Motivarea Personalului Cheia Actului Managerial

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………….pg.3

1. Motivatia: concept, continut si delimitari…………………pg.5

1.1.Ce este motivatia?…………………………………………..pg.5

1.2.Factori care influenteaza motivatia………………………..pg.6

1.3.Rolurile motivatiei…………………………………………..pg.8

2. Teoriile motivatiei…………………………………………..pg.11

2.1.Teoria instrumentalitatii …………………………………. pg.11

2.2.Teoria continutului …………………………………………pg.12

2.3.Teoria procesului……………………………………………pg.15

2.4. Modelul bifactorial al lui Herzberg……………………… pg.20

2.5. Relatia dintre motivatie si performanta…………………. pg.21

2.6.Motivatia si banii…………………………………………… pg.22

3. Demersul motivational in mediul militar………………….pg.24

3.1.Problematica motivatiei in exercitarea actului de

comanda …………………..…………………………………………pg.24

3.2.Tipuri de motivare a subordonatilor……………………… pg.30

3.3.Instrumentele psihologice ale motivatiei…………………. pg.34

3.4.Mijloace sociologice de motivatie…………………………. pg.37

4. Motivarea soldatilor si gradatilor voluntari-Studiu de caz pg.40

4.1.Ce asteapta soldatul si gradatul voluntar de la comandantul

sau…………………………………………………………… pg.40

4.2.Conditii ce trebuie indeplinite pentru o motivare corecta si completa a sodatului si gradatului voluntar ………………… pg.43

INTRODUCERE

Orice activitate umana, indiferent de natura, complexitate si volumul ei se deruleaza avand in “spatele” sau un anume sau mai multe motive. Ansamblul acestor motive constituie motivatia umana, un fel de “resort” care declanseaza si sustine realizarea unei actiuni. Daca motivatia se prezinta ca o structura psihica functionala care asigura corelatia motivului cu contextul social, un mecanism psihic ce transforma presiunea generata de motive in atitudini si comportamente concrete, directionate spre scop, motivarea desemneaza strategia de actiune asupra individului sau grupului pentru a-l determina sa actioneze intr-un anumit fel. Investigatiile de teren ca si diverse experimente au dovedit fara dubii ca, in orice activitate, o slaba motivare a omului duce la folosirea a 20–30% din capacitatile sale, in timp ce o motivare puternica asigura o valorificare a disponibilitatilor umane de circa 80 – 90%.

Prezenta motivatiei in toate formele si componentele psihicului uman, valoarea sociala si morala pe care o imprima actiunii si conduitei individului si a colectivelor, schimbarile de esenta ce au loc in institutia militara, statutul si rolul acesteia in societatile democratice, reclama cu necesitate noi viziuni, concepte, tehnici si metode pentru a influenta componenta motivationala a personalitatii, pentru utilizarea acelor parghii de comanda si pedagogice care sa energizeze potentialul volitiv si actional al acestuia, sa constientizeze necesitatea actiunii din perspectiva implinirii nevoilor lui si deopotriva a colectivitatii.

Am optat pentru a aborda problematica motivatiei si motivarii in mediul militar, tema complexa si de o perpetua actualitate, atat timp cat armatele exista si vor exista, dat fiind particularitatile ce definesc cele doua fenomene, continutul, dinamica si impactul lor asupra gradului de angajare a luptatorilor si grupurilor militare atat in procesul pregatirii pentru lupta cat si pe timpul conflictului armat.

Solicitarile mediului extern sunt mediate, filtrate chiar, de procesele motivationale. Ca atare, pentru a se obtine performante superioare este nevoie de cunoasterea acestei zone – trebuinte, interese, scopuri, idealuri, convingeri, dispozitii, pasiuni, emotii, trairi etc., de stiinta si arta de a o imbogati, restructura si activa continuu, potrivit obiectivului stabilit. Nu intamplator intre calitatile comandantilor se inscrie si componenta psihosociala care vizeaza, intre altele, si priceperea de a motiva militarii, a le trezi interesul pentru pregatire, a-i face sa participle, la nivelul potentialului lor real, la indeplinirea misiunilor ce le revin.

Construirea unui sistem motivational coerent si eficient, utilizarea celor mai adecvate mijloace si tehnici de motivare a militarilor si structurilor organizationale in care actioneaza acestia sunt – si trebuie sa fie in continuare – atributii importante ale fiecarui comandant.

De aceea, am urmarit ca pe temeiul unor elemente relevante, proprii fenomenului abordat, sa schitez, fie si in linii generale, atat conotatiile motivatiei, cat si o anume strategie a motivarii, pornind de la realitatile de astazi, de la ceea ce este acum si va fi in viitor institutia militara, omul in uniforma, cu tot ceea ce presupune statutul lor social, profesional si moral.

1. MOTIVATIA: CONTINUT, CONCEPT, DELIMITARI

1.1. Ce este motivatia?

Pentru a raspunde la aceste intrebari poate ar trebui sa ne gandim ce anume ne determina sa tindem spre anumite lucruri pe care vrem sa le realizam. Un prim pas ar fi sa ne gandim ca mai tot ce facem, este pentru ca manifestam interes pentru acele lucruri. De aceea, motivatia este procesul intern de a conduce comportamentul uman spre a satisface nevoile.

Motivul principal al actiunii oamenilor este de a-si preintampina si satisface nevoile. Cel mai adesea ne gandim la nevoi ca la dorinte, cerinte, vreri. Procesul prin care oamenii trec spre a-si satisface nevoile este:

Nevoie –- motiv –- comportament –- satisfactie sau nemultumire

De exemplu: iti este sete (nevoie) si te duci (motiv) sa iti iei sa bei. Bei ceva (comportament) care iti astampara (satisfactie) setea.

Motivatia este procesul instinctiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, interese, intentii, tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce pune in miscare un individ in vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Fundamentul antrenarii, motivarea, reprezinta o componenta majora a managementului fiind totodata baza a strategiilor globale in management, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Cu alte cuvinte, motivatia este dorinta personalului de a depune un efort ridicat pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei, efort conditionat de satisfacerea unor nevoi individuale. Este un concept ce descrie fortele care actioneaza si directioneaza comportamentul angajatului.

Din punct de vedere al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza, deosebim doua acceptiuni majore ale motivatiei1:

motivatia in sens restrans consta in corelarea necesitatilor,

aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

motivatia in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin

care sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale.

1.2. Factori care influenteaza motivatia

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun idea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia. Solutia problemelor aparute va suna mai simplu in practica, desigur, succesul sau esecul unei tactici de imbunatatire a motivatiei poate depinde de o serie de factori:

1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

1. Statutul relatiilor din firma. Am vazut ca oamenii judeca noile evenimente in lumina experientei lor. Intr-o organizatie cu o istorie saraca in relatii, orice tactica manageriala va fi privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii veniti vor fi caracterizati prin prisma celor vechi.

2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau esec.

Astfel, un sindicat va privi motivatia prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in organizatie.

3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivatia non-financiara este folosita cu predilectie in cazul fortei de munca a carei aparenta lipsa de motivatie se datoreaza suprasolicitarii.

Modul in care este aplicata tactica de motivatie a personalului.

O practica impusa va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila.

5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivatiei. O firma cu un stil de management autocrat (autoritar), va avea o forta de munca mult mai apatica si lipsita de dorinta de cooperare, decat o firma cu un stil de management participativ.

Ne-am putea opri cu analiza factorilor motivatori aici, insa stim ca, in final, acesti factori, nivelul si rezultatele lor vor afecta performanta.

In general, un angajat care este motivat va incerca mai asiduu sa faca o treaba mai buna decat unul care nu este motivat. Nivelul performantei este determinat de trei factori independenti: abilitati, motivatii, resurse.

Performanta = abilitati – motivatii – resurse2

Pentru un nivel de performanta ridicat, toti cei trei factori trebuie sa fie la acest nivel superior. Cheia catre o performanta ridicata este problema principala a angajatilor, in timp ce se ating si obiectivele organizatiei. Ca angajat sau manager, daca vrei sa obtii un nivel ridicat al performantei, trebuie sa fii sigur ca tu si angajatii tai aveti abilitatile, motivatia si resursele necesare pentru a atinge obiectivele stabilite.

1.3. Rolurile motivatiei

Intr-o organizatie, managerii trebuie sa cunoasca ce determina comportamentul oamenilor, telul si personalitatea lor. Foarte important este ca managerul sa aiba in vedere felul in care oamenii din organizatie se comporta realmente si nu felul in care ar dori el sa se comporte.3

Motivatia joaca un rol foarte important in calea atingerii performantei, deoarece performanta intr-o organizatie poate fi exprimata astfel:

Performanta = Abilitati x Motivatie x Rolul individului in organizatie

Motivatia cu succes a salariatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala decat pe aplicarea unei tehnici date. Un manager de succes creeaza un climat in care salariatii pot aplica ei insisi vointa de a creste productivitatea si performantele lor.

Cand nevoile nu sunt intampinate intr-o organizatie, angajatii sunt in general mai putin productivi.

______________________________________

2 Chivu Iulia – Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.Luceafarul, Bucuresti 2003

3 Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Rolul managerial consta in determinarea de factor a continutului si eficacitatii functiei de antrenare, care la randul ei, conditioneaza decisiv concretizarea celorlate functii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea si control-evaluarea.

Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza institutia si performantele sale. Dat fiind faptul ca, prin motivare se pun in miscare abilitatile, know-how-ul si energia personalului, adica resursa cea mai importanta a unei organizatii ce mobilizeaza celelalte resurse, efectele sale in plan organizational sunt deosebit de puternice. Continutul si modalitatile de motivare utilizate intr-o institutie a administratiei publice, contribuie intr-o masura semnificativa la imprimarea unor caracteristici culturii sale organizationale si la formarea imaginii acesteia in societate.

Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor sale, de motivarea exercitata in administratie, indiferent de tipul acesteia – local sau central. Cu cat se realizeaza o motivare mai intensa bazata pe luarea in considerare a necesitatilor, aspiratiilor si asteptarilor salariatilor, tinand cont de potentialul si efortul depus de ei, conjugate cu interesele, obiectivele si cerintele institutiei, cu atat personalul sau este mai satisfacut si isi utilizeaza intr-o mai mare masura capacitatea.

Rolul social se refera la perceptia publica despre notiunea de functionar public, dezinteresul acestora in exercitarea muncii ce are implicatii nu numai asupra institutiei respective, ci asupra intregii societati, prin calitatea slaba a serviciilor oferite.

Rolul social reprezinta efectul sinergetic al precedentelor roluri in planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari.

Climatul social dintr-o tara, relatiile sociale sunt determinate intr-o masura apreciabila prin multiplele efecte, majoritatea indirecte si propagate ale motivarii ce predomina in cadrul organizatiilor in care populatia isi desfasoara activitatea.

Avand in vedere perceptia publica despre notiunea de functionar public, dezinteresul acestora in exercitarea muncii ce are implicatii nu numai asupra institutiei respective, ci asupra intregii societati prin calitatea slaba a serviciilor oferite, ineficienta sistemului administrativ rezultat din proasta antrenare a personalului, trebuie cautate solutii de motivare a resurselor umane in administratia publica.

Rolul economic se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina in fiecare firma ce opereaza pe teritoriul sau. Atunci cand la nivelul firmelor motivarea este insuficienta, rezultatele economice ale acestora nu se ridica la nivelul necesar si – prin urmare – se reflecta negative in performantele de ansamblu ale tarii in cauza. Evolutia economica a fostelor tari comuniste si – in final – prabusirea acestora, a avut drept cauza primordiala imposibilitatea unei motivari intense si eficace a personalului datorita restrictiilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietatii socialiste. Rolul decisiv al privatizarii pentru a realiza o economie de piata functionala si performanta are la baza dependenta decisiva a eficacitatii motivarii de natura proprietatii implicate. Predominanta agentiilor cu capital privat asigura premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egala cu cea a companiilor din tarile dezvoltate economic.

2. TEORIILE MOTIVATIEI

Abordarile motivatiei au la baza teorii ale motivatiei. Cele mai importante teorii sunt clasificate dupa cum urmeaza:

Teoria instrumentalitatii, care afirma ca recompensele sau pedepsele (“morcovii” si “betele”) servesc drept mijloace spre a-i determina pe oameni sa se comporte sau sa actioneze in modurile dorite;

Teoria continutului sau substantei de fond, care se concentreaza pe continutul motivatiei. Aceasta teorie afirma ca motivatia se refera esentialmente la intreprinderea actiunilor necesare pentru satisfacerea necesitatilor si identifica principalele necesitati care influenteaza comportamentul. Teoria necesitatilor a fost elaborata de Maslow (1954), iar Herzberg (1957), in teoria sa bifactoriala, enumera necesitati pe care le denumeste “factori de satisfactie”;

Teoria procesului sau formei de realizare – aceasta teorie se concentreaza pe procesele psihologice care au influenta asupra motivatiei, prin raportare la asteptari (Vroom, 1964), obiective (Latham si Locke, 1979) si perceptii ale echitatii (Adams, 1965).

2.1. Teoria instrumentalitatii

“Instrumentalitatea” este convingerea ca daca facem un lucru, acesta ne va conduce la un altul. In forma sa cea mai rudimentara, teoria instrumentalitatii afirma ca oamenii nu muncesc decat pentru bani.

Teoria a aparut in a doua jumatate a secolului XIX, cand accentul se punea pe necesitatea de rationalizare a muncii si pe rezultatele economice. Conform teoriei, o persoana este motivata sa munceasca daca recompensele si penalizarile sunt direct legate de performanta sa de munca, deci castigurile depind de o performanta buna. Teoria instrumentalitatii isi are radacinile in taylorism, adica metodele de management stiintific ale lui Taylor (1911), care spunea: “Este imposibil, oricat de mult timp ai incerca, sa-i determini pe muncitori sa depuna un efort mult mai mare decat efortul mediu al celor din jurul lor, cu exceptia cazului in care le asiguri o majoritate substantiala si permanenta a salariului”.

Aceasta teorie are la baza principiul intaririi si asa-numita lege a efectului. Motivatia care utilizeaza aceasta abordare a fost – si continua sa fie – adoptata la scara larga si poate avea succes in anumite circumstante. Dar se bazeaza in exclusivitate pe un sistem de control extern si nu recunoaste o serie intreaga de alte nevoi umane. De asemenea, nu ia in considerare nici faptul ca sistemul formal de control poate fi grav afectat de relatiile informale care exista intre lucratori.

2.2. Teoria continutului (necesitatilor)

La baza acestei teorii se afla convingerea ca o necesitate nesatisfacuta creeaza tensiune si o stare de dezechilibru. Pentru a reface echilibrul, se identifica un obiectiv care satisface necesitatea respectiva si alege o cale de conduita care sa conduca la indeplinirea acelui obiectiv. In consecinta, orice comportament este motivat de necesitati nesatisfacute.

Nu toate necesitatile sunt la fel de importante pentru o persoana, in orice moment dat – unele s-ar putea sa asigure un imbold catre realizarea unui obiectiv, mult mai puternic decat cel determinat de altele, in functie de formatia anterioara si situatia din prezent a individului. Complexitatea sporeste si mai mult datorita faptului ca relatia dintre necesitati si obiective nu este niciodata simpla. Aceeasi necessitate poate fi satisfacuta de o serie intreaga de obiective diferite si, cu cat necesitatea este mai puternica si de mai lunga durata, cu atat se diversifica gama obiectivelor posibile. In acelasi timp, un singur obiectiv poate satisface mai multe necesitati diferite – o masina noua asigura un mijloc de transport, dar si posibilitatea de a face impresie in randul vecinilor.

Teoria necesitatilor – sau a trebuintelor umane – a fost initial elaborata de Maslow (1954), care a postulat conceptual ierarhiei trebuintelor considerate fundamentale pentru personalitatea umana. Modelul bifactorial al lui Herzberg (1957) nu poate fi strict clasificat ca apartinand teoriei necesitatilor, dar nici nu se poate nega ca identifica o serie de nevoi fundamentale.

Pe langa acestea, Alderfer (1972) si-a elaborate propria teorie ERG, care se refera la nevoia de existenta, relationare si crestere. Cea mai mare influenta a avut-o teoria lui Maslow.

Ierarhia trebuintelor (Maslow)

Cea mai faimoasa clasificare a trebuintelor umane este cea formulata de Maslow (1954), care sugereaza ca exista cinci mari categorii de trebuinte aplicabile tuturor oamenilor in general, pornind de la cele bazale, fiziologice, fundamentale si continuand, pe trepte succesive de importanta, cu cele privind siguranta, cele sociale si cele de stima, pentru a ajunge in final la cea mai importanta trebuinta dintre toate: cea de implinire sau autorealizare. Ierarhia lui Maslow poate fi descrisa in felul urmator:

Trebuintele bazale – nevoia de aer, hrana, apa si sex;

Trebuintele de siguranta – nevoia de a fi protejat impotriva pericolelor si impotriva privarii de mijloace pentru satisfacerea nevoilor fiziologice;

Trebuintele sociale – nevoia de dragoste, afectiune si acceptare ca apartinand unui grup;

Trebuintele de stima – nevoia individului de a avea o parere buna despre sine, stabila si cu baze solide (stima sau respectul fata de sine) si de a se bucura de respectul celorlalti (prestigiu). Aceste trebuinte pot fi impartite in doua clase subsidiare: mai intai dorinta individului de realizare, de a se vedea acceptat social, de a fi sigur pe sine in fata lumii si de a se bucura de libertate si independenta; in al doilea rand, dorinta de reputatie sau statut social, definit ca respect sau stima din partea altor personae si manifestat prin recunoastere, atentie, importanta sau apreciere;

Trebuintele de implinire personala (autorealizare/realizare in viata) – nevoia individului de a-si dezvolta potentialitatile si aptitudinile, de a deveni ceea ce considera ca este capabil sa devina.

Teoria motivatiei propusa de Maslow afirma ca, atunci cand este satisfacuta o trebuinta de rang inferior, devine dominanta cea de la nivelul imediat urmator, iar atentia individului se concentreaza spre satisfacerea acesteia de rang superior. Nevoia de autorealizare insa nu poate fi niciodata satisfacuta. Maslow spune ca “omul este un animal neindestulat”: numai o nevoie nesatisfacuta poate motiva comportamentul, iar nevoia dominanta este factorul primordial de motivare a comportamentului. Pe masura ce oamenii se deplaseaza spre varful ierarhiei trebuintelor, are loc o evolutie psihologica, dar care nu se petrece neaparat sub forma unei progresii directe. Nevoile de rang inferior continua sa existe, chiar daca temporar in stare latenta ca factori de motivare, iar indivizii revin constant la trebuinte anterior satisfacute

Una din implicatiile teoriei lui Maslow este idea ca trebuintele de ordin superior, cele de stima si autorealizare, dau cel mai puternic impuls spre motivare – forta lor creste dupa ce au fost satisfacute, pe cand cea a trebuintelor de ordin inferior scade. Dar nu este obligatoriu ca munca pe care o fac sa le satisfaca oamenilor nevoile resimtite, mai ales daca este de rutina sau necalificata.

Ierarhia trebuintelor propusa de Maslow convinge prin atractie intuitiva si

a exercitat o foarte mare influenta. Pe de alta parte insa nu a fost confirmata prin cercetare empirica si i s-au adus critici pentru vizibila sa rigiditate – oameni diferiti pot avea prioritati diferite si este greu de admis ca trebuintele oamenilor inainteaza progresiv si constant spre varful ierarhiei. De fapt, insusi Maslow si-a exprimat indoiala fata de valabilitatea ideii de ierarhie strict ordonata.

2.3. Teoria procesului

In teoria procesului accentul se pune pe procesele sau fortele psihologice care au efect asupra motivatiei, ca si asupra nevoilor primare. I se spune teoria cognitiva, fiindca are in vedere perceptiile oamenilor asupra mediului lor de munca si modurilor in care il interpreteaza si il inteleg. Dupa Guest (1992), teoria procesului ofera o abordare a motivatiei mult mai relevanta decat teoriile lui Maslow si Herzberg, care, opineaza Guest, au fost contrazise de cercetarea extensiva.

Teoria procesului sau cognitiva poate cu siguranta sa le fie mai utila managerilor decat teoria nevoilor, fiindca le ofera principii orientative mai realiste in privinta tehnicilor de motivare. Procesle sunt:

asteptarile (teoria asteptarilor sau “expectantei”);

realizarea obiectivelor (teoria obiectivelor);

impresiile despre echitate (teoria echitatii).

Teoria asteptarilor (expectantei)

Conceptul expectantei a facut initial parte din teoria valenta-instrumentalitate-expectanta (teoria VIE), elaborata de Vroom (1964). Valenta reprezinta valoarea, instrumentalitatea este credinta ca daca facem un lucru aceasta va duce la alt lucru, iar expectanta este probabilitatea ca o actiune sau un efort sa duca la un rezultat. Acest concept al expectantei a fost definit mai in detaliu de Vroom dupa cum urmeaza:

Acolo unde un individ alege intre variante care presupun rezultate incerte, pare evident ca purtarea lui este influentata nu numai de preferintele sale pentru fiecare din rezultatele respective, ci si de gradul in care considera ca sunt posibile aceste rezultate. Expectanta se defineste ca fiind o convingere momentana privind probabilitatea ca o anumita actiune sa fie urmata de un anumit rezultat. Expectanta poate fi descrisa in termenii gradului de certitudine. Certitudinea maxima este indicata de convingerea subiectiva ca actiunea va fi urmata de rezultatul asteptat, iar certitudinea minima (sau zero) este indicata de convingerea subiectiva ca actiunea nu va fi urmata de rezultatul respectiv.

Certitudinea asteptarilor poate avea la baza asteptarile din trecut (intarire), dar indivizii se confrunta frecvent cu situatii noi – o schimbare in atributele postului, in sistemul de remunerare sau in conditiile de munca, impusa de conducerea manageriala – in cadrul carora experienta anterioara nu este un ghid adecvat pentru implicatiile schimbarii. In acest caz, motivatia se poate diminua.

Motivatia nu este probabila decat atunci cand exista un raport clar perceput si utilizabil intre performanta si rezultat, iar rezultatul este vazut ca mijloc de satisfacere a trebuintelor. Asa se explica de ce motivarea financiara extrinseca – de exemplu, un sistem de premii sau stimulente – nu functioneaza decat daca legatura dintre efort si recompensa este clara si valoarea recompensei merita efortul. Totodata, explica si de ce motivatia intrinseca rezultata din munca in sine poate fi mai puternica decat motivatia extrinseca; rezultatele motivatiei intrinseci sunt in mai mare masura sub controlul individului, care poate sa se bazeze mai mult pe propriile experiente anterioare, pentru a-si da seama de gradul de probabilitate al obtinerii unor rezultate pozitive si avantajoase prin comportamentul adoptat.

Aceasta teorie a fost dezvoltata de Porter si Lawler (1968) sub forma unui model care adopta ideile lui Vroom, sugerand ca exista doi factori determinanti ai efortului depus de oameni in activitatea lor de munca:

valoarea recompenselor pentru individ, din punctul de vedere al gradului in care ii satisfac nevoile de siguranta, stima sociala, autonomie si autorealizare;

probabilitatea perceputa de individ ca recompensele sa depinda de efortul depus – altfel spus, aspteptarile individului in legatura cu relatia dintre efort si recompensa.

Asadar, cu cat este mai mare valoarea unui set de recompense si cu cat creste

probabilitatea ca acordarea fiecareia dintre recompense sa depinda de efort, cu atat va fi mai mare efortul depus intr-o situatie data.

Dar asa cum subliniaza Porter si Lawler, efortul in sine nu e de ajuns. Trebuie sa fie un efort eficace, ca sa produca performanta dorita. Pe langa efort, cele doua variabile suplimentare care influenteaza realizarea sarcinii de munca sunt:

capacitatea – caracteristicile individuale cum ar fi inteligenta, aptitudinile manuale, cunostintele aplicative;

perceptiile in privinta rolului – ce vrea individul sa faca sau crede ca i se cere sa faca. Din punctul de vedere al organizatiei, aceste perceptii sunt bune atunci cand corespund cu ceea ce considera organizatia ca ar trebui sa faca individul si sunt nesatisfacatoare daca nu coincid cu vederile organizatiei.

Teoria obiectivelor

Teoria obiectivelor, asa cum a fost elaborata de Latham si Locke (1979), afirma ca motivatia si performanta sunt mai mari atunci cand individului i se stabilesc obiective specifice, cand obiectivele sunt dificile dar acceptate si cand exista feedback in legatura cu performanta. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este importanta, ca metoda de obtinere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai inalte. Obiectivele dificile trebuie agreate, iar realizarea lor intarita prin indrumare normativa si consiliere. In sfarsit, feedback-ul este vital pentru pastrarea motivatiei, mai ales in directia realizarii unor obiective inca si mai inalte.

Erez si Zidon 91984) accentueaza necesitatea de a se obtine acceptarea obiectivelor si angajamentul asumat in indeplinirea lor. Ei constata ca, atata timp cat sunt agreate, obiectivele solicitante conduc la o performanta mai buna decat cele usor de indeplinit. Erez (1977) accentueaza si importanta feedback-ului. Asa cum arata Robertson et al. (1992):

Obiectivele il incunostinteaza pe individ sa realizeze anumite niveluri de performanta, pentru a-si putea directiona si evalua actiunile, in timp ce feedback-ul asupra performantei ii permite sa verifice cat de bine s-a descurcat in atingerea obiectivului, astfel incat, daca devine necesar, sa se poata face ajustari in planul efortului, al directiei de actiune si eventual chiar al strategiilor de executie.

Teoria obiectivelor are afinitati cu conceptia managementului prin obiective, promovata in anii ’60. Aceasta din urma abordare insa a esuat adeseori, fiindca a fost tratata in mod birocratic, fara a se obtine sprijinul real al celor implicati si, foarte important, fara a se garanta ca managerii sunt constienti de insemnatatea proceselor de acceptare, intarire si feedback si ca se pricep sa le aplice in practica.

Teoria obiectivelor are totusi un rol esential in procesul de management al performantei care a rezultat din atat de discreditata abordare a managementului prin obiective.

Teoria echitatii

Teoria echitatii abordeaza perceptiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt tratati in comparatie cu altii. A fi tratat echitabil inseamna a fi tratat corect si impartial in comparatie cu alt grup de oameni (un grup de referinta) sau o alta persoana relevanta. Echitatea presupune sentimente si perceptii si este intotdeauna un proces comparativ. Nu este sinonima cu egalitatea, care inseamna sa-i tratezi pe toti oamenii la fel, deoarece acest lucru ar fi inechitabil, daca oamenii respectivi merita sa fie tratati diferit.

Teoria echitatii afirma practic ca oamenii sunt mai bine motivati daca sunt tratati echitabil si sunt demotivati daca sunt tratati inechitabil. Aceasta teorie explica numai unul din aspectele procesului motivatiei si al satisfactiei profesionale, chiar daca poate fi semnificativ din punctul de vedere al moralului.

Asa cum sugereaza Adams (1965), exista doua forme de echitate: echitatea repartitiei, care se refera la corectitudinea si impartialitatea cu care considera oamenii ca sunt recompensati in conformitate cu contributia lor si in comparatie cu altii, si echitatea procedurala, sau justetea procedurala, care se refera la perceptiile pe care le au angajatii despre corectitudinea si impartialitatea cu care sunt aplicate procedurile companiei in domenii cum ar fi evaluarea performantei, promovarea si disciplina.

Factorii interpersonali sunt strans legati de perceptia asupra impartialitatii procedurale. Tyler si Bies (1990) au identificat cinci factori care contribuie la formarea perceptiilor de impartialitate procedurala. Acestia sunt:

luarea in seama in mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat;

suprimarea partialitatii personale fata de angajat;

aplicarea consecventa a criteriilor in cazul tuturor angajatilor;

instiintarea in timp a angajatilor despre consecintele deciziilor;

punerea la dispozitia angajatilor a unei explicatii adecvate pentru decizia luata.

2.4.Modelul bifactorial al lui Herzberg

Modelul bifactorial al factorilor de satisfactie a fost elaborat de Herzberg et al. (1957), in urma unei investigatii asupra surselor de satisfactie si insatisfactie profesionala pentru contabili si ingineri. Una din premise a fost ca oamenii au capacitatea de a identifica si descrie corect conditiile care i-au facut sa se simta multumiti sau nemultumiti in activitatea lor de munca. Prin urmare, subiectilor li s-a cerut sa le povesteasca intervievatorilor atat despre perioadele in care s-au simtit extraordinar de bine, cat si despre cele in care s-au simtit extraordinar de frustrati in legatura cu activitatea lor, si cat de mult au persistat aceste sentimente. S-a constatat ca relatarile privind perioadele “bune” se refereau cel mai frecvent la elementele de continut ale activitatii profesionale, cu deosebire realizarea, recunoasterea, avansarea, responsabilitatea si munca in sine. Pe de alta parte, relatarile privind perioadele “frustrante” se refereau cel mai frecvent la contextul muncii. Politica firmei si administratia, supravegherea, salariul si conditiile de munca apareau mai frecvent in aceste relatari, decat in cele privitoare la perioadele “bune”. Principalele implicatii ale acestei cercetari, dupa Herzberg, ar fi urmatoarele:

Dorintele angajatilor se impart in doua categorii. Una din ele se invarte in jurul nevoii de a evolua in cadrul ocupatiei avute, ca sursa de dezvoltare persoanala. A doua categorie actioneaza ca baza esentiala pentru prima si este asociata cu tratamentul corect si impartial in materie de remunerare, supraveghere, conditii de munca si practici administrative. Indeplinirea necesitatilor din a doua categorie nu-i motiveaza pe indivizi sa atinga niveluri superioare de satisfactie profesionala si de performanta suplimentara in munca. Tot ce putem astepta de la satisfacerea acestei a doua categorii de necesitati este prevenirea insatisfactiei si a slabei performante in munca.

Aceste categorii dau cele doua tipuri de factori din modelul Herzberg: prima tipologie consta din factori de satisfactie sau motivare, deoarece sunt considerati eficace in motivarea individului spre a atinge niveluri superioare de performanta si efort. Cealalta este alcatuita din factorii de insatisfactie, care descriu in esenta mediul muncii si servesc in primul rand la prevenirea insatisfactiei profesionale, desi nu au aproape nici un efect asupra atitudinilor de munca pozitive. Acestia au primit denumirea de “factori de igiena”, in acceptia medicala a termenului, adica “preventiv si tinand de mediu”

2.5.Relatia dintre motivatie si performanta

Conditiile elementare pentru asigurarea satisfactiei profesionale pot include retributia comparativ mai mare, un sistem echitabil de remunerare, posibilitati reale de promovare, un management participativ si atent la nevoile, dorintele si sentimentele oamenilor, un grad rezonabil de interactiune sociala in mediul de munca, sarcini interesante si variate, si un grad inalt de autonomie: putere de control asupra ritmului de munca si a metodelor de munca. Gradul de satisfactie atins de indivizi depinde insa in foarte mare masura de propriile lor nevoi si asteptari si de mediul de munca.

Cercetarea nu a reusit totusi sa stabileasca nici o conexiune de certa evidenta intre satisfactie si performanta. Un lucrator satisfacut nu este neaparat si un performer de inalta productivitate, iar un performer inalt productiv nu este neaparat si un lucrator satisfacut. Asertiunea ca performanta buna duce la satisfactie, mai degraba decat invers, nu a fost dovedita.

2.6.Motivatia si banii

Banii, sub forma de retributie sau alt gen de remunerare, reprezinta cea mai evidenta recompensa extrinseca. Banii furnizeaza “morcovul” pe care il vor cei mai multi oameni.

Herzberg et al. (1957) au avut dubii asupra eficacitatii recompensei banesti, deoarece, sustin ei, desi absenta ei poate provoca insatisfactie, furnizarea ei nu are ca rezultat o satisfactie de durata. Exista ceva adevar aici, mai ales in cazul celor cu salarii fixe sau rate fixe de remunerare, care nu beneficiaza direct de un sistem de stimulente. Acestia s-ar putea sa se simta foarte incantati atunci cand obtin o majorare – pe langa suma de bani suplimentara, este si o forma extrem de palpabila de recunoastere si un mijloc eficace de a-i ajuta pe oameni sa se simta pretuiti. Dar aceasta stare de euforie poate sa dispara rapid. In mintea unor oameni, insatisfactiile de pe lista factorilor de igiena a lui Herzberg – cum ar fi conditiile de munca sau calitatea managementului – se pot contura cu mai multa pregnanta negativa, atunci cand nu reusesc sa obtina din munca lor, ca atare, satisfactia de care au nevoie. Totusi, trebuie subliniat din nou ca fiecare om are propriile sale necesitati si dorinte, iar teoria bifactoriala a lui Herzberg nu a fost validata. Unii oameni se simt mult mai motivati de bani in comparatie cu altii. Ce nu poate fi spus dinainte este ca banii i-ar motiva pe toti in acelasi mod si in aceeasi masura. Prin urmare ar fi o naivitate sa ne inchipuim ca introducerea unui sistem de remunerare in functie de performanta (RFP) ii va transforma ca prin minune pe toti, peste noapte, in angajati bine motivati si de inalta performanta.

Si totusi banii asigura mijlocul de atingere a mai multor scopuri diferite. Ei reprezinta o forta redutabila, deoarece sunt legati – direct sau indirect – de satisfacerea multor trebuinte. Ei pot satisface nevoia de respect pentru sine si de statut personal – banii te pot ridica o treapta mai sus fata de semenii tai si cu ei poti cumpara lucruri pe care ei nu si le pot permite, pentru a-ti amplifica prestigiul. Banii satisfac dorinta de posesiune si cupiditatea – imbolduri mai putin meritorii, dar care continua sa-i domine pe oameni.

Banii in sine pot sa nu aiba nici o semnificatie intrinseca, dar dobandesc o putere de motivare atat de semnificativa fiindca ajung sa simbolizeze atat de multe obiective impalpabile. Ei actioneaza ca simbol in moduri diferite pentru oameni diferiti si, pentru aceeasi persoana, in momente diferite. Asa cum observau Goldthorpe et al. (1968), pe baza cercetarii asupra “lucratorului instarit”, remunerarea este factorul dominant in alegerea angajatorului, iar considerentele de remunerare par sa fie cele mai puternice in crearea atasamentului fata de slujba detinuta.

Se poate spune ca stimulentele financiare ii motiveaza pe oameni? Raspunsul este afirmativ pentru oamenii care se simt puternic motivati de bani si ale caror asteptari ca vor primi o recompensa financiara sunt inalte. Dar angajatii mai putini siguri de ei s-ar putea sa nu raspunda la stimulente pe care nu se asteapta sa le realizeze. Se mai poate argumenta si ca recompensele extrinseci risca sa erodeze interesul intrinsec – oamenii care muncesc numai pentru bani s-ar putea sa constate ca sarcinile lor de munca sunt mai putin placute si, prin urmare, sa le execute mai putin bine. Ce stim sigur este ca imbunatatirea performantei presupune actiunea unei multitudini de factori si ca multi dintre acesti factori sunt interdependenti.

Banii pot asadar sa asigure o motivatie pozitiva daca circumstantele sunt adecvate, nu numai fiindca oamenii au nevoie de bani si vor sa-iprimeasca, ci si pentru ca servesc drept mijloc extrem de palpabil de recunoastere. Dar sistemele de remunerare prost concepute si administrate pot sa demotiveze. Un alt cercetator in acest domeniu a fost Jaques (1961), care a subliniat necesitatea ca genul acesta de sisteme sa fie percepute ca fiind corecte si echitabile. Altfel spus, recompensa trebuie sa fie clar corelata cu efortul sau gradul de responsabilitate, iar oamenii nu trebuie sa primeasca mai putini bani decat merita, in comparatie cu tovarasii lor de munca. Jaques numeste acest deziderat principiul “considerat-corect”.

DEMERSUL MOTIVATIONAL IN MEDIUL MILITAR

3.1. Problematica motivatiei in exercitarea actului de comanda

Stilul de conducere este dependent si de gradul de intelegere de catre sef a functiei pe care o indeplineste motivatia in procesul muncii. Comandantul care cunoaste semnificatiile motivatiei in declansarea energiilor umane are un comportament corespunzator in actul de conducere. De altfel, cu deplin temei se apreciaza ca motivarea este una din functiile de baza ale conducerii.

Din aceasta perspectiva ma voi opri mai intai la insasi motivatia conducatorului pentru actul de conducere. Exista, dupa cum se stie, oameni carora nu le place sa conduca, preferand sa fie condusi. Daca ajung totusi sefi, in anumite situatii obtin rezultate bune intrucat respecta personalitatea si demnitatea celorlalti, sunt receptivi la propunerile si sugestiile altora. Alti oameni vor sa conduca cu orice pret, fac eforturi deosebite pentru a ajunge in functii de conducere si utilizeaza toate mijloacele posibile pentru a pastra postul ocupat. Dar oamenii cu o asemenea motivatiei devin in timp aroganti, preocupati prioritar de satisfacerea exigentelor sefilor, se poarta dur cu subalternii, pana la urma pierd contactul cu problemele reale, devin ineficienti, se compromit si trebuie sa fie schimbati. Exista si a treia categorie de oameni, care nici nu refuza sa conduca, dar nici nu fac orice sa ajunga in posturi de conducere. Se considera ca din randul acestora provine cel mai mare numar de conducatori buni, capabili, eficienti, deoarece privesc sarcinile de conducere ca pe toate celelalte indatoriri, ca ceva ce trebuie invatat, insusit, deprins si practicat cu seriozitate si principialitate. Daca in cazul primei categorii putem vorbi de un fel de hipomotivatie, de o motivatie slaba pentru conducere, la cea de a doua categorie avem de-a face cu o hipermotivatie, care impinge spre utilizarea principiului “scopul scuza mijloacele”, cei din grupa cu o motivatie moderata, tocmai prin echilibrul lor, fiind feriti atat de indiferenta cat si de dorinta de a se inalta cu orice pret, obtin cele mai bune rezultate in functii de conducere, au atitudini si comportamente ce se incadreaza in limitele firescului. Manifestandu-se cu simplitate si naturalete, eliberati de povara mastii sociale pe care o arboreaza carieristii, fiind ei insisi in toate imprejurarile, sunt apreciati si acceptati cu adevarat de superiori, colaboratori si subalterni.

In aceeasi ordine de idei merita relevat si raportul dintre motivatie si eficienta actiunii. Cercetatorii au formulat in aceasta privinta urmatorul principiu: cu cat activitatea este mai complexa, implicand un coeficient mai inalt de creativitate, initiativa, imaginatie si actiuni independente, solutii originale, inedite, cu atat motivatia interioara este mai necesara. In timp ce motivatia interioara reprezinta sursa de dezvoltare umana, imbogateste personalitatea orientata spre utilitate sociala, determina participarea sociala, stimuleaza imbogatirea cunostintelor si aptitudinilor, sporeste spiritul de responsabilitate, genereaza nevoia afirmarii, a realizarii prin munca, motivatia exterioara da personalitatii o orientare ingusta, indreptata spre interese strict personale, creeaza conformism, atitudine pasiva.

Investigatiile de teren, practica militara cotidiana au relevat graitor superioritatea motivatiei optime, de intensitate medie, care evita extremele, adica atat submotivarea cat si supramotivarea, cu toate ca relatia dintre intensitatea acesteia si performanta nu este directa, lineara. Conteaza cu ce tip de sarcina – dificila, medie, usoara – se confrunta subordonatul. In acelasi timp, perceperea dificultatii sarcinii depinde de capacitatea de autoevaluare, in functie de posibilitati si de solicitari. Intervin aici anticiparile, aspiratiile, dinamica succesului si a insuccesului care determina anumite trairi si atitudini. Din aceasta perspectiva, comandantii au in vedere, de regula, doua strategii de motivare. In cazul misiunilor si al sarcinilor relativ simple tin seama de faptul ca se impune o usoara supramotivare doar in fazele organizatorice, premergatoare trecerii la actiune si aceasta deoarece sarcina fiind relativ facila, individul, de multe ori, in mod paradoxal, nu se mobilizeaza suficient pentru indeplinirea ei, intemeindu-se pe judecati de tipul: ”am mai intalnit asa ceva”; “este a nu stiu cata oara cand execut o asemenea misiune” – atitudini intr-un fel de inteles, dar care contin in sine si pericole pentru ca se omite totusi faptul ca datele problemei nu sunt niciodata aceleasi.

In situatia misiunilor cu un grad ridicat de dificultate, strategia cea mai adecvata nu consta in crearea unei motivatii de un nivel foarte inalt inaintea inceperii activitatii, ci in mentinerea acesteia la parametri mai scazuti, in functie de complexitatea activitatilor. Misiunea fiind complexa, dispune prin ea insasi capacitatea de a-l angaja motivational pe individ. In cazul solicitarilor de nivel mediu este necesar sa se stabileasca o relatie de proportionalitate intre motivatie si activitate. Atat la subsolicitari, cat si la suprasolicitari, se va mentine un oarecare decalaj intre cele doua variabile care va impune corectarea submotivarii din partea sarcinii printr-o relativa submotivare a persoanei, ceea ce, in ambele cazuri, echivaleaza cu crearea unei motivatii de intensitate medie, adica optima.

Argumentele de mai sus pledeaza si ele pentru acceptarea ideii ca in activitatea militara motivatia interioara se cere cel mai mult orientata, astfel incat sa-si aibe “izvorul” si in sistemul de valori morale precum: constiinta demnitatii nationale, dragostea de tara, respectul juramantului militar, demnitatea si onoarea militara, datoria fata de inaintasi, cultul eroilor, loialitatea fata de armata, responsabilitatea personala fata de prestigiul ei, respectul uniformei si in general al tuturor traditiilor, al obiceiurilor si al cutumelor proprii organismului militar. Nici o armata nu poate exista fara cunoasterea si fara acceptarea de catre componentii ei a unor asemenea valori. Tendinta unora de a le eluda sau a le subaprecia este condamnabila pentru ca atentatul la asemenea norme inseamna pur si simplu erodarea celor mai stabili piloni pentru motivarea actiunii militarilor si reprezinta o modalitate de a o destructura si de a-i diminua liantii coeziunii si fortei ei combative.

Cele doua tipuri de motivatii – intrinseca si extrinseca – se cer avute in vedere in practica conducerii pentru ca au consecinte si in planul relatiilor interpersonale, al coeziunii grupale. De exemplu, motivatia interioara, stimuland participarea sociala, deschiderea spre ceilalti, are ca efecte atitudini colegiale, cooperarea, intrajutorarea, solutionarea problemelor in si prin grup, in timp ce motivatia exterioara, centrata mai mult pe interesele personale, da nastere la orientari individualiste, suspiciune si neadaptare.

Cele cateva aspecte mentionate privind consecintele tipurilor de motivatie asupra activitatii nu pot fi neglijate de conducator, care prin natura muncii sale trebuie sa influenteze structura motivationala a subordonatilor. Aceasta se obtine printr-un complex de mijloace intre care convingerea ocupa un loc esential. In armata, ordinele, misiunile se executa, nu se discuta; ele au un caracter imperativ, obligatoriu si presupun executia fara sovaire, neconditionata si prompta. Dar o asemenea situatie exclude oare motovarea actiunii? Actiunea de explicitare atenta a ratiunii si implicatiilor misiunii se duce inainte, nu dupa darea ordinului, dar ea se cere facuta deoarece cu cat rostul misiunii, necesitatea ei, conditiile si mijloacele ce trebuie avute in vedere sunt mai bine intelese de subordonat, cu atat executia va fi mai buna, mai eficienta. Prin urmare, in actul de comanda, munca de convingere, de motivare isi are locul sau bine precizat. Ideea ca de vreme ce ordinul se executa, comandantii trebuie doar sa dea ordine, subordonatii sa le indeplineasca, si prin aceasta organismul militar va functiona perfect este nu numai simplista, dar si neconforma cu realitatea. In fapt, avand de-a face cu oameni, fiecare dispunand de o anume capacitate de intelegere, experienta, disponibilitati, se impune interventia individuala, pentru a pune cat mai convingator in evidenta temeiurile, determinarile si finalitatile actiunilor desfasurate. Iata de ce in structura stilului de conducere una din componentele de baza este si cea care vizeaza capacitatea comandantului de a motiva indivizii si colectivitatile in actiune, de a determina angajarea lor oportuna si cu intregul potential la rezolvarea sarcinilor incredintate pentru ca actiunea puternic motivata determina un efort constient, sustinut, valorificarea tuturor capacitatilor cognitive, moral-civice si fizice, in timp ce o activitate slab motivata se va afla adesea sub semnul incertitudinii, nu va angaja decat partial sau formal energiile individului sau colectivitatii, iar la confruntarea cu dificultati mai serioase se va incerca chiar abandonarea actiunii.

Pentru ca subordonatii sa ajunga la un randament optim, comandantii trebuie sa foloseasca in mod rational, cu multa chibzuinta, intreaga gama de mijloace si posibilitati motivationale care ii stau la dispozitie. Conditia de baza consta in repartizarea unor sarcini si misiuni pe care subordonatul le intelege pe deplin si le poate duce la indeplinire. Esentialul este ca subordonatii sa nu aiba dubii sau neclaritati in privinta atat a continutului ordinelor si misiunilor, cat si a executarii acestora, in care scop comandantul necesita a-si exprima, cu regularitate, parerea proprie si a sefilor sai asupra rezultatelor muncii si a comportamentului lor. Indeplinirea obiectivelor stabilite trebuie – tocmai pentru a inrauri pozitiv si in profunzime zona motivationala – sa fie urmata intotdeauna de recunoasterea imediata, publica, care nu necesita neaparat, cu toate prilejurile, forma recompenselor banesti, in obiecte si nici pe cea scrisa. Aprecierea pozitiva pe care comandantul o exprima in locul si la timpul potrivit, pe merit, are un mare rol stimulativ si, implicit, motivational.

In aceeasi masura un bun comandant se preocupa sa asigure o comunicare fluenta, nefiltrata si constanta intre el si subordonatii sai, nu numai in cadrul organizatoric, formal, ci si in alte imprejurari, mai putin rigide, cand se pot transmite si dintr-o parte si din alta, mai “lejer”, mai sincer si deschis deci, ceea ce ii preocupa, se pot limpezi multe si asigura acel ‘confort psihic” atat de necesar unei increderi si respect autentic. Comandantul priceput, dornic sa creeze si sa mentina in unitatea sau subunitatea sa un climat tonic de munca, o atmosfera propice afirmarii fiecaruia, va profita de orice ocazie favorabila pentru a-si aduna subordonatii si pentru a-i asculta si a le vorbi. Oare este normal ca un colaborator direct sa nu aiba niciodata o convorbire informala cu seful sau? Un adevarat sef stie sa vorbeasca chiar si cu cei care nu ii inspira simpatie evidenta.

In procesul cotidian al instructiei, la aplicatii, trageri, soldatii participa cu interes si satisfactie la actiunile desfasurate atunci cand sunt constienti de rosturile pregatirii lor pentru lupta, de valoarea deosebita pe care o au pe timpul luptei, cunostintele si deprinderile de ostas temeinic pregatit, de rolul lor intr-un eventual razboi. Ei trebuie sa posede informatii adecvate, dar si deprinderi indelung exersate, pana la automatisme, pentru ca, asa cum afirma si marele ganditor german Goethe, “nu este suficient sa posezi cunostinte, trebuie sa si le aplici”.

Tipuri de motivatie

Motivatia personalului militar, determinarea acestora pentru realizarea obiectivelor si sarcinilor armatei (institutia nationala, unitatea, subunitatea sau colectivul) reprezinta unul din dezideratele cele mai importante ale perioadei de transformari structurale, de remodelare si de reorientare a organismului militar romanesc. Din pacate, procesul de reorientare organizatorica, de restructurare pe toate planurile, nu a fost insotit si fundamentat de o strategie motivationala coerenta elaborata de un colectiv de specialisti, care sa corespunda atat obiectivelor si scopurilor finale propuse, cat si fiecarei situatii conjuncturale determinate de etapele de tranzitie. Cu atat mai mult se justifica orice demers in acest sens, comportarea de ansamblu a militarilor fiind rezultatul actionarii mai multor factori motivationali a caror morfologie este variabila si tinand seama ca sistemul factorilor motivationali poate fi cuantificat in stimuli materiali si nemateriali cu caracter economic, jurudic, psihologic si sociologic, astfel:

Motivatia economica se poate manifesta sub forma baneasca sau in avantaje materiale. In cazul motivatiei financiare, materializarea acesteia poate fi pozitiva – acordarea de premii in bani – sau negativa – excluderea de la premiere in cazul unui comportament indezirabil.

Motovatiei in obiecte sau drepturi materiale ii corespunde activitatea sociala din cadrul institutiei militare: repartizarea unei locuinte de serviciu, a unui teren de constructie, a unui spatiu recreativ, a unui lot agricol in folosinta. Instrumentul economic de baza al militarului ramane insa solda. Forta de motivare a acestui instrument depinde de corecta lui functionare, adica de punerea in relatie directa a sistemului de plata cu importanta si eficienta activitatii ce se desfasoara.

Pentru ca sistemul de salarizare sa fie acceptat si acceptabil de catre toate cadrele militare, el trebuie sa raspunda unor criterii precum: 1) marimea soldei sa constituie indicatorul pozitiei profesionale cuvenite, prestigiului militarului si sa oglindeasca aprecierea reala a activitatii depuse de acesta; 2) solda sa dea militarului sentimentul echitatii comparativ cu salariile altor grupuri socio-profesionale; 3) solda sa creasca comparativ cu saltul realizat in eficientizarea activitatii depuse de militari; 4) solda sa acopere corespunzator schimbarile nivelului de preturi, ale costului vietii.

Intarirea functiei motivationale a salariilor necesita definirea clara a dependentei castigurilor de caracteristicile tipului de munca (serviciu, misiune, conditii speciale de lucru, gradul de risc), de cerintele de calificare si de eficienta a muncii.

Salariile cadrelor militare trebuie sa potenteze premisele obtinerii devotamentului, profesionalismului si eficientei acestora, indiferent de natura serviciilor sau misiunilor specifice fiecarei arme. In politica motivationala a salariilor se apreciaza ca ineficient mecanismul de “mediere a rezultatelor” si, implicit, a veniturilor pe colective sau pe diferite locuri de munca. Subliniem aceste aspecte, asemenea criterii de optimizare motivationala, deoarece in aceasta perioada de tranzitie asistam la aparitia unor pseudoierarhii sociale, a unor noi scari valorice bazate pe succesul individual in afaceri, pe acumularea de bani.

Impactul tranzitiei asupra veniturilor personalului bugetar a afectat disproportionat pe militari. Daca pana in 1989 cadrele militare se gaseau pe locul 5 in topul salarizarii bugetarilor, in momentul de fata asistam la modificarea spectaculoasa a acestei ierarhii salariale (aprox. locul 10), fara a mai mentiona cresterea veniturilor categoriilor nebugetare – pana in 1989 aproape inexistente, prin aparitia unei paturi sociale importante alcatuite din privatizati prosperi.

In timp ce alte categorii socio-profesionale au facut mare caz de importanta activitatilor pe care le presteaza, apeland adesea la adevarate santaje economice pentru a-si imbunatati veniturile, “marea muta”, cum era denumita generic armata, a asteptat si asteapta inca ca locul si rolul ei, importanta sociala a activitatii prestate de ea sa fie acceptate si recunoscute ca atare de catre toti factorii de decizie, facandu-se abstractie de interesele conjuncturale, de dificultatile si neajunsurile tranzitiei.

Motivatia juridica. Instrumentele, parghiile ei sunt prevazute in legi, in regulamente militare, instructiunile si normele de drept. Mijloacele juridice motivationale se deosebesc de celelalte instrumente motivationale prin aceea ca, in virtutea dreptului obligatoriu, sefului ii revine obligatia de a le respecta. Sefii, aplicand parghiile motivationale, trebuie mai intai sa cunoasca valoarea si momentul utilizarii unui instrument motivational sau altul.

In lumina dreptului, dupa cum se stie, se deosebesc trei tipuri de mijloace materiale: a) premii; b) pedepse – sanctiuni; c) dovezi suplimentare care au alt caracter juridic decat prestatiile.

Premiile sunt dovezi materiale si manifestari de recunoastere morala, toate prevazute de regulamentele militare. Aceste premieri pot fi acordate acelor subordonati care se implica in mod cu totul deosebit in indeplinirea sarcinilor unitatii, prin executarea model a obligatiilor, manifestarea initiativei si ridicarea calitatii.

Premiile si distinctiile sunt marturii cu caracter nerevendicativ. Acest lucru presupune ca seful dispune de libertatea de apreciere si alegere a formei de gratificare, ca si aplicarea acesteia unui subordonat anume.

Nerevendicabilitatea acestor marturii se exprima prin aceea ca subordonatul nu are dreptul subiectiv la ele. De unde si cerinta de a face distinctie din punct de vedere juridic intre premiere si alte marturii suplimentare de revendicari, la care subordonatul are dreptul chiar din momentul indeplinirii conditiilor prevazute in instructiuni.

Sanctiunile sunt acele mijloace a caror actiune consta in “subtierea” bunurilor personale ale subordonatului ori la care acesta avea acces – dreptul.

Catalogul juridic cu pedepse este destul de complex. In acesta intra mai ales sanctiunile functionale din Legea privind statutul cadrelor militare si din aria diferitelor genuri de responsabilitate juridica a militarului. In cadrul asa-numitei responsabilitati curente intra incalcarea ordinii, disciplinei militare si executive pentru care functioneaza sanctiunile prevazute in Regulamentul disciplinar.

Se recomanda ca subordonatii sa fie indemnati la treaba in mod diferit, in functie de modul in care ei ating pragul superior in executarea sarcinilor, intr-un fel pe cei mediocri si altfel pe cei harnici ori submediocri, tocmai motivandu-le activitatea mai buna depusa comparativ cu aceea a altor subordonati care au efectuat-o defectuos ori deloc. Comportarile subordonatilor care se disting vor fi acelea care vor determina modul de conducere a activitatii, valorificandu-se stimuluii bazati pe speranta obtinerii unor avantaje materiale si morale deosebite, adica prin premii si distinctii. Astfel subordonatii care au lucrat necorespunzator vor fi influentati spre a-si schimba atitudinea fata de munca, folosind stimulii bazati pe sentimentul de teama de pedeapsa, acceptand actiunea stimulilor suplimentari, in speranta ca vor obtine dovezi care sa-i ajute sa-si indeplineasca ireprosabil misiunile. Ei pot fi stimulati pentru o munca buna peste medie cu ajutorul premiilor si distinctiilor, iar pentru atingerea nivelului de pana acum se va folosi amenintarea cu pedeapsa ori alte dovezi de alta natura decat premiile si distinctiile in sens juridic.

Instrumentele psihologice ale motivatiei

Pentru definirea rolului real pe care-l exercita diferite instrumente in motivatia subordonatilor este obligatorie cunoasterea intensitatii cu care instrumentele formeaza posibilitatea si directia de actiune a subordonatilor si a subunitatilor si constatarea ca intr-un moment ori altul declanseaza in subordonat atitudini cu efecte proafective. Dar motivatiile subordonatilor nu se limiteaza doar la sfera economicului, tabloul general al motivatiei este de departe mai complex si complicat decat se crede in mod curent.

Investigatiile sociologice de teren ale cercetatorilor militari romani din ultimii ani au relevat ca unul dintre factorii reprezentativi in ceea ce priveste orientarea pozitiva atitudinala a tinerilor incorporati fata de serviciul militar il constituie perceperea de catre tineri a importantei activitatilor specifice procesului pregatirii pentru lupta. Tinerii percep necesitatea instruirii nu numai in ceea ce priveste rolul acesteia in formarea lor ca luptatori, ci si in privinta rolului instructiei si al activitatilor desfasurate pentru dobandirea unei experiente utile in viata civila, in viitoarea lor profesie.

Instrumentele psihologice ale motivatiei subordonatilor decurg din ce anume subordonatul incearca sa faca in viata, in profesie, ce doreste, la ce nazuieste, ce evita, cand si cum reactioneaza emotional. La baza acestor atitudini stau, se stie, diferite nevoi. Cele mai importante, legate in principal de posibilitatea de satisfacere a acestora prin actiune si participare la viata organizatiei, asa cum am mai aratat, au fost grupate in: 1) nevoi fiziologice (alimentatie, imbracaminte, locuinta); 2) nevoi de asigurare economico-sociala (stabilitate si siguranta pozitiei economice si sociale); 3) nevoi legate direct de personalitatea subordonatului (de satisfactia lui in serviciu – recunoastere, apreciere, obtinerea de succese, prestigiu, dorinta de independenta); 4) nevoi sociale (apartenenta la o anumita grupa sociala, nevoia de prietenie, bucuria de a munci, de a fi intr-un anumit colectiv).

Aceste nevoi raspund ordinii de urgenta in satisfacerea lor, cu impact asupra starii de spirit, atitudinii si conduitei subordonatilor. Totusi, alaturi de ierarhia generala a cererilor apare ierarhia individuala resimtita de diferite persoane, care se abate de la cea prezentata, si depinde de situatia materiala a persoanei in cauza, de cunostintele si experienta sa sociala, de nivelul cultural si de predispozitia psihosociala.

Cerintele care stau la baza comportamentului subordonatilor fac sa se dezvolte asemenea principii motivationale, precum: principiul avantajelor materiale; principiul securitatii; principiul confortului, principiul atractivitatii, principiul eficientei; principiul actiunii din punct de vedere al majoritatii.

Principiile de mai sus pot sa se sprijine reciproc, sa fie convergente sau invers, pot fi divergente, in contradictie. De exemplu, munca atractiva ori nesigura. In acest ultim caz se naste conflictul motivational a carui solutionare depinde de rangul si forta de motivatie a variatelor trebuinte ale subordonatului.

Rangul si forta de motivatie a diferitelor nevoi si a principiilor motivationale rezultate din ele, la nivelul unei structuri militare concrete, rezulta din motivele care l-au determinat pe militar sa se angajeze in armata. In practica se pot distinge trei tipuri fundamentale de motivare a militarilor: lucreaza intrucat ii place genul de activitati executate. In acest caz este mai important “ceea ce face”; munceste deoarece il satisface mediul social din seviciu.

Pentru militar conteaza in primul rand “cu cine lucreaza”; actioneaza datorita unor stimuli externi fata de aceeasi treaba. Exemplu, dorinta de a castiga cat mai multi bani. Cel mai important pentru el este “pentru cat?”. Instrumentul direct al motivatiei este, in principal, posibilitatea satisfacerii aspiratiilor profesionale; in cazul al doilea – militarul este motivat de conditiile materiale ale mediului de lucru si de buna atmosfera din serviciu; in cazul al treilea – de dimensiunea misiunii, de amploarea si gradul ei de dificultate depinzand cresterea performantelor sale.

Eficienta metodelor si mijloacelor utilizate de motivare este influentata in mod esential si de diverse particularitati ce definesc atitudinea si comportamentul lor. Intalnim si in acest mediu: indiferenti, apatici; prudenti; usor excitabili si sensibili ori agresivi.

Fiecare din categoriile mentionate mai sus, dat fiind specificitatile psihosociale, in afara metodelor si mijloacelor comune de motivare, necesita stimulari diferite. In practica, in ceea ce priveste mijloacele eficiente si indispensabile de motivare, se pot enumera: * informarea subordonatilor asupra organizarii si principiilor activitatii unitatii militare si importantei misiunilor desfasurate de acestia (ori care asteapta sa fie realizate); * transmiterea unor ordine si masuri precise la subordonati privind modul de executare a misiunilor; * verificarea curenta a modalitatilor de executare, a rezultatelor acestei munci, a calitatii ei conjugate cu instructajul obligatoriu; * aprecierea complexa (constant, prompt si obiectiv) a rezultatelor activitatii desfasurate de subordonati; *discutii individuale sincere si deschise; *evidentierea in public a persoanelor ce s-au distins in mod deosebit in executarea misiunilor; *instruirea, pregatirea pentru lupta in varii forme; *informarea militarilor recent primiti cu privire la istoria unitatii, a armei in care se pregateste, a rezultatelor acesteia si a perspectivelor ei de dezvoltare; *tratarea la modul cel mai serios a tuturor concluziilor, propunerilor si sesizarilor facute de subalterni; *informarea sistematica a subordonatilor cu privire la rezultatele obtinute de ei si deopotriva a perspectivei lor profesionale.

In literatura de referinta se considera ca, din punct de vedere psihologic, metodele si mijloacele adecvate de motivare a subordonatilor rezulta din: = nevoile si principiile motivationale; = adaptarea metodelor si mijloacelor de actiune la caracteristicile atitudinale si raportul subordonatilor cu serviciul; = obligativitatea executarii misiunilor; = criteriile de evaluare a rezultatelor si de luare a deciziilor corecte fata de diferiti subordonati.

Mijloace sociologice de motivatie

Mijloacele sociologice de motivatie cuprind ansamblul reactiilor comandantilor corespunzatoare functiei exercitate si in acord cu atitudinea subordonatilor. Acestea, in functie de calificarea atitudinii apreciate, imbraca forma de sanctiuni pozitive ori negative, ambele putand avea caracter formal sau neformal.

Sanctiunile pozitive sunt reactia de aprobare a atitudinii subordonatilor si constituie o expresie de recunoastere pentru o anumita atitudine in munca, fapt ce-i da celui mentionat satisfactie si multumire.

Sanctiunile negative sunt opusul sanctiunilor pozitive. Actioneaza prin amenintare si infricosare, si folosirea acestora da nastere unor sentimente de teama si neincredere. Pe termen scurt se pot dovedi uneori eficiente, dar in timp, prin perpetuarea lor, efectele sunt demotivante.

Sanctiunile formale sunt exprimate in scris, fiind cuprinse in instructiuni si regulamente de tipuri diferite.

Sanctiunile neformale sunt expresia reactiilor nescrise la comportarea subordonatilor si pot imbraca forma de recunoastere si respect a comandantului si colaboratorilor acestuia, sau dimpotriva, de retinere si de nemultumire tacita sau manifesta.

Sanctiunile formale si neformale cuprind diferite elemente informationale, orientand si motivand comportarea subordonatilor. De aceea ele constituie stimuli puternici pentru subordonati, ii determina sa repete activitatile performante, recompensate ca atare, si sa le evite pe cele sanctionate. Acest gen de motivare este cu atat mai eficient cu cat sistemul de control social si sanctiunile din cadrul lui s-au format organic in institutie si nu au fost impuse formal de comandant.

Conditia folosirii corecte a sistemului motivational este ca mijloacele respective sa fie recunoscute ca obiective si drepte de majoritatea subordonatilor. Mijloacele din acest sistem trebuie sa fie corecte din punct de vedere juridic si aplicate judicios, fara partinire.

Despre impactul motivational al diferitelor sanctiuni pozitive sau negative se poate vorbi numai atunci cand in sentimentul subordonatului si al mediului acestuia aplicarea lor a fost apreciata ca justa, meritorie, si care nu intra in contradictie cu normele juridice, etice si cu diferite obiceiuri.

Sanctiunile sub forma de punitie ori premiu au acelasi caracter subiectiv-obiectiv. Cu cat cineva reactioneaza mai intens la o anumita sanctiune, cu atat mai mult influenteaza comportarea viitoare. Din acest motiv, comandantii trebuie sa aibe in vedere faptul ca in timp ce preocuparea pentru rezultatele reale duce la consolidarea atitudinii pozitive a subordonatului, pedeapsa nu lichideaza comportarea negativa, ci doar il face pe subordonat sa se abtina pentru o vreme de la atitudinea incriminata.

Functionarea corecta a sanctiunilor pozitive si negative este influentata si de modul de aplicare a acestora. Eficienta cea mai mare o au premiile acordate in mod public si pedepsele transmise intre ‘patru ochi”. In masura extinderii domeniului public al pedepsei, severitatea acesteia creste.

Premiile ca si pedepsele aplicate de catre comandant in mod subiectiv dupa unele prejudecati, resentimente sau stari psihice de moment, dependente nu de comportamentul concret, ci de pozitia comandantului, actioneaza antimotivational. O defectuoasa distribuire a premiilor si aplicare a pedepselor poate provoca mari prejudicii. Asemenea masuri, in afara subminarii autoritatii celui care ia decizia, determina demoralizarea subordonatilor, deterioreaza atmosfera si starea de spirit a grupului, insasi gradul de coeziune al acestuia.

Din consideratiile de pana acum rezulta ca orice comandant pentru a “incita” pe subordonati la actiune trebuie sa stie si sa tina cont, in practica functionarii unitatii, de complexul mecanism al motivatiei. Multi subordonati se asteapta ca in armata sa fie platiti multumitor, sa aibe satisfactii in munca, sa-si afirme personalitatea, sa-si implineasca aspiratiile profesionale si cerintele pentru activitatea pe care o desfasoara, sa se bucure de aprecieri cat mai favorabile din partea sefilor si a camarazilor lor. Iesirea comandantului in intampinarea acestor asteptari il protejeaza pe acesta nu numai impotriva comiterii multor greseli in actul de comanda, dar ii ridica autoritatea, prestigiul si eficienta conducerii.

MOTIVAREA SOLDATILOR SI GRADATILOR VOLUNTARI-STUDIU DE CAZ

4.1.Ce asteapta soldatul si gradatul voluntar de la comandantul sau?

In cadrul acestui studiu, un loc adecvat, pe masura implicatiilor sale, il ocupa atitudinea si conduita comandantului de subunitate in relatiile cu S.G.V. (soldati gradati voluntari). S-a confirmat de aceasta data faptul ca valorile pozitive sau negative ale climatului psihosocial sunt influentate in mod semnificativ de stilul de conducere, de conduita si atitudinea persoanei aflate la comanda subunitatii. De aici se naste intrebare “Ce asteapta S.G.V. de la comandantul sau?”. Iata cateva aspecte atitudinale capabile sa-i motiveze pe S.G.V.:

Onest, just, corect. S.G.V.. admira si respecta un ofiter dur, daca este drept. Un ofiter care incearca sa fie “baiat bun” isi diminueaza rapid ascendentul asupra subordonatilor. Ofiterul nu poate sti totul; de aceea, este necesar sa evite sa blufeze in fata subordonatilor, deoarece risca sa piarda respectul acestora. Se impune ca ofiterul sa pedepseasca intr-o maniera impersonala, sanctiunea urmand sa se potriveasca cu circumstantele abaterii. O data ce un S.G.V. a platit pentru greseala sa, comandantul trebuie sa uite incidentul.

Curajos. Oricarui om normal ii este frica in conditii de criza, potential periculoase, cu un ridicat grad de risc, dar comandantul nu trebuie sa o arate. El va urmari sa se autoeduce, invatand sa-si controleze emotiile.

Consideratia fata de subordonati. Toti, fara exceptie, trebuie priviti ca profesionisti si oameni responsabili. Indiferent de varsta sau de grad, S.G.V. vor fi tratati ca persoane responsabile. Ei sunt angajati intr-o profesie onorabila si merita sa fie considerati in consecinta. Perceperea unui asemenea tratament va influenta pozitiv implicarea lor in actiuni, in timp ce disfunctia raporturilor interumane concura la crearea unui climat tensionat de munca.

Curtoazia militara incepe de la ofiteri. Raporturile civilizate, regulamentare, deci demne, corecte dintre superior si subordonat, respectul reciproc, dovedesc bune maniere si disciplina din partea amandurora, influentand implicit si motivatia lor.

Functia comandantului va fi folosita pentru a-i servi pe subordonati si nu pe sine. Ea nu este nici o rasplata si nici un drept pentru a face pe autocratul.

Comanda are un singur scop, acela de a permite ofiterului sa-si indeplineasca responsabilitatile. S.G.V. asteapta ca seful lor sa-si exercite rolul in concordanta cu pozitia sa. Prerogativele sale urmeaza sa fie folosite numai in interesul institutiei, obiectivelor sale si ale subordonatilor sai.

Interesul personal pentru fiecare om in parte. Un bun ofiter cunoaste numele, biografia si caracteristicile individuale ale subordonatilor sai. Este necesar ca ofiterul sa dovedeasca un interes sincer fata de subalterni daca asteapta acelasi lucru de la ei. Fiecare individ are problemele lui. Nu este usor sa rezolvi toate problemele cu care se confrunta subordonatii. Ofiterul nu trebuie sa fie prea familiar dar nici prea distant, glacial cu oamenii sai. S.G.V. buni nu asteapta asta de la el, de multe ori nici nu o doresc. Nu este necesar ca ofiterul sa-i cheme pe numele mic, chiar daca doarme in acelasi adapost cu ei, chiar daca lucreaza impreuna in echipa, deservind aceeasi tehnica.

Loialitatea. Loialitatea fata de superior si subordonati este o necesitate fundamentala. Admonestarea superiorilor in fata subordonatilor deschide calea unui tratament asemanator din partea celor din urma. Este absolut necesar ca ofiterul sa se zbata pentru subordonatii sai, sa le rezolve toate problemele lor de munca si de viata, asa cum asteapta el ca acestia sa-si indeplineasca corect toate indatoririle.

Prezenta ofiterului in mijlocul oamenilor sai, atunci cand situatia este grea, impartind greutatile cu acestia, inseamna mult pentru subordonati si ca atare o asemenea atitudine se cere sa fie o constanta reala a conduitei sale, dar nu rigida si formala.

Comandantul va juca rol de “tampon” intre superiorii sai si subordonati. El va cauta sa-si protejeze oamenii, dar ii va obliga sa-si execute toate indatoririle. De asemenea, trebuintele subordonatilor trebuie anticipate si rezolvate. Orice S.G.V. are nevoi, trebuinte materiale si spirituale, iar un bun comandant este in masura sa le cunoasca, sa le anticipeze si sa le rezolve la timp si corect. Totodata, el se va stradui sa asigure oamenilor sai tot confortul material si psihic posibil. Aceasta nu inseamna ca este bine sa-si trateze oamenii ca pe niste copii. O vorba buna atunci cand nu este asteptata, o discutie, un dialog nonformal, unele facilitati recreationale reprezinta mult pentru subordonati. Acestia, pe drept, asteapta totodata sa fie permanent informati si sa li se explice “de ce?”. Prin urmare, comandantul este dator sa-si informeze tot timpul subordonatii asupra situatiei, sa le explice necesitatea si scopul deciziilor luate. Multe sarcini si masuri par fara rost daca nu sunt cunoscute motivatiile care au stat la baza lor.

Un program bine gandit de instructie, munca si recreere. Comandantul de subunitate trebuie sa pastreze echilibrul intre instructie si recreere. Prea mult dintr-o categorie sau alta duce la uzarea oamenilor, la scaderea interesului si spiritului lor participativ, la aparitia starii de suprasaturatie si implicit a monotoniei. Progresia logica a instructiei fereste oamenii de plictiseala, ii motiveaza si ii tine mereu “in priza”.

Conditii ce trebuie indeplinite pentru o motivare corecta si completa a soldatilor gradatilor voluntari.

In continuare voi prezenta modul in care se poate realiza o motivare corecta si completa a S.G.V.:

Buna administratie. Tuturor ne place sa lucram intr-o unitate unde toate merg “unse”, unde lucrurile sunt bine planificate iar oamenii nu sunt obligati “sa se grabeasca si apoi sa astepte”.

Informarea adecvata. Oamenii simt cu necesitate ca permanent sa fie informati din timp despre lucrurile care ii afecteaza. Este mult mai bine ca ofiterul sa-si informeze oamenii decat acestia sa dea crezare zvonurilor (care, in lipsa informatiilor oficiale, prompte, apar si se raspandesc cu mare rapiditate).

Nivelul ridicat de instruire. Cand o unitate nu este bine instruita, oamenii ei o stiu. Acest lucru duce la pierderea increderii in fortele lor, mai ales daca anticipeaza posibilitatea de a-si folosi cunostintele si deprinderile de la instructie intr-o situatie critica.

Sansa de a avansa. Promovarea duce la cresterea motivatiei pentru un comportament pozitiv. Cunoasterea si anticiparea avansarilor, pe temeiul unor criterii riguroase si care in practica se si respecta, contribuie la amplificarea motivatiei militarilor pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu.

Grija fata de drepturile militarilor. Oamenii doresc sa-si primeasca la timp drepturile materiale si solda. La fel stau lucrurile si in cazul echipamentului individual. Orice carenta organizatorica poate afecta contractul mutual incheiat intre individ si unitate demotivandu-l.

Increderea in armament si echipament. Oricat de bine ar fi inzestrata si echipata o subunitate sau unitate, exista intotdeauna un armament, echipamente si sistem superioare pe standurile de proba sau la altii, comparativ mai bun cu cel ce se gaseste la trupa. Neincrederea in ceea ce au duce la demobilizare, de aceea trebuie sadita ideea ca cele existente sunt dintre cele mai bune si satisfac nevoile momentului.

Cazarmi confortabile. Cu putin efort oamenii isi pot aranja cazarimi mai confortabile in orice conditii, o ambianta functionala si cat mai umanizata si acceptabila, atat pentru instructie, odihna cat si pentru activitati de refacere a potentialului psiho-fizic.

Ingrijirea medicala. Reprezinta un factor motivational de o importanta vitala. Cei aflati in suferinta simt nevoia ca sefii lor sa se intereseze si sa se ingrijeasca de ei. Un individ ce se simte parasit atunci cand este bolnav in spital sau infirmeria unitatii se poate intreba ce se va intampla cu el in cazul in care ar fi ranit pe campul de lupta.

Invoiri si permisii. O conceptie inteleapta in aceasta directie este benefica in rezolvarea problemelor personale ale subordonatilor. Invoirile si permisiile pot rezolva multe din problemele personale ale S.G.V. care in contextul socio-economic actual au multe probleme de rezolvat si in viata particulara.

Serviciul religios si influenta asupra comportamentului. Este important ca in armata, care este alcatuita din oameni tineri, sa se asigure servicii religioase in conformitate cu orientarile confesionale, cu dorintele acestora. Influenta comportamentului se va inscrie in armata pe linia continuitatii educatiei primite in familie si scoala.

Standardul unitatii. S.G.V. le place sa faca parte dintr-o unitate de elita. Ei apreciaza standardele inalte in materie de pregatire, disciplina, imbracaminte, pastrarea curateniei si ordinii. Ceremonialul militar impresionant, cu rigoarea si solemnitatea protocolara cuvenite unor momente importante din viata armatei si unitatii respective, insignele specifice unitatii si cele care ii atesta calificarile, toate acestea dau militarului sentimentul de apartenenta la un grup superior, motivandu-l sa se integreze cat mai bine.

Asadar, referitor la aceasta problematica am putea conchide ca motivarea

S.G.V. nu reprezinta o sarcina doar a institutiei militare. Oamenii, odata ajunsi in cazarma, nu isi pierd legaturile cu lumea din afara. Influentele exterioare pot afecta comportamentul S.G.V.. Atitudinea oficiala fata de ei, presa, radioul, opinia publica din zona de dislocare a unitatii, influenteaza pozitiv sau negativ motivatia si implicit linia comportamentala a S.G.V. Acesta trebuie sa simta ca este necesar, ca se instruieste pentru tara, familie, prieteni si nu numai pentru solda lunara pe care o primeste. Numai asa poate ajunge sa perceapa unitatea la fel de apropiata ca familia, sa se considere important si necesar pentru unitate. S.G.V. poate capata acest sentiment in masura in care comandantii lui stiu sa-i transmita acest lucru. Toate institutiile – familia, scoala, biserica, grupul de prieteni, societatea in ansamblu, joaca un rol decisiv in directionarea atitudinii celor din unitatile militare. Cati dintre acesti responsabili sunt constienti de acest lucru, cati incearca efectiv sa faca ceva in aceasta directie?

BIBLIOGRAFIE

-Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

-Chivu Iulia – Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.Luceafarul, Bucuresti 2003

-Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

-Michael Armstrong-Managrmrntul Resurselor Umane, Ed.Codecs, 2003

-Gheorghe Aradavoaie, Laurentiu Dan Nita – Motivatia si motivarea in domeniul militar, Ed. AISM, 1996

-RG-1 Regulamentul ordinii interioare

-RG-3 Regulamentul disciplinei militare

-statutul