Motivarea Personalului la Locul de Munca In Functie de Tipul Personalitatii

Introducere

Motivația reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale oricărei organizații, aceasta întrucât relația dintre organizație și angajați este guvernată de motivele pentru care angajații se simt implicați în munca lor. Consecința acestui fapt este necesitatea ca managementul organizației să fie capabil să traducă obiectivele organizației la nivelul angajaților și să le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizația devine eficientă și își poate atinge obiectivele. Pentru orice manager este important să cunoască faptul că fiecare angajat al său reprezintă o personalitate distinctă și că el trebuie tratat individual și nu în grup. În cadrul unei organizații fiecare angajat joacă mai multe roluri, ce își pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului său.

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților caracterizat prin interese, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacțiune între personalitatea individului și mediul de lucru. Este destul de dificil de a-i motiva pe angajați. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individului, altele ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional.

Deși majoritatea oamenilor caută activități care să îi stimuleze din punctul de vedere al împlinirii profesionale, există și persoane motivate de numeroase alte activități, dar nu și de munca pe care o depun în calitate de salariați ai unei firme sau instituții. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivațiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Nu există o formulă unică care să le arate managerilor cum să asigure motivația muncii. Managerii trebuie să adopte un stil de conducere care să le furnizeze lucrătorilor motivația de a-și îndeplini sarcinile cu eficiență, dar, din păcate, nu există nici o rețetă infailibilă. Mai degrabă este necesar ca fiecare manager să-și creeze propriile metode de abordare a problemei, ținând seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale și de buna cunoaștere a lucrătorilor din subordine. Calea către un management eficient al resurselor umane se află în înțelegerea motivării acestora. Numai știind ce-l determină pe individ să desfășoare activități, ce motive stau la baza acțiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de metode și forme de management al resurselor umane.

Cap. 1. Motivarea personalului

1.1. Conceptul de motivație

Apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930, termenul de motivație a cunoscut până astăzi un mare succes. El poate fi întâlnit în aproape toate domeniile ce vizează mai mult sau mai puțin conduita umană: economică, pedagogică, politică, artă, morală, religie.

Interesul pentru acest concept relevă, pe de o parte, puternica sensibilitate a epocii noastre față de tot ceea ce ține de influențarea oamenilor, iar, pe de altă parte, neliniștea în fața unor mereu perfecționate tehnici de manipulare, precum și, nu în ultimul rând, apariția unor comportamente sociale imprevizibile și agresive.

Din punct de vedere etimologic, termenul de motivație derivă din cuvântul latin „movere“ și înseamnă deplasare. Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împinge, îl instigă și îl determină pe individ să le satisfacă“. Din punct de vedere istoric, conceptul de motivație a evoluat de la forma de „motivare“ prin teama de pedeapsă fizică și/sau financiară spre forme de implicare socială prin care salariatul își poate asuma propriile responsabilități. Aceasta a determinat o redefinire (remodelare) a conceptului de motivație cu implicații pe piața muncii.

Termenul de motivare a fost utilizat încă din Evul Mediu, în special în secolele „luminilor“ (al XVII-lea și al XVIII-lea), când R. Descartes sau T.Hobbes considerau că anumite acțiuni ale individului sunt determinate de forțe interne și externe asupra cărora omul nu are control. În limbajul curent, prin motivare se înțelege „de ce-ul“ prin care se realizează o acțiune. Cauza este o pulsiune, o dorință, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se va realiza într-o anumită prioritate, specifică fiecărui individ.

O definiție univocă a motivației nu există, în literature de specialitate fiind întâlnite diverse definiții. În continuare vom prezenta câteva exemple de definiții date motivației:

– „Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, b#%l!^+a?uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile.“

– „Motivația reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea obiectivului“.

– „Prin motivație înțelegem energiile interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități“.

– „Motivația presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei persoane, care să-i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte, și interesul colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce stau în fața creativității și ingeniozității, precum și formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective și personale“.

– „Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întodeauna un ansamblu de mobiluri (trebuințe, tendințe, oferte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atribuții“.

– Termenul de motivație reunește „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ“ sau „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte“.

– „Motivația este o stare care energizează comportamentul și îi oferă o direcție. Este trăită subiectiv sub forma unei dorințe conștiente – dorința de a mânca, a bea“.

– „Motivația se referă la acele stări și procese emoționale și cognitive care pot declanșa, orienta și susține diferite comportamente și activități“.

1.2. Formele motivării

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti bănește, ci a îmbunătății reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfășoară și la produsele sale.

Analizându-se fenomenul motivației, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă și una obiectivă.

Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalității în recompensarea muncii. Repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare.

Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale. Paraschiv Vagu și Ion Stregăroiu în lucrarea „Motivarea în muncă: de la teorie la practică“ prezintă trei domenii de surse de motivare care sunt în măsură să influențeze comportamentul individului în muncă

1.3. Formele motivării

Formele motivării grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație, studiul teoretic le grupează în perechi componente opuse.

Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul firmei.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor.Managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a b#%l!^+a?motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacții la care este sensibil.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului fimei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.

În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se realizează distincția între motivația economică și motivația moral-sirituală.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează și satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, resursele firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentul salariaților.

În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din următoarea categorie: încrederea pe care managerii o acordă salariaților, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.

După natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional se face distincția între motivație intrinsecă și motivație extrinsecă. Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, atunci se poate vorbi de existența unei motivații directe sau intriseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea unor acțiuni adecvate acesteia. Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.

Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:19

Motive extrinseci negative – ce se manifestă prin reacții de respingere sau de adversiune față de consecințe neplăcute precum : retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam.

Motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influențe, prestigiu social și profesional, facilități specifice.

În funcție de componenta personalității umane avută în vedere sunt delimitate două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

1.4. Politica de recompensare, factor de bază al motivației resurselor umane în procesul muncii

În toate țările lumii s-au dezvoltat importante forme de remunerare, care pot fi folosite nu numai pentru a plăti, ci și pentru a atrage, a motiva și a păstra salariații performanți, de care depinde reușita unei întreprinderi. Remunerarea devine în acest fel o componentă esențială și recunoscută a strategiei resurselor umane. În același timp trebuie găsite mecanisme care să asigure echilibrul între forțele pieței, echitatea socială și imperativele unei bune gestiuni. Abordarea sistemică a remunerării reprezintă singura cale de a reuși un dozaj optim între componentele multiple în cadrul unei politici reale și coerente, care să asigure succesul organizației.

Conform acestei abordări sistemice, sistemul de remunerare poate fi imaginat ca o ”cutie neagră”, în care variabilele de intrare sau de pilotaj sunt transformate în variabile de ieșire sau de acțiune prin anumite legi de combinare.

În literatura de specialitate de astăzi curentul strategic nu reprezintă doar un concept la modă, ci o realitate fără de care parcursul unei întreprinderi nu poate să fie corespunzător. Pentru a fi eficace, organizația trebuie să aleagă variante strategice de resurse umane și de remunerare compatibile cu strategiile sale generale. În cadrul strategiilor de remunerare, sistemul de remunerare reprezintă o componentă de bază, un mix care traduce în practică varianta aleasă de conducere pentru a asigura motivația și păstrarea personalului în organizație.

Variabilele utilizate în realizarea unui sistem de remunerare pot fi economice, fiind legate de economia generală și de economia întreprinderii, și individuale, situate în centrul sistemului de gestiune a persoanelor, în special a subsistemelor de evaluare și apreciere. b#%l!^+a?

Variabilele economice. Aceste variabile sunt ușor cuantificabile și se referă la date economice generale, cum ar fi indicele de inflație (al prețurilor de consum), indicele de creștere (al produsului intern brut, al productivității) și starea pieței remunerărilor, analizată prin intermediul unor anchete specifice, dar și la indicatori care exprimă eficiența activității întreprinderii:

beneficiul sau rezultatul exploatării;

rata profitabilității;

valoarea adăugată;

indicativul valoare adăugată/efective sau productivitatea muncii;

marja brută de autofinanțare;

rezerva specială de participare etc.

Variabilele individuale sunt strâns legate între ele și interacționează reciproc.

O primă variabilă individuală o constituie nivelul locului de muncă (N), rezultat al descrierii și evaluării posturilor după o metodologie riguroasă, aleasă și pusă în practică de un comitet alcătuit din analiști și din reprezentanți ai conducerii. Clasarea locurilor de muncă este inclusă într-un plan al posturilor, care le ordonează în funcție de importanța lor în realizarea obiectivelor organizației.

Performanța individuală (P) este variabila cea mai utilă și mai ușor de utilizat în încercările de a obține cea mai bună adaptare a binomului om/loc de muncă. Anual sau semestrial prin aprecierea performanței se evaluează modul în care un salariat a ocupat un post de muncă pe parcursul acestor perioade.

Capacitatea dovedită (C). Evaluarea personalului prin rezultatele obținute pe un post oarecare nu oferă informații despre reușitele sale anterioare, despre punctele sale forte sau slabe, despre referințele sale. O evaluare care să țină cont de aceste elemente de-a lungul parcursului carierei oferă o nouă și mai utilă variabilă de pilotaj: capacitatea dovedită (C), care poate fi reperată și prin intermediul calificării.

Potențialul scontat (Pu). Există organizații care se preocupă și de apreciarea potențialului ultim, adică de realizarea unui pronostic pe termen lung (15-20 ani) asupra pozițiilor pe care le pot atinge salariații la apogeul carierei lor. O astfel de evaluare poate fi utilizată și fără alte combinații pentru remunerarea tinerilor absolvenți care provin din universități diferite, după o perioadă scurtă de timp (1-3 ani), în care se fac aprecieri asupra carierei lor viitoare.

Cele patru variabile individuale de mai sus sunt însoțite în practică de alte patru variabile cu caracter sociodemografic, incluse în combinație în funcție de politica de remunerare aleasă. Este vorba despre vârstă (V), vechime în întreprindere (Vi), vechime pe post (Vp) și situația familială (F), cea din urmă fiind mai puțin utilizată în cadrul sistemului de remunerare.

Variabilele de acțiune. Rezultante în schema sistemului cibernetic al sistemului de remunerare, aceste variabile nu reprezintă altceva decât componente ale remunerării globale.

Remunerarea directă corespunde primei rubrici din figura nr.II.2 și conține elemente care se regăsesc în buletinul de plată și sunt supuse reținerilor specifice cheltuielilor sociale. Identificată deseori cu salariul de bază, această parte se descompune, la rândul său, în salariul de bază propriu-zis și un complement individual, exprimat în număr de puncte sau direct în bani.

Cunoscut și sub denumirea de salariu de calificare, salariul de bază crește de obicei ireversibil și cumulativ în funcție de parametri diverși de la o organizație la alta: nivelul postului, capacitatea dovedită a titularului, potențialul, vârsta și vechimea sa, performanța obținută etc.

Salariul de performanță sau bonusul reprezintă o parte reversibilă care sancționează maniera de ocupare a unui post. Existența sa este strâns legată de evaluarea activității salariaților, evaluare realizată de către conducerea directă a acestora și supervizată la nivel și mai înalt al ierarhiei. În multe cazuri, în care munca în echipă este mai importantă decât cea individuală, se practică acordul colectiv, care înlocuiește bonusul individual cu cel colectiv (bonus de echipă, primă de obiectiv etc.).

Primele diverse. Fiecare organizație acordă prime fixe sau variabile, individuale sau colective, în funcție de locul de muncă ocupat, de organizarea muncii, de persoană etc. Cele mai cunoscute sunt primele de vechime, de post, primele de securitate, prime pentru coș etc. Ultimele decenii au marcat o proliferare a acestor prime în organizații și apariția unui fenomen cumulativ, care a determinat apariția unor dificultăți în alegerea unei politici de remunerare eficace. Acesta este și motivul pentru care tendințele actuale pe linie de remunerare vizează simplificarea sau chiar suprimarea acestor prime.

Perifericele legale. În cea mai mare parte a țărilor europene cu economie de piață dezvoltată aceste elemente ale remunerării au făcut obiectul unor acte legislative. Exprimate de cele mai multe ori în termeni monetari și implicând un vărsământ în bani la sfârșitul unei b#%l!^+a?perioade de referință (gratificații) sau după un timp de blocaj (de obicei cinci ani), aceste periferice completează remunerația fără a avea caracterul legal al unui salariu. Perifericele legale sunt de regulă de natură colectivă, excepția constituind-o elementul „stock options”, care deschide o anumită plajă de flexibilitate individuală. Elementele incluse la această poziție se bucură de un regim fiscal particular, în sensul că pot fi exceptate în totalitate sau în parte de la calculul cheltuielilor sociale. Caracteristicile acestor periferice recomandă utilizarea lor ca instrumente complementare în cadrul politicii de remunerare.

Perifericele selective. Această a treia grupă componentă a remunerării se referă la avantajele care nu sunt oferite în mod sistematic ansamblului salariaților unei organizații, atribuirea lor diferind de la o organizație la alta. Unele din aceste organizații și-au definit criteriile de atribuire a avantajelor selective, altele le acordă într-o manieră relativ subiectivă, pentru a satisface cerințele unui salariat sau adoptând un comportament imitativ.

Acordarea unor asemenea avantaje este legată de nivelul ierarhic, de funcție, de nivelul remunerării sau de performanță. În majoritatea organizațiilor cadrele sunt cele care beneficiază de astfel de avantaje atribuite selectiv. Până în prezent avantajele în natură acordate sub formă de periferice selective nu sunt impozabile, ceea ce prezintă un element pozitiv atât pentru organizație, cât și pentru salariat. Acordarea lor permite, de asemenea, păstrarea unui raport rezonabil între remunerarea maximă și cea minimă în cadrul organizației.

Perifericele statutare. Avantaje cumulative cu caracter distributiv și regulamentar, aceste periferice cuprind atât acțiuni sociale administrate de comitetul de întreprindere, cât și alte instrumente folosite în mod tradițional de întreprindere: împrumuturi cu dobândă preferențială, remize la produsele întreprinderii, consiliere juridică și financiară, asigurări diverse, facilități pentru petrecerea timpului liber etc. Caracterul colectiv, predeterminat și rigid al acestor periferice nu permite utilizarea lor în cadrul unei politici dinamice de remunerare. Fiind incluse în contractul colectiv sau în statut, aceste avantaje sunt considerate normale, fiind conștientizate numai la angajare sau la apariția unei situații de risc. De aceea, gestionarul social trebuie să se preocupe de ameliorarea comunicării și a importanței celor două periferice la nivelul salariaților organizației. Un instrument eficace din acest punct de vedere, dar și pentru promovarea imaginii întreprinderii, se dovedește bilanțul social, care prezintă anual ansamblul remunerărilor și a avantajelor diverse de care beneficiază salariatul.

Abordările teoretice și cercetările specialiștilor au urmărit să evidențieze existența unor reguli de bun simț în combinarea variabilelor de pilotaj cu variabilele de acțiune. Dacă teoretic se poate imagina o formulă matematică savantă, care să permită determinarea a unsprezece variabile de acțiune plecând de la unsprezece variabile de pilotaj, în practică o astfel de soluție nu are șanse să funcționeze, datorită neînțelegerii sale de către salariați și a efectelor perverse pe care le-ar genera. Dintr-o astfel de perspectivă exigențele simplificării legilor de combinare apar ca normale și corespund așteptărilor salariaților, care au o percepție corectă asupra a ceea ce comandă o variabilă de acțiune atunci când aceasta din urmă este influențată de maximum trei variabile de pilotaj, și mai corect de două. Se poate face în acest fel o asociere cu principiul matematic al separării variabilelor. Pentru a fi eficace în rândul salariaților, o variabilă de acțiune trebuie să îndeplinească două condiții de bază:

să fie comandată de o variabilă de pilotaj principală;

să fie modulată prin cel mult două variabile de pilotaj secundare.

În cazul în care se utilizează mai mult de trei variabile, procesul de fixare a remunerărilor se complică foarte mult, iar politica salarială nu este înțeleasă de către personal.

Exigența pe linie de simplitate, imperativă în materie de acceptabilitate socială, trebuie să fie însoțită de alte caracteristici, care corespund cerințelor salariaților și conducătorilor de întreprindere. Salariații doresc echitate, adică un anumit echilibru în acordarea remunerărilor, care oferă un sentiment de justiție și securitate, respectiv garanția obținerii unui anumit venit. Pentru conducătorii unei întreprinderi, un sistem de remunerare corespunzător trebuie să răspundă la trei imperative:

adaptabilitate, respectiv o suplețe suficientă pentru a face față fără probleme schimbărilor;

motivație, deoarece acest sistem trebuie să incite personalul să acționeze;

competitivitate, în sensul că sistemul nu trebuie să penalizeze întreprinderea în raport cu concurența sa.

Principiile și imperativele menționate mai sus alcătuiesc un cadru de restricții căruia trebuie să i se circumscrie orice politică de remunerare, și în special legile de combinare alese. În acest fel se asigură satisfacerea cerințelor personalului, ale conducerii organizației și buna funcționalitate a sistemului.

Principalele imperative de acțiune și de pilotaj care le sunt asociate în mod eficace sunt diferențiate în funcție de nivelul la care acționează.

Creșterea generală, CG, este dependentă de condițiile economice ale mediului întreprinderii, și poate fi exprimată astfel: b#%l!^+a?

CG = funcție (cv, ceg, pi),

unde: cv – reprezintă costul vieții, exprimat printr-un indice al prețurilor sau al cheltuielilor;

ceg – creșterea economică generală, preluată printr-un indice de creștere al PIB sau a productivității globale a factorilor de producție;

pi – prosperitatea întreprinderii, măsurată cu un indicator ca rata profitului, evoluția cursului acțiunilor etc.

Întreprinderile prospere plătesc bine personalul, ceea ce înseamnă că rolul pieței muncii rămâne, din acest punct de vedere, unul secundar. Totuși, jocul pieței interzice apariția unor ecarturi excesive între întreprinderi. În interiorul acestei plaje interesează în mod deosebit evoluțiile relative, care sunt luate în considerare prin trei grupe de variabile economice.

Creșterea individuală (CI). Există mai multe variabile de gestiune individuală a remunerării, dar numai două sau trei trebuie să stea la baza politicii de individualizare a salariilor.

Bonusul individual (Bi) este acordat în general în funcție de aprecierea performanței (p). Pentru conducerea întreprinderii bonusul este legat și de prosperitatea întreprinderii (pi), ceea ce înseamnă că:

Bi = funcție (p, pi).

Participarea la nivel de întreprindere sau unitate (Pi, Pu) depinde de indicatorii care redau prosperitatea întreprinderii sau a unității, deci:

Pi, Pu = funcție (pi)

Alte periferice legale. Recurgerea la planul de economii (PE) sau la stock options (SO) depinde de posibilitățile întreprinderii, adică de prosperitatea sa. În ceea ce privește utilizarea stock options, se poate face și o individualizare în funcție de performanța personalului, deci:

PE = funcție (pi); SO = funcție (pi, p)

Alte periferice. Atât perifericele selective (PS), cât și perifericele statutare (PST) pot fi utilizate în sprijinul unei politici de individualizare a remunerării. Perifericele selective pot fi luate în calcul prin aceleași variabile de pilotaj ca și creșterea individuală.Unele din aceste periferice pot fi acordate în funcție de performanța individuală. Cât privește perifericele statutare, acestea sunt legate pe termen lung de prosperitatea întreprinderii, dar oferă o mică marjă de manevră în cadrul unei politici de remunerare.

Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o condiție esențială pentru bunul mers al unei organizații, pentru depășirea unor restricții importante care influențează viitorul său. Un sistem eficient trebuie să convină atât salariaților, care vor avea în acest fel un moral ridicat, cât și conducerii, care trebuie să păstreze un echilibru dinamic între rezultatele organizației și eforturile sale pe linie de remunerare a personalului. Importanța proiectării unui sistem de remunerare echilibrat este susținută și de conținutul principalelor variabile și al proceselor care trebuie susținute în acest sens, adică de:

stabilirea nivelului fondului de salarii și previziunea evoluției sale;

fixarea intervalelor de remunerare pentru fiecare tip de post;

stabilirea remunerării unui post și a manierei de a ocupa postul respectiv;

modelarea creșterilor și a promovărilor în funcție de vechime, de calificare și de performanță.

Rezultatul unui astfel de sistem îl constituie stabilirea structurii remunerărilor individuale, iar etapele ce trebuie parcurse sunt următoarele:

Inventarierea și evaluarea posturilor din structura organizatorică;

Proiectarea structurii remunerării posturilor;

Stabilirea remunerărilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor;

Stabilirea condițiilor de promovare și a avantajelor sociale ce însoțesc remunerarea.

Inventarierea posturilor nu este deloc o sarcină dificilă și se realizează după o analiză sumară a organigramei întreprinderii, sau a altor documente reprezentative prin care se exprimă structura organizatorică. Problemele adevărate apar la evaluarea posturilor, operațiune complexă, care implică un anumit subiectivism. Pentru elaborarea unui sistem de remunerare echitabil trebuie să existe o legătură directă între ierarhia dificultății și importanței posturilor și ierarhia salariilor.

Dificultatea și importanța posturilor trebuie să fie stabilită în funcție de partea lor de contribuție la realizarea obiectivelor pe care și le propune întreprinderea. O ierarhizare corectă a posturilor în funcție de importanța lor în structura organizatorică este favorabilă și unui sistem de promovare eficace. O astfel de procedură de departajare, utilizată îndeosebi în b#%l!^+a?acțiunea de evaluare a posturilor, poate fi utilizată cu bune rezultate și în studiul structurilor organizatorice și în previziunile pe care întreprinderea le face în domeniul resurselor umane.

În practica evaluării posturilor sunt utilizate mai multe metode de clasare, toate având ca scop să cuantifice într-un fel valoarea acestora și să determine cât mai obiectiv posibil poziția fiecăruia în cadrul întreprinderii. Elementele luate în considerare în cadrul evaluării sunt finalitățile postului, respectiv menționarea impactului rezultatelor care se așteaptă prin funcționarea sa, și a aptitudinilor solicitate pentru a face față acestuia (cunoștințe, experiență, capacitate de conducere etc.).

Proiectarea structurii remunerării posturilor. În anumite țări există categorii profesionale pentru care statisticile oferă date mai mult decât orientative în privința salariului lunar mediu. Astfel de statistici sunt mai numeroase pentru tinerii licențiați sau diplomați, oferind un sprijin real întreprinderilor în stabilirea remunerărilor pentru anumite posturi. Pentru celelalte categorii de personal întreprinderile au la dispoziție proceduri de evaluare mai mult sau mai puțin complexe, care diferă prin criteriile pe care le utilizează și prin importanța pe care o acordă acestor criterii. Metodele de evaluare noncantitative sunt mai simplu de aplicat, în cadrul lor mai cunoscute fiind: construcția unei piramide a posturilor, ierarhizarea pe nivele, metoda aprecierii gradului de autonomie. Metodele analitice cantitative mai cunoscute sunt: cotația posturilor, „Hay Metra” de cotație a posturilor etc.

Stabilirea remunerărilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor . Acestă etapă a realizării unui sistem de remunerare se concretizează în stabilirea unui plan de salarii, care cuprinde eșalonarea remunerărilor unele în raport cu altele și evoluția lor pe termen lung. Definitivarea planului de salarii nu este posibilă fără existența prealabilă a mai multor elemente necesare.

Un prim element îl constituie ierahizarea posturilor și întocmirea unei situații centralizatoare care să le regrupeze pe niveluri similare de dificultate, urmând ca acestora să le fie acordate salarii asemănătoare.

Stabilirea nivelurilor de salarizare solicită neapărat comparația cu alte întreprinderi similare și cu mediul în general. Pentru a obține repere reprezentative se impune realizarea unor anchete al căror obiect să-l constituie nivelul salarizării. Aceste anchete pot să se situeze, din punct de vedere geografic, în plan local, atunci când posturile ce urmează să se completeze nu sunt deosebit de importante, sau să fie realizate pe piața națională a forței de muncă, atunci când este vorba de specialiști sau conducători. De fapt aceste anchete salariale sunt necesare nu numai în perioada de stabilire a planului remunerărilor, ci și în afara acestora, prin ele urmând să se „testeze” piața forței de muncă și să se efectueze eventuale reglări. Pentru obținerea unor nivele de referință în salarizare pot și trebuie luate în considerare acordurile contractuale existente între conducere și organizațiile salariaților sau sindicale. De cele mai multe ori contractele colective oferă bazele planurilor de salarizare în întreprinderile mici și mijlocii.

Este evident faptul că nivelul salariilor depinde în mare măsură de cheltuiala salarială pe care o întreprindere și-a planificat-o pe o anumită perioadă (de regulă 1 an). Pornind de la o stategie bine definită, în cadrul căreia cifra de afaceri și producția au un rol important, întreprinderea își planifică toate cheltuielile, inclusiv pe cele salariale.

În cazul în care aceste cheltuieli îi asigură o marjă de manevră comparativ cu suma obținută prin plan, situația este bună. Atunci când cheltuielile salariale sunt reduse se poate pune problema stabilirii unor niveluri salariale sub media pieței, consecințele pentru întreprindere fiind negative. Trebuie deci ținut cont de faptul că nivelurile salariilor trebuie corelate cu nivelul cheltuielilor salariale planificate ale întreprinderii. De reținut că o situație economico-financiară bună oferă suficiente rezerve pozitive în acest sens. La fel, o situație economico-financiară necorespunzătoare poate pune în cauză atât numărul salariaților, cât și planul de salarii al întreprinderii.

Nivelul salariilor depinde și de politica urmărită de întreprindere în acest domeniu. O politică salarială activă, caracteristică întreprinderilor performante, urmărește îmbogățirea continuă a imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă. În acest sens întreprinderea acordă salarii care depășesc media pieței forței de muncă la funcții identice, urmărind astfel și îmbunătățirea continuă a performanței salariaților.

Stabilirea condițiilor de promovare și a avantajelor sociale ce însoțesc remunerarea.

Într-o întreprindere există multe posturi multiple, sau multe posturi care sunt situate pe același nivel de salariazre. În același timp pe un astfel de post pot să evolueze salariați care au o experiență diferită în muncă, salariați care au aptitudini diferite și care pot să înregistreze performanțe diferite.

Se pune astfel problema de a departaja salariații care evoluează pe posturi asemănătoare după modul în care aceștia își îndeplinesc sarcinile și își asumă responsabilitățile, adică după performanța înregistrată de fiecare. Diferențierea este necesară și pentru faptul că prin intermediul său se menține motivația la nivelul unui post oarecare din structura întreprinderii.

O altă problemă deosebită, care apare în cadrul acestei faze a proiectării unui sistem de remunerare, este aceea a raportului care trebuie să existe între salariul de bază și intervalul valoric suplimentar ce reprezintă performanța personală. Un raport prea mic între b#%l!^+a?remunerarea performanței și cea a postului conduce în general la scăderi ale rezultatelor obținute de salariați, care nu sunt motivați material în acest sens. Dimpotrivă, un raport favorabil remunerării performanței mărește motivația salariaților, dar poate duce la situații paradoxale, atunci când este pusă în cauză progresivitatea remunerărilor. În acest fel se ajunge la o diferență foarte mare, nejustificată, între cel mai mare și cel mai mic salariu, sau la o altă situație ce trebuie evitată: un salariat ce ocupă un post inferior poate avea o retribuție mai mare decât altul, ce se situează la nivelul de bază al postului imediat superior. În fig. nr. II.8 este prezentat un model de remunerare a postului și a performanței obținute în ocuparea acestuia.

Din acest grafic rezultă că raportul între remunerarea performanței și cea a postului este 0,15, iar nivelele de performanță sunt 5. Salariul de bază al unei gradații (categorii) pe post este egal cu salariul maxim ce se poate obține pe postul inferior.

Pentru stabilirea sau modificarea remunerării manierei de ocupare a postului este necesară aprecierea performanțelor realizate la o perioadă de un an de zile sau chiar la șase luni. Tendința mondială în ceea ce privește remunerarea performanței este aceea de mărire a intervalelor sale specifice. Problemele suplimentare apar la remunerarea performanțelor cadrelor întreprinderii, performanțe care au caracter global și sunt asociate unor colective de muncă.

Cap. 2 Studiu de caz:

Motivarea personalului din cadrul C.N. CFR S.A

2.1. Prezentarea firmei

De la construirea primelor linii de cale ferată din România și până în prezent se pot delimita mai multe etape ale organizării și dezvoltării transportului feroviar: – etapa primelor încercări și construcții; – etapa concesiunilor; – etapa regiei de stat în construcțiiși exploatare; – etapa interbelică; – etapa economiei centralizate de comandă; – etapa tranziției la economia de piață.

Prima etapă care a marcat primele încercări, primele proiecte și construcții de cale ferată din țara noastră se poate localiza în timp în perioada 1855-1865. Primele construcții de căi ferate din Banat, Transilvania și Dobrogea, s-au dat în exploatare începând cu anul 1856. Etapa concesiunilor s-a desfășurat în perioada 1866-1880. specific pentru această etapă este acordarea de concesiunilor de căi ferate companiilor străine (Oppenheim, societatea englezo-austriacă Lemberg-Cernăuți, societatea engleză Barkley, Strussberg) pentru a construi drumuri de fier pe teritoriul românesc. În toată perioada 1866-1879, a continuat construcția de linii de cale ferată pe tot cuprinsul teritoriilor românești.

Etapa regiei de stat în construcții și exploatare s-a desfășurat între anii 1880-1919. Caracteristic acestei etape este faptul că statul român a răscumparat și a unificat rețeaua de cale ferată de pe teritoriul României, continuând construirea și exploatarea de linii de cale ferată în regie de stat. S-a ajuns astfel ca în preajma Primului Război Mondial, România să aibă una din cele mai bine organizate administrații feroviare europene, cu o exploatare puțin costisitoare.

Etapa interbelică se situează în perioada 1919-1945. Legea CFR din 1925 a încredințat exploatarea căilor ferate române unei admistrații, numită Administrația Căilor b#%l!^+a?Ferate Române, cu sediul în București, fiind pusă sub autoritatea Ministerului de Comunicații ,si fiind scutită de orice taxe sau dări către stat, județ sau comună. pentru o perioadă de șapte luni, Legea CFR din 1925 a fost abrogată, fiind adoptată o nouă lege, CFR, emisă în 2 februarie 1927. Această lege a fost abrogată la 3 august 1927, când a fost repusă in vigoare legea de organizare a CFR din 1925.

La 27 iunie 1929 a fost dată Legea de organizare a Regiei Autonome CFR, prin care aceasta a devenit persoană morală și juridică, cu autonomie administrativă, tehnică, financiară și de personal, spre a putea exploata și administra întreaga avere trecută în gestiunea sa.

Etapa economiei centralizate de comandă s-a desfășurat între anii 1945-1989. Prin Legea nr.278 din 1945, Calea Ferată a fost reorganizată ca administrație publică autonomă, sub denumirea de Calea Ferată Română, și cu statut de direcție generală în cadrul Ministerului Comunicațiilor. Ca urmare a doptării Legii Naționalizării din anul 1948, ultimele căi ferate particulare au trecut în patrimoniul CFR (Ploiești-Târgoviște, Ploiești-Mâneciu). Și în această etapă au continuat terminarea sau construirea unor noi linii, unele dintre cele existente au fost dublate și electrificate pe măsura creșterii traficului, au fost modernizate (unele prin reconstrucție) stațiile și triajele.

Etapa tranziției la economia de piață a început în 1990 și continuă și în prezent, marcând o schimbare fundamentală în ceea ce privește modul de administare și de exploatare a transportului feroviar. Primul pas a fost Hotărârea Guvernului nr.235/1991 privind înființarea Societății Naționale a Căilor Ferate Române, prin care Calea Ferată a b#%l!^+a?fost organizată ca persoană juridică cu statut de regie autonomă de interes național.Prin acest act normativ au fost reorganizate în cadrul S.N.C.F.R. un număr de 100 de unități economice. Următorul pas a fost aplicarea reformei în transportul feroviar, care a marcat o transformare fundamentală în organizarea și funcționarea căii ferate.

Aplicarea Ordonanței de Urgență nr.30/1997 a Guvernului României privind reorganizarea regiilor autonome și a Ordonanței de Urgență nr.12/1998 a Guvernului României privind transportul pe căile ferate române și reorganizarea S.N.C.F.R.,aprobată de Parlamentul României prin Legea nr.89/1999, a determinat reorganizarea prin divizare a S.N.C.F.R. într-o companie națională, în societăți naționale și societăți comerciale:

– Compania Națională de Căi Ferate “CFR” –cu statut de societate comercială, care are, în principal, ca obiect de activitate gestionarea infrastructurii feroviare și a patrimoniului auxiliar feroviar.

– Societatea Națională de Transport Feroviar de Marfă “CFR-Marfă” – cu statut de societate comercială care are în principal, ca obiect de activitate, efectuarea transportului feroviar public de mărfuri.

– Societatea Națională de Transport Călători “CFR-Călători”- cu statut de societate comercială, care are în principal, ca obiect de activitate, efectuarea transportului feroviar public de călători.

– Societatea de Administrare a Activelor Feroviare “SAAF”- cu statut de societate comercială, care are în principal, ca obiect de activitate administrarea excedentului de active rezultate din divizarea Societății Naționale a Căilor Ferate Române. b#%l!^+a?

– Societatea de Servicii de Management Feroviar „ S.M.F.”- cu statut de societate comercială, care are, în principal, ca obiect de activitate asigurarea serviciilor financiar- contabile, gestionarea creditelor externe, asigurarea serviciilor juridice.

Toate aceste societăți funcționează pe principii comerciale, specifice economiei de piață, cu orientare spre obținerea de profit. Aplicarea principiului descentralizării activităților privind reforma transportului feroviar a condus la înființarea unor filiale ale societății naționale de transport feroviar de călători prin HG nr.7/14 ianuarie 1999. Reforma a continuat cu HG nr.1046/23 decembrie 1999 prin care se înființau societăți comerciale regionale de transport feroviar public de călători.

Compania Națională de Căi Ferate “CFR” SA (CNCF „CFR” SA) își desfășoară activitatea în clădirea Palatului CFR, din B-dul Dinicu Golescu nr. 38, sector 1, București. Înființată în 1998, în urma reorganizării fostei SNCFR, CNCF „CFR” SA este compania care administrează și întreținere infrastructura feroviară – publică sau privată. CNCF „CFR” SA pune la dispoziția tuturor operatorilor feroviari întreaga rețea de cale ferată pentru a efectua în condiții ecologice și de siguranță transportul călătorilor sau al mărfurilor.

CNCF „CFR” SA pune la dispoziția tuturor operatorilor feroviari întreaga rețea de cale ferată pentru a efectua în condiții ecologice și de siguranță transportul călătorilor sau al mărfurilor. CNCF “CFR” SA – gestionară infrastructurii – face pași importanți prin aplicarea strategiei naționale și a proiectelor paneuropene, referitoare la interoperabilitate și creșterea calității serviciilor. Obiectivul prioritar la nivel național este cel de aliniere la proiectele de dezvoltare a transporturilor europene.

CFR este persoana juridică română și are statut de societate comercială pe acțiuni. Capitalul social inițial al CFR este de 1.287.991.500.383 lei și se constituie prin preluarea, corespunzător obiectului său de activitate, a unei părți din patrimoniul Societății Naționale a Căilor Ferate Române, în baza balanței de verificare și a situației patrimoniului, întocmite la b#%l!^+a?data de 30 iunie 1998. Capitalul social inițial este subscris și integral vărsat de statul român, în calitate de acționar unic, care își exercită drepturile și obligațiile prin Ministerul Transporturilor.

Scopul CFR SA este realizarea de profit, prin gestionarea pe principii comerciale a infrastructurii feroviare și punerea acesteia la dispoziția operatorilor de transport feroviar, pe baza contractului de acces, precum și desfășurarea altor activități specifice, necesare realizării obiectului său de activitate.

CNCF “CFR” desfășoară activități de interes public național, în scopul realizării transportului feroviar public și al satisfacerii nevoilor de apărare a țării și are în principal, ca obiect de activitate:

– Gestionarea infrastructurii feroviare și punerea acesteia la dispoziția operatorilor de transport feroviar, în condițiile legii. – Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii feroviare din România în concordanță cu standardele europene,în scopul asigurării compatibilității și interoperabilității cu sistemul de transport feroviar European. – Conducerea, organizarea, planificarea, coordonarea și controlul activităților de exploatare, întreținere și reparare a infrastructurii feroviare. – Exploatarea comercială a patrimoniului feroviar.

Elemente concrete ale infrastructurii feroviare publice sunt liniile ferate curente dintre stații, liniile ferate de primire-expediere din stații, liniile ferate de evitare, aparatele de cale, poduri, tuneluri, viaducte, alte lucrări de artă, lucrări geotehnice de protectie și consolidare , plantațiile de protecție de-a lungul liniilor ferate precum și instalațiile fixe de siguranță și b#%l!^+a?conducere operativă a circulației trenurilor și liniile electrice de contact cu substațiile de tracțiune electrică.

Principala marfă pe care o vinde este capacitatea de trafic a rețelei feroviare. Clienții principali sunt cei doi operatori feroviari CFR – Călători și CFR – Marfă. Acești operatori plătesc pentru aceasta tariful de acces pe infrastructură. Compania are ca sarcină întreținerea infrastructurii feroviare la parametrii de funcționare, astfel ca operatorii feroviari să o poată folosi conform nevoilor lor. Aceasta implică întreținerea liniilor, a instalațiilor de semnalizare, telemecanizare și automatizare.

2.2. Structura firmei

Compania Națională de Căi Ferate CFR SA este organizată pe trei nivele și anume: nivelul central al companiei prin care se asigură conducerea centrală de sinteză, nivelul regional și subunitățile de bază. În conformitate cu prevederile HG 581/1998, conducerea CFR SA este asigurată de Adunarea Generală a Acționarilor. Atributiile si componenta adunarii generale a actionarilor sunt prevazute în statutul C.F.R.

Adunarea generală a acționarilor alege consiliul de administratie al C.F.R. Cât timp statul este acționar majoritar al CFR, reprezentanții statului în consiliul de administratie si presedintele consiliului de administratie sunt numiți prin ordin al ministrului transporturilor, construcțiilor și turismului. Președintele consiliului de administrație al C.F.R. este și directorul general al acesteia. Atribuțiile consiliului de administrație, precum și cele ale președintelui acestuia sunt stabilite prin statutul C.F.R.

Funcționalitatea Companiei reiese din implicarea, răspunderile, competențele salariaților din cadrul diviziei econimice care întocmesc sitațiile lunare a dotoriilor către b#%l!^+a?bugetul de stat , bugetele locale și alte bugete și fonduri. Funcționalitatea va fi redată sub forma fluxurilor informaționale ce urmează.

Fluxuri informaționale.

1. serviciul resurse umane, împreună cu toate celelalte divizii care alcătuiesc structura organizatorică, transmit serviciului contabilitate- biroul contabilitate- situația privind personalul angajat și datele pentru calculul salariilor. În cadrul serviciului contabilitate se verifica corectitudinea datelor și apoi se stabilește fondul de salarii.

2. serviciul contabilitate transmite serviciului financiar cererile de finanțare pentru plata salariilor.

3. divizia tehnică transmite serviciului contabilitate situația privind clădirile, terenurile și mijloacele de transport pentru a calcula obligțiile față de bugetele locale.

4. după stabilirea exactă a obligațiilor de plată către BS, BL, BAS, BASS și alte bugete, biroul contabilitate transmite datele biroului decontări bugete .

5. biroul decontări bugete transmite serviciului financiar situația contribuțiilor obligatorii către BS, BL , BAS, BASS, în vederea decontării acestor obligații.

6. divizia patrimoniu trimite serviciului contabilitate datele privind obligațiile către bugetul de stat, documentele privind TVA-ul, situația și starea clădirilor, a mijloacelor de transport și a terenurilor din subunitățile teritoriale: Bacău, Roman, Suceava, Vatra Dornei, Botoșani, Vaslui,etc.

7. divizia patrimoniu trimite serviciului contracte, evidența tuturor contractelor încheiate la nivelul subunităților în care CNCF “CFR” SA apare atât ca furnizor căt și ca beneficiar.

8. serviciul contracte colaborează cu serviciul financiar și cu serviciul buget, analize, indicatori dar și cu serviciul contabilitate atât pentru a stabili corectitudinea datelor din contracte, cât și pentru a realiza plata facturilor pe bază de contracte. b#%l!^+a?

9. serviciul buget, analize indicatori repartizează pe subunități indicatorii economico-financiari și urmărește încadrarea acestora în nivelul programat.

10. diviziile tehnică, instalații, linii și trafic, transmit serviciului contracte situația privind contractele încheiate de acestea cu furnizorii de RK, furnizorii activității de exploatare etc.

11.serviciul resurse umane transmite servicilui contabilitate , informații , date și modificări cu privire la fondurile speciale și alte prevederi privind personalul angajat și neangajat.

12. serviciul contabilitate trimite la centrala CNCF”CFR” SA, la București, datele și informațiile necesare calculării impozitului pe profit și decontării acestuia cu bugetul de stat.

2.3. Piața pe care activează compania

Piața feroviară s-a liberalizat începând de la 1 ianuarie 2010. Asta înseamnă că operatorii europeni de servicii de acest gen au dreptul să intre pe orice piață din Uniunea Europeană. România are însă toate șansele să fie ocolită, din cauza infrastructurii învechite. Liberalizarea pieței feroviare nu pare să fie luată în serios de autoritățile române. Un director de la CFR Călători că infrastructura feroviară din țară este prea slabă pentru a atrage investitori străini. Afirmația respectivului oficial român nu e departe de adevăr. Investițiile făcute în reabilitarea liniilor de cale ferată și a gărilor sunt ca și inexistente. b#%l!^+a?

Poate nu întâmplător, în timp ce chinezii inaugurează un tren care poate atinge cinci sute de kilometri pe oră, autoritățile române lungesc și mai mult durata călătoriilor, incluzând în programul curselor și întârzierile. În plus, modernizarea trenurilor lasă și ea de dorit. Există în continuare trenuri ruginite, cu vopseaua scorojită și toalete în care nu se poate intra. De asemenea, cerșetorii merg în continuare din compartiment în compartiment, iar vânzătorii de ceasuri și telefoane mobile se simt ca la ei acasă. Cât despre comercianții surdo-muți care vând ace, portofele și iconițe pe post de breloc, intră deja în prețul biletului.

Grupul francez Alstom, unul din cei mai mari jucători de pe piața feroviară mondială, se va concentra pe piața din România, în special pe licitațiile de lucrări de semnalizare feroviară și pe cele de infrastructură feroviară. Alstom Transport România este unul din principalii jucători de pe piața feroviară din România. Compania a înregistrat în 2010 o cifră de afaceri de circa 50 milioane de euro, în creștere cu circa 25% comparativ cu 2009. Creșterea vine din componentele pe care compania le face pentru Grup în unitățile din România, dar și din contractual cu CFR Electrificare pentru instalarea a 12 sub-stații. Compania vrea să se extindă în România, atât pe lucrări de semnalizare și infrastructură feroviară, dar și pe transport urban și licitațiile de echipare cu trenuri ce vor fi organizate de CFR Călători.

O scurtă analiză efectuată de către ATFER, asupra evoluției transportului de marfă în Austria, Germania, Polonia, Ungaria și România, a punctat faptul că în ultimii 5 ani în primele patru state transportului de marfă pe calea ferată a crescut în timp ce în România a b#%l!^+a?scăzut cu 30%.
„Scăderea produsă în România este drastică dacă luăm în calcul anul de referință 1990, când cota de piață a transportului feroviar de marfă în România era de 65%, iar la sfârșitul anului 2009, observăm cifra de 18% din totalul mărfurilor transportate.

Aceasta în timp ce alte state precum Germania, Austria chiar și Ungaria au raportat un volum constant al mărfurilor transportate în raport cu perioada 1990. Aceste state au respectat prevederile UE. Politica de transfer a mărfurilor de pe transportul rutier către calea ferată, în aceste țări, chiar s-a înfăptuit, în schimb lanoi în România, trendul se situează exact invers”, a subliniat George Buruiană.

Una din cauzele scăderii drastice a transportului feroviar de marfă o constituie deprecierea sistemului feroviar, o constantă în ultimii ani în România. Președintele ATFER și-a exprimat de asemenea regretul față de faptul că la conferința de la Constanța dedicată în întregime transportului feroviar de marfă și logisticii, reprezentanții Ministerului Transportului și Infrastructurii nu au dorit să participe.

Infrastructura feroviară eficientă poate reprezenta un avantaj competitiv în strategia României pentru atragerea fluxurilor de marfă dintre Europa și Asia, dar și pentru atragerea de investiții străine directe în sectorul producției industriale. Proiectele de dezvoltare a infrastructurii feroviare din România vor continua în următoarea perioadă, cumulând investiții de peste 7,5 miliarde EUR. Sunt vizate în principal lucrări de modernizare și reabilitare a Coridorului IV, activități ce vor include instalarea de ERTMS nivel 2, poduri și tunele, modernizare gări, creșterea siguranței și siguranței pe calea ferată. Pe termen lung, alte proiecte în valoare de 3 miliarde EUR vor fi implementate pe segmentul românesc al Coridorului IX.

Acestor proiecte majore li se alătură planurile de creștere a celor peste 270 de administratori de infrastructură privați (cu peste 2,200 km de linie industrială), 22 de administratori de terminale multimodale, 3 manageri de subsisteme, 6 administratori de linie îngustă de cale ferată (450 km de linie)

Liberalizarea, creșterea cererii de servicii de transport pentru navetiști, creșterea gradului de urbanizare și competiția intermodală reprezintă câteva dintre provocările transportului feroviar de pasageri. Conferința Club Feroviar aduce în prim plan o piață în dezvoltare, în care pe parcursul unui singur an operatorii privați și-au dublat numărul de pasageri și au făcut achiziții importante de material rulant modernizat. Pentru a redeveni competitiv, din partea operatorului de stat sunt așteptate investiții semnificative în achiziționarea de material rulant nou și schimbarea strategiei de business. Această dinamică reprezintă o platformă de creștere pentru companiile din industria producătoare de material rulant.

În ceea ce privește transportul local și regional pe șină, dezvoltarea acestuia se numără printre obiectivele principale ale Planurilor Integrate de Dezvoltare Urbană, instrumentul principal  de atragere a fondurilor UE. O dată adresată problema infrastructurii, autoritățile locale doresc punerea în aplicare a unor noi politici de reorganizare teritorial administrativă care să răspundă nevoilor crescute de mobilitate a comunităților și identificarea celor mai eficiente politici de promovare a comodalității pasagerilor.

2.4. Politica companiei privind resursele umane

În politica de personal, se avu în vedere următoarele: abordarea unor tehnici moderne privind previziunea necesarului de personal pentru companie, pornind de la analiza situației b#%l!^+a?existente privind resursele umane ale unității, schimbările în condițiile pieței, concurenței precum și a productivității muncii planificate.

Elaborarea unor metode si tehnici de selecție, încadrare și integrarea personalului unității ce satisfac exigențele cele mai ridicate în materie care vor cuprinde, în principal, etapele următoare:

– stabilirea nevoii de recrutare având ca baza de pornire definirea precisă a conținutului fiecărui post;

– prospectarea internă (la nivelul companiei) cât și externă a posibilităților de angajare

– trierea candidaților cu ajutorul unor procedee moderne, cum ar fi chestionarele;

– verificarea aptitudinilor și cunoștințelor prin intermediul interviurilor și a testelor de evaluare.

Aplicarea unui sistem de apreciere a personalului salariat în raport cu cerințele și particularitățile locurilor de muncă, de responsabilitățile pe care le au, ce va sta la baza evidențierii potențialului uman din întreprindere și a stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților.

Elaborarea unui sistem de perfecționare și calificare a întregului personal, a generat utilizarea tehnologiei moderne, prin ridicarea nivelului de calificare, lărgirea ariei calificărilor, dobândirea de noi calificări.

Elaborarea unui sistem de cointeresare financiară a salariaților, materializat în contractul colectiv de muncă, care să motiveze și să-i stimuleze pe aceștia, amplificându-le b#%l!^+a?lucrătorilor sentimentul de apartenență la companie în condițiile realizării anumitor parametrii economici.

Cunoașterea permanentă a reclamațiilor și revendicșrilor salariaților și rezolvarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale și a diminuării aceastora prin dialog social, motivarea personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Atingerea obiectivelor prezentate mai sus este posibilă numai în condițiile în care:

– se vor face investiții în informatizarea sistemului de evidență a personalului prin dotarea compartimentelor cu tehnică de calcul

– ocuparea posturilor din cadrul compartimentelor de resurse umane cu personal ce are pregătirea corespunzătoare, respectiv specializare în domeniul resurselor umane

– existența, în cadrul centrelor de perfecționare și calificare, a specialiștilor ce pot instrui personalul companiei în spiritul celor mai moderne metode și a ultimelor descoperiri în domeniul disciplinelor predate cursanților b#%l!^+a?

– realizarea unui echilibru financiar ce poate permite asigurarea resurselor pentru acordarea unui salariu decent și stimulativ pentru angajații companiei.

Pentru a se adapta mediului de afaceri concurențial specific economiei de piață, pârghii importante in managementul resurselor umane practicat de CNCF "CFR" SA au fost și vor rămâne în continuare întinerirea forței de muncă și ridicarea nivelului de pregătire al acesteia.
Pentru atragerea forței de muncă cu studii superioare din specializările la care se înregistrează un deficit important de personal s-au organizat acțiuni de popularizare (întâlniri cu studenții din anii terminali, afișe publicitare, anunțuri în presă etc.) a facilităților și a perspectivelor oferite persoanelor care dobândesc calitatea de salariat feroviar.

Recrutarea absolventilor se face după o prealabilă analiză a priorităților și a strategiilor companiei. Astfel, s-au identificat unitățile de bază unde înregistrăm deficit de personal cu studii superioare, pozițiile din statul de funcții al acestora care se pretează a fi ocupate de absolvenți ai învățământului superior și profilurile profesionale ale salariaților de care avem nevoie. De asemenea, s-au stabilit criteriile de selectare a candidaților, astfel încât CNCF "CFR" SA va beneficia în viitorul apropiat de aportul unor veritabili specialiști.

Pe de altă parte, pentru meseriile feroviare specifice care nu se pregătesc prin învățământul preuniversitar s-au organizat și desfășurat cursuri de calificare adresate atât salariaților firmei interesați în ridicarea nivelului profesional, cât și persoanelor interesate din afara structurii de personal. De la înființarea companiei au urmat cursuri de calificare b#%l!^+a?5.742 de persoane.

Cursurile cele mai frecvent organizate au fost cele de calificare în funcțiile:

– acar, păzitor barieră, cu un număr de 1.522 de absolvenți;

– impiegat de mișcare, cu un număr de 1.386 de absolvenți;

– meseriaș întreținere cale, cu un număr de 1.723 de absolvenți;

– mecanic mașini grele de cale, cu un număr de 106 absolvenți.

Pentru anul 2011 principalele obiective ale Direcției Resurse Umane sunt:

– asigurarea cu personalul necesar desfășurării în bune condiții a activităților specifice companiei;

– participarea la negocierea noului contract colectiv de muncă;

– urmărirea respectării reglementărilor în domeniul resurselor umane pentru a contribui la creșterea eficienței economice.

De asemenea, firma își propune continuarea activităților specifice atât în domeniul recrutării și pregătirii forței de muncă a companiei, cât și în cel al diversificării programelor de formare și perfecționare profesională. În acest scop, o atenție deosebită se va acorda dotării la nivelul exigențelor actuale a rețelei proprii de pregătire, precum și ridicării nivelului didactic al lectorilor care predau la cursurile de formare profesională pe care compania le organizează.

Având în vedere situația economică dificilă a Companiei, reducerea sistematică a veniturilor ca urmare a evoluției negative a pieței transporturilor în general  și implicit a pieței transporturilor feroviare, în scopul reducerii pierderilor din activitatea de exploatare, ”CFR”-SA și-a propus măsuri și obiective de restructurare și reorganizare a activității care sa realizeze pe langa efecte economice și o optimizare si adaptare a structurilor functionale si de comanda la volumul real al activitatii prestate.

Astfel, prima etapă a procesului de reorganizare funcțională  a condus la reducerea unui număr de 4.220 de posturi și diminuarea numărului de personal din structura companiei cu 1.292. Totodata au fost desfiintate un numar de 18 subunitati de baza din activitatea de exploatare, intretinere si reparatii.

Cu toate acestea, evoluția economică negativă a Companiei a continuat și în ultima parte a anului 2010, producând o dezechilibrare majoră în bugetul anual. Rezultă necesitatea continuării măsurilor de diminuare a pierderilor din activitatea de exploatare cât și alinierii tuturor activităților Companiei logicii restricțiilor  impuse de evoluțiile actuale ale economiei.

Aceste masuri vizeaza adaptarea  structurilor companiei la volumul real al activitatii,  printr-o noua etapa  de restructurare și reorganizare, care să urmărească în principal obținerea unor efecte economice pozitive cât și reducerea și simplificarea structurilor tehnice, de administrare si conducere.

Modificarea structurii organizatorice și funcționale a companiei ca urmare a aplicării programului de restructurare și reorganizare a CNCF”CFR”-SA conduce la o diminuare a numărului de posturi cu 1.500 care determină o reducere a numărului de personal cu 812 prin măsuri de reorganizare și concediere si cu 688 prin închirierea de secții de circulație neinteroperabile. 

Structura pe funcții și meserii a personalului ce urmează a fi concediat se prezintă sub forma:

1.  muncitori  482 salariați, din care:

a)   necalificați 19  salariați

b)   calificați 463 salariați, din care :

-încadrați pe categorii 158 salariați

-în activitatea de exploatare 245 salariați

-alte categorii de muncitori calificați 60 salariați

2. de specialitate și administrativ : 330 salariați, din care:

-funcții de execuție 310 salariați

-funcții de conducere 20 salariați

În conformitate cu prevedrile art. 61(8) din Contractul Colectiv de Munca 2015-2016,  la aplicarea efectivă a reducerii de personal, după reducerea posturilor vacante de natura celor desființate, măsurile vor afecta  în ordine :

a) contractele individuale de muncă ale salariaților care cumulează două sau mai multe funcții, precum și ale celor care cumulează pensia cu salariul;

b) contractele individuale de muncă ale persoanelor care îndeplinesc condițiile de vârstă standard și stagiu de cotizare și nu au cerut pensionarea în condițiile legii ;

c) contractele individuale de muncă ale persoanelor care  îndeplinesc condițiile de pensionare la cererea lor.

În conformitate cu prevederile art. 61(9) din Contractul Colectiv de Muncă 2011-2012 “ la luarea măsurii de desfacere a contractelor individuale de muncă pentru motive ce nu țin de persoana salariatului vor fi avute în vedere următoarele criterii minimale:

a) dacă măsura ar putea afecta doi soți care lucrează în aceeași unitate, se desface contractul de muncă al soțului care are venitul cel mai mic, fără ca prin aceasta să se poată desface contractul de muncă al unei persoane care ocupă un post nevizat de reducere;

b) măsura să afecteze, mai întâi, persoanele care nu au copii în întreținere;

c) măsură să afecteze numai în ultimul rând pe femeile care au în îngrijire copii, bărbații văduvi sau divortați, care au în îngrijire copii, pe întreținătorii unici de familie, precum și pe salariații, bărbați sau femei, care mai au cel mult 3 ani până la pensionare la cererea lor.”

Conform art. 69(21) din Legea 53/2003-Codul Muncii, criteriile menționate mai sus se aplică pentru departajarea salariaților după evaluarea realizării obiectivelor de performanță.

De asemenea, se va ține cont de prevederile art. 59 din Legea 53/2003-Codul Muncii care interzice concedierea salariaților :

a) pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală;

b) pentru exercitarea, în condițiile legii, a dreptului la grevă și a drepturilor sindicale.

Măsurile pentru limitarea numărului concedierilor

– neacordarea facilităților referitoare la suportarea de către CNCF”CFR”-SA a cheltuielilor cu utilită]ile pentru personalul obligat prin instrucții sau dispoziții ale conducerii să locuiască în locuințe de intervenție;

– neacordarea ajutoarelor materiale cu ocazia sărbătorilor de Paste, de Crăciun si de Ziua Feroviarului;

– neacordarea  tichetelor de masă;

– diminuarea sporului acordat pentru lucru sistematic peste programul normal pînă la 15% din salariul de bază ;

– acordarea de permise si autoriza]ii de călătorie numai de clasa a II-a pentru tot personalul companiei;

– acordarea de abonamente de călătorie (permise scolare) pînă la distan]a de 100 Km inclusiv, iar pentru distanta cuprinsa intre 101 – 300 km acordarea de abonamente pentru vineri simbatq duminicq (VSD);

– renuntarea la suportarea partiala in cuantum de 50% (nu mai mult de 800 lei) a costului biletelor de odihna sau tratament pentru salariati si membrii de familie ai acestora, inclusiv a transportului, din fondul de maxim 2% aplicat asupra fondului de salarii anual.

 Măsuri organizatorice

– reorganizare administrativă a rețelei feroviare în 4 structuri de conducere si coordonare cu 8 structuri teritoriale  de exploatare, intretinere si reparatii;

– reorganizarea și redimensionarea subunităților de bază conform noii structuri administrative a rețelei. Reanalizarea activității și reorganizarea districtelor de linii și instalații. Reanalizarea resurselor de capacitate și reducerea numărului de puncte de secționare în ramura trafic;

– reanalizarea structurilor funcționale la nivelul aparatului central al  regionalelor  și adaptarea  structurilor organizatorice și a numărului de personal la volumul existent de activitate si noul concept de organizare;

– reanalizarea structurilor funcționale la nivelul aparatului central al Companiei,  optimizarea  si eficientizarea functionala a  acestora

Alte măsuri

–  închiderea a 1.000 km de infrastructura feroviară excedentară;

–  continuarea licitării secțiilor de circulație apartinând infrastructurii feroviare neinteroperabile pentru închirierea cu 20% din lungimea rețelei feroviare;

–  reducerea cu 6,17% a cheltuielilor pentru exploatare printr-o mai buna gospodarire a resurselor si ca urmare a posibilitatii finantarii de la bugetul de stat a lucrarilor de reparatii curente;

–  reducerea cheltuielilor cu munca vie cu un procent de 10% fata de valoarea inregistrata la sfirsitul anului 2014;

2.5. Tehnici și metodologii utilizate în cadrul analizei

Aspecte teoretice

A analiza stilul de muncă al managerilor presupune a realiza o descriere cifrică a diferențelor care există între manageri sub aspectul stilului practicat. Cuantificarea constă în a obține o exprimare cantitativă care să redea adecvat variabilitatea fenomenelor studiate. Stilul de management este considerat de literatura de specialitate drept o variabilă complexă, dependentă de mai multe caracteristici. Aceste caracteristici au denumiri diferite, iar numărul lor diferă de la un autor la altul1.

Evaluarea stilurilor de management reprezintă aplicarea unor metode prin care să se asigure existența unui sistem de comparare, astfel încât, pe de o parte să ia în considerare toate criteriile de clasificare, cu importanța lor diferită, iar pe de altă parte să fie posibilă calcularea unor indicatori sintetici pentru a realiza diferențierea managerilor în funcție de stilul practicat.

Pentru obținerea și culegerea de date se pot folosi interviul și chestionarul.

Datele obținute cu ajutorul interviului nu sunt prea exacte și deci nici foarte eficiente, pe când chestionarele pot fi codificate și analizate într-un mod mai exact.

Analiza chestionarelor se poate face prin metoda comparațiilor multiple, metodologia elaborată în vederea măsurării stilului de muncă al managerilor considerat valabilă, cuprinde etapele:

definirea variabilelor de apreciere și a caracteristicilor de componente, criteriile de clasificare și evaluare a stilurilor de management.

Proiectarea instrumentelor de măsură – chestionar.

Procedura de calcul

Elaborarea chestionarelor

Au fost elaborate două tipuri de chestionare, primul este adresat managerilor , iar cel de-al doilea subordonaților.

CHESTIONAR NR. 1

Privind analiza atitudinii și comportamentelor

1.Specificați postul pe care-l ocupați în firmă:………………………………………….

2.Câți ani de experiență aveți în management?…………………………………………

3.De cât timp lucrați în această unitare?…………………………………………………

3.Specificați categoria de vîrstă în care vă încadrați .

25 –35

36 –45

46 –55

peste 55 ani

4.Specificați categoria de vârstă în care vă încadrați:

25-35 ani

36-45 ani

46-55 ani

peste 55 ani

5.Care este pregătirea dumneavoastră de bază?…………………………………………

6. Aplicați un anumit stil de management? Dacă da, care este acesta? ………………………………………..

7.Dacă ați răspuns pozitiv la întrebarea nr. 6, cum considerați că stilul de management pe care îl practicați influențează eficacitatea firmei?

Într-o foarte mare măsură

Într-o mare măsură

Mediu

Într-o mică măsură

Deloc

8. Cum obișnuiți să efectuați, în general, controlul muncii subalternilor

dumneavoastră?

Foarte desb#%l!^+a?

Des

Rar

Foarte rar

9. În discuțiile pe care le aveți cu subalternii admiteți comentarii și exprimarea unor

păreri contrare?

Foarte des

Des

Rar

Foarte rar

10. Cum apreciați că ar tebui să procedeze un subaltern la primirea ordinelor din

partea șefului direct?

Să le execute fără comentarii

Să-și exprime propria părere și să execute ordinele șefului

Să nu comenteze ordinul șefului și să procedeze cum crede el de cuviință

Să-și exprime opinia în fața șefului și să refuze ordinul dacă i se pare necorespunzător

11. În ce măsură manifestați toleranță față de situațiile conflictuale în firmă?

Într-o foarte mare măsură

Într-o mare măsură

Într-o mică măsură

În măsură medie

12. Ce considerați că merită o atenție deosebită?

Personalul, pentru că este cel ce determină nivelul și calitatea producției

Producția, singura care asigură posibilitățile de satisfacere a cerințelor salariaților

13.Sunteți strict în ceea ce privește regulile de protocol, conduită și ținută în cadrul

firmei?

Da, țin foarte mult la aceste reguli

Permit o lejeritate, dar fără familiarisme

Țin la aceste reguli și atrag atenția în cazul încălcării lor

Nu impun nici un fel de restricții referitor la aceste reguli

14.Considerați că aveți capacitatea de a face față unor responsabilități ce în mod

normal nu vi s-ar cuveni?

Nu consider că este necesar să fac față unor responsabilități

suplimentare

Pot face față, dar consider că fiecare trebuie să-și asume

responsabilitatea specifică postului său

Îmi asum responsabilități suplimentare

Îmi asum orice fel de responsabilități suplimentare pentru bunul

mers al firmei

15. Ce reprezintă munca în general, pentru colegii sau subalternii dumneavoastră?

O obligație

O plăcere

16. Cum apreciază subordonații dumneavoastră activitățile de rutină?

Le acceptă cu plăcere

Le acceptă din obligație

17. Cum consideră subordonații dumneavoastră realizarea lor profesională?

Aceasta nu depinde de munca lor

Aceasta depinde în mare măsură de munca lor

Când obțin subalternii dumneavoastră rezultate mai bune?

Când hotărăsc singuri în executarea sarcinilor ce le revin

Când respectă dispozițiile date

Apreciați că prezența dumneavoastră la locul de muncă al subalternilor, contribuie

la obținerea unor rezultate mai bune ale acestora?

Da

Nu

Subalternii dumneavoastră realizează o productivitate a muncii ridicată?

Când se asigură o remunerație corespunzătoare

Când se aplică sancțiuni corespunzătoare

Care este ponderea următoarelor tipuri de decizii în totalul deciziilor adoptate?

Decizii individuale fără explicații speciale……………….

Decizii suplimentare cu explicații speciale……………….

Decizii prin consultarea subalternilor……………………..

Participarea subordonaților la luarea deciziilor…………… b#%l!^+a?

Delegarea deciziilor către subordonați…………………….

În care dintre următoarele descrieri ale managerilor vă încadrați cel mai bine?

Deciziile adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate

angajaților

Deciziile prezentate în mod prompt sunt explicate în detaliu

angajaților

Angajații sunt consultați înainte de luarea deciziilor, propunerile lor

fiind luate în considerare; după adoptarea deciziilor, toți salariații le aplică, chiar dacă opiniile lor sunt contrare

Toți salariații sunt consultați atunci când se iau decizii de

importanță majoră; problemele sunt prezentate și analizate iar conducerea firmei ia o decizie în concordanță cu opinia majorității

Managerul definește anumite limite și cere subordonaților să ia o

decizie în cadrul acestor limite

Grupul este lăsat liber să ia decizia, atâta timp cât anumite

constrângeri sunt respectate.

Analiza chestionarului 1

Primele 7 întrebări sunt necesare pentru a afla caracteristicile generale ale managerilor chestionați: experiență, pregătire, cunoștințe de management. Întrebările 8-14 măsoară caracteristicile de comportament ale managerilor. Întrebările 15-20 se referă la gradul de acceptare de către manageri a teoriei X sau a toriei Y ale lui McGregor și măsoară caracteristicile de atitudine.

Întrebările 21 și 22 se referă la modul de luare a deciziei – încadrare în grila lui Tannenbaum.

Tabel nr. 4.2

Unde: X – tendința de acceptarea teoriei X

Y – tendința de acceptarea teoriei Y

A – stil autoritar

CA – consecvent autoritar

D – democrat

CD – consecvent democrat

A/D – fără nuanță

Centralizatorul răspunsurilor la întrebările 8 – 20

Tabelul nr.4.3.

Definirea legilor de compoziție înseamnă stabilirea regulilor după care se va efectua comparația; se precizează rezultatul comparației dinte diferitele nuanțe ale unei caracteristici.

Consecvent autoritar- semnul – –

Autoritar: –

Autoritar /democrat: -+

Democrat: +

Consecvent democrat: ++

În ceea ce privește atitudinea se alocă pentru:

Tendința de acceptare a teoriei X, semnul –

Tendința de acceptare a teoriei Y, semnul +

X/Y semnul: -+

Se determină probabilitățile de manifestare a nuanțelor fundamentale X, Y, A, D, pe baza următoarelor formule:

P(X) = Σ(-)/ [Σ(+) +Σ(-)] P(Y) = Σ(+)/ [Σ(+) +Σ(-)]

P(A) = Σ(-)/ [Σ(+) +Σ(-)] P(D) = Σ(+)/ [Σ(+) +Σ(-)]

O altă operație necesară determinării stilurilor de management o reprezintă calcularea tendințelor dominante:

Tendința = ΣP(Y)/ Σ P(X) sau Tendința = ΣP(D)/ Σ P(A)

Tabelul nr. 4.4.

Matricea standard pentru atitudine

Din tabelele de mai jos se desprind următoarele:

a) în privința comportamentului:

Managerul general prezintă tendințe democratice

Managerul de producție prezintă tendințe autoritare

Managerul comercial prezintă tendințe democratice

Managerul economic prezintă tendințe democratice

b) în privința atitudinii

Managerul general prezintă tendințe egale de acceptare a teoriilor X și Y

Managerul de producție prezintă tendințe de acceptare a teoriei X

Managerul comercial prezintă tendințe de acceptare a teoriei X

Managerul economic prezintă tendințe de acceptare a teoriei X

Întrebările 21 și 22 se referă la modul cum se iau deciziile în cadrul firmei, întrebarea 21 are rol de verificare pentru întrebarea 22 și dă o imagine generală asupra tipului de decizie pe care îl ia fiecare manager.

Tabel nr. 4.5.

Am observat că, în general în stilul de conducere al firmei există un echilibru între declarațiile managerului general și a celui commercial, în sensul că aceștia se încadrează în stiluri de conducere identice, stil 3-4. Aceasta înseamnă că managerul le cere subordonaților păreri, își prezintă propriile idei și declară că este dispus să le schimbe. Managerul economic se încadrează în stilul 6. Acest stil oferă subordonaților o libertate destul de mare de acțiune, aceștia sunt consultați în privința luării deciziei. Managerul de producție se încadrează în stilul 5, ceea ce înseamnă acesta prezintă subordonaților problemele, obține sugestii și astfel b#%l!^+a?ia decizia.

Tabelul nr.4.6.

Indicatorii tendințelor dominante referitoare la comportament

Tabelul 4.7.

Indicatorii tendințelor dominante referitoare la atitudine

CHESTIONAR NR. 2 b#%l!^+a?

Privind motivația și percepția față de conducere

De ce desfășurați munca dumneavoastră actuală?

Pentru că vă place

Pentru a vă câștiga existența

Ce reprezintă munca, în general, pentru dumneavoastră?

O plăcere

O obligație

Cum apreciați activitățile de rutină?

Le accept cu plăcere

le accept din obligație

Când considerați că soluționați mai eficient problemele de serviciu?

Când procedați conform dispozițiilor șefului dumneavoastră direct

Când procedați cum credeți dumneavoastră că este mai bine

Considerați că prezența șefului la locul dumneavoastră de muncă duce la rezultate mai bune din partea dumneavoastră?

Da

Nu

Ce vă dă mai mare satisfacție?

Să lucrați individual

Să lucrați în grup

7. Gândiți-vă la o muncă ideală pentru dumneavoastră; cât de important ar fi să aveți: (dați note de la 1 la 5, unde 1 = fără importanță, iar 5 = foarte important)

Destul timp pentru dumneavoastră și familie

Sarcini stimulative în obținerea unor rezultate

Relații bune cu superiorii

Securitate la locul de muncă

Libertatea de a vă structura munca așa cum doriți

Lucru cu echipa cooperantă

Să fiți consultat de șef în luarea deciziilor

Contribuție reală la succesul firmei

câștig mai mult

șansa de a fi avansat în post

munca lipsită de rutină

lucru într-o firmă de prestigiu

ocazia de a-i ajuta pe alții

condiții bune de lucru

Cât de des participați la luarea deciziilor în firma dumneavoastră?

Întotdeauna

Des

Uneori

Rar

Niciodată

Comunicarea cu superiorii este bună?

Da

Nu

Cât de des vă întâlniți cu șeful dumneavoastră la locul de muncă?

De câteva ori pe zi

De câteva ori pe săptămână

De câteva ori pe lună

În ce măsură sunt valabile în cadrul firmei următoarele: (dați note de la 1 la 5 , unde 1 = fără importanță, iar 5 = foarte important)?

Deciziile sunt luate a nivelul ierarhic care deține informațiile cele mai precise

și mai relevante

În luarea deciziilor se cere părerea celor implicați în aplicarea lor

Cei implicați în procesul decizional au acces la informațiile necesare

Conducerea superioară își impune cu autoritate poziția în adoptarea deciziilor la nivel de compartimente

Sunt delegate către compartimentele subordonate o parte din competențele decizionale

Sarcinile sunt delegate către nivelele inferioare

Dați note de la 1 la 5 precizând în ce măsură:

Ceilalți se tem să-ți exprime dezacordul față de șef

Șeful vă sprijină în a vă perfecționa

Șeful insistă ca regulile să fie respectate întocmai

Dați note de la 1 la 5, precizând în ce măsură:

Sistemul dumneavoastră de valori corespunde cu cel al firmei

Vă simțiți parte integrantă din firmă b#%l!^+a?

Trebuie să faceți un compromis, alegând între principiile dumneavoastră și ceea ce vi se cere

Scopurile dumneavoastră sunt în concordanță cu cele ale firmei

Șefii sunt receptivi la ideile dumneavoastră

Salariații apreciază în mod pozitiv activitatea conducerii firmei.

Analiza chestionarului 2:

Au fost chestionate 15 persoane și s-a urmărit percepția în cazul teoriei X sau Y a lui McGregor

Tabelul nr.4.8.

Observăm că predomină mai curând tendințele de acceptarea teoriei X decât a teoriei Y. Acest fapt înseamnă că motivația în muncă este reprezentată de remunerație, că subordonații au o atidudine la schimbare caracterizată prin rezistență, că implicarea lor în muncă se limitează la realizarea a ceea ce le este cerut Având în vedere că tendințele de atitudine ale managerilor sunt înspre teoria X, putem deduce că o mare parte a subordonaților nu sunt motivați complet, iar sistemul de motivare practicat este neadecvat. Am mai constatat că cel mai important lucru pentru subordonați este satisfacerea nevoilor fiziologice, a celor de securitate și a nevoilor sociale. (notele acordate fiind maxime:5).

Întrebările 8-13 au scopul de a pune în evidență starea de fapt în firmă și de a fi corelate cu declarațiile managerilor. Întrebările 8 și 11 se referă la modul cum se ia efectiv decizia, întrebările 9 și 12 urmăresc comunicarea dintre manageri și subordonați, iar întrebarea nr. 10 urmărește controlul efectuat de manageri.

Din analiza răspunsurilor rezultă următoarele:

– Subordonații participă foarte rar la luarea deciziilor au acces limitat la informațiile necesare iar în ceea ce privește delegarea deciziilor către subordonați răspunsurile conduc spre o delegare medie.

– În ceea ce privește relațiile cu superiorii direcți, majoritatea dintre cei chestionați au spus că a legături bune cu aceștia și toți subordonații se întâlnesc cu șeful lor de câteva ori pe zi.Rezultatele analizei chestionarului 2 se potrivesc cu cele ale chestionarului 1, neexistând diferențe foarte mari între afirmațiile managerilor și cele ale subordonaților. O altă concluzie este faptul că, controlul se efectuează des de către manageri, ceea ce corespunde stilului autoritar. . La întrebarea 12 marea majoritate a răspuns că nu se tem să-și exprime părerea față de șef. Deci șefii acceptă, în general păreri contrare ceea ce corespunde interesului pentru oameni, în concordanță cu răspunsurile managerilor la chestionarul 1 întrebarea 12. b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?