Motivarea Personalului In Cadrul Companiei Romvac S.a

LUCRARE DE LICENȚĂ

Motivarea personalului în cadrul companiei ROMVAC S.A.

CUPRINS

Introducere

Capitolul I

Aspecte teoretice privind motivarea personalului

1.1. Motivația – definire și conținut

1.2. Tipuri de motivare

1.3. Metode de abordare a motivării

1.4. Teoriile motivării personalului

1.4.1. Teorii clasice

1.4.2. Teorii moderne

Capitolul al II-lea

Motivația aplicată

2.1. Proiectarea, analiza și evaluarea postului

2.1.1. Proiectarea postului

2.1.2. Analiza postului

2.1.3. Evaluarea postului

2.2. Participarea și motivația

2.3. Salarizarea și motivația

2.4. Stimularea morală

Capitolul al III-lea

Motivarea personalului Romvac Company S.A.

3.1. Prezentarea companiei Romvac

3.2. Politica în domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă

3.3. Organizare

3.4. Analiza structurii personalului

3.5. Organizarea muncii și salarizarea

3.6. Analiza nivelului motivării personalului

Concluzii

Bibliografie

ANEXE

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obține un avantaj durabil.

Întreprinderea reprezintă celula economică de bază a societății, astfel că rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul întreprinderii.

Analiza factorului uman este indispensabil dac avem în vedere poziia central pe care o deine în societate atât în calitate de factor de producie a bunurilor i a serviciilor, cât i în calitate de consumator de bunuri i servicii. Între cele dou ipostaze ale factorului uman exist o strâns interdependen.

Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative i calitative ale resurselor umane i reprezint principala surs i resurs de restructurare, de cretere economic i dezvoltare durabil.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte resurse afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează dezvoltarea sa profitabilă.

Un rol important în activitatea resurselor umane îl joacă motivația. Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol.

Motivația inițiază și divizează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. O motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi duce la instalarea satisfacției în muncă.

Un manager trebuie să-și sporească preocupările în ceea ce privește motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și îmbunătățească propria activitate, obținând în final performanțe ridicate.

Conținutul concret al motivării în fiecare organizație reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și a situațiilor manageriale din organizații, își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.

Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane și nivelul motivării acestora în cadrul companiei S.C. ROMVAC COMPANY S.A., această alegere fiind motivată de evoluția extrem de favorabilă a acestei companii. În prezent, Romvac S.A. este leader pe piața internă în domeniul producției de medicamente și biopreparate pentru uz veterinar.

Această evoluție se datorează în mare parte introducerii și aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente și moderne. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenței profesionale și îmbunătățirea continuă a performanțelor individuale prin instruirea, motivarea, încurajarea comunicării și implicarea activă a întregului personal. Preocuparea departamentului de resurse umane de aspectul dezvoltării carierelor constituie o motivație puternică a angajaților.

Capitolul I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

1.1. Motivația – definire și conținut

Motivația omului pentru muncă este un concept fundamental al managementului resurselor umane; ea reprezintă scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a organizației și totodată cea mai importantă misiune a managerului, care trebuie să coreleze performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitățile angajaților.

Motivarea în muncă poate apărea în două moduri:

oamenii pot să se motiveze pe ei înșiși prin căutarea, găsirea și desfășurarea unei munci de natură să le satisfacă nevoile sau măcar să-i conducă la certitudinea că obiectivele lor vor fi îndeplinite;

oamenii pot fi motivați prin management cu ajutorul unor metode cum ar fi: remunerarea, promovarea, lauda, etc.

Cheia motivării oamenilor la locul de munca constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și răsplată.

Între o forță de muncă motivată și o structură de organizare perfect concepută, prima o va depăși întotdeauna pe cealaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, va compensa cu ușurință micile carențe de organizare.

Din punct de vedere etimologic, termenul “motivație” provine din latinescul “movere” și înseamnă “mișcare”, “deplasare”.

Aria definițiilor motivației este în general largă în literatura de specialitate, definițiile propuse de diverși autori subliniind unul sau mai multe aspecte considerate esențiale:

“Motivația explică cum este inițiat, energizat, susținut, direcționat, stopat un comportament și ce fel de reacții subiective au loc în organism în timpul desfășurării comportamentului.” (Jones, 1955)

“Motivația reprezintă influențele imediate asupra direcției, vigorii și persistenței unei acțiuni.” (Atkinson, 1964)

“Procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntară.” (Vroom, 1964)

“Motivația se referă la factorii interiori individului care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop.” (Huffman,Verney și Williams, 1991).

Autorii români definesc motivația după cum urmează:

În „Dicționarul de psihologie”, motivația este văzută drept „o structură de factori indisociabili temporar de activare în conduite a unor cerințe ale personalității, care determină manifestarea tensiunii sau a plăcerii implicate, dar și mesajul latent și de suprafață.” (Șchiopu, 1997).

În anul 1976, Al. Roșca definea motivația ca fiind “totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte.”

Cele trei componente ale motivației, în viziunea lui Arnold (1991), sunt:

direcția – ce anume încearcă să facă o persoană;

efortul – cât de intens încearcă;

persistența – cât timp continuă să încerce.

Motivația oamenilor înseamnă a-i determina să se deplaseze în direcția în care dorim să se deplaseze pentru obținerea unui rezultat. Oamenii bine motivați sunt oameni cu scopuri clar definite, care întreprind acțiuni de la care se așteaptă să-i conducă la atingerea scopurilor respective.

Motivația este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Comportamentul este influențat și de factori de natură biologică, socială, culturală, psihologică, factori care pot avea impact asupra motivației.

Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor structuri motivaționale:

trebuințele (nevoile) – sunt structuri motivaționale fundamentale ale personalității; ele pot lua forma unor stări, impulsuri de a realiza obiective.

Trebuințele pot fi clasificate în două categorii: primare (înnăscute, asigură integritatea fizică) și secundare (formate în decursul vieții, asigură integritatea psiho-socială a individului). Rolul trebuințelor în motivarea personalului a fost obiectul de studiu pentru numeroase teorii motivaționale.

motivul – imboldul, cauza care provoacă și orientează acțiunea spre satisfacerea unor nevoi, în mod conștient sau inconștient.

interesele – sunt structuri motivaționale mai complexe decât primele două, deoarece implică organizare, constantă și eficiență. Reprezintă preocuparea de a obține un succes, un avantaj.

convingerile – reprezintă idei care impulsionează individul să acționeze. Acestea se contopesc cu trebuințele, dorințele și trăsăturile personalității individului.

idealurile și concepția despre lume – ambele se formează pe baza experienței proprii și a semenilor și sunt influențate de cultură și educație.

1.2. Tipuri de motivație

În funcție de elementul generator, motivația poate apărea sub mai multe forme.

A. Motivația pozitivă și motivația negativă:

Motivația pozitivă – este produsă de laudă, încurajare, promovări, măriri de salariu, prime și are efecte benefice asupra activității indivizilor sau relațiilor interumane.

Motivația negativă – este produsă prin amenințări verbale, mustrări, reduceri de salariu, amenzi, retrogradări.

B. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă:

Conform concepției elaborate inițial de Herzberg (1957), există două tipuri de motivație:

Motivația intrinsecă – sau directă, își are sursa în trebuințele personale ale individului și este reprezentată de factorii autodeterminați, cum ar fi responsabilitatea, libertatea de a acționa, utilizarea și dezvoltarea aptitudinilor, oportunitățile de avansare, care influențeaza individul să acționeze într-un mod anume pentru a-și satisface nevoile. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Astfel, munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci devine ea însăși un scop, o trebuință referitoare la autoîmplinire, manifestarea creativității, etc.

Motivația extrinsecă – sau indirectă, își are sursa în afara subiectului, fiindu-i sugerată sau impusă acestuia de o altă persoană. Implicarea salariatului generează din partea organizației anumite reacții care îi vor produce satisfacții. Motivația indirectă nu izvorăște din specificul activității desfășurate; ea se manifestă subiectiv. De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:

motive extrinseci negative – reacții de respingere față de retrogradare, concediere, teama de eșec, critică, etc. Persoanele la care acționează aceste motive nu sunt atrase de muncă practicată dar sunt totuși sensibile față de sancțiuni sau penalizări.

motive extrinseci pozitive – practicarea cu succes a muncii aduce individului diverse beneficii: salariu motivant, promovarea pe scara ierarhică, prestigiu profesional și social, etc. Astfel de motive vizează doar finalitatea muncii prin angajarea efectivă în muncă, nu să o faca mai atractivă.

Factorii de motivare extrinseci pot avea un efect imediat și puternic, dar cu o durată relativ scurtă. Factorii de motivare intrinseci au un efect mai profund și mai îndelungat deoarece nu sunt impuși din afară ci provin din interiorul individului. Aceștia din urmă au ca obiect calitatea vieții profesionale.

C. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă – își are originea în nevoia individului de a ști, de a cunoaște, luând forma curiozității pentru nou, pentru schimbare. Ea acționează din interiorul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație) și are în vedere latura intelectuală a salariatului.

Motivația afectivă – este determinată de nevoia individului de a obține aprobarea și aprecierea colegilor, ș, promovarea pe scara ierarhică, prestigiu profesional și social, etc. Astfel de motive vizează doar finalitatea muncii prin angajarea efectivă în muncă, nu să o faca mai atractivă.

Factorii de motivare extrinseci pot avea un efect imediat și puternic, dar cu o durată relativ scurtă. Factorii de motivare intrinseci au un efect mai profund și mai îndelungat deoarece nu sunt impuși din afară ci provin din interiorul individului. Aceștia din urmă au ca obiect calitatea vieții profesionale.

C. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă – își are originea în nevoia individului de a ști, de a cunoaște, luând forma curiozității pentru nou, pentru schimbare. Ea acționează din interiorul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație) și are în vedere latura intelectuală a salariatului.

Motivația afectivă – este determinată de nevoia individului de a obține aprobarea și aprecierea colegilor, șefilor, de a se simți bine la locul de muncă.

D. Motivația economică și motivația moral – spirituală

Motivația economică – se manifestă prin acordarea de salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii sau imputări financiare în caz de erori din partea salariatului.

Motivația moral – spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri sau laude, avertismente, mustrări, titluri onorifice.

1.3. Metode de abordare a motivării

Abordarea tradiționala – a motivării personalului este cel mai bine reprezentată de Frederik W. Taylor. El insistă pentru practicarea unui sistem de remunerații bazat pe stimulare. Taylor credea că managerii știu mai bine decât muncitorii cum să facă munca să fie mai performantă, afirmând că elementul de bază care motivează pe oricine este recompensa materială. Un alt principiu al curentului tradiționalist era că munca este neplăcută de către cei mai mulți dintre angajați și că banii pe care aceștia îi obțin sunt mai importanți decât natura muncii pe care o prestează. Adepții curentului tradiționalist acordau o importanță extraordinar de mare recompensei materiale, neluând în considerare alți factori motivaționali.

Abordarea din punct de vedere al relațiilor umane – a luat amploare ca urmare a muncii lui Elton Mayo și a asociaților săi. Această abordare s-a axat pe rolul proceselor sociale ce au loc la nivelul locului de muncă. Principiul de bază aici era că angajații doresc să fie folositori și importanți pentru firmă, că ei doresc să aparțină unui grup și că aceste nevoi sunt mai importante decât banii atunci când este vorba de motivație. Adepții curentului relațiilor umane îi sfătuiau pe manageri să-i facă pe muncitori să se simtă importanți și necesari companiei, să îi informeze despre ceea ce se întâmplă în întreprindere și să le permită un nivel mediu de decizie și control în desfășurarea activității lor obișnuite. Această iluzie a implicării și importanței satisface nevoile sociale de bază ale angajaților și are ca rezultat motivația pentru creșterea performanțelor.

Abordarea din punct de vedere al resurselor umane – a adus conceptul conform căruia nevoile umane și motivațiile vin una în urma celeilalte, adică au o structură graduală. În timp ce curentul relațiilor umane credea în iluzia participării pentru a spori motivarea, resursele umane considera participarea și contribuția în sine ca fiind valoroasă atât pentru individ cât și pentru întreprindere. Adică oamenii doresc să contribuie și pot avea o contribuție esențială pentru atingerea performanței companiei. Sarcina managementului este să încurajeze participarea și să creeze un mediu de lucru care să permită utilizarea completă a resurselor umane disponibile.

Caracterizarea metodelor de abordare a motivației din perspectiva premiselor, politicilor și implicațiilor acestora este prezentată în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

Modele în abordarea motivației

1.4. Teoriile motivării personalului

Clarence Francis, președintele unei mari companii americane spunea la un moment dat: “Poți cumpăra timpul cuiva; poți cumpăra prezența fizică a unui om într-un anumit loc; poți cumpăra chiar și un anumit număr de mișcari musculare abile într-un interval de timp dat, dar nu poți cumpăra loialitatea, nu poți cumpăra devotamentul, mintea și sufletul. Trebuie să câștigi toate acestea.”

Eficiența și performanța salariaților este determinată de trei lucruri: motivația (dorința de a munci), abilitatea (capacitatea de muncă) și mediul de muncă (utilajele, materialele și informațiile de care are nevoie în procesul muncii). Când un angajat nu are abilitatea necesară unui loc de muncă, managerul îl va pregăti și specializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Problemele apărute în mediul de muncă vor fi rezolvate de manager printr-o reorganizare mai bună, cu scopul atingerii unei performanțe mai bune. Dar dacă apar probleme în domeniul motivației, sarcina managerului va fi cu mult mai provocatoare și mai grea.

Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe o tehnică dată, ceea ce contează cel mai mult în acest proces fiind atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția acestora la atitudinea lui.

În toate epocile și în toate limbile s-a încercat găsirea răspunsului, atât în sens filosofic, cât și practic, la intrebarea “Cum îmi pot motiva oamenii, salariații?”

Începând chiar cu Frederick Winslow Taylor, toți autorii care au încercat să raspundă la această întrebare, au explicat ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea. Teoriile acestora se pot clasifica după mai multe considerente:

teorii de conținut (ceea ce îi motivează pe oameni) și teorii de proces (cum sunt motivați oamenii);

teorii privind motivația individuală a personalului și teorii privind motivația organizațională;

teorii clasice (abordare tradițională) și teorii contemporane (viziune modernă, dinamică).

Clasificarea cronologică oferă o viziune mult mai clară asupra evoluției motivării și de aceea este preferată celorlalte două.

1.4.1. Teorii clasice

A. Managementul stiințific

La începutul secolului al XX-lea, F. W. Taylor (1856 – 1915) a devenit interesat de îmbunătățirea eficienței lucrătorului individual. Acest interes provenea din experiența proprie în conducerea fabricilor și a dus la apariția managementului stiințific (“Scientific Management”, 1911). Prin intermediul acestui management, se aplicau principii știintifice în conducerea muncii și muncitorilor.

Cea mai importantă contribuție a lui Taylor a fost propunerea ca fiecare loc de muncă să fie împărțit în sarcini distincte; astfel, managementul firmei putea determina cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și rezultatele așteptate în cazul în care sarcinile sunt îndeplinite corespunzător. Apoi, managementul trebuie să aleagă persoana cea mai potrivită pentru fiecare post și să o educe, să o perfecționeze astfel încât să își îndeplinească cum se cuvine sarcinile. Cooperarea conducerii cu muncitorii era de asemenea importantă pentru realizarea conform planurilor a sarcinilor de serviciu.

Managementul stiințific (clasic) teoretizat de Taylor a demonstrat că salariul este factorul motivant, oamenii muncind pentru a câștiga bani.

Sistemul acordului progresiv (plata era facută în funcție de producția realizată de fiecare muncitor) a fost o altă idee revoluționară aparținand lui Taylor, care a avut un imens impact asupra practicii managementului.

B. Studiile Hawthorne

Între anii 1927 și 1932, Elton Mayo a condus două experimente în cadrul uzinei Hawthorne, aparținând companiei Western Electric, Chicago, având ca obiectiv determinarea influenței condițiilor de muncă asupra productivitații.

În primul experiment, s-au examinat efectele sistemului de iluminare asupra productivității a două grupuri de muncitori. La unul din cele două grupuri s-a modificat intensitatea luminii la locul de muncă iar la celălalt a rămas nemodificată. Productivitatea muncii a crescut, surprinzător, la ambele grupuri iar pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până în momentul în care lumina a fost redusă la nivelul luminii oferite de lună.

Al doilea experiment s-a axat pe determinarea eficacității sistemului acordului progresiv asupra creșterii producției grupurilor de lucrători. Nici acest experiment nu a avut rezultatul așteptat, productivitatea rămânând constantă, indiferent de cota stabilită de conducerea firmei.

Studiile Hawthorne au arătat că factorul uman este la fel de important ca sistemul de plată când vine vorba de motivare și l-au facut pe E. Mayo să concluzioneze astfel: “apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, sunt mai importante pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile de muncă foarte bune.”

C. Teoria X și Teoria Y

Douglas McGregor a elaborat Teoria X și Teoria Y în lucrarea sa “The Human Side of Enterprise”(1960). Aceste concepte au la bază ipoteze diferite cu privire la practicile manageriale și comportamentul angajaților.

Teoria X este considerată un concept consecvent cu managementul stiințific al lui Taylor. Pornește de la premisa că angajaților le displace munca, ei preferă să evite responsabilitățile. Managerii trebuie să îi constrângă, să îi controleze și să îi dirijeze. Angajații vor acționa eficient numai într-un mediu puternic controlat, în care managerii iau toate deciziile, iar ei execută ordinele. Conform acestei teorii, factorii care motivează lucrătorii sunt legați de securitatea personală.

Teoria Y este un concept consecvent cu ideea mecanismului relațiilor umane conceput de Mayo. Presupune că munca și responsabilitățile sunt lucruri firești pentru angajați în contextul unor condiții corespunzătoare de muncă, a unor recompense pentru atingerea obiectivelor organizației. Oamenii acceptă și caută responsabilități pentru a-și valorifica potențialul și creativitatea în rezolvarea sarcinilor de muncă. Astfel, motivația este dată de dorința de autorealizare.

Organizațiile, în general, nu utilizează eficient și rațional resursele umane de care dispun.

Această abordare este total diferită și evident mai optimistă decât Teoria X. McGregor afirmă că cei mai mulți manageri consideră Teoria Y mai potrivită și mai eficientă pentru acțiunea managerială dar pun în aplicare Teoria X. Tabelul 1.2. prezintă o paralelă între aceste două teorii.

Tabelul 1.2.

Paralela între Teoria X și Teoria Y

D. Teoria ierarhizării nevoilor

Această teorie a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea “Motivation and Personality” (1954). Teoria ierarhizării nevoilor este o teorie de conținut care presupune că există o varietate de necesități a căror satisfacere, pentru majoritatea indivizilor, este relativă, incompletă.

Maslow a aranjat aceste nevoi în funcție de importanța lor și astfel a rezultat “piramida nevoilor”, prezentată în fig. 1.1.

La baza piramidei se află nevoile fiziologice care sunt legate de supraviețuire și care pot fi satisfăcute într-o organizație, de obicei printr-un salariu adecvat. Nevoile de siguranță sunt asigurate printr-o slujbă sigură, asigurare medicală, condiții de muncă adecvate, etc. Pe al treilea nivel al piramidei se află nevoile sociale sau de apartenență, satisfăcute atât la locul de muncă, prin intermediul climatului organizațional și printr-o organizare informală, cât și în afara organizației, cu familia și prietenii. Nevoile de stimă cer respect și recunoaștere din partea celorlalți, dar și respectul de sine și pot fi satisfăcute în cadrul organizației prin realizări personale, promovare, diferite onoruri sau premii. La cel mai înalt nivel se află nevoile de autorealizare, cele mai greu de satisfăcut, iar satisfacerea lor diferă de la individ la individ.

Atât poziția în ierarhie a unei nevoi, cât și gradul de satisfacere a acesteia, determină forța motivațională a acelei nevoi.

În practică, motivația are un caracter personalizat, în sensul că oamenii sunt sensibili la motivații diferite, în funcție de preferințele individuale. Nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate, iar atunci când sunt satisfăcute nu mai constituie motivații primare; acestea nu motivează oamenii pentru mult timp. În schimb, nevoile superioare personale, de exemplu autorealizarea, sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă.

Ideile de bază ale teoriei ierarhizării nevoilor au implicații manageriale, constituind un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure satisfacerea nevoilor angajaților, altfel aceștia vor căuta soluții în cadrul altor organizații.

Limitele majore imputate teoriei lui Maslow sunt:

nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci două sau trei;

nu s-a confirmat că, odată satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow;

regula conform căreia o nevoie satisfacută încetează să mai motiveze nu se aplică în cazul nevoilor superioare, mai ales în ceea ce privește autorealizarea.

Cu toate limitele sale, modelul Maslow continuă să exercite o influență semnificativă asupra gândirii curente despre motivație și oferă un nou raspuns la îintrebarea “ce anume îi motivează pe oameni?”: nevoile și modul propriu de ierarhizare.

V

IV

III

II

I

Fig. 1.1. Ierarhia nevoilor în viziunea lui A. Maslow

E. Teoria factorilor duali

Teoria factorilor duali este o teorie de conținut și îi aparține lui Frederick Herzberg (Work and the nature of man, 1966), care a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte : fizic și psihologic.

Potrivit acestei teorii, bazată pe rezultatele unei cercetari întreprinse în întreprinderi industriale din Pitsburg, având ca subiecți 200 de ingineri și contabili, există două categorii de factori care influențează motivația în muncă :

factori motivatori (intrinseci, care aduc satisfacții) – vizează conținutul muncii : realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitățile de avansare, dezvoltarea personală și chiar munca ;

factori de igienă (extrinseci, care generează insatisfacții) – vizează contextul muncii și relația acesteia cu mediul : supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, administrarea și politica organizației.

Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia nevoilor a lui Maslow. Factorii de igienă sunt aproximativ echivalenți nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfacția, dar nu conduce neapărat la satisfacție iar împlinirea lor nu motivează. Numai factorii care aduc satisfacții îi motivează pe indivizi la locul de muncă. Ei sunt aproximativ echivalenți cu nevoile de rang superior din ierarhia nevoilor.

Au fost aduse o serie de critici acestei teorii, mai ales cu privire la simplificarea excesivă a raportului dintre satisfacția în muncă și motivație și la faptul că se ocupă mai mult de satisfacția/insatisfacția profesională decât de comportamentul la locul de muncă.

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale cum ar fi : feedback-ul frecvent al rezultatelor performante, oportunitatea programării muncii și perceperii dezvoltării psihologice, flexibilitate în ierarhia managerială, responsabilitatea angajatului pentru rezultatele în muncă. Aceste programe și metode au ca scop îmbogățirea funcției sau creșterea responsabilității postului (suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post).

1.4.2. Teorii moderne

A. Teoria echității

Dezvoltată de J. S. Adams în lucrarea “Effects of Wage Inequities on Work Quality” (1964), teoria echității este o teorie privind procesul de motivare care pornește de la premisa că oamenii caută să obțină și să mențină echitatea la locul de muncă.

Echitatea este “totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportionale cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele organizației.” Fiecare lucrător are nevoie nu să primească aceeași răsplată ca ceilalți, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții.

Lucrătorii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități similare în condiții asemănătoare. Ei urmăresc două variabile atunci când fac aceste comparații sociale:

intrările (contribuțiile proprii la bunul mers al organizației: experiența, efortul fizic/intelectual, timpul, etc.)

ieșirile (rezultatele, răsplata pe care o primesc: salariu, prime, recunoaștere,etc.).

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

inechitatea subplății – atunci când propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat; persoana se consideră subcompensată;

echitatea plății – ambele venituri sunt egale; persoana este teoretic satisfacută;

inechitatea supraplății – propriul raport este mai mare decât cel cu care este comparat; persoana găsește că este supracompensată.

Managerii pot evita problemele apărute din cauza inechității, prin distribuirea recompenselor de diferite forme, pe baza performanțelor, acesta fiind singurul criteriu de recompensare.

Indiferent de punctele slabe ale acestei teorii, ea încearcă să explice cum se produce motivarea. Individul se compară cu ceilalți prin raportul efect-efort, rezultatul acestui proces fiind motivarea în muncă. Teoria echitații renunță la simpla enumerare a factorilor ce pot determina motivarea.

B. Teoria așteptării (speranței)

Teoria așteptării a fost propusă ca alternativă la teoriile de conținut, teorii inadecvate explicării procesului complex al motivării, întrucât orice persoană, în calitate de decident rațional, depune efort în activitatea sa în scopul obținerii recompenselor dorite.

Dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea sa “Work and Motivation” (1964), această teorie reprezintă un model motivațional complex bazat pe o simplă presupunere: “motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține acel ceva.”

Complexitatea teoriei stă în faptul că fiecare acțiune a unei persoane poate conduce la mai multe rezultate diferite, unele dorite de către individ, altele nu.

Forța sau intensitatea motivației unei persoane este rezultatul produsului dintre așteptare, instrumentalitate și valență.

Așteptarea definește înțelegerea de către individ a relației efect – efort, posibilitatea sau probabilitatea unor performanțe deosebite stă în depunerea unui efort mai mare în muncă.

Instrumentalitatea relației performanță – recompensare înseamnă probabilitatea că performanța va duce la recompensele dorite, în funcție de cât de eficientă este prima dintre ele.

Valența reprezintă forța evaluării de către angajat a valorii recompensei pentru performanța indivizilor.

Teoria asteptării are nevoie de diagnostic și strategie managerială eficientă. Angajații vor fi motivați pentru a face eforturi în muncă numai dacă așteptarea, instrumentalitatea și valența sunt la nivele înalte.

Oamenii sunt diferiți atât în ceea ce privește obiectivele propuse cât și din punct de vedere al nevoilor și dorințelor personale. Astfel, obținerea rezultatelor dorite va avea loc doar prin diferențierea nivelului și acceptabilității rezultatelor.

Deși este o teorie complexă și nu sugerează concret ce îi motivează pe membrii unei organizații, modelul Vroom are valoare în înțelegerea comportamentului organizațional și explică motivarea ca “un proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.”

C. Contribuțiile Porter – Lawler la teoria așteptării

În urma cercetărilor intreprinse, psihologii americani Porter și Lawler aduc câteva elemente suplimentare teoriei așteptării. Ei introduc relația satisfacție – performanță, cu sugestia că performanța conduce la satisfacție. Această relație pare evitată în modelul tradițional al lui Vroom. Porter și Lawler pleacă de la premisa că motivația (efortul sau forța) nu este egală cu satisfacția și/sau cu performanța.

Efortul depus nu conduce direct la performanță, relația dintre cele două este mediată de abilitățile și trăsăturile de caracter ale individului, precum și de percepția rolului propriu. Contează foarte mult ceea ce se întâmplă după performanță. Satisfacția este determinată de recompensele și percepția acestora de către individ.

Modelul Porter – Lawler este unul complex și dificil de aplicat în practica managerială.

D. Teoria întăririi (consolidării)

Elaborată de B.F. Skinner în lucrarea “Science and Human Behaviour” (1953), teoria consolidării are, probabil, cel mai mare potențial de aplicare în practică.

Pornește de la ipoteza simplă și clară că un comportament răsplătit este mult mai probabil să se repete, decât unul sancționat. Spre deosebire de teoria așteptării, care se concentrează pe alegerea comportamentului, teoria consolidării se concentrează pe consecințele acestei alegeri.

Teoria întăririi are la bază trei variabile:

stimulii – condiție care atrage un răspuns comportamental;

răspunsul – performanța în muncă (pozitivă sau negativă);

recompensele – valoarea dată angajaților ca replică la eficiența răspunsului comportamental, cu scopul orientării acestuia în direcția dorită.

O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua atât forma unei măriri de salariu, cât și a unei sancțiuni.

Metode de consolidare a motivației:

consolidarea pozitivă – este considerată cea mai eficientă, ea întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense;

consolidarea negativă – întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite. Aceasta rezultă din neîndeplinirea normelor de comportament;

sancțiunea – este folosită de unii manageri în încercarea de a reduce comportamentele nedorite. Sancțiunea duce la resentimente și ostilitate, de aceea se recomandă, pe cât posibil, evitarea ei.

“extincția” (stingerea) – se bazează pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat.

Eficiența consolidării depinde de tipul consolidării alese și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal în anumite situații, însă există și momente când folosirea unei singure metode de consolidare nu e de ajuns.

Teoria consolidării trece în revistă factorii ce pot determina motivația și arată că motivația este un proces complex care ține cont de situații diferite, fiind necesare soluții diferite.

Capitolul al II-lea

MOTIVAȚIA APLICATĂ

Motivarea reprezintă elementul central și scopul principal al managementului personalului. Managerii trebuie să aplice teoriile și modelele motivației atunci când urmăresc atingerea obiectivelor organizației cu ajutorul unui personal motivat. Optimizarea și creșterea performanțelor angajaților reprezintă obiectivul principal în recrutarea, selecția, aprecierea și compensarea lor.

Cele mai importante domenii cu o largă și permanentă preocupare pentru aplicarea teoriilor motivaționale sunt: proiectarea postului, participarea, salarizarea și stimularea morală.

2.1. Proiectarea, analiza și evaluarea postului

Definirea postului a cunoscut o evoluție importantă, acesta reprezentând nu numai o poziție în structura organizatorică, ci și un mijloc prin care angajatul își asumă o responsabilitate, îndeplinind un rol bine definit în cadrul organizației.

Un post este alcătuit dintr-un ansamblu corelat de sarcini, pe care le execută o singură persoană în vederea îndeplinirii unui scop. Poate fi văzut ca o unitate primară dintr-o structură organizațională care rămâne neschimbată indiferent cine ocupă acel post.

Posturile au implicații importante atât în ceea ce privește funcționalitatea, eficiența și realizarea obiectivelor firmei, cât și asupra angajaților, prin caracterul lor participativ și prin satisfacerea anumitor nevoi.

2.1.1. Proiectarea postului

Proiectarea postului a constituit o preocupare centrală în cadrul tuturor sistemelor de abordare a managementului; ea a devenit unul din cele mai importante domenii în cercetarea și aplicarea motivării în muncă.

Proiectarea postului reprezintă ansamblul de activități prin care se precizează conținutul fiecărui post și se determină modul de distribuție a muncii în cadrul organizației.

Având un impact moral și motivațional deosebit, proiectarea postului trebuie să se afle mereu în atenția managerilor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere. Chiar dacă nu sunt direct implicați în procesul proiectării, toți managerii trebuie să cunoască impactul acestui proces asupra angajaților.

Proiectarea postului definește felul și natura muncii desfășurate de un grup sau de un individ, dar și competențele și responsabilitățile repartizate sub formă de sarcini angajaților unei organizații.

Procesul structurării unui post trebuie să satisfacă mai multe cerințe. Astfel, un post bine definit trebuie:

să constituie un întreg (să cuprindă o sarcină identificabila);

să presupună o activitate cu însemnătate pentru deținătorul postului, astfel încât el să dorească îndeplinirea acesteia;

să acorde angajatului libertatea de a lua decizii necesare îndeplinirii activității, în limitele constrângerii impuse de organizație;

să ofere ocupantului postului posibilitatea evaluării propriei activități;

să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.

Structura unui post este alcătuită din mai multe componente, folosite în procesul de proiectare: cine (caracteristicile fizice și mentale ale angajaților), ce (cerințe pentru obținerea performanțelor), unde (localizarea în cadrul organizației sau în procesul tehnologic), când (perioadă a zilei sau fază a procesului tehnologic), de ce (obiectivele și motivațiile muncii) și nu în ultimul rând, cum (metode folosite pentru obținerea performanței).

Punctul de plecare în stabilirea standardelor de performanță ale unui post, care conduc la obținerea unei productivități ridicate, este reprezentat de evidențierea conținutului postului.

Componentele postului, recunoscute în prezent, sunt obiectivele (perspectivele de evoluție ale postului creat), sarcinile (acțiuni formulate clar, orientate spre realizarea obiectivelor), autoritatea (limitele în cadrul cărora deținătorul postului poate acționa astfel încât să își îndeplinească sarcinile), responsabilitatea (obligația deținătorului postului de a-și îndeplini sarcinile).

Specializarea, proporțiile și profunzimea postului sunt dimensiuni importante ale conținutului postului. Specializarea stă la baza creșterii eficienței în muncă, ea fiind mai dorită și chiar mai eficientă decât celelalte două. Proporțiile și profunzimea postului pot varia foarte mult de la un post la altul; prima dimensiune se referă la numărul și varietatea cerințelor care trebuie îndeplinite de către ocupant, iar cea de-a doua (profunzimea) se referă la libertatea angajatului de a-și planifica și organiza munca.

Proiectarea postului este determinată de mai multe dimensiuni/abordări:

ingineria muncii (abordare clasică, are în vedere produsul, procesul și echipamentele, amplasarea locurilor de muncă, procedurile de operare, măsurarea muncii, relația om – mașină);

stabilirea obiectivelor;

abordarea sociotehnică;

îmbogățirea muncii;

lărgirea muncii;

rotația pe posturi.

Îmbogațirea, lărgirea și rotația în muncă reprezintă cele mai importante mijloace prin care se intervine asupra conținutului postului.

Îmbogățirea muncii în proiectarea postului reprezintă o extindere pe verticală, oferindu-i ocupantului postului mai multă responsabilitate și autonomie în planificarea, dirijarea și controlul propriilor performanțe.

Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Adăugarea de noi responsabilități este una din cele mai folosite metode de îmbogațire a muncii și una din căile de creștere a motivației și satisfacției în muncă. Îmbogățirea muncii este o valoroasă practică a motivării personalului, însă nu poate fi considerată remediul universal al problemelor managementului modern privind proiectarea postului.

Rotația pe posturi reprezintă o extindere pe orizontală (schimbare periodică a muncii, pe diferite posturi din același departament). Are ca principale scopuri familiarizarea angajatului cu mai multe operațiuni din aceeași unitate și pregătirea – perfecționarea cadrelor de conducere.

Lărgirea conținutului activităților postului are loc prin sporirea operațiunilor și responsabilităților de aceeași natură necesare atingerii obiectivelor și obținerii performanței. Presupune o creștere a proporțiilor postului și are ca scop combaterea monotoniei muncii.

În procesul de proiectare a posturilor trebuie să se țină cont și de condițiile fizice și socio-tehnologice ale mediului de lucru, cu rol important în atingerea performanței unui post. Proiectarea posturilor se va face respectând unele cerințe de acest ordin, cum ar fi:

mediul de muncă să se încadreze în normele specifice fiecărui post (iluminatul, temperatură, ventilația, umiditatea, etc.);

orice post să ofere ocupantului său posibilitatea de a învăța, de a evolua profesional, dar și o minimă libertate de decizie în munca proprie;

să se ofere tuturor angajaților o minimă poziție socială și o recunoaștere a muncii depuse.

2.1.2 Analiza postului

Paralel cu recrutarea și selecția personalului se organizează analiza postului, necesară pentru stabilirea cerințelor postului și criteriilor pe baza cărora se va selecționa și angaja personalul.

Analiza postului reprezintă un proces de căutare a informațiilor și constă în studierea postului din punct de vedere al atribuțiilor ce îi revin, responsabilităților, condițiilor de ocupare și nivelului de pregătire necesar ocupantului său pentru obținerea performanței.

Prin analiză, are loc colectarea tuturor informațiilor despre caracteristicile postului. Aceste informații facilitează diferențierea posturilor și se referă la activitațile desfășurate, cerințele de comportament, condițiile de muncă, legăturile cu alte posturi, echipamentele folosite și performanțele așteptate. Toate aceste informații ajută la identificarea persoanei potrivite pentru postul respectiv. Deci, analiza postului se referă la conținutul și cerințele postului și nu la analiza persoanei care îl ocupă.

Analiza postului cuprinde două etape, care se raportează una alteia: descrierea postului și specificația postului.

Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă informații privind denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale de muncă, relațiile formale, rezultatele finale așteptate, activitățile–cheie care trebuie desfășurate, autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul.

Etapele parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului; culegerea informațiilor; redactarea descrierii.

Informațiile obținute din descrierea postului sunt sintetizate în fișa postului, care include:

identificarea postului – denumirea, grupa de activități de care aparține, codul, scopul general, etc.;

poziția ierarhică;

activitățile și procedurile postului – sarcini, materiale și utilaje folosite, responsabilități;

relațiile de subordonare – control și colaborare;

marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;

condițiile de muncă și mediul fizic în care se desfășoară activitatea;

resursele de care dispune deținătorul postului;

condiții de angajare – salariul, metoda de plată a salariului, alte beneficii posibile, oportunitățile de promovare sau transfer.

Specificația postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru obținerea performanței pe acel post. Conține cerințele privind educația, experiența, perfecționarea, abilitățile fizice sau intelectuale, îndemânarea, puterea de decizie, etc. Pentru ca specificațiile postului să fie valide, trebuie să reprezinte concluzia unei înțelegeri profunde a activităților postului. Uneori, specificațiile postului sunt incluse în fișa postului, alături de elementele descrierii. În acest caz, fișa postului devine rezultatul întregului proces de analiză a posturilor.

Metodele de analiză a postului utilizate în practică au atât avantaje cât și dezavantaje, în ceea ce privește precizia datelor obținute și consumul de timp pentru elaborarea analizelor. O scurtă caracterizare a metodelor de analiză a postului este prezentată în tabelul 2.1.

Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departamentului de resurse umane și cadrelor de conducere, care au ca scop comun asigurarea veridicității informațiilor procesului de analiză.

Fără analiza rațională a postului, managerii nu vor putea aplica o politică corectă de personal, nu vor putea alege “omul potrivit pentru postul potrivit”.

Procesul de analiză a posturilor trebuie să se desfășoare periodic, având în vedere modificările permanente ale posturilor sau chiar eliberarea lor.

Tabelul 2.1.

Metode de obținere a informațiilor necesare analizei postului

2.1.3. Evaluarea postului

Evaluarea cât mai precisă a activității unui post asigură un sistem corect de recompensare a personalului unei organizații. Această activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor, denumită și “grila posturilor”.

Evaluarea postului vizează identificarea și măsurarea factorilor care ajută la determinarea postului, în scopul stabilirii poziției acestuia în organizație.

Ideea centrală a evaluării postului este aceea de a determina cerințele unui post și contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii și obiectivelor organizației, realizându-se astfel clasificarea acestora în funcție de importanța lor.

Evaluarea postului rezultă din analiza acestuia și se bazează pe descrierea postului.

Prin evaluare se urmărește asigurarea echității interne a sistemului de remunerație dintr-o organizație și eliminarea subiectivismului, prin determinarea importanței relative a postului.

Pe lângă aceste obiective, evaluarea posturilor mai urmărește și:

compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizații;

măsurarea performanțelor individuale;

reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creșterii nivelului de înțelegere a diferențelor dintre posturi;

stimularea angajaților pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;

desfășurarea negocierilor privind salarizarea;

selecția și promovarea personalului, pornind de la relația dintre posturi.

Pentru asigurarea reușitei în evaluarea posturilor sunt necesare: determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate sau recompensare a postului (printre care îndemânarea, responsabilitatea, condițiile de muncă, etc.) și nu în ultimul rând, stabilirea importanței relative a fiecărui factor în cadrul postului, care va determina în final “cotarea” postului.

Evaluarea posturilor se realizează prin diverse metode, în funcție de mărimea și diversitatea activității firmei sau de precizia dorită.

Principalele metode folosite în evaluarea posturilor sunt următoarele:

Determinarea prețului pieței – este cea mai simplă metodă deoarece folosește experiența și practica altor firme. Constă în asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte firme, stabilind salarii în mod identic cu cele de pe piața muncii. Unul din punctele slabe ale acestei metode este faptul că posibilitățile de plată ale firmelor nu sunt aceleași și nu evoluează în mod identic. Prin această metodă se trece cu vederea și specificul firmei.

Metoda ierarhizării posturilor – este cea mai rapidă metodă, dar și cea mai subiectivă, fiind posibil de aplicat doar în organizațiile cu un număr mic de angajați. Constă în compararea posturilor între ele și ierarhizarea acestora în funcție de importanța în atingerea obiectivelor firmei. Această metodă nu folosește criterii bine definite.

Metoda clasificării (gradării) posturilor – este tot o metodă bazată pe subiectivism, dar este mai precisă decât ierarhizarea posturilor deoarece folosește o grilă predeterminată de posturi. Constă în încadrarea fiecărui post din cadrul organizației într-o clasificare generală pe grade, pornind de la un grup de factori cum ar fi: responsabilitatea, experiența, volumul de muncă, aptitudini, etc. Această metodă se recomandă mai ales pentru evaluarea posturilor funcționărești.

Metoda punctelor – este una din cele mai utilizate metode și are avantajul unei relative ușurințe în folosire deoarece diferențiază posturile între ele prin numărul de puncte cu care au fost creditate. Îndemânarea, responsabilitatea, efortul și condițiile de muncă sunt factorii de dificultate care se iau în calcul în cadrul acestei metode. Acestor factori li se acordă un anumit punctaj care reflectă importanța lor relativă. Metoda punctelor, deși este cea mai dificilă, necesitând un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, este cea mai precisă, ierarhia posturilor obținută stând la baza grilei de salarizare.

Metoda comparării factorilor – este asemănătoare cu cea a punctelor, însă scala folosită la măsurarea factorilor reprezintă intervalul de la cea mai scăzută valoare a factorului respectiv până la cea mai înaltă. Posturilor li se atribuie un “rang” de la 1 la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important. Astfel, se obține un clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate în parte.

2.2. Participarea și motivația

Participarea este strâns legată de manifestarea democrației, care generează, în mod obiectiv, un anumit grad de implicare a angajaților la diferite activități manageriale. Elementele fundamentale ale democrației – egalitatea oamenilor în fața legii, dreptul de a alege și de a fi ales, libertatea cuvântului și exprimării opiniei, etc. – reprezintă premisele manifestării și dezvoltării participării în cadrul organizațiilor. Participarea este procesul de implicare mentală și emoțională a persoanelor ce alcătuiesc un grup organizat, în scopul încurajării contribuției la realizarea obiectivelor și la partajarea responsabilității pentru acestea.

Prin intermediul procesului de participare, are loc implicarea angajaților atât în stabilirea obiectivelor, cât și în transpunerea eficientă a acestora în practică.

Atunci când un angajat este implicat în centrul acțiunilor, este foarte puțin probabil ca acesta să nu cunoască problemele și soluțiile posibile ale acestora. Consultarea și implicarea oamenilor în problemele și acțiunile ce implică locul de muncă reprezintă o modalitate sigură de motivare a acestora.

Participarea, pe lângă faptul că este un schimb social în ambele sensuri între angajați și manageri, are o valoare incontestabilă deoarece folosește creativitatea oamenilor. Un proces de participare corect, real, efectiv are efecte pozitive nu numai asupra organizației, ci și asupra angajaților. Astfel, are loc creșterea competenței, recunoașterii, apartenenței, sentimentului responsabilității și realizării. În același timp, succesele și eșecurile organizației sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor. De aceea, trebuie să existe o ordine în procesul participării, o distribuție clară a atribuțiilor, principii bine stabilite,etc. Regulile conducerii participative sunt bine stabilite, avantajoase atât pentru manageri, cât și pentru angajați.

Formele concrete de participare folosite în economiile dezvoltate sunt:

Sistemul managemetului participativ (consultativ) – salariații sunt încurajați să contribuie cu idei proprii în vederea luării deciziilor în cadrul organizației.

Managementul democratic – reprezintă o formă avansată a managementului participativ și implică crearea și utilizarea “grupului de consens” (practică a managementului japonez, reflectată în lucrarea “Teoria Z” a lui William Ouchi).

Comitetele (comisiile) de lucru – au fost create cu scopul soluționării diferitelor probleme de serviciu. “Cercurile pentru calitate” sunt cunoscute și reprezintă grupuri voluntare care au ca scop găsirea de idei de creștere a productivității. Din Japonia, aceste comisii s-au răspândit și în SUA și Europa de Vest.

Programele de sugestii (cutiile de idei) – participarea este de obicei în scris. Acestea sunt eficiente și utile dacă se acceptă aproximativ 25% din totalul sugestiilor.

Reprezentarea lucrătorilor în Consiliul Directorilor sau Consiliul de Administrație – oferă posibilitatea participării și supravegherii deciziilor ce îi privesc pe angajații de la baza organizației.

Managementul participativ reprezintă o practică a conducerii moderne.

Managementul participativ poate fi promovat și poate avea rezultate remarcabile dacă în cadrul organizației se ține cont de interesele tuturor membrilor, indiferent de poziția ierarhica.

Trăsăturile principale ale managementului participativ sunt:

caracter multidimensional – participarea vizează toate părțile și atribuțiile procesului de conducere, de la previziune la control; urmărește obținerea unor performanțe în plan economic, tehnic, organizațional, comercial, etc. Toți membrii organizației trebuie implicați în procesul conducerii, în funcție de competențe și pregătirea profesională.

caracter secvențial – diviziunea structurală și profesională atrage și o segmentare a atribuțiilor și responsabilităților manageriale.

caracter integrator – managementul participativ se bazează pe integrare și asigură, în același timp, extensia participării. Se are în vedere atât integrarea individuală în colectivul de muncă și organizație, cât și integrarea în practica managerială a organizației.

caracter instituțional – participarea se poate realiza numai în organizațiile care au un cadru instituțional adecvat (organisme ale conducerii participative, reguli de participare, metode de promovare a participării) și un suport legal, care asigură autoritatea necesară și buna funcționare a organismelor instituționale. Aceste caractere dau participării un aspect formal, oficial. Participarea formală oferă substanța managementului participativ și asigură manifestarea acestuia ca o formă modernă de management.

caracter informal – participarea informală nu are limitele participării formale în atragerea membrilor organizației la conducere; ea este de cele mai multe ori spontană, bazată pe relația directă dintre conducere și subordonați, pe climatul de conlucrare existent in organizație și pe atitudinea receptivă a managerilor la sugestiile subordonaților.

Asigurarea funcționării eficiente a organizației și implicit, maximizarea profitului (în cadrul organizațiilor de tip economic), reprezintă obiectivul principal al oricărui tip de management. Managementul participativ are ca obiectiv principal promovarea participării la conducere a angajaților de pe toate treptele ierarhice.

Alte obiective specifice participării sunt:

punerea în valoare a gândirii colective, a capacității creatoare a tuturor membrilor organizației, mobilizarea și motivarea lor de a contribui la toate activitățile din organizație, inclusiv la cele de conducere;

perfecționarea procesului de stabilire a obiectivelor și luare a deciziilor, prin asigurarea fundamentării stiințifice și identificarea obiectivelor organizației cu obiectivele personale;

lărgirea orizontului de cunoaștere a membrilor organizației, atât pentru specializarea lor, cât și pentru activitățile de conducere;

ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanțele individuale și colective – se crează un climat de promovare a unor acțiuni comune, de cooperare;

creșterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă și organizație.

Managementul participativ este un management performant care urmărește eficientizarea activității, creșterea performanțelor și atingerea obiectivelor organizațiilor, în condițiile asigurării dezvoltării umane a acestora și creșterii gradului de motivare și satisfacție a angajaților.

2.3. Salarizarea și motivația

Salarizarea reprezintă acea componentă a politicii organizației îndreptată spre asigurarea actuală și de perspectivă a drepturilor bănești cuvenite angajaților în conformitate cu contractele individuale de muncă încheiate corespunzător prevederilor legale.

Baza legislativă a sistemului de salarizare cuprinsă în Codul Muncii, presupune:

pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;

salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta;

salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca pregătire și competența profesională;

avansurile și sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute, condițiile concrete de munca și, după caz, vechimea în muncă;

adaosurile și sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determină în raport de salariu în măsura în care se prevede prin lege;

salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale;

veniturile sub formă de salarii și alte drepturi salariale sunt supuse impozitului;

la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex sau starea materială.

Remunerația muncii afectează atât organizația, respectiv echilibrul financiar și social al acesteia, pe termen lung, cât și angajații (situația financiară, satisfacția și motivația acestora).

Pentru ca un sistem de salarizare să fie eficient și echilibrat, trebuie să se bazeze pe echilibrul între raționalitatea bugetară (nivelul masei salariale), competitivitatea angajaților pe piața muncii și echitatea internă (găsirea unui echilibru între diferitele posturi sau funcții). Eficiența unui sistem de salarizare mai este demonstrată și de influențarea percepțiilor și convingerilor salariaților astfel încât să determine comportamentele dorite.

Salariile se diferențiază pe baza unor principii, a căror respectare conduce la durabilitatea acestora:

flexibilitatea – adaptarea salariului la specificul și calitatea activității și la mediul economic. Are în vedere componenta variabilă a remunerației, care poate fi colectivă sau personală.

individualizarea – practicarea unei salarizări în funcție de calificarea și meritul personal al fiecărui angajat, favorizând astfel motivația și revalorizând rolul ierarhiei. Reprezintă o prelungire a remunerării personale flexibile.

confidențialitatea – păstrarea secretului cu privire la mărimea salariului primit.

salarizarea participativă – participarea angajaților la conceperea grilei de salarizare, prin negocieri cu managerii și la administrarea manierei de combinare și acordare a diverselor forme de recompensare.

echitatea – plata angajaților în funcție de munca și efortul depus, comparativ cu plata altor angajați ai organizației – echitate internă, sau cu plata angajaților altor organizații din aceeași ramură – echitate externă.

salariu egal pentru muncă egală – nivelul salariului pentru prestarea aceleiași munci, din punct de vedere calitativ și cantitativ, trebuie să fie același pentru toți angajații. Nu se fac diferențieri în funcție de sex, vârstă, rasă, naționalitate, etc.

Legislația, capacitățile angajaților și rezultatele obținute de aceștia, calitatea muncii, condițiile de lucru, reorganizarea muncii, viitorul organizației, mobilitatea recompenselor indirecte reprezintă alte principii care determină și influențează managerii în alegerea sistemelor de salarizare pe care ei le consideră benefice în cadrul firmelor pe care le conduc.

Obiectivele strategice ale remunerației vizează atât comportamentele salariaților (prin motivare și fidelizare), cât și echilibrul organizației (relațiile remunerare – contribuția angajaților și remunerare – cultura organizațională).

Salariul reprezintă primul și cel mai important pas pe care îl face managementul unei firme în remunerarea angajaților săi, deoarece de mărimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe și indirecte.

Sistemul de salarizare directă cuprinde salariul tarifar sau de bază (partea principală a salariului stabilită în raport cu nivelul de calificare, vechimea în muncă, etc.), adaosurile și sporurile (cuprind adaosul de acord, sporuri pentru condiții de muncă, pentru vechime, pentru ore suplimentare și altele) și premiile și recompensele (acordate pentru stimularea activitații).

Recompensele indirecte se oferă în principal pentru timpul nelucrat, dar mai pot lua și forma asigurărilor, pensiilor, etc. O prezentare succintă, cu exemple, a categoriilor de recompense indirecte este vizualizată în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.

Structura recompenselor indirecte

Nivelul salariilor într-o organizație depinde de un întreg ansamblu de criterii, care determină un nivel general al salariului (piața muncii, nivelul vieții, sindicatele, sectorul de activitate, amplasarea geografică a organizației, legislația, mărimea organizației, capacitatea de plată, nivelul productivității, prestigiul organizației) și respectiv un nivel specific al salariului (potențialul și performanța angajaților, vechimea în muncă, puterea individuală de negociere).

Forma de salarizare a muncii reprezintă procedura de determinare a veniturilor salariaților, menită să asigure o strînsă relație între realizările în procesul muncii și mărimea veniturilor obținute. Cele mai frecvente forme de salarizare sunt:

Salarizarea în acord – asigură plata personalului în raport cu cantitatea produselor sau serviciilor pe care le realizează sau prestează în timpul programului de lucru:

acordul direct – stabilirea salariului după un tarif constant, mărimea salariului fiind direct proporțională cu cantitatea de produse, servicii efectuate;

acordul indirect – salariul personalului care deservește angajații în acord direct este proporțional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de angajații deserviți;

acordul progresiv – la un anumit nivel de realizare a sarcinilor stabilite, tariful pe unitate produsă se majorează, în raport cu depășirea obiectivului propus;

acord individual – salarizarea este acordată pentru fiecare angajat în parte în funcție de munca depusă;

acordul global – salarizarea se face în raport cu cantitatea realizată pe baza unor tarife globale pentru întreaga echipă de lucru.

Salarizarea în regie (după timpul lucrat) – se face în funcție de timpul efectiv lucrat, salariul tarifar pe oră, zi sau lună fiind stabilit în funcție de calificare, complexitatea sarcinilor și responsabilităților angajatului în cadrul organizației.

Salarizarea pe bază de cote procentuale, remiză sau tarife (comision) – salariul se calculează procentual pentru fiecare angajat, în funcție de nivelul sarcinilor îndeplinite; altfel spus, salarizarea se face prin cote procentuale sau comisioane stabilite la volumul vânzărilor. Această formă de salarizare se aplică în special în comerț, alimentație publică, turism, diverse servicii.

Adoptarea formei de salarizare ideală pentru o întreprindere depinde atât de condițiile concrete ale acesteia, cât și de opțiunea personalului de conducere și a sindicatului care îi reprezintă pe salariați.

Principalele trăsături, avantaje și dezavantaje ale celor mai des întalnite forme de remunerare contingentă sau ocazională sunt ilustrate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.

Comparație între formele de remunerare contingentă

Implementarea în cadrul companiilor a unui sistem de salarizare care să satisfacă atât nevoile angajaților în ceea ce privește pachetul salarial, cât și importanța postului pentru organizație și nivelul salarial de pe piața muncii, prezintă multiple avantaje atât pentru angajați (motivarea acestora spre depunerea unui efort susținut în muncă, menținerea interesului pentru dezvoltarea profesională, satisfacția în muncă și starea de bine la locul de muncă), cât și pentru organizație (reducerea fluctuației de personal, creșterea productivității, atingerea obiectivelor într-un mod eficient).

2.4. Stimularea morală

Recompensa salarială nu este singura care poate aduce motivarea unui angajat și mulțumirea acestuia la locul de muncă. Este adevărat că salariul reprezintă unul din pilonii de bază ai programelor de motivare a angajaților, dar uneori nu este nici singurul și nici cel mai important mod de a aduce satisfacția în muncă.

Dincolo de salariu, politica de stimulare morală aduce cu sine un echilibru mai complex și surprinde mult mai multe nuanțe decât politica salarială.

Un suport important pentru motivarea morală este reprezentat de principiul “întăririi” comportamentale, concept introdus de către B.F. Skinner.

Ideea de bază de la care pornește acest model de stimulare morală este aceea că dacă se dorește modelarea comportamentului angajaților într-o anumită direcție, cel mai indicat este introducerea în practica de zi cu zi și folosirea sistematică a recompenselor morale și a întăririlor pentru încurajarea comportamentului dorit.

Conținutul muncii este aspectul în jurul căruia gravitează principiile politicii de stimulare morală, în sensul că dacă se asigură o îmbogățire continuă a acestuia, angajatul va fi atras de noutatea postului ocupat și va avea un interes viu pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Prin îmbogațirea conținutului muncii se evită repetarea operațiilor din cadrul unui post, se înlătură monotonia și este stimulată dorința de autoperfecționare a angajatului.

Dimensiunile conținutului postului se măsoara în termeni de anvergură și profunzime:

Anvergura se referă la varietatea activităților ce pot fi realizate în cadrul postului respectiv și reprezintă dimensiunile postului în plan orizontal. Angajații pe posturi cu anvergură sporită vor fi mai stimulați decât ceilalți, deoarece caracterul eterogen al muncii înlătură monotonia, plictiseala sau stresul și îi stimulează pe aceștia la competiție pentru ocuparea unor posturi și mai bune.

Profunzimea vizează autonomia de care se bucură ocupantul postului în realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate și un control redus din partea șefului asigură o recunoaștere a calităților angajatului de a-și organiza și planifica munca într-o manieră adecvată și, implicit, un spor în stimularea sa morală.

Atunci când vizează munca propriu-zisă, motivarea morală reprezintă cea mai sigură sursă de satisfacție sau insatisfacție. În cadrul unui colectiv, relațiile interumane pot conduce la obținerea unor rezultate performante dacă managerul sau liderul apreciază pozitiv atmosfera și încurajează moral angajații.

Un manager se poate folosi de câteva principii în aplicarea politicii de motivare morală:

motivarea se folosește prioritar individual, întrucât nu toți angajații au contribuții care să merite aprecieri;

motivarea poate fi și colectivă, dacă se evidențiază un grup de angajați, în mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate și antrenate în competiție și alte grupuri;

motivarea trebuie diferențiată, deoarece fiecare salariat are contribuții diferite în activitatea grupului și percepe distinct aprecierile celorlalți;

motivarea trebuie aplicată gradual, în funcție de rezultatele angajatului căruia i se aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanță sau atingeri pe brațe și umeri, ajungându-se la exprimări verbale în cadru restrâns sau lărgit;

motivarea are valoare numai dacă se caracterizează prin oportunitate și promptitudine, astfel încât angajatul stimulat să nu piardă interesul pentru realizări profesionale superioare, ci să recepționeze mesajul superiorului său imediat ce a atins performanța;

motivarea se foloseste în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de câte ori o persoană merită stimulată moral.

Un manager trebuie să caute și să aplice acele componente ale motivării morale care duc la creșterea gradului de satisfacție intrinsecă a fiecărui angajat. Adaptarea abilităților individuale la caracteristicile postului ocupat reprezintă cea mai sigură modalitate de a răspunde nevoilor și așteptărilor angajaților.

Capitolul al III–lea

MOTIVAREA PERSONALULUI COMPANIEI ROMVAC S.A.

3.1. Prezentarea companiei Romvac

Actul constitutiv al societății „S.C. ROMVAC COMPANY S.A.” cuprinde:

a) FORMA JURIDICĂ:

Forma juridică a societății este Societate pe Acțiuni.

b) DENUMIREA SOCIETĂȚII:

Numele societății este ROMVAC COMPANY.

SEDIUL SOCIAL: Voluntari, str. Centurii, nr. 7, jud. Ilfov.

c) DURATA SOCIETĂȚII:

Durata de funcționare a societății este nelimitată în timp, cu începere de la data înmatriculării acesteia la Registrul Comerțului. Numărul și data înregistrării la Registrul Comerțului este J23/754/2001. În prezent își desfășoară activitatea de producție și vânzare în Voluntari, îndeplinind cu succes obiectivele stabilite de patronat.

d) OBIECTUL SOCIETĂȚII:

Activitatea principală a societății constă în fabricarea produselor farmaceutice de bază.

Activitatea companiei Romvac este structurată pe următoarele obiective:

producerea de medicamente și biopreparate de uz veterinar;

comercializarea produselor proprii și a celor realizate de terți, printr-o rețea proprie de distribuție;

acordarea asistenței sanitar-veterinare de înaltă calificare, inclusiv diagnostic de laborator, la solicitarea unităților cu probleme și a celor care colaborează cu societatea Romvac.

Romvac Company S.A., producător a peste 230 de vaccinuri și medicamente pentru toate speciile de animale, deținătorul unei ferme pentru creșterea păsărilor SPF – libere de germeni patogeni specifici – unice în S-E Europei și al 34 de depozite în toată țara este cel mai mare producător și distribuitor de profil din România.

Apărut inițial ca LVTA (Laboratorul de virusuri tumorale aviare) care producea vaccinul contra bolii Marek, acesta a devenit ulterior CCBPAM (Centrul de Cercetări și Biopreparate pentru Păsări și Animale Mici) și până în 1989 a asigurat toate vaccinurile necesare marilor avicole, fermelor de iepuri și caniselor, producând anual zeci de milioane de doze. În decembrie 1990, unitatea s-a desprins de Institutul Pasteur căpătând statutul de persoană juridică: S.C. Romvac Company S.A. Voluntari.

În 1995 a fost încheiată privatizarea unității prin metoda MEBO. Astfel, S.C. Romvac Company S.A. Voluntari devine o întreprindere cu capital integral privat ai cărei acționari sunt în exclusivitate, salariații unității.

Din 1990, intuind că numărul fermelor avicole se va reduce și implicit și necesarul de vaccinuri, specialiștii companiei au început cercetările pentru lărgirea gamei de produse biologice care să se adreseze unor specii noi de animale (bovine, suine, ovine), dar și pentru începerea producției de medicamente. Astfel, colectivul companiei Romvac, compus din 372 de salariați – dintre care 4 doctori în medicină, 15 cercetători științifici atestați și 78 de angajați cu studii superioare, a reușit elaborarea tehnologiilor și înregistrarea a 71 de produse biologice și 158 de medicamente.

În prezent, cu cele peste 300 de produse înregistrate, un capital social de peste 4.600.000 de lei și o cifră de afaceri anuală de circa 10.000.000 €, compania Romvac a devenit leader pe piața internă a producătorilor de biologice și medicamente de uz veterinar.

ROMVAC – Acreditat GMP, certificat SMI

În anul 2000, Romvac a obținut certificarea managementului calității ISO 9001 și acreditarea după normele NE 45001, certificare reînnoită în anul 2006, ca urmare a reauditării.

În anul 2005, compania Romvac a primit din partea Autorității Naționale Sanitare Veterinare, confirmarea încadrării în normele de bună practică de producție (G.M.P.), acreditare reconfirmată în ianuarie 2007.

De asemenea, compania Romvac a obținut în anul 2008, certificarea Sistemului de Management Integrat, care presupune certificarea:

Managementului Calității ISO 9001 (certificare obținută încă din anul 2000);

Sistemului de Management al Mediului ISO 14001;

Sistemului de Sănătate și Securitate Ocupațională OHSAS 18001:2004.

Acest sistem integrat de management reprezintă cea mai înaltă certificare care garantează atât pe plan intern, cât și pe plan internațional, renumele companiei Romvac în ceea ce privește realizarea și furnizarea produselor de cea mai bună calitate la standardele de producție și muncă impuse.

Astfel, Romvac reușește cu succes să satisfacă nevoile și cerințele tuturor clienților și colaboratorilor și să respecte, în același timp, prevederile legale în domeniu.

Producția de medicamente reprezintă sectorul cel mai dinamic, având o pondere de peste 70% din valoarea producției de marfă a companiei. Aceasta este constituită dintr-o gamă bine echilibrată de produse realizate exclusiv prin cercetare proprie și care acoperă integral cerințele pieței, oferite la un raport optim calitate/preț.

Producția de biopreparate a fost permanent diversificată și adaptată pentru a răspunde noilor cerințe formulate ca urmare a înlocuirii marilor complexe cu fermele de dimensiuni mici și mijlocii, precum și pentru a fi în concordanță cu reglementările UE din domeniu.

Strategia de dezvoltare Romvac se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât de personalul companiei, cât și de către cadre universitare de prestigiu din facultățile de medicină veterinară din țară și este susținută prin eforturi financiare importante, deoarece pentru domeniului dezvoltării, Romvac a alocat peste 10 % din cifra de afaceri. Ca urmare a acestui fapt, în perioada 1990-2009 producția de medicamente și de preparate biologice de uz veterinar s-a diversificat de la an la an. Astfel, dacă în anul 1990 compania era producător exclusiv de vaccinuri pentru păsări și animale mici, în anul 2009, realizează aproximativ 230 de medicamente și biopreparate pentru toate speciile de animale.

Din 2007, Romvac a renunțat la utilizarea unor materii prime care pot fi periculoase pentru om. În prezent, toate principiile active utilizate de companie sunt indicate de CE ca fiind sigure pentru om.

Principala preocupare a companiei Romvac constă în satisfacerea integrală a solicitărilor și necesităților clienților într-un sistem interactiv.

În acest scop, a fost înființat un departament de asistență tehnică și de diagnostic, în care își desfășoară activitatea 10 salariați, din care 2 cu studii superioare, pentru a veni în sprijinul crescătorilor de animale care se confruntă cu probleme deosebite în activitatea de producție.  

Activitatea de comercializare prin intermediul unităților Romvac este actualmente structurată pe 34 de depozite județene și 7 dealeri autorizați, acoperind întreg teritoriul țării.

În prezent, se comercializează prin rețeaua proprie de distribuție aproximativ 1.000 de produse de uz veterinar și fitosanitar. Gama de produse comercializate de Romvac cunoaște o continuă diversificare, ce vizează adaptarea la cerințele pieței și modernizarea permanentă a rețelei de asistență sanitar-veterinară.

3.2. Politica in domeniul calității, mediului, sănătății si securității în muncă

S.C. Romvac Company S.A., având ca domeniu de activitate: cercetarea-dezvoltarea, producția și comercializarea de produse medicinale veterinare, își bazează politica managerială pe satisfacerea într-un grad cât mai înalt a cerințelor explicite și implicite ale clienților interni și externi prin îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor oferite, în condițiile perfecționării permanente a eficacității proceselor și performanțelor de mediu și de sănătate și securitate în muncă.

  Pentru susținerea acestei politici, Romvac si-a propus următoarele obiective:

menținerea și îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management Integrat;

modernizarea capacităților de producție și realizare a validărilor pentru echipamente și procese în vederea conformării cu cerințele aplicabile produselor fabricate/proceselor desfășurate, optimizării activității și a consumului energetic;

reducerea pierderilor la materii prime și a ponderii produselor neconforme;

monitorizarea continuă a satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii calității produselor fabricate și a serviciilor oferite;

menținerea și extinderea segmentelor de piață internă și externă prin sporirea competitivității, calității și diversității produselor, eficientizarea politicii de marketing și implementarea comerțului electronic;

creșterea eficienței activității de înregistrare/reînregistrare a produselor atât în România cât și în alte țări prin întocmirea mai rapidă a documentației necesare în conformitate cu cerințele de reglementare europene (EMEA);

îmbunătățirea continuă a eficacității proceselor și performanței de mediu, prin:

adoptarea măsurilor de prevenire a poluării;

reducerea consumului energetic specific;

reducerea cantității de deșeuri generate și conștientizarea salariaților privind modul de gestionare a acestora.

îmbunătățirea continuă a grijii față de sănătatea angajaților prin asigurarea unui mediu de lucru adecvat, a hainelor și materialelor de protecție și a instruirilor privind securitatea în muncă și situațiile de urgență;

îmbunătățirea continuă a performanțelor individuale prin instruirea, motivarea, încurajarea comunicării și implicarea activă a întregului personal.

Asigurarea mijloacelor și resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor propuse este responsabilitatea managementului la cel mai înalt nivel. Acesta se angajează în îmbunătățirea continuă a sistemului de management integrat, bazându-se pe competența, responsabilitatea și implicarea tuturor angajaților pentru îndeplinirea obiectivelor fixate.

3.3. Organizare

Compania Romvac este administrată de Consiliul de Administrație, ales pe o perioadă de 4 ani de Adunarea Generală a Acționarilor (organul de conducere al societăii care decide asupra activităii acesteia i asigură politica economică i comercială în cadrul Romvac). Consiliul de Administrație este condus de către președintele Adunării Generale a Acționarilor (formată din 3 cenzori), care este și directorul general al societății. Acesta deține funcții de conducere în cadrul societății, atribute de coordonare, organizare, dispoziție, comandă și control.

Adunările generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste ședințe se dezbat probleme privitoare la raporturile de muncă cu personalul societății.

Adunarea Generală are următoarele atribuții:

aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

numește directorii, le stabilește atribuțiile și îi revocă;

aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

alege și eliberează din funcții pe membrii Consiliului de Administrație;

stabilește competențe și răspunderi pentru Consiliul de Administrație conform statutului și legii.

Consiliul de Administrație, ales de Adunarea Generală a Acționarilor, se întrunește obligatoriu cel puțin o dată pe lună.

Consiliul de Administraie are în principal următoarele atribuii:

aprobă operaiunile de încasări i plăi potrivit competenelor acordate;

hotărăște cu privire la angajările și concedierile personalului societății, în cadrul schemei de personal aprobată de Adunarea Generală;

stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societății pe compartimente;

stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigurare a calității;

decide și rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.

Gestiunea societăii este controlată de acionari i de comisia de cenzori, formată din 3 membrii, care sunt asociai cu excepia cenzorilor contabili. Comisia de cenzori verifică gospodărirea fondurilor fixe i a mijloacelor circulante, registrele de evidenă contabilă i informează Consiliul de Administraie asupra neregulilor constatate.

Nivelul salariilor pentru personalul societăii, pe categorii de funcii, se stabilete i poate fi modificat de managementul executiv în funcie de studii i munca efectiv prestată, cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege.

Plata salariilor, impozitelor pe acestea i a cotei de asigurări sociale se face potrivit legii. Drepturile i obligaiile personalului societăii sunt stabilite de către Consiliul de Administraie sau de către directorul general al Romvac S.A.

Atribuiile personalului muncitor i a conducerii societăii comerciale se desfăoară conform Organigramei de funcionare, prezentată în imaginea 1, la Anexe.

Managementul executiv stabilete i dezvoltă politica i strategia, are autoritatea necesară luării tuturor deciziilor pentru realizarea produselor conform cerinelor, stabilete obiectivele calităii pentru activitatea comercială si de marketing în concordană cu politica i obiectivele calităii privind în principal următoarele:

aprovizionarea cu materii prime i materiale la termenele necesare respectării condiiilor contractuale cu clienii;

organizează i conduce activitatea sectorului de marketing i comercial în scopul îndeplinirii obiectivelor calităii;

iniiază aciuni de prevenire a neconformităilor, iniiază aciuni corective, verifică implementarea soluiilor stabilite referitoare la calitate în sectorul marketing i comercial.

Departamentul de Producție reprezintă ansamblul activităilor de bază, auxiliare i de servire prin care se realizează obiectivele în domeniul fabricării produselor si are următoarele atributii:

se ocupă de achiziționarea si aprovizionarea cu materii prime, producerea și distribuția bunurilor;

stabilește nivelul producției pe baza previziunilor realizate de departamentul de marketing;

stabilește normele de calitate a produselor și controlează calitatea acestora.

Departamentul de Vânzări:

se ocupă de activitățile de vânzare;

dezvoltă relațiile cu clienții si colaboratorii;

stabilește contacte cu punctele de desfacere.

Departamentul de Finanțe-Contabilitate:

determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu și lung;

analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie;

implementează politica de control finaciar;

întocmește rapoartele financiare;

asigură concordanța rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate;

întocmește analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.

Departamentul de Resurse Umane:

stabilește necesarul de personal și cererea netă;

dezvoltă campanii de recrutare, promovare și motivare a personalului;

depistează și dezvoltă aptitudinile angajaților, initiaza cursuri si sesiuni de pregătire;

dezvoltă politica acordării de beneficii si de control periodic al performantelor angajatilor.

Departamentul de Cercetare și Dezvoltare:

Strategia de dezvoltare Romvac se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât de personalul companiei, cât și de către cadre universitare de prestigiu din facultățile de medicină veterinară din țară și este susținută prin eforturi financiare importante.

Specialiștii companiei Romvac sustin cercetări pentru lărgirea gamei de produse biologice, dar și pentru producția de medicamente. Astfel, colectivul companiei a reușit elaborarea tehnologiilor și înregistrarea a 71 de produse biologice și 158 de medicamente.

Cercetările susținute de Romvac au ca principale obiective:

crearea de noi produse și îmbunătățirea celor deja existente;

eficientizarea procesului de producție pentru sporirea productivității;

îmbunătățirea continuă a eficacității proceselor și performanței de mediu prin adoptarea măsurilor de prevenire a poluării, reducerea consumului energetic specific si reducerea cantității de deșeuri generate.

Departamentul de Marketing:

dezvoltă brandul Romvac în România;

stabilește, implementează și dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),

elaborează cercetări de piață și previziuni cu privire la poziția companiei pe piața țintă,

testează impactul noilor produse pe piața românească.

3.4. Analiza structurii personalului

Datorită potențialului său uman și material, care satisface în cea mai mare parte cerinele actuale i de perspectivă, compania Romvac este în măsură să satisfacă exigențele oricărei clientele.

În toate domeniile de activitate, compania dispune de personal bine pregătit cu o mare capacitate de inovare, atât specialiști, cât și muncitori, care dacă va fi dirijat pentru îndeplinirea unor obiective strategice clare privind produsele, tehnologiile, consumurile de resurse, poate să aducă o contribuie importantă la creterea de ansamblu a eficienei activităii companiei.

Capacitatea de schimbare i inovare este un factor ce favorizează potenialul întreprinderii. Acest lucru este demonstrat de curajul de a angaja investiii importante în tehnologii noi, care pot fi apreciate de pe acum ca reprezentând viitorul întreprinderii. Datorită unui efort financiar de peste 3.000.000 $ efectuat în ultimii 2 ani, s-a putut realiza perfecționarea tehnologiilor de producție, a procedurilor de preparare și control, concomitent cu modernizarea și dezvoltarea bazei materiale.

Organizarea activităilor în cadrul Romvac S.A. se face prin:

stabilirea unei structuri organizatorice raionale;

repartizarea tuturor salariailor pe locuri de muncă, cu precizarea atribuiilor i răspunderilor;

elaborarea de norme de muncă fundamentale din punct de vedere tehnic;

exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligaiilor de serviciu de către salariai.

Societatea dispune în prezent de un număr de 372 salariai. Ponderea cea mai mare a personalului revine muncitorilor datorită faptului că funcia de producie este de o mare importanță. Numărul muncitorilor este de 280 persoane ceea ce reprezintă o pondere de 75,2% din totalul salariailor. Personalul TESA este de 92 persoane și reprezintă 24,8% din totalul salariailor.

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul individual de muncă, salariații sunt calificați în funcție de conținutul activității și cerințele postului astfel:

Muncitori:

Calificați;

Necalificați.

Funcțiile de conducere și execuție:

Funcțiile de execuție:

cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activități administrative (dactilograf, funcționar, etc.);

cu pregătiri superioare de subingineri și altele similare;

de pregătire superioară.

Funcții de conducere ale compartimentelor funcționale de producție, cercetare și altele similare (șef serviciu, șef birou, director tehnic, etc.).

Funcții de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.).

Structura personalului din perspectiva categoriilor personalului și al numărului de angajați este prezentată în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1.

Structura personalului companiei Romvac S.A.

3.5. Organizarea muncii și salarizarea

Conducerea societăii comerciale Romvac asigură organizarea raională a muncii pentru fiecare post. Pe această bază se stabilesc răspunderi sub formă de norme de muncă.

Normarea muncii reprezintă complexul de activități, inclusiv cele de măsurare a muncii, prin care se stabilește cantitatea de muncă necesară – exprimată de obicei prin timpul de muncă – pentru executarea unor lucrări, prestări de servicii sau îndeplinirea unor funcții în condiții tehnico-organizatorice stabilite.

Normele de muncă pot fi: norme de timp, norme de producie, norme de personal, însoite de descrierea atribuiilor i a zonei de deservire menite să asigure utilizarea integrală i eficientă a timpului de lucru. Normele de muncă sunt astfel stabilite încât să asigure un ritm normal de lucru.

În funcție de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de salarizare:

în acord direct – salariile se acorda în funcție de unitățile executate i de tarifele pe unitatea produsa. Personalul muncitor direct productiv poate fi salarizat în acord direct individual sau colectiv. Salariul realizat este determinat prin înmulirea cantităii (numărului) de produse realizate, cu tariful de manoperă al operaiei (operaiilor) efectuate;

în regie – salariul de bază lunar se acordă în funcție de timpul efectiv lucrat la realizarea sarcinilor sau atribuiilor de serviciu. La muncitori, sarcinile de serviciu se exprimă sub formă de atribuii concrete. Pentru personalul de conducere i execuie TESA, sarcinile de serviciu, atribuiile i răspunderile se stabilesc concret pentru fiecare post i pentru fiecare executant în parte. Salariul se obține înmulind orele efectiv lucrate cu salariul orar stabilit..

Salariile pot fi negociate diferit în funcție de complexitatea activităților și importanța lor.

Personalul auxiliar i personalul TESA este salarizat în regie, sarcinile de serviciu i atribuiile fiecărui salariat fiind precis stabilite prin Fia Postului i contractul individual de muncă. Stabilirea modului de salarizare pentru celelalte categorii de salariai (alii decât cei direct productivi) în cadrul seciei, se face de către efii de secie în concordană cu felul i ponderea activităilor desfăurate.

Toate drepturile băneti cuvenite salariailor se plătesc înaintea oricăror obligaii băneti ale societăii comerciale.

Concediile de odihnă și cele medicale se plătesc conform legislației în vigoare.

Sporurile pentru condiții deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.

Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime și continuitate în muncă.

Adaosul la salariile de bază poate lua forma plusului de acord, a premiilor acordate din fondul de salarii sau a cotei parte din profitul net.

Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sărbătorile legale și religioase, peste durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50%.

La nivelul societății, sistemul și modul de salarizare sunt negociate și cuprinse în contractul colectiv de muncă.

Pentru reglementarea muncii i disciplinei în cadrul societăii comerciale s-a elaborat Regulamentul de Ordine Interioară care se aplică tuturor angajailor societăii, elevilor i studenilor aflai în practică, delegailor i angajailor altor unităi.

3.6. Analiza nivelului motivării

Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și strategiilor organizației.

Mulți manageri consideră că se poate realiza o creștere a productivității în urma investițiilor în sisteme informaționale sau modernizarea proceselor de producție, cu toate acestea, managerul general al Romvac S.A. susține că în companie resursa cea mai importantă o reprezintă oamenii iar conducerea și motivarea acestor oameni face diferența între mediocritate și excelență.

Firma dispune de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacției personale și profesionale, cât și creșterea productivității. Motivația se raportează la acțiune, vizând rezultate în plan comportamental, astfel că, atâta timp cât angajații consideră creșterea productivității o oportunitate de obținere a recompenselor, mai mult ca sigur ei vor muncii să realizeze acest obiectiv.

Recompensele bănești constituie un stimulent puternic, de aceea la stabilirea sistemelor de plată trebuie să se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților.

Deși salariul reprezintă principala formă de motivare a personalului, Romvac mai acordă și prime pentru zilele de sărbătoare (Paște, Crăciun, Ziua Femeii, Ziua Copilului, etc.) sau pentru salariații cu merite deosebite, dividende anual. Aceste beneficii aduc o satisfacție în plus în rândul salariaților.

O altă formă de motivare a personalului o reprezintă sporirea gradului de implicare a angajaților din diferite compartimente în luarea deciziilor ce țin de activitatea lor.

O altă formă a motivației morale o reprezintă menținerea unei relații deschise și flexibile cu angajații din partea managerului.

Obiectivele analizei

În ceea ce privește analiza practică a motivării în rândul angajaților Romvac S.A., am realizat un sondaj folosindu-mă de chestionarul prezentat în Anexa 2.

Principalele obiective ale acestui sondaj au fost:

stabilirea nivelului motivării personalului Romvac;

stabilirea nivelului de satisfacție sau insatisfacție a angajaților cu privire la postul ocupat, sistemul de remunerare, condițiile de muncă, recompensele primite, posibilitatea promovării sau relația cu superiorii ierarhici.

Prezentarea și interpretarea rezultatelor

Compania Romvac dispune de un număr de 372 angajați. Am ales să aplic chestionarul doar în Compartimentul Producție Medicamente, care cuprinde 63 de angajați, dintre care 60 au funcții de execuție și 3 au funcții de conducere.

Pentru 85% din personalul de execuție chestionat, munca reprezintă o obligație, în timp ce, într-o proporție de 66%, personalul de conducere consideră munca o plăcere.

În continuare, sunt centralizate și interpretate răspunsurile la întrebarile 2 – 20:

2) Munca dumneavoastră este:

Opțiunile de răspuns pentru întrebările 3 – 13 și 16 – 18 sunt DA sau NU, de aceea le-am centralizat pe toate în următorul tabel.

14) În ce constă recunoașterea șefului, în cazul obținerii unor performanțe?

15) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

19) Care din condițiile de mai jos v-ar determina să depuneți un efort suplimentar?

20) Stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndepliniți are loc cu participarea dumneavoastră?

Se pot desprinde următoarele concluzii din datele de mai sus:

Personalul de conducere consideră munca pe care o depun stimulatoare într-o proporție de 100%. Marea majoritate a personalului de execuție vede munca depusă ca fiind simplă și repetitivă (67%), 23% din aceștia o consideră obositoare și doar 10% văd munca pe care o depun stimulatoare.

Din punct de vedere al sarcinilor de îndeplinit, din totalul de 63 de respondenți, 68% dintre aceștia își consideră munca satisfăcătoare, restul de 32%, în totalitate personal de execuție, nu sunt multumiți de acest aspect.

În ceea ce privește adăugarea de noi sarcini în muncă, personalul de conducere a răspuns afirmativ într-o proporție de 100% iar personalul de execuție într-o proporție de doar 24%.

67% din posturile de conducere și doar 18% din posturile de execuție prezintă posibilitatea unei promovări.

79% din personalul chestionat consideră că aptitudinile și talentul lor sunt potrivite pentru postul pe care îl ocupa. Restul de 21% care au răspuns negativ la această întrebare sunt în totalitate angajați pe posturi de execuție.

Puțin peste jumătate dintre respondenți (52%) consideră satisfăcătoare condițiile de muncă. Orarul de lucru este considerat potrivit pentru sarcinile și atribuțiile zilnice de 90% dintre angajații chestionați.

Ținând cont de condițiile în care muncesc și de munca depusă, doar 30% din personalul de execuție consideră salariul primit satisfăcător. Personalul de conducere a refuzat să răspundă la această întrebare.

Toti angajații chestionați beneficiază de prime de sărbători.

De sprijinul superiorului ierarhic se bucură 100% din personalul de conducere și doar 30% din cel de execuție.

Atunci când este prezent șeful la locul de muncă, doar 20% din totalul persoanelor chestionate se simt mai eficiente. Restul de 80% din respondenți consideră că nu au rezultate mai bune în prezența șefului.

În cazul obținerii unor performanțe, tot personalul de conducere și doar 33% din cel de execuție spun că se bucură de recunoaștere din partea șefului. Această recunoaștere constă în laude (pentru 81% din angajații pe posturi de execuție), măriri de salariu (pentru 67% din personalul de conducere și 5% din personalul de execuție), promovări (pentru restul personalului de conducere de 33%) și alte recompense (pentru 10% din angajații în execuție).

Personalului de conducere îi sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii depuse întotdeauna – într-o proporție de 67% sau des – 33%. Personalul de execuție este informat despre rezultatele muncii depuse rar într-o proporție de 77%, des – doar în 5% din cazuri. 18% dintre aceștia afirmă că nu sunt niciodată informați în ceea ce privește rezultatele muncii lor.

În ceea ce privește distribuirea recompenselor în comparație cu ceilalți angajați, 67% din personalul de conducere și 43% din personalul de execuție consideră că se aplică în mod echitabil.

Atât personalul de conducere cât și cel de execuție au răspuns într-un procent de 67% că postul ocupat prezintă siguranță. Restul de 33% din ambele categorii de personal sunt reticenți cu privire la siguranța locului de muncă.

De autonomie se bucură 100% din personalul de conducere și 25% din cel de execuție. 75% dintre angajații pe posturi de execuție nu au libertate în a-și planifica, programa, organiza și controla propria muncă.

Un salariu mai mare reprezintă motivul de a depune eforturi suplimentare pentru 76% din totalul personalului chestionat ( 33% – personal de conducere și 78% – personal de execuție ). Participarea la luarea deciziilor este o altă conditie care motivează doar personalul de execuție într-o proporție de 13%. Personalul din prima categorie este speriat de posibilitatea pierderii locului de muncă și de aceea, într-o proporție de 67%, ar depune eforturi suplimentare pentru a evita acest lucru. Doar 9% din personalul de execuție consideră amenințarea cu concedierea un motiv bun pentru depunerea unui efort suplimentar.

Stabilirea obiectivelor personalului de conducere are loc, în proporție de 100%, cu participarea acestora. În cazul personalului de execuție, 33% dintre aceștia participă la stabilirea obiectivelor, 28% nu se bucură întotdeauna de acest privilegiu iar restul de 39% primesc obiective deja stabilite.

Pentru interpretarea rezultatelor la întrebarea numărul 21 m-am folosit de metoda ordonării rangurilor. Această metodă este considerată de specialiști ca fiind deosebit de eficientă în sondajele de opinie.

Celor 63 de respondenți li s-a cerut să ordoneze 8 aspecte ale muncii, în funcție de importanța acestora pentru ei. Aceste aspecte sunt:

autonomia;

munca interesantă;

oportunităti de avansare;

salarizarea;

satisfacția psihologică;

siguranța locului de muncă;

recunoaștere;

un superior bine pregătit.

Cuantificarea răspunsurilor s-a realizat cu ajutorul unei scale cu 8 nivele, respondenții fiind solicitați să acorde ranguri de la I la VIII caracteristicilor investigate. Fiecărui rang i s-au acordat scoruri de la 8 la 1 (astfel, pentru rangul I se acorda 8 puncte, pentru rangul al II-lea – 7 puncte și așa mai departe).

Rezultatele sunt vizualizate în următorul tabel.

În urma acestor rezultate, ierarhia aspectelor va fi următoarea:

Salarizarea > Siguranța locului de muncă > Un șef bine pregătit > Oportunități de avansare > Muncă interesantă > Recunoaștere > Autonomie=Satisfacție psihologică.

Cel mai important aspect al muncii pentru eșantionul de angajați chestionați îl reprezintă salarizarea, cu o apreciere medie de 5,82, fiind urmat îndeaproape de siguranța locului de muncă cu o medie de 5,73. Ultimul aspect de pe listă (un șef bine pregătit) este apreciat cu o medie de 5,27, fiind ocupantul locului III .

Urmează oportunitățile de avansare (5,06), munca interesantă, cu o medie de 4,87 și la distanță de un punct, recunoașterea din partea șefului în cazul obținerii performanțelor.

Ultimul loc este ocupat atât de autonomie, cât și de satisfacția psihologică, ambele aspecte având o apreciere medie de 3,78.

CONCLUZII

Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.

Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat la Romvac Company S.A. arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei.

O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii crește cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.

Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun.

Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversități de nevoi, însă pentru personalul de execuție, acesta este motivator doar într-o proporție de 30%.

Un alt aspect al muncii care diferențiază cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă.

Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate îmbogății munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaționale. Angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa.

Totodată, tot personalul de conducere chestionat participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcție de execuție nu beneficiază de aceeași libertate în muncă și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaților la fixarea obiectivelor.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse.

O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.

Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedi aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa.

79% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

Alte surse de satisfacție sunt: orarul de lucru, condițiile de muncă, facilitățile acordate (bonuri de masă, prime de sărbători, etc.) și echitatea recompenselor.

O sursă de insatisfacție o reprezintă lipsa de recunoaștere din partea șefului ierarhic direct. Există o bună parte din angajați nemultumiți de acest aspect.

Fiecare salariat are foarte bine trasate atribuțiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienți.

Orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea și satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuție majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această resursă are un rol hotărâtor în realizarea performanței.

Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare a organizației, cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

Într-o întreprindere care dorete să ină pasul cu cerinele pieei i chiar să influeneze aceste cerine, pentru a sigura o funcionare eficientă pe termen lung este aproape de la sine îneles că există o preocupare pentru introducerea noului, pentru creativitate, pentru schimbări eficiente.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane: Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.

Bonciu, Cătălina – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Editura Credis, București, 2006.

Burduș, Eugen – Tratat de management, Editura Economică, București, 2005.

Cîndrea, Ioan – Managementul resurselor umane, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2008.

Cole, G. A. – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

Cornescu, Viorel; Mihăilescu, Ioan; Stanciu, Sică – Managementul organizației, Editura All Beck, București, 2003.

Cornescu, Viorel; Mihăilescu, Ioan; Stanciu, Sică – Management, Ed. a III-a, Editura Actami, București, 1997.

Duică, Anișoara – Management, Ed. a II-a, rev., Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008.

Dumbravă, Ionel – Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2001.

Emilian, Radu, coord.; Tigu, Gabriela – Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003.

Lefter, Viorel; Deaconu, Alecxandrina – Managementul resurselor umane – Teorie și practică, Ed. a II-a rev., Editura Economică, București, 2008.

Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Editura Economică, București, 2003.

Mathis, Robert; Nica, Panaite; Rusu, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Iași, 1997.

Nedelea, Ștefan, coord.; Deac, Vasile; Gavrilă, Tatiana; ș.a. – Managementul organizației, Editura ASE, București, 2008.

Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Luminița – Managementul modern al organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Pânișoară, Georgeta; Pânișoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane – Ghid practic, Ed. a II-a, Editura Polirom, București, 2005.

Popescu, Nicolae Iulian – Tendințe în managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2009.

Prodan, Adriana – Managementul de succes: motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999.

Rotaru, Anton; Prodan, Adriana – Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Iași, Editura Sedcom Libris, 2006.

Ursachi, Ioan – Management, Editura ASE, București, 2005.

http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html

http://www.romvac.ro/p/despre-romvac

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ

1) Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?

O obligație

O plăcere

2) Munca dumneavoastră este:

Simplă, repetitivă, cu mici responsabilități

Stimulatoare mintal

Obositoare, cu multe responsabilități

3) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este satisfăcătoare?

Da

Nu

4) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

Da

Nu

5) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Da

Nu

6) Considerați că interesele, aptitudinile și talentul dumneavoastră sunt potrivite pentru postul ocupat?

Da

Nu

7) Considerați condițiile în care lucrați (ordinea, curățenia, luminozitatea, temperatura, zgomotul, etc) satisfăcătoare?

Da

Nu

8) Considerați orarul de muncă unul potrivit pentru sarcinile și atribuțiile dumneavoastră zilnice?

Da

Nu

9) Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este satisfăcător?

Da

Nu

10) Beneficiați de premii/prime de sărbători?

Da

Nu

11) Aveți parte de sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?

Da

Nu

12) Obțineți rezultate mai bune în muncă dacă este prezent la locul de muncă șeful dumneavoastră?

Da

Nu

13) În cazul în care obțineți performanțe, vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

Da

Nu

14) Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?

Laude

Măriri de salariu

Promovare

Alte recompense (specificați) ………………………………………

15) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Întotdeauna

Des

Rar

Niciodată

16) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu cele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

Da

Nu

17) Considerați că locul dumneavoastră de muncă prezintă siguranță?

Da

Nu

18) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Da

Nu

19) Care din condițiile de mai jos v-ar determina să depuneți un efort suplimentar?

Un salariu mai mare

Participarea la decizii

Amenințarea cu concedierea

20) Stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndepliniți are loc cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea

Nu întotdeauna

Nu, obiectivele îmi sunt mereu transmise

21) Ordonați următoarele aspecte ale muncii, trecând în căsuța alăturată, locul pe care-l acordați fiecăruia în funcție de importanță. Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel mai important:

Autonomia

Munca interesantă

Oportunități de avansare

Salarizarea

Satisfacția psihologică

Siguranța locului de muncă

Recunoașterea

Un superior bine pregătit

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane: Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.

Bonciu, Cătălina – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Editura Credis, București, 2006.

Burduș, Eugen – Tratat de management, Editura Economică, București, 2005.

Cîndrea, Ioan – Managementul resurselor umane, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2008.

Cole, G. A. – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

Cornescu, Viorel; Mihăilescu, Ioan; Stanciu, Sică – Managementul organizației, Editura All Beck, București, 2003.

Cornescu, Viorel; Mihăilescu, Ioan; Stanciu, Sică – Management, Ed. a III-a, Editura Actami, București, 1997.

Duică, Anișoara – Management, Ed. a II-a, rev., Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008.

Dumbravă, Ionel – Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2001.

Emilian, Radu, coord.; Tigu, Gabriela – Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003.

Lefter, Viorel; Deaconu, Alecxandrina – Managementul resurselor umane – Teorie și practică, Ed. a II-a rev., Editura Economică, București, 2008.

Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Editura Economică, București, 2003.

Mathis, Robert; Nica, Panaite; Rusu, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Iași, 1997.

Nedelea, Ștefan, coord.; Deac, Vasile; Gavrilă, Tatiana; ș.a. – Managementul organizației, Editura ASE, București, 2008.

Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Luminița – Managementul modern al organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Pânișoară, Georgeta; Pânișoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane – Ghid practic, Ed. a II-a, Editura Polirom, București, 2005.

Popescu, Nicolae Iulian – Tendințe în managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2009.

Prodan, Adriana – Managementul de succes: motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999.

Rotaru, Anton; Prodan, Adriana – Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Iași, Editura Sedcom Libris, 2006.

Ursachi, Ioan – Management, Editura ASE, București, 2005.

http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html

http://www.romvac.ro/p/despre-romvac

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ

1) Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?

O obligație

O plăcere

2) Munca dumneavoastră este:

Simplă, repetitivă, cu mici responsabilități

Stimulatoare mintal

Obositoare, cu multe responsabilități

3) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este satisfăcătoare?

Da

Nu

4) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

Da

Nu

5) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Da

Nu

6) Considerați că interesele, aptitudinile și talentul dumneavoastră sunt potrivite pentru postul ocupat?

Da

Nu

7) Considerați condițiile în care lucrați (ordinea, curățenia, luminozitatea, temperatura, zgomotul, etc) satisfăcătoare?

Da

Nu

8) Considerați orarul de muncă unul potrivit pentru sarcinile și atribuțiile dumneavoastră zilnice?

Da

Nu

9) Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este satisfăcător?

Da

Nu

10) Beneficiați de premii/prime de sărbători?

Da

Nu

11) Aveți parte de sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?

Da

Nu

12) Obțineți rezultate mai bune în muncă dacă este prezent la locul de muncă șeful dumneavoastră?

Da

Nu

13) În cazul în care obțineți performanțe, vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

Da

Nu

14) Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?

Laude

Măriri de salariu

Promovare

Alte recompense (specificați) ………………………………………

15) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Întotdeauna

Des

Rar

Niciodată

16) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu cele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

Da

Nu

17) Considerați că locul dumneavoastră de muncă prezintă siguranță?

Da

Nu

18) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Da

Nu

19) Care din condițiile de mai jos v-ar determina să depuneți un efort suplimentar?

Un salariu mai mare

Participarea la decizii

Amenințarea cu concedierea

20) Stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndepliniți are loc cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea

Nu întotdeauna

Nu, obiectivele îmi sunt mereu transmise

21) Ordonați următoarele aspecte ale muncii, trecând în căsuța alăturată, locul pe care-l acordați fiecăruia în funcție de importanță. Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel mai important:

Autonomia

Munca interesantă

Oportunități de avansare

Salarizarea

Satisfacția psihologică

Siguranța locului de muncă

Recunoașterea

Un superior bine pregătit