Motivarea Personalului In Institutiile Publice.primaria Bacau

Motivarea Personalului în Instituțiile Publice.

Primaria Bacău

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL 1: Motivarea anajaților. Abordări teoretice.

1.1. Motivația – abordare generală

1.2. Managementul motivațional

1.3. Teorii motivaționale

1.4. Abordări ale motivației în muncă

1.5. Conceptul de motivare a angajaților din instituțiile publice

CAPITOLUL II: Satisfacția angajaților în munca din instituțiile publice.

2.1. Conceptul de satisfacție în muncă

2.2 Sursele satisfacției în munca publică

2.3 Raportul satisfacție – productivitate în munca angajaților din institutille publice

CAPITOLUL III: Motivarea angajaților în în primăria Bacău. STUDIU DE CAZ.

3.1 Definirea problemei de cercetare

3.2. Scopul cercetării

3.3. Obiectivele cercetării

3.4. Realizarea instrumentului de cercetare

3.5. Stabilirea conținutului chestionarului

3.6. Stabilirea eșantionului

3.4. Aplicarea chestionarului

3.5. Analiza și interpretarea datelor

3.6. Modelul de cercetare

CAPITOLUL IV: Metode de îmbunătățire a sistemului motivațional în cadrul primăriei Bacău.

4.1. Analiza procesului de motivare

4.2. Principalii factori motivaționali

4.3. Metode de creștere a satisfacției angajaților în instituțiile publice

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

O problemă interesantă și în același timp care le dă bătăi de cap managerilor din organizații, este exprimată de întrebarea: „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”. Realizarea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aparițiile personale, probabilitatea de a avea succes, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.  Scopurile organizațiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și mai productive decât altele o reprezintă calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajați, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai simple; cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a a junge mai repede acasă, până la cele mai complexe și utile organizații la a realiza lucruri importante, a găsi metode noi și mai eficiente, a face ceea ce le produce plăcere (Zlate, 1981). Apariția institiției administației publice locale s-au desfășurat într-o relație directă cu complexul economic și juridico – politic al societății românești. Numai în acest mod, se explică și tendințele de autonomie locală care, ca în orice alt fenomen sunt supuse influențelor și spiritului organizatoric al omului ce se caracterizează prin multiplicarea și diversificarea sarcinilor sale. Progresul științific, tehnic, impune îmbunătățiri în activitatea și structura administației prin utilizarea unor tehnici și metode moderne. Drept urmare, administrația nu mai poate soluționa problemele, călăuzindu-se după precedente, ea trebuind să fie dinamică, creatoare și să realizeze obiectivele societății. A administra înseamnă a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona și a controla. (Chelcea, 1998, pg. 156). Este necesar ca un asemenea conținut complex al administației să se realizeze pe baze științifice. În consecință, urmează ca administrația să-și îmbunătățească activitatea și structura pentru a corespunde printr-o organizare rațională variatelor probleme ce reclamă o rezolvare promptă și eficientă, asigurând astfel simplificarea propriului ei sistem. Administrația urmează să răspundă exigențelor oamenilor, să reducă costul activității sale, rămânând în permanență sub controlul opiniei publice. Administația publică locală are trei mari funcții și anume: cea politică, administrativă și economico-financiară. Concluzionând putem afirma că „ administrația publică locală este un ansamblu de autorități administrative autonome care în regim de putere publică rezolvă treburile publice din comune, orașe și județe și prestează către colectivitățile respective servicii publice de natură politică, administrativă și economico-financiară"(Johns, G, 1998, pg. 59). În conformitate cu dispozițiile art. 120 din Constituția României coroborate cu dispozițiile din Legea administrației publice locale nr. 215/2001, consiliile locale și primăriile sunt autorități administrative autonome care rezolvă treburile publice din unitățile administrative unde au fost alese. Pentru îndeplinirea atribuțiilor conferite de legislația în vigoare, consiliul local Bacău este deservit de un aparat propriu de specialitate care este subordonat primarului. Primarul răspunde de buna funcționare a aparatului propriu de specialitate pe care îl conduce și îl controlează. Coordonarea unor compartimente din aparatul propriu de specialitate va fi delegată viceprimarului sau secretarului, prin dispoziție. Funcționarii din aparatul propriu de specialitate se bucură de stabilitate în funcție, conform legii. În funcție de specificitatea atribuțiilor, primăria orașului Bacău își organizează aparatul propriu în compartimente de specialitate. Acestea sunt structuri organizatorice ale primăriei, care asigură realizarea atribuțiilor administrației publice locale stabilite prin lege. Compartimentele de specialitate ale primăriei au fiecare o componentă proprie, stabilită prin lege sau prin regulamentul intern. Ele nu au capacitate decizională și nici dreptul de a iniția proiecte de hotărâri, ci doar abilitatea legală de a fundamenta, prin rapoarte de specialitate, studii, referate, etc. sub aspect legal, formal, de eficiență și/sau eficacitate, procesul decizional. Organigrama, statul de funcții, numărul de personal și regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate se aprobă, conform legii, la propunerea primarului, prin hotărâre a consiliul local. Primăria Bacău este o instituție publică. Ca și celelalte institutii publice din România, din lipsă de fonduri, cel mai mult au de suferit angajații. Motivarea angajaților la nivelul instituțiilor publice reprezintă o problemă actuală și controversată. Dezvoltatea mediului privat și totodată a mediului organizațional este o problemă din ce în ce mă actuală. Astfel, instituțiile publice, din lipsă de fonduri nu mai au printre preocupările principale motivarea angajaților cât și dezvoltarea personală și profesională a angajaților. Problema actuală consta în găsirea de metode în vederea motivării angajaților pentru că aceștia să fie satisfăcuți de condițiile oferite de mediul public. Cercetarea actuală, consta în analliza metodelor de motivare a angajaților.

CAPITOLUL 1: Motivarea angajaților. Abordări teoretice.

Motivația – Abordarea generală.

Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe ce inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiect al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins 1998). Din această definiție rezultă 3 elemente-cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele. Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat prestează o activitate susținută la locul de muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze eforturile spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care îi dă valoare acestuia. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropriate de  cele organizaționale, cu atât efortul depus va contribui mai mult la rezultatele așteptate de organizații, după cum nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat performanțe slabe la locul de muncă. Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor. Trebuință este o stare internă de necesitate care face că anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcuta, ea creează o tensiune internă ce stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).  Pentru că un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, prestând o anumită activitate, acesta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația pentru munca a unui individ este determinată de o serie de  factori motivaționali: intrinseci (individuali) și  extrinseci (organizaționali). În modelul general al motivației (Rotaru, Prodan, 1998), observăm cum combinarea acesor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate. 

Imag 1: Motivation

Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească modalitatiile cele mai bune pentru a face că subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizational- de multe ori insuficient subliniat este acela că angajatul singur  e capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerului este însă de a identifica și de a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigura și satisfacerea propriilor nevoi ale angjatilor.

1.2. Managementul motivațional

Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune în istoria conceptului, deși incompletă, ne-ar ajuta la înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă (Druta, 1999; Mullins, 1989): concepția motivației rational-economice; principalul ei reprezentant, F. Taylor, considera că angajații vor munci mai mult decât vor obține salarii mari, iar performanta acestora ar fi limitată doar de oboseală; concepția socială a motivației; cercetătorii din perspectiva relațiilor umane, prin studiile Hawthorne au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere; concepția autoactualizarii motivației s-a focalizat pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseci; -conceptia complexității persoanei se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților. Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și apoi oprit. Orientându-se în principal spre conținut sau spre procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în: -teorii orientate către conținutul motivației, care încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni?” și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”; din această categorie fac parte modelul ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg; teorii orientate către procesul motivațional, care încearcă să răspundă la intebarile „CUM apare motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiții factori implicați?”; reprezentative în acest sens sunt modelul așteptărilor (Vroom). Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe pornesc de la definirea nevoilor umane ca stări de necesitate ce se manifesta prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reface echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuință și e selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute. În ierarhia trebuințelor (Maslow) un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarrea piramidala a lui Maslow, abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală șarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg; teorii orientate către procesul motivațional, care încearcă să răspundă la intebarile „CUM apare motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiții factori implicați?”; reprezentative în acest sens sunt modelul așteptărilor (Vroom). Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe pornesc de la definirea nevoilor umane ca stări de necesitate ce se manifesta prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reface echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuință și e selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute. În ierarhia trebuințelor (Maslow) un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarrea piramidala a lui Maslow, abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală și motivație. În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește el depinde de tot ceea ce are deja. Asfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcție de importanța lor. Inițial în anii 40’ a fost prezentat un  model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a se ajunge ulterior la un model cu opt categorii în anii 60’. La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcam spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade. După Maslow aceste trebuințe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuințele inferioare, cele superioare nu apar ca motivație.  Deci forța unei trebuințe este definită pe de o parte de locul în ierarhie și pe de altă parte, pe măsură în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare. Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel duce la apariția insatisfacției legate de trebuință de la nivelul următor. Dacă între timp satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă și ocupa un loc important în sistemul motivațional al omului (Maslow 1943/1999). Astfel, dacă pierde pe neașteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere, ci pentru construirea unui cămin și asigurarea existenței familiei sale. Motivația personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuințe de autorealizare este acea pretenție a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.  Trebuințele fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă, etc. în mediul organizațional acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pause de lucru, masă gratuită. Trebuințele de securitate sunt cele legate de siguranță și de protective; asigurarea medicală, planuri de pensionare, ehipamentul de protecție, un post sigur, salariu decent. Trebuințele de apartenența și de dragoste pot fi satisfăcute de organizație prin activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii între angajați, întruniri la nivelul organizației.

-trebuintele de apreciere și stima sunt în mediul organizațional: mărirea salariului, laudă, apariția numelui în publicații, biroul propriu, premiile, etc. .).

-trebuintele de autoactualizare sunt: posibilitățile de obținere a performanței, încurajarea creativității, avansarea, autonomia. Primele trei trebuințe (fiziologice, de securitate și apartenența) mai sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficient, iar următoarele două (trebuință de apreciere și de autoactualizare) formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei.  Teoriile procesuale pun accentual pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare aceasta. Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează (Maslow 1943/1999)

.

FIG. 3 Piramida lui Maslow

1.3. Teorii motivaționale

Teoria așteptărilor a lui Vroom. Teoria așteptărilor pleacă de la premise că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompenselor pe care se așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului său și de minimizarea pierderilor (de efort, timp). Este vorba despre o teorie cognitivă, bazată pe o concepție rationalist-economica asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje. Teoria așteptării e construită în jurul a trei elemente de bază: așteptarea, instrumentalitatea și valenta. Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolute necesare. Lipsa unui element va determina absența motivației. În modelul sau, Vroom a cuantificat așteptările nule în îndeplinirea, corectă a sarcinii – astfel spus, oricât efort ar depune angajatul, el nu va obține performante. Concret o persoană încrezătoare în propriile capacități, sau bine pregătită profesional va avea așteptări mai mari decât o persoană neancrezatoare în sine, respective slab pregătită pentru sarcinile profesionale. Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar aceatsa este influențată de : abilitățile angajatului, resursele de care dispune și claritatea obiectivelor.

Teoria ERG a lui Adelfer și teoria motivației de realizare a lui McClelland.  Nevoile existențiale sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii, salariul adecvat, cele relaționale implicând relațiile informale și formale  cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; iar cele de dezvoltare se referera la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare și împlinire a potențialului creative (Prodan, 1997, pg.103). Modelul ERG diferă de cel al lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986, pg.58), acesta considera că mai multe nevoi pot fi active simultan și cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferite niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută, poate deveni mai importantă una de la bază. De exemplu, în cadrul organizațional, dacă un angajat nu reușește să-și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități, atunci el poate răspunde prin pretenții salariale mai mari. Un model motivațional important îndeosebi pentru înțelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland  începând cu 1950 (Gordon, 1987). Plecând de la modelul lui Moslow, McClelland s-a focalizat în special pe nevoile superioare. Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi

(Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere cauta preponderant relațiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru aceste personane, relațiile apropriate și de durată sunt motivante, ele lucrând adesea în servicii de asistență socială și de consiliere. Nevoia de putere se manifesta prin nevoia de control al mediului înconjurător, a persoanelor cu care persoană intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi:  puterea personală care presupune controlul și dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; putere instituționalizată. În cazul căreia influențarea și dominarea celorlalți sunt mijloace prin care se realizează obiectivele organizației. Persoanele cu o puternică nevoie de realizare  doresc competentă, să exceleze într-un domeniu, să-și îndeplinească sarcinile. Pentru acestea banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor stabilite. McClelland a încercat să înțeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic fiindu-le faptul că sarcinile căutate de ele sunt de dificultate medie, așteaptă feedback referitor la performanțele realizate și tind spre situații noi care implică riscuri ridicate (Prodan, 1997).

Teoria bifactorială (Herzberg). Herzberg, Mausner și Snyderman (1959/1999) propun o teorie bifactorială a satisfacției muncii, care va fi mai târziu adaptată  ca teorie motivaționala, dat fiind faptul că implicațiile ei pentru problematica motivație au fost creditate cu mai multă atenție. Studiul inițial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri și economiști din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceștia au fost solicitați să-și descrie experiențele de lucru în care s-au simțit foarte bine sau foarte rău și să spună cât timp au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmplă la locul de muncă. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajați să dezvolte aptitudini positive sau negative față de locul de muncă. Concluziile studiului au condus la formarea unei distincții între două categorii de factori prezenți la locul de muncă: factori motivatori, de satisfacție, intrinseci sau de conținut . Evenimente asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de activitățile profesionale (realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea și avansarea) și de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intriseci activității prorpiu-zise; factori igienici, de  insatisfacție, extrinseci sau de context. Evenimentele associate unor atitudini negative față de locul de muncă sunt cele asociate mai degrabă contextului activității decât activităților corespunzătoare postului (politica și administrația întreprinderilor, securitatea ocului de muncă, salariul, conducerea, relațiile intrpersonale și condițiile de muncă).  Herzberg susține că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacției în munca nu este insatisfacția; dacă îndepărtăm aspectele care produc insatifcatie în muncă, nu face munca în sine mai satisfăcătoare ci doar ne asigura că ea nu este satisfăcătoare. Deși Herzberg nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intriseaca în cadrul teoriei bifactoriale, aparitita ei și controversele care au înconjurat-o au creeat un interes deosebit pentru aceasta. Specialiștii perocupati de problematica acestui tip de motivație recunosc faptul că anumite aspect ale muncii propriu-zise (de plida, autonomia, importanta sarcinii, varietatea abilitaților solicitate de activitate) pot creea premisele pentru că individual să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaștere, laudă, etc.).

1.4. Abordări ale motivației în muncă

Este destul de dificil de a-i motiva pe angajați. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile, unele interne, acesteia, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individuale, altele ce țin de cea extrinseca, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional. Studierea motivației în organizație a pornit din nevoia de a înțelege și utiliza factorii care explica fluctuațiile de randament. De exemplu, de ce un angajat care posedă abilități și competente mult mai mari decât ceilalți poate avea rezultate mai mici decât un alt angajat, cu abilități mai reduse? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât să obțină un randament în concordanță cu potențialul său?. Prezentarea lor oferă în schimb informații utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivațional al angajaților. Kleinginna și Kleinginna (1981, Welbourne, 2004) identifică 140 de definiții ale motivației în literatură de specialitate, fapt confirmat aproape două decenii mai târziu de Ambrose și Kulik (1999, Welbourne, 2004). Definițiile au o diversitate mare, de la cele cognitive (motivația este un process cognitiv guvernând alegerile făcute de către subict între tipuri alternative de activitate voluntară (Vroom, 1964) la definițiile comportamentale ( motivația apare atunci când are loc o întărire adecvată, comportamentul fiind dependent de consecințele sale (Skinner, 1969, Vacariu, 2003). Unii autori sugerează chiar că motivația este mai degrabă un instrument analitic ce îl ajută pe analist să explice comportamentul precum un proces real (Ambrose și Kulik, 1999).

FIG. 5 Factori individuali si organizationali

Motivația reprezintă  ,, un ansamblu de forțe, energii interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop,, (Dolan, 1996). De exemplu, Smith și Sarason (1982, Vacariu, 2003) definește motivația ca fiind “procesul intern ce influențează direcția, persistent și vigoarea comportamentului îndreptat spre un scop”, Mewcombs (1970, Vacariu, 2003) o consideră drept “starea organismului în care energia corporală este mobilizată și dirijată într-o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente pe care îl numim scop”, în timp ce Arkes și Garske (1977, Vacariu, 2003) văd studiul motivației că o “căutare a influențelor asupra forței și direcției comportamentelor”. În spațial românesc, în timp ce Al. Roșca (1976) descrie motivația ca reprezentând totalitate mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștiente sau inconștiente, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte, F. Druta (1999. Vacariu. 2003) consideră că aceasta reprezintă combinația ipotetică utilizată cu scopul de a descrie forțele interne și/sau externe ce produc declanșarea, direcția și persistent comportamentului. Majoritatea acestor autori sunt de accord că la baza motivației ar sta un principiu din biologie, cel al homeostaziei, potrivit căreia organismele tind să-și mențină aceeași stare, un anume echiliru constant, cu toate modificările mediului. Când echilibrul este perturbat, atunci ființă vie reacționează în vederea restabilirii lui. Dezechilibrele se traduc în planul psihic prin apariția unei trebuințe fiziologice sau formate în cursul existenței (Roșca, 1976; Cosmovici, 1996).

FIG.6 Evolutia nevoii

Factorii motivaționali pot fi atât forțe interne ce conduc spre acțiune (impulsuri, trebuințe, tendințe), cât și evenimente externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt reprezentați de nevoile sau aspirațiile care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitate, nevoia de cunoaștere, nevoia de autodezvoltare, plăcerea de a lucra ceva anume, etc.). Dacă persoana este constrânsa  să nu facă ceva sau este stimulată să acționeze într-o directive predeterminată (pentru recunoaștere, acceptare, recompensa, etc.), atunci ea acționează sub presiunea unor factori externi. De exemplu, în modelul de gestiune a muncii propuse de F. Taylor, se mizează pe factorii extern care trebuiau să motiveze angajații, recompensându-i bănește pentru a da un bun randament. A.H. Maslow recunoaște existența a cinci categorii de trebuințe/nevoi, organizate ierarhic: trebuințe fiziologice, trebuințe de securitate, trebuințe de apartenența, trebuințe de stimă, trebuințe de actualizare. Conform autorului, aceste trebuințe nu sunt resimțite simultan, ci mai degrabă succesiv, într-o ordine bine stabilită, fiecare manifestându-se abia după ce trebuință precedentă a fost, în mare parte, satisfăcută.  C.P. Aldefer (1969, Dola, 1996) recunoaște că trebuințele se afla într-o strânsă relație cu motivația. În același timp, în cercetările lui nu stabilește o ierarhie strictă a trebuințelor, comparabilă cu cea a lui Maslow, chiar dacă, în anumite situații, el admite ca un anumit progres poate fi observant. Pe de altă parte, C.P. Aldefer clasează trebuințele în trei mari clase: trebuințe de existență, de relaționare și de dezvoltare. D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra trebuințelor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intenția să nu a fost de a determina succesiunea apariției acestor trebuințe, ci de a explica cum nevoile influențează comportamentul în mediul de muncă. Atenția sa a fost orientată asupra a trei trebuințe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. Este vorba de trebuințele de realizare, de afiliere și de putere. V.H. Vroom afirma, conform teoriei expectativei sau a așteptărilor, că oamenii mai degrabă aleg în mod rațional comportamentele pe care le estimează că cele mai potrivite pentru a-și atinge obiectivele, decât adoptă în mod automat comportamente declanșate de activarea unei nevoi ce cauta satisfacție. Individual face o alegere conștientă și deliberate a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectează și evaluează opțiunile posibile, ceea ce îi permite să ia o decizie fondată pe considerații legate de particularitățile situației noi în care se găsește. Astfel, apare o motivație, și aceea este susținută dacă persoana se așteaptă:

Să  poată realiza un comportament care presupune un anume efort (să rămână peste program 30 de minute în fiecare zi);

Că acest comportament să ducă la atingerea obiectivului;

Să realizeze o creștere a productivității cu 10%;

Atingerea acestui obiectiv să ducă la obținerea unei gratificații;

Să aibă un spor de salariu de 10%;

Dacă una dintre verigile acestui lanț este considerată nerealizabila, individual nu se mai implica motivațional. Bhaviorismul, prin abordarea expertimentala ce îl caracterizează, urmărește să prevadă un fenomen, analizând condițiile care permit reproducerea și controlul lui. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspective alegerii individuale și raționale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspective a controlului comportamentelor prin manipularea consecințelor care le sunt asociate. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici de modificare a comportamentului, printre care întărirea pozitivă, pedeapsă și extincția acestuia. S. Adams, pornind de la principiul disonantei congnitive, propune “teoria echitații” , teorie legată de activitatea motivaționala. Adams afirma că, în general, oamenii prefer o condiție de echitate, adică de a avea sentimentul că sunt tratați într-o manieră justă și imparțial prin raport cu alții în relațiile lor în organizație. Astfel, un individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu o organizație evaluează echitatea câștigurilor extrase din acest schimb, comparând raportul său de intrări/ieșiri cu cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor ori grupului cu care comparația este posibilă și logică. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situație de inechitate și individual se poate crede dezavantajat sau favorizat. În consecință, el va percepe un dezechilibru și va fi motivat să întreprindă o acțiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. F. Herzberg propune teoria factorilor duali în lucrarea The motivation to work (1959), că o concluzie a rezultatelor unui studio care a provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industrial și organizaționale. E. Locke, în cadrul unor serii de experiențe în laborator, a demonstrat că randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. Astfel, s-a demonstrate că indivizii care își fixează obiective dificil de atins au un nivel mare al randamentului comparative cu indivizii care prefer să adopte obiective ușor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator, a fost elaborate teoria obiectivelor. Aceasta pune în evidență capacități finite umane de a alege obiective sau scopuri pe care dorește să le realizeze, precizând că obiectivele alese influențează puternic cognițiile și comportamentul în muncă. Locke a îmbogățit teoria, introducând noțiunile de:

acceptarea obiectivelor – individual trebuie să accepte obiective realiste și să-și integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile și realiste conduc la un randament înalt, cu condiția să fie acceptate de individ);

specifitatea obiectivelor – se referă la claritate și la precizia obiectivelor ( un individ care își fixează sau adopta obiective are un randamnt mai înalt decât un individ care nu-și propune nici un obiectiv ; un individ care își fixează obiective clare și precise are un randament msi bun decât unul care are obiective prost definite).

  Dificultatea obiectivelor – cu cât obiectivele sunt mai înalte, cu atât randamentul este mai bun (un individ care își fixează sau adopta obiective dificile de atins are un randament mai înalt decât unul care își propune obiective ușor de atins ; obiectivele dificile pe care și le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist, pentru că depunerea eforturilor să fie posibilă). Goldthorpe, Lockwood (19700, Dolan, 1996) susțin teza rolului mediator al orientării față de muncă între nivelul tehnologic al muncii și atitudinea față de muncă. Ei vorbesc de 3 tipuri de orientări față de muncă: Orientarea instrumentală (munca este doar un mijloc de a atinge scopuri exterioare, plasate în afară situației  de muncă);  Orientarea birocratică (semnificația principal a muncii este cea de a oferi un venit și un statut social, care cresc continuu); Orientarea solidară (munca și comportamnetul professional sunt determinate nu de recompensele economice, ci de cele ce decurg din menținerea și dezvoltarea solidarității unui grup) munca apare deci că o activitate capabilă să îndeplinească funcții multiple, tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate.

FIG.4 Performanta si competitivitate

Legătura dintre performanta și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordiunul 1 să fie urmată de un rezultat de ordinul 2. Pentru că percepția angajatului să fie aceea că rezultatele dorite sunt angajate performanței obținute, legătura dintre rezultatele de ordinul I și II trebuie să fie vizibile pentru aceasta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu obține nici o șansă de a primi o recompensă dorită, iar I traduce convingerea individului că va otine recompensa dorită pentru modul în care și-a îndeplinit sarcinile. Valenta este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipează un angajat; ea nu există ca atare ci numai în relație cu un anumit obiect sau anumită stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (condiții de muncă bune), intangibile (recunoașterea performanțelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanță. În cadrul modelului lui Vroom, componentele și nivelurile de performanță sunt denumite rezultate de ordin I, toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordin II (McCormick și Ilgen, 1995). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă funcție, pe când o persoană aflată  la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată, va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De asemenea rezultatele pot fi intrinsece, adică pot rezulta direct din îndeplinirea activității sau extrinsece, provenit din mediul de muncă extern aplicate de regulă de alții (Furnham, 1997, pg 240). Mai concret, așteptările angajaților vor fi întărite prin dezvoltarea abilitaților și a închiderii în sine; instrumentalitatea este dependent și de capacitatea de comunicare clară, din care reiese legătură între performanta și rezultate și nu în ultimul rând, de necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite.

1.5. Conceptul de motivare a angajaților din instituțiile publice

Munca reprezintă aria centrală a activității umane, atât din punct de vedere al rolului ei în geneză istorică a ființe umane, cât și prin rolul avut în etnogeneza personalității mature. Motivația în contextual muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și a depune un efort susținut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional. În acest context, motivația este considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al tranzacției între individ și contextual organizațional în care își desfășoară munca decât un rezultat al dominantelor motivaționale individuale. Atunci când există o suprapunere între așteptările individuale și solicitările organizaționale, există și șansa unei performante profesionale, în caz contrar, performanta fiind mai greu de atins. Cu certitudine că orice manageri cauta salariați implicați în activitatea pe care o depun. Nu este întotdeauna evident dacă el cauta și salariați bine motivați. În opinia lui F. Druta (1999, Vacariu, 2003), trebuie să existe o diferență între ceea ce se numește “motivația prin identificare” și “motivația prin utilizare”. Prima îl conduce pe salariat să-și interiorizeze scopurile în concordant cu cele ale organizației, a doua îl determină să utilizeze organizația în serviciul propriilor sale finalități. Amândouă conduc la comportamente asemănătoare, cu toate că miza lor este diferită atât pentru organizație, cât și pentru individ. În primul caz însă, ne așteptăm ca salariatul să fie mult mai loial organizației și grupului din care face parte. Spre deosebire de cea de-a doua situație în care el nu va ezita să părăsească firma dacă primește o ofertă mai atractivă de la o altă firmă din același sector de activitate. Tot în cazul “motivației prin identificare”, salariatul apreciază că există o similitudine între motivația să și obiectivelor organizației. Cu cât angajatul considera mai mult ca scopurile și proiectele organizației coincide cu ale sale, cu atât mai mare va fi efortul depus pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Din rațiuni ce țin de propriul său scenariu de viață, el alege organizația ca loc ce-i permite să pună în valoare energia apărută din dorințele și aspirațiile sale. Dar, deși majoritatea oamenilor cauta activități care să îi stimuleze din punctual de vedere  al împlinirii profesionale, există și persoane motivate de anumite activități, dar nu și de muncă pe care o depun în calitate de salariați ai unei firme sau instituții. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia  motivațiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Acest paradox e generat mai degrabă de sfera atitudinală, care este formată prin educație și influență de cultură, decât de cea a personalității de bază. Acesta este unul dintre argumentele pentru construcția unor instrumente de evaluare a motivației în context profesional care să surprindă dimensiuni motivaționale aflate mai aproape de polul atitudinal al personalității, diferite de cele ce surprind aspect ale motivației generale aflate mai aproape de polul bazal a personalității. Este recunoscut faptul că o bună parte de motivația profesională a salariatului se referă la trebuințe. Referindu-ne la aspecte legate de motivarea prin salarizare:

Mulți angajați prefera să fie plătiți pe baza performanței individuale decât pe baza performanței organizaționale sau a echipei ;

Au fost identificate relații pozitive între salarizarea în funcție de merit și performanță organizațională ;

Cei mai mulți salariați prefera salariul fix unui system de salarizare diferențiat (în funcție de performanță, de profitul generat, etc.).

Este evident faptul că între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă. Mult timp s-a considerat că încurajarea angajaților la luarea deciziilor este mult mai eficientă pentru performanta organizațională decât definirea de către manager a obiectivelor performanței de atins de fiecare angajat. Aceasta prezumție argumentată și de unele rezultate empirice s-a dovedit însă falsă. Mai mult, angajații ating un mai mare nivel de  performanta atunci când li se oferă obiective greu de atins decât li se cere a face mai mult bine așa cum am precizat într-o lucrare anterioară, acesta este unul dintre rezultatele cele mai bine susținute  empiric din psihologia organizațională (Rynes, 2002). 

CAPITOLUL II: Satisfacția angajaților în munca din instituțiile publice

2.1 Conceptul de grup în instituțiile publice

Oamenii desfășoară cele mai multe activități în grupuri, fie că acestea sunt familii, echipe, grupuri de muncă, de prieteni etc. Nu orice sistem de indivizi formează un grup social. Trebuie să facem distincția dintre un grup statistic și un grup social. Așa, de exemplu, oamenii care stau împreună într-un compartiment de tren sau într-un autobuz nu formează cu necesitate un grup social. Membrii unui grup au un sentiment de identitate comună, un scop comun, așteptări comune pe baza cărora își organizează activitatea, interacțiunea. Dacă lipsesc aceste caracteristici, respectivii indivizi alcătuiesc doar un grup statistic. În condițiile în care navetiștii dintr-un tren se văd zilnic, încep să converseze unii cu alții, să se autoperceapă ca "navetiști chinuiți", ei devin un grup social. Noțiunea de instituție provine din latinescul instituțio, care înseamnă așezământ, întemeiere, înființare, dar și obicei, regulă de purtare sau deprindere (Zamfir și Vlăsceanu, 1993). Conform DEX, noțiunea de instituție poate să însemne: 1) organ sau organizație (de stat) care desfășoară activități cu caracter social, cultural, administrativ, etc.; 2) formă de organizare a raporturilor sociale, potrivit normelor juridice stabilite pe domenii de activitate; 3) organizație care desfășoară o activitate de interes internațional. În evoluția să, o colectivitate umană ajunge la conștiința necesității instituirii unor entități organizatorice care să reprezinte interesele comune ale acesteia și care să ființeze în mod autonom în raport cu interesele individuale ale membrilor ei. Se trece astfel de la existența naturală a unei infinități de interese individuale, egoiste și de cele mai multe ori conflictuale, la starea impunerii unor interese sociale prin înființarea unor organizații care să aibă ca misiune satisfacerea acestora. Un exemplu tipic în acest sens îl constituie statul, cu organizațiile sale politice, militare, administrative, educaționale, culturale, financiare, etc. În viziunea lui Ioan Alexandru, (Alexandru, 1999, p.71):”Instituția definește regulile de influențare și control social al comportamentelor individuale, modelele specifice și stabile de organizare și desfășurare a interatiunilor dintre indivizi și grupuri sociale orientate spre satisfacerea unor nevoi de bază, valori și interese cu importanța esențială, strategiă, pentru menținerea colectivităților sociale” . Noțiunea de public se referă la sectorul public de activitate dintr-o tară. Conform DEX, această noțiune poate să însemne: o colectivitate mare de oameni, mulțime, lume. Din punct de vedere metodologic, economia unei țări este împărțită în sector public și sector privat, dar aceste două sectoare nu funcționează în paralel ci într-un sistem integrat, în care forțele existente în cele două sectoare interacționează în mod dinamic. Mecanismul pieței nu poate să realizeze singur toate funcțiile economice, iar fără guvern piețele nu pot funcționa. Ne referim la o serie de reglementări necesare pentru o funcționare mai fluidă a piețelor în condițiile existenței unei concurențe reale și nu la monopolul statului sau care din nefericire se mai practică încă în fostele țări socialiste. Sectorul public este un sistem complex care cuprinde deopotrivă structuri instituționale de drept public și privat, care satisfac nevoile oficial recunoscute ca fiind de interes public. Noțiunea de public se proiectează deci atât asupra zonei de producere a bunurilor și serviciilor, cât și asupra zonei de consum a acestora. 

În literatura de specialitate, există un număr mare de clasificări ale grupurilor sociale. Din această mulțime, ne vom opri la cele mai cunoscute și semnificative dintre ele.  Ch. H. Cooley folosește drept criteriu de clasificare a grupurilor sociale, tipul de relații între indivizi, respectiv relații afective, formale, contractuale. În conformitate cu acest criteriu, susține eminentul sociolog, grupurile pot fi primare sau secundare.  Grupurile primare sunt grupuri mici, în cadrul cărora membrii desfășoară relații personale, strânse și durabile, relații de tipul "fată în fată", ce sunt foarte importante pentru dezvoltarea individului. Membrii grupului petrec o mare parte din timp împreună, desfășoară activități comune, au experiențe comune și se cunosc bine între ei, cu grijă unul fată de altul, cu alte cuvinte, relațiile dintre ei sunt profund afective, intime. În cadrul lor, solidaritatea dintre indivizi nu se desfășoară la nivelul conștientizării și este mai mult un fel de sentiment decât un calcul. Grupurile secundare sunt grupuri mai mari, cu durata determinată. Ele se constituie pentru un scop precis. Relațiile între indivizi sunt "secundare", relativ impersonale. Investiția afectivă a membrilor grupului este mică, relațiile dintre ei concentrându-se mai degrabă asupra activității decât asupra nevoilor și dorințelor lor. (Malcolm și Hulda Knowles, 1959)

În celebra lucrare "La vocation actuelle de la sociologie", G. Gurvitch propune:

1.    după conținut : unifuncționale și multifuncționale ;                                              2.    după anvergură : reduse, mijlocii, întinse ;                             

3.    după durată : temporare, durabile, permanente ;                                       

4.    după ritm : cu cadență latentă, mijlocie, precipitată ;                                    

5.     după dispersie : grupuri în care indivizii sunt la distanță, grupuri în care indivizii au contacte artificiale, în care indivizii se adună periodic și în care ei sunt reuniți în permanență ;  

6.    după baza formării : grupuri de fapt, voluntare, și impuse;                       

7.    după modul de acces : grupuri deschise, cu acces condiționat și închise ;

8.   după gradul de organizare : neorganizate, parțial organizate, complet organizate;      9.   după funcțiile îndeplinite : grupuri de rudenie, de afinitate fraternală, de activitate economică, nonlucrative, mistico-extazice ;                        

10.  după orientare : grupuri ce tind spre diviziune și grupuri ce tind spre unificare 

11.  după modul în care permit înțelegerea, penetrarea, înțelegerea lor de către societatea globală : refractare la penetrarea de către societatea globală, mai mult sau mai puțin penetrabile, total penetrabile ;                                                                     

12.  după gradul de compatibilitate între grupuri : integral compatibile cu grupurile de același tip, parțial compatibile, incompatibile, exclusive;                       

13.  după modul de constrângere : grupuri care dispun de constrângere condițională și grupuri care dispun de constrângere necondițională;                              

14.  după principiul organizării : grupuri de dominanță și de colaborare

15.  după gradul de unitate : grupuri unitare, federaliste, cofederaliste.

2.2  Sursele satisfacției în munca publica

Cei mai mulți sociologi printre care se află și R.F. Bales, A.P. Hâre, E.F.Borgatta s.a. sunt de părere că există patru procese importante în cadrul grupurilor mici : de realizare a sarcinii, de comunitate, de influență și afective. În concepția altor autori (cum ar fi de exemplu sociologul american Norman Goodman) studiul grupului nu se poate realiza în afara analizei următoarelor procese fundamentale ale interacțiunii, respectiv comunicarea, conflictul și coeziunea. Unul dintre cele mai studiate procese interacționale este acela al comunicației. Comunicarea este activitatea centrală a grupului. Membrii grupului se informează, calmează, corectează reciproc ; comunică nu numai informații ci și sentimente și atitudini. Ei pot comunica sau recepționa mișcări, gesturi, expresii faciale, cuvinte, sunete etc. În opinia lui W.J. H. Sprott, "principalele probleme ale comunicației sunt : viteza, integritatea, direcția, rigiditatea și precizia ei". Pe de altă parte, calitatea comunicării, susțin Malcolm și Hulda Knowles, depinde de răspunsurile primite la câteva întrebări, și anume : își exprimă membrii lor ideile în mod clar? Se simt aceștia liberi în a solicita anumite clarificări atunci când ei nu înțeleg un conținut comunicat? În ce măsură răspunsurile indivizilor fața de conținuturile recepționate sunt adecvate sau nu? etc. Din conținutul comunicativ deducem că relațiile de comunicare pot fi verbale sau nonverbale.  Comunicarea poate dispune de un grad înalt de centralitate, atunci când întreaga rețea este dirijată de persoane care filtrează mesajele și orientează relațiile sau, dimpotrivă, de un înalt grad de lateralitate, atunci când este încurajată comunicarea interpersonală, directă, nefiltrată și necentrată. Ordonarea relațiilor de comunicare în rețele, afirma A. Bavelas, poate lua diferite forme : lineare, în cerc, fragmentate reciproc. H. Leavitt constată că eficiența comunicativă a unei rețele depinde de flexibilitatea și de adaptarea la sarcina de îndeplinit, precum și de comunalitatea codurilor de structurare a informației. Fluxul informațiilor într-un grup este determinat de rețeaua comunicațiilor în funcție de care se va ști cine vorbește și cu cine. Rețeaua primară include statusuri de comunicare echipotențiale pentru fiecare membru al grupului, fără nici o organizare a fluxului informațiilor. În cadrul rețelei în formă de cerc, fiecare partener transmite informația vecinului său din dreapta sau din stânga. Rețeaua tip lanț indică faptul că unul dintre emițători este închis, blocând circularea informației, stopând comunicarea. Rețeaua de tip furcă unește o parte din membrii grupului, ceilalți având posibilitatea de a comunica doar cu unul dintre membrii acestuia. Ultimul tip de rețea, în formă de roată, este o structură care deține o persoană centrală în procesul comunicării și care interacționează cu fiecare dintre ceilalți. Pentru realizarea sarcinilor complexe sunt mai eficiente rețelele descentralizate, iar satisfacția membrilor grupului este mare, datorită nivelului calitativ al participării fiecăruia la comunicație. Studiile lui Homans au demonstrat că natura activităților unui grup influențează modelele de comunicare între membrii. Așa, de exemplu, pentru rezolvarea unor sarcini de lucru, comunicările se realizează în general între membrii cu statute diferite (superioare și inferioare). În situațiile sociale recreative, comunicarea are loc, mai degrabă între persoane cu același statut. Așa cum am arătat mai înainte, un alt proces fundamental al grupurilor mici îl constituie coeziunea grupului. Ea se referă la puterea legăturilor dintre membrii grupului (puterea cu care indivizii sunt atrași de grup), spiritul de grup, moralul grupului. Coeziunea este expresia atmosferei generale existente în grup, a "climatului social" al grupului care poate fi afectuos, prietenos, informal, tolerant, calm sau,  dimpotrivă, tensionat, ostil, rece, formal, reținut. Ea influențează realizarea obiectivelor generale și realizează o anumită presiune asupra membrilor săi în sensul acceptării anumitor idei, valori, norme și desfășurării anumitor activități. L. Festinger definește coeziunea ca "rezultanta tuturor forțelor care acționează asupra membrilor pentru a îi determină să rămână în grup". Cercetările sociologice au dezvăluit existența unei corelații între amenințare și creșterea coeziuniii grupului. Mecanismul acestei corelații a fost descifrat de S. Schachter (1959)  în urma unui experiment care a constat în punerea subiecților într-o situație de amenințare, respectiv în situația de a primi un șoc electric. S-a constatat că subiecții puși în situații cu grad înalt de amenințare (perspectiva de a primi un șoc electric destul de puternic) și deci cu o anxietate ridicată, simt o mai mare nevoie de afiliere decât subiecții aflați într-o situație cu grad scăzut de amenințare (perspectiva unui șoc electric foarte blând).  Relația dintre coeziune și amenințare este mediată de anxietate. Cercetările lui L. Weller (1963) confirmă concluziile experimentului realizat de S. Schachter. Weller, în urma experimentelor sale, conchide că grupurile alcătuite din persoane cu un grad înalt de anxietate sunt mai coezive și resping cu mai multă fermitate membrii devianți decât grupurile formate din membrii cu un nivel mai scăzut de anxietate. El susține că " se pare că oamenii doresc să fie împreună, pentru că a fi împreună reduce anxietatea, iar prezența unui deviant produce o creștere a anxietății și, din acest motiv, este amenințătoare". Cercetările psihosociale experimentale au scos la iveală și existența unor proporții mai mari de reacții active în grupurile coezive decât în grupurile noncoezive, în care predomină acceptarea pasivă a opiniilor interlocutorului. Pivotul coeziunii îl reprezintă consensul și conformitatea membrilor grupului. Consensul rezultă din similitudinea tacită sau conștientă a atitudinilor și opțiunilor personale, iar conformitatea este expresia comportamentelor de supunere, acceptare și respectare a prescripțiilor normative. Orice grup deține mecanisme de promovare a conformismului individual fie prin sancțiuni negative, fie prin recompensări. R. Lippitt a constatat că presiunea grupului pentru conformarea membrilor poate avea efecte pozitive, vine în îmtâmpinarea dorințelor de afiliere, afecțiune, securitate și face posibilă acțiunea grupului sau negative, acționând în direcția uniformizării, a supunerii necondiționate a diminuării creativității. În viziunea lui J. Jackson și A. Rappapert conformisul este generat nu numai de grup, ci și de nevoia individuală de autoritate, care apare din lipsa criteriilor de opțiune, de intoleranță față de incertitudine sau ambiguitate, de nonimplicare în abordarea dificultăților, de neangajare în căutarea informației. S-a constatat că atunci când soluțiile inițiale ale membrilor grupului au coincis (consens potențial), incertitudinea a scăzut semnificativ în procesul comunicării. și, dimpotrivă, atunci când punctele de vedere ințiale au fost diferite (dissens potențial), prin comunicare, chiar atunci când s-a ajuns la soluții comune, incertitduinea asociată cu aceste soluții a tins să crească în raport cu cea din faza inițială. Competiția și cooperarea sunt forme ale interacțiunii pe care le întâlnim în orice grup. Competiția consta în eforturile indivizilor, grupurilor de a atinge un scop (a avea un beneficiu), care este indivizibil sau despre care se crede că este ca atare. Ea poate să fie directă sau indirectă, personală sau impersonală, spontană sau conștiență.  K. Horney a relevat faptul că procesul competiției este pivotul creșterii eficienței activității grupului. În același timp, ea este însă și o sursă de frustrare, anxietate sau de conflicte nevrotice. Privită dintr-o perspectivă sociologică mai largă, competiția nu presupune întotdeauna conștiința existenței concurențelor sau a opoziției față de ei și deci nu presupune cu necesitate elaborarea de strategii din partea competitorului care să limiteze acțiunile celorlalți competitori. Cooperarea este o formă de interacțiune socială și un proces de grup, care presupune acțiuni conjugate ale mai multor persoane sau grupuri, pentru atingerea unui scop comun, pentru obținerea unor gratificații de care să beneficieze toți participanții. Conform teoriei lui Coser și a altor sociologi, nu orice conflict este negativ. El poate ajuta la clarificarea scopurilor grupului și a granițelor și, dacă este tratat cum trebuie, poate chiar să mărească activismul membrilor grupului. Cheia soluționării cu succes a conflictelor o constituie "rezolvarea" în conformitate cu normele care au fost în prealabil stabilite și acceptate.

2.3 Raportul satisfacție – productivitate în munca angajaților în grupuri.

A. Lesviodax consideră că „acest concept cuprinde totalitatea regulilor prin care se definește statutul juridic al conducătorilor de a menține această distincție cu toate efectele sale, asigurându-se pentru toți existența armonioasă în progresul potrivit cu nevoile sociale. De aceea, pentru a fi stabil, un regim democratic trebuie condus cu fermitate, asigurându-se atât rezolvarea conflictelor dintre subiecții de drept ai societății, cât și reprimarea compartimentelor antisociale. Astfel, apare scopul statului, ca fiind acela de a apăra drepturile și libertățile fundamentale ale cetățenilor. Aceste forțe activează în baza dreptului de poliție al statului, izvorât din nevoia de apărare a existenței sale materiale și legale. Acest drept de poliție al statului se realizează prin puterea de constrângere a acestuia, întrucât, în mod firesc, el trebuie să asigure chiar cu forța ordinea publică și socială necesare promovării idealului statal-social de bunăstare, de muncă și progres. De la începuturile umanității și până la societatea industrială, acest prim mediu social a fost grupul uman. Grupul a constituit, dintotdeauna, cadrul de afirmare și de securitate, a exprimat nevoia asociativă a ființei umane, a exprimat esența umanului. Indivizii care știu că pot fi ajutați își apără mai viguros pozițiile, sunt mai siguri pe ei în relațiile cu exteriorul. Atât psihologia socială, cât și politologia și antropologia se preocupă de identificarea și cercetarea componentelor societății umane și a relațiilor dintre acestea. Societatea globală se compune dintr-un ansamblu de formațiuni sociale, înțelese că rețele de indivizi care au în comun modele culturale sau subculturale, pe baza cărora se dezvoltă procese de relativă uniformizare, de distribuire de stătute, roluri și funcții, precum și orientarea selectivă în raport cu problemele generale ale societății. În cadrul teoriei structural-funcționale asupra grupurilor sociale se evidențiază două dintre principalele dimensiuni ale oricărei structuri sociale: dinamica și funcțiile în cadrul sistemului supraordonat. Termenul grup îmbracă ansambluri sociale de talii și structuri foarte variate, de la colectivitățile naționale până la bandele cele mai efemere. Dacă sistemul lucrului în echipă este introdus pentru prima dată într-o organizație, succesul său depinde de încurajarea și sprijinul acordat membrilor echipei de către conducere. Instruirea contribuie, de asemenea, în mod hotărâtor la funcționarea și dezvoltarea grupurilor de lucru. Prin intermediul programelor de formare, membrii lor vor înțelege mai bine:

– obiectivele organizației;

– scopul procesului de îmbunătățire;

– dinamica grupului de lucru;

– eficacitatea activității în echipă;

– rezolvarea problemelor de bază.

Prin structură se înțelege organizarea internă, modelul de funcționare al grupului, iar funcționarea presupune, bineînțeles, modul în care sunt reglementate relațiile interpersonale, în grup. Unii autori se axează numai pe aspectul interrelațional. Pentru McGrath „structura grupului se referă la modele relativ stabile de relații care există între membrii grupului. Aceste grupuri sunt dispuse să discute și să interpreteze sentimentele grupului și ale membrilor. Fiecare din aceste tipuri de grupuri resimte lipsa calităților găsite la alte grupuri, aspiră către ele. Structura și funcțiile grupului determină apariția proceselor corespunzătoare. Structurile funcționale, ca și cele afective, nu pot funcționa fără că procese corespunzătoare să le propulseze. Funcțiile grupului, la rândul lor, se manifestă prin activitățile pe care grupul le propune membrilor. Dacă indivizii se grupează aceste rezultate vizează apropierea de scopul comun, menținerea grupului ca grup și satisfacerea directă a nevoilor membrilor. La noi, Al. Roșca este inițiatorul primelor cercetări asupra creativității gândirii în grup. Operând pe grupuri de elevi, cărora li s-au dat spre rezolvare diferite probleme, autorul constată superioritatea productivității grupului real față de grupul nominal în cel puțin câteva domenii: o creștere a flexibilității gândirii membrilor grupului, ca efect al stimulării reciproce; preluarea de către unii membri ai grupului a unor soluții parțiale pentru a fi completate sau rezolvate până la capăt; precizia mai mare a soluțiilor oferite de grup, care nu sunt reținute decât cu acordul întregului grup. Reluată, cu subtilități de tehnică experimentală, de către Aurora Perju-Liiceanu rezolvarea de probleme în grup este condiționată de variabile ca: compatibilitate, comunicare și compoziția grupului dezvoltă ideea potrivit căreia rolurile se distribuie după un model funcțional. Există roluri privitoare la munca propriu-zisă, roluri de solidaritate și roluri personale, care pot constitui obstacole la funcțiunile precedente. Câteva dintre aspectele conducerii de grup au fost analizate în subcapitolul precedent. Pentru restul capitolului de față ne vom concentra, așadar, asupra celorlalți factori existenți și a câtorva dintre problemele importante pe care le determină aceștia. Dezvoltarea organizațională este o modalitate de abordare a schimbării care se ocupă de organizație în ansamblul său – spre deosebire de multe altele, care constituie eforturi localizate de promovare a schimbării. Ca urmare, se consideră că schimbarea constituie o funcție derivată din mediul extern și tranzacțiile interne efectuate între diversele sub-grupuri ale organizației. Succesiunea activităților dintr-un program de dezvoltare organizațional începe de obicei cu analiza problemelor, trecând apoi fie la chestiunile de structură, fie la cele de comportament – în funcție de scopurile urmărite prin program. Concluzionăm: cunoașterea comportamentului și înțelegerea importanței pe care o are grupul de lucru poate să conducă la mărirea consecințelor dorite de management în ceea ce privește organizarea, controlul și conducerea marilor unități operative; competiția, creșterea rapidă a complexității acestora, ridică dificultăți nu numai tehnice, dar și social-psihologice. Este imperios necesară existența unei culturi organizaționale. Aceasta din urmă privește relațiile dintre oameni în procesul cooperării, al deciziilor comune, al interacțiunii și comunicării interpersonale, al participării la viața socială în general. Parametrii grupului de muncă: scopul; numărul membrilor; dinamica grupului; relațiile de comunicare; relațiile interpersonale. Grupul a devenit leagănul formării și dezvoltării sociale a individului, al socializării sale active. Forța colectivă rămâne însă ambiguă: ea liniștește, dar și amenință individul. Ierarhia are un mare efect în relațiile dintre oameni și în felul în care ei comunică unii cu alții. Astfel, există câteva coordonate: Status egal în interiorul grupului de lucru. Oamenii pot coopera și ajuta reciproc, dar pot de asemenea să devină rivali la promovare, avansare. În asemenea grupuri relațiile colaterale, comunicarea cu grupuri cu același status este mai mare și mai ușor de stabilit. Oameni cu status diferit – relațiile sunt mult mai dificile, în special dacă unul este șef direct și celălalt subaltern. Dacă nu muncesc în același domeniu sau instituție lucrurile pot fi simple, însă în relațiile în care unul dintre parteneri are putere asupra celuilalt, se creează în mod obișnuit o anumită distanță între ei. A concentra atenția pe problemele specifice conducerii eficiente implică în primul rând distingerea conotațiilor ce separă conducerea de management. În mod curent, noțiunea de putere este folosită în sensuri destul de apropiate de termenii autoritate și influență. Cu toate acestea, atât în interiorul organizațiilor, cât și în exteriorul acestora, o persoană poate avea autoritate, dar nu și putere sau invers, poate avea putere, dar nu și autoritate. Individul acceptă autoritatea pentru a rămâne în cadrul grupului. În organizații întâlnim două tipuri de autorități: autoritatea formală și autoritatea informală. Autoritatea formală nu depășește granițele organizației. Autoritatea instituțională îi dă posibilitatea și în același timp obligația șefului de a decide și ordonă subordonaților.

CAPITOLUL III : Motivarea angajaților în primăria Bacău. STUDIU DE CAZ.

Motivarea resurselor umane reprezintă setul de strategii sau tehnici aplicate de către instituție și manageri în vederea menținerii și sporirii nivelului de motivație a angajaților din cadrul acesteia.( Long, J.S., Freese, J. , 2006).

De ce avem nevoie de angajați motivați? Motivația este foarte importantă în succesul privit nu doar la nivelul instituției publice, dar și la nivelul fiecărei subdiviziuni. Este și motivul pentru care motivarea angajaților se identifică drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Rolul motivării nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci a merge până la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun angajații. În cadrul serviciului public, distingem multe tipuri de autorități publice, care pot avea resurse și tehnologii similare, dar beneficiază de avantaj concurențial, care rezolvă cel mai bine problema motivării angajaților săi. Dacă angajații de toate categoriile sunt motivați să rămână în cadrul instituției, să își facă munca la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, instituția respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanță (Druță F.,1999).

Înainte de a începe abordarea problemelor motivaționale, trebuie să luăm în discuție câteva din simptomele angajaților nemotivați. Este evident faptul că angajații nemotivați reprezintă mai mult decât angajații leneși. Aceștia nu sunt proactivi și evită să se implice în luarea deciziilor. Următoarele afirmații reflectă aceste simptome: „Cu cât muncești mai mult, cu atât poți greși mai mult. Deci, nu trebuie făcut nimic decât dacă trebuie și ți se cere.” „Noi doar ne facem treaba. Nu suntem plătiți ca să gândim. Este mai simplu să urmezi de fiecare dată instrucțiunile șefului.” „De ce să ne chinuim să găsim soluții noi? Mai bine ne uităm cum a fost rezolvată problema ultimă dată și facem la fel ” (Druță F.,1999). În cazul în care aceste simptome sunt prezente în rândul angajaților din instituție, este important să reflectăm asupra următoarelor aspecte legate de motivarea personalului:

1. Ce ne împiedică să fim motivați?

2. Ce îi motivează pe angajați?

3. Care sunt caracteristicile angajaților motivați?

1. Definirea problemei de cercetare

1.1. Relevanța și actualitatea temei de cercetare

Una dintre cele mai controversate probleme ale managementului public o reprezintă motivarea funcționarilor publici. Adesea, funcționarii publici își exprimă nemulțumirea față de lipsa de interes a reprezentanților sistemului administrativ din România în ceea ce privește problema motivării. De altfel, referitor la modalitățile de creștere a motivării funcționarilor din cadrul instituțiilor publice din România s-a concluzionat că problemele cu care se confruntă intreprinderea se datorează nivelului scăzut de salarizare, calitatea slabă a serviciilor, nivelul scăzut al productivității și performanței, problemele de recrutare și reținere în corpul funcționarilor publici, mai ales a tinerilor calificați. În cadrul instituției, motivarea se realizează prin avansarea pe post sau pe funcție, prin acordarea unui salariu mai mare și a unor prime și prin posibilitățile de formare continuă de care dispun funcționarii publici. (Ritz, A., 2009)

Astfel, una din principalele cauze pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din instituțiile publice din România o reprezintă politicile de personal care nu stimulează funcționarii publici să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice. Ei sunt preocupați în primul rând de realizarea la un nivel uneori acceptabil a propriilor sarcini, nefiind stimulați să înțeleagă rolul lor în cadrul sistemului administrativ. Devine evidentă necesitatea efectuării unor schimbări în sistemul de motivare a funcționarilor publici. În consecință, în sistemul administrativ din primaria Bacau există doar câteva forme de motivare a salariaților (existența unor sporuri, avansarea), însă și acestea prezintă unele probleme. Teoria economică sugerează că salariile legate de performanță sunt cel mai bun mod de a-i determina pe angajați să acționeze la cel mai înalt nivel. În realitate, plata corelată cu performanța presupune că perfomanța, în principiu, poate fi măsurată (Marsden, Belfield, 2006, Metawie, Gilman, 2005). Măsurarea performanțelor în domeniul public este mai complicată decât în sectorul privat, din următoarele motive:

Lipsa în sectorul public a unui rezultat perfect identificabil, ca în cazul domeniului privat. Calitatea acestui rezultat este un element important de care trebuie să se țină cont.

Același departament poate produce diferite rezultate, poate participa la producerea diferitelor seturi de rezultate.

Rezultatele pot fi complementare sau substituibile.

Departamentele pot produce atât rezultate pozitive, cât și negative. Motivarea funcționarilor publici din România în contextul crizei economice.

Rezultatele nu sunt vândute pe piață sau, dacă este cazul, nu la valoarea lor de piață. Știința administrației publice, constând în relația dintre motivația stimulentelor materiale și performanță, este bazată de obicei pe ideea că indivizii care lucrează în sectorul public au anumite caracteristici speciale. După Wise (2004) caracterizarea funcționarilor publici presupune următoarele trăsături: Indivizii sunt predispuși la un set particular de motivații; Variația intensității dintre diferite motivații pentru a munci sunt legate de sectorul de angajare, dar și de caracteristici personale; Factorii contextuali afectează intensitatea diferitelor motivații pentru a munci; Indivizii sunt complexi, au motivații variate și competitive în ceea ce privește atitudinea față de muncă.

1.3. Scopul cercetării

Scopul cercetării poate fi definit astfel: Care sunt factorii care îi poate determina pe angajații acestui tip de institutie publica să fie motivați?

1.4. Obiectivele cercetării

Obiectivul general al acestei cercetări a fost evaluarea motivării angajaților din primaria Bacau. Astfel, chestionarul a fost conceput pentru a se adresa funcționarilor publici care lucrează în instituțiile din administrația publică – Primăria Bacau.

În vederea realizării scopului cercetării, lucrarea de față își propune atingerea unor obiective generale, pe care instituțiile trebuie să le ia în considerare pentru a reuși să implementeze cu succes schimbările necesare motivării angajaților.

Obiectivele generale ale cercetării sunt:

1. Cercetarea privind procesul motivațional și impactului acestora în primaria Bacau.

2. Evaluarea procesului motivațional în primaria Bacau.

3. Factorii care influențează procesul motivațional în primaria Bacau.

4. Desfășurarea procesului motivațional în primaria Bacau.

Cercetarea cu privire la procesul motivațional necesar pentru satisfacția în munca angajatului în instituții publice prevede un prim pas extrem de important al demersului de cercetare, dată fiind existența în domeniu. Având în vedere numărul mare de variabile implicate, complexitatea acestora, precum și natura ambiguă și slab definită a unora dintre aceste variabile, o cercetare teoretică în profunzime și cu un caracter critic are rolul de a aduce clarificările necesare pentru stabilirea metodologiei practice de cercetare. (Marsden, D., Belfield, R., 2006)

Astfel, se realizează o trecere în revistă a principalelor teorii, puncte de vedere și abordări cu privire la factorii care influențează procesul motivațional. Actuala lucrare de cercetare își propune o sinteză teoretică, critică, care va sta la baza stabilirii celor mai importante direcții de cercetare, precum și a formulării ulterioare a ipotezelor de cercetare.

Metodologia de cercetare urmărește explorarea practică, integrată în contextul specific instituțiilor din România.

A fost utilizată metodologia de tip cantitativ, metoda de cercetare aleasă fiind ancheta prin chestionar, deoarece acest instrument a fost considerat cel mai adecvat pentru a răspunde întrebărilor de cercetare. În același timp, chestionarul este un instrument eficient și rapid care poate fi aplicat cu succes atât respondenților cu funcții de execuție, cât și celor care îndeplinesc funcții de management de top și de mijloc. Chestionarul își propune colectarea de informații pe baza experienței și percepției indivizilor cu privire la procesele de implementare a schimbărilor care au avut loc în instituțiile în care își desfășoară activitatea, factorii care influențează aceste procese motivaționale. Nu în ultimul rând, alegerea chestionarului ca instrument de cercetare a avut la bază și faptul că acesta reprezintă unul dintre cele mai frecvent utilizate instrumente în cadrul cercetărilor anterioare din literatura de specialitate. (Shumway, T. 2001)

Chestionarul utilizat a fost aplicat în instituțiile publice din România. Au participat la cercetare angajati din primaria Bacau care au implementat diverse proiecte în ultima perioada de timp.

2.1. Realizarea instrumentului de cercetare

2.1.1. Stabilirea conținutului chestionarului

Chestionarul utilizat pentru a răspunde întrebărilor de cercetarea a fost realizat în trei părți distincte, care corespund scopului și obiectivelor principale ale lucrării de cercetare.

Chestionarul este alcătuit din 33 întrebări, toate variantele de răspuns posibile regăsindu-se în scalele utilizate. Întrebările din chestionar au solicitat respondenților să își exprime gradul de acord, respectiv dezacord cu afirmațiile specificate.

Chestionarul este structurat astfel:

Chestionar de evaluare a motivării angajaților din instituțiile publice

Prin acest chestionar se dorește identificarea mecanismelor motivatoare în rândul angajaților din primaria Bacau. Nu există răspunsuri corecte sau incorecte ci doar răspunsuri sincere! De asemenea, răspunsurile sunt confidențiale.

Care este regimul juridic al companiei dvs.?

 Societate individuală

 Societate națională

 Societate pe acțiuni

 Societate cu răspundere limitată

 altul (vă rugăm să specificați)………………………………………………..

2. Câte persoane sunt angajate în prezent în cadrul firmei?

 sub 10  10-49  50-249  peste 250

3. În ce domenii își desfășoară activitatea compania în care lucrați?

industrie

comerț

servicii (vă rugăm să specificați tipul acestora) ……………………………..

construcții

altele (vă rugăm să specificați)………………………………………………………………

4. Cum apreciați activitatea dumneavoastră în cadrul companiei?

 Interesantă.

 Mă simt prea puțin solicitat.

 Schimbătoare.

 Sunt suprasolicitat din cauza ei.

 Îmi face plăcere.

6. Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător.

 Așa este.

 Înclin să cred că așa este.

 Înclin să cred că nu este așa.

 Nu este așa.

7.Sunteți mulțumit de salariul actual?

Da Oarecum Nu

8. Câștigați mai mult decât anul trecut?

Da La fel Nu

9. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.?

 Sunt plătit corect.

 Cred că ar trebui să primesc mai mulți bani.

 Sunt plătit corespunzător performanțelor mele.

10. Daca un angajator v-ar propune un alt job, pentru ce sumă față de cât câștigați acum, v-ați schimba actualul job?

 Pentru același salariu, numai să plec de la acest job.

 100 euro în plus.

 200 euro în plus.

 400 euro în plus.

 peste 500 euro în plus.

11. In momentul de față, cel mai mult vă nemulțumește la locul de muncă: (bifați maxim două variante)

 salariul.

 condițiile de lucru.

 faptul că jobul nu vi se potrivește.

 atitudinea șefilor.

 atitudinea colegilor.

 postul pe care îl ocupi.

 nivelul companiei în care lucrez.

 nici una din variantele de mai sus.

12. În momentul de față, la actualul job considerați că: (bifați la fiecare variantă DA sau NU în funcție de situație):

Aveți șanse de promovare DaNu

Aveți echipament necesar la dispoziție pentru a va îndeplini sarcinile

DaNu

Aveți ocazia să învățați lucruri noi DaNu

Stiți ce sarcini aveți de îndeplinit DaNu

Este apreciată munca pe care o desfășurați DaNu

Există o atmosferă plăcută în companie Da Nu

Aveți un nivel de autoritate satisfăcător Da Nu

Postul pe care îl ocupați vă pune talentul în valoare Da Nu

Rezultatele muncii dvs. se văd DaNu

Ceea ce faceți este important pentru instituție DaNu

Vă sunt ascultate părerile în cadrul instituției DaNu

Cunoașteți obiectivele instituției pe urmatorul an DaNu

Aveți un sistem salarial transparent Da Nu

Aveți un sistem salarial avantajos DaNu

Aveți colegi competenți DaNu

13. Sunteți de părere că șeful dvs.(bifați la fiecare variantă DA sau NU în funcție de situație):

Este un specialist în domeniu Da Nu

Nu prea știe ce se întamplă în instituție Da Nu

Ia decizii bune de multe ori Da Nu

Apreciază angajații la justa valoare DaNu

Repartizează clar sarcinile DaNu

Ține cont de părerile angajaților Da Nu

Monitorizează atent îndeplinirea sarcinilor DaNu

Este corect atunci când laudă sau critică DaNu

Are încredere în angajați DaNu

14. De obicei: (bifați la fiecare variantă DA sau NU în funcție de situație)

Intârziați la serviciu DaNu

Respectați termenele limită DaNu

Efectuați ore suplimentare DaNu

Urmați instrucțiunile care vi se dau Da Nu

Vă asumați răspunderea când greșiți DaNu

Prelungiți pauzele cât puteți de mult DaNu

Cereți șefului sarcini suplimentare DaNu

Spuneți că nu aveți timp, când de fapt nu aveți chef Da Nu

15. Ce anume ați schimba în compania în care lucrați dacă ați avea ocazia? (alegeți varianta care vi se pare cea mai urgentă și importantă):

 seful.

 colegii.

 echipamentul.

 salariul.

 clienții.

 altceva (vă rugăm să specificați)……………………………………………………..

16. Lucruri care ați vrea să fie prezente în companie, iar acum NU sunt: (bifați doar variantele care ați dori să fie prezente dar nu sunt):

 un set de reguli foarte clare.

 premierea meritelor deosebite.

 respectarea angajaților.

 oamenii sunt orientați către probleme, nu către soluții.

 sefului îi pasă de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați.

 sedințe mai eficiente.

 sărbătorirea zilei de naștere a angajaților.

 respectul între angajați.

 relația colegială.

17. Ce fel de stimulente acordați angajaților dvs. pentru motivarea și satisfacția acestora?

 creșterea salariului periodic, în funcție de vechime

 prime

 bonusuri în funcție de performanță

 asigurarea unui suport logistic corespunzător (telefon de serviciu, mașină, laptop)

 teambuilding-uri

 evidențierea perspectivelor de avansare

 cursuri de perfecționare de scurtă durată

 altele (vă rugăm să specificați)……………………………………………………..

18. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă foarte puțin important și 5 înseamnă foarte important, cât de importanți sunt pentru dumneavoastră la momentul actual următorii factori motivatori:

19. Lucrați bine împreună cu colegii/colegele dvs.?

Da Nu

Dacă nu, ce anume împiedică buna desfășurare a colaborării?

…………………………………………………………………………………………………………

20. Ați munci mai mult dacă: (alegeți o singură variantă, cea mai importanta pentru dvs.)

 șeful v-ar aprecia mai mult.

 ar fi o atmosferă mai placută în companie.

 și ceilalți colegi și-ar da un interes mai mare.

 vi s-ar delega mai multă autoritate și încredere.

21. Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?

 Mă simt bine.

 Este prea mult zgomot.

 Suntem prea multe persoane într-un spațiu prea mic.

Altele: …………………………………………………………………………………………………………

22. În ce masură sunteți nemulțumit de actual job?

 foarte nemulțumit.

 oarecum nemulțumit.

 la mijloc.

 oarecum mulțumit.

 foarte mulțumit.

23. Ce credeți că vă lipsește pentru a lucra motivat? Ce anume vă demotivează?

…………………………………………………………………………………………………………

24.Care este poziția actuala ocupata în companie?

executivă managerială

25. De cat timp ocupați această poziție și câți subordonați aveți în prezent?

………………………………………………………………………………………………………………………….

26. De cât timp lucrați în această companie?……………………………..

27. Care este pregatirea dumneavoastră de bază?

 Inginer

Economist

 Jurist

Alta(vă rugăm să specificați)………………………………………………………………

28. Aveți studii sau pregătire în domeniul managementului?

 Da

Vă rugăm să specificați……………………………………………………………………………..

Câți ani de experiență aveți în management?……………….

 Nu

29. Vârsta dumneavoastră este:

 sub 26 ani  26-35 ani  36-45 ani  peste 46-55 ani  peste 55 ani

30. Sexul dumneavostra este: M F

31. Salariul dumneavoastră actual este :

 sub 300 euro

 300-400 euro

 400-500 euro

 peste 500 euro

32. Menționați orașul și județul în care compania își desfășoară activitatea : ……………………………………………………………………………………………………………………………………

33. Numele organizației: ……………………………………………………………………………………………………..

Vă mulțumim pentru timpul și efortul dumneavoastră

2.1.2. Stabilirea eșantionului

Eșantionul a fost ales în funcție de scopul și obiectivele generale ale cercetării, populația solicitată pentru a răspunde la întrebările chestionarului fiind reprezentată de angajații primariei Bacau. Au fost avute în vedere departamentele mici și mijlocii.

Chestionarul a fost aplicat inițial pe un eșantion parțial alcătuit din 10 de angajați, având în vederea verificarea corectitudinii formulării itemilor și a coerenței chestionarului în ansamblu.

2.1.3. Aplicarea chestionarului

Cercetarea a fost realizată în perioada martie – mai 2015, având ca respondenți angajati ai primariei Bacau, majoritatea absolvenți de studii superioare, considerându-se ca aceștia prezintă un grad mai ridicat de înțelegere a scopului cercetării. O parte dintre aceștia au completat varianta online a instrumentului de cercetare. De asemenea, a fost utilizată și metoda transmiterii chestionarului prin mail. Aceste metode de administrare au fost alese deoarece ele permit respondenților să completeze chestionarul într-un mediu aflându-se deja racordați la atmosfera de lucru.

Cu toate acestea, chestionarele conțin răspunsuri corecte din punct de vedere metodologic la toți itemii, răspunsurile pe care participanții la cercetare le-au oferit au fost, cu foarte puține excepții valide.

2.1.4. Analiza si interpretarea datelor

Din multitudinea de metode de analiză statistică existente pentru a cerceta legăturile și interdependențele dintre aspectele determinante în privința motivarii angajatilor in institutiile publice, a fost aleasă analiza pe baza chestionarului, întrucât acesta poate oferi, prin tehnicile de analiză disponibile, rezultate de o acuratețe crescută, care să permită obținerea unor concluzii corecte privind tematica de cercetare. Există deja un acord asupra faptului că stimulentele materiale nu duc întotdeauna la mărirea efortului. Există o literatură în rapidă dezvoltare, în legătură cu relațiile dintre motivație, stimulente materiale și efort în sectorul public, literatură ce s-a dezvoltat din mișcarea pentru inițierea reformelor în majoritatea țărilor cu scopul de a face sectorul public mai eficient și își propune să măsoare cu o mai mare precizie performanța activităților publice. Printre determinanții cei mai importanți ai satisfacției au reieșit relațiile bune cu managementul și un loc de muncă interesant, dar și un câștig ridicat sau independența muncii.

Ponderea extrem de mică a funcționarilor debutanți în totalul respondenților poate fi explicată prin numărul redus al acestor funcționari din sistem, datorat blocării posturilor din sistemul public.

Una dintre primele întrebări referitoare la locul de muncă, adresate funcționarilor primariei Bacau pentru această anchetă, a fost legată de gradul de mulțumire față de actualul loc de muncă. Astfel, aproximativ 88% dintre respondenți au răspuns că sunt mulțumiți (66,8%) și foarte mulțumiți (20,8%). Un procent foarte mic a răspuns că sunt nemulțumiți (8,5%). Dintre cei care s-au declarat mulțumiți de locul de muncă, peste 70% nu ar schimba mai nimic la locul de muncă (ei au fost întrebați dacă ar schimba șeful, colegii, echipamentele, programul și salariul), cu o singură excepție: salariul – circa 83% ar face o schimbare legată de salariu dacă ar avea ocazia. Deși procentul celor nemulțumiți este mic, trebuie menționat că într-o proporție destul de mare nici aceștia nu ar schimba șeful sau colegii, în schimb 88% dintre ei ar schimba tot salariul.

Adrian Ritz (2009) a măsurat performanța organizațională, studiind percepția eficienței interne în Elveția. El a testat empiric efectele motivației din sectorul public, angajamentului organizațional și satisfacția la locul de muncă asupra performanței în guvernul federal elvețian, pe baza unui sondaj de 13.500 de angajați.

Motivația în muncă în sectorul public a fost descrisă prin două dimensiuni: angajamentul pentru interesul public și atracția pentru elaborarea politicilor publice. El a descoperit că numai prima dimensiune a avut o relație semnificativă cu performanța percepută. Cu toate acestea, orientarea spre obiective s-a dovedit a avea cea mai mare influență asupra eficienței interne.

Turkyilmaz, Akman, Coskun și Pastuszak (2011) au încercat să identifice factorii care determină nivelul de satisfacție al angajaților publici cu scopul de a crea un sistem de management eficient în sectorul public din Turcia. Ei au observat că remunerarea și recunoașterea meritelor, munca în echipă, training-ul și dezvoltarea individuală, condițiile de muncă, dar și împuternicirea și gradul de participare în luarea deciziilor influențează semnificativ satisfacția muncii angajaților din cadrul instituției de asigurări sociale din Istanbul. Studiul acestora a relevat faptul că training-ul și dezvoltarea personală este cel mai important factor, în vreme ce condițiile de lucru sunt al doilea cel mai important factor, iar remunerarea și recunoaștere a meritelor este al treilea.

FIG 7. Masura în care funcționarii publici sunt mulțumiți la locul de muncă

Întrebați cât de echitabil consideră sistemul unic de salarizare, funcționarii publici intervievați au răspuns că acest sistem este destul de inechitabil. Totuși, un sfert dintre respondenți consideră sistemul unic de salarizare introdus în anul 2014 ca fiind destul de echitabil. Pentru a afla evoluția salariilor funcționarilor publici în urma introducerii sistemului unic de salarizare, aceștia au fost întrebați ce s-a întâmplat cu salariile lor. Un procent foarte mic a declarat că salariile au crescut în urma introducerii sistemului unic de salarizare. Aproape un sfert dintre respondenți au declarat că salariile nu s-au modificat.

În ceea ce privește funcția ocupată de respondenți, 26% dintre aceștia au funcție de conducere și 74% au funcție de execuție. Corelând funcția ocupată cu întrebarea „Cum evaluați performanța dumneavoastră la locul de muncă în comparație cu cea a colegilor dumneavoastră?”, a reieșit faptul că 36% dintre cei cu funcție de conducere și 26% dintre cei cu funcție de execuție apreciază că motivarea funcționarilor publici din primaria Bacau în contextul crizei economice performanța lor este mai bună decât cea a colegilor din alte institutii. În același timp, 54% dintre cei cu funcție de conducere și 70% dintre cei cu funcție de execuție consideră că au performanțe la fel de bune cu ale colegilor.

Tabelul 1. Structura Eșantionului

În anul 2013 restructurările de personal în cadrul instituțiilor publice nu au fost atât de numeroase, dovadă fiind faptul că respondenți au spus că nu au existat restructurări la nivelul instituției în care lucrează. Acest lucru se poate datora și faptului că majoritatea restructurărilor de personal au avut loc în 2010, acestea fiind impuse din 2009 cu FMI privind reducerea cheltuielilor bugetare.

Aproape jumătate din respondenți consideră că schimbările la nivel politic nu au generat schimbări la nivelul personalului din administrația publică. 31,3% dintre respondenți au declarat că în instituțiile în care lucrează au avut loc schimbări de ordin politic la nivelul personalului, însă aceste modificări nu au fost semnificative. (Johns, G. (1998) 

Tabelul 2: Importanța factorilor motivatori extrinseci

Respondenții au fost, de asemenea, întrebați în ce măsură consideră, la momentul actual, a fi importanți diverși factori motivatori, ce au fost grupați în două mari categorii. Factorii motivatori extrinseci, precum: stabilitatea locului de muncă, salariul, perspectiva avansării pe scara ierarhică, asigurarea unui suport logistic corespunzător (telefon de serviciu, mașină, laptop etc.), prime și bonusuri, acordarea de distincții, diplome, gradații, confortul la locul de muncă, existența unei competiții în cadrul instituției, comunicarea în cadrul echipei și statutul sau prestigiul profesional (Pitariu, G.D.( 2003). 

Se constată faptul că printre cei mai importanți factori motivatori extrinseci se dovedesc a fi salariul pe care respondenții îl consideră important sau chiar foarte important, comunicarea în cadrul echipei, stabilitatea locului de muncă, statutul sau prestigiul profesional, confortul la locul de muncă, precum și primele și bonusurile, distincțiile, diplomele și gradațiile.

Într-o mai mică măsură sunt apreciate perspectivele avansării pe scara ierarhică, existența unei competiții în cadrul instituției, precum și asigurarea unui suport logistic corespunzător (telefon de serviciu, mașină, laptop etc.). Factorii intrinseci au fost considerați următorii: atractivitatea muncii prestate, dezvoltarea profesională, satisfacția de a face lucruri utile pentru cetățenii comunității, participarea la diferite activități în cadrul instituției, libertatea de a avea inițiative la locul de muncă, sentimentul de împlinire oferit de locul de muncă, echilibrul între viața personală și cea profesională, autoritatea, responsabilitatea pe post, precum și autonomia pe post.

Importanța factorilor motivatori intrinseci:

Tabelul 3: Importanța factorilor motivatori intrinseci

În această situație, printre cei mai importanți factori motivatori intrinseci se dovedesc a fi în egală măsură satisfacția de a face lucruri utile pentru cetățenii comunității, sentimentul de împlinire oferit de locul de muncă și echilibrul între viața personală și cea profesională. De asemenea, sunt considerate destul de importante și dezvoltarea profesională, atractivitatea muncii prestate, precum și libertatea de a avea inițiative la locul de muncă în egală măsură cu autoritatea și responsabilitatea pe post, autonomia pe post. În urma răspunsurilor reiese că factorii extrinseci sunt cei mai motivatori pentru funcționarii publici, în timp ce factorii intrinseci sunt cei care îi motivează mai putin. Predomină, astfel, motivarea extrinsecă ce se bazează pe o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Motivarea intrinsecă ce este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte, este aleasă de către mai puțini respondenți.

În ceea ce privește evoluția motivării la locul de muncă se pare că aceasta a rămas la fel, comparativ cu anul anterior. Motivarea a scăzut pentru unii funcționari, iar pentru alții, motivarea a crescut. Întrebați ce anume i-ar motiva la locul de muncă, angajații au declarat că sunt suficient de motivați și nu necesită stimulente suplimentare. Cel mai important factor motivațional pentru angajații din instituțiile publice este creșterea implicării colegilor în activitățile de la locul de muncă – urmat de atmosfera de la locul de muncă. Pe locul trei în ierarhia factorilor motivaționali se regăsește aprecierea din partea superiorului direct și ulterior investirea angajaților de către șefi cu mai multă autoritate și încredere. Contrar așteptărilor, creșterile salariale sunt considerate cel mai important factor motivațional doar de 9% dintre angajații din domeniul public.

3.1.3 Modelul de cercetare

În urma analizării modelelor teoretice ale motivării angajaților și ale competențelor acestora, a fost stabilit modelul teoretic al cercetării. Acesta cuprinde motivația, respectiv satisfacția angajaților, ca element central și are ca punct de plecare instituția și nevoile ei de schimbare, care se transpun în procesele de implementare a schimbărilor necesare. Buna cunoaștere a proceselor anterioare de motivare, a stimulării angajaților din instituțiile publice, precum și a factorilor care influențează procesele de motivare, toate acestea îl pot ajuta pe angajat să-și îmbunătățească sau să-și cultive acele aptitudini care îl pot ajuta să ducă eforturile de motivare la un final încununat de succes.

CAPITOLUL IV: Metode de îmbunătățire a sistemului motivațional în cadrul primăriei Bacău.

Cercetarea a fost realizată pe 10 angajati ai primariei Bacau, majoritatea absolvenți de studii superioare, considerându-se ca aceștia prezintă un grad mai ridicat de înțelegere a scopului cercetării.

In legătură cu relațiile dintre motivație, stimulente materiale și efort în sectorul public, literatură ce s-a dezvoltat din mișcarea pentru inițierea reformelor în majoritatea țărilor cu scopul de a face sectorul public mai eficient și își propune să măsoare cu o mai mare precizie performanța activităților publice. Ponderea extrem de mică a funcționarilor debutanți în totalul respondenților poate fi explicată prin numărul redus al acestor funcționari din sistem, datorat blocării posturilor din sistemul public.

4.1 Analiza procesului de motivare

Din perspectivele analizei funcționale, selectarea unei anumite modalități de evaluare a motivației unui context professional depinde de modul de conceptualizare a problemei, având în vedere faptul că diferite teorii ale motivației sugerează diferit determinanți ai motivației. Adeptă a perspectivei analizei funcționale, Ruth Kanfer (1999) consideră că motivația în muncă este cel mai bine reprezentată ca un proces care implică două sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului (goal choice) și efortul pentru atingerea scopului. Primul sistem implică dezvoltarea unor intenții sau scopuri/obiective. Acestea reprezintă stări viitoare dorite de către individ și față de care se simte implicat. Alegerea scopului sau a obiectivelor afectează direcția acțiunii. Teoriile congnitive ale motivației, de exemplu, descriu alegerea scopului ca un proces rațional de luare a deciziilor care este determinat de întâlnirea dintre factorii personalității și percepția individuală a situației. Cel de-al doilea sistem, efortul depus pentru atingerea scopului, se referă la procese interne de autoreglare (incluzând autoevaluarea progresului personal și autoreglarea reacțiilor în funcție de acest progres), care îl fac capabil pe angajat să investească timp și energie pentru atingerea scopului stabilit ( în absența constrângerii reprezentate de șef și/sau atunci când întâmpina obstacole în atingerea scopului). Cercetări recente arată că efortul pentru atingerea scopului (goal striving) este legat de încrederea în forțele proprii, de abilitățile/caracteristicile motivaționale personale, de influența practicilor grupului de muncă în care angajatul activează, etc. Din perspective celor doua sisteme prezentate, procesul motivării implică două dificultăți potențiale ale motivării în organizații:

La nivelul angajamentului sau dispoziției angajaților de a adopta obiectivele organizaționale.

La nivelul competențelor angajaților de a susține de-a lungul timpului și de a persista în acțiunile direcționate spre atingerea obiectivelor acceptate (Kanfer, 1999, Dolan, 1996).

E demonstrat că oamenii nu vin la muncă  doar pentru bani. Ei au mai multe nevoi și asteptări pe care vor să și le îndeplinească la locul de muncă, precum: dezvoltarea profesională, apartenența la un grup, aprecierea etc. Banii trebuie să le asigure o viață decentă dar pentru perfomanță trebuie să fie motivați conform așteptărilor lor. Peste 30% din bugetul oricărei organizații se cheltuiește pe salarii și bonusuri iar banii nu fac decât să-i aducă pe oameni la serviciu în fiecare zi, dar nu-i fac să și muncească. Ceea ce îi determină pe oameni să munceasca, cu adevarat, este motivația, iar aceasta prezintă două tipuri majore de acțiune asupra resurselor: financiar și non-financiar. Supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al organizațiilor sunt asigurate de oameni, care reprezintă o resursă vitală a acesteia. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Având în vedere importanța oamenilor, organizațiile, cheltuiesc mari sume de bani cu remunerarea, angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului, deoarece, investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de supraviețuire a unei organizații. Resursele umane au devenit resurse strategice ale unei firme, ele reprezentând o variabilă critică în succesul sau insuccesul acesteia. Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția organizației, ele reprezentând resursele active ale acesteia, deoarece experiența, potențialul, pasiunea, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Ele sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții noi și idei noi, originale și valoroase. Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competitivitate și progresul acestora depind în mare măsură de calitatea resurselor umane.  Atenția managementului trebuie orientată în principal asupra creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în cele ale firmei și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective muncii pentru cele ale organizației.

3.1. Principalii factori motivaționali

Corelând postul ocupat de respondenți cu diverse aspecte legate de locul de muncă au reieșit câteva situații interesante. Motivarea funcționarilor publici din Bacau în contextul crizei economice. De exemplu, indiferent de postul ocupat, peste jumătate dintre respondenți au declarat că nu și-au căutat un alt loc de muncă în ultimele șase luni. Referitor la aspectele care îi nemulțumesc, din nou se constată că, aproape indiferent de postul ocupat, respondenții sunt nemulțumiți de salariu, celelalte elemente menționate în chestionar nefiind considerate ca nemulțumitoare. De la această situație reprezintă excepție categoria managerilor publici, deoarece doar 36% dintre aceștia sunt nemulțumiți de salariu. Referitor la performanța fiecăruia în comparație cu a celorlalți, majoritatea consideră că au performanțe asemănătoare cu ale colegilor, indiferent de postul ocupat.

În ceea ce privește factorii care îi motivează, extrinseci sau intrinseci, există o mică diferență atunci când se corelează aceste răspunsuri cu postul ocupat de respondenți.

Referitor la planurile de viitor, funcționarii publici debutanți se văd peste cinci ani în proporție de circa 50% tot în administrație privata. Funcționarii publici definitivi se văd ocupând alte funcții peste cinci ani iar restul considerând că vor avansa în funcție, că se vor pensiona sau că vor activa în mediul privat. Managerii publici consideră că peste cinci ani vor lucra tot în administrație însă pe o funcție superioară și tot o treime se văd în mediul privat.

Noțiunea de motivație a fost și va rămâne probabil unul dintre principalele puncte de plecare realizarea acestei cercetari. Fiecare și-a pus la un moment dat întrebarea de ce și-a ales jobul actual? La fel cum probabil a auzit în cadrul diverselor ședințe cum că colegul de la un alt department a înregistrat cele mai bune rezultate.

În acest context se poate naște foarte ușor un cerc vicios în jurul noțiunii de motivație, în sensul că însăși maniera în care interpretăm aceste situații poate reprezenta un factor motivator sau demotivator al activității profesionale. Psihologii consideră motivația ca fiind sursa de energie care ne împinge spre acțiune, motorul întregii noastre activități, atât în plan profesional cât și personal. Este evident că pentru a putea funcționa la parametri optimi orice sistem are nevoie să fie alimentat cu energie, așa cum și noi avem nevoie de motivație pentru a atinge ceea ce ne-am propus. Mai exact, avem nevoie de acei stimuli care ne determină să începem o anumită activitate și care totodată să ne poată susține până în momentul finalizării respectivei acțiuni. Factorii motivatori pot fi de natură internă sau externă, important este modul în care sunt corelați și ponderea pe care fiecare o are, cu alte cuvinte valoarea pe care noi le-o atribuim. Dacă ne referim la motivația profesională, putem identifica o multitudine de astfel de factori interni (Exemplu: nevoia de recunoaștere, creșterea stimei de sine, nevoia de statut, etc), cât și externi ( Exemplu: recompensele financiare, încurajarea performanțelor, dezvoltarea profesională). O altă manieră de clasificare a factorilor motivatori este în funcție de valoarea lor, putând identifica astfel două tipuri de motivație: cea pozitivă și negativă, fiecare dintre ele putând asigura în egală măsură succesul profesional.(Zlate, M. (1981)

Pentru ca o organizație să aibă succes, fie ea publica sau privata este important ca fiecare membru în parte să fie motivat. În ultima perioadă, impactul situației economice este evident vizibil și în mediul organizațional, constatându-se o accentuare a factorilor motivaționali negativi ;teama de a pierde locul de muncă, reducerile salariale, etc. Reacția pe care o au angajații poate părea la prima vedere mulțumitoare pentru companie, în sensul că aceștia devin din ce în ce mai maleabili și supuși, se tem să își mai exprime punctul de vedere, își asumă sarcini suplimentare, etc. Daca privim însă pe termen lung, efectele pot fi dezastruoase, nu doar pentru angajat cât și pentru angajator. A lucra sub presiune implică un consum mult mai mare de energie, putând apărea astfel mult mai repede oboseala.

Cum pot fi însă evitate aceste situații?  În primul rand, este important ca angajatorul să asigure stabilitate profesională, să înțeleagă această nevoie de bază a angajatului. O poate face comunicând într-o manieră clară, trasând sarcini și obiective bine stabilite și implicând angajații în proiecte noi, stimulante. Motivația angajaților ar trebui să reprezinte o prioritate pentru companii nu doar în perioada de criza. Trebuie să ne gândim mai degrabă la ceea ce putem folosi din această experință. Un prim pas consta in regândirea priorităților, reevaluarea așteptările pe care le avem unii de la ceilalți și de la noi înșine și să ne focusăm atenția pentru a ieși învingători.

În orice economie de piață, organizațiile sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorități adesea conflictuale, de presiuni pentru obținerea unor rezultate financiare peste așteptări. Nu există domeniu de activitate care să se poată considera imun în fața exigențelor impuse de mediul economic actual.

Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul companiei, dar și la nivelul fiecărui departament sau proiect. Este și motivul pentru care motivarea angajaților este unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Rolul motivației nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizerea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun indivizii.( Bales, R.F. 1999, p.38) Succesul sau eșecul unei companii sunt intrinsec legate de resursa umană, de modul în care acționează angajații. Managerii pot fi tentați să se retragă în birou având siguranța lor de unde să emită ordine, detașându-se astfel de probleme. De aceea, implicarea personalului în luarea anumitor decizii importante pentru companie, trebuie însoțită și de o bună comunicare pentru a-și putea atinge obiectivele motivaționale. Atunci când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai îndatorați în a o pune și în practică în bune condiții. Motivația pozitivă constă în punerea în legătură directă și proporțională a rezultatelor obținute cu satisfacțiile personale. Satisfacția este însă percepută diferit de la persoană la persoană și implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevarată structură a motivației pozitive care să ofere fiecarui individ sau grup tipul de satisfacție la care este sensibil, care îl impulsionează( McGrath, J. E. 1964, p.149). Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie, în mod cert, la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, precum și la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.

4.1.3. Metode de imbunatatire a satisfactiei angajatilor in institutiile publice

Satisfacția muncii este din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Resimțirea satisfacției la locul de muncă este din ce în ce mai rar întâlnită. Marea majoritate a angajaților din sistemul public, resimt insatisfacția la locul de muncă, ceea ce arată că majoritatea indivizilor nu sunt satisfacuți în totalitate în sistemul public. Efectele satisfacției în munca pe plan comportamental pot fi văzute și în indicatori precum absenteismul redus și o fluctuație de personal redusă, mai ales în condițiile actulale existente pe piața forței de muncă în care foarte multe companii se confruntă cu absenteism și fluctuație de personal extrem de ridicată, dar mai ales cu criza financiară care apasă asupra economiei românești.( Luft, Joseph,1968, p. 43) Intrcât în urma cercetării s-a identificat că cea mai mare parte dintre angajați sunt satisfăcuți de locul de muncă actual, ar putea fi ușor identificarea persoanelor care resimt insatisfacția prin observarea comportamentului și a randamentului. Astfel, managementul companiei, ar trebui sa ia în considerare angajarea unei persoane care să desfășoare activități specifice departamentului de Resurse Umane sau să se implice alături de manageri în realizarea acestor activități. Munca reprezintă aria centrală a activității umane. Motivația în contextual muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și a depune un efort susținut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional. În acest context, motivația este considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al tranzacției între individ și contextul organizațional în care își desfășoară munca decât un rezultat al dominantelor motivaționale individuale. Atunci când există o suprapunere între așteptările individuale și solicitările organizaționale, există și șansa unei performanțe profesionale, în caz contrar, performanța fiind mai greu de atins. Cu certitudine că orice manageri caută salariați implicați în activitatea pe care o depun. Nu este întotdeauna evident dacă el caută și salariați bine motivați. (Văcăriu, 2003). Deși majoritatea oamenilor caută activități care să îi stimuleze din punctual de vedere  al împlinirii profesionale, există și persoane motivate de anumite activități, dar nu și de muncă pe care o depun în calitate de salariați ai unei firme sau instituții. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia  motivațiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Acest paradox e generat mai degrabă de sfera atitudinală, care este formată prin educație și influență de cultură, decât de cea a personalității de bază. Acesta este unul dintre argumentele pentru construcția unor instrumente de evaluare a motivației în context profesional care să surprindă dimensiuni motivaționale aflate mai aproape de polul atitudinal al personalității, diferite de cele ce surprind aspect ale motivației generale aflate mai aproape de polul bazal a personalității. Este recunoscut faptul că o bună parte de motivația profesională a salariatului se referă la trebuințe. Referindu-ne la aspecte legate de motivarea prin salarizare:

Mulți angajați preferă să fie plătiți pe baza performanței individuale decât pe baza performanței organizaționale sau a echipei;

Au fost identificate relații pozitive între salarizarea în funcție de merit și performanță organizațională ;

Cei mai mulți salariați preferă salariul fix unui sistem de salarizare diferențiat (în funcție de performanță, de profitul generat, etc.).

Este evident faptul că între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă. Mult timp s-a considerat că încurajarea angajaților la luarea deciziilor este mult mai eficientă pentru performanta organizațională decât definirea de către manager a obiectivelor performanței de atins de fiecare angajat. Această prezumție argumentată și de unele rezultate empirice s-a dovedit însă falsă. Mai mult, angajații ating un mai mare nivel de  performanță atunci când li se oferă obiective greu de atins decât li se cere a face mai mult bine așa cum am precizat într-o lucrare anterioară, acesta este unul dintre rezultatele cele mai bine susținute  empiric din psihologia organizațională (Rynes, 2002). 

Concluzii finale

Integrarea României în Uniunea Europeană necesită, printre altele, un amplu proces de modernizare a sectorului administrației publice. Compatibilitatea spațiului economic și social românesc cu cel comunitar presupune un rol mai activ al administrațiilor publice atât la nivel central, cât și la nivel local, în procesul de coordonare a eforturilor în raport cu nivelul mediu de dezvoltare din UE. Mai mult, sprijinul financiar acordat României prin fondurile structurale și fondul de coeziune este condiționat de existența unor structuri parteneriale locale între reprezentanții mediului de afaceri, ai administrației publice și ai cetățenilor. Astfel, în condițiile în care inițiativa privată s-a dezvoltat într-un ritm accelerat în ultimii 20 de ani în România, îi revine sectorului privat misiunea de a lansa și coaliza structurile parteneriale locale destinate utilizării finanțării comunitare a eforturilor de dezvoltare regională. Modernizarea sectorului public este impusă și de procesul de restructurare ce a demarat ca urmare a acordurilor României cu Fondul Monetar Internațional, proces prin care se urmărește realizarea unor importante economii bugetare, pe fondul utilizării mai eficiente a resurselor din sistemul administrației publice. Desigur, toate aceste transformări radicale ale sectorului administrației publice nu pot fi realizate fără o motivare corespunzătoare a lucrătorilor. Astfel, modernizarea sectorului public presupune înainte de toate un alt tip de funcționar public, deschis către nevoile angajatorului, cu spirit de inițiativă și o viziune, cel puțin pe termen mediu, asupra orizonturilor de dezvoltare ale comunității locale, respectiv ale României. (Stoetzel, Jean, vol. II)

Abordarea problemei modernizării sectorului public din România presupune existența mai multor puncte de vedere: al funcționarilor publici, al populației, al reprezentanților mediului de afaceri și al inițiatorului reformei. Din această perspectivă echipa de cercetare înțelege că orizontul de generalizare a rezultatelor sondajului de opinie este limitat și oarecum partizan, dar consideră în același timp că demersul cognitiv reprezintă un prim pas, absolut necesar, în fundamentarea strategiei de modernizare a sectorului public din România. În acest sens, considerăm că s-ar putea demara un dialog pe baza dezbaterilor publice cu privire la problema sectorului public din România. Este evidentă necesitatea reparațiilor materiale și morale în privința câștigurilor salariale ale funcționarilor publici. Din această perspectivă recentele inițiative ale partidelor politice de creștere a salariilor bugetarilor sunt mai mult decât bine-venite. Totuși, procesul trebuie însoțit de o evaluare pe principii economice a schemelor de personal de la toate nivelele funcționale ale administrației publice, astfel încât să nu se rateze țintele de deficit bugetar, să existe realmente o eficiență funcțională a structurilor administrației publice și să nu se demotiveze personalul prin finanțarea unor scheme de personal paralele și inutile. Motivarea funcționarilor publici din România în contextul crizei economice.

Sistemul de stimulente și instrumente motivaționale trebuie să combine eficient mijloacele de tip extrinsec (prime, bonusuri, avantaje nonmonetare etc.) cu cele intrinseci (satisfacția și împlinirea profesională, bunele relații cu comunitatea locală, bunul renume etc.) astfel încât acestea să acționeze atât la nivel general, cât și selectiv cu scopul de a încuraja competiția pozitivă între funcționarii publici.

Încurajarea atitudinilor privind responsabilitatea funcționarilor publici de la toate nivelurile ierarhice față de starea de dezvoltare economică și socială a populației, paralel cu stimularea vigilenței opiniei publice față de calitatea ofertei de bunuri publice și comportamentul civic al funcționarilor publici(Perju-Liiceanu,Aurora,1973) . Numai prin măsuri și acțiuni concertate ale principalelor grupuri de interese din societatea românească se poate realiza o reformă reală a sectorului administrației publice cu beneficii reale și sustenabile pentru toți cetățenii.

BIBLIOGRAFIE:

Focault M., Supraveghere și pedeapsă. Nașterea închisorii, Paris. Gallimard, 1975, red. Coll. Țel. p.209

2. Stoetzel, Jean – „La psychologie des relations interpersonnelles, în „Trăite de sociologie", red. vol. ÎI, G.

3. Roșca, Al. – „Creativitatea gândirii în grup, în „Creativitate, modele, programare", red. Al. Roșca, Ed. științifică,

București, 1967, p.113

4. Perju-Liiceanu, Aurora – Rezolvarea de probleme în grup și stil cognitiv individual, în „Interacțiunea proceselor cognitive", Ed. Academiei R.S.R., București, 1973, p. 269

5. Bennis W.G., Benne K.D., Chin R.,Corey K.E., – „The Planning of change, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1976

6. Arbousse-Bastide, P. – „La dynamique du groupe, Bull. Psych., 272, 1968, p. 31 și Choiselle, Esparre, op. cât., p.

7. Bales, R.F. – „Social Interaction Systems: Theory and Measurement, Transaction Publishers,U.S. (Jan 1999), p.38

8. McGrath, J. E. – „Social Psychology: A Brief Introduction‖; New York: Holt, Rinehart & Winston, 1964, p.149

9. Luft, Joseph – „Introduction a la dynamique des groupes, Edouard Privat, Editeur, 1968, p. 43

10. Krech, Crutchfield, op. cât., p. 520 și următ.

11. Maslow, Abraham H., „Motivation and Personality, NY: Harper, 1954. Second Ed. NY: Harper, 1970. Third 

12. Ibidem, p.185  

13.Tuckman – Developmental sequence în small groups, Psychological Bulletin, 63. 

14. Eugene Lewis – Public Entrepreneurship: Toward a Theory of Birocratic Political Power, 1984.

15. L. Popescu – Management instituțional și administrativ, Ed. Academică, București, 2002, pag. 45.

16.  Iordan Nicola – Managementul serviciilor publice locale, Ed.All Beck, București, 2003, pag. 80.

17. A. Iorgovan – Drept administrativ, Ed. Atlas Lex, 1994, vol. I, pag. 90.

18. L. Popescu – op. cât., pag. 46.

19. Marius Profiroiu – Managementul organizațiilor publice, Ed. Economică, București, 2001, p. 16.

20. D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc – Managementul administrației publice, Ed. Independența Economică, Pitești, p. 30.

21. Filip, F.G., Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. București, 2004. 2

22. Filip, F.G., Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnică, București, 2002. 3

23.Turban, E și J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall, 2001. 4

24. Turban, E și J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall, 2001. 

25. Botez, C. (1967),,Apariția și dezvolatreapsihologiei muncii industriale, Editura Academiei, București

26. Buzarnescu, St, (1995),,Introducere insociologia organizaționala și a conducerii,, Editura Didactică și Pedagogică, București

27. Chelcea, S. (1998) ,,Un secol de psihosociologie,, Editura INI, București

28. Chirica, S. (1996), Psihologie Organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Editura Casa de editura și Consultanta ,,Studiul Organizării,, Cluj Napoca

29. Cole, G. (2000) ,,Managementul personalului,, Editura CODECS, București

30. Iosif, G. (2001)Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, București

31. Johns, G. (1998) Comportament organizațional, Editura Economică, București

32. Pitariu, H, D. (2003) Managementul resurselor umane –Evaluarea performanțelor profesionale, ediția a ÎI a Editura ALL Beck, București

33. Pitariu, G.D.( 2003) Psihologia muncii. Curs universitar, Targu- Mureș

34. Zapan, Gh. (1959) ,, Aplicarea principiilor de organizare a stereotipilui dynamic în psihologia muncii,, Revista de psihologie, 4, pp 7- 28

35.Zlate, M. (1981), Psihologia muncii- relațiile interumane, Editura Didactică și Pedagogică, București

36. Milcu, M.  Psihologia relațiilor interpersonal. Competiție și conflict, Editura Polirom, Iași

37. Constantin, T. Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași

38. Cueseu, L. P. Grupurile în organizații, Editura Polirom, Iași

39. Gilles, A. , Guittet, A. Psihologia comunicării în grupuri, Editura Polirom, Iași

40. Long, J.S., Freese, J. (2006). Regression Models for Categorical Dependent Variables Using Stata, Stata Press

41. Marsden, D., Belfield, R. (2006). Pay for performance where output îs hard to measure: the case of performance pay for school teachers, London: LSE Research Online

42. Metawie, M., Gilman, M. (2005). “Problems with the Implementation of Performance Measurement Systems în the Public Sector where Performance îs linked to Pay: A Literature Review drawn from the UK”, 3rd Conference on Performance Measurements and Management Control

43. Ritz, A. (2009) “Public service motivation and organizațional performance în Swiss federal government”, Internațional Review of Administrative Sciences, http://râs.sagepub.com/ content/75/1/53

44. Shumway, T. (2001). “Forecasting bankruptcy more accurately: A simple hazard model”, Journal of Business, Vol. 74, No. 1, pp. 101-124

45. Sousa-Poza, A., Sousa-Poza, A. (2000). „Well-being at work: a cross-national analysis of the levels and determinants of job satisfaction”, Journal of Socio-Economics, Vol. 29, pp. 517-538 60 Amalia Cristescu, Larisa Stănilă, Mădălina Ecaterina Andreica

46. Turkyilmaz, A., Akman, G., Coskun, O., Pastuszak Z. (2011). „Empirical study of public sector employee loyalty and satisfaction”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 111, Nr. 5, pp. 675-696

47. Druță F. (1999) – Motivația economică, Editura Economică, București.

BIBLIOGRAFIE:

Focault M., Supraveghere și pedeapsă. Nașterea închisorii, Paris. Gallimard, 1975, red. Coll. Țel. p.209

2. Stoetzel, Jean – „La psychologie des relations interpersonnelles, în „Trăite de sociologie", red. vol. ÎI, G.

3. Roșca, Al. – „Creativitatea gândirii în grup, în „Creativitate, modele, programare", red. Al. Roșca, Ed. științifică,

București, 1967, p.113

4. Perju-Liiceanu, Aurora – Rezolvarea de probleme în grup și stil cognitiv individual, în „Interacțiunea proceselor cognitive", Ed. Academiei R.S.R., București, 1973, p. 269

5. Bennis W.G., Benne K.D., Chin R.,Corey K.E., – „The Planning of change, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1976

6. Arbousse-Bastide, P. – „La dynamique du groupe, Bull. Psych., 272, 1968, p. 31 și Choiselle, Esparre, op. cât., p.

7. Bales, R.F. – „Social Interaction Systems: Theory and Measurement, Transaction Publishers,U.S. (Jan 1999), p.38

8. McGrath, J. E. – „Social Psychology: A Brief Introduction‖; New York: Holt, Rinehart & Winston, 1964, p.149

9. Luft, Joseph – „Introduction a la dynamique des groupes, Edouard Privat, Editeur, 1968, p. 43

10. Krech, Crutchfield, op. cât., p. 520 și următ.

11. Maslow, Abraham H., „Motivation and Personality, NY: Harper, 1954. Second Ed. NY: Harper, 1970. Third 

12. Ibidem, p.185  

13.Tuckman – Developmental sequence în small groups, Psychological Bulletin, 63. 

14. Eugene Lewis – Public Entrepreneurship: Toward a Theory of Birocratic Political Power, 1984.

15. L. Popescu – Management instituțional și administrativ, Ed. Academică, București, 2002, pag. 45.

16.  Iordan Nicola – Managementul serviciilor publice locale, Ed.All Beck, București, 2003, pag. 80.

17. A. Iorgovan – Drept administrativ, Ed. Atlas Lex, 1994, vol. I, pag. 90.

18. L. Popescu – op. cât., pag. 46.

19. Marius Profiroiu – Managementul organizațiilor publice, Ed. Economică, București, 2001, p. 16.

20. D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc – Managementul administrației publice, Ed. Independența Economică, Pitești, p. 30.

21. Filip, F.G., Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. București, 2004. 2

22. Filip, F.G., Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnică, București, 2002. 3

23.Turban, E și J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall, 2001. 4

24. Turban, E și J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall, 2001. 

25. Botez, C. (1967),,Apariția și dezvolatreapsihologiei muncii industriale, Editura Academiei, București

26. Buzarnescu, St, (1995),,Introducere insociologia organizaționala și a conducerii,, Editura Didactică și Pedagogică, București

27. Chelcea, S. (1998) ,,Un secol de psihosociologie,, Editura INI, București

28. Chirica, S. (1996), Psihologie Organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Editura Casa de editura și Consultanta ,,Studiul Organizării,, Cluj Napoca

29. Cole, G. (2000) ,,Managementul personalului,, Editura CODECS, București

30. Iosif, G. (2001)Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, București

31. Johns, G. (1998) Comportament organizațional, Editura Economică, București

32. Pitariu, H, D. (2003) Managementul resurselor umane –Evaluarea performanțelor profesionale, ediția a ÎI a Editura ALL Beck, București

33. Pitariu, G.D.( 2003) Psihologia muncii. Curs universitar, Targu- Mureș

34. Zapan, Gh. (1959) ,, Aplicarea principiilor de organizare a stereotipilui dynamic în psihologia muncii,, Revista de psihologie, 4, pp 7- 28

35.Zlate, M. (1981), Psihologia muncii- relațiile interumane, Editura Didactică și Pedagogică, București

36. Milcu, M.  Psihologia relațiilor interpersonal. Competiție și conflict, Editura Polirom, Iași

37. Constantin, T. Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași

38. Cueseu, L. P. Grupurile în organizații, Editura Polirom, Iași

39. Gilles, A. , Guittet, A. Psihologia comunicării în grupuri, Editura Polirom, Iași

40. Long, J.S., Freese, J. (2006). Regression Models for Categorical Dependent Variables Using Stata, Stata Press

41. Marsden, D., Belfield, R. (2006). Pay for performance where output îs hard to measure: the case of performance pay for school teachers, London: LSE Research Online

42. Metawie, M., Gilman, M. (2005). “Problems with the Implementation of Performance Measurement Systems în the Public Sector where Performance îs linked to Pay: A Literature Review drawn from the UK”, 3rd Conference on Performance Measurements and Management Control

43. Ritz, A. (2009) “Public service motivation and organizațional performance în Swiss federal government”, Internațional Review of Administrative Sciences, http://râs.sagepub.com/ content/75/1/53

44. Shumway, T. (2001). “Forecasting bankruptcy more accurately: A simple hazard model”, Journal of Business, Vol. 74, No. 1, pp. 101-124

45. Sousa-Poza, A., Sousa-Poza, A. (2000). „Well-being at work: a cross-national analysis of the levels and determinants of job satisfaction”, Journal of Socio-Economics, Vol. 29, pp. 517-538 60 Amalia Cristescu, Larisa Stănilă, Mădălina Ecaterina Andreica

46. Turkyilmaz, A., Akman, G., Coskun, O., Pastuszak Z. (2011). „Empirical study of public sector employee loyalty and satisfaction”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 111, Nr. 5, pp. 675-696

47. Druță F. (1999) – Motivația economică, Editura Economică, București.