Motivarea Personalului Intr Un Service Auto

Economie

Motivarea Personalului Intr Un Service Auto

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

MOTIVAREA PERSONALULUI ÎNTR-UN

SERVICE AUTO

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. MOTIVAȚIA ȘI PERFORMANȚA ÎN CARIERĂ

1.1. Motivația și performanța

1.2. Managementul motivării

1.3. Motivarea și puterea

1.3.1. Definirea și sursele puterii

1.3.2. Condiționarea motivării de puterea managerilor

1.3.3. Cerințe privind motivarea personalului și a creșterii intereselor în carieră

CAPITOLUL II. FUNCȚIA DE ANTRENARE – MOTIVARE A PERSONALULUI

2.1. Rolul managerilor în exercitarea funcției de antrenare – motivare a personalului

2.1.1. Motivarea – concept, factori motivaționali

2.1.2. Studiile Hawthorne

2.1.3. Teoria X și teoria Y

2.1.4. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

2.1.5. Modalități de motivare a angajaților

2.1.6. Managementul recompenselor

2.2. Viziuni privind motivația personalului

2.2.1. Teoria echității

2.2.2. Teoria așteptării

2.2.3. Teoria contemporană

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C. BEDA IMPEX S.R.L.

3.1. Prezentarea generală a S.C. Beda Impex S.R.L. – service auto multimarcă

3.2. Etapele de cercetare

3.2.1. Definirea obiectivelor

3.2.2. Elaborarea ipotezelor

3.2.3. Eșantionarea și aplicarea chestionarului

3.3. Analiza rezultatelor

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

La începutul secolului trecut, noțiunea de resursă umană nici nu exista. Astfel, funcțiunea de personal nu apare în clasificarea făcută de H. Fayol, care integrează activitățile legate de gestionarea salariaților în funcțiile administrative și contabile și in funcția de securitate. Importanța departamentului de personal se va face cu adevărat după al doilea război mondial; începând cu anii 1960, omul este privit ca un atuu pentru companie, care justifică crearea departamentului de resurse umane.

Așadar, dacă se ia în considerare importanța pe care o deține departamentul de resurse umane în cadrul oricărei companii, se poate afirma cu certitudine că nu ar trebui să existe nicio companie din care să lipsească acest departament.

În acest sens, conducerea resurselor umane, realizată sistematic și în perspectivă, vizează printre altele asigurarea cu personal – atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ, suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizației. Se asistă în prezent la o internaționalizare accentuată a piețelor, a companiilor în căutarea permanentă a maximizării valorii. Într-un mediu concurențial înalt competitiv, eficiența și succesul unei întreprinderi nu mai depinde atât de mult de linia tehnologică folosită sau de materiile prime folosite, căci acestea pot fi achiziționate în egală măsură de mai multe companii. Singura resursă care poate contitui un veritabil avantaj competitiv o resprezintă resursa umană, atât de unică și de indispensabilă bunei evoluții a unei întreprinderi.

Se asistă în prezent la era globalizarii, la nasterea unor noi tipuri de relatii intre intreprindere și mediul său. Existenta și evolutia intreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei informationale si telecomunicationale. Natura întreprinderii actuale s-a schimbat. Companiile globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care răspandesc tehnologiile avansate și bogatia, contribuind la la îmbunatatirea mediului de afaceri și la cresterea nivelului de trai.

Acestea sunt considerentele pentru care am ales realizarea lucrării „Motivarea personalului dintr-un service auto”, cu studiul de caz realizat în cadrul S.C. Beda Impex S.R.L., cel mai mare și mai cunoscut service auto din municipiul Târgoviște.

Primul capitol reprezintă o abordare teoretică privind „Motivația și performanța în carieră”, fiind abordate concepte precum motivața și performanța, puterea, managementul motivării, dar și cerințele privind motivarea personalului și a creșterii intereselor în carieră, condiționarea motivării de puterea managerilor, întrucât am considerat foarte important acest aspect.

Cel de-al doilea capitol pune accentul pe „Funcția de antrenare – motivare a personalului”, pe rolul managerilor în exercitarea acestei funcții. Vor fi prezentate succint studiile Hawthorne, teoria X și teoria Y, ierarhia nevoilor a lui Maslow, modalități de motivare a angajaților și managementul recompenselor, dar și viziuni ale diversilor autori asupra motivației personalului (teoria echității, teoria așteptării și teoria contemporană).

Focusul lucrării îl constituie cel de-al treilea capitol unde am realizat un „Studiu de caz privnd motivarea personalului în cadrul S.C. Beda Impex S.R.L.”. În acest sens, am realizat prezentarea generală a acestui service auto multimarcă și am delimitat etapele de cercetare: definirea obiectivelor, elaborarea ipotezelor, eșantionarea și aplicarea chestionarului, în vederea analizei ulterioare a rezultatelor.

Luând în considerare importanța departametului de resurse umane în orice companie, indiferent de dimensiunea acesteia, ajungem la concluzia că nu ar trebui să existe nicio companie din care să lipsească acest departament, iar în vederea obținerii de performanță pe termen lung, se discută în cele ce urmează despre motivația resursei umane din cadrul S.C. Beda Impex S.R.L.

CAPITOLUL I. MOTIVAȚIA ȘI PERFORMANȚA ÎN CARIERĂ

„Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios instrument folosit, tot mai insistent, de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare”.

1.1. Motivația și performanța

Performanța desemnează atingerea obiectivelor în condiții superioare, de consumuri, costuri mai reduse, la calitate mai ridicată. Astfel, costurile, calitatea, sunt condiții interne, interpuse între stimulii mediului și reacțiile organzației, mediind, solicitând sau creând un tip sau altul de comportament. Motivația se restructurează și se ajustează în permanență, în legătură cu funcția psihică pe care o servește, incluzând în componența sau o multitudine de variabile de ordin fiziologic, psihologic, dar și socio-cultural. Mai mult decât atât, motivația apare ca un factor integrator și explicativ al celor mai diverse fenomene psihosociale: aspirații și performanțe, relații interpersonale, statusuri și roluri ale diverselor fenomene de grup (spre exemplu: conformismul, autoritatea, coeziunea, prestigiul, influența, ș.a.).

Relația dintre nivelul motivației și cel al performanței este influențată în mod direct de complexitatea sarcinilor pe care individul le are de îndeplinit, chiar și în realizarea carierei. Astfel:

În sarcinile simple, pe măsură ce crește nivelul motivației, crește și nivelul performanței (sarcini repetitive, de rutină, cu componente automatzate, cu puține variante de soluționare);

În sarcinile complexe, pe măsură ce crește nivelul motivaței, până la un punct crește și nivelul performanței, după care acesta din urmă scade (sarcini creative, bogate în conținut și în posibilități de soluționare);

Date fiind aceste două situații, pe măsura demonstrării lor, a fost lansat și conceptul de optim motivațional, respectiv o intenstate a motivației care să permită obținerea de performanțe înalte sau măcare a celor scontate, în mod deosebit în două situații.

Prima situație se referă la aprecierea corectă de către individ. În acest caz, optimul motivațional face referire la o relație de corespondență, de echivalență între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mai mare, aceasta cere o intensitate sporită a motivației pentru a putea fi îndeplinită).

A doua situație se referă la aprecierea sarcinii în mod incorect de către individ. În acest caz, individul nu va reuși să-și mobilizeze energiile și eforturile necesarii ducerii sarcinii la bun sfârșit. Dificultatea unei sarcini poate fi apreciată incorect prin:

Subapreciere – individul fiind submotivat și va acționa pe fondul unui deficit energetic, ceea ce va conduce la nerealizarea sarcinii,

Supraapreciere – individul va fi supramotivat ș va acționa în condițiile unui surplus energetic, care l-ar putea dezorganiza, i-ar putea consuma resursele energetice înainte de a se confunda cu sarcina. În acest caz, pentru a obține optimul motivațional, este necesară o ușoară dezechilibrare între intensitatea motivației și nivelul sarcinii.

Optimul motivațional se obține prin acțiunea celor două variabile; pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect nivelul de dificultate al sarcinii (li se va atrage atenția asupra importanței ei, inclusiv prin sublinirea momentelor ei cele mai dificile), iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul, prin creșterea sau scăderea acesteia (spre exemplu, prin introducerea unor emoții puternice pentru creșterea intensității motivației). În plus, trebuiesc avute în vedere și tipurile de motive, precum și relațiile ce se stabilesc între acestea în procesul de motivare. Se pot desprinde următoarele concluzii:

Motivele extrinseci pot fi negative sau pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente – atât productiv cât și uman -, iar motivele extrinseci negatve sunt preferabile să fie aplicabile doar în situații de excepție și pentru performanțe de tip cantitativ, care solicită activități simple. Motivele extrinseci pozitive au o importantă pondere în motivarea activităților performante, constituind un mijloc prin care individul obține o recompensă sau evită o pedeapsă;

Motivele intrinseci conduc la performanțe ma mari și mai durabile în timp, comparativ cu motivele extrinseci. Acestea își au izvorul în trebuința de orientare și explorare a mediului care, la vârste mici, se manifestă prin reflexul de orientare. În cazul motivației intrinseci, recompensa este dată de activitatea însăși (nevoi legate de joc, plăcerea de cunoaștere, dorința de a avea succes, de a fi cel mai bun, ș.a.).

În cele mai multe situații însă, acțiunile sunt determinate de o combinare specifică a motivelor intrinseci cu cele extrinseci. În vederea realizării unor acțiuni cu grad ridicat de dificultate, este necesar un efort voluntar susținut, care să facă posibilă depăsirea obstacolelor interne sau externe ce apar în calea realizării scopului. Voința intervine atât în procesul luării deciziei refertor la acțiunea care trebuie realizată, cât și în susținerea motivului pentru care s-a optat, prin mobilizarea resurselor energetice de care dispune individul. Pentru atingerea optimului motivațional, trebuie avută în vedere o combinare continuă a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu doar creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale (al carierei). Optimul motivațional este o dimensiune personală și una de grup.

Motivația este, prin excelență, individuală, dar este și produsul contextelor sociale de muncă. Astfel, spre exemplu, dacă într-un grup sau o formațiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare și are o influență ma puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivațională a colectivului tinde să regreseze, afectând performanța în mod negativ.

1.2. Managementul motivării

Arta motivării celorlalți în legătură cu scopurle comune definește abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine, fiind un factor esențal pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelență este preocupat aproape exclusiv de caracterul operațional al motivației.

În activitatea managerilor moderni, deși reprezintă o activitate extrem de dificilă, anticiparea comportamentului specific al fiecărui angajat în parte și al tuturor în colectiv, preziviunea comportamentului este esențială, specialiștii trebuind să identifice nu doar cine este responsabil pentru un anumit comportament, ci și cum poate acesta să fie influențat. Fără acțiune, identificarea cauzelor acestui comportament devine o acțune fără ecou, ineficientă în procesul de management.

Pentrne personală și una de grup.

Motivația este, prin excelență, individuală, dar este și produsul contextelor sociale de muncă. Astfel, spre exemplu, dacă într-un grup sau o formațiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare și are o influență ma puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivațională a colectivului tinde să regreseze, afectând performanța în mod negativ.

1.2. Managementul motivării

Arta motivării celorlalți în legătură cu scopurle comune definește abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine, fiind un factor esențal pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelență este preocupat aproape exclusiv de caracterul operațional al motivației.

În activitatea managerilor moderni, deși reprezintă o activitate extrem de dificilă, anticiparea comportamentului specific al fiecărui angajat în parte și al tuturor în colectiv, preziviunea comportamentului este esențială, specialiștii trebuind să identifice nu doar cine este responsabil pentru un anumit comportament, ci și cum poate acesta să fie influențat. Fără acțiune, identificarea cauzelor acestui comportament devine o acțune fără ecou, ineficientă în procesul de management.

Pentru un manager este foarte important să găsească răspuns la întrebarea “motivațiile oamenilor pot fi dirijate?” și, implicit, să elucideze noțiunea de comportament dirijat. Chiar dacă această noțiune trezește anumite conotații negative, căci până la un comportament manipulant nu este o distanță sesizabilă, în fapt este vorba despre un concept mult mai răspândit și folosit de întreaga lume, anume comportamentul motivat.

1.3. Motivarea și puterea

Un element important ce condiționează în mod apreciabil conținutul și rezultatele procesului de antrenare – motivare, este puterea pe care o dețin managerii și subordonații unei organizații. Deși invizibilă, puterea este un factor major al motivării salariaților.

Intervenția și puterea sunt termeni cunoscuți nu doar în management, ci și în istorie, totuși, influența acestora asupra carierei a fost puternic apreciată, iar în majoritatea studiilor efectuate, motivarea a fost strâns legată de obțnerea puterii.

1.3.1. Definirea și sursele puterii

Există numeroase definiții în ceea ce privește puterea. În opinia unor autori, aceasta reprezintă capacitatea unei persoane de a-și exercita și impune voința. Alți specialiști în managementul resurselor umane și în abordarea puterii în cadrul organizațiilor, definesc puterea ca fiind calitatea unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite. În opinia lui O. Verboncu și I. Nicolescu, prin putere se desemnează capacitatea unui salariat sau proprietar de a influența derularea deciziilor, acțiunilor și comportamentelor altor componenți ai organizației, corespunzător conceției și voinței sale. Puterea unei persoane crește cu cât influența sa devine mai puternică, imprimându-și la un nivel superior viziunea și voința proprie asupra opticii și voinței celorlalte persoane implicate în respectivele procese. Există două categorii de surse ale puterii: individuale și organizaționale.

Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat și din poziția sa în cadrul organizației, respectiv:

Potența de a recompensa are la bază dreptul unei persoane (manager sau proprietar) de a controla acordarea de anumite recompense în cadrul organizației;

Potența de a pedepsi are la bază competența unui manager sau proprietar de a iniția și aplica pedepse asupra unor salariați a firmei atunci când aceștia se abat de la reguli sau nu efectuează ceea ce s-a stabilit anterior;

Poziția formală a individului în organizație rezultă din percepția pe care componenții acesteia o au asupra faptului că anumite persoane (de regulă manageri) sunt investite să exercite influențe asupra altora;

Charisma personală ce decurge din calitățile pe care un salariat le posedă, din leadershipul pe care în mod natural este capabil să îl exercite asupra celorlalți, indiferent de pozița ocupată în organizație.

Autoritatea cunoștiințelor sale de expert, ca urmare a posedării de către o anumită persoană a unui ansamblu de cunoștiințe și know-how-ul într-un anumit domeniu important pentru organizație și salariații acesteia, ce se reflectă în audiența, în influența sa în raport cu alți salariați;

Dorința personală de putere, denumită de anumiți specialiști ș nevoia de putere, rezidă în manifestarea unei preocupări intense de a obține puterea managerială în condițiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unei mari cantități de energie;

Capacitatea de a armoniza decizii și acțiuni ale altor persoane, bazată pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere și de a convinge pe alți de justețea soluțiilor propuse;

Încrederea în sine și în ideea că poziția susținută este o precondiție a influenței pe care o persoană o are asupra celorlalți; practica aceasta arată că încrederea în sne, în propriul punct de vedere, sunt percepute de alții ca având un rol important în a-i determina să participe la acțiuni și să se conformeze abordări preconizate.

Sursele organizaționale ale puterii includ elemente ale sistemului organizațional și situații manageriale deosebit de importante pentru organizație, care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influența pe ceilalți membrii ai organizației. Cele mai importante surse organizaționale pot fi rezumate conform percepției lui Robey Daniel, astfel:

Resursele controlate (este și cel mai important factor de putere);

Autoritatea sau competența formală,

Capacitatea de a soluționa sarcini,

Poziția deținută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informații.

Devine, deci, importantă cunoașterea relației putere – perspectivă profesională în cadrul managementului carierei, întrucât aceasta poate explica un aspect al corelației dintre motivație, performanță și carieră, ca șansă de reușită. Totul depinde, însă, de sursă și de reglementarea intereselor puternice asupra dezvoltării capacității de înțelegere și aprecierii relațiilor de tip șef – subordonat, pentru a-l determina pe angajat să își dorească continuarea carierei în respectiva organizație.

1.3.2. Condiționarea motivării de puterea managerilor

Un real ajutor în înțelegerea și dezvoltarea relației putere – motivare din cadrul organzațiilor îl reprezintă cunoașterea dimensiunilor puterilor managerilor în ceea ce privește eșalonul superior al managementului. Potrivit lui March J., puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă câteva dimensiuni specifice, și anume:

Acționarială, determinată de faptul că managerul acționează ca reprezentant al acționarilor, al proprietarilor organizației. Această relație devine mai puternică, pe măsură ce relațiile dintre manager și proprietari/acționari este mai strânsă.

Structurală, ca rezultat al exercizării de către manager al unui post în cadrul sistemului organizatoric al companiei, căruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini, competențe, responsabilități și realizarea carierei.

Informală, dimensiune determinată de prestigiul și de statutul real pe care un manager în deține în cadrul organizației, de informațiile pe care le posedă, de leadershipul nativ de care dispune;

Experțială, rezultată din cunoștiințele de know-how pe care le posedă managerul, ca specialist într-un anumit domeniu (economic, tehnic, juridic, ș.a.) și care-i permite să soluționeze cu succes sarcini importante pentru organizație.

În orice proces de motivare, eficacitatea managerului este funcție nemijlocită a dimensiunilor mai sus menționate. Ca urmare, pentru ca motivarea să dea rezultatele scontate în conformitate cu obiectivele organizației, devine obligatoriu ca managerii din cadrul firmei să aibă dezvoltate cele patru dimensiuni. Mai concret, posturile pe care le dețin în ierarhia organizației trebuie să posede suficiente competențe și responsabilități care să dea puterea formală de a antrena subordonații în atingerea obiectivelor și a sarcinilor de realizat. Pentru aceasta, se impune un grad ridicat de descentralizare, care se recomandă să crească progresiv cu dimensiunea organizației și, concomitent, o denumire precisă și corelată a posturilor manageriale, bazată pe asigurarea “triunghiului de aur” al organizației. Conclusiv, pentru manageri, mai ales de nivel mediu și superior, acționarea în numele și cu sprijinul solid și vizibil al propretarului pentru salariații săi este benefică. Având în vedere că puterea finală asupra existenței și dezvoltării organizației o au proprietarii, suportul pe care aceștia îl acordă managerilor amplifică substanțial eficacitatea motivațională.

1.3.3. Cerințe privind motivarea personalului și a creșterii intereselor în carieră

Realizarea de către manageri a unei motivări eficente implică, așa cum o demonstrează practica și performanța atinsă de numeroase organizații din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe, respectiv: cerințe motivaționale și cerințe organizaționale.

Cerințele motivaționale au o sferă cuprinzătoare, pornind de la selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Se are în vedere, în special, preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor. De asemenea, se observă că motivația nu este abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale, înseobi în cele de natură organizatorică.

Angajarea și utilizarea în cadrul organizației a persoanelor care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează,

Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor drept recompense,

Motivațile acordate salariaților să fie perceptute de aceșta ca fiind corespunzătoare, cu rezultate în realizarea carierei,

Comunicarea salariaților, în mod explicit, a sarcinilor, a nivelului realizărilor și a performanțelor previzionate,

Acordarea motivațiilor, mai ales a celor financiare, treptat, pentru a economisi resursele și a asigura perspectivele motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile.

Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute.

Cerințele organizaționale fac referire la principalele obiective care trebuie urmărite în cadrul managementului carierelor și care au valabilitate generală, indiferent de domeniul de activitate sau de dimensiunea organizației, iar dintre acestea cele mai importante și care apar cu frecvența cea mai ridicată sunt:

Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor în cadrul organizației,

Armonizarea la nivel general, prin politica de dezvoltare profesională,

Urmărirea menținerii în organizație și a consolidării poziției celor mai buni salariați, a acelora cu perspective certe de dezvoltare profesională,

Aplicarea consecventă a principiului promovării interne,

Stabilirea planurilor de carieră sau a unor scheme de promovare pentru salariații competenți,

Sprijinirea salaraților capabili, competitivi, să se dezvolte profesional și să-și realizeze aspirațiile și obiectivele în concordanță cu potențialul lor și cu contribuția avută la realizarea obiectivelor organizației,

Asigurarea efectuării unor specificăr detaliate ale posturilor, care să conțină cerințele privind pregătirea, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice și speciale indispensabile ocupării diferitelor posturi,

Dezvoltarea unor căi ale carierei astfel încât salariații să fie orientați în ma multe direcți, rămânând la latitudinea lor să o aleagă pe cea ma promițătoare și mai conformă cu aspirațiile și potențialul propriu,

Urmărirea permanentă a evoluției fiecărui membru al organizației și compararea acesteia cu cea corespunzătoare carierei sale proiectate,

Asigurarea în permanență prin procesul dezvoltării carierelor a avantajelor ș utilităților maxme atât pentru organizație, cât și pentru fiecare membru al acesteia.

În conformitate cu cerințele motivaționale și cerințele organizaționale, realizarea aspirațiilor și atingerea obiectivelor personale propuse sunt ilustrate în figura următoare, astfel:

Figura 1.1. Realizarea aspirațiilor și atingerea obiectivelor personale propuse

Sursa: prelucrare după Gibson, J.R., Ivancevich, J.M., Donnely, J.M. – Organization, Business Publication, Texax, 1988, p. 657

Potrivit figurii anterioare, performanțele realizate în cadrul carierelor individuale determină nemijlocit performanțele organizației, exprimate în termeni de producție și de eficiență globală a activității desfășurate.

CAPITOLUL II. FUNCȚIA DE ANTRENARE – MOTIVARE A PERSONALULUI

2.1. Rolul managerilor în exercitarea funcției de antrenare – motivare a personalului

Analiza relațiilor dintre organizații și mediile acestora are o istorie de peste cinci decenii, fiind inițiată de teoriile de contingență, al căror principal merit este că au elaborat cadrul teoretic prin care a fost argumentată necesitatea considerării importanței mediului în studiul organizațiilor. Dacă în această primă etapă interesul de cercetare era centrat pe definirea mediului, respectiv identificarea dimensiunilor lui și demonstrarea importanței noului concept în înțelegerea comportamentului organizațional, ulterior, o dată cu acceptarea necondiționată a importanței mediului, asistăm la o rafinare a teoriilor și modelelor conceptuale, elaborate la niveluri sau cu premise diferite de analiză, ce își propuneau, în principal, să examineze modul în care se produc aceste influențe, respectiv modul de configurare al interacțiunilor dintre organizații și mediile lor. Indiferent însă de evoluția diferitelor abordări și interpretări ale relațiilor dintre mediu și organizații, fiecare perspectivă și-a transmis propriile mesaje privind modul în care managementul ar trebui să se confrunte sau să manevreze aceste interdependențe.

Un studiu de referință din perioada abordării de contingență aparține englezilor Tom Burns și G.M. Stalker (1961), a căror principală contribuție în analiza comportamentului organizațional este datorată constatării că cerințele și condițiile mediului determină necesitatea abordării unor stiluri diferite de organizare. Aceasta înseamnă, în esență, că eficiența modurilor de organizare este contingentă cu stabilitatea și dinamismul condițiilor de mediu. Rezultatele studiilor realizat pe 20 de firme industriale din Anglia i-au condus pe cei doi cercetători la identificarea a două tipuri de organizare, ce ar corespunde unor condiții diferite de mediu, respectiv tipul mecanic și tipul organic.

Teoria dependenței de resurse este un alt model explicativ, promovat de către Pfeffer și Salancick (în anul 1978), care, în lucrarea lor intitulată sugestiv Controlul extern al organizațiilor, evidențiază influența și puterea constrângerilor mediului asupra acțiunilor și activităților organizațiilor. Premisa de bază a teoriei promovate de cei doi autori este că supraviețuirea oricărei organizații depinde de capacitatea ei de a obține resurse. Dependența organizației de mediu, prin controlul exercitat de acesta asupra activităților organizației, are și o serie de implicații la nivel managerial.

Ecologia populației este un alt model explicativ ce accentuează dependența organizațiilor de mediu de obținerea resurselor necesare funcționării și supraviețuirii. Totuși, spre deosebire de teoria dependenței de resurse, care analizează relațiile din perspectiva organizației, ecologia populației analizează aceste relații din perspectiva mediului.

Teoria instituțională reprezintă o altă perspectivă de referință în explicația relațiilor dintre mediu și organizații. Ea accentuează faptul că structura și performanțele organizaționale sunt determinate nu atât de caracteristicile tehnice ale mediului, cât de elementele lui insituționale, respectiv de regulile și presiunile ce emană din mediul instituțional. În scopul interpretării relațiilor dintre medii și organizații, Huber și Glick (1995) argumentează că, în ultimă instanță “managerii din vârful ierarhiei sunt manipulatori ai mediului organizației, cel puțin într-o anumită măsură. Ei fac reclamă, lobby și învață în așa fel încât să facă mediile mai ospitaliere pentru organizația lor. Influențând mediul organizației, managerii influențează fluxul resurselor și cerințelor mediului”.

2.1.1. Motivarea – concept, factori motivaționali

Disponibilitatea și dorința omului de a munci este unul dintre factorii cheie ai succesului funcționarii unei organizații. Omul nu este o mașină care poate fi „pornită” când este necesară munca acestuia și care să poată fi „oprită” atunci când nu mai este nevoie de munca lui. Știind bine și înțelegând corect ceea ce îl pune în mișcare pe individ, ce îl determină să întreprindă acțiuni și către ce tinde, prestând o anumită muncă, devine posibilă situația când acesta își va îndeplini sarcinile cu cele mai bune rezultate, din punctul de vedere al obiectivelor organizației. Cu alte cuvinte, un management eficient al resurselor umane are la bază înțelegerea motivării acestora.

Motivarea se definește ca fiind totalitatea forțelor motrice interne și externe care face ca individul să desfășoare o activitate, care îi determină limitele și formele activității și care îi dau acestei activități o orientare spre realizarea anumitor obiective.

Motivele interne sunt legate de obținerea satisfacției din obiectul aflat la dispoziția individului pe care el dorește să îl păstreze sau sunt legate de incomoditățile pe care le poate provoca posedarea obiectului respectiv și, prin urmare, de tendința de a se elibera de acest obiect. Motivele externe sunt determinate de tendința individului de a avea unele obiecte care nu îi aparțin la un moment dat. Motivele care sunt generate sub influența factorilor interni sau externi, subiectivi sau obiectivi, se manifestă sub forma stimulilor, precum: obiecte materiale, acțiunile altor oameni, oportunități care se oferă, speranțe, etc. Din punctul de vedere al conținutului, stimulii pot fi economici sau neeconomici. Stimulii neeconomici se împart la rândul lor în organizaționali și morali.

Folosirea stimulilor în influențarea și direcționarea eforturilor individului, în rezolvarea problemelor organizației și folosirea motivelor corespunzătoare se numește stimulare. Conceptul de stimulare se bazează pe ideea că orice acțiune a subordonatului trebuie să aibă, pentru acesta, urmări pozitive, negative sau neutre, în funcție de modul cum își îndeplinește sarcinile încredințate. Definită, așadar, ca intensitate a dorinței unui individ de a se angaja într-o activitate, motivarea poate fi extrinsecă sau intrinsecă. Motivarea extrinsecă este cea care animă o persoană, care își consacră majoritatea eforturilor îndeplinirii unei sarcini, în perspectiva obținerii unei retribuiri palpabile, dacă sarcina respectivă a fost bine îndeplinită. Motivarea intrinsecă este aceea care animă o persoană care îndeplinește o sarcină în absența oricărei retribuiri tangibile.

2.1.2. Studiile Hawthorne

Studiile Hawthorne fac referință la cele două experimente conduse de către Elton Mayo la uzina cu același nume, aparținându-i companiei Western Electric din Chicago, desfășurate între anii 1927 și 1932. Principalul obiectiv al acestor studii l-a reprezentat determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității lucrătorilor.

În acest sens, în cadrul primului set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în paralel, în cadrul altui grup, aceasta rămânând neschimbată. Ulterior, a fost măsurată productivitatea celor două grupuri de muncitori în vederea determinării efectului variației iluminatului. Contrar așteptărilor, productivitatea a înregistrat valori ridicate în ambele cazuri.

Cel de-al doilea set de experimente a avut ca focus efectele sistemului acordului progresiv în ceea ce privește creșterea rezultatelor pe grupuri de lucrători. Cercetătorii anticipau ca rezultatul să crească din cauza presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar produce-o asupra celor mai lenți, determinându-i astfel să producă mai mult. Încă o dată, rezultatele au fost contrar așteptărilor, întrucât producția a rămas constantă, indiferent de standardele stabilit de conducere. Așadar, concluzia cercetătorilor a fost că responsabili de rezultatele celor două experimente realizate erau doar factorii umani.

În cazul experimentului cu intensitatea diferită a iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri sensul implicării în propria muncă, solicitându-le participarea la cercetare, făcându-i să se simtă implicați, ca parte importantă a bunului mers al organizației. În cazul experimentului acordului progresiv, a fost stabilit nivelul acceptabil al rezultatelor pentru fiecare grup de muncitor, la nivel informal. Astfel, fiecare lucrător trebuia să muncească la nivelul stabilit anterior pentru a câștiga acceptarea socială. Conclusiv, studiile Hawthorne au evidențiat modul cum anumiți factori umani sunt la fel de importanți în motivare, precum sistemul de plată. Pe baza acestor studii s-au elaborat ulterior multe altele, născându-se astfel și conceptul relațiilor umane. Premisele acestora le-au reprezentat presupunerile că acei muncitori care sunt satisfăcuți de propria muncă vor fi motivați să persevereze în munca lor.

La această concluzia a ajuns și Elton Mayo, care afirma că “apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.

2.1.3. Teoria X și teoria Y

Fiecare dintre aceste teorii, bazate fiind pe o serie de supoziții privind motivația muncii și conducerea, poate fi asociată cu una dintre cele două perspective de înțelegere a organizațiilor.

Supozițiile teoriei X sunt reprezentative pentru principiile promovate de școala managementului științific, susținând următoarele:

oamenii obișnuiți sunt indolenti, lipsiți de ambiție, egoiști, tind să muncească mai puțin;

din pricina aversiunii lor funciare față de muncă, oamenii trebuie constrânși, controlați, dirijați, amenințați și penalizați pentru a-i determina să muncească în vederea realizării obiectivelor organizaționale;

persoana medie preferă să fie dirijată, evită responsabilitățile și este dominată de nevoia de securitate mai mult decât de orice altceva.

Este evident că acceptarea acestor supoziții de către conducători are o serie de implicații privind adoptarea strategiilor de conducere. Astfel, în spiritul teoriei X, principiul fundamental al conducerii se referă la îndrumare și control prin exercitarea autorității. Această strategie motivațională își are rațiunea în nerecunoașterea altor necesități umane dincolo de cele fiziologice și de securitate. În opoziție cu teoria X, supozițiile teoriei Y cu privire la natura umană sunt următoarele:

oamenii pot să își consume energia fizică și mentală prin muncă, dar cu aceeași ușurință o pot cheltui prin distracții sau relaxare;

oamenii dispun de capacitatea de autocontrol, deci nu reacționează doar sub presiunea amenințărilor și a controlului rigid, astfel că îndeplinirea sarcinilor se poate realiza pe bază de motivații intrinseci;

oamenii nu numai că acceptă, dar doresc să-și asume și responsabilități, atunci când condițiile le sunt prielnice.

Supozițiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesența abordării relațiilor umane, prin opoziție cu cea a managementului științific. Evident, adoptarea acestei teorii are implicații importante și din perspectiva modului de abordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crearea condițiilor organizaționale și a mecanismelor prin care oamenii să-și poată realiza cel mai bine propriile necesități și scopuri, orientându-le în același timp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaționale.

Modalitatea cea mai eficientă de realizare a obiectivelor organizaționale este deci aceea de a le armoniza cu necesitățile și scopurile membrilor organizației.

2.1.4. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Potrivit teoriei ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow, oamenii simt anumite nevoi care pot fi unite în categorii aflate în raport ierarhic una față de alta. A. Maslow a evidențiat cinci asemenea categorii: nevoi fiziologice (hrană, apă, aer, locuință, etc.); nevoi de securitate și de încredere în viitor; nevoi sociale și de sprijin; nevoi de stimă și de respect (de autoafirmare, de recunoaștere de către cei din jur); nevoia de autorealizare.

Cele cinci categorii de nevoie evidențiate de către A. Maslow sunt prezentate în figura următoare, astfel:

Figura 2.1. Cele 5 categorii de nevoi evidențiate de A. Maslow

Prezentându-le într-o structură ierarhică de forma unei piramide, A. Maslow a vrut să arate că nevoie de nivel inferior (cele situate la baza piramidei), trebui satisfăcute în primul rând, și prin urmare influențează comportamentul individului înainte ca asupra motivării să influențeze nevoile de nivel superior.

Individului căruia îi este foame va tinde, la început, să găsească alimentele necesare satisfacerii foamei și numai după aceea va începe să-și construiască o locuință. Potrivit acestei teorii, pentru a motiva un anumit individ, managerul trebuie să îi ofere acestuia posibilitatea să-și satisfacă cele mai importante nevoi prin intermediul acelor acțiuni care concură la atingerea obiectivelor întregii organizații.

Managerul, deci, trebuie să observe atent pe subordonații săi, pentru a stabili ce nevoi active îi motivează pe aceștia.

2.1.5. Modalități de motivare a angajaților

Analizată ca proces, motivarea poate fi prezentată ca o succesiune de șase etape, după cum reiese și din figura următoare:

Figura 2.2. Etapele procesului motivațional

Sursa: Duică, A. – Management, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008, p. 150

După cum se poate observa în Figura 2.2., în prima etapă apar nevoile. O nevoie se manifestă sub forma faptului că individul începe să simtă că ceva îi lipsește. Ea apare într-un anumit moment și începe să îi „ceară” individului să găsească posibilitatea și să întreprindă anumite acțiuni pentru eliminarea acesteia. Nevoile pot fi fiziologice, psihologice sau sociale. În etapa a doua, o dată ce a fost identificată nevoia ce creează o anumită problemă individului, acesta începe să caute posibilități de eliminare a acesteia – să o satisfacă, să o înăbușe sau să nu o observe.

În cea de-a treia etapă, individul stabilește direcția de acțiune și mijloacele de acțiune pentru a-și satisface nevoia. În a patra etapă, individul face eforturi pentru a realiza acțiunile care, în final, îi vor oferi posibilitatea să obțină ceea ce este necesar pentru eliminarea nevoii.

În etapa a cincea se stabilește în ce măsură, acțiunile întreprinse de individ au dus la rezultatul dorit. În funcție de rezultatul obținut, are loc fie slăbirea, fie menținerea, fie creșterea motivării. În fine, în ultima etapă, cea de-a șasea, în funcție de măsura în care presiunea generată de nevoie a fost eliminată și de faptul că eliminarea nevoii a generat slăbirea sau creșterea motivării, individul fie va înceta activitatea sa până la apariția unei noi nevoi, fie va continua să caute posibilități și va desfășura activități de eliminare a nevoii.

Motivația are un anumit mecanism a cărei structură și funcționare au generat două abordări, fiecare dintre aceste abordări unind mai multe concepții ale specialiștilor în domeniu. Potrivit acestor concepții, specialiștii au împărțit teoriile motivării în două grupuri: prima grupă cuprinde teoriile care și-au propus să releve și să analizeze conținutul factorilor de motivare, a doua grupă studiind interacțiunile diferitelor motive, altfel spus, încearcă să demonstreze cum se inițiază și cum se orientează comportamentul individului.

Teoriile din prima grupă au fost numite teorii ale conținutului motivării, iar cele din a doua grupa, teorii ale procesului motivării.

2.1.6. Managementul recompenselor

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează in incercarea lor de a reusi să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, asa cum am aratat anterior, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii sunt cei care trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați. Altfel spus, motivația poate constitui la un moment dat un avantaj competitive într-un mediu în care toate organizațiile dispun de un echipament tehnologic similar, dar numai în condițiile în care este folosită corect și corespunzător. În acest sens, figura următoare ilustrează conținutul sistemului de recompensare utilizat în organizațiile românești:

Figura 2.3. Conținutul sistemului de recompensare în organizații

Conclusiv,

Se poate afirma ca elementele componente ale sistemului de recompense, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților prestate sau a produselor obținute.

2.2. Viziuni privind motivația personalului

Dacă teoriile conținutului motivării se bazează pe nevoile și, legat de acestea, pe factorii care determină comportamentul oamenilor, teoriile procesului motivării analizează modul cum individul își raportează eforturile în vederea realizării diferitelor obiective și cum alege el un anumit tip de comportament.

De asemenea, potrivit acestor teorii, comportamentul diferă în funcție de așteptările individului legate de situație și de posibilele urmări ale tipului de comportament adoptate. Principalele tipuri de teorii ale procesului motivării sunt: teoria așteptărilor, teoria echității, modelul L. Porter – E. Lawler.

2.2.1. Teoria echității

Teoria echității îl are ca autor pe J. Adams care afirmă că asupra motivării individului influențează în mare măsură, justețea evaluării activității și rezultatele acesteia atât comparativ cu perioadele anterioare cât și, ceea ce este cel mai important lucru, cu realizările altor indivizi.

Dacă individul vede că este apreciat în aceeași măsură ca toți ceilalți pentru aceeași muncă depusă, el se va simți satisfăcut și va desfășura o activitate susținută, și invers. Inechitatea poate să apară, de exemplu, dacă individul, care are un nivel ridicat de calificare și o bogată experiență, obține aceeași recompensă ca și alt individ care atunci și-a început activitatea în domeniu și are o calificare mai scăzută.

Este posibilă și o inechitate inversă, dacă individul vede că obține o recompensă mai mare pentru aceeași lucrare pe care o execută colegii săi. În acest caz, individul simte nevoia de a corecta această inechitate, va intensifica eforturile, va lua decizia de a-și crește nivelul de calificare și se va gândi chiar la o posibilă reducere a câștigului său.

Cele mai răspândite modalități de eliminare a inechității sunt: schimbarea ieșirilor (este posibil ca individul să ia hotărârea măririi recompensei); modificarea intrărilor (individul poate să aleagă și altă cale, cum ar fi reducerea eforturilor depuse în muncă); modificare modului de a vedea lucrurile (în cazul când individul nu poate influența intrările și ieșirile este posibilă corectarea imaginilor sale despre echitate) și părăsirea organizației din care face parte. Un manager eficient trebuie să tindă ca subordonații să perceapă deciziile lui ca echitabile. În caz contrar, motivația acestora în muncă se va reduce substanțial.

2.2.2. Teoria așteptării

Teoria așteptărilor îl are ca autor pe V. Vroom, care consideră că în afară de nevoie, pe individ îl animă speranța că în urma comportamentului său va primi o recompensă corespunzătoare. În analiza motivării în muncă, teoria așteptărilor operează cu trei perechi de legături reciproce: cheltuielile de muncă – rezultate, rezultate – recompensă și valență (satisfacție obținută ca urmare a recompensei).

Așteptările cu privire la raportul cheltuieli de muncă – rezultate reprezintă compensarea dintre eforturile efectuate și rezultatele obținute. Dacă oamenii simt că nu există o legătură directă între eforturile depuse și rezultatele obținute, atunci, potrivit acestei teorii, motivația va slăbi.

Așteptările în ceea ce privește raportul rezultate – recompensare reprezintă așteptările privind o anumită recompensă ca răspuns la nivelul obținut al realizărilor. Un alt factor care determină motivarea în teoria așteptărilor este valența, care reprezintă nivelul presupus al satisfacției sau insatisfacției relative care apare ca urmare a obținerii unei anumite recompense. Managerii trebuie să compare recompensa presupusă cu nevoile subordonaților și să pună pe acestea în concordanță.

Pentru o motivare eficientă, managerul trebuie să stabilească un raport corect între rezultatele obținute și recompensa rezultată. Recompensa trebuie să fie acordată numai pentru o muncă eficientă. De asemenea, managerii trebuie să stabilească un nivel înalt, dar realist al rezultatelor care se așteaptă de la subordonați și să-i convingă pe aceștia că ei pot să obțină aceste rezultate dacă vor depune eforturile necesare.

În același timp, trebuie spus că, pentru ca subordonații să poată realiza nivelul stabilit al rezultatelor cerut de obținerea unei recompense valoroase, managerii trebuie să delege acestora împuternicirile necesare.

2.2.3. Teoria contemporană

Autorii modelului Porter – Lawler au extins baza teoriei așteptărilor, susținând că satisfacția este mai curând rezultatul decât cauza performanței. Nivelurile de performanță diferite conduc la recompense diferite. Astfel, în modelul Porter – Lawler sunt prezentate cinci variabile: eforturile depuse, percepția, rezultatele obținute, recompensa și nivelurile satisfacției. Una dintre principalele concluzii formulate de Porter și Lawler constă în aceea că o muncă eficientă, cu bune rezultate, duce la satisfacție.

Modelul ilustrează și cât de importantă este integrarea într-un sistem închegat al noțiunilor: eforturi, aptitudini, capacități profesionale, rezultate, recompense, satisfacție și percepție, aflate în interdependență.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C. BEDA IMPEX S.R.L.

Figura 3.1. S.C. Beda Impex S.R.L. – service auto multimarcă

3.1. Prezentarea generală a S.C. Beda Impex S.R.L. – service auto multimarcă

S.C. Beda Impex S.R.L. este un service auto multimarcă cu sediul în municipiul Târgoviște, județul Dâmbovița, care dorește să ofere clienților săi tot ce au nevoie pentru mașinile proprii: piese de schimb, anvelope, consumabile, revizii, ș.a. Obiectivul acestei firme este de a deveni un lider în domeniul reparațiilor de autovehicule și să fie apreciată pentru calitatea lucrărilor, dar și pentru prețurile practicate. De aceea, piesele originale importate au întotdeauna prețuri competitive, iar gama de produse și servicii oferite este completă pentru orice tip de autoturism.

Această firmă comercializează o gamă diversificată de anvelope și camere auto, de piese și accesorii pentru autoturisme, autocamioane și semiremorci (autohtone și import, tractoare și mașini agricole, S1500, S1800, TAF și IFRON).

S.C. Beda Impex S.R.L. din Târgoviște are următoarea structură organizatorică:

magazin comercializare de piese și accesorii auto,

service anvelope,

service multimarcă pentru autoturisme și autocamioane,

transport de marfă intern specializat, transport de marfă internațional.

În prezent, firma operează într-un complex modern, dotat cu echipamente dintre cele mai performante, de diagnosticare și reparație, oferind o gamă completă de produse și servicii de calitate certificate ISO.

Figura 3.2. Magazinul de comercializare piese și accesorii auto Beda Impex

S.C. Beda Impex S.R.L. se poate mândrii cu o echipă de profesionaliști, motivați și plini de entuziasm, iar flexibilitatea și diversificarea produselor și serviciilor sale permite adaptarea continuă la schimbările și cererile pieței din România. Astfel, parametrii în care această firmă își desfășoară activitatea sunt:

15 ani de experiență,

Piese auto de calitate,

Servicii auto la standarde înalte,

Garanția unui partener de încredere.

Dotările serviceului auto și de camioane Beda Impex S.R.L. cuprinde: ITP, tinichigerie, vopsitorie, reparații mecanice/electrice, diagnoza auto computerizată, reglare sistem direcție, reglare faruri auto, sudură cu argon, încărcare instalație climatorică/aer condiționat cu freon, verificare acumulatori, revizii periodice, înlocuire consumabile și mentenanță preventivă.

3.2. Etapele de cercetare

Pentru cercetarea de față, realizată în scopul investigării nivelului și a modului în care resursa umană din cadrul companiei S.C. Beda Impex S.R.L. este motivată și cum poate fi eficientizat managementul motivării, am ales ca metodă de cercetare chestionarul. Conform Dicționarului explicativ al limbii române, chestionarul este o succesiune logică și psihologică de intrebări scrise sau de imagini grafice cu funcție de stimuli, în raport cu ipoteza cercetării, care prin administrare de operatori de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris.

Figura 3.3. Personalul S.C. Beda Impex S.R.L.

Chestionarul va fi aplicat asupra a 40 de respondenți, angajați ai S.C. Beda Impex S.R.L. din Târgoviște, aleși în mod aleatoriu. Întrucât cercetarea are ca obiective cunoașterea opiniilor, a atitudinilor referitoare la modul de motivare a personalului, intra și interdepartamental din organizație, a comunicării manageriale orizontale și verticală, a caracteristicile și comportamentul liderilor, la modul cum situația îl influențează, dar și cum sunt ei percepuți de către subordonați, precum și la factori care determină eficacitatea și gradul de motivare al angajaților în stabilirea căruia comunicarea deține un loc esențial, am considerat oportună utilizarea chestionarului. Chestionarul este o modaliate eficientă de culegere a informațiilor într-un timp scurt și asigură subiecților confidențialitate maximă. Chestionarul aplicat este prezentat în anexa numărul 1.

În capitolele anterioare am încercat să realizez un cadru teoretic în limitele căruia să se desfășoare studiul de caz propus. Am prezentat succint activitatea managerilor, activitatea de conducere și “mediul” în care aceștia acționează, adică organizațiile, teoriile privind motivația și rolul acesteia în proictarea carierei. În accepțiunea generală, managerul – persoana investită cu puteri de decizie – este sau ar trebui să fie purtătorul etichetei de competență, înțelegând prin aceasta, capacitatea de a lua o decizie optimă într-o problemă anume, într-o situație dată, respectând atât interesele organizației, cât și ale angajaților ei, în scopul creșterii valorii întreprinderii respective, iar în acest sens, un rol central îl ocupă modul în care este motivată resursa umană.

Competențele managerilor, dar și modul în care subordonații le percep întreaga activitate, eficacitatea comunicării manageriale din cadrul organizației, dinamica grupului de muncă, puterea și influența, dar și caracterizarea mediului de lucru (armonios sau conflictual) constituie fundamentul acestui studiu de caz realizat la nivelul S.C. Beda Impex S.R.L., județul Dâmbovița, asupra a 40 de angajați, din cei 60.

3.2.1. Definirea obiectivelor

În cazul oricărui tip de cercetare întreprinsă, stabilirea și definirea obiectivelor joacă un rol esențial pentru reușita cercetării. Obiectivele trebuie să fie, înainte de toate, relevante. Poate exista un obiectiv sau mai multe, dintre care unul principal și altele secundare. Principalul obiectiv al prezentei lucrări îl reprezintă determinarea rolului motivării angajaților din cadrul firmei S.C. Beda Impex S.R.L., service auto multimarcă, în vederea eficientizării managementului și atingerii de performanță.

Obiectivele secundare sunt:

1. Evidențierea calităților pe care trebuie să le îndeplinească un manager specializat în resurse umane și comunicare managerială în vederea motivării personalului;

2. Identificarea efectelor pozitive / negative pe care le generează nivelul actual de motivare al angajaților;

3. Flexibilitatea stilului de conducere și nivelul de informare ca repere ale eficacității conducerii manageriale și a motivării personalului;

4. Stabilirea ulterioară a unor modalități și metode de perfecționare a motivării personalului din cadrul organizației S.C. Beda Impex S.R.L. ;

3.2.2. Elaborarea ipotezelor

Ipoteza este un răspuns anticipat al problemei cercetate (un răspuns posibil la o întrebare), cercetarea urmând a confirma sau a respinge ipoteza. Ipozeza poate avea ca surse: cercetările exploratorii, experiența cercetătorului, baza teoretică de cunoștiințe, experiența firmei (cercetări anterioare legate de aceeași problemă sau de probleme înrudite).

Menționez că în cadrul firmei S.C. Beda Impex S.R.L. nu au mai fost realizate astfel de cercetări privind motivarea personalulu sau modul în care managerii influențează schimbarea atitudinii angajaților. La baza ipotezelor pe care le-am elaborat stau conceptele abordate în partea teoretică a prezentei lucrări și cercetările exploratorii pe care le-am efectuat în demersul de pregătire pentru realizarea prezentei lucrări.

Ipoteza principală a studiului de caz este: “Modul de motivare a personalului în acest service auto influentează eficiența muncii în echipă și atingerea de performanțe de către companie”. Ipotezele de lucru sunt:

Frecventa comunicării dintre manageri și angajati influentează gradul de motivare al acestora.

Oferirea de informații complete privind sarcinile crește gradul de implicare în sarcină.

Motivarea prin pedepse nu este o opțiune în cadrul acestei companii.

Oferirea frecventă a feed-back-ului privind activitatea angajaților creste nivelul de implicare și satisfacție în muncă.

3.2.3. Eșantionarea și aplicarea chestionarului

Cercetarea s-a realizat pe un eșantion reprezentativ, fiind compus din 40 de persoane (angajați) selecționați arbitrar. S-a încercat pe cât posibil să se selecționeze persoane din diferite medii de proveniență, de sex diferit și de vârste diferite, cu funcții diferite și din diferite nivele ierarhice. Eșalonul obținut este redat în tabelul de mai jos:

Tabelul 3.1. Eșantionarea personalului chestionat

Se poate astfel observa că majoritatea celor chestionați sunt bărbați, iar acest lucru este explicabil prin domeniul de activitate al firmei. Majoritatea femeilor aparțin departamentului de vânzări și financiar – contabil, în timp ce bărbații ocupă, în marea lor majortate, funcții cu caracter practic și tehnic.

1. Care este funcția dumneavoastră în cadrul companiei S.C. Beda Impex S.R.L.?

Tabelul 3.2. Funcțiile respondenților

La acest chestionar au răspuns angajați din fiecare departament al S.C. Beda Impex S.R.L.: manipulanți, departamentul de facturare, șoferi, motostivuitoriști, serviciul de distribuție și agenți de vânzări, serviciul de aprovizionare și prețuri, serviciul de desfacere, mecanizare, departamentul de resurse umane, departamentul depozitului central, RMC, directorul economic, directorul comercial, departamentul juridic, departamentul de contabilitate precum și structura administrativă a organizației.

2. În ce măsură credeți că ar trebui ca managerii să-și cunoască subordonații?

60% din subiecți consideră că este eficient să-ți cunoști subordonații foarte bine, 30% nu adoptă o cunoaștere aprofundată, în timp ce 10% se mulțumesc doar cu o cunoaștere superficială.

Tabelul 3.3. Nivelul cunoașterii subordonaților de către superiori

3. Managerul ar trebui să adopte o atitudine apropiată de subordonați, sau prezența lui să-i inhibe?

Nu au fost răspunsuri în favoarea inhibării. Se accentuează ideea că relația dintre manageri și subordonați nu trebuie să fie exclusiv una formală. Managerul nu trebuie să-i inhibe, ba din contră, subordonații trebuie să simtă că pot comunica cu el, că se pot baza în orice problemă pe ajutorul lui.

Omul nu este o mașină care să poată fi pornită când este necesară munca acestuia și care să poată fi oprită la sfârșit de program. Știind bine și înțelegând corect ceea ce îl mișcă pe individ, ce îl determină să întreprindă acțiuni și către ce tinde, prestând o anumită muncă, devine posibilă situația când acesta își va îndeplini sarcinile cu cele mai bune rezultate din punctul de vedere al obiectivelor organizației.

4. Cum opinați despre motivarea prin pedepse?

Aceasta a fost o intrebare cu răspuns liber. Ca și la interogația precedentă, tot ce ține de inhibarea și defavorizarea angajaților este respins. Cu cât aceștia se simt mai amenințați că vor fi pedepsiți la orice greșeală comisă, cu atât ei își vor reprima nivelul de implicare în realizarea de sarcini, pentru a nu-și asuma riscuri.

5. În ce măsură credeți că subordonații ar trebui să se implice în procesul comunicațional și decizional, având în vedere că orice hotărâre îi influențează în mod direct?

Tabelul 3.4. Implicarea subordonațlor în procesul comunicațional și decizional

Deși îi influențează în mod direct, subordonații nu trebuie să se implice în procesul decizional, cu atât mai mult cu cât majoritatea au fost de acord că decizia este sarcina exclusivă a factorilor de conducere. Acesta a fost părerea majorității, mai exact a 74% din subiecți. Restul de 26% au considerat oportună o oarecare participare a subordonaților. De acestă dată segmentul superior a fost “ignorat”.

6. Considerați benefice inițiativele de comunicare ale managerilor/leaderilor?

Comunicarea a fost întotdeauna ceva necesar pentru o bună desfășurare a activității; totuși, inițiativele de comunicare ale subordonaților par să facă o excepție. 65% din subiecți au ales varianta “uneori”, doar 30% au optat pentru varianta “întotdeauna”, în timp ce 5% consideră inițiativele de comunicare ale subordonaților o pierdere de timp.

Figura 3.4. Inițiativele de comunicare ale managerilor/liderilor

7. Ce sentimente ar trebui să inspire managerul prin stilul său de conducere? Stres, ironie, interes, încredere, dezinteres, plăcere, critică, respect?

Contrar așteptărilor, răspunsurile au fost foarte variate. Astfel, 50% au considerat încrederea ca fiind vitală, 30% au ales respectul, iar 20% interesul. Stresul, ironia, plăcerea, dezinteresul și critica nu au apărut în opțiunile subiecților.

Folosirea stimulilor în influențarea și direcționarea eforturilor individului, în rezolvarea problemelor organizației și folosirea motivelor corespunzătoare poartă numele de stimulare.

8. Modul în care managerul comunică cu subordonații săi ar trebui să influențeze nivelul de motivare al acestora? Dacă “da”, care ar trebui să fie rezultatul?

Răspunsul în unanimitate a fost da. Se pare că nu se dorește ca subordonații să se considere incompetenți, inferiori celor din jur, dar nici să se considere supraapreciați. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai multă muncă, perseverența și aprecierea meritelor. Ierarhia obținută a fost următoarea: să persevereze, să se considere apreciat, să se simtă stimulat spre mai multă muncă.

Figura 3.6. Modul de influențare al subordonaților

9. Ce părere aveți despre stimulentele morale (sunt importante)?

Nu au fost păreri de negare a importanței existenței unei stimulării morale. Ideea generală a fost că, indiferent de sectorul (departamentul) în care activează, stimularea morală a subordonaților nu trebuie să fie neglijată. Trebuie să existe un sistem foarte bine pus la punct în ceea ce privește acest lucru.

Motivele interne sunt legate de obținerea satisfacției prn obiectul aflat la dispozița individului pe care el dorește să îl pastreze sau sunt legate de incomoditățile pe care le poate provoca posedarea obiectulu respectv și, prin urmare, de tendința de a se elibera de acest obiect.

Cu alte cuvinte, un management eficient al resurselor umane are la bază înțelegerea motivării acestora.

10. Cum ați caracteriza comunicarea managerială din cadrul organizației S.C. Beda Impex S.R.L.?

Tabelul 3.5. Eficiența comunicării manageriale

Majoritatea respondenților consideră ca tipul de comunicare managerială existent în organizația S.C. Beda Impex S.R.L. reprezintă o îmbinare armonioasă și echilibrată dintre cele două tipuri principale, formală și informală, ceea ce este benefic pentru organizație, fiindcă înseamnă că în funcție de situație, stilul de comunicare este adaptat astfel încât comunicarea să fie eficientă și benefică pentru proiectele întreprinse, cât și pentru motivarea angajaților.

11. Cu ce grup de lucru considerați că puteți comunica mai facil? Justificați-vă răspunsul!

Figura 3.7. Dinamica grupurilor de lucru

Dintre respondenți, 52% au afirmat că pot comunica mai ușor cu departamentele aflate pe aceeași treaptă ierarhică, 14% comunică mai ușor cu toți ceilalți angajați, indiferent de nivelul ierarhic și cam aceleași procente comunică eficient pe scara ierarhică cu departamentele aflate pe organigramă inferior sau superior, ceea ce denotă că organizația prezintă anumite carențe în ceea ce privește cananele sale de comunicare, care pot perturba la un moment dat eficiența comunicării manageriale, dar per ansamblu se poate afirma că este eficient acest tip de comunicare adoptat.

12. Cum considerați a fi motivarea angajaților din cadrul organizației S.C. Beda Impex S.R.L.?

La această ultimă întrebare, cu rol conclusiv asupra temei cercetate, răspunsurile au fost următoarele:

Tabelul 3. 6. Eficiența managementului motivării

Așadar, majoritatea angajaților interogați de la S.C. Beda Impex S.R.L. consideră că tipul de motivație al angajaților existent în cadrul firmei este eficient. Dintre cei care au fost de altă opinie, respectiv 31%, fac parte și cei care au argumentat că nu sunt în totalitate împotriva acestui tip de management al motivării, însă el nu poate fi considerat nici complet „eficient”, necesitând să fie perfecționat.

Este adevărat, în nicio organizație nu se poate vorbi de perfecțiune în acest domeniu, însă angajații S.C. Beda Impex S.R.L. consideră că în ceea ce privește motivarea intrinsecă și atenuarea conflictelor la locul de muncă, conducerea firmei ar putea să fie mai flexibilă, să adopte și alte metode de intervenție.

3.3. Analiza rezultatelor

Interdependenta umană este una dintre cele mai importante și subtile resurse ale progresului. Este o resursa inepuizabilă și, in sens economic, gratuită. Ea însă trebuie exploatată și acest lucru nu se poate face decât printr-o comunicare competenta, proces care în sine nici el nu costă.

Una dintre concluziile desprinse din analiza datelor analizate în cadrul studiului de caz prezentat anterior este că nu trebuie ignorat faptul că rezultatul actelor managerului afectează, în primul rând, activitatea celor din jur – și poate chiar mai mult – și ulterior propria sa activitate. Deși deciziile îi afectează în primă fază pe subordonați, aceștia nu sunt implicați în procesul decizional. Acest “privilegiu” le revine principalilor factori de conducere. Subordonații nu sunt implicați în procesul propriu-zis de luare a deciziilor, dar au o contribuție esențială în această privință, întrucât ei sunt cei care oferă toate informațiile necesare liderilor pentru elaborarea lor.

Gradul de informare trebuie să fie cât mai ridicat, iar o cerință vitală a informațiilor este actualizarea lor permanentă. La fel de importantă, poate mai importantă, este veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de informații, duce cu siguranță la ineficiență în activitate. De aceea, comunicare managerială joacă un rol esențial în îndeplinirea sarcinilor.

În cazul firmei S.C. Beda Impex S.R.L. s-a evidențiat faptul că efectul comunicării manageriale asupra caracterelor și moralului subordonaților este evident, sub aspectele în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție importanta succesului înstituției, fiind atrași de un țel și având sentimentul ca fac parte dintr-o organizație de succes. Atitudinile și motivațiile oamenilor care lucrează la S.C. Beda Impex S.R.L., au la bază nevoia ca ei să se simtă implicați, informați și pregătiți să participe la deciziile care îi afectează. Cu cât complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare și coordonare este mai mare. Sistemul de motivare al acestei organizații este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrări și coordonări.

În ceea ce privește măsura în care ipotezele de lucru pe care le-am elaborat s-au confirmat sau infirmat, se poate afirma acestea s-au confirmat în totalitate; astfel, s-a dovedit că frecvența comunicării dintre managerii de la S.C. Beda Impex S.R.L. și subordonații săi influenteaza gradul de motivare al acestora în mod favorabil sau nefavorabil pentru obiectivele societății. În acest sens, concludente răspunsurile oferite de respondenți la întrebarea cu numărul 7, la care răspunsul în unanimitate a fost da. Se pare că nu se dorește ca subordonații să se considere incompetenți, inferiori celor din jur, dar nici să se considere supraapreciați. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai multă muncă, perseverența și aprecierea meritelor.

De asemenea, oferirea de informații complete privind sarcinile ce trebuiesc îndeplinite crește gradul de implicare în sarcină. Întrebarea cu numărul 10 explică cum majoritatea respondenților consideră ca tipul de comunicare managerială existent în organizația S.C. Beda Impex S.R.L. reprezintă o îmbinare armonioasă și echilibrată dintre cele două tipuri principale, formală și informală, ceea ce este benefic pentru organizație, fiindcă înseamnă că în funcție de situație, stilul de comunicare este adaptat astfel încât comunicarea să fie eficientă și benefică pentru proiectele întreprinse.

Și nu în ultimul rând, s-a dovedit faptul că oferirea frecventă a feedback-ului privind activitatea angajaților crește nivelul de implicare și satisfacție în muncă. De aceasta, se impune un anumit grad de cunoaștere a subordonaților și eficientizarea rețelelor de comunicare intra și inter departamentale.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Nu este o noutate faptul că părerile sunt împărțite, indiferent de domeniul de referință, de subiectul adus în discuție; “câte bordeie atâtea obiceie”. Nu au făcut excepție nici problemele aduse în atenția subiecților prin chestionarul prezentat mai sus.

Indiferent de domeniul de activitate, pregătirea profesională este o cerință obligatorie, cu atât mai mult în domeniile unde responsabilitățile sunt mult mai mari. Pentru a desfășura o activitate eficientă este necesară pregătirea profesională, dar una temeinică. Ea nu este singura cerință, dar este una importantă. Pusă în combinație cu responsabilitate, integritate, carismă, onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiție și, în primul rând, bun “comunicator”, se pare că oferă “amestecul” dorit. Dar liderul nu a fost niciodată singur. El este înconjurat de oameni pe care trebuie să se bazeze, încrederea în aceștia fiind primordială. Nu poți lucra cu cineva în care nu ai încredere, sau cel puțin nu eficient. Pentru a ajunge să ai încredere în cel de lângă tine trebuie, mai întâi, să-ți faci timp pentru el, să încerci să-l cunoști și, pe baza constatărilor tale, să-i acorzi votul de încredere sau nu. Deci o altă premisă ar fi gradul de cunoaștere a subordonaților, a celor cu care lucrezi și pe care trebuie să îi ai în vedere, indiferent de mișcarea ce urmează să o faci. Foarte mare importanță se acordă și situației. Se cunoaște faptul că un manager poate fi eficient într-o situație și ineficient în alta, drept pentru care factorul situațional nu este ignorat. Liderul trebuie să se adapteze la situație, la schimbările survenite pe parcursul desfășurării activității, și, mai mult decât atât, trebuie să le facă față în mod eficient. El nu trebuie doar să se adapteze, ci să le gestioneze în mod oportun, să fructifice pe cât posibil situația, și să-i facă și pe ceilalți să se adapteze cerințelor.

Comunicarea în general și comunicarea managerială în special, este o caracteristică fundamentală a existenței fiind socotită ca o dimensiune esențialā, atât în viața per-sonală cât și cea profesională. Nici un fel de activitate din rutina cotidianā, activitate pe care o trăim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi și amabilități și până la diversele și complex-ele activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în exteriorul unui proces de comunicare. În interiorul organizației, problema comunicării manageriale, este adesea văzută și poate pe bună dreptate, cauza tuturor relelor și a disfuncțiilor organizației. În domeniul comunicării, managerul este pus în situații de a evalua oameni și evenimente și de a elabora soluții rapide și eficiente. Pentru aceasta liderul trebuie să dispună de o serie de abilități și aptitudini comunicaționale care, mânuite cu indemânare vor conduce la rezolvarea favorabilă a situațiilor.

Liderul trebuie să fie conștient de influența situației, dar și de faptul că orice acțiune a lui și orice decizie adoptată va influența activitatea subordonaților. Se spune că în situații critice, care par fără soluție, este binevenită intuiția; păcat că aceasta vine cu timpul și ține în mare parte de experiență. Mulți însă nu se încred în intuiție.

Dar, odată cu o pregătire adecvată și pe măsura trecerii timpului, se acumulează experiență și, după un timp, este normal să se formeze unele instincte care să nu fie de ignorat. Bineînțeles că nu este de ajuns, dar poate fi de folos. Unitatea de măsură a calităților unui manager în comunicare este sinceritatea. Izvorul care-i dă energia necesară angajamentului total este devotamentul. Iar forța care-l menține în coordonatele acțiunii eficiente este asigurată de inteligență, intuiție, cunoaștere profundă, spirit de orientare și foarte multă muncă. Ține de lider să aducă schimbare în performanța de zi cu zi a organizației. El poate permanent să influențeze organizația în care activează. Pentru aceasta trebuie să aibă bine conturate obiectivele, în funcție de care să-și elaboreze strategia de urmat.

Esențial pentru lider este acumularea experienței. Foarte folositor pentru aceasta ar fi o cât mai bună pregătire practică. Trebuie să fie pus în diferite situații problemă, să se urmărească modul lui de abordare și rezolvare a problemelor. Este adevărat că nu se pot crea exact anumite stări de tensiune, de incertitudine, frică, groază, dar trebuie încercat; trebuie să se pună mai mult accentul pe partea practică. Altfel, liderul va ajunge într-o poziție critică și nu va fi în măsură să se descurce. El trebuie să se confrunte pe parcursul formării cu diverse probleme și situații, să-și formeze o anumită “experiență”, un instinct.

Liderii nu trebuie doar să se implice în identificarea situațiilor problematice și în elaborarea soluțiilor, ci să își asume desigur răspunderea de a valorifica informația și de a lua o decizie. Dar ea va trebui să fie una identificată cu contribuția colaboratorilor, precedată de modelări de situații și simulări ale consecințelor opțiunilor care sunt considerate plauzibile și favorabile. Liderul trebuie să fie obișnuit cu solicitările decizionale. Acestea trebuie să fie cât mai diferite, să-i pună în situații cât mai dificile, care să-i provoace, să-i stimuleze. Se vor vedea astfel puși în situații problemă, ceea ce-i va determina să caute soluții, să improvizeze, și ulterior să treacă de la improvizații la abordări bazate pe competență.

Oricine conduce o organizație, dar nu se poate adapta situațiilor este condamnat să dea greș ca lider. Liderii care doresc să se dezvolte, să învețe, să asculte, să accepte greșelile, să-și învețe subordonații, să stabilească obiective și să mențină standarde ridicate sunt liderii care pot duce o organizație pe noi culmi.

Managerii S.C. Beda Impex S.R.L. trebue să compare recompensa propusă cu nevoile subordonaților și să le pună pe acestea în concordanță. Pentru o motivare eficientă, managerul trebuie să stabilească un raport corect între rezultatele obținute și recompensa rezultată. Recompensa trebuie să fie acordată numa pentru o muncă eficientă.

De asemenea, managerii trebuie să stabilească un nivel înalt, dar realist, al rezultatelor care se așteaptă de la subordonați și să-i convingă pe aceștia că ei pot să obțină aceste rezultate dacă vor depune eforturile necesare. În același timp, trebuie spus că, pentru ca subordonații să poată realiza nivelul stabilit al rezultatelor cerut de obținerea unei recompense valoroase, manageri trebuie să delege acestora împuternicirile necesare.

BIBLIOGRAFIE

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. – Managementul organizației Editura All Deck, București, 2003

Dincă, Al., Iurcu, M. – Managementul carierei. Managementul resurselor umane, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008

Dragomir, Gh. – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2009

Dragomir, M., Allied, D. – Motivarea angajaților în companiile românești, Editura All, București, 2002

Duică, A. – Management, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008

Iurcu, M., Iurcu, V. – Tratat de ergonomie, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2007

Nica, P.C., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2010

Nicolescu, O. – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Pigui, T. – Elemente de management al organizațiilor, Editura U.N.A.P., București, 2005

Pitariu, H.D. – Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura All Beck, 2008

Ristea, Ana Lucia, coord. – Marketing, premise și provocări ale economiei înalt competitive, Editura Expert, 2005

Rusu, S. – Cariera ta – primii pași, Editura Institutul European, Iași, 2004

Stanciu, Ș., Ionescu, M. – Cultură și comportament organizațional, Editura comunicare.ro, București, 2005

Verboncu, I., Nicolescu, O. – Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008

BEDA IMPEX

ANEXA NUMĂRUL I

CHESTIONAR

privind motivarea angajaților din cadrul S.C. Beda Impex S.R.L. Târgoviște

Vă rugăm să aveți amabilitatea de a răspunde la următoarele întrebări, asigurându-vă confidențialitatea.

1. Care este funcția dumneavoastră în cadrul companiei S.C. Beda Impex S.R.L.?

………………………………………………………………………………………………………………………………..

2. În ce măsură credeți că ar trebui ca managerii să-și cunoască subordonații?

a) în foarte mare măsură b) în mare măsură c) în mică măsură

d) nici în mare, nici în mică măsură e) în foarte mică măsură;

3. Managerul ar trebui să adopte o atitudine apropiată de subordonați, sau prezența lui să-i inhibe?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

4. Cum opinați despre motivarea prin pedepse?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

5. În ce măsură credeți că subordonații ar trebui să se implice în procesul comunicațional și decizional, având în vedere că orice hotărâre îi influențează în mod direct?

a) în foarte mare măsură b) în mare măsură c) în mică măsură

d) nici în mare, nici în mică măsură e) în foarte mică măsură;

6. Considerați benefice inițiativele de comunicare ale managerilor/leaderilor?

a) uneori b) întotdeauna c) nu

7. Ce sentimente ar trebui să inspire managerul prin stilul său de conducere? Stres, ironie, interes, încredere, dezinteres, plăcere, critică, respect?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

8. Modul în care managerul comunică cu subordonații săi ar trebui să influențeze subordonații? Dacă “da”, care ar trebui să fie rezultatul?

a) să se considere apreciați;

b) să se considere supraapreciați;

c) să se considere inferiori celor din jur;

d) să-i stimuleze la mai multă muncă;

e) să-i determine să se simtă incompetenți;

f) să-i facă să vrea să persevereze;

g) să-i facă să spună că “nu sunt făcut pentru așa ceva” .

9. Ce părere aveți despre stimulentele morale (sunt importante) ?

a) da b) nu c) depinde de situație (specificați: ……………………………..)

10. Cum ați caracteriza comunicarea managerială din cadrul organizației S.C. Beda Impex S.R.L.?

a) comunicare preponderent formală c) comunicare echilibrată între formală și informală

b) comunicare preponderent informală; d) indecis;

11. Cu ce grup de lucru considerați că puteți comunica mai facil? Justificați-vă răspunsul!

a) cu grupuri aflate pe aceeași treaptă ierarhică;

b) cu grupuri aflate pe o treaptă ierarhică superioară;

c) cu grupuri aflate pe o treaptă ierarhică inferioară;

d) cu toate grupurile enumerate la pct. a), b), c).

Justificare:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

12. Cum considerați a fi motivarea angajaților din cadrul organizației S.C. Beda Impex S.R.L.?

a) eficientă

b) deficientă

c) altă opinie (specificați: ………………………………………………………………………………………….)

13 . Sunteți:

a) bărbat; c) cu domiciliul în mediul rural;

b) femeie; d) cu domiciliul în mediul urban;

14. În ce categorie de vârstă vă încadrați?

a) 18-24 de ani c) 36- 44 de ani e ) peste 56 de ani

b); 25-35 de ani d) 45 – 56 de ani