Motivarea Personalului la Berg Computers

LUCRARE DE LICENȚĂ

MOTIVAREA PERSONALULUI LA BERG COMPUTERS

CUPRINS

CAP. 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

1.1 ÎNCEPUTURILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.2 EVOLUȚIA ISTORICĂ

1.3 SISTEME MODERNE DE ABORDARE A GESTIUNII RESURSELOR UMANE

1.4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – CONCEPT, OBIECTIVE ȘI ACTIVITĂȚI DIN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.5. PROCURAREA RESURSELOR UMANE

CAP.2. INTRODUCERE ÎN STUDIUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL CA FACTOR MOTIVAȚIONAL

2.1. CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

2.2. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

2.3 INFLUENȚA GRUPURILOR ASUPRA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

2.4 BENEFICIILE UTILIZĂRII GRUPURILOR ÎN ORGANIZAȚII

CAP.3. MOTIVAȚIA

3.1. TEORII ALE MOTIVAȚIEI UMANE

3.1.1 Teoria ierarhiei nevoilor

3.1.2. Teoria așteptărilor angajatului

3.1.3. Teoria celor doi factori

3.1.4. Teoria echității

3.2. FORME DE MOTIVARE

3.2.1. Motivarea pozitivă și negativă

3.2.2. Motivarea intrinsecă și extrinsecă

3.2.3. Motivarea cognitivă și afectivă

3.2.4 Motivarea economică și moral-spirituală

3.3 ROLUL MOTIVAȚIEI ÎN COMPORTAMENTUL UMAN

3.3.1. Activarea comportamentului

3.3.2. Orientarea comportamentului

3.3.3 Menținerea comportamentului

3.3.4. Organizarea muncii

CAP.4. STUDIU DE CAZ

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

Anexa 1

Anexa 2

CAP. 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Într-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil și dificil, vitalitatea tehnică a devenit o prioritate pentru toate organizațiile. În competiția tot mai strânsă, atât la nivel local, dar mai ales în mediul internațional, succese evidente au înregistrat însă nu atât întreprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, cât cele preocupate deopotrivă și de valorizarea capitalului uman. Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit, prin reînoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să mobilizeze oamenii sau cum să utilizeze dinamismul echipelor au reușit să facă față mai ușor provocărilor sau crizelor economice. Implicarea angajaților a necesitat însă adoptarea unui nou stil de conducere, al cărui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul.

Nu de puține ori însă, participarea, delegarea, implicarea angajaților- abordări la modă în managementul resurselor umane – au produs fiori chiar și în inimile celor mai curajoși directori. A avea o viziune comună, a recunoaște realizările sau a pune în valoare potențialul uman reprezintă comportamente pe care adepții sistemului tradițional de „administrare a personalului” le acceptă cu greu. Noul management al resurselor umane presupune, în afară de clasificarea rolurilor, crearea unui climat favorabil deschiderii către mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt să răspundă nevoilor de participare a angajaților, stimularea creativității, recunoașterea meritelor, transferul răspunderii asupra realizării sarcinilor etc. Pentru atingerea acestor obiective, schimbarea mentalității managerilor trebuie să se producă înainte de a se pretinde subordonaților să-și modifice ei înșiși comportamentul. Pentru a pregăti terenul în vederea abordării unui nou sistem de gestionare a capitalului uman, organizația trebuie să investească în instruirea echipei manageriale pentru noile roluri pe care trebuie să și le asume. Pregătirea trebuie să pornească întotdeauna cu top managementul, pentru a crea cunoscutul „efect de cascadă” al propagării schimbării. Succesul implementării unui program performant de conducere a personalului depinde de capacitatea managerilor de a ține pasul cu schimbarea și de a fi un model pentru angajați.

Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.

În contextul economic actual, profesionistului în resurse umane îi revine dificila misiune de a sprijini întreprinderea în confruntările cu provocările viitorului, deoarece el este cel care dispune de cunoștiintele, aptitudinile și instrumentele necesare pentru a imagina soluții eficiente, forme inedite de organizare a muncii și de promovare a noilor relații între angajați. Obiectivul acestui sistem strategic de gestionare îl constituie concilierea țelurilor individuale cu cele ale întreprinderii, pentru a crea organizații mai performante și mai umane.

1.1 ÎNCEPUTURILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul este un termen împrumutat din limba engleză dar este derivat din cuvântul francez „manage” care semnifică organizarea și dirijarea unei case.

Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele acțiuni umane de grup care s-au desfășurat în mod coordonat.

Rezultatele se văd și astăzi: marele zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura bisericii creștine stabilită în secolul 2 e.n. și rămasă neschimbată în esență, și anume doar 5 nivele ierarhice: papa, cardinal, arhiepiscop, episcope, preot de parohie. O structură simplă, de invidiat de marile corporații ale prezentului, chiar după ce acestea au suferit mari schimbări în sensul reducerii considerabile a numărului de nivele ierarhice, și trecerea la structuri aplatizate.

În Biblie, Moise primește sfaturi de la tatăl său referitor la structura organizatorică a poporului evreu aflat în fața unei sarcini complexe și dificile: să stabilească conducători pentru fiecare grup de o mie de oameni, pentru fiecare grup de o sută, pentru fiecare grup de 50 de oameni și pentru fiecare grup de 10 oameni. Fiecare dintre aceștia trebuiau să aducă la judecata lui Moise conducătorul unic, problemele majore, iar ei trebuiau să rezolve singuri fiecare problemă de mai mică importanță.

Din simpla analiză a textului, putem identifica mai multe concepte și principii manageriale: structura ierarhică-liniară, delegarea de autoritate, concentrarea deciziilor importante la vârful organizației, diviziunea muncii între conducători și executanți, managementul prin excepție, comunicarea managerială, stabilirea de sarcini concrete, derivate din obiectivul general precum și unul din primii consultanți de afaceri.

Concluzionăm că, datorită evoluției lente a conceptului de management științific, de la apariția primei lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la sfârșitul secolului XIX, mulți specialiști consideră că știința managementului este o realizare a secolului XX. Ca urmare a creșterii interesului pentru cercetarea problemelor de management și organizare a producției, în secolul nostru și în special după cel de-al doilea război mondial, se poate vorbi de o adevărată explozie în apariția lucrărilor de specialitate. Înțelesurile ce i s-au atribuit științei managementului, orientarea și scopul acțiunilor întreprinse sub această denumire, au diferit însă foarte mult și continuă încă să difere și în prezent.

1.2 EVOLUȚIA ISTORICĂ

De-a lungul timpului, s-au făcut nenumărate analize și s-au emis teorii privind modul ideal de a conduce organizațiile spre succes. Despre conducerea întreprinderii, ca activitate de sine stătătoare, se poate vorbi de abia la sfârșitul secolului al XVIII-lea, când a avut loc revoluția industrială, proces de înlocuire radicală a producției manuale cu producția de fabrică, bazată pe folosirea în masă a mașinilor. În lucrarea sa „ Bogăția națiunilor” aparută în anul 1776, Adam Smith a teoretizat revoluția industrială și doctrina economică clasică. În aceeași carte, Adam Smith a demonstrat în mod strălucit care sunt avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizații și societate. El a concluzionat că diviziunea muncii determină creșterea productivității muncii întrucât determină creșterea calificării și dexterității muncitorilor, și în același timp prin reducerea timpului necesar schimbării sarcinii.

Revoluția industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a influențat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influența revoluției industriale începută în Marea Britanie, extinsă în Franța, apoi peste Oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii, după 1865, au început să apară mari organizații economice, întreprinderi. Acestea erau bazate pe forța mașinii care înlocuia treptat forța fizică a omului în procesul de producție al bunurilor materiale și serviciilor. Concomitent, apariția producției de masă, ieftinirea costului transportului de mărfuri ca urmare a dezvoltării căilor ferate și lipsa aproape totală a unor reglementări totale au determinat apariția și dezvoltarea marilor corporații. Acestea erau organizate pe principiul diviziunii care a dus la specializarea muncii atât fizice cât și intelectuale, întrucât aplicarea lui a determinat creșterea puternică a productivității muncii umane. În consecință, către sfârșitul secolului XIX, în țările dezvoltate ale lumii: Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Franța , existau numeroase firme de dimensiuni mari care aveau nevoie de abilități manageriale, de stabilirea, formularea și aplicarea unor practice manageriale formatizate. Planificarea, organizarea, antrenarea, controlul au devenit necesare pentru a asigura ca activitatea acestor organizații să devină eficientă și eficace, deci să fie performantă.

Către acea dată termenul de management semnifică capaciatate de organizare rațională și de coordonare competentă a activității grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Noțiunea de management implică în același timp și necesitatea de a testa însușirile și aptitudinile fiecăruia și îl așeză pe fiecare la locul cel mai portivit însușirilor și pregătirii sale.

Pe aceste baze a apărut și s-a dezvoltat știința managementului. Momentul oficial al nașterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick Winslow Taylor, intitulată. „ Principiile managementului științific”. Conținutul ei a devenit acceptat de majoritatea managerilor din întreaga lume. Cartea descria teoria managementului științific, adică folosirea metodei științifice pentru a identifica și defini cea mai bună unică modalitate de a executa o anumită sarcină.

Concluzionăm, că datorită evoluției lente a conceptului de management științific, de la apariția primei lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la sfârșitul secolului XIX, mulți specialiști consideră că știința managementului este o realizare a secolului XX. Ca urmare a creșterii interesului pentru cercetarea problemelor de management și organizare a producției, în secolul nostru și în special după cel de-al doilea război mondial, se poate vorbi de o adevărată explozie în apariția lucrărilor de specialitate. Înțelesurile ce i s-au atribuit științei managementului, orientarea și scopul acțiunilor întreprinse sub această denumire, au diferit însă foarte mult și continuă încă să difere și în prezent.

La început, managementul era practicat doar în întreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins și la instituții publice și organizații considerate neproductive. Și astfel, de-a lungul unui proces de durată, conținutul conceptului de management s-a îmbogățit.

Aflat sub incidența unor procese cu caracter global, chiar planetar, managementul a trecut prin trei etape, astfel:

prima etapă, când proprietarul unic al capitalului avea dublu rol și statut, el exercita și funcțiile de management, organiza producția, se ocupa de aprovizionare și desfacere, adică de cele două laturi manageriale – organizatorică și economică; în această etapă managerul se baza pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență el fiind, mulți specialiști consideră că știința managementului este o realizare a secolului XX. Ca urmare a creșterii interesului pentru cercetarea problemelor de management și organizare a producției, în secolul nostru și în special după cel de-al doilea război mondial, se poate vorbi de o adevărată explozie în apariția lucrărilor de specialitate. Înțelesurile ce i s-au atribuit științei managementului, orientarea și scopul acțiunilor întreprinse sub această denumire, au diferit însă foarte mult și continuă încă să difere și în prezent.

La început, managementul era practicat doar în întreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins și la instituții publice și organizații considerate neproductive. Și astfel, de-a lungul unui proces de durată, conținutul conceptului de management s-a îmbogățit.

Aflat sub incidența unor procese cu caracter global, chiar planetar, managementul a trecut prin trei etape, astfel:

prima etapă, când proprietarul unic al capitalului avea dublu rol și statut, el exercita și funcțiile de management, organiza producția, se ocupa de aprovizionare și desfacere, adică de cele două laturi manageriale – organizatorică și economică; în această etapă managerul se baza pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență el fiind, cum s-a mai arătat, concomitent proprietar, patron și conducător, conducerea fiind empirică, tradițională, de tip clasic. Structura organizatorică tip întâlnită este cea de tip ierarhic liniar.

a doua etapă a procesului e caracterizată prin dedublare; proprietarul rămâne singurul manager, dar transferă latura organizatorică a activității sale unor specialiști, denumiți funcționari ai capitalului. Proprietarul este singurul subiect direct al conducerii economice. Apar structuri ierarhice liniare cu organisme de stat major.

în a treia etapă, activitatea organizațiilor s-a complicat; eficiența și eficacitatea ei nu mai putea fi aigurată de către proprietar singur, chiar cu ajutorul unor specialiști. Este momentul când apar managerii și organizatorii de profesie. Toate aceste trei abordări co-există și astăzi.

Știința managementului are ca una din sarcinile esențiale să facă față cu inteligență schimbărilor care se produc în mediul general și concurențial. Ca atare, managementul trebuie să se schimbe mereu pentru că numai așa poate fi aliat și consilier al managerilor. În acest sens, este important ca specialiștii interesați în management să efectueze schimb de idei cu practica, să studieze experiența acesteia, să identifice la timp problemele ce apar în practică.

Managementul se dezvoltă permanent, reînnoindu-și substanța, generalizând practica, dar și teoria, iar în măsura posibilităților, depășind practica prin recomandări.

1.3 SISTEME MODERNE DE ABORDARE A GESTIUNII RESURSELOR UMANE

După cum s-a putut vedea din prezentarea sintetică a evoluției concepțiilor privind conducerea organizațiilor, în abordările clasice salariații erau priviți mai mult ca instrumente de producție. Ei erau considerați executanți disciplinații ai unor operații sau activități prestabilite. Managementul îi trata în mod global, ca masă nediferențiată. Limitele acestor teorii reies și din termenul generic folosit pentru angajați: „forță de muncă”, „mâna de lucru” etc. Potrivit acelorași concepții, chiar și acțiunea de perfecționare viza îmbunătățirea capacității de a munci mai bine, de a crește productivitatea, și nu de a dezvolta competențe individuale sau de a mări implicarea angajaților în realizarea misiunii și obiectivelor organizaționale. Principiul fundamental de salarizare pus în discuție avea în vedere numai munca depusă, nu și rezultatele.

Pe masură ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit să rămână în competiția tot mai puternică de pe piață au început să-și reconsidere atitudinea față de resursele umane din întreprindere. Criza economică mondială a lăsat să se întrevadă că reînnoirea sistemelor de gestiune a capitalului uman reprezintă singura cale de ieșire din impas. Noul mod de gestiune a resurselor umane se sprijină pe factorii de conducere și impune eforturi considerabile din partea lor. Profesioniștii în resurse umane, ale căror competențe sunt centrate pe cunoașterea oamenilor, reprezintă suportul pentru implementarea unui management adaptat condițiilor actuale. Ei sunt cei care îi pot ajuta pe angajați să accepte schimbările generate de evoluția rapidă a tehnologiilor de lucru, a informatizării activității și globalizării economiei.

În statele dezvoltate, organizațiile preocupate să adopte o nouă viziune în managementul resurselor umane sunt, în general, cele care beneficiază de tehnologii avansate: băncile, companiile din domeniul aerospațial, al telecomunicațiilor s.a. Experții în domeniu pretind chiar că ar exista „rețete” care și-au dovedit eficiența în promovarea noului sistem de conducere a resurselor în organizații. În prima etapă este nevoie de găsirea unei persoane capabile să genereze schimbarea dorită. Ei recomandă ca persoana respectivă să provină din interiorul organizației. În firmele care au reușit să introducă sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbării are rolul de a reuni într-un grup de lucru mai mulți angajați care, cu ajutorul consultanților, concep noua viziune asupra resurselor umane. În cele mai multe cazuri, schimbarea începe de la nivelul culturii organizaționale. În acest proces profund de transformare, care durează câțiva ani, suportul îl constituie serviciul de resurse umane, deoarece este nevoie de o nouă organizare a muncii, de metode adecvate de formare a personalului și de promovare, de un nou sistem de remunerare etc. Alături de consultanții externi, grupul de lucru elaborează programe concrete, eșalonate pe date și cu responsabili direct nominalizați pentru implementarea măsurilor stabilite.

Majoritatea organizațiilor care s-au angajat în implementarea acestor ambițioase proiecte de schimbare au reușit să atingă în cinci ani obiectivele propuse. acesta este termenul necesar pentru modificarea comportamentului angajaților, schimbarea atitudinii, înfrângerea rezistenței și formarea noii culturi organizaționale. S-a observat însă că organizațiile care au știut să-și implice personalul au avut rezultate mai bune și într-un interval mai scurt de timp. De accea formarea trebuie să înceapă cu persoanele care vor influența cel mai mult rezultatele finale. Mai întâi se definesc competențele cheie și, în funcție de ceea ce este nevoie pentru dezvoltarea lor, se proiectează programul de cursuri. Planul de formare va cuprinde fiecare angajat și perioada aferentă pregătirii. În același timp, se elaborează și se pun în aplicare programe adecvate specializării directorilor, pentru a fi capabili să mențină procesul de schimbare. Costurile realizării unui astfel de program depind de dimensiunea întreprinderii. Numai pentru formarea resurselor umane, suma minimă care trebuie prevăzută reprezintă 5% din bugetul salarial.

Întreprinderile mici și mijlocii consideră, din păcate, că managementul resurselor umane nu este un element important pentru desfășurarea activității lor. De-abia când ajung să se dezvolte, de la câțiva angajați la câteva sute sau mii, descoperă importanța conducerii și menținerii personalului de valoare al organizației. Ajunse în această fază, ele solicită ajutorul consultanților externi, pentru că managerii nu au o viziune și o strategie proprie. Costurile unor astfel de servicii sunt însă foarte mari. De cele mai multe ori, noua strategie de resurse umane implică reduceri de personal, cuprinse între 10 și 25% din totalul angajaților. În această fază, numai organizațiile care reușesc să controleze resursele umane au șansa să se întărească și să se dezvolte mai departe.

1.4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – CONCEPT, OBIECTIVE ȘI ACTIVITĂȚI DIN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Conducerea și administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca știința și arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creștere a eficienței și eficacității organizaționale. Managementul resurselor umane este o știință pentru că formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere, și artă pentru că aplicarea lor în practică ține seama de specificitățile care apar la nivelul fiecărei organizații, solicitând multă experiență mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii și al gestionării conflictelor.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului” etc. Majoritatea organizațiilor românești și-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau compartiment de „personal-salarizare”, „personal-învățământ-salarizare”, „personal”, „personal-organizare-salarizare” în cel de „resurse umane” fapt pozitiv, cu condiția să fie modificare de fond și nu doar de formă sau titulatură. Ne referim în acest sens la faptul că trebuie făcută trecerea de la înțelegerea angajaților în termeni de costuri la înțelegerea acestora în termeni de resurse și investiții pentru dezvoltare ulterioară a întreprinderii.

În acest sens specialiștii sugerează patru perspective de analiză sau de înțelegere a managementului resurselor umane și anume:

MRU- expresie a practicii de personal existente;

MRU- o nouă disciplină managerială;

MRU- model bazat pe resurse;

MRU- funcțiune strategică și internațională.

Din păcate, importanța managementului resurselor umane nu a fost înțeleasă și acceptată pe deplin de către toți factorii de decizie ai întreprinderilor românești. Situația este cauzată atât de lipsa cunoștințelor și experienței manageriale în acest domeniu, cât și de mentalitățile ce mai persistă din perioada vechiului regim economic și politic.

În mod evident aceasta are un impact nefavorabil asupra ocupării și folosirii eficiente a forței de muncă.

În România departamentele de resurse umane sunt încă destul de rare. Întreprinderi cu sute de angajați dispun mai degrabă de un departament, serviciu sau birou de personal și salarizare, care, de altfel există datorită cerințelor legale. Înființarea și dezvoltarea unui departament de resurse umane înseamnă trecerea la un nivel superior de conducere a activității economice, în beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar și al angajaților.

În literatura de specialitate se poate constata un număr relativ mare de definiții a managementului resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia că nu există o definiție unanim acceptată de toți specialiștii; totuși, diferențele dintre acestea nu sunt semnificative, constând în special în aspecte formale, nu conțin elemente contradictorii ci se completează reciproc.

Într-o încercare de definire a managementului resurselor umane apreciem că acesta cuprinde toate activitățile, deciziile și practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menținerea, dezvoltarea și folosirea eficientă a resurselor umane dintr-o organizație precum și optimizarea relațiilor dintre acestea.

MRU este o componentă de management situată în zona decizională strategică și de maximă importanță în gestionarea întreprinderii.

Sintagma ,,resurse umane” înlocuiește particula ,,personal”, dar nu-i este echivalentă (cum cred foarte mulți manageri) depășind-o în conținut și marcând o etapă superioară în modul de a înțelege oamenii. Se trece de la înțelegerea angajaților în termeni de costuri, la înțelegerea acestora în termeni de resurse și investiții pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.

Conținutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activităților de resurse umane care reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului.

MRU vizează două obiective primordiale:

atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație, dată de: reducerea absenteismului, a fluctuației de personal, creșterea siguranței în muncă;

eficacitatea personalului, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui angajat, lucru ce depinde într-o mare măsură de motivarea personalului și capacitatea acestuia.

Ca și în cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activități care concură la realizarea performantă a managementului resurselor umane; au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor precum și dimensiunii sau profilului organizației la care se referă.

Cu toate acestea, fiind foarte clar că toate organizațiile indiferent de mărimea lor trebuie să întreprindă activități de personal, se pot desprinde activități principale ale managementului resurselor umane menite să găsească și să coordoneze resursele umane:

Asigurarea cu resurse umane care presupune în principal planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția acestora, integrarea noilor angajați;

Organizarea resurselor umane și stabilirea condițiilor de muncă care presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unei părți din acest volum de muncă oamenilor (proces ce se realizează în principal prin analiza posturilor), stabilirea programului de lucru, a condițiilor de muncă și protejarea sănătății și a securității în muncă;

Dezvoltarea resurselor umane, adică orientarea noilor angajați și inițierea pe post, formarea și perfecționarea profesională, managementul carierei profesionale;

Evaluarea și recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea performanțelor angajaților, stabilirea unui sistem coerent, echitabil și stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensații, ajutoare și stimulente;

Relațiile cu angajații și sindicatele, activitate ce presupune informarea și comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajaților, prevenirea și soluționarea conflictelor de muncă.

1.5. PROCURAREA RESURSELOR UMANE

Strategia de procurare a resurselor umane este menită să răspundă la două întrebări fundamentale:

Ce fel de oameni are nevoie organizația pentru a fi un competitor de succes și pentru a rămâne în aceeași postură și în viitor?

Ce trebuie să facem pentru a atrage, dezvolta și păstra acest tip de oameni?

Strategia presupune abordarea următoarelor aspecte:

planificarea resurselor umane;

recrutarea;

selecția;

introducerea în organizație;

reducerea numărului de angajați.

a) Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se identifică cerințele de resurse umane ale unei organizații și se elaborează planurile de îndeplinire a cerințelor respective. Necesarul de resurse umane este exprimat atât în termeni cantitativi (câți oameni?), cât și în termeni calitativi (ce fel de oameni?).

Planificarea resurselor umane face parte integrantă din planificarea activității economice a organizației.

Factorii care influențează planificarea resurselor umane:

organizația – mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse umane din organizație, etc.

mediul extern – piața muncii, cu caracteristicile specifice zonelor geografice, și tipurile de posturi.

Obiective urmărite în planificarea resurselor umane:

atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoștințele și competențele necesare;

dezvoltarea unei forțe de muncă flexibile, bine pregătite;

reducerea dependenței de piața muncii (în special când există un deficit într-un anumit domeniu de calificare) ;

îmbunătățirea utilizării personalului;

crearea posibilității de anticipare a potențialelor surplusuri sau deficite de personal.

Planificarea pe bază de scenarii presupune realizarea unei analize asupra factorilor care pot afecta acel segment al pieței muncii de care organizația este interesată, pentru a putea previziona diverse situații care pot apărea în viitor.

Previzionarea cererii și a ofertei constă, pe de o parte, în estimarea nevoilor viitoare de resurse umane (ținând cont de strategia economică a organizației) iar pe de altă parte, în estimarea ofertei de resurse umane (luând în considerare atât piața muncii „externă”, cât și cea „internă”).

Analiza fluctuației de personal se realizează cu scopul de a previziona pierderile viitoare de personal și a identifica motivele care stau la baza plecărilor din companie. Este foarte importantă atât măsurarea corectă a acestei fluctuații, dar mai ales, analiza detaliată a cauzelor.

Există mai multe moduri în care se poate măsura fluctuația forței de muncă:

indicele fluctuației forței de muncă – se calculează procent între numărul de angajați care părăsesc organizația într-o perioadă dată de timp și numărul mediu al angajaților pe perioada dată;

rata de rămânere – proporția angajaților intrați într-o organizație pe parcursul unei perioade de timp date, care rămân în organizație după un anumit număr de luni sau ani;

indicele stabilității –numărul angajaților cu minim un an de serviciu raportat la numărul angajaților existenți în urmă cu un an;

analiza vechimii în serviciu.

Planurile de resurse umane

Planurile de acțiune decurg din strategiile generale de procurare a resurselor umane și analiza mai detaliată a cererii și ofertei de muncă. De multe ori, însă, planurile trebuie să fie pe termen scurt și flexibile, din cauza dificultății de a face previziuni ferme ale cerințelor de resurse umane în perioade de schimbare rapidă.

Planul de dezvoltare – presupune, pe de o parte, identificarea categoriilor de angajați a căror dezvoltare profesională va fi susținută, iar pe de altă parte, stabilirea programelor de curs sau a altor instrumente necesare în dezvoltarea categoriilor precizate.

Planul de recrutare – ține cont de nevoile de personal identificate, pentru stabilirea surselor și metodelor de recrutare și selecție adecvate.

Planul de păstrare – se bazează pe analiza motivelor pentru care membrii organizației părăsesc compania și presupune stabilirea acțiunilor necesare pentru contracararea acestor factori.

Planul de flexibilizare – presupune identificarea și folosirea de modele flexibile de lucru (de ex: orar flexibil de lucru; îmbunătățirea utilizării capacităților și abilităților angajaților; apelarea la angajați temporari; apelarea la subcontractori sau consultanți etc.)

Planul de reducere a numărului de personal (dacă este necesar) – se identifică numărul de angajați ce urmează a fi disponibilizați, metodele utilizate pentru realizarea efectivă a disponibilizării, termenii în care se va desfășura etc.

b) Recrutarea și selecția

Scopul procesului de recrutare și selecție este acela de a obține la un cost minim necesarul de resurse umane (în termeni de număr și calitate) al companiei respective. Cele trei etape ale procesului de recrutare și selecție sunt:

Definirea cerințelor – realizarea fișelor de rol (de post) și a cerințelor aferente; stabilirea termenilor și a condițiilor de angajare;

Atragerea candidaților – luarea în considerare și evaluarea surselor alternative de candidați, din interiorul și din afara companiei; realizarea de anunțuri; folosirea agențiilor și a consultanților;

Selectarea candidaților – selecția CV-urilor, intervievare, evaluarea candidaților, ofertarea, referințe, realizarea contractelor de angajare.

Definirea cerințelor

Numărul și categoriile de persoane necesare unei organizații trebuie specificate în programul de recrutare, program care derivă din planul de resurse umane. Cerințele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului (rolului) și specificația postului (dacă există). Aceste două documente furnizează informațiile de bază necesare pentru demararea proceselor de atragere și selectare a candidaților.

Descrierea posturilor și rolurilor

Descrierile posturilor sunt derivate din analiza posturilor și furnizează informații fundamentale despre un post, grupate pe categorii: titulatura sau denumirea postului, relațiile de subordonare, scopul general și responsabilitățile, principalele sarcini și atribuții.

Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare și stabilire a informațiilor despre conținutul posturilor, cu scopul asigurării unei baze pentru descrierea fiecărui post și a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea posturilor și managementul performanței. Analiza postului se concentrează pe ceea ce trebuie să facă deținătorul unui post.

Analiza rolului culege informații legate de munca pe care o depun oamenii, dar cu referire esențială la rolul îndeplinit de oameni în desfășurarea muncii, nu la sarcinile de muncă aferente postului.

Obiectul analizei posturilor:

Un post este alcătuit dintr-un grup finit de sarcini care se cer executate și îndatoriri care se cer îndeplinite, pentru a se realiza un rezultat final;

Un rol descrie „partitura” interpretată de oameni în îndeplinirea obiectivelor lor, muncind competent și flexibil în contextul dat de obiectivele, structurile și procesele organizației lor.

Analiza competențelor are ca obiect o analiză funcțională de determinare a competențelor de muncă și o analiză comportamentală de stabilire a dimensiunilor comportamentale care influențează competențele ce determină performanța pe post.

Fișa postului (Anexa nr.1.)

Fișa postului trebuie să se bazeze pe o analiză detaliată a postului și să fie cât mai concisă și mai concretă posibil. Ca regulă generală o astfel de fișă ar trebui să cuprindă următoarele secțiuni:

denumirea postului;

cui se subordonează deținătorul postului;

cine se subordonează deținătorului postului;

scopul general;

responsabilitățile sau principalele sarcini.

Specificațiile (cerințele postului) definesc următoarele aspecte:

deprinderi/ abilități/competențe;

instruire și alte calificări;

experiență;

cerințe specifice;

oferta companiei.

Atragerea candidaților

Atragerea eficientă a candidaților presupune identificarea, evaluarea și utilizarea celor mai potrivite surse de obținere a candidaților. Pentru aceasta trebuie luat în considerare atât condițiile externe organizației cât și punctele tari și slabe ale firmei ca și angajator.

Anunțurile, prin formă și conținut, pentru a atinge scopul propus, trebuie:

să atragă atenția – să capteze interesul potențialilor candidați, în detrimentul celorlalți angajatori;

să creeze și să mențină interesul – trebuie să comunice într-o manieră atractivă informații despre post, companie, termeni și condiții de angajare;

să stimuleze – nu numai să atragă atenția dar să și stimuleze potențialii candidați să citească anunțul până la capăt și să depună CV-ul.

Selectarea candidaților

După primirea CV-urilor următorii pași trebuie luați în considerare pentru un proces de selecție:

crearea unei document de urmărire a procesului de selecție, care să cuprindă următoarele câmpuri: numele candidatului, data la care a ajuns CV-ul, status etc;

trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dacă este în politica companiei);

compararea datelor din CV-uri cu cerințele postului și împărțirea acestora pe categorii: posibil, rezervă sau respins;

ierarhizarea celor considerați “posibil” și realizarea unei liste scurte pentru intervievare;

programarea interviurilor. Timpul alocat fiecărui interviu variază în funcție de complexitatea postului;

pregătirea interviului;

completarea de către candidați a unui formular dedicat (opțional);

desfășurarea interviurilor;

decizia cu privire la candidații intervievați;

trimiterea raspunsurilor;

Cele mai utilizate metode și instrumente de selecție sunt următoarele:

interviul;

centrele de evaluare – este o metodă complexă de evaluare care presupune utilizarea pe lângă interviul clasic a unor exerciții și simulări de rol, generatoare de informații cu privire la capabilitățile specifice postului;

testele psihologice sau comportamentale;

proba de lucru;

referințele.

Alegerea metodelor de selecție

De nenumărate ori s-a demonstrat că interviurile nu reprezintă întotdeauna o metodă eficientă de prezicere a succesului pe un post. Studiile de validitate produc cifre tot atât de discutabile pentru interviurile formalizate, evidențiind faptul că testele psihometrice, centrele de evaluare, metoda bio-datelor și interviurile structurate sunt metode de selecție mai fidele realității.

Rezultatele unui astfel de studiu, citat de Storey J. și Wright M. (1998) și prezentate în continuare, ilustrează acuratețea câtorva metode de selecție

(Preluat după Anderson și Shackleton, 1993)

Interviul de selecție

Scopul interviului este acela de a obține și evalua informații despre un candidat, informații care să permită o previzionare eficientă a performanței viitoare a acestuia și o comparare cu previziunile despre ceilalți candidați.

Pregătirea interviului

Sunt trei întrebări fundamentale la care trebuie răspuns în această etapă:

Care sunt criteriile pe baza cărora vor fi selectați candidații? – instruire, experiență, calificare, abilități, atitudine etc;

Ce altceva ar mai trebui să descopăr la interviu pentru a mă asigura că persoana respectivă îndeplinește criteriile de selecție? (ex: în cazul în care candidatul nu are suficientă experiență);

Ce informații suplimentare, pe care le pot obține la interviu, mă vor ajuta să îmi formez o imagine reală asupra candidatului?

Pregătirea interviului trebuie să includă alcătuirea unei liste cu întrebări care să acopere criteriile de selecție stabilite anterior.

Abordarea interviului

Cel mai des întâlnite tipuri de intervievare sunt:

interviul biografic;

interviul structurat.

Interviul biografic constă în abordarea în ordine cronologică a educației și experienței candidatului, plecând de la instituția de învățământ absolvită și trecând prin fiecare post ocupat până în prezent.

În acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai relevante poziții ocupate de către persoana intervievată.

Interviul structurat este de două feluri :

bazat pe situații ipotetice – presupune folosirea unor întrebări care să îl pună pe candidat în diverse situații ipotetice asemănătoare situațiilor reale care pot apărea în cadrul postului pentru care se efectuează selecția;

bazat pe competențe – acest tip de interviu are la bază convingerea că performanța trecută și comportamentul anterior sunt cele mai bune dovezi pentru previzionarea performanței și comportamentului în viitor. Pentru fiecare criteriu de selecție se pregătesc întrebări care cer să descrie situații trecute, modul în care au fost abordate de către candidat și rezultatele obținute.

Tehnici de intervievare

Putem considera interviul ca fiind o conversație derulată cu un scop precis. De aceea pentru a afla cât mai multe informații, candidatul trebuie încurajat să vorbească.

Pentru aceasta sunt recomandate următoarele tipuri de întrebări:

deschise;

închise;

probatoare;

ipotetice;

comportamentale;

despre competențe;

despre motivare;

de legătură;

de verificare.

Trebuie utilizat un ghid de interviu structurat și luat notițe. Cei care lucrează în acest fel recunosc mai ușor datele care fac deosebirea dintre candidații potriviți pentru un job față de cei nepotriviți. De asemenea, reușesc mai bine să își amintească informații după interviu.

Notate răspunsurile candidaților, nu interpretarea personală sau evaluarea candidaților. Se creează un efect de halou. Este preferabilă notarea frazelor cheie, utilizând cuvintele celui intervievat, ceea ce este suficient pentru a vă reaminti după interviu, majoritatea ideilor spuse la interviu.

Așteptarea terminării interviului pentru luarea deciziei. Intervievatorii neexperimentați au tendința de a accepta sau de a respinge un candidat după patru sau cinci minute. Aceasta arată că intervievatorii iau decizia după datele din formularul de interviu, înfățișarea candidatului și impactul inițial cu candidatul. Se formează o primă impresie prea rapidă pentru a fi exactă. Aceasta înseamnă că majoritatea timpului rămas pentru interviu, este pierdut.

O atenție presupune și presiunile care se exercită asupra intervievatorului și care vă pot influența decizia și încercați să le controlați. Necesitatea ocupării urgente a unui post vacant și timpul scurt pentru interviu tind să influențeze decizia intervievatorului, în favoarea candidatului. Candidații interni au un avantaj prin faptul că ei cunosc deja organizația și ar putea cunoaște preferințele sau prejudecățile intervievatorilor. Această situație necesită atenție atunci când există atât candidați interni cât și externi pentru un post.

Folosirea unui proces sistematic. Verificarea informațiilor primite despre persoană în comparație cu specificațiile pe care le-ați făcut înainte de interviu. Acest proces se numește validare. Lipsa de informații poate conduce la alegeri greșite. Ideal ar fi reintervievarea candidațiilor, atunci când lipsesc date, dar dacă acest lucru este imposibil, atunci vor fi luate în considerare doar informațiile care sunt disponibile pentru toți candidații.

De câte ori este posibil, trebuie analizat modul în care se realizează, după încheierea interviului, performanța intervievatorului. Acest lucru trebuie făcut în mod regulat pentru a-și îmbunătăți sau a menține la un standard ridicat al calitatăți selecției. În acest sens necesar este un ghid pentru efectuarea selecției.

c) Introducerea în organizație

Introducerea este procesul prin care angajații sunt primiți și întâmpinați atunci când se alătură pentru prima dată unei organizații și li se furnizează informațiile elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid și fără probleme.

Introducerea în organizație are patru obiective:

să facă mai ușoare etapele preliminare;

să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă față de companie, pentru a spori șansele ca acesta să rămână;

în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;

să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizația.

Motivele importanței utilizării unui program de introducere în organizație:

reducerea costului și inconvenientelor provocate de demisiile pe parcursul primelor luni de la intrarea în organizație;

creșterea angajamentului asumat;

clarificarea contractului psihologic;

accelerarea progresului pe curba învățării;

socializarea.

CAP.2. INTRODUCERE ÎN STUDIUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL CA FACTOR MOTIVAȚIONAL

Așa cum arată experiența organizațiilor de succes, capitalul uman reprezintă principala resursă care contribuie la dezvoltarea activității lor și la ocuparea unor poziții privilegiate pe piață, dacă este valorificat optim. Având în vedere multiplele probleme umane care stau adesea în calea îndeplinirii strategiilor propuse, studierea comportamentului organizațional poate fi de real ajutor managerilor prin:

abordarea sistematică a comportamentului angajaților;

oferirea unui ansamblu de ipoteze și concepte care pemit analizarea situațiilor concrete de la locul de muncă;

propunerea unor tehnici care permit abordarea și soluționarea unor probleme curente în organizații.

Studiul comportamentului organizațional are ca obiect analizarea principalelor componente ale sistemului organizațional – caracteristicile individului, ale grupului și organizației, precum și analizarea proceselor asociate gestionării resurselor umane1.

În decursul vieții, ori de câte ori nu pot obține altfel anumite lucruri sau realiza scopurile propuse, oamenii aderă la una sau mai multe organizații sau grupări. Aceste structuri nu au niște scopuri în sine, ci doar obiective care ar putea fi atinse numai cu ajutorul indivizilor. Indiferent de formă sau denumire – întreprindere, instituție, asociație, sindicat etc. – organizațiile sunt structuri create în vederea realizării unor scopuri comune, prin efort colectiv. Rolul fundamental al managementului comportamentului organizațional este acela de a reduce diferența dintre scopurile individuale și obiectivele generale ale organizației, prin întelegerea nevoilor oamenilor și conducerea lor eficientă pentru atingerea excelenței în muncă. Realizarea obiectivelor depinde de felul în care oamenii interacționează. O mare parte din activitatea desfășurată într-o organizație este urmarea colaborării indivizilor în cadrul unor grupuri, echipe, colective etc.

Cunoașterea comportamentului organizațional este strict necesară unui manager care dorește să-i facă pe oameni să lucreze eficient. Pentru ai putea conduce spre atingerea obiectivelor organizației, conducerea trebuie să prevadă, explice și influențeze comportamentul angajaților într-un mod obiectiv și sistematic, prin:

previziune: anticiparea comportamentului angajaților în anumite situații;

explicare; identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru întelegerea unor manifestări legate de motivația, fluctuația personalului, demisii, greve etc.

influențare: determinarea unui anumit gen de reacție sau comportament din partea oamenilor, ceea ce oferă posibilitatea de a controla și de a conduce eficient în vederea realizării obiectivelor în sensul dorit.

7Manolescu, A., – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2006, pg. 30

Cercetarea în domeniul comportamentului organizațional are ca obiectiv cunoașterea oamenilor și a mediului de lucru, prin colectarea obiectivă și sistematică a informațiilor, altfel decât prin intermediul experienței personale sau al judecăților de valoare personală.

2.1. CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

Managerii organizațiilor de succes obișnuiesc să apeleze la ajutorul specialiștilor în studiul comportamentului organizațional. Studiile de climat organizațional efectuate de aceștia se dovedesc întotdeauna a fi de real folos. Pe baza lor, managerii pot afla percepția angajatilor legată de climatul organizațional al companiei. Mai exact, află ce gândesc și simt cu adevărat angajații companiei.

Ignorarea acestui aspect duce de multe ori la rezultate distorsionate în cadrul procesului de evaluare. Ei pot ști, de pildă, că un anumit department a înregistrat o fluctuație de peste 10%, o rată mare a absenteismului, performanțe sub standarde, conflicte intragrupale, dar nu pot să înțeleagă, cu precizie, cauzele. Aici intervine rolul expertului în studiul climatului organizațional. Cercetarea constă în:

colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuației de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de muncă etc.

aplicarea unor chestionare tuturor angajaților companiei;

observații directe la locul de muncă al angajaților;

interpretarea pe baze statistice a chestionarelor;

evaluarea acurateței metodelor utilizate;

înaintarea de propuneri pentru soluționarea unor aspecte negative relevate în urma studiului;

Aplicarea studiilor de climat organizațional oferă managerilor o serie de beneficii:

prevenirea sau rezolvarea conflictelor intra și intergrupale;

anticiparea nevoilor reale ale organizației;

descoperirea căilor și metodelor adecvate de stimulare a comportamentului organizațional;

cunoașterea în avans a dimensiunilor probabile ale ieșirilor de personal;

imagine mai clară asupra cauzelor fluctuației de personal;

descifrarea comportamentelor de tip negative- absenteism, sabotaje etc.

O problemă sensibilă legată de acest gen de studii este furnizată de comportamentul de stimulare a răspunsurilor date de angajați. Din această cauză, multe companii apelează la servicii de consultanță externă, servicii ce prezintă un grad mai mare de încredere în ochii angajaților. De pildă, chestionarele sunt completate anonim, în afara timpului și spațiului de lucru și, eventual, trimise la compania de consultanță ce efectuează studiul.

O altă problemă, poate cea mai importantă, este legată de finalitatea acestor studii. Daca ele se vor constitui doar într-o investigare formală, compania nearătându-și interesul pentru soluționarea unor aspecte relevate de acest gen de studii, angajații își vor pierde definitiv disponibilitatea de comunicare cu managementul companiei. De aceea, acest gen de investigații trebuie gândit pe termen lung, fiind urmat de procese de tip dezvoltare organizațională și, astfel, cercul se poate închide.

2.2. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Organizațiile reprezintă structuri complexe și dinamice, rezultate din interacțiunea a două sisteme:

ethnic: mașini, unelte, modele de acțiune tehică, materii prime etc.

social: oameni care intră în relații reciproce de cooperare și ierarhice (de coordonare și subordonare) în cadrul activităților lor comune.

Angajații sunt cei care dau viață sistemului ethnic. Studiile efectuate în ultimul timp au scos în evidență corelațiile dintre caracteristicile sociale ale organizației, alcătuită din indivizi care au propria lor personalitate, și performanțele tehnice și economice. În condițiile tehnice similare, spre exemplu două organizații pot obține rezultate economice diferite, generate tocmai de particularitățile oamenilor care lucrează în fiecare dintre ele. De accea, în ultima vreme s-a ajuns să se investească tot mai mult în formarea și dezvoltarea potențialului uman, în vederea creșterii eficienței activității întreprinderilor. Instruirea tot mai particularizată a resurselor umane a contribuit nu numai la acumularea și dezvoltarea cunoștiințelor, deprinderilor, aptitudinilor acestora, ci și la îmbunătățirea comportamentului, cu efecte importante în realizarea performantă a sarcinilor de lucru. Pe de alta parte, s-a constatat că instruirea conferă oamenilor sentimentul de încredere în competențele profesionale, stăpânire de sine și creșterea satisfacției în muncă.

Rezultate constante nu au avut însă decât organzațiile care au știut să consolideze comportamentele dobândite prin învățare, observare sau practică. În general, această îmbunătățire relativ permanentă a potențialului comportamental al angajaților apare ca urmare a unor stimuli pozitivi care crează satisfacția în muncă:

faciliități tehnologice și socio – profesionale în care se desfășoară activitatea;

condiții fizice de muncă;

conținutul muncii;

relațiile de muncă;

cadrul organizațional al muncii.

Caracterul pozitiv al acestor „consolidatori „ nu rezidă numai în satisfacția pe care o provoacă. Ei trebuie să crească sau să mențină apariția unui anumit comportament în urma aplicării. Efecte importante în schimbarea și îmbunătățirea comportamentului au și consolidatorii negativi, chiar dacă aceștia sunt resimțiți ca stimuli neplăcuți sau potrivnici: cicăleala, hărțuiala, tipuri de amenzi sau alte tipuri de sancțiuni, chiar și îndepărtarea unui stimul pozitiv. Singurul mod în care angajații pot scăpa de acești „ stimuli” negativi este de a munci mai mult și mai bine, deci de a avea un comportament adecvat așteptărilor șefilor.

În practica managerială apar, din păcate, o mulțime de erori în procesul de consolidare a comportamentului individual:

Confundarea recompenselor cu consolidatorii: adesea, managerii acordă salarii, plata orelor suplimentare, diverse beneficii sau promovări, fără a le asocia cu rezultatele efective obținute de angajați sau cu comportamentele dorite de organizație.

Neglijarea preferințelor.

Neglijarea unor surse importante de consolidare, foarte ieftine și eficiente: sunt luați în considerare stimuli întăritori care răspund motivației extrinseci ( promovare, salariu, prime etc.) și sunt neglijați stimulii intrinseci ai muncii ( feedback-ul superiorului cu privire la performanța realizată.

Pentru ca fenomenul de consolidare să fie asimilat rapid, trebuie îndeplinite câteva condiții:

fixarea trebuie să se facă imediat;

consolidarea trebuie să apară ori de câte ori apare comportamentul care interesează;

întărirea comportamentului trebuie să fie .

În absența unui proces coerent de consolidare, comportamentul învățat prin acest sistem se deteriorează în timp, până la dispariția elementelor dobândite.

O altă modalitate de învățare în cadrul organizației o reprezintă autoconsolidarea sau învățarea prin imitare. O serie întreagă de comportamente sunt preluate inconștient aproape de toți angajați, în urma observării și însușirii comportamentului persoanelor de succes, al șefilor sau al colegilor. Explicația rezidă în specificul naturii umane, predispuse să învețe cu mai multă ușurință de la persoane atractive, competente, apreciate, cu un statut social înalt. Autoconsolidarea se petrece atunci când angajatul observă că modul în care se comportă colegu său, șeful etc. are consecințe pozitive, de succes.

Experiența de învățare, indiferent pe ce cale a fost realizată, conduce la modelarea personalității individului. Se poate vorbi de o consolidare comportamentală eficientă numai în momentul în care controlul extern este din ce în ce mai puțin necesar. Angajații eficienți sunt cei care ajung să utilizeze principiile învățării pentru a-și conduce propriul comportament.

Managementul propriu este știința și arta în același timp. Este o știință, pentru că impune cunoașterea principiilor, metodelor și tehnicilor. Este o artă, pentru că se referă la abilitatea fiecărui individ de a-și pune în valoare capacitatea de administrare a propriei persoane, ceea ce presupune o anumită stare de spirit pentru aplicarea „normelor”: încredere, voință, concentrare, relaxare.

Managementul propriu presupune:

Încredere în forțele proprii

efort pentru atingerea scopului propus;

menținerea entuziasmului;

capacitatea de autodepășire.

Automotivare

obiective reale, clar conturate și puternice de dezvoltare personală și materială;

stabilirea priorităților;

selecționarea a maximum trei obiective din fiecare categorie;

corelarea obiectivelor;

decizia de a începe.

Concentrare

fixarea asupra a două, maximum patru obiective simultan;

verificarea cu ajutorul câtorva întrebări despre: „Ce am făcut pentru…? Ce ar trebui să fac? Ce a fost bine/rău ? Ce urmează să fac?”

Voință și tenacitate

Adoptarea unei decizii privind alegerea unei profesii, a unui anumit loc de muncă sau traseu în carieră presupune o bună cunoaștere a abilităților personale, a intereselor, preocupărilor și valorilor. O examinare atentă, facută înainte de exprimarea unei opțiuni, înseamnă evitarea unor posibile eșecuri profesionale ulterioare.

2.3 INFLUENȚA GRUPURILOR ASUPRA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Importanța lucrului în echipă a început să fie pusă în evidență la începutul anilor ’70-80, când experimentele efectuate au demonstrat eficiența activității grupurilor de muncă în procesele de îmbunătățire a activității în organizații. Specialiștii în domeniu au reușit să arate astfel că, pentru firmele care încep procesul de îmbunătățire a calității, asigurarea managementului resurselor umane și organizarea echipelor ca unități de lucru reprezintă zonele de abordare strategică. Ei au mai constatat, de asemenea, ca în majoritatea organizațiilor cu rezultate medii, aproximativ un sfert din angajați fac parte din grupuri de lucru create la nivelul departamentelor. Organizațiile cu performanțe superioare consideră că acest fapt se datorează implicării salariaților în sistemul de echipe format la nivel „macro”, cum sunt, de exemplu, cele de îmbunătățire a proceselor. Specialiștii arată însaă că important este nu atât numărul sau tipul de echipă folosit într-o organizație, cât numărul potrivit de grupe de lucru înzestrate cu aptitudinile necesare pentru soluționarea problemelor companiei. Dar, atenționează că formarea echipelor nu trebuie să se producă niciodată înainte ca managementul să se implice total în procesul de îmbunătățire. Acesta trebuie să facă dovada concretă a atașamentului deplin al companiei față de politica adoptată.

Dacă sistemul lucrului în echipă este introdus pentru prima dată într-o organizație, succesul său dpinde de încurajarea și sprijinul acordat membrilor echipei de către conducere. Instruirea contribuie, de asemenea, în mod hotărâtor la funcționarea și dezvoltarea grupurilor de lucru. Prin intermediul programelor de formare, membrii lor vor înțelege mai bine:

obiectivele organizației;

scopul procesului de îmbunătățire;

dinamica grupului de lucru;

eficacitatea activitătii în echipă;

rezolvarea problemelor de bază.

Grupul are o influență deosebită asupra comportamentului individual. El oferă informații, oportunități și crează posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor săi. Grupul asigură cadrul în care angajații:

își dezvoltă competențele personale;

își modelează atitudinile;

își sporesc motivația;

capătă curaj în efectuarea sarcinilor;

recent veniți în organizație se adaptează mai ușor;

capătă încredere în sine;

se simt în siguranță;

găsesc suport afectiv;

își găsesc identitatea;

își satisfac propriile necesități de: securitate, apartenență, stimă.

2.4 BENEFICIILE UTILIZĂRII GRUPURILOR ÎN ORGANIZAȚII

Utilizarea grupurilor de lucru este benefică pentru îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizației pentru că:

dezvoltă creativitate;

stimulează inovația;

reprezintă o garanție pentru adoptarea deciziilor corecte;

caștigă mai ușor angajarea (atragerea, responsabilizarea) oamenilor;

creează un cadru acceptat pentru disciplină;

facilitează controlul managerial;

minimalizează apariția fenomenelor negative.

Lucrul în grup poate genera însă și efecte negative, cum sunt diminuarea productivității, apariția conflictelor etc. De aceea este necesar să se ia în considerație o serie de reguli în momentul în care se formează o echipă, dacă se dorește realizarea unei activități eficiente.

Formarea echipei:

membrii echipei se aleg după verificarea și testarea personalității și aptitudinilor;

membrii echipei trebuie să se înțeleagă, dar să nu fie identici;

dimensiunea grupului ideal nu trebuie să fie mai mare de șapte persoane;

trebuie să existe concordanță între obiectivele personale și cele ale echipei;

alcătuirea unei echipe și realizarea coeziunii membrilor săi se face în timp.

Stabilirea sarcinilor:

pentru efectuarea activității, sarcinile trebuie să fie concrete și clar enunțate;

pentru realizarea obiectivelor, sarcinile trebuie să implice toți membrii, în mod egal;

sarcinile trebuie să fie cunoscute și acceptate de către toți membrii echipei;

este necesar să se facă o planificare a activității pe baza obiectivelor propuse și a priorităților, importanței și urgenței sarcinilor concrete care trebuie îndeplinite;

chiar de la începutul activității, trebuie să se cunoască modul de evaluare, și acesta să fie agreat de toți.

Rolul liderului:

să antreneze membrii oferind sprijin, coordonare și exemplu personal;

să asigure implicarea tuturor membrilor în rezolvarea sarcinilor de lucru;

să stabilească mecanisme de lucru și control eficiente;

să asigure un management eficient al conflictelor.

Cunoașterea comportamentului și înțelegerea importanței pe care o are grupul de lucru poate să conducă la mărirea consecințelor dorite de management în organizație. Grupurile permit oamenilor să muncească mai bine și să-și utilizeze mult mai eficient capacitățile.

Managerii trebuie să știe cum să folosească „forța” lor.

CAP.3. MOTIVAȚIA

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților concretizat prin intensitate, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacțiune între personalitatea individului și mediul de lucru.

Baza motivării este constituită din nevoile individului care nu sunt îndeplinite și care îi activează comportamentul. Nevoile explică de ce individul acționează, dar nu și de ce adoptă un anume comportament. Mai multe persoane pot resimți aceleași nevoi, dar pot avea comportamente foarte diferite pentru a le satisface. Încrederea în posibilitățile proprii și ale mediului de muncă în care acționează este elementul principal care orientează și susține comportamentele. Credința că va fi capabil să îndeplinească anumite sarcini, că va putea atinge anumite obiective și că va obține, în consecință, ceva care merită, constituie pentru angajat miza care direcționează procesul. Rezultatele obținute, care pot fi recompense sau pedepse, în măsura în care sunt date la momentul oportun și percepute ca echitabile, și impresiile reținute din experiențele anterioare sub forma sentimentului de competență mențin motivația angajatului.

3.1. TEORII ALE MOTIVAȚIEI UMANE

3.1.1 Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Conform teoriei lui Abraham Maslow (1954), clasificarea nevoilor se poate face în cinci categorii, pornind de la cele primitive la cele mai civilizate. Individul caută să-și satisfacă mai întâi nevoile de bază, fiziologice, de siguranță, înainte de a se preocupa de necesitățile mai evaluate.

Auto- necesitatea dezvoltării continue a personalității

actualizare

Stimă de sine respect de sine, reputație, condiție socială

Necesități sociale apartenență, acceptare, prietenie

Necesități de siguranță protecție împotriva pericolelor

Necesități fiziologice apă, hrană, adăpost, apetit

Fig.3.1. Piramida lui Maslow

Cele două principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt:

1.Principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează.

2. Principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puțin parțial.

Cercetările au arătat că pe măsură ce individul promovează în ierarhie, necesitățile de ordin superior au tendința să devină din ce în ce mai importante. Nevoile diferă și în funcție de stadiul carierei, de mărimea organizației, de situarea geografică. În același timp, nu au fost aduse dovezi că satisfacerea unei nevoi îi reduce importanța și o întărește pe cea imediat superioară. De accea s-au facut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele.

3.1.2. Teoria așteptărilor angajatului

Teoria așteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964). Autorul susține că angajatul este motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilității de a obține ceea ce dorește. Motivația lui depinde de următoarele trei elemente:

Așteptarea- exprimă credința angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament. În majoritatea cazurilor, el vede o legatură între eforturile depuse și randamentul obținut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii prime de proastă calitate, utilaje lipsă, informații, competențe sau susținere insuficientă, va ajunge destul de repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfăcător, iar angajatul va fi demotivat.

Instrumentalitatea exprimă credința angajatului în privința posibilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci când i se cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizației, chiar dacă salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci când angajatul nu vede nici o legătură între randament și remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare atunci când angajatul crede că va obține recompense, cum ar fi dovezi de recunoștiință, prime, posibilități de avansare.

Valența exprimă nivelul de satisfacție pe care individul se așteaptă să-l aibă din rezultatele muncii lui. Valența este negativă când individul consideră rezultatele neplăcute (de exemplu, oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci când recompensele îl lasă indiferent și pozitivă atunci când consecințele sunt de dorit (salariu mare, susținere socială, autonomie). Valența poate fi asociată cu configurația nevoilor individului.

Fig. 3.2. Teoria așteptărilor angajatului

Conform teoriei, motivația este produsul celor trei elemente:

Motivația = Așteptare x Instrumentalitate x Valența

Motivația va fi mai mare atunci când așteptarea, instrumentalitatea și valența vor fi toate mari.

Deși este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulțumitor mecanismul motivației. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivațional ca fiind în primul rând conștient și nu se preocupă deloc de aspectele inconștiente. Aceste limite nu împiedică abordări concrete pentru mărirea motivației. Managerii trebuie să asigure un mediu în care cele trei elemente motivaționale să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mării încrederea angajaților că prin eforturile lor vor obține un randament ridicat, managerii pot introduce selecția în funcție de competențe sau proceduri care să permită însușirea sarcinilor simple, înainte de a se încredința sarcini complicate. Ei mai pot, de asemenea, să precizeze clar ceea ce așteaptă de la angajați, să le acorde resurse, formare și îndrumare pentru obținerea nivelurilor ridicate de randament, să le explice amănunțit cum va fi evaluat randamentul și, nu în ultimul rând, să-i încurajeze și să le asculte sugestiile.

Pentru mărimea instrumentalității, managerii trebuie să asocieze clar randamentul cu recompensele. Ei vor comunica angajaților ce pot obține în urma rezultatelor muncii: atât consecințe pozitive, cât și negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o îmbunătățire a randamentului, recompensele trebuie să fie substanțiale. Angajamentele luate față de salariați trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea așteptărilor și menținerea încrederii în sistem.

Pentru folosirea valenței recompenselor, managerii vor căuta să atragă în organizație angajații care apreciază acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie să cunoască bine angajații și să adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot aplica orare de lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajaților.

3.1.3. Teoria celor doi factori

Cercetările efectuate în decursul anilor au ilustrat că angajații reacționeză mai bine la unele practice manageriale decât la altele. Frederick Herzberg și colaboratorii lui au efectuat (în 1971) un amplu studio, în urma căruia au descoperit că factorii de satisfacție în muncă (factorii de motivație) sunt de natură diferită față de cei asociați cu sursele de insatisfacție (factori de igienă). Cercetătorii au supus atenției persoanelor chestionate două probleme directe, solicitându-le:

să descrie momentele în care s-au simțit foarte satisfăcute de munca desfășurată;

să descrie momentele în care s-au simțit foarte nesatisfăcute de munca efectuată.

Factorii de igienă sunt legați de mediul de muncă. Astfel spus, insatisfacția resimțită față de muncă depinde mai mult de contextul în care se execută decât de munca însăși.

Printre factorii de insatisfacție apare salariul. Dacă este perceput ca insuficient, creșterea acestuia nu are automat un efect de motivare. Conform teoriei celor doi factori, se poate obține același efect prin ameliorarea altor condiții de muncă. Ameliorarea unui factor de igienă nu va antrena neaparat satisfacție, ci va împiedica angajații să fie nesatisfăcuți.

Factorii declanșatori de satisfacție, legați de natura muncii, sunt cei care trebuie activați pentru a obține o mai bună satisfacție. Soluția propusă de Herzberg pentru rezolvarea problemelor de randament este ameliorarea naturii muncii.

Teoria celor doi factori nu întrunește unanimitatea cercetătorilor, mai ales din cauză că rezultatele nu se verifică decât aplicând metoda propusă de Herzberg. Teoria aceasta rămâne însă foarte utilă, fiindcă pune în gardă managerii asupra așteptărilor în raport cu cheltuielile făcute pentru ameliorarea randamentului.

Teoria celor doi factori

Absenți Absenți

Slabă

Satisfacție

Slabă

Insatisfacție

Fig.3.3. Factorii de satisfacție în muncă

Politici ale întreprinderii (35) – Împlinire (42)

Încadrare (19) – Recunoaștere (32)

Relații cu șeful (10) – Muncă propriu-zisă (22)

Condiții de muncă (10) – Responsabilități (21)

Salariu (8) – Avansarea (12)

Relații cu colegii (7) – Dezvoltarea (8)

Relații cu subordonații (5)

Prestigiul postului (3)

Notă: Cifrele din paranteză sunt procentele rezultate ca răspuns la 12 anchete efectuate.

3.1.4. Teoria echității

Teoria echității, datorată lui Stacy Adams (1965), se bazează pe un proces de comparațive între indivizi. Dacă cineva estimează că inechitabil tratamentul care i se aplică pentru contribuția sa, va lua măsuri pentru a suprima tensiunea generată de inechitate. Procesul de comparare este următorul:

Retribuție proprie Retribuție grup de referință

Se compară cu

Contribuție Contribuție grup de referință

Individul percepe situația ca echitabilă atunci când raportul retribuție – contribuție proprie este similar cu al celorlalți. Atunci când această egalitate nu se realizează sau nu este percepută ca atare, apare o situație de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacție sau de vinovăție, în funcție de sensul inegalității. Gradul de tensiune este direct proporțional cu mărimea inechității. Cu cât tensiunea este mai mare, cu atât este mai mare motivația de a o reduce.

Pentru a reduce inechitatea, individual poate recurge la una dintre urmatoarele soluții:

Modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor proprii: individul se convinge că are o contribuție mai mare sau mai mică în sensul stabilirii echilibrului.

Modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuților acestora: subiectul consideră mai mică sau mai mare importanța muncii persoanei cu care se compară.

Schimbarea grupului de comparative: angajatul care simte o inechitate față de un coleg poate să se compare cu alți colegi, care sunt tratați într-un mod asemănător lui.

Modificarea contribuției: individul își poate micșora sau mări contribuția în funcție de sensul inechității.

Modificarea câștigurilor: angajatul care se simte mai puțin remunerat poate cere o mărire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu.

Abandonarea situației: cel tratat inechitabil își poate da demisia sau cere transfer la un alt serviciu, unde speră să aibă o situație mai bună.

Salariul este mijlocul de comparație a raportului recompense/contribuție în teoria echității. Un salariu perceput ca prea mic în raport cu contribuția va fi puternic demotivant, pe când unul prea mare poate eventual duce la o mărire a randamentului.

Sistemele de salarizare moderne sunt concepute ca să asigure o motivație și un randament superior. Ele îndeplinesc aceste cerințe dacă sunt respectate anumite condiții.

Remunerarea după merit este unul dintre factorii care pot valorifica posibilitățile de motivare într-o mai mare măsură. Sistemul de retribuire, în acest caz, presupune acordarea unor creșteri salariale în funcție de rezultatele în muncă, de randamentul unei perioade anterioare, de obicei un an. Pentru a avea efectele scontate, remunerarea după merit trebuie să se bazeze pe o evaluare cât mai obiectivă, precisă și transparentă a randamentului. Creșterile salariale ale angajaților cu randament corespunzător trebuie să fie diferite substanțial de cele ale angajaților cu randament necorespunzător și nu trebuie nici într-un caz confundate cu ajustările salariale care compensează inflația.

Remunerarea în funcție de competențe asigură o excelentă motivare pentru formarea și dezvoltarea personalității și creează o masă de angajați care pot îndeplini diverse funcții. Se stimulează creativitatea și inovarea, organizația este mai flexibilă, angajații sunt motivați, iar randamentele sunt în creștere. Totuși este un sistem controversat, având în vedere că organizația cheltuiește mult pentru anumite competențe care nu îi sunt necesare și că nevoile de dezvoltare ale angajaților pot să nu corespundă cu cele ale organizației.

Participarea la câștiguri sau la beneficii, acordarea de acțiuni ale organizației în anumite condiții sunt sisteme de salarizare care au efecte mai ales în cazul persoanelor care fac parte din conducere. Bonusurile acordate conduc la o mai mare împiedicare în problemele organizației și în aplicarea unui management performant. O limită a acestor sisteme este faptul că sunt dificil de conceput și controlat. Un sistem de retribuire bine conceput, care respectă condițiile de echitate are toate șansele să conducă la o creștere a performanțelor organizației. Un sistem care acordă salarii mai reduse decât piața conduce la demotivare, o rată mare a rulării și, în final, la pierderi. Nici acordarea de salarii mai mari decât cele ale pieței nu este corespunzătoare, dacă rezultatele muncii și performanțele angajaților nu reușesc să acopere costurile retribuirii.

3.2. FORME DE MOTIVARE

Modalitățile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt multiple. Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a evidenția, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivație acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:

motivația pozitivă și negativă;

motivația intrinsecă și extrinsecă;

motivația cognitivă și afectivă;

motivația economică și moral spirituală.

3.2.1. Motivarea pozitivă și negativă

Motivația pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacții generale în strictă legatură cu rezultatele obținute sau comportamentul promovat. Datorită structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul, satisfacția este percepută diferit de către diferiți angajați. Aceasta reprezintă o provocare pentru manageri, care trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacții la care este acesta sensibil. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea pozitivă a angajaților următoarele: câștigurile bănești sau de altă natură, diverse facilități de ordin material, evidențierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcție, acordarea de medalii, titluri, acordarea încrederii etc.

Motivația negativă reprezintă un tip primitiv de motivație bazat pe amenințare, pedeapsă, dojană. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a angajaților următoarele: amenințarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amendă, imputație) sau de altă natură (retrogradarea, destituirea), mustrarea scrisă, critica, blamul.

În organizațiile moderne se utilizează motivarea pozitivă a angajaților. Nu este recomandată utilizarea motivării negative din următoarele considerente:

cunoașterea de către angajați a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea;

sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților consideră sancțiunea incorectă, iar evenimentul încărcat de ghinion;

efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența atitudinea și comportamentul celorlalți angajați. Astfel, o sancțiune prea severă în raport cu faptele, tinde să transforme angajatul sancționat în martir, atrăgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării. Nici situația opusă, atunci când se aplică o sancțiune moderată în raport cu fapta nu este indicată. Aceasta deoarece, se poate percepe atitudinea managementului ca fiind una indulgentă față de abateri ceea ce poate conduce la multiplicarea lor.

3.2.2. Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Motivarea intrinsecă este generată de relația directă dintre angajat și sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicată. Motivarea intrinsecă este reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competență pe care le simte un angajat în urma realizării sarcinilor de muncă. Se mai numește și motivație directă iar caracteristica acestei forme de motivație constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Motivarea extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De obicei este aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentată de salariu, de sporuri de natură diferită pe care le poate primi un angajat. Se mai numește și motivare indirectă.

3.2.3. Motivarea cognitivă și afectivă

Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște. Ea se manifestă sub forma curiozității față de nou ca și prin toleranța față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlați și de a se simți bine în compania lor. În organizații motivația afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini sau responsabilități din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

Este necesară cunoașterea de către manageri a tuturor formelor motivației, tocmai pentru a reuși, ca în funcție de nevoile specifice fiecărui angajat, de particularitățile acestuia, să identifice cele mai potrivite stimulente pentru a obține motivarea eficientă a angajaților.

3.2.4 Motivarea economică și moral-spirituală

Motivația economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc. Pe lângă aceste motivații cvasipermanenente, în majoritatea firmelor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor și a specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu. Motivația economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adapost etc., decente. De aceea sistemele motivaționale din organizații se bazează pe folosirea preponderentă a motivațiilor economice.

Motivația moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentul salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de anumite ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente.

S-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă cu un plus de efect pentru manageri și specialiști. În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de "sofisticare" a motivării economice, aceasta se realizează prin apelarea la indicatori economici și proceduri din ce în ce mai complexe. Concomitent se înregistrează și o intensificare a utilizării motivării moral-spirituale. Creșterea gradului de pregătire al populației, al gradului său de informare și cultură, se reflectă în amplificarea și diversificarea necesităților moral-spirituale.

3.3 ROLUL MOTIVAȚIEI ÎN COMPORTAMENTUL UMAN

Motivația este una din problemele fundamentale ale psihologiei. Problematica motivației pleacă de la constatarea empirică a faptului că orice comportament uman este direcționat din interior, indiferent dacă este vorba de acțiune sau gândire, altfel spus, că la baza conduitei umane se află, întotdeauna, un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea comportamentului uman.
De regulă, când analizăm activitatea unei persoane, ajungem în cele din urmă la două întrebări: de ce a ales această persoană această variantă și nu alta?; de ce persistă această persoană în varianta aleasă? Acestea sunt cele două aspecte fundamentale ale analizei motivației: direcția acțiunii și persistența acțiunii.

Abordarea motivației începe, de regulă, cu descrierea forței existente în individ, care îl determină să acționeze sau să persiste în acțiune. Este cu atât mai interesant când se constată că doi indivizi aflați în situații identice pot avea conduite diametral opuse sau chiar același individ, în situații identice, dar în momente diferite, poate avea reacții diferite2.

Astfel, se pot distinge două tipuri de forțe:

1) forțe pozitive, care îl atrag, îl împing pe individ spre o anumită acțiune, manifestate sub forma dorintei, nevoii de a face ceva, de a acționa într-un anume fel;

2) forțe negative, care îl resping, îl îndeparteaza pe individ de o anumită acțiune, manifestate sub formă de teamă, aversiune sau repulsie față de un anumit comportament.

Ambele tipuri de forțe au o trăsătură comună: declanșează și susțin, întrețin comportamentul individului. Din aceasta cauză cele două forțe sunt numite cu un singur cuvânt: motiv. Motivul apare astfel, ca “orice condiție internă a persoanei, care induce acțiune sau gândire”.

Pe lângă conceptul de motiv apare și cel de cauză deoarece “comportamentul uman este întotdeauna cauzal”. Cauza este un element obiectiv, existent în structurile psihice ale individului, înnăscut sau dobândit și stocat sub formă de instincte, trebuințe, obișnuințe, deprinderi, atitudini, convingeri sau prejudecăți și altele.

2Petelean A. – Asigurarea motivatiei personalului, Revista Tribuna Economica, Nr.5/2002, pg.26-27

Toate aceste elemente, în ipostazele lor concrete, pot diferi de la o persoană la alta sub raportul conținutului, cât și al modului de satisfacere.

Comportamentul uman este direcționat spre un anumit obiectiv, care constă în satisfacerea trebuinței ce a generat acțiunea. În funcționarea sistemului motivațional mai intervin și alte elemente, cum ar fi: oportunitățile (posibilitățile) de satisfacere a trebuințelor într-o circumstanță dată, la un moment dat; așteptările și experiența de viață ale persoanei; educația, cultura și disponibilitățile sale.

3.3.1. Activarea comportamentului

Factorii care contribuie la fiecare comportament sunt numeroși, complecși și uneori dificil de constatat. Există două categorii de factorii care se presupune că interacționează și se combină pentru a obține un comportament dezirabil.

Factorii interni (proprii angajatului):

Motivarea – unul din elementele de bază ale comportamentului uman. Teoriile motivării încearcă să explice cum este generat efortul și cum este el canalizat.

Motivarea se concentrează pe câteva procese afectând comportamentul:

Activarea – ce anume îi stimulează pe angajați în îndeplinirea obiectivelor organizație;

Orientarea – dozarea efortului pentru obținerea unui anumit comportament din partea angajaților;

Susținerea – cum pot fi menținute anumite comportamente dezirabile ale angajaților.

Înțelegerea motivării este foarte importantă pentru dezvoltarea resurselor umane. Succesul multor programe și procese de dezvoltare a resurselor umane este garantat parțial dacă individul este motivat să participe, să învețe și să folosească ceea ce a învățat pentru a-și îmbunătăți performanța. Deoarece motivația este o energie și un angajament care vine din interiorul fiecăruia, nu poate fi observată. Tot ceea ce se observă este comportamentul și plecând de la acesta se trag concluzii. Cunoașterea motivelor sau înțelegerea necesităților și a ceea ce îi preocupă pe angajați oferă cheia spre reaprinderea motivației.

Atitudinile – reprezintă cea de a doua influență majoră asupra comportamentului unui angajat. Atitudinile se adaugă la înțelegerea noastră asupra comportamentului angajatului prezentându-ne un alt mod prin care gândurile pot influența comportamentul. Multe procese sau programe de dezvoltare a resurselor umane se concentrează pe modificarea atitudinii angajatului sau folosesc atitudinile ca pe o componență centrală.

Pentru dezvoltarea resurselor umane un interes particular îl constituie natura relației dintre atitudini și comportament. Dacă atitudinile ar influența în mod direct comportamentul, fără intervenția altor factori, atunci comportamentul ar trebui să fie potrivit cu acele atitudini.

Acest fapt nu este însă întotdeauna o realitate. Atitudinile pot fi folosite uneori pentru a previziona comportamentul dar previziunile se pot dovedi uneori a nu fi foarte exacte. Relația dintre atitudini și comportament nu este nici simplă și nici directă. Atitudinile se combină cu presiunea socială favorabilă unui anumit comportament (norme ale societății) pentru a influența intențiile unei persoane. Aceste intenții la randul lor influențează comportamentul. Când atitudinile și normele sunt în conflict, cea mai puternică dintre ele va juca un rol important în determinarea a ceea ce vor reprezenta intențiile persoanei. În conformitate cu aceste afirmații, atitudinile afectează comportamentul unei persoane numai în măsura în care ele influențează intențiile acesteia.

Cunoștințe, deprinderi și abilități (CDA). Acest factor are un impact deosebit asupra performanței angajatului. Dacă unui angajat îi lipsește CDA-ul pentru a realiza o sarcină sau a se comporta într-un anumit mod, atunci încercarea sa se va solda cu un eșec.

Factorii din mediu

Chiar dacă factorii interni au un rol major în determinarea comportamentului angajatului, un rol important îl dețin și factorii din mediu (factorii situaționali).

Rezultate -Acestea survin în urma unui comportament al angajatului și pot fi clasificate astfel:

personale – acele rezultate care au valoare pentru individ, cum ar fi recunoașterea, emoțiile, plata;

organizaționale – lucrurile care au valoare pentru organizație, cum ar fi: lucrul în echipă, productivitatea, calitatea produselor.

Superiorul – are un rol foarte important în viața profesională a angajatului:

delegându-i sarcini și responsabilități;

stabilind așteptări ale performanței;

evaluând performanța;

furnizând (sau eșuând să furnizeze) feedback;

recompensând;

urmărind disciplina.

Influențele superiorului asupra subordonatului sunt numeroase și uneori complexe.

1. Un superior va obține realizări mai bune ale personalului din subordinea sa dacă se așteaptă la rezultate mai bune (profeția auto-împlinită – sau efectul Pygmalion). Dacă el va transmite către subordonați semnale prin care să sugereze ca: îi consideră competenți, eficienți, capabili și maturi și munca depusă de el și de ei este plină de înțeles, semnificativă și merită osteneala, atunci subordonații vor răspunde de cele mai multe ori muncind cu eficiență crescută.

2. Modul în care un superior abordează leadership-ul poate avea de asemenea influență asupra performanței angajatului. Funcțiunea de leadership facilitează comunicarea, influențarea reciprocă a membrilor grupului, luarea deciziilor și poate fi îndeplinită fie de liderul formal fie de membrii grupului. Cercetările arată că tipul de leadership exercitat într-un grup afectează performanța grupului și satisfacția membrilor, deci comportamentul lor. Consecința acestui fapt este că stilul de leadership va fi schimbat în permanență în funcție de situație pentru a putea influența comportamentul angajaților în direcția dorită de organizație.

Organizația – poate influența comportamentul angajatului prin:

structura recompenselor;

proiectarea postului.

Structura recompenselor se concentrează pe:

tipul de recompense pe care le folosește o organizație (materiale, sociale);

cum sunt distribuite recompensele (în mod egal pentru toată lumea, în funcție de contribuția fiecăruia sau pe bază de nevoie);

criteriile distribuirii de recompense (rezultate, comportamente sau pe aspecte ce nu au legătură cu performanța, cum ar fi vechimea în muncă).

Recompensele includ nu numai lucruri tangibile ca bonusurile financiare și medaliile ci și lucruri intangibile ca recunoaștere și acceptare. La baza multor sisteme de recompensare organizaționale stau teoriile motivării. Aceste teorii pot să explice și de ce uneori sistemele de recompensare eșuează. Dacă sistemele de recompensare nu sunt proiectate și implementate cu deosebită atenție, ele pot să ducă la întărirea de comportamente indezirabile din partea angajaților, cum ar fi lipsa de inițiativă, o scăzută rată de participare la programele de dezvoltare a resurselor umane.

Proiectarea postului se referă la dezvoltarea și modificarea elementelor componente ale unui post (de exemplu: sarcinile și configurarea lor și scopul responsabilităților) pentru a îmbunătăți productivitatea și calitatea condițiilor de muncă. Dacă prin extindere, un post conține factori care pot satisface nevoile personale de recunoaștere și autodepășire sau furnizează elemente care generează sentimente de responsabilitate, însemnatate și cunoștințe ale rezultatelor, angajatul va fi mai satisfăcut și mai productiv.

Implicația proiectării postului pentru dezvoltarea resurselor umane este dublă:

modul în care organizația alege să conceapă posturile sale poate afecta comportamentul și atitudinile angajaților;

pentru îmbunătățirea performanței și pentru reducerea stresului concentrarea poate fi mai degrabă pe modificarea postului decât orientată spre angajat.

Colegii – pot exercita o influență puternică asupra comportamentului unui angajat, pe trei căi:

1. Colegii au control asupra unor rezultate pe care angajatul le apreciază și ei pot folosi acele rezultate pentru a-i influența comportamentul.

2. Normele sau regulile informale stabilite pentru comportamentele adecvate în interiorul grupului de muncă, pot folosi ca linii de ghidare pentru comportamentul adecvat, dacă angajatul alege să-l accepte. Normele trimit un mesaj clar despre ce comportament este așteptat și pot conduce angajații la a se comporta în moduri ce diferă de modelul tipic.

3. Dinamica grupului influențează modul în care angajații se comportă într-un grup. S-a demonstrat că performanța unui individ care lucrează singur diferă în cazul când acesta lucrează într-un grup.

În evoluția grupurilor se ajunge la un moment dat la faza în care toți membrii gândesc la fel astfel încât deciziile care sunt luate sunt slabe deoarece nimeni nu mai încearcă să caute alte soluții decât cele exprimate de la început (gândirea colectivă).

O altă tendință a grupurilor este aceea de a se "lăsa pe umerii celorlalți", astfel încât o dată cu creșterea dimensiunii grupului, efortul individual scade.

3.3.2. Orientarea comportamentului

Cunoașterea comportamentului uman, cu scopul coordonării activității personalului întreprinderii, implică și familiarizarea cu tehnicile care le oferă posibilitatea modificării comportamentului uman, în direcția pe care managerii o consideră dezirabilă. Asimilarea tehnicilor de modificare a comportamentului uman oferă conducătorilor posibilitatea de a-și îndeplini obligațiile ce le revin pe linia proiectării și implementării unor astfel de relații în cadrul compartimentelor și firmelor. Managerii, prin activitatea pe care o desfășoară, provoacă o ajustare permanentă a comportamentului necesar pentru fiecare post în parte. Desigur, simpla acumulare teoretică a cunoștințelor privind atitudinile și comportamentul, a tehnicilor de modificare a acestuia nu este suficientă. Pe lângă o anumită cultură a relațiilor umane este necesară dobândirea unei anumite abilități care se obține în practică, din ceea ce fiecare manager învață prin exercitarea atribuțiilor ce-i revin.

Opțiunea pentru o tehnică sau alta în orientarea comportamentului subalternilor constituie o problemă complexă și evidențiază responsabilitatea managerială. Tehnicile de modificare și orientare a comportamentului facilitează identificarea măsurilor practice de intervenție prin alternativele pe care le oferă, prin clarificarea avantajelor și limitelor ce le caracterizează3.

Comportamentul uman suferă ajustări permanente izvorâte chiar din procesul activității practice, deci din procesul muncii, care obligă la raționalizarea răspunsurilor, la compatibilizarea acestora cu sarcinile impuse de postul pe care-l deține fiecare persoană în cadrul întreprinderii ca organizație.

De aceea tehnicile de modificare și orientare a comportamentului oferă o bază mai largă pentru implementarea unui stil managerial adecvat.

Între tehnicile de orientare a comportamentului, literatura de specialitate relevă ca fiind mai des folosite următoarele:

tehnicile manipulării;

tehnicile autoritare;

tehnicile integratoare.

Tehnicile manipulării

Aceste tehnici se bazează pe influențarea și dirijarea comportamentului unor oameni în anumite direcții care exprimă interesul persoanelor ce le aplică. Cunoașterea acestor tehnici prezintă o importanță particulară pentru a face posibilă limitarea practicării lor. Practicarea acestor tehnici dovedește o centrare prioritară a preocupării pentru interesul individual. Astfel de tehnici pot constitui o permanentă sursă de neîncredere, de suspiciune, de insatisfacții.

Tehnicile manipulării se bazează pe formarea condiționată a unor imagini favorabile. Ele privesc, în general, relațiile bilaterale. Mecanismul manipulativ constă în utilizarea mai multor mijloace: câștigarea simpatiei, determinarea altor persoane de a gândi ca tine, forțarea celorlalți să acționeze ca tine. Cu titlu de exemplu, prezentăm câteva dintre mijloacele destinate să asigure câștigarea simpatiei oamenilor: exprimarea unui interes deosebit pentru persoana în cauză, întâmpinarea cu bucurie a acestei persoane, ascultarea cu atenție și adoptarea unei mimici adecvate, care exprimă atitudinea totală de adeziune față de persoanele a căror simpatie se dorește obținută, respect și considerație deosebită față de persoana respectivă.

*** 3 www.resurse umane..ro

Prin aceste mijloace se asigură orientarea comportamentului persoanei vizate în direcția dorită. Modificările persistă atâta vreme cât persoana în cauză nu descoperă că este obiectul unei manipulări perverse. În momentul în care persoana manipulată descoperă acest lucru, imaginea sa despre manipulare va fi total defavorabilă .

Procedeul cel mai frecvent întâlnit este cel al mimetismului social. Mimetismul social se inspiră din teoria motivației. Conform acestuia, influențarea comportamentului persoanei de interes (țintă) se realizează parcurgând mai multe faze: a identificării motivelor specifice persoanei manipulate, a stimulării de către manipulator a unor motive similare cu ale “persoanei țintă” și a obținerii avantajelor scontate (a manevrării comportamentului persoanei de interes în direcția dorită).

Pentru a obține avantaje din partea anumitor persoane, se analizează motivația care caracterizează comportamentul acestor persoane, cât și atitudinile adoptate de către ele în probleme esențiale ale vieții profesionale și sociale.

Câștigarea încrederii persoanei de interes se realizează prin simularea unor motive similare. Astfel, manipulatorul urmărește să câștige buna impresie a persoanei manipulate. Treptat, această concordanță a comportamentului și atitudinilor vor orienta “persoana de interes” în a-și forma o opinie favorabilă despre manipulator (nerealizând substratul jocului manipulator). Mimetismul social se bazează pe teoria conform căreia o acțiune poate fi cauzată prin intermediul unui proces afectiv condiționat.

Determinarea persoanei de interes de a-și face o imagine favorabilă privitor la manipulator constituie tocmai un exemplu de condiționare afectivă, deci irațională. După câștigarea încrederii persoanei de interes, manipulatorul recurge la obținerea avantajelor dorite. Acest fapt este posibil și datorită tendinței firești pe care o au oamenii de a recurge la acest stereotip la imaginile pe care și le-au format despre alții.

Reevaluarea imaginilor, a opiniilor pe care o persoană și le formează despre cei din jur este provocată, în general, de apariția unor situații sau producerea unor evenimente care contrazic profund imaginea inițială.

A reevalua o imagine despre un cunoscut și mai ales în schimbarea conținutului din favorabil în defavorabil implică în esență și recunoașterea tacită că se dispune de o capacitate redusă de sesizare a realității.

Recurgerea de către manageri la tehnici manipulative ridică serioase probleme de deontologie profesională, de etică, în ultimă instanță. Asemenea tehnici nu sunt recomandate, în ciuda unui succes posibil pe termen scurt.

Tehnici autoritare

În cazul tehnicilor bazate pe instrumentarea excesivă a autorității factorului de presiune (forță), care determină orientarea comportamentului în direcția dorită, prezintă un caracter manifest, fățiș, deschis.

Conducătorii exercită o presiune evidentă, apelează la mijloace de forță în mod deschis pentru a obliga orientarea comportamentului personalului în direcția urmărită. Conducătorii care apelează la această tehnică consideră modelul stimul-răspuns ca fiind de natură să explice adecvat comportamentul uman.

Presiunea formează o modalitate principală de orientare a comportamentului. Prin presiune sunt desemnate toate normele restrictive care pot fi incluse într-un sistem de constrângere organizat în scopul manifestat de a obține răspunsuri comportamentale dorite. Mijloacele de forță pot lua forme extreme, precum intimidarea, discreditarea sistematică, amenințarea. Aplicarea forței subliniază convingerea că acționând asupra factorilor de mediu se pot provoca modificările urmărite în comportamentul uman. Conformarea față de presiunea exercitată se realizează rapid, dar durează atâta vreme cât factorul de presiune este activ, prezent. El poate fi un factor de sporire a productivității, așa cum au demonstrat-o studiile de specialitate. Dar aceste efecte pozitive, nu sunt de durată; în timp apar efecte secundare provocate neintenționat de către folosirea forței și care determină diminuarea efectului principal concretizat în realizarea sarcinilor.

În final, orientarea comportamentului în direcția provocată dorită exercitării forței se va menține numai atâta timp cât factorul de presiune este prezent. Acest lucru face ca tehnica autoritară să fie costisitoare.

Costul nu se referă strict la investițiile pentru efectuarea controlului – care devine mai intensiv, mai frecvent și mai detaliat – ci desemnează și modificări mai largi, cum ar fi cele referitoare la inițiativa subalternilor. Controlul atenției subalternilor se va concretiza asupra respectării normativelor și normelor (care fac obiectul controlului exercitat de către manageri) și astfel va deveni dominantă, mult mai probabil, tendința de a rezolva problemele conform rutinei, fără inovare. În acest mod are loc o relativă restrângere a inițiativei și creativității subalternilor, ca efect secundar al excesului de autoritate.

Cunoașterea tehnicilor autoritare constituie o importantă problemă actuală atât pentru manageri, cât și pentru subalterni. Dezvoltarea fondului informațional, însușirea cunoștințelor legate de aceste tehnici fac posibilă descoperirea mecanismelor, trierea a ceea ce este provocat și modelat după interese și ambiții înguste de ordin personal.

Apelarea la tehnici autoritare, cu rol de blocare și inhibare a inițiativei și creativității poate intra în contradicție cu cerințele dezvoltării tehnico-științifice.

Tehnici integratoare- participative

Aceste tehnici vizează obținerea ajustărilor comportamentului în direcția realizării coordonării activității personalului în primul rând prin efort propriu. Ele favorizează autocontrolul și se bazează pe teoria motivației. Ajustarea comportamentului se realizează prin provocarea restructurării motivației, astfel încât să favorizeze, mult mai probabil, adoptarea din proprie inițiativă de către personalul firmei a unor acțiuni concordante cu cerințele postului dat. În asemenea situații obținerea unor rezultate pozitive au loc, de obicei, pe termen mediu și îndepărtat. Orientarea comportamentului presupune un interval de timp mai mare, dar se va caracteriza printr-o stabilitate mai accentuată. Aceasta rezultă din eforturile depuse pe linia ajustării motivației și a lărgirii obiectivelor întreprinderii. Tehnicile integratoare sunt legate de conceptul de participare.

Psrticiparea este un concept ce are în vedere implicarea celor ce nu aparțin echipei de conducere la procesul decizional. Astfel, Institutul Britanic de Management definește participarea ca fiind “…practica prin care angajații iau parte la deciziile conducerii și ea este bazată pe presupusa existență a unei comunități de interese ale angajaților și conducerii în promovarea planurilor pe termen lung ale întreprinderii”.

Desigur, calitatea participării depinde de accesul la informații, de transmiterea acestora către subordonați. Asigurarea mijloacelor pentru realizarea informării este esențială pentru procesul de comunicare participativă, interactivă dintre manageri și executanți.

Tocmai de aceea canalele și metodele de comunicare între conducere și angajați reprezintă o condiție fundamentală pentru participare, pentru integrarea participativă.

Apreciind comunicarea ca schimb reciproc de idei, sentimente, opinii, apare clar faptul că opțiunea managerilor pentru implementarea unor metode specifice de comunicare privește gradul sau limitele în care este admisă participarea oamenilor la actul decizional. Formele cele mai active de comunicare sunt cele scrise și cele orale.

Principalele forme de comunicare participativă la nivelul firmelor:

Întâlnirile de grup

Sunt forme de participare/comunicare cel mai frecvent folosite de către manageri. Intâlnirile de grup se pot realiza sub forma următoarelor variante:

ședințe informative;

reuniuni colective.

Managerii sunt cei care au inițiativa convocării ședințelor informative, scopul lor constă în transmiterea de informații sau expunerea unor probleme sau puncte de vedere. Deci, finalitatea lor este pur informativă, neprezentând un caracter consultativ. În schimb, adunările sau reuniunile colective sunt organizate tocmai pentru dialog între manageri și executanți, prilej cu care se produce un schimb de opinii și atitudini.

Briefingurile

Acestea sunt informări operative, curente, despre evenimente trecute sau proiectate (anticipate). Deci, ele sunt forme directe, informale și regulate de comunicare între conducători și grupurile de muncă. Rostul lor este acela de a fi un cadrul organizat (dar informal) prin care managerii transmit informații relevante pentru subordonați, în mod regulat (săptămânal, bilunar, lunar etc), dar neoficial, informal. Ele oferă un mediu optim pentru justificarea, legitimarea sau explicarea de către conducători a rațiunilor unor decizii și evenimente. Deci, ele nu sunt pur informative, ci și explicativ-justificative.

Reuniunile colective

Se pot realiza în forme diferite care variază de la comitetele constituite pe baze formale la întâlniri informale.

În genere prin consultare grupală sau colectivă se înțelege un comitet formal (oficializat, instituționalizat), constituit cu scopul de a analiza probleme de interes comun (pentru conducere și angajați).

Managerii tind să se raporteze la această formă de comunicare ca la o modalitate de a obține acordul angajaților cu privire la o decizie deja luată (legitimare sau consacrare postdecizie) sau în curs de finalizare.

Evident, percepțiile și atitudinile conducerii față de această formă de comunicare sau consultare colectivă (cooperare) diferă în funcție de calitatea relațiilor dintre manageri și subordonați. Pentru alți manageri procesul de comunicare/consultare poate fi percepută ca o modalitate de informare și chiar de modificare a deciziilor. Unii manageri se raportează la consultare ca la un mijloc de soluționare reciprocă a problemelor, admițând chiar coparticiparea efectivă la decizie a executanților.

Gradul de participare a angajaților este determinat de gradul de permisivitate la decizie (accesul salariaților). Astfel, pot fi identificate următoarele situații:

decizia este luată prin participarea tuturor (permisivitate maximă) – grad înalt de participare a personalului;

se solicită o rezolvare reciprocă de probleme (permisivitate mare) – grad de participare mare;

informează angajații, solicită opinii și modifică decizia (permisivitate medie) – grad de participare mediu;

informează angajații și permite comutări (permisivitate mică) – participare scăzută;

informează personalul (permisivitate foarte scăzută) – participare foarte redusă.

O formă modernă a modelului consultării colective este aceea a grupurilor sau cercurilor pentru calitate. Acestea sunt grupuri de muncitori care se întâlnesc în mod regulat pentru a analiza și rezolva probleme legate de activitatea lor (între 5-20 persoane). Muncitorii care participă la aceste grupuri sau cercuri sunt instruite special pentru a dobândi capacitatea de a discuta și rezolva probleme de producție.

Aceste cercuri au fost inițiate în Japonia și preluate apoi de companiile americane, cărora, cum arată J. NAISBITT (1989) “… le-a surâs ideea, iar în prezent toată lumea este de acord că reputația japonezilor de a avea cele mai exigente norme de control al calității are foarte mult de-a face cu cercurile pentru calitate”.

Deși apariția și extinderea acestor forme participative constituie o mare promisiune în direcția democratizării conducerii și a procesului decizional, reacțiile de rezistență față de “democrația industrială” nu s-au lăsat așteptate. În acest sens fără a se nega capacitatea cercurilor de calitate de a provoca schimbări în metodele de muncă, ele operează eficient numai sub patronajul conducerii.

Managerii nu sunt dispuși să accepte ca muncitorii să aibă puteri decizionale care înainte erau exclusiv prerogativul primilor, pe când sindicatele tind să perceapă democratizarea industrială ca uzurpare a drepturilor câștigate prin negociere colectivă.

3.3.3 Menținerea comportamentului

Menținerea comportamentului este evidențiată prin următoarele teorii:

Teoria ERG

Teoria ERG aparține lui Clazton Alderfer și a rezolvat în urma prelucrării piramidei lui Maslow. În explicarea comportamentului uman, teoria utilizează un set mai redus de trebuințe și anume:

trebuințe legate de existență, trebuințe care au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale existenței materiale (corespund în piramida lui Maslow trebuințelor fiziologice și de securitate);

trebuințe legate de relațiile cu semenii, trebuințe ce se reflectă în dorința fiecărei persoane de a stabili și menține relații interpersonale (corespund trebuințelor de dragoste și stimă din partea celorlalți în piramida lui Maslow);

trebuințe de creștere, de împlinire (corespund componentelor de natură intrinsecă ale stimei și autorealizării).

În contradicție cu Maslow, teoria ERG arată că:

în același timp asupra unui individ poate acționa mai mult de o necesitate;

nesatisfacerea unor trebuințe de la nivelurile superioare duce la creșterea dorinței de a satisface trebuințele de la nivelul inferior.

Această teorie are ca principală calitate depășirea rigidității piramidei lui Maslow, arătând că o peroană poate, de exemplu să fie preocupată de creștere, deși o parte din trebuințele anterioare nu sunt satisfăcute, sau că toate cele trei categorii pot acționa în același timp.

Teoria celor 3 necesități

Această teorie este propusă de David Mc Clelland și are în vedere următoarele necesități:

necesitatea de realizare (dorința de a excela, de a atinge anumite standarde în vederea reușitei);

necesitatea de putere (necesitatea de a-i determina pe alții a se comporta într-un anumit mod, mod în care de altfel nu s-ar fi comportat);

necesitatea de afiliere (dorința de prietenie și de relații interpersonale apropiate).

Autorul teorie arată că nivelul de aspirație orientează comportamentul.

Teoria performanțelor așteptate

Teoria aparține lui Victor Vroom, iar specificul ei constă în îmbinarea factorilor individuali cu cei organizaționali, în explicarea motivației. Anagajații au o anumită filozofie cu privire la comportamentul lor în speranța de a-și satisface anumite nevoi. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe etc.).

Relația comportament-rezultate este caracterizată de trei factori:

așteptarea care se referă la evaluarea de către angajați a șansei de a atinge performanța prin munca depusă;

performanța-recompensă, această relație arată că angajatul așteaptă ca performanța înaltă să ducă la recompensele dorite;

valența care este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate așteptate de la munca sa. Acestea pot fi externe (salariu, promovare, pensii) sau interne (valoarea eului dată de asumarea responsabilității).

Teoria echității

Conform acestei teorii oamenii fac o comparație între efortul pe care îl depun în muncă și compensația pe care o primesc. Aceste comparații pot fi de patru tipuri:

– compensația se face cu situația anterioară în care s-a aflat individul

în cadrul aceleiași organizații;

comparația se face cu o situație anterioară în care s-a aflat individul în afara organizației;

comparația se face cu altă persoană sau grup de persoane din interiorul organizației;

comparația se face cu altă persoană sau grup de persoane din afara organizației.

Conform acestei teorii, atunci când angajații percep o nouă inechitate, ei sunt predispuși la a alege una din următoarele posibilități:

modificarea efortului;

modificarea rezultatelor;

distorsiunea percepției față de sine;

alegerea unui stil de referință diferit;

părăsirea domeniului.

Teoria echității arată că indivizii nu sunt preocupați numai de nivelul absolut al recompensei pe care o primesc în schimbul efortului depus, ci de relația dintre recompensa pe care o primesc și cea care o primesc ceilalți.

Orice societate, pentru a caștiga încrederea și recunoștiința angajaților săi, trebuie:

1) Să fie întotdeauna aproape de angajați.

Orice manager din cadrul unei firme trebuie să interacționeze cu angajații, chiar dacă acest lucru se întâmplă foarte rar. Mulți dintre managerii din ziua de astăzi consideră că interacțiunea directă cu angajații este defăimătoare, o muncă de jos și consideră că trebuie să o facă subordonații, ceea ce este complet greșit.

Prin evitarea izolării într-un birou, veți putea fi întotdeauna la curent cu situația exactă din cadrul societății și vă veți asigura că veți lua cele mai adecvate decizii.

2) Să își trateze cu respect angajații.

Principalul motiv pentru care angajații devin satisfăcuți îl reprezintă buna funcționare a mediului de lucru, în conformitate sau mai presus de așteptările lor. Astfel, dacă sunt nemultumiți de unele persoane din cadrul societății, vor avea nevoie de motive serioase pentru a renunța la post.

3) Să evalueze frecvent satisfacția angajaților.

Parerea și așteptările angajaților se modifică, de multe ori cu o viteză uluitoare. Pentru a nu risca pierderea angajaților, este necesar ca orice societate să evalueze nivelul satisfacției angajaților și să reacționeze atunci când acesta este în scădere.Mulți dintre manageri nu cunosc motivele reale pentru care angajații părăsesc compania lor. Dacă sunt întrebați de ce angajații preferă societatea lor, vor ști ce să răspundă, însă dacă vor fi întrebați de ce angajații renunță la posturile lor, de cele mai multe ori răspund cu avantajele pe care le oferă concurența.

5) Să creeze avantaje pentru angajați.

Angajații sunt mai ușor de mulțumit la începutul unei relații de colaborare. Ulterior, pentru a menține același nivel de satisfacție, companiile trebuie să le acorde anumite facilități. Dintre acestea, cele care dau cel mai bun randament sunt:a) Avantajele financiare:

servicii medicale;

traininguri;

deplasări externe;

masa de pranz;

diferite forme de relaxare: teren de baschet, teren de fotbal, pistă de bowling, rezervate de societate în exterior.

b) Avantajele sociale.

Pentru a crea o apropiere de angajat, societatea trebuie:

să inițieze dialogul, nu să contacteze angajații numai când aceștia au o problemă;

 să facă recomandări;

să folosească telefonul în locul scrisorilor clasice sau electronice;

 să aibă un limbaj adecvat;

 să stabilească o procedură clară de tratare a angajaților;

 să își asume responsabilitatea, nu să arunce vina asupra altora;

 să facă planuri pentru viitor, nu să repete trecutul.

Un instrument eficace de a păstra angajații este angajarea lor pe o perioadă mai îndelungată, pe baza unui contract individual de muncă.

3.3.4. Organizarea muncii

Din perspectiva abordării motivaționale, organizarea muncii implică specificarea conținutului sarcinilor, conceperea metodelor de a le îndeplini și asocierea lor pentru a alcătui un post. Aceste activități au o influență considerabilă asupra comportamentului, motivației și randamentului angajaților. Organizarea muncii, ca element al satisfacției în activitatea desfășurată de angajați, vizează aspectele intrinseci ale motivației, care duc la îndeplinirea nevoilor superioare și la creșterea randamentului. Motivația intrinsecă se referă la ceea ce determină angajații să lucreze cu maximum de efort și implicare numai pentru satisfacția lucrului bine făcut. Studiile efectuate în organizații indică însă faptul că managerii acordă mult mai puțină importanță organizării muncii decât recompenselor extrinseci pentru a obține motivația.

Munca este alcătuită din una sau mai multe sarcini care contribuie la îndeplinirea scopurilor organizației. Atunci când sarcinile sunt proiectate corespunzător, conduc la mărirea satisfacției în muncă și a randamentului. Conceperea sarcinilor cuprinde descrierea și planificarea lor, ca și amenajarea mediului de lucru.

Conceperea sarcinilor poate avea la bază una din strategiile:

simplificarea sarcinilor;

lărgirea și rotația sarcinilor;

îmbogățirea sarcinilor.

Simplificarea sarcinilor constă în standardizarea și uniformizarea lor, alocarea de sarcini specializate și bine definite. Este situația întâlnită în munca desfășurată la banda de montaj. Lucrătorul execută un număr restrâns de sarcini repetitive, ceea ce crește eficiența. Sarcinile acestea sunt, de obicei, încredințate unor angajați cu o slabă calificare și prost remunerate. Pentru majoritatea oamenilor, sarcinile simplificate au extrem de puțin potențial de motivație intrinsecă, fiind foarte monotone și neimplicând nici o responsabilitate. Simplificarea sarcinilor a dus în cele din urmă la consecința firească a automatizării, toate sarcinile fiind preluate, în unele ateliere de producție, de mașini automate. Un mijloc modern de specializare a sarcinilor în domeniul serviciilor și al activităților de birou este folosirea calculatorului personal, care impune succesiunea unor sarcini simple, bine definite și repetitive, executate de angajați cu o calificare slabă, constând din competențe în utilizarea unuia sau câtorva programe. Sistemul reprezintă, în alt plan, tot o producție a benzii de montaj. Bineînțeles că activitățile curente de birou care pot fi ușor simplificate nu trebuie confundate cu proiectarea programelor și folosirea ordinatului ca unealtă pentru exprimarea și facilitarea creativității.

Procesul de lărgire și rotație a sarcinilor se întreprinde cu scopul extinderii câmpului de acțiune a salariaților și înlăturării efectelor negative generate de simplificarea sarcinilor. Lărgirea sarcinilor contribuie la diversificarea lor, prin gruparea mai multor activități într-un singur post. Prin rotația posturilor, angajații își schimbă regulat posturile, lucru care le permite să realizeze sarcini diferite. Aceste practici au un efect de motivare intrinsecă asupra angajaților, dar nu într-o măsură foarte mare.

Sistemul de îmbogățire a sarcinilor, formulat de Frederick Herzberg, constă în integrarea în sarcină a factorilor motivanți. Această tehnică diferă esențial de cele anterioare, prin faptul că vizează creșterea valorii posturilor prin adăugarea unor elemente de planificare și evaluare care în mod tradițional, erau în sarcina conducătorilor. Îmbogățirea sarcinilor în acest caz este verticală, spre deosebire de îmbogățirea orizontală, care ține mai mult de lărgirea și rotația sarcinilor.

Herzberg a descoperit șapte principii de îmbogățire a sarcinilor, cu efecte asupra motivației. Angajații au de îndeplinit pe lângă sarcinile lor obișnuite și altele, care concură la procesele de planificare și evaluare.

Tabel 3.1. Principii de îmbogățire a sarcinilor

CAP. 4. STUDIU DE CAZ – MOTIVAREA PERSONALULUI PE BERG COMPUTER S.R.L.

1. Descrierea Firmei

S.C. Berg Computers S.R.L.este un veritabil brand pe piața bănățeană de software de aproape 22 de ani. Cu sediul social în Timișoara, Cl. Lugojului, Nr. 4, Județul Timiș, înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J35/3497/1991, Cod Fiscal RO1824000 având un capital social de 2000 RON acesta fiind divizat în 20 părți sociale cu o valoare nominală de 100 ron/buc și un număr de 2 asociați.

Societatea își desfășoară activitatea în domeniul informaticii producând software la comandă, programe de evidență contabilă, web design.

2. Scurt istoric al S.C. Berg Computers S.R.L

Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu Berg Computers a fost pusă în 1991 printr-un parteneriat româno-german, rezultând o companie care avea să ofere produse software dezvoltate în FOXPRO și servicii de întreținere a infrastructurii hardware.

– În 1992 a avut loc prima vizită de lucru la clienții din Germania

– În 1993 a început dezvoltarea de aplicații pentru UNIX.

– În 1994 a început utilizarea în cadrul echipelor de programatori a interfețelor grafice Motif pentru UNIX. Pentru ca un an mai târziu în 1995 să aibe loc finalizarea primelor proiecte de dezvoltare utilizând platforma CATIA pentru proiectare CAD.

DELPHI a devenit un limbaj de programare utilizat în cadrul proiectelor dezvoltate de companie.

– În 1996 Berg Computers realizează primele proiecte software la comandă destinate beneficiarilor din România. Începe furnizarea serviciilor de suport pentru utilizarea produselor destinate pieței interne.

A fost realizat primul embedded software.

– În 1997 Platforma Lotus Notes/Domino a început să fie utilizată în dezvoltarea diferitelor proiecte software.

– În 1998 se lansează pe piață prima versiune a pachetului software ERP bcManager Professional.

A fost folosit pentru prima dată Microsoft SQL Server.

A început utilizarea limbajului de programare Visual Basic pentru crearea interfețelor grafice.

– În 1999 serverul de baze de date Oracle a început să fie utilizat în realizarea proiectelor.

– În 2000 s-a desfășurat primul proiect de dezvoltare software pentru computere cu sistem de operare Macintosh.

Au fost realizate primele aplicații pentru Internet.

Echipa care furnizează servicii hardware a realizat prima rețea de computere mai mare de 1Km.

– În 2001 Platforma JAVA a început să fie folosită în dezvoltare.

MySQL a devenit unul dintre sistemele de management al bazelor de date utilizat în proiectele companiei.

– Anul 2002 este un am important pentru că are loc inaugurarea sediului central al Berg Computers într-o clădire care oferă toate condițiile pentru desfășurarea optimă a activității și pentru creșterea semnificativă a numărului de salariați.

– În 2003 tehnologia Flash a început să fie folosită pentru design-ul interfetelor web.

Limbajul PHP a început să fie folosit pentru crearea paginilor web.

Platforma de dezvoltare .NET a fost adăugată listei de tehnologii folosite de către programatorii Berg Computers.

– În 2005 datorită numărului tot mai mare de cereri din partea clienților pentru serviciile oferite de Berg Computers și pentru posibilitatea de a se extinde în toate județele din țară, aceasta își deschide prima filială la Reșița.

Tot în acest an intră în familia Berg Computers și echipa de dezvoltare pentru SAP formată dintr-un personal de 4 angajați.

– În 2006 are loc inaugurarea filialei Oradea care, la fel ca și precedenta, are o activitate predominantă de programare.

Departamentul de design a început utilizarea tehnicilor de dezvoltare web AJAX.

– În 2008 se deschide sediul filialei din Arad a Berg Computers unde au început să funcționeze un departament de suport și unul de programare pentru pachetul software bcManager Professional.

WEB 2.0 devine standardul predominant utilizat în dezvoltarea aplicațiilor web.

– Anul 2010 se prezintă a fi unul favorabil pentru Berg Computers datorită faptului că ia ființă punctul de lucru de la București unde se desfășoară activități de vânzări și suport.

Compania are o reputație internațională pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite clienților săi.

3. Serviciile oferite de S.C Berg Computers S.R.L

Aceste servicii sunt:

▪ Soft la comandă personalizat – este destinat clienților care au nevoie de programe personalizate;

▪ Aplicații internet – începând cu crearea și întreținerea paginilor web și până la dezvoltarea unor produse mai complexe care îmbină web-design-ul cu programarea

▪ Pachetul bc Manager Profesional reprezintă un element de infrastructură informatică comparabil cu un adevărat partener în managementul afacerii. Pachetul bc Manager Profesional face posibil ca în cadrul proceselor care se desfășoară într-o companie, toate nivelele de management să aibă acces la aceleași informații, reale și actualizate.

Modulele pachetului funcționează integrat oferind informații complete prin introducerea datelor în sistem o singură dată.

bcContabilitate;

bcGestiune;

bcSalarii;

bcProducție;

bcImobilizări;

bcPlanificare Producție;

Pe tot parcursul utilizării programelor, Berg Computers este alături de clienții săi oferind:

Analize de sistem premergatoare implementării pentru stabilirea celei mai bune soluții pentru companie;

Suport telepfonic sau la sediul clientului;

Training pentru utilizatorii aplicației;

Asistența hardware pentru funcționarea optimă a sistemului;

Modificări în timp util pentru toate schimbările legislative;

12 luni garanție pentru aplicațiile achiziționate.

Există unele facilități pentru salariații care merg la clienți, dispun de:

Mașină;

Telefon;

Diurnă;

4. Structura organizatorică S.C Berg Computers S.R.L

Structura organizatorică a societății este compusă din următoarele departamente:

Departamentul Administrativ;

Departamentul de Resurse Umane;

Departamentul de Contabilitate;

Departamentul de Marketing-Vânzări;

Departamentul Java;

Departamentul FOX;

Departamentul IBM;

Departamentul Suport;

Departamentul Web Designer;

Departamentul Administrativ – este reprezentat în principal de Directorul General care se ocupă de coordonarea, controlul și funcționarea corectă a unității și locțiitorul acestuia Asistentul Manager care mai are în subordine încă 4 angajați.

Departamentul de Resurse Umane – se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat.

Departamentul de resurse umane are următoarele atribuții :

să recruteze, să pregătească și să mențină calitatea de vârf a personalului care se cere într-o companie;

să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților;

să mențină un nivel al salariilor bazat pe performanța în muncă ;

să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și compensații pentru angajați;

să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară cât și în străinătate ;

să asigure un program flexibil în funcție de gradul de ocupare al angajatilor ;

să vegheze la respectarea legislației muncii.

Departamentul de Contabilitate – este alcătuit din biroul economic în cadrul căruia lucrează Expertul Contabil și Contabilul.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor companiei.

Departamentul de Marketing – Vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim și asigurarea vânzării produselor și serviciilor oferite de companie.Tot în cadrul acestui departament are loc înregistrarea crerilor și ofertelor.

În acest departament Directorul de Vânzări are în subordine 5 angajați.

Celelalte departamente se ocupă efectiv de proiectele obținute de companie.

Tabel nr.4.1 – Structura personalului pe departamente

Totalizând numărul angajaților din toate departamentele, rezultă că S.C Berg Computers S.R.L are un total de 98 angajați.

După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajați se regăsesc în departamentele de proiectare care sunt de fapt cele mai importante departamente ale societății.

Fig. 4.2. Structura personalului pe departamente

5. Evoluția numărului de salariați la S.C Berg Computers S.R.L

Activitatea pe care o prestează societatea implică necesitatea utilizării unui număr mediu de personal, atât cu studii superioare cât și cu studii medii. Societatea are un personal cu studii superioare în număr de aproximativ 74 angajați, care ocupă următoarele posturi:

Programatori, Analiști programatori, Ingineri de sistem software, Manageri în tehnologia informației și comunicației;

Funcționari administrativi, Economiști, secretare, Reprezentanți marketing, acești angajați constituie personalul TESA.

Personalul cu studii medii, în număr de 24 angajați ocupă următoarele posturi:

Ajutor programatori;

Paznici;

Îngrijitor curățenie;

Agent vânzări;

Tehnician contabil;

Activitatea societății este influențată atât de numărul proiectelor solicitate de clienți, uneori persoanele care se ocupă efectiv de proiectare fiind nevoite să se deplaseze pe perioada contractului la sediul clientului, cât și de respectarea contractelor de service.

Astfel numărul angajaților este fluctuant, iar societatea își menține doar personalul calificat și de bază în toate proiectele.

Numărul angajaților se schimbă de la o lună la alta, de aceea nu există un număr constant de angajați în cadrul societății. În medie, în anul 2009 firma a avut 68 angajați, în anul 2010 a avut 80 angajați, iar în anul 2011 a avut 98 angajați. Numărul angajaților cu studii superioare rămâne aproximativ constant, numărul angajaților cu studii medii fiind cel care se modifică frecvent.

O structură a personalului după nivelul studiilor este prezentată în următorul tabel:

Tabel nr.4.3 – Structura personalului după pregătirea profesională

După cum se observă, ca proporție pe sexe, în personalul societății bărbații sunt mai numeroși – 60 %, față de femei – 40 %.

Se poate observa o diferență mare între lucrătorii cu studii superioare (angajații care au absolvit o facultate) și care reprezintă majoritatea și cei cu studii medii (liceul).

Majoritatea angajaților (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul politicii de personal a societății de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.

După cum am precizat și anterior evoluția personalului se schimbă de la o lună la alta. Pentru o mai bună conturare a acestui fenomen, se poate vedea în tabelul de mai jos, numărul angajaților pe perioada 2009-2011.

Tabel nr.4.4 Evoluția personalului pe perioada 2009-2011

Se poate observa că la începutul anilor numărul personalului din firmă este relativ mic, el exprimând numărul salariaților cu studii superioare și care sunt de bază în firmă. În lunile ianuarie și februarie nu prea este activitate datorită finalizării proiectelor și negocierii de noi proiecte.

Începând cu lunile martie, aprilie și mai se fac primele angajări cu personal la contractele obținute.

Față de numărul angajaților de la începutul anului 2009, în perioada de vară, numărul angajaților crește cu aproximativ 20%-30%, în anul 2010 crește cu aproximativ 10%-20%, iar în anul 2011 crește cu aproximativ același procent de 10%-20%. Acest creșteri de personal se datorează angajării de studenți care doresc să-și efectueze atât stagiul de practică și acumularea de experiență cât și obținerea unui contract pe perioadă nedeterminată.

Această dimanică a personalului se poate evidenția și în figura de mai jos:

Fig. 4.5 Evoluția personalului pe perioada 2006-2008

Factorii care au contribuit la această evoluție oscilantă a personalului sunt:

oferte de muncă mai avantajoase din partea concurenței atât în țară cât și în străinătate;

nepromovarea testului de evaluare pentru participarea la alt proiect;

reclamații din partea clienților;

expirarea contractelor individuale de muncă pe perioadă determinată.

6. Analiza fluctuației personalului pe anii 2009-2010-2011 la S.C. BERG COMPUTERS S.R.L

Fluctuația poate fi:

voluntară: demisie, transfer la cerere, lichidare cu acordul părților 

involuntară: transfer în interes de serviciu, concedieri

Ne interesează în mod deosebit fluctuația voluntară, care, poate fi apreciată cu ajutorul coeficientului (ratei) fluctuației coeficient exprimat în raport cu numărul persoanelor fluctuante în perioada analizată (de regulă 1 an) și numărul scriptic de personal (în perioada analizată).

unde: Cf – coeficientul fluctuației;

Nf –număr de persoane fluctuante în perioada analizată;

Na – număr de angajați în perioada analizată.

Tabel nr 4.6. Calculul coeficientului de fluctuație

Specialiștii în resurse umane spun că firmele trebuie să se îngrijoreze dacă fluctuația de personal depășeste 10%.

După cum putem observa din tabelul de mai sus, fluctuația în anul 2009 este de 28% ceea ce înseamnă că a avut un impact negativ asupra societății deoarece prin plecarea angajaților s-au pierdut nu doar bani, ci și competențe deosebite, experiența, clienți din portofoliul companiei.

În următorii ani respectiv 2010-2011 fluctuația societății s-a situat în limite normale, iar cei care au plecat au avut oportunități de carieră mai bune, concluzie remarcată în urma unui interviu cu persoanele care au plecat.

S.C Berg Computers S.R.L a încercat să controleze fluctuația de personal prin luarea următoarelor măsuri:

îmbunătățirea procesului de selecție a personalului;

asigurarea corespondenței între aspirațiile angajaților, capacitățile și aptitudinile lor și postul ocupat;

oferirea posibilităților de instruire și perfecționare;

oferirea perspectivelor de promovare;

7. Recrutarea, selectarea și angajarea personalului în cadrul S.C Berg Computers S.R.L

Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a căuta și de a găsi candidați pentru posturile libere din cadrul S.C. Berg Computers S.R.L.

Atribuțiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt: redactarea anunțurilor de recrutare, întreținerea relațiilor cu instituțiile de învățământ, de a răspunde cererilor de angajare ale candidaților, de a menține imaginea firmei în procesul de recrutare – selecție.

Sursele de recrutare a noilor angajați pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul S.C. Berg Computers S.R.L, și surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparație cu celelalte surse, iar angajații care lucrează deja în societate sunt bine cunoscuți de către șefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunoștința angajaților societatii privind locurile de muncă libere se face printr-un anunț scris, afișat la panoul de comunicare din sala de mese, unde tot personalul are posibilitatea să-l citească.

Anunțul este întocmit de departamentul de resurse umane și se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informații privind titlul postului, calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecție.

De asemenea, recrutarea se mai poate face și din surse exterioare S.C. BERG COMPUTERS S.R.L, prin intermediul diferitelor mijloace: anunțurile publicitare tipărite în ziare și reviste de specialitate, anunțuri care conțin informații privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

De asemenea, astfel de anunțuri de angajare sunt afișate și în instituții de învățământ cu profil informatic și economic. Există reprezentanți ai societatii însărcinați cu relațiile dintre societate și universități, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul societatii a studenților și de a-i introduce și familiariza cu activitatea din societate.

În anul 2009, S.C BERG COMPUTERS S.R.L a încheiat un contract de parteneriat cu Universitatea Politehnica Timișoara de recrutare a studenților din cadrul universității. beneficiind de efectuarea stagiului de practică în cadrul societății, și de un contract pe perioadă determinată de 3 luni.

8. Salarizarea S.C Berg Computers S.R.L

Formele de salarizare ocupă un loc important în sistemul de salarizare și în utilizarea eficientă a forței de muncă. Acestea fac legatura între salariul și rezultatele muncii. Ele sunt alese în funcție de opțiunile politico-economice, dar criteriul hotărâtor este eficiența economică, conform căreia rezultatele muncii trebuie să fie întotdeauna mai mari decât costurile de producție.

În cadrul socității se aplică ca formă de salarizare cea în regie. În cadru acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizează este timpul lucrat, adică numărul de ore lucrate.

Plata salarială se face chenzinal, în data de 10 și 25 a lunii următoare.

Evidența orelor lucrate de fiecare salariat se face pe bază de pontaj.

Salariul în regie se calculează în funcție de următoarele două elemente:

1.Salariul tarifar orar de încadrare (Sbo)

2.Timpul efecitiv lucrat (Tef)

În consecință , salariul în regie va fi:

S regie = Sbo x Tef (lei/lună)

În cadrul societății salariile de bază pentru salariați se stabilesc prin negocieri, ținând seama de condițiile concrete de muncă , forma de salarizare și de posibilitățile firmei, încercând în acest sens să respecte corelațiile dintre salarii și productivitate muncii.

Pentru noii angajați societatea oferă un salar mai mic, pe considerentul că în primele 3 luni angajatii trebuie instruiți și învățați, iar după 3 luni se renegociază salariul.

La S.C. Berg Computers salariații beneficiază de următoarele sporuri:

Sporuri ore suplimentare, se acordă astfel:

Primele 2 ore ce depășesc ore normale de lucru ( 8 ore) se plătesc cu 50% din media tarifară;

Orele care depăsesc cele 10 ore, deasemenea sâmbăta, duminica și sărbătorile legale se plătesc 100% din media tarifară.

Sporuri de vechime, se acordă ca și cotă procentuală din salariul de bază, aceste cotele fiind reprezentate în tabelul de mai jos:

Sporul de vechime

Tabel nr 4.7. sporul de vechime în muncă

Premiile acordate de firmă sunt cel de-al 13-lea salar și premii ocazionale pentru unele performanțe ale salariaților, acordate de clienți la sfârșitul anului sau la șfârșitul proiectelor.

Fiecare angajat al societății are dreptul la un concediu de odihnă în conformitate cu prevederile legale și cu cele prevăzute în contractul individual de muncă (Anexa nr.2.)

Durata concediului de odihnă este de 21 zile lucrătoare și durata efectivă a concediului de odihnă se acordă proporțional cu activitatea prestată într-un an calendaristic.

În funcție de vechimea totală în muncă, salariații vor beneficia de mai multe zile de concediu de odihnă, așa cum se poate observa și în tabelul de mai jos:

Concediul de odihnă

Tabel nr 4.8. Acordarea concediului de odihnă

Angajații acestei firme mai beneficiază și de concediu fără plată, pentru rezolvarea problemelor personale, însă nu poate depăsi 30 zile pe an

Salariații societății S.C. Berg Computers S.R.L. mai au dreptul la concedii pentru evenimente familiare deosebite cum ar fi:

Căsătoria salariatului -5 zile;

Nașterea unui copil – 2 zile;

Decesul unei rude până la gradul III – 3 zile.

Exemplific modul de calcul a salariului lunar pentru un salariat, având funcția de programator din cadrul societății S.C. Berg Computers S.R.L pe luna octombrie 2008 (Anexa nr.3.)

Conform Legii nr. 571/2003 privind Codul Fiscal, cu completările și modificările ulterioare, salariații încadrați în funcția de programatori erau scutiți de impozitului pe salarii, dacă îndeplinesc următoarele condiții:

Studii superioare în domeniul informaticii;

Contract individual de muncă încheiat pe perioadă nedeterminată;

Carnet de muncă;

Să fie încadrat cu normă întreagă (8 ore).

Începând cu anul 2010 această lege, menită să descurajeze migrația programatorilor către țările dezvoltate (care oferă salarii de peste 3000 de euro pentru programatori) a fost abrogată.

9 Motivația și satisfacția în muncă a personalului S.C Berg Computers S.R.L

Pentru obținerea unor rezultate optime, satisfăcătoare, personalul S.C Berg Computers S.R.L este motivat în permanență într-un mod pozitiv, prin acordarea de facilități:

promovări;

creșterea prestigiului prin recunoașterea de către nivelurile superioare;

mărirea salariului;

transport gratuit ;

acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ;

posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională;

plata facturilor de utilități personale;

acordarea de prim-ajutor în caz de urgență (trusa de prim ajutor);

solicitări de taximetre;

parcare;

organizarea de evenimente pentru angajați cum ar fi: zile de naștere (o dată la două luni pentru angajații care își sărbătoresc ziua de naștere), petrecere de Crăciun pentru toți angajații.

Aceste privilegii sunt oferite doar salariaților care lucrează pentru S.C Berg Computers S.R.L de cel puțin 12 luni, timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a contractului de muncă.

În cadrul societatii S.C. Berg Computers S.R.L activitatea laborioasă de evaluare a performanțelor personalului stă la baza evidențierii potențialului uman și stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților. Astfel, în funcție de rezultatele obținute prin evaluarea performanțelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de societate, au promovat circa 5 – 10 % dintre salariații în 2008, 15 – 20 % în 200 și 10 – 15 % în 2010.

Astfel politica de promovare aplicată în cadrul societatii se caracterizează prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.

Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi în cadrul S.C. Berg Computers S.R.L mai are loc și o activitate de dezvoltare profesională a angajaților, urmărindu-se creșterea experienței și îmbogățirea cunoștințelor teoretice și practice de care aceștia au nevoie.

În funcție de rezultatele obținute, personalul departamentului IBM au fost selectați pentru a participa la un curs de dezvoltare profesională în Statele Unite ale Americii la compania IBM, unde au participat la realizarea de proiecte, conferințe, seminarii.

Angajații societății care lucrează cu clienții externi beneficiază de cursuri de limba engleză, germană și franceză pentru a putea conversa cu reprezentanții companiilor externe.

Pentru a crește volumul vânzărilor, S.C Berg Computers S.R.L a angajat o firmă specializată în cursuri de marketing, pentru a instrui personalul din cadrul departamentului de marketing – vânzări. Acest curs s-a efectuat la sediul societății în cadrul orelor de lucru, angajații nefiind obligați să-și piardă din timpul lor liber.

Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este costisitoare, deoarece: societatea suportând integral costul acestor cursuri, angajații nu lucrează, sau lucrează mai puțin în perioada de instruire.

Cu toate că statul le-a oferit un privilegiu programatorilor pentru a rămâne în țară, scutindu-i de plata impozitului pe salar (legea 571/2003) tot mai mulți caută un loc de muncă în afara țării, cu acest fenomen se confruntă și S.C Berg Computers S.R.L.

Pentru a combate acest fenomen societatea încearcă să le acorde salariile dorite, plătirea orelor suplimentare, acordarea sporurilor de vechime, premii, recompense din partea clienților.

Pe langă facilităile de natură financiară, aceasta a creat un mediu de lucru extrem de atractiv și chiar non-conformist mizând pe ideea că programatorul nu poate fi constrâns să devină creativ de luni până vineri, între orele 9.00 și 17.00. de aceea le dă posibilitatea angajaților să-și alcătuiască programul în felul în care le este confortabil în acest interval.

Studenților le acordă libertatea să-și organizeze programul de lucru în funcție de orarul pe care îl au la facultate.

Rezultatele sunt rasplătite cu o serie de facilități: prime, servicii medicale, traininguri, deplasări externe, posibilitatea de a-și lua prânzul acesta fiind oferit în proporție de 50% de societate și 50% de angajat prin tichetele de masă și acces la diferite forme de relaxare atât în incinta firmei masă de ping-pong, teren de baschet, cât și în oraș având rezervat teren de fotbal sau pistă de bowling.

Pe lângă acestea mai există o cafeterie în care se servește cafeaua dimineața, momentul fiind potrivit pentru a sta de vorbă unii cu alții. Mai, sunt spațiile special amenajate pentru joc și relaxare la fiecare etaj, TV, darts sau poker, orice angajat din grup poate alege modalitatea care i se potrivește pentru a se relaxa.

Uneori, întâlnirile de departament se țin în cafeterie, pentru că e un cadru mai relaxat, mai informal. Deși volumul de muncă este mare, atmosfera este degajată, dominată de bună dispoziție și mult umor, ceea ce-i motivează pe angajați.

Conducerea societății creează toate aceste condiții deoarece consideră că indiferent dacă este vorba despre o muncă creativă sau nu, un spațiu de recreere poate fi pentru angajat o sursă de confort, relaxare și inspirație. Oamenii au nevoie de încurajare. Nu pot da ce e mai bun din ei doar pentru bani. Dacă acest lucru se întâmplă, e foarte rar și pentru perioade scurte de timp, iar mărirea salariului nu poate merge foarte departe și nu mai funcționează oricum, după un timp, ca factor motivator.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma datelor prezentate în această lucrare am desprins câteva concluzii:

Societatea Berg Computers S.R.L devenită un veritabil brand pe piața românească de software are la bază un parteneriat româno-german.

Serviciile și produsele pe care le oferă S.C Berg Computers S.R.L diferă de oferta celorlalte fime prin calitate și prin legătura strânsă și directă cu beneficiarul.

Societatea nu privește semnarea unui contract ca pe un obiectiv, scopul acesteia fiind ca fiecare utilizator al programelor sale să obțină pentru afacerea lui randamentul pe care si-l dorește.

Pentru produsele proprii societatea a dezvoltat un pachet complet de servicii acestea fiind: consultanță IT și consultanță în implementare, școlarizarea utilizatorilor și asistență online pentru aceștia.

La fel ca și celelalte firme de software, se confruntă cu absența de pe piață a forței de muncă, deși are încheiat un contract cu Universitatea Politehnica care pregătește anual tineri, aceasta însă nu reușește să acopere necesarul de forță de muncă în domeniu.

Faptul că lucrează cu clienți puternici și cu specialiști valoroși dă posibilitatea acestor tineri să se perfecționeze ca și profesioniști și să se formeze într-un mediu care respectă standarde înalte.

Societatea dispune de o echipă tânără, prietenoasă ce încearcă să ofere un mediu de lucru plăcut.

Majoritatea oamenilor ar admite probabil faptul că, deși remunerarea nu este singura modalitate de motivare, este de departe forța cea mai puternică de stimulare a muncii.

Motivația este un factor cheie al performanței, iar convingerile și nevoile stau la baza motivațiilor.

Problema esențială a motivației se referă la determinarea mijloacelor prin care angajații societății, fiecare cu propriile necesități și cu propria personalitate, pot fi stimulați să contribuie pozitiv și eficient la îndeplinirea obiectivelor stabile.

Succesul sau eșecul activității angajaților cu privire la rezolvarea acestei probleme depinde însă, în mare măsură, de înțelegerea procesului motivațional care leaga necesitățile și motivele individuale ale muncii de obiectivele organizaționale.

Stimularea se concretizează în crearea evenimentelor, perticiparea la diferite activități, recompensă financiară.

Pe lângă salarii, toți angajații beneficiază de asigurări medicale, mașini de serviciu, în cazul celor care lucrează în vânzări, excursii, cadouri, invitații la manifestări sportive și culturale, participări la activități excepționale.

Cu toate acestea se pare că nu motivația materială este cea care îi face pe angajați să părăsească societatea.

Cheia pentru motivarea angajatului stă, în esență, în dezvoltarea liniei de management, astfel încât relația angajat-manager să fie una de succes pentru societate

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunatățire a activității:

Elaborarea unui Regulament de Organizare si Funcționare mai detaliat.

Elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament.

Analiza și evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie modificat, acesta pentru ca societatea să facă față întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern și intern.

Când angajații au îndoieli în privința disponibilității conducerii de a continua să îi mențină în organizație, devin extrem de demotivați în muncă. În aceste condiții ei vor încerca să caute un alt post. Nerezistând tensiunii, unii vor pleca, iar cei ce rămân vor exercita un efect demotivant asupra colegilor lor.

Pentru a evita creșterea fluctuației de personal societatea ar trebui pentru angajații cu o vechime de peste cinci ani să acorde și al 14 salariu și să-și formeze o imagine mai clară asupra cauzelor fluctuației de personal.

Ca să împiedice plecarea programatorilor spre alte țări angajatorul, pe lângă faptul că statul le-a acordat facilitatea de a nu plăti impozit pe salar, trebuie să ofere salarii mai mari.

Anticiparea nevoilor reale ale organizației.

Lucrarea de față prezintă tocmai acest controversat subiect al motivării și stimulării personalului, urmărind prezentarea unor considerente teoretice ale funcției de motivare, acest lucru reflectându-se asupra modalităților de motivare al personalului.

BIBLIOGRAFIE

Chișu V.A, Rotaru F.- Manualul specialistului în resurse umane, Ed.Irecson, București 2002.

Dănăiață I.,N.A. Bibu, M. Predișcan.- Management.Baze teoretice, Ed. Mirton, Timișoara 2006.

Medinschi S., Buzilă N.- managementul resurselor umane, Ed. Eurostampa, Timișoara 2007.

Medinschi S., Colța S.- Management, Ed. Eurostampa, Timișoara 2008.

Manolescu, A., – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001.

Manolescu A. -Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București 2006.

M. Armstrong- Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, București, 2006.

Petelean A. – Asigurarea motivatiei personalului, Revista Tribuna Economica, Nr.5/2002.

www..resurse umane.ro

www.marketingul.wordpress.com

www.islavici.ro

eprojects.weebly.com

www.bestjobs.ro

www.avocatnet.ro

www.ereferat.org

www.asistenta-juridica.eu

www.scritub.com

www.creeaza.com

Anexa 1

Model fișa postului – Manager resurse umane

Fișa postului

Manager resurse umane

Descrierea postului

Departament: Resurse umane

Denumirea postului: Manager resurse umane

Relații ierarhice:

este subordonat Directorului General

are în subordine:

Specialist salarizare

Specialist recrutare

Referent resurse umane

Relații funcționale: Stabilește prin proceduri și indicații metodologice cum trebuie executate

operațiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură și urmărește realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relații cu:

Directorii și managerii firmei

Personalul de execuție

Relații de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei

Condițiile fizice ale desfășurării muncii: – în departamentul resurse umane

Scopul postului

Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea și implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecție, integrare, pregătire profesională, motivare, organizare și relații de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de vedere cantitativ și calitativ.

Aspecte legate de protecția muncii:

– instructajul pentru prevenirea și stingerea incendiilor

– instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă

Orar de lucru:

– normă întreagă: 9:00-18:00 (pauza de masă 12.00 – 13.00)

I. Activități principale

– Angajarea, formarea și perfecționarea personalului firmei

– Coordonarea activității de remunerare a personalului firmei

– Elaborarea și implementarea programelor de evaluare a personalului

– Elaborarea și implementarea sistemelor de motivare a personalului

– Gestionarea relațiilor de muncă

– Stabilirea și urmărirea respectării regulilor generale de comportament

– Conducerea și organizarea departamentului

II. Sarcini și îndatoriri:

1. Asigură angajarea, formarea și perfecționarea personalului necesar firmei

-Identifică/centralizează necesarul de personal din firmă și urmărește încadrarea în limitele aprobate

-Asigură necesarul de personal prin recrutare internă și externă

-Negociază contractele de angajare și urmărește respectarea clauzelor acestora

-Urmărește respectarea echității interne și externe și propune corecțiile necesare

-Urmărește orientarea și integrarea în organizație a noilor angajați

-Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu managementul

-Elaborează programe de instruire și le implementează în colaborare cu managementul

-Monitorizează piața forței de muncă și a furnizorilor de servicii din domeniu

-Asigură legătura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă

-Asigură respectarea cadrului legal concomitent cu susținerea intereselor firmei

2. Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei

-Asigură stabilirea drepturilor salariale și sociale ale angajaților conform negocierii la angajare, legislației în vigoare și a normelor interne specifice firmei

-Verifică și avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: ștate de plată, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințe de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor și al altor drepturi cu impact asupra remunerării salariaților

-Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza propunerilor managementului și în corelație cu indicatorii macro-economici

-Urmărește asigurarea echității interne și externe printr-o politică adecvată de salarizare

3. Elaborează și implementează programe de evaluare a personalului

-Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului

-Coordonează și monitorizează procesul de evaluare

-Centralizează rezultatele evaluărilor și le analizează în corelație cu celelalte activități ale departamentului Resurse Umane

-Raportează rezultatele evaluărilor și înaintează propuneri direcției generale

4. Elaborează și implementează sisteme de motivare a personalului

-Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacție a angajaților și propune managementului firmei măsuri de corecție necesare

-Realizează sondaje cu privire la piața forței de muncă, identifică și propune măsuri pentru creșterea motivării angajaților

-Propune măsuri în vederea îmbunătățirii structurii de organizare a firmei

5. Asigură buna gestionare a relațiilor de muncă

-Asigură asistența managementului în problemele legate de relațiile între angajați

-Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menținerea unui climat pozitiv al relațiilor dintre angajați

-Concepe proceduri și alte documente specifice firmei pe probleme de relații de muncă

-Mediază eventualele situații de natură conflictuală între angajați

6. Stabilește și urmărește respectarea regulilor generale de comportament

-Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.

-Informează angajații cu privire la politicile de personal ale firmei

-Actualizează și difuzează la nivel de firmă documentele avizate

-Elaborează și propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează și urmărește respectarea acestora la nivel de firma

-Monitorizează respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizează măsuri disciplinare

7. Conduce și organizează activitatea departamentului

-Stabilește sarcinile salariaților din subordine și priorități în executarea acestor sarcini

-Elaborează și actualizează fișelor de post ale salariaților din subordine

-Evaluează periodic activitatea salariaților din subordine

-Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale

-Propune recompensarea/sancționarea personalului din subordine conform normativelor interne

-Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine

-Asigură respectarea normelor interne de funcționare ale firmei de către personalul din subordine

III.Responsabilitățile postului:

1. Legat de activitățile specifice, răspunde de:

-respectarea numărului de salariați aprobat de direcția generala, selecționarea candidaților care corespund cel mai bine postului și integrarea noilor angajați

-respectarea clauzelor contractuale negociate

-corectitudinea înregistrărilor/actualizărilor în documentele de personal

-corectitudinea elaborării fiselor de post și a formularelor de evaluare

-calitatea programelor de training aprobate și de evaluare post-training

-examinarea revendicărilor și medierea conflictelor în organizație

-actualizarea și comunicarea la nivelul organizației a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.

-respectarea normelor interne de personal si a legislației muncii

2. Legat de funcțiile manageriale, răspunde de:

-coordonarea eficientă a personalului din subordine și respectarea de către acesta a normelor interne

-dotarea corespunzătoare a subordonaților cu resursele necesare

-calitatea pregătirii profesionale a angajaților din subordine

3. Legat de disciplina muncii, răspunde de:

-îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate

-păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă

-utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei

-respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru privitoare la postul său

-adoptarea în permanență a unui comportament în măsură să promoveze imaginea și interesele firmei

-implicarea sa în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma

IV. Autoritatea postului:

-Reprezintă compania în relația cu autoritățile publice pentru probleme de personal

-Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele stabilite/agreate de direcția generală

-Semnează contractele de muncă la rubrica angajator

-Semnează state de plata, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare în vederea obținerii avizelor pentru cetățenii străini, corespondența departamentului

-Stabilește modificările cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei

-Elaborează și difuzează la nivel de firmă norme, reguli și proceduri de resurse umane aprobate de conducere

-Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice și a modalităților de lucru

-Solicită angajaților informații/documente legate de problemele de resurse umane ale firmei

-Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sancțiuni pentru angajații ce nu se conformează acestora

-Avizează: fișe post/evaluare; cereri de concediu, modificări de orar, prime/sancțiuni pentru personalul firmei

-Susține/respinge propunerile managementului legate de continuarea activității după perioada de probă a angajaților firmei (motivând în cazul refuzului)

-Utilizează metodele disponibile intern și extern de documentare în domeniul legislației muncii

-Stabilește prioritatea executării sarcinilor pt. subordonați și ia măsuri de eficientizare a activității lor

-Propune recompense/sancțiuni pentru personalul din subordine, semnează cererile de concediu

-Semnează formularele de avans și decont pentru personalul din subordine

-Decide prelungirea sau încetarea activității după perioada de probă a subordonaților

-Utilizează echipamentele/consumabilele, mașina, laptopul și telefonul mobil puse la dispoziție de firmă.

Specificații de personal

Nivel de studii: studii superioare

Cursuri de pregătire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislație

Experiență:

– în specialitate: experiență în domeniu min. 4 ani

– pe post: 2 ani experiență pe post asemănător

Cunoștințe necesare:

-Psihologie organizațională

-Cunoștințe juridice/legislația muncii

-Limba engleză (citit, scris, vorbit)

-Cunoștințe de management

-Cunoștințe privind tehnici de negociere

-Operare PC (MS Office)

-Cunoașterea pieței locale a forței de muncă

-Cunoașterea generală a mediului de afaceri românesc

-Cultură generală

Aptitudini și deprinderi necesare:

-Aptitudine generală de învățare

-Aptitudini de comunicare orală și scrisă

-Abilități de negociere

-Acordare de consultanță și consiliere

-Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control – evaluare

Cerințe pentru exercitare:

-Inteligență de nivel superior

-Echilibru emoțional

-Capacitate de a evalua și a lua decizii

-Abilități de lucru cu oamenii

-Rezistență mare la stres

-Trăsături pozitive de caracter: exigență, obiectivitate, spirit critic, consecvență în acțiune

-Comportament adecvat (limbaj, vestimentație, reguli de politețe)

-Conducerea și controlul oamenilor

-Capacitate de abstractizare

-Încredere in sine

-Organizare personală

-Aptitudine generala de învățare

-Aptitudini de comunicare orală și scrisă

-Abilități de negociere, de consultanță și consiliere

-Capacitate de adaptare

-Inițiativă

-Spirit practic

-Dorința de a se informa

-Dorința de a oferi ajutor altor persoane

-Amabilitate

-Activism

-Motivație

Anexa 2

Model de Contract individual de muncă pentru un Programator

Contract individual de muncă

Încheiat și înregistrat sub nr_____/_______în registrul general de evidență a salariaților

A. Părțile contractului

Angajator – persoana juridică S.C Berg Computers S.R.L cu sediul în Timișoara, înregistrată la registrul comerțului sub nr. J35/3497/1991 cod fiscal RO182400 telefon 0256/225223 reprezentată legal prin Covrig Rodica în calitate de administrator.

și

Salariatul/salariata – domnul/doamna Murg Maria domiciliat/domiciliată în localitatea Caransebeș, str Odobescu, nr. 5, posesor/posesoare al/a buletinului/cărții de identitate seria Rm, nr. 080668 eliberat/eliberată de Spclep Reșița, la data de 05.06.2002, CNP [anonimizat] permis de muncă seria M.M.F.S, nr. 401563 din data 01.01.2008,

am încheiat prezentul contract individual de muncă în urmatoarele condiții asupra cărora am convenit:

B. Obiectul contractului: Prestarea muncii salariale

C. Durata contractului:

a). nedeterminată, salariatul/salariata Murg Maria urmând să înceapă activitatea la data de 01.01.2008 ;

b). determinată, de ___-___ luni, pe perioada cuprinsă între data de ___-___ și data de _-__ pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post.

D. Locul de muncă

1. Activitatea se desfășoară la sediul firmei

2. În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfășura activitatea astfel –

E. Felul muncii

Funcția/meseria Programator- Cod Cor 312101 conform clasificării ocupațiilor din România

F. Atribuțiile postului

Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului, anexă la contractul individual de muncă

G. Condiții de muncă

1. Activitatea se desfășoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.

2. Activitatea prestată se desfășoară în condiții normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, cu modificările și completările ulterioare.

H. Durata muncii

1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi, 40 ore/saptămână.

a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează 8(ore zi/ore noapte/inegal)

b). Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.

2. O fracțiune de normă de _-_ ore/zi (cel puțin 2 ore/zi), __-_ ore/săptămână.

a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: – (ore zi/ore noapte)

b). Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.

c). Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevederii procedurii unor accidente sau înlăturării consecințelor acestora.

I. Concediul

Durata concediului anual de odihnă este de 21 zile lucrătoare, în raport cu durata muncii (normă întreagă, fracțiune de normă).

De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de – .

J. Salariul:

1. Salariul de bază lunar brut: 3100 lei

2. Alte elemente constitutive:

a). sporuri –

b). indemnizații –

c). alte adaosuri –

3. Orele suplimentare prestate în afara programului de lucru sau în zile în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul Muncii.

4.Data/datele la care se plătește salariul este/sunt 10 și 25 a lunii următoare .

K. Drepturi și obligații ale părțiilor privind securitatea și sănătatea în muncă:

a). echipament individual de protecție: –

b). echipament individual de lucru: –

c). materiale igenico-sanitare: –

d). alimentație de protecție: –

e). alte drepturi și obligații privind sănătatea în muncă: –

L. Alte cauze:

a). perioada de probă este de: 5 zile

b). perioada de preaviz în cazul concedierii este de 15 zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă.

c). perioada de preaviz în cazul demisiei este de 15 zile calendaristice, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă.

d). în cazul în care salariatul urmează să-și desfășoare activitatea în străinătate, informațiilor prevăzute la art.18 alin.(1)din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii se vor regăsi și în contractul individual de muncă;

e). alte cauze.

M. Drepturi și obligații generale ale părțiilor

1. Salariatul are,în principal,următoarele drepturi:

a). dreptul la salarizare pentru munca depusă,

b). dreptul la repaus zilnic și săptămânal,

c). dreptul la concediu de odihnă anual,

d). dreptul la egalitate de șanse și de tratament,

e). dreptul la securitate și sănătate în muncă,

f). dreptul la formare profesională în condițiile actelor adiționale.

2.Salariatului îi revin în principal următoarele obligații:

a). obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;

b). obligația de a respecta disciplina muncii;

c). obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;

d). obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;

e). obligația de a respecta secretul de serviciu.

3.Angajatorul are,în principal următoarele drepturi:

a). să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;

b). să execute controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

c). să constate săvârșirile abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare,potrivit legii,contractului colectiv de muncă aplicabil și regulamentului intern.

4.Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligații:

a). să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractul individual de muncă, din colectiv de muncă aplicabil și din lege;

b). să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;

c). să informeze salariatul asupra condiiților de muncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea relațiilor de muncă;

d). să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;

e). să asigure confidențialitate datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispoziții finale

Prevederile prezentului, contract individual de muncă se completează cu dispoziițile Legii nr. 53/2003 – Codul muncii și ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/național, înregistrat sub nr. 3035 / 17.02.2006 la Direcția generală de muncă și solidaritate socială, a județului/municpiului Timiș Ministerul Muncii și Solidarității Sociale.

Orice modificare privind clauzele contractului în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adițional la contract,conform dispoziiților legale.

Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.

O.Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încheierea prezentului contract individual de muncă sunt soluționate de instanța judecătorească competentă material și teritorial, potrivit legii.

ANGAJATOR SALARIAT

S.C Berg Computers S.R.L Murg Maria

REPREZENTANT LEGAL

Covrig Rodica

Pe data de _______________ prezentul contract încetează în temeiul art. _____ din Legea nr. 53/2003-Codul muncii,în urma îndeplinirii procedurii legale.

ANGAJATOR,

BIBLIOGRAFIE

Chișu V.A, Rotaru F.- Manualul specialistului în resurse umane, Ed.Irecson, București 2002.

Dănăiață I.,N.A. Bibu, M. Predișcan.- Management.Baze teoretice, Ed. Mirton, Timișoara 2006.

Medinschi S., Buzilă N.- managementul resurselor umane, Ed. Eurostampa, Timișoara 2007.

Medinschi S., Colța S.- Management, Ed. Eurostampa, Timișoara 2008.

Manolescu, A., – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001.

Manolescu A. -Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București 2006.

M. Armstrong- Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, București, 2006.

Petelean A. – Asigurarea motivatiei personalului, Revista Tribuna Economica, Nr.5/2002.

www..resurse umane.ro

www.marketingul.wordpress.com

www.islavici.ro

eprojects.weebly.com

www.bestjobs.ro

www.avocatnet.ro

www.ereferat.org

www.asistenta-juridica.eu

www.scritub.com

www.creeaza.com

Anexa 1

Model fișa postului – Manager resurse umane

Fișa postului

Manager resurse umane

Descrierea postului

Departament: Resurse umane

Denumirea postului: Manager resurse umane

Relații ierarhice:

este subordonat Directorului General

are în subordine:

Specialist salarizare

Specialist recrutare

Referent resurse umane

Relații funcționale: Stabilește prin proceduri și indicații metodologice cum trebuie executate

operațiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură și urmărește realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relații cu:

Directorii și managerii firmei

Personalul de execuție

Relații de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei

Condițiile fizice ale desfășurării muncii: – în departamentul resurse umane

Scopul postului

Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea și implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecție, integrare, pregătire profesională, motivare, organizare și relații de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de vedere cantitativ și calitativ.

Aspecte legate de protecția muncii:

– instructajul pentru prevenirea și stingerea incendiilor

– instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă

Orar de lucru:

– normă întreagă: 9:00-18:00 (pauza de masă 12.00 – 13.00)

I. Activități principale

– Angajarea, formarea și perfecționarea personalului firmei

– Coordonarea activității de remunerare a personalului firmei

– Elaborarea și implementarea programelor de evaluare a personalului

– Elaborarea și implementarea sistemelor de motivare a personalului

– Gestionarea relațiilor de muncă

– Stabilirea și urmărirea respectării regulilor generale de comportament

– Conducerea și organizarea departamentului

II. Sarcini și îndatoriri:

1. Asigură angajarea, formarea și perfecționarea personalului necesar firmei

-Identifică/centralizează necesarul de personal din firmă și urmărește încadrarea în limitele aprobate

-Asigură necesarul de personal prin recrutare internă și externă

-Negociază contractele de angajare și urmărește respectarea clauzelor acestora

-Urmărește respectarea echității interne și externe și propune corecțiile necesare

-Urmărește orientarea și integrarea în organizație a noilor angajați

-Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu managementul

-Elaborează programe de instruire și le implementează în colaborare cu managementul

-Monitorizează piața forței de muncă și a furnizorilor de servicii din domeniu

-Asigură legătura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă

-Asigură respectarea cadrului legal concomitent cu susținerea intereselor firmei

2. Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei

-Asigură stabilirea drepturilor salariale și sociale ale angajaților conform negocierii la angajare, legislației în vigoare și a normelor interne specifice firmei

-Verifică și avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: ștate de plată, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințe de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor și al altor drepturi cu impact asupra remunerării salariaților

-Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza propunerilor managementului și în corelație cu indicatorii macro-economici

-Urmărește asigurarea echității interne și externe printr-o politică adecvată de salarizare

3. Elaborează și implementează programe de evaluare a personalului

-Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului

-Coordonează și monitorizează procesul de evaluare

-Centralizează rezultatele evaluărilor și le analizează în corelație cu celelalte activități ale departamentului Resurse Umane

-Raportează rezultatele evaluărilor și înaintează propuneri direcției generale

4. Elaborează și implementează sisteme de motivare a personalului

-Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacție a angajaților și propune managementului firmei măsuri de corecție necesare

-Realizează sondaje cu privire la piața forței de muncă, identifică și propune măsuri pentru creșterea motivării angajaților

-Propune măsuri în vederea îmbunătățirii structurii de organizare a firmei

5. Asigură buna gestionare a relațiilor de muncă

-Asigură asistența managementului în problemele legate de relațiile între angajați

-Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menținerea unui climat pozitiv al relațiilor dintre angajați

-Concepe proceduri și alte documente specifice firmei pe probleme de relații de muncă

-Mediază eventualele situații de natură conflictuală între angajați

6. Stabilește și urmărește respectarea regulilor generale de comportament

-Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.

-Informează angajații cu privire la politicile de personal ale firmei

-Actualizează și difuzează la nivel de firmă documentele avizate

-Elaborează și propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează și urmărește respectarea acestora la nivel de firma

-Monitorizează respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizează măsuri disciplinare

7. Conduce și organizează activitatea departamentului

-Stabilește sarcinile salariaților din subordine și priorități în executarea acestor sarcini

-Elaborează și actualizează fișelor de post ale salariaților din subordine

-Evaluează periodic activitatea salariaților din subordine

-Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale

-Propune recompensarea/sancționarea personalului din subordine conform normativelor interne

-Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine

-Asigură respectarea normelor interne de funcționare ale firmei de către personalul din subordine

III.Responsabilitățile postului:

1. Legat de activitățile specifice, răspunde de:

-respectarea numărului de salariați aprobat de direcția generala, selecționarea candidaților care corespund cel mai bine postului și integrarea noilor angajați

-respectarea clauzelor contractuale negociate

-corectitudinea înregistrărilor/actualizărilor în documentele de personal

-corectitudinea elaborării fiselor de post și a formularelor de evaluare

-calitatea programelor de training aprobate și de evaluare post-training

-examinarea revendicărilor și medierea conflictelor în organizație

-actualizarea și comunicarea la nivelul organizației a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.

-respectarea normelor interne de personal si a legislației muncii

2. Legat de funcțiile manageriale, răspunde de:

-coordonarea eficientă a personalului din subordine și respectarea de către acesta a normelor interne

-dotarea corespunzătoare a subordonaților cu resursele necesare

-calitatea pregătirii profesionale a angajaților din subordine

3. Legat de disciplina muncii, răspunde de:

-îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate

-păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă

-utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei

-respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru privitoare la postul său

-adoptarea în permanență a unui comportament în măsură să promoveze imaginea și interesele firmei

-implicarea sa în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma

IV. Autoritatea postului:

-Reprezintă compania în relația cu autoritățile publice pentru probleme de personal

-Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele stabilite/agreate de direcția generală

-Semnează contractele de muncă la rubrica angajator

-Semnează state de plata, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare în vederea obținerii avizelor pentru cetățenii străini, corespondența departamentului

-Stabilește modificările cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei

-Elaborează și difuzează la nivel de firmă norme, reguli și proceduri de resurse umane aprobate de conducere

-Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice și a modalităților de lucru

-Solicită angajaților informații/documente legate de problemele de resurse umane ale firmei

-Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sancțiuni pentru angajații ce nu se conformează acestora

-Avizează: fișe post/evaluare; cereri de concediu, modificări de orar, prime/sancțiuni pentru personalul firmei

-Susține/respinge propunerile managementului legate de continuarea activității după perioada de probă a angajaților firmei (motivând în cazul refuzului)

-Utilizează metodele disponibile intern și extern de documentare în domeniul legislației muncii

-Stabilește prioritatea executării sarcinilor pt. subordonați și ia măsuri de eficientizare a activității lor

-Propune recompense/sancțiuni pentru personalul din subordine, semnează cererile de concediu

-Semnează formularele de avans și decont pentru personalul din subordine

-Decide prelungirea sau încetarea activității după perioada de probă a subordonaților

-Utilizează echipamentele/consumabilele, mașina, laptopul și telefonul mobil puse la dispoziție de firmă.

Specificații de personal

Nivel de studii: studii superioare

Cursuri de pregătire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislație

Experiență:

– în specialitate: experiență în domeniu min. 4 ani

– pe post: 2 ani experiență pe post asemănător

Cunoștințe necesare:

-Psihologie organizațională

-Cunoștințe juridice/legislația muncii

-Limba engleză (citit, scris, vorbit)

-Cunoștințe de management

-Cunoștințe privind tehnici de negociere

-Operare PC (MS Office)

-Cunoașterea pieței locale a forței de muncă

-Cunoașterea generală a mediului de afaceri românesc

-Cultură generală

Aptitudini și deprinderi necesare:

-Aptitudine generală de învățare

-Aptitudini de comunicare orală și scrisă

-Abilități de negociere

-Acordare de consultanță și consiliere

-Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control – evaluare

Cerințe pentru exercitare:

-Inteligență de nivel superior

-Echilibru emoțional

-Capacitate de a evalua și a lua decizii

-Abilități de lucru cu oamenii

-Rezistență mare la stres

-Trăsături pozitive de caracter: exigență, obiectivitate, spirit critic, consecvență în acțiune

-Comportament adecvat (limbaj, vestimentație, reguli de politețe)

-Conducerea și controlul oamenilor

-Capacitate de abstractizare

-Încredere in sine

-Organizare personală

-Aptitudine generala de învățare

-Aptitudini de comunicare orală și scrisă

-Abilități de negociere, de consultanță și consiliere

-Capacitate de adaptare

-Inițiativă

-Spirit practic

-Dorința de a se informa

-Dorința de a oferi ajutor altor persoane

-Amabilitate

-Activism

-Motivație

Anexa 2

Model de Contract individual de muncă pentru un Programator

Contract individual de muncă

Încheiat și înregistrat sub nr_____/_______în registrul general de evidență a salariaților

A. Părțile contractului

Angajator – persoana juridică S.C Berg Computers S.R.L cu sediul în Timișoara, înregistrată la registrul comerțului sub nr. J35/3497/1991 cod fiscal RO182400 telefon 0256/225223 reprezentată legal prin Covrig Rodica în calitate de administrator.

și

Salariatul/salariata – domnul/doamna Murg Maria domiciliat/domiciliată în localitatea Caransebeș, str Odobescu, nr. 5, posesor/posesoare al/a buletinului/cărții de identitate seria Rm, nr. 080668 eliberat/eliberată de Spclep Reșița, la data de 05.06.2002, CNP [anonimizat] permis de muncă seria M.M.F.S, nr. 401563 din data 01.01.2008,

am încheiat prezentul contract individual de muncă în urmatoarele condiții asupra cărora am convenit:

B. Obiectul contractului: Prestarea muncii salariale

C. Durata contractului:

a). nedeterminată, salariatul/salariata Murg Maria urmând să înceapă activitatea la data de 01.01.2008 ;

b). determinată, de ___-___ luni, pe perioada cuprinsă între data de ___-___ și data de _-__ pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post.

D. Locul de muncă

1. Activitatea se desfășoară la sediul firmei

2. În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfășura activitatea astfel –

E. Felul muncii

Funcția/meseria Programator- Cod Cor 312101 conform clasificării ocupațiilor din România

F. Atribuțiile postului

Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului, anexă la contractul individual de muncă

G. Condiții de muncă

1. Activitatea se desfășoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.

2. Activitatea prestată se desfășoară în condiții normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, cu modificările și completările ulterioare.

H. Durata muncii

1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi, 40 ore/saptămână.

a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează 8(ore zi/ore noapte/inegal)

b). Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.

2. O fracțiune de normă de _-_ ore/zi (cel puțin 2 ore/zi), __-_ ore/săptămână.

a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: – (ore zi/ore noapte)

b). Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.

c). Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevederii procedurii unor accidente sau înlăturării consecințelor acestora.

I. Concediul

Durata concediului anual de odihnă este de 21 zile lucrătoare, în raport cu durata muncii (normă întreagă, fracțiune de normă).

De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de – .

J. Salariul:

1. Salariul de bază lunar brut: 3100 lei

2. Alte elemente constitutive:

a). sporuri –

b). indemnizații –

c). alte adaosuri –

3. Orele suplimentare prestate în afara programului de lucru sau în zile în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul Muncii.

4.Data/datele la care se plătește salariul este/sunt 10 și 25 a lunii următoare .

K. Drepturi și obligații ale părțiilor privind securitatea și sănătatea în muncă:

a). echipament individual de protecție: –

b). echipament individual de lucru: –

c). materiale igenico-sanitare: –

d). alimentație de protecție: –

e). alte drepturi și obligații privind sănătatea în muncă: –

L. Alte cauze:

a). perioada de probă este de: 5 zile

b). perioada de preaviz în cazul concedierii este de 15 zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă.

c). perioada de preaviz în cazul demisiei este de 15 zile calendaristice, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă.

d). în cazul în care salariatul urmează să-și desfășoare activitatea în străinătate, informațiilor prevăzute la art.18 alin.(1)din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii se vor regăsi și în contractul individual de muncă;

e). alte cauze.

M. Drepturi și obligații generale ale părțiilor

1. Salariatul are,în principal,următoarele drepturi:

a). dreptul la salarizare pentru munca depusă,

b). dreptul la repaus zilnic și săptămânal,

c). dreptul la concediu de odihnă anual,

d). dreptul la egalitate de șanse și de tratament,

e). dreptul la securitate și sănătate în muncă,

f). dreptul la formare profesională în condițiile actelor adiționale.

2.Salariatului îi revin în principal următoarele obligații:

a). obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;

b). obligația de a respecta disciplina muncii;

c). obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;

d). obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;

e). obligația de a respecta secretul de serviciu.

3.Angajatorul are,în principal următoarele drepturi:

a). să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;

b). să execute controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

c). să constate săvârșirile abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare,potrivit legii,contractului colectiv de muncă aplicabil și regulamentului intern.

4.Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligații:

a). să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractul individual de muncă, din colectiv de muncă aplicabil și din lege;

b). să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;

c). să informeze salariatul asupra condiiților de muncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea relațiilor de muncă;

d). să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;

e). să asigure confidențialitate datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispoziții finale

Prevederile prezentului, contract individual de muncă se completează cu dispoziițile Legii nr. 53/2003 – Codul muncii și ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/național, înregistrat sub nr. 3035 / 17.02.2006 la Direcția generală de muncă și solidaritate socială, a județului/municpiului Timiș Ministerul Muncii și Solidarității Sociale.

Orice modificare privind clauzele contractului în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adițional la contract,conform dispoziiților legale.

Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.

O.Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încheierea prezentului contract individual de muncă sunt soluționate de instanța judecătorească competentă material și teritorial, potrivit legii.

ANGAJATOR SALARIAT

S.C Berg Computers S.R.L Murg Maria

REPREZENTANT LEGAL

Covrig Rodica

Pe data de _______________ prezentul contract încetează în temeiul art. _____ din Legea nr. 53/2003-Codul muncii,în urma îndeplinirii procedurii legale.

ANGAJATOR,