 73 angajați am ales să fac această analiză (Anexa) pe un eșantion de 50 din angajatii organizației.
V.2. Obiectivele analizei
În elaborarea acestui studiu de caz am pornit de la ideea că la baza motivației angajaților se situează printre altele și satisfacția înregistrată de aceștia la locul lor de muncă. Astfel am pus accent pe mediul fizic, condițiile psihosociale de muncă, relațiile cu superiorii. Motivația în muncă se sprijină pe anumite condiții specifice, pe care am încercat să la conturez .
Am aplicat un chestionar constând într-un număr de 20 întrebări, referitoare la: condițiile de muncă, atmosfera de lucru, satisfacțiile materiale și morale, aspectele relațiilor interumane și aspectele autorealizării.
Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaților ,,Colegiului Tehnic COnstantin Brâncuși Oradea” care a avut următoarele obiective:
stabilește dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele, aptitudinile fiecăruia;
stabilește aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;
stabilește aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;
stabilește dacă angajații au posibilitatea promovării;
stabilește satisfacția și insatisfacția fiecărui angajat.
Întrucât Colegiul Tehnic Constantin Brâncuși ,, , prezintă un număr de … angajați am ales să fac acest sondaj (Anexa) pe un eșantion de 50 din angajatii instituției
V.3. Ipotezele analizei
În această analiză am pornit de la următoarele ipoteze:
1. Personalul angajat al organizației prestează o muncă care este stimulatoare mintal și aduce satisfacții.
2. Personalul organizației se bucură de recunoașterea conducerii atât moral, social cât și material pentru performanțele atinse.
3. Personalul se consideră parte activă a organizației în care lucrează participând la stabilirea obiectivelor acesteia.
V.4. Analiza propriu-zisă
Rezultatele întrebărilor 1-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate în continuare:
1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți munca dumneavoastră este:
Fig.16
Putem observa că jumătate din personalul angajat al instituției consideră munca satisfăcătoare prin prisma sarcinilor pe care le au de îndeplinit, sarcini trasate de fișa postului. Aproximativ un sfert din angajați (24%) sunt foarte satisfăcuți în munca prestată. 12% din personalul chestionat din instituție consideră munca prestată ca fiind nesatisfăcătoare. 10% din personal consideră munca pe pare o realizează ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoar iar un procent de 4% sunt de părere că sarcinile de muncă le oferă o insatisfacție totală.
2) Munca dumneavoastră este?
Fig. 17
74% din personalul instituției consideră că are o muncă cu multe responsabilități; 18% consideră că are o muncă cu mici responsabilități iar 8% sunt de părere că munca pe care o fac este simplă, se repetă mereu și care nu implică inițiativă și creativitate.
3) În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obișnuite?
Fig. 18
Personalul a răspuns în proproție de 80% că primesc și sarcini noi, altele decât cele obișnuite; doar 20% afirmă că nu primesc noi sarcini sau responsabilități.
4) Postul pe care îl ocupați va dă posibilitatea promovării?
Fig. 19
Un procent de 66% din angajați consideră că au șanse de promovare față de 34% care declară că nu au posibilitatea promovării.
5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?
Fig. 20
Personalul declară în proporție de 80% că munca depusă se potrivește cu interesele, aptitudinile și talentele acestora în timp ce 20% declară contrariul.
8) Salariul dumneavoastră este?
Fig. 21
În raport cu condițiile de lucru și cu munca prestată un procent de 34% din personalul instituției consideră că sunt remunerați aproximativ corespunzător fiind satisfăcuți cu salariul primit în timp ce un procent asemănător (30%) sunt foarte nesatisfăcuți cu salariul. 18% consideră salariul ca fiind nesatisfăcător. 14% nu se situează de nicio parte considerându-l nici satisfăcător nici nesatisfăcător în timp ce un procent de 4% consideră foarte mulțumitor salariul primit în raport cu condițiile și munca depusă.
9) Aveți sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor?
Fig.22
Peste jumătate din personalul instituției, 58%, consideră că au sprijin în executarea sarcinilor din partea conducerii ; 28% din personal susțin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 14% susțin că nu au deloc sprijin.
10) În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoașterea din partea șefului?
Fig. 23
Personalul se bucură de recunoaștere din partea directorului în proporție de 56%; 20% din personal nu se bucură întotdeauna de recunoaștere și 24% nu se bucură deloc de recunoaștere din partea directorului insttituției.
11) Dacă da, în ce constă recunoașterea acestuia?
Fig. 24
60 % din personalul organizației de învățământ secundar consideră că recunoașterea constă în laude. Din personalul analizat, 20% consideră că recunoașterea constă în alte recompense, menționând aici învoire în situații de nevoie, implicarea în alte proiecte cu finanțare din fonduri europene; doar 6% consideră că recunoașterea constă în măriri de salariu mai ales prin intermediul gradațiilor de merit. 14% susțin că recunoașterea din partea conducerii constă în promovare în diferite comisii, în viitoarele consilii de administrație, într-o funcție de conducere eventual.
12) De sărbători primiți premii?
Fig. 25
În proporție de 76% angajații instituției susțin că nu primesc deloc premii de sărbători; unii (8% ) susțin că uneori au fost ocazii în care au primit prime de sărbători sub formă de tichete de masă, bani, etc. 16% consideră că primesc prime de sărbători.
13) Considerați că dacă aveți o relație mai bună cu șeful veți fi recompensat mai bine?
Fig.26
Un număr mare din personalul instituției, 72% consideră că dacă are o relație mai bună cu conducerea instituției nu va fi recompensat mai bine, în timp de 28% consideră că o relație mai bună cu directorul va aduce recompense, avantaje.
14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?
Fig. 27
26% din personalul organizației cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 40% din personal consideră că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depun. 20% din personal consideră că au cunoștințe despre munca pe care o depun destul de rar, în timp ce 14% au răspuns ca nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor;
15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile și recompensele primite de alți colegi credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?
Fig. 28
Un procent de 66% din personalul instituției consideră că distribuția recompenselor este echitabilă în timp ce 34% din personal consideră distribuția recompenselor neechitabilă.
16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superiori?
Fig. 29
56% din personalul instituției participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească; 26% din personal au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor, iar 18% au susținut că nu participă deloc la stabilirea obiectivelor ci li se impun.
Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?
Fig. 30
În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei munci 76% din personal a răspuns că au această libertate în timp ce 24% dintre ei consideră că nu au această posibilitate.
V.5. Concluzii
Din datele obținute rezultă că factorii motivaționali care acționează în dinamica personalității angajatului apar într-un context multilateral, foarte variat. Acești factori joacă un rol stabilizator în fluctuația personalului, în atitudinea angajatului față de muncă, față de locul de muncă, față de organizație.
În concluzie, se poate afirma că în viitor o forță de muncă educată, motivată și beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele organizații care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și inspirată și care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forță de muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajați la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătățirea și menținerea unei forțe de atracție corespunzătoare a organizației respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.
Angajații sunt motivați odată ce li se cunosc necesitățile personale și odată ce li se acordă posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele organizației sunt îndeplinite.
Comunicarea are un rol important în motivarea personalului. Din păcate, în organizațiile românești, managerii omit multe dintre aceste elemente importante în procesul de comunicare, de multe ori angajații nu înțeleg ce au de făcut sau modul în care trebuie realizată o sarcină, aceasta datorită unei comunicari ineficiente din partea managerului.
Crearea unui climat de încredere depinde de manageri, acesta trebuie să ofere și să ceară informații, să adopte o atitudine onestă, să evite manipularea angajaților, să își transmită informațiile printr-un mod cât mai clar și concis. Creșterea încrederii este influențată de o colaborare eficientă.
În funcție de activitatea pe care o va adopta managerul, angajații vor acționa cu entuziasm și reticență, cu implicare sau cu apatie, vor manifesta spirit inovator sau rutină, angajare sau indiferență, deschidere sau rezistență la schimbare.
Managerii români au învățat pe parcursul acestor ani din încercările prin care au trecut, dar și din propriile lor greșeli. Organizațiile românești se află încă sub presiunea unei gândiri învechite de conducere, dar de asemenea sunt organizații, chiar dacă numărul lor este comparativ mult mai redus, care au reușit să pătrundă în această țară, țară a cărei economie este una incertă.
Stimularea motivării se poate realiza printr-un ansamblu de acțiuni și comportamente manageriale destinate să asigure creșterea gradului de identificare a personalului cu organizația, sporirea sentimentului de apartenență față de organiație, urmărind asigurarea unei convergențe între obiectivele firmei și aspirațiile proprii ale personaluilui. Calea cunoscută de sporire a motivației se bazează în primul rând pe elimarea factorilor care determină nemulțumiri ale salariaților, ca de exemplu salariile neplătite la timp, relațiile dure cu șefii ierarhici sau nesiguranța locurilor de muncă. În paralel trebuie să se acționeze pentru promovarea factorilor motivatori, gereratori de satisfacții, pornind de la un sistem stimulativ de retribuire a muncii până la satisfacții de nivel superior privind de exemplu, complexitatea muncii, recunoașterea rezultatelor bune, posibilități de promovare și instruire.
Dacă angajatii sunt apreciați și recompensați pentru performanța lor, își înțeleg mult mai bine rolul ocupat în organizație și au o viziune comună asupra obiectivelor afacerii. Prin recunoaștere și recompensare altfel decât financiară, managerii de resurse umane întăresc un comportament pozitiv cu mari șanse de repetare.
Organizația rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența, iar performanța individuală depinde de dorința angajațilot de a depune efortul necesar de muncă, de perfecținarea și instruirea angajaților, prescum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Se poate vorbi de sisteme de plată ca și factorii motivaționali pentru menținerea performanței, dar nu și pentru creșterea ei. Un sistem de plată bun este acela care face să funcționeze bine o organizație, și nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme, deoarece adoptarea propriilor obiective și condiții este esențială, stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat-conducere și nu se confundă cu negocierea contractulului de muncă.
Pentru mulți oameni, unul dintre cele mai importante aspecte privind plățile este echitatea. Studiile efectuate au arătat că satisfacția în muncă determinată de plată este puternic influențată de sentimentul angajaților de a fi plătiți corect în comparație cu alții.
Procesul de motivare nu este tocmai ușor. Perseverența este cea care ajută în acest proces. Teoriile motivaționale amintite sunt de mare folos managerilor. Valoarea lor totuși constă în capacitatea de a sensibiliza managerii în legătură cu specificitatea factorilor și proceselor care pot avea impact în comportamentul uman. Ele pot fi considerate instrumente utile în creșterea performanței posturilor și dezvoltarea resurselor umane.
Multe dintre abordările managerilor și cercetătorilor au definit balanța optimă între resursele financiare, fizice și resursele umane care ar determina creșterea și dezvoltarea afacerilor și organizațiilor. Munca este importantă în viața indivizilor, din următoarele motive: ea face obiectul unui schimb, recompensa; are funcții sociale, oportunități de a cunoaște noi oamenii; munca pe un anumit post este sursă de statut social, oferă diferențiere și integrare; munca are valoare intrinsecă pentru individ, oferă identitate, stimă de sine și autorealizare.
Forța de muncă așa cum era gândită la începutul secolului, o masă de energie fizică ce produce bani, a fost înlocută de mașini. Acum, valoarea reală adăugată de resursele umane esre aceea care determină prosperitatea organizațiilor. Motivația poate susține sau destrăma această valoare prin comportamentele pe care le induce.
V.6. Măsuri de îmbunătățire a motivării resurselor umane în cadrul Colegiului Tehnic „Constantin Brâncuși” Oradea
Motivarea este, fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasionați decât ceilalți care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii lor. Pe de altă parte în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine față de munca, decisive atât pentru reușita indivizilor în organizație cat și a organizației pe piață.
1. Creșterea eficacității managerilor în realizarea motivării. Știinta și practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează nemijlocit și în principal creșterea raționalității și eficacității motivării. În continuare voi prezenta aceste elemente grupate în două categorii de cerințe, vis-à-vis de motivarea personalului firmei de către manageri și tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de câtre personalul managerial:
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care el o realizează, succesiunea normală fiind:
Productivitate(eforturi) evaluarea performanței recompensa
Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând diferitele niveluri de performanță. Atât timp cât la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii etc., iar performanța se va găsi doar într-un mod teoretic, evaluarea personalului va avea un caracter pur formal.
Evaluarea performanței este o sursa primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse îmbunătățiri. Ea permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională ale salariaților. Pe de altă parte, salariații pot fi informați despre progresele făcute și deprinderile pe care ei trebuie să le dobândească pentru a promova în funcție sau pentru o mărire de salariu.
De multe ori, salariații nu știu cum să-și imbunătățească performanța, aceasta sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este acela de a fi un “antrenor” pe lângă salariați, de a recunoaște și recompensa performanțele deosebite, de a explica îmbunătățirile care pot fi aduse, în ce domenii și cum pot fi ele realizate.
Ce trebuie să facă managerul ?
Sunt trei etape pe care el trebuie să le parcurgă, în mod obligatoriu:
Etapa 1: este etapa de fixare a obiectivelor și scopurilor, de a comunica angajaților ce anume așteaptă de la ei, ce anume așteaptă organizația de la ei, care sunt obiectivele.
Etapa 2: este etapa de antrenare permanentă (coaching). Pentru acest lucru trebuie ca managerul să fie foarte bine format pentru a-și putea ajuta oamenii din subordine să-și îndeplinească scopurile.
Etapa 3: este etapa propriu-zisă de evaluare, etapa în care se trag concluziile, se evidențiază lucrurile care au fost bune și cele care nu au fost bune și mai trebuie să fie îmbunătățite, în munca realizată de un angajat pe o anumită perioadă de timp.
Indiferent de metoda folosită, înțelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial. Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune. Când ea este folosită ca o amenințare sau când managerii nu-i ințeleg limitele, sistemul nu dă rezultate.
Pentru realizarea unui sistem de evaluare bun trebuie să stabilim concret și corect obiectivele pe care le urmărim. Și nu numai atăt, trebuie să ne asigurăm că obiectivele propuse de noi nu intră în contradicție cu obiectivele organizației, pentru că atunci sistemul de evaluare nu mai are nici o șansă de reușită.
2. Creșterea numărului de personal integrat în programe de pregătire profesională
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului.
O motivatie din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajatilor, aceasta ar trebui sa constituie o funcție importantă a departamentului de resurse umane.
Este cunoscut faptul că, managementul prin obiective poate fi folosit atăt ca stimulare a motivației extrinseci, cât și intrinseci. Stabilirea obiectivelor proprii în funcție de performanțele posibile, de atributele și competența profesională, reprezintă o etapă a aplicării managementului prin obiective care stimulează motivația intrinsecă și cognitivă, interesul pentru conținutul muncii, dorința de valorizare, legarea propriilor interese cu cele ale organizației. Etapa acordării recompenselor in funcție de nivelul performanțelor stimuleaza motivația extrinsecă și afectivă.
Prin aplicarea tehnici de motivare nonsalarială – oferirea de cursuri gratuite de specializare și perfecționare profesională – unui procent mai mare de salariați crește și gradul satisfacției pe plan psihologic a personalului. Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv și satisfăcător este benefic atât pentru management, cât și pentru angajați dacă preocuparea este arătată de ambele părți
3. Implicarea psihologului organizației
Sentimentul de nesigurantă a locului de muncă s-a accentuat treptat odată cu disponibilizările efectuate la nivelul anilor 2008 și 2009 devenind în scurt timp un factor negativ ce afectează angajații pe plan psihologic (șomaj, instabilitatea locului de muncă) și incontestabil randamentul muncii lor.
Specialiștii au experiență și sunt echipați cu cunoștințe pentru a găsi explicații și oferi propuneri privind păstrarea echilibrului organizațional, ridicarea standardelor și creșterea satisfacției angajaților.
Testarea psihologică îmbunătățește calitativ și cantitativ procesul decizional. Testele la angajare sunt un mijloc eficient pentru a evidenția trăsăturile psihologice ale unui candidat.
4. Angajarea de personal necesar pentru funcționarea optimă a organizației
În ultimii ani, personalul didactic și nedidactic a suferit doar disponibilizări, pensionări, etc iar acum se constată o lipsă acută de personal; pentru o funcționare optimă e nevoie să se dea aprobările necesare angajării de personal în domenii cheie: curățenie, secretariat, securitate, administrație.
5. Creșterea salariului – factor motivator
Având în vedere nivelul salarial din învățământul preuniversitar, este nevoie de creșterea salariului personalului didactic și nedidactic pentru creșterea nivelului în învățământ în general; aceasta este un factor motivator pentru ca noii absolvenți de învățământ superior sa fie motivați să intre în sistemul de învățământ iar cei care deja sunt în acest sistem să fie motivați să rămână, să performeze și să nu caute să-și canalizeze energia și abilitățile și în alte ocupații part time pentru a-și rotunji veniturile insuficiente din salariul primit în organizație.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea gratuita cursuri de specializare si perfectionare, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.
Motivația nu se poate realiza prin rețete universale. Fiecare individ are aspirații proprii, obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan în armonie cu scopurile productive ale întreprinderii. Motivarea este mai mult o continuă transformare, o căutare, decât este un rezultat.
Sub impulsul efectelor negative ale lipsei de motivare, întreprinderile au înțeles importanța motivării pentru obținerea rezultatului concret în lupta economiei concurențiale.Mobilizarea resureselor umane care exprimă conceptual acțiunea de aderare a personalului la dezvoltarea întreprinderii a devenit pentru mamangementul ideilor noastre una din prioritățile multor organizații, deoarece ele îl vizualizeaza ca o pârghie a performanțelor. Această acțiune, pentru a declanșa adeziunea, nu se poate realiza decât pornind de la un numitor comun al aspirațiilor individuale unde dezvoltarea persoanei este percepută ca fiind pereche cu dezvoltarea întreprinderii.
Important este ca aceste eforturi să producă o dinamică în care fiecare să găsească rațiunea implicării personale. Căutând mai ales prin mobilizarea și valorificare resurselor umane, implicarea salariaților în munca lor și în structura organizatorică, întreprinderea s-a lărgit pentru a deveni treptat un loc autentic de producție socială unde tind să se reconcilieze logici mai mult sau mai puțin contradictorii.
Principiile, regulile și standardele elaborate de management pentru ansamblul organizației au în vedere nevoile, dezideratele finite medii. Managerul trebuie să fie conștient ideilor că, în utilizarea lor, are de-a face cu individualități umane foarte diferite, inegale în numeroase privințe, generatoare de conflicte uneori.
Conducătorul este acela care trebuie să-și aducă toți colaboratorii in situația cea mai propice de conlucrare care să permită realizarea obiectivelor. Numai așa va reuși sa valorizeze eficace cea mai pretențioasă resursă a organizației, resursa umana. Realizarea obiectivelor deosebit de importante pentru firmă nu trebuie obținută în detrimental demnității umane, nu prin demolarea valorilor, ignorarea valorilor, nevoilor și nivelarea personalității, ci prin înțelegerea faptului că fiecare om este un unicat. Ființa umană trebuie tratată cu respect, indferent de poziția în cadrul firmei, abilitățile, aspirațiile, cunoștințele sau caracterul acesteia.
Administrarea oamenilor presupune o altă concepție, alte metode decât cele cu privire la gestiune reasurselor economice și a proceselor tehnice, aceasta deoarece individul este un system conducător fie collaborator sau subordonat, este un system de personalitate cu comportament probalist si autoadaptiv, aceasta înseamnă că reacțiile individului nu se înscriu întotdeuna în raportul univoc cauză-efect.
Motivațiile sunt cele ce conduc persoana spre anumite acțiuni și nu altele. Este flerul și experiența managerului ce acționeaza în procesul deciziei sale asupra modului de a acționa asupra fiecărui individ conform accepțiilor personale.
Bibliografie:
Abrudan, D.B., Serratore, M., ,Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002
Abrudan, Maria- Madela ,,Managementul resurselor umane”, Editura Universitații Oradea, 2005
Allan, J., „How to be better at motivating people” , British Library, London, 1996
Baieșu M. ,,Managementul Resurselor Umane,, , Chișinău, ASEM, 2003;
Bonciu, C., ,,Instrumente manageriale psihologice,,, Editura All Beck, București 2000. Chișu
Bоrcă A. ,,Salarizarea personalului,,- Chișinău, ASEM, 2001
Bоrcă A. ,,Managementul resurselor umane,, – Chișinău, ASEM, 2005
Burloiu P. ,,Managementul Resurselor Umane,,. – București, Editura Lumina Lex: 1997
Chișu V.A. ,,Manualul specialistului în resurse umane,, – București: Irecson, 2002
Chișu Viorica Ana – „Manualul specialistului în resurse umane", Casa de Editură Irecson, București, 2002
Cole, G.A.,,,Managementul personalului,,, Editura Codecs, 2000
Constantinescu, D.A., Rotaru, A., Savu, C.,,,Management – Teorie, teste și probleme,,, Colecția Națională, București 2002
Daft L. Richard -'' Understanding Management", Harcourt Brace & Company 1995
David A. De Cenzo, Stephen P. Robbins- "Human Ressource in Management,,Concepts & Practices", Printed by Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1994.
Done, I., ,,Salariul și motivația muncii,,, Editura Expert, 2000
Druță, F.,,, Motivația economică”, Editura Economică, București, 1999
Emilian, R., ,,Conducerea resurselor umane,,, Editura Expert, 1999
Gary Jones – "Comportament organizational", Ed.Economica, București, 1998
Giuglea, Ionel, MBA. Ing.., Declarația Directorului Executiv al ALPINE SA referitoare la politica în domeniul managementului calității, București – martie 2006
Gordon, J.R. R. Mondy, A. Sharplin – "Management and Organizational Behaviour" – Allyn & Bacon, Massachusetts 1990
Hăhăianu, L., ,,Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite,,
Harrington, H.J., ,,Management total în firma secolului 21,,, Editura Teora, București, 2000
Hellriegel Don – " Organizational Behaviour", Slocum J.W. – West Publishing Co.. St. Paul. 1992
Hodor, P., Munteanu, R., ,,Managementul resurselor umane,, Editura Focus, Petroșani, 2002
Jalencu M. ,,Managementul Resurselor Umane,, – Chișinău, UCCM: 2003
Jones, G., ,,Comportament organizațional,, Editura Economică, București, 1996
Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., ,,Managementul resurselor umane,, Editura Economică, 1995
Maican, D., ,,Managementul resurselor umane,, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001
Manolescu Aurel – "Managementul resurselor umane ", Ed. R.A.I, București, 1998
Manolescu Aurel, Viorel Lefter și colectiv – "Managementul resurselor umane. Studii de caz", Ed. Economica, București, 2000
Manolescu Aurel – "Managementul resurselor umane ", Ed. Economica, București, 2001
Mathis R., Jackson J. – "Personnel/Human Resource Management", West Publishing Company, New York, 1991
Management competitiv, – vol.4 ,,Motivarea și definirea posturilo,,r, Codecs, 2000
Mathis Robert, Panaite Nica, Costache Rusu – "Managementul resurselor umane ", Ed. Economica, București, 1997
Maxim, E., ,,Managementul și economia calității,,, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
Moldovan-Scholz, M., ,,Managementul resurselor umane,, Editura Economică, București, 2000
Niță, M.A.,, Științe economice- Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001
Novac E., Sărătean E., Abrudan D. – "Managementul resurselor umane", Ed. Mirton, Timișoara, 1998
Nicolescu, Ovidiu Ion Verboncu- "Management", Ed. Economica, București, 1997
Poleacov I., Remizov C. ,,Călăuza economistului in problemele muncii,,. – Chișinău: Cartea Moldovenească, 1990
Pride R. Hughes J. Kapoor-"Business" Houghton Mifflin Company, Boston 1991
Prodan, A., ,,Managementul de succes,, Motivație și comportament,, Editura Polirom, Iași, 1999
Radu Emilian- "Conducerea resurselor umane", Ed. Expert, București, 1999
Randall S. Schüler – "Personnel and Human Resource Management", West Publishing Company, 1984, New York
Rotaru, A., Prodan, A., ,,Managementul resurselor umane,, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
Schermerhorn John – "Management And Organizational Behavior Essentials ", John Wiley & Sons, New York, 1996
Simionescu, A., Bușe, F., Hodor, P., ,,Managementul resurselor umane,, Editura Agir, București, 1999
Stanciu, Ș., ,,Managementul resurselor umane,, Editura SNSPA, Bucuresti, 2001
Straton &Rentrop – ,,Grup de editură și consultanță în afaceri,,, București, 2002
Viorica, Ana, ,,Manualul specialistului în resurse umane,, Casa de editură Irecson, București, 2000
Surse secundare
http://www.tesionline.com/intl/preview.jsp?idt=18914- Articol scris de Valentin Suciu
http://www.referat.ro/referate/download/Motivatia_4426.html?t=1
http://www.sfin.ro/articol_7889/rolul_resurselor_umane_in_configuratia_societatii_informationale_globale.html
http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/STIMULAREA-SI-RECOMPENSAREA-CO61683.php
http://www.gandul.info/financiar/doar-unul-din-10-tineri-romani-este-atasat-de-compania-unde-lucreaza-cati-dintre-ei-se-simt-stresati-la-locul-de-munca-8317472
http://www.businessmagazin.ro/actualitate/afaceri/romanii-cei-mai-nemultumiti-angajati-3259244
http://cariereonline.ro/articol/de-la-angajati-satisfacuti-la-performeri-motivati
http://cariereonline.ro/articol/multa-recunoastere-cu-bani-putini
http://cariereonline.ro/articol/succesul-unei-organizatii-se-masoara-zambete
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/102322/Profilul-managerului-roman-Vezi-aici-atuurile-si-punctele-slabe.html
Anexa 1
CHESTIONAR
1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
2) Munca dumneavoastră este?
Simplă, repetitivă, lipsită de initiațivă și creativitate;
Cu mici responsabilități;
Stimulatoare mintal sau cu multe responsabilități
3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obișnuite?
Da
Nu
4) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?
Da
Nu
5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?
Da
Nu
6) Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
7) Cum apreciați orarul de muncă?
Foarte satisfăcător;
Satisfăcător;
Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;
Nesatisfăcător;
Foarte nesatisfăcător;
8) Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este?
Foarte satisfăcător;
Satisfăcător;
Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;
Nesatisfăcător;
Foarte nesatisfăcător;
9) Aveti sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?
Da
Nu întotdeauna
Nu
10) În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?
Da
Nu întotdeauna
Nu
11) Dacă da, în ce constă recunoașterea acestuia?
Laude;
Măriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificați) ………………………………………
12) De sarbători primiți premii?
Da
Nu
13) Considerați că dacă aveți o relație mai bună cu șeful, veți fi recompensat mai bine?
Da
Nu
14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?
Întotdeauna
Des
Rar
Niciodată
15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră și eforturile și recompensele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?
Da
Nu
16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniți sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?
Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea
Nu întotdeauna
Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise
17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de munca?
Foarte satisfăcătoare
Satisfăcătoare
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare
Nesatisfăcătoare
Foarte nesatisfăcătoare
18) Ordonați următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuța alăturată, locul pe care-l acordați dumneavoastră fiecăruia în funcție de importanță. Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel mai important:
Satisfacție psihologică;
Oportunități de avansare;
Un superior bine pregătit;
Suguranța locului de muncă;
Salarizarea;
Muncă interesantă;
Autonomia;
Recunoașterea;
19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?
Da
Nu
20) Intervalul de vârstă în care vă încadrați:
Sub 25 de ani
26 – 35 de ani
36 – 45 de ani
Peste 45 de ani
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Personalului Obiectiv Esential al Managmentului Resurselor Umane Studiu Aplicativ la Colegiul Tehnic Constantin Brancuși Oradea (ID: 160111)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.