Motivarea In Munca

Motivația, importanța și metodologia cercetării

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice și practice în legătură cu a doi dintre factorii comportamentului organizațional în administrația publică și anume: motivația și satisfacția în muncă.

Motivul temei alese este de a aprofunda cunoștințele mele legate de acest subiect, deoarece consider că este important să cunosc mai bine aspectele generale legate de cei doi factori ai comportamentului organizațional care are efect și asupra mea.

Dintre toate tipurile de activități, munca ocupă locul cel mai important în viața omului, fiind o activitate conștientă și voluntară cu ajutorul căreia se produc bunuri. Astfel, munca este creatoare de valoare, prețul muncii fiind salariul, suma care asigură satisfacerea principalelor nevoi fiziologice, de siguranță și sociale. Dar pentru ca omul să fie motivat să realizeze sarcinile postului de lucru, în cel mai eficace și eficient mod posibil, salariul nu e singurul factor motivator, de altfel nici satisfacția nu apare neapărat în urma unui salariu bun.

În cadrul economiei problematica recompensării, de o natură sau alta, ocupă un loc deosebit de important, deoarece apare ca un merit ce revine factorului muncă și exercită o influență puternică asupra condițiilor de muncă și asupra calității vieții a populației.

În elaborarea prezentei lucrări demersul științific s-a bazat pe studierea comportamentului organizațional în administrația publică, precum și pe efectuarea unei documentări referitoare la activitatea, din punct de vedere al strategiilor conducerii, de motivație si satisfacție a personalului unei instituții publice.

Prezenta lucrare este structurată pe patru capitole împărțite în mai multe subcapitole, referindu-se la surse și teorii ale motivației și satisfacției în muncă.

În primul capitol sunt prezentate aspecte generale privind termenul de motivare, forme, teorii și tehnici ale motivării.

Capitolul al doilea tratează satisfacția în muncă. Sunt prezentate aspect generale și sursele satisfacției în muncă.

Pe parcursul capitolului al treilea se evidențiează, cu ajutorul graficelor, rezultatele analizei bazate pe chestionarele completate de către personalul instituției publice pe care s-a facut cercetarea.

Cel de-al patrulea capitol este dedicat concluziilor generale aferente lucrării.

Introducere

O problemă care îi fascinează și în același timp, le dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor din organizații, este exprimată de întrebarea: „De ce sunt oamenii motivați să facă ceva?” A încerca alcătuirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de a avea succes, obișnuința, creșterea stimei de sine etc.

Scopurile organizațiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și mai productive decât altele o reprezintă caliattea și cantitatea eforturilor depuse de angajați, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicați la munca lor și dornici să atingă anumite scopuri, de la cele simple (Cuma r fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realize lucruri importante, a găsi metode noi și mai eficiente, a face ceea ce le produce plăcere).

Din persectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe ce inițiază, dirijează și susțin un effort orientat spre un obiectiv al organizațiilor, care va satisface simultan și trebuințele individuale.

Motivația trebuie analizată și ca un process de satisfacere a trebuințelor. Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite asopuri să fie attractive. Atât timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă ce stimulează individual, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii.

Pentru ca un individ să fie motivate la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, prestând o numită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.

1 Motivarea în muncă

1.1 Conceptul de motivare

Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților. Motivația reprezintă acele procese, instinctuale și raționale, prin care oamenii caută sa-și satisfacă dorințele de bază, nevoile simțite și scopurile personale, care declanșează comportamentul uman.

1.2 Definirea motivării

Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce in ființa umană ori de cate ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizeză refacerea echilibrului psihologic și fiziologic." (Larousse Dicționar de psihologie)

Prin motivație “se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijeazăcomportamentul în direcția satisfacerii și, deci, înlăturarea ei”. Motivația este un proces “decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îlvor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.” Dicționarul de psihologie Larousse oferă următoarea definiție a motivației:„Motivația este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”.

1.3 Structuri ale motivației

Pentru a înțelege mai bine ce se are în vedere când se vorbește despre motivație, prezentăm principalele structure motivaționale:

Trebuințele (nevoile) reprezintă structure motivaționale de bază, fundamentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibru psihosocial al individului ăn condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice.

Motivele ca structure motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Spre deosenire de trebuințe, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relative stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora; ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, o persoană, sau o activitate, fără a viza foloase material sau avantaje. Interesele sunt structure motivaționale mai complexe decît trebuințele și otivele deoarece implică organizare constant și eficientă. În structural lor psihică intră elementele cognitive, affective și volitive.

Convingerile ca tructuri motivaționale, reprezintă idei adânc implementate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsonează spre acțiune. Convingerile intră în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acționa și împotriva instinctului de conservare.

1.3 Forme și surse ale motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții poate face parte din instrumentarul motivațional.

Motivația intrinsecă și motiovația extrinsecă

Motivația intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu maia pare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se deyvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.

Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. Spre exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăși performanțele anterioare.

Motivația extrinsecă se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).

Din acest punct de vedere se disting două tipuri de motive extrinseci:

Motive extrinseci negative, ce se manifestă prin reacții de respingere sau de aversioune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau pierdere a prestigiului, critica, blamul. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practică nu reprezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței sau extinderii interdicțiilor;

Motive extrinseci pozitive care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariul mare, promovare și dobândirea unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiul social și profesional, facilități speciale.

Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă, întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca efectivă.

Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru noi, pentru schimbare. Se numește cognitivă doarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive, stimulând activitatea intelectuală.

Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, a explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (spre exemplu, un student învață pentru a nu pierde bursa și / sau ajutorul părinților). În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psihosocial ce determină realizarea performanței.

Au fost evidențiate 7 nevoi psihologice care-l determină pe om să muncească:

Nevoia de a-și angaja rezistența fizică, într-o muncă puțin monotonă.

Nevoia de a învăța prin muncă;

Nevoia de a cunoaște natura muncii și motivul prin care o poate realiza;

Nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă;

Nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației;

Nevoia de a-și pune activitatea în slijba obiectivelor organizației;

Nevoia siguranței viitorului.

Spre deosebire de această abordare clasică, astfel se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort – încă suficient pentru multe meserii – și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți, exprimați prin scopul și sensul muncii.

Motivarea economică și moral spiritală

Cele două tipuri sunt diferențiate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea angajaților.

Motivarea economică este realizată prin mijloace clasice, vizând satisfacerea așteptărilor de ordin economic al angajaților. Motivarea economică joacă un rol important în toate organizațiile deoarece angajații urmăresc cu prioritate satisfacerea necesităților economice (hrană, îmbrăcăminte, locuință). Principalele motivații care pot fi utilizate sunt salarii, prime, participarea la profit, penalizările, amenzile, imputările financiare.

În firmele competitive se constată în prezent o tendință de diversificare și sofisticare a motivării economice. Prin aceasta se urmărește stimularea eforturilor și perfoirmanțelor individuale, dar și de grup și obținerea de rezultate pe te’rmen scurt, mediu sau lung.

Motivarea moral spiritală are în vedere satisfacerea aspirațiilor spirituale ale angajaților, vitând mai ales sistemul de valori, atitudinile și comportamentele acestora. Formele prin care se realizează această motivare sunt diverse: exprimarea încrederii în subordonați, exprimarea de mulțumiri și laude, acordarea de titlui onorifice, organizarea de ceremonii. Cercetările efecuate au demonstrat că efectele practicării acestui tip de motivare sunt pozitive pentru toți angajații, cu un plus pentru manageri și persoane care dețin expertiza în anumite domenii.

1.4 Principalele teorii motivaționale

Scopul muncii este, de asemnea, un factor important în motivarea angajatului. Atunci când acesta are obiective clare de atins, realizabile, el își va focaliza energia pentru a reuși. “Numai munca este capabilă să ofere omului prilejul realizării dorințelor, idealurilor, aspirațiilor – mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca om, ca personalitate.”

Concepția organizației despre om răspunde atât unor deziderate teoretice, cât și altora practice. Dezideratele teoretice se referă la faptul că ea constituie pentru organizație un fel de filosofie sau ideologie. Prin intermediul ei, organizația iși fundează ideologic necesitatea acțiunii asupra participanților în vederea determinării acestora de a acționa și performa. Altfel spus conducerea trebuie să-și creeze o strategie de motivare a omului pentru ca acesta să performeze în muncă.Vedem în continuare principalele abordări și teori motivaționale.

Teorii motivaționale de conținut

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor umane) ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibrul ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echiliblului.

teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

teoria ERG a lui Alderfer;

teoria succesului lui Mc Clelland;

teoria biofactoriala a lui Herzberg.

Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivație care continuă să fie o referință în literatura de specialitate în lucrarea sa “Motivatione and Personality”. Maslow a creat o clasificare piramidală a nevoilor pe 5 nivele:

Ierarhia nevoilor umane – Piramida lui Maslow:

Ierarhia nevoilor ale lui Maslow (piramida lui Maslow) cuprinde cinci tipuri de nevoi:

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, etc.) sunt nevoile primare generale care determină existența. În organizație satisfacerea acestei nevoi are loc prin existența unui salariu, a condițiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiționat, etc.

Nevoile de securitate și siguranță devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Această categorie de nevoi implică, la nivelul managementului o atenție deosebită pentru condițiile de securitate a muncii, pentru creșterea salariilor în funcție de inflație, pentru beneficii și adaosuri determinate de condiții special de lucru și pentru siguranța existenței unei pensii.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere, de satisfacere a relațiilor interumane, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea, etc.

Nevoile de stimă, de recunoaștere a eului, se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de ceilalți, de a I se recunoaște prestigiul și realizările.

Nevoile de autorealizare cuprind nevoile de perfecționare a talentelor de creație și achiziții deosebite în cadrul profesiei.

În organizație aceste nevoi se manifestă prin realizări excepționale în muncă, creativitate, perfotmanță.

Presupunerea făcută de Maslow în ierarhizarea nevoilor este că angajații, în societatea dezvoltată, au nevoile fiziologice, de sănătate, securitate și de apartenență satisfăcute.

Deci ei vor fi motivați de nevoile de autorealizare, de stima pentru sine și pentru ceilalți.

În consecință, condițiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie prezente la locul de muncă, pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc.

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria ERG are la bază concepția lui Clayton Alderfer care consider că exită trei tipuri de nevoi individuale:

Nevoi existențiale (E),

Nevoile relaționale (R),

Nevoile de împlinire (G).

Nevoile existențiale sunt foarte importante în desfășurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor și beneficiilor. Teoria accept că acest tip de nevoi trebuie relative satisfăcut înainte ca individual să ajungă la nevoile relaționare.

Nevoile relaționare implică comunicarea liberă și relații de prietenie cu familia, colegii, șefii, subalternii și alții. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalți: fie ostil, fie amical.

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Satisfacerea acestei nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale.

Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland

Teoria este strâns legată de conceptele “învățare” și “cultură”. Trăind într-un anumit mediu cultural, o persoană învață și dobândește o serie de nevoi grupate în trei categorii:

Nevoia de afiliere: exprimă dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale;

Nevoia de putere: relevă dorința de a-I control ape alții sau de a avea influență asupra lor;

Nevoia de realizare: arată dorința de a excela, de a realize obiective.

Atunci când o persoannă are o nevoie puternică, efectul acesteia este de a se motiva folosindu-se de comportamentele învățate pentru satisfacerea ei.

Cercetările lui Mc Clelland au încercat să identifice și să explice caracteristicile performanțelor criticate. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare și performanță nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi învățați să-și dezvolte o motivație puternică în acest sens.

Încerând să-și operaționalizeze teoria el sugerează cadrelor de conducere patru etape ce pot fi utilizate în direcționarea personalului către performanță:

Perseverența în asigurarea feedback-ului;

Promovarea modelelor de performanță;

Modificarea imaginii de sine a personalului;

Urmărirea sentimentelor și comportamentelor personalului.

Din punct de vedere al managementului organizației, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:

Focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu înaltă capacitate de motivație prin realizări:

Posibilitatea promovării performanțelor, efectul materializându-se nu numai în utilizarea capacității și talentului lor, ci și în crearea unor modele pentru ceilalți angajați.

Prezentăm cele mai semnificative practice, larg utilizate de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului.

Pentru nevoi fiziologice:

Salariu adecvat

Condiții confortabile de muncă

Mese gratuite

Sume pentru diverse

Locuințe ale întreprinderii

Pentru nevoi de securitate:

Salariu garantat

Asigurări medicale

Asigurări sociale (pensii, șomaj)

Condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic

Siguranța postului

Pentru nevoi de apartenență:

Sponsorizarea echipelor sportive, artistice

Promisiunea activității unor grupuri informale

Încurajarea relațiilor între salariați

Dezvoltarea prieteniei profesionale

Petreceri, aniversări la serviciu

Pentru nevoi de stimă:

Promovări

Prețuire în public

Numele în publicația organizației

Simboluri de statut

Birouri separate

Titluri legate de activitate

Pentru nevoi de autorealizare:

Oportunități de realizări,

Încurajarea creativității

Șanse de avansare

Autonomie

Posturi interesante, incitante

Trebuie menționat că Maslow nu a avut intenția ca teoria sa asupra ierarhiei nevoilor umane să fie aplicabilă direct motivației pentru munca în organizații. Acest lucru s-a întâmplat după circa 20 de ani de la apariție (1943). În ciuda absenței acestei intenții, ierarhia Maslow a fost larg popularizată în literature de management, îndeosebi de către și după apariția cunoscutei lucrări a lui Douglas Mc Gregor “The Human Side of Enterprise”.

Teoria bifactorială a lui Herzberg

Această teorie este susținută de Frederick Herzberg, relevă două grupe de factori ce pot influența motivarea angajatului față de munca sa:

Factori motivatori, intrinseci activității desfășurate;

Factori de igienă, extrinseci, care asigură condiții optime de muncă.

Ideea central a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă.

Spre deosebire de concepția tradițională, teoria bifactorială a lui Hersberg susține că insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (factori de igienă). Totuși absența factorilor motivatori nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție.

Factorii de igienă, când sunt la niveluri acceptabile, reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației; cand factorii de igienă lipsesc, ei acționează tocmai prin absența lor ca sursă de insatisfacție.

B. Teorii de proces ale motivării

Teoriile de proces pun accentual pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare aceasta. Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează.

Teoriile procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria așteptărilor – aceasta își are rădăcinile într-o perioadă anterioară, dar Vroom este cel care a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiunea prezentată în lucrarea sa Work and Motivation (1964), aflată la baza unei cunoscute teorii situaționale a conducerii eficiente;

J. Stacz Adams (1965): teoria echității.

Teoria așteptării

Teoria așteptării denumită și teoria lui Vicotr Vroom se bazează pe idea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamenul lor, în speranța satisfacerii unor nevoi sau dorințe. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (sistemul de recompense, performanțe, etc.)

Relația comportament – performanță este caracterizată de existența a trei mărimi:

Raportul “efort – performanță” (așteptarea);

Raportul “performanță – recompensă” (instrumentalitatea);

Valența.

Așteptarea (A) reflect convingerea individului că există șansa ca un anumit efort să conducă la un nivel special de performanță.

Astfel spus, credința că un anumit comportament va fi urmat de o recompensă se referă la evaluarea de către angajat a șansei de a atinge performanța prin munca depusă.

Mărimea maximă a expectanței este dată de certitudinea subiectivă a urmării unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identifică cu probabilitatea subiectivă și se exprimă prin relația act – rezultat.

Potrivit modelului creșterea calității, a realizării sarcinilor, a productivității sunt rareori percepute de subordonați ca scopuri în sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, în procesul muncii omul își poate fixa o serie de obiective pe care le crede că le poate realiza. Acestea se află pe primul nivel al așteptării (experienții) legate însă de alte obiective plasate pe nivelul doi.

Individul poate manisfesta o dorință pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce dă valența acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivelul 1 este într-o relație presupusă cu rezultatele așteptate la cel de-al doilea nivel.

Perceperea dintre obiectivele primului și al celui de-al doilea nivel materializează instrumentalitatea.

Instrumentalitatea (I) reflect intensitatea convingerii unei persoane că un prim nivel al rezultatelor obținute este asociat unor rezultate de nivelul doi (nivelul realizării este asociat cu laude, mulțumiri, prime, etc.).

Deci, individual așteaptă ca performanța înaltă să ducă la recompensele doite și este o asociere de tip rezultat – rezultat.

Dacă individual nu este recompensat în funcție de performanța atinsă poate apărea demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin posibilități.

Valența (V) sau “orientarea afectivă spre un anumit rezultat” este valoarea pozitivă (de atracție) sau negativă (de evitare) atribuită de salariat diverselor rezultate așteptate de la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne ( mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilității).

Astfel spus, valența arată intensitatea dorinței unei persoane de a realize un anumit obiectiv. În optica acestei teorii, puterea motivației poate fi definită ca o funcție de cele trei mărimi:

F = ∑(AxI)xV.

Teoria echității

Elaborată de J. S. Adams, teoria echității susține că oamenii doresc să fie tratați corect, în mod egal, nu numai în ceea ce privește câștigul, dar mai ales în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizările muncii. Corectitudinea, în teoria managementului, se reflectă la echitate și vizează inputurile și rezultatele.

Input-urile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație pot fi: nivel educațional, vârstă, experiență, productivitate, alte talente și eforturi.

Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul imputurilor. Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaștere, prestigiu și alte recompense obținute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaștere sau achiziție.

Deci, în principiu, această teorie se fundamentează pe două tipuri de comparații realizate de oameni:

Între rezultatele muncii și efortul propriu depus într-un anumit context social, pe de o parte și rezultatele și eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauză pe de altă parte;

Între rezultatul scontat a se obține dintr-o anumită situație de muncă și rezultatul real obținut efectiv.

În urma acestor comparații apar în plan afectiv, sentimentele de echitate sau inechitate, însoțite de satisfacție și, respective, insatisfacție. Sentimentul de inechitate produce tensiuni fiind o experiență neplăcută atât pentru individ, cât și pentru grup. Inechitatea motivează indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creată determină forța motivației.

Autorul identifică cinci tipuri de comportament posibil generate de inechiate:

Modificarea efortului depus în sensul măririi sau micșorării lui;

Modificarea rezultatelor; deformări cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii;

Părăsirea locului de muncă;

Acțiuni orientate asupra altora;

Schimbarea obiectivului comparației.

Utilizând aces model motivațional, cadrele de conducere din organizație trebuie să conștientizeze faptul că:

Motivația subordonaților este afectată atât de absolutizarea cât și de ignoranța recompenselor;

Subordonații fac permanent comparație asupra echității motivației, ceea ce le influențează comportamentul;

Pentru a stabili și menține un system echitabil de motivație este necesară o permanent revizuire a scopurilor, eforturilor cerute și a recompenselor acordate fiecărui subordonat;

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importană în relația dintre performanță și satisfacția în muncă, pentru că unul dintre sensurile echitățăă este procesul de schimb și comparație.

Teoria X și teoria Y

McGregor este unul dintre psihologii care au militat poate cel mai consecvent pentru interpretarea organizațiilor dintr-o persectivă umană. Mc Gregor este interesat, în principal, de eficientizarea activității managerilorș de aceea, se întreabă daca managementul trebuie să fie redus la un simplu „a sti să faci”, la un simblu ansamblu de rețete pretins subtile sau dacă nu cumva, dincolo de practicile și regulile de gestionare și administrare, managementul presupune un veritabil stil de relații, fecundat de o filosofie a omului și acțiunii? El este de părere că în spatele oricărui comportament al conducătorilor se află o părere sau o concepție despre natura umană. Această idee este subliniată în multe părți ale lucrării sale. Iată ce scria el: „Fiecare act de conducere răspunde unor asumpții, generalizări și ipoteze – altfel spus unei teorii. Asumpțiile noastre sunt uneori implicite, alteori inconștiente, deseori contradictorii; cu toate acestea, ele determină pronosticurile noastre.”

Chiar dacă asumpțiile teoretice sunt mai mult sau mai puțin adecvate, nu se poate ca ele să nu influențeze o decizie sau o acțiune de conducere. „Orice decizie, orice acțiune a unui manager traduce asumpții asupra naturii și comportamentului uman. Unele sunt remarcabil convingătoare. Ele se găsesc implicit într-o mare parte a literaturii asupra organizațiilor, în politică și în practicile curente de conducere.”

Inutil să mai insistăm și asupra altor paragrafe care sublinează aceeași idee. Asumpțiile pe care și le formează cu privire la natura umană au fost împărțite de McGregor în două ți numite „Teoria X” și „Teoria Y”.

Asumpțiile teoriei X sunt următoarele:

Omul mediu încearcă o aversiune înăscută pentru muncă, de aceea el va face totul pentru a o evita;

Din cauza acestei aversiuni caracteristice față de muncă, indivizii trebuie constrânși, controlați, dirijați, ameninșași cu sancțiuni, dacă vrem ca ei să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaționale;

Omul mediu preferă să fie dirijat, el dorește să evite responsabilitățile, are puține ambiții, caută securiatte înainte de orice.

McGregor arată că prima asumpție este adânc înrădăcinată, avându-și originea în izgonirea lui Adam și a Evei din Grădinile Edenului într-o lume în care trebuiau să muncească pentru a trăi. Importanța acordării productivității, recompensărilor pentru performanțe etc. Exprimă credința potrivit căreia conducerea trebuie să neutralizeze tendința înăscută a oamenilor să o contracareze. Chiar dacă oamenii acceptă recompensele, acest lucru nu este suficient pentru a le suscita eforturile necesare. Numai amenințarea cu sancțiuni este eficientă. Dovada cea mai concludentă o reprezintă faptul că, după o ușoară descentralizare a întreprinedilor americane după război, s-a revenit la recentralizarea lor, ceea ce înseamnă că oamenii nu lucrează decât sub constrângerile exterioare și sub control. Cât privește cea de-a treia asumpție referitoare la „mediocritatea maselor”, ea este rareori exprimată atât de brutal, valorile politice și sociale nepermițând un asemenea fapt. Nu-i mai puțin adevărat că mulți manageri acceptă în particular această asumpție, transunând-o în practică.

Asumpțiile teoriei Y sunt următoarele:

Cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de plăcută ca distracția; în anumite condiții controlate, munca este o sursă de satisfacții, de aceea ea etse căutată, sau sursă de sancțiuni, de aceea va fi, pe cât posibil, evitată;

Omul se poate autoconduce și autocontrola dacă lucrează pentru obiective față de care se simte atras și responsabil;

Responsabilitetea față de anumite obiective există în funcție de recompensele asociate realizării lor; cea mai importantă recompensă este satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare, ceea ce poate obține direct prin efortul dirijat spre obiectivitate;

Omul mediu învață în condițiile propice nu numai să accepte, ci și să caute responsabilitățile;

Resursele relativ ridicate de imaginație, ingeniozitate și creativitate în vederea rezolvării problemelor organizaționale sunt larg distribuite în rândul populației;

În condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al individului mediu este doar parțial utilizat.

Se observă că teoria Y pune accent pe resursele umane concepute ca un potențial foarte bogat. Ea valorizează faptul că limitele colaborării umane din mediile organizaționale se găsesc nu în natura umană, ci depind de ingeniozitatea conducerii de a descoperi mijlocul realizării potențialului reprezentat de resursele umane. Dacă principiile teoriei Y sunt valabile, considera McGregor, problema practică este de a ști dacă și în ce măsură aceste condiții pot fi create.

Mc Gregor arată că cele două teorii sunt opuse: teoria X este punctul de vedere tradițional al dirijării și controlului exclusiv, expresia concepțiilor instrumentaliste elaborate de Taylor, potrivit căruia omul trebuie sacrificat în favoarea profitului; teoria Y este punctul de vedere modern al integrării scopului individual în cel colectiv, organizațional, bazat pe reconsiderarea elementului uman. Asumpțiile teoriei X sunt mai degrabă statice, pe când cele ale teoriei Y sunt dinamice, ele indicând posibiliatea de evoluție și dezvoltare a ființei umane. Teoria X oferă o raționalizare facilă ineficacității organizaționale: ea se datorează naturii resurselor umane cu care lucrăm. Teoria Y lasă să se înțeleagă că, dacă lucrătorii sunt indifernți, nedoritori de a-și asuma responsabilitățile, fără spirit de inițiativă și de colaborare, aceasta este o problemă de organizare. Insuccesul nu se datorează omului, ci insuficientei lui motivări, insuficientei reactualizări a potențialului uman.

Validitatea asump’iilor teoriei X are pentru majoritatea managerilor o evidență incontestabilă absolută. Asumpțiile teoriei Y, deși mai în acord cu câștigurile din domeniul științelor socioumane, nu dispun de o validitate absolută. Ele vor fi fără îndoială epurate, aprofundate, modificate pe măsură ce cunoașterea științifică va avansa, dar este puțin probabil, credea McGregor, că vor putea fi complet contrazise.

Și totuși, pentru practica managerială nu cele doua teorii în sine contează, ci consecințele lor în planul comportamentelor de conducere.

În cadrul teoriei X, bazată pe aserțiuni brutale la adresa ființei umane, conducerea, pentru a fi eficientă, se poate „mișca” între cele două extreme: la una dintre acestea se află conducerea strictă, autoritară, metodele de conducere implicând constrângerea și amenințarea (uneori deghizată), supravegherea strictă, controlul sever al comportamentulu; la cealaltă extremă se află conducerea liberală, permisivă, metodele de conducere implicând acordarea permisiunilor solicitate, satisfacerea doleanțelor, realizarea armoniei, oamenii devenind în felul acesta, docili și acceptând conducerea. În fiecare dintre aceste două modalități de conducere există unele dificultăți importante. În prima: apariția unor antagonisme, sabotarea îndeplinirii obiectivelor, scăderea randamentului. În a doua: se poate ajunge la armonie, dar nu și la rezultate productive, oamenii continuând să ceară mult, dar să dea din ce în ce mai puțin.

Principiul central care decurge din teoria Y este principiul integrării și autocontrolului formulat astfel de McGregor: crearea condițiilor astfel încât membrii organizației să poată să-și atingă scopurile cu succes dirijându-și eforturile spre reușita organizației. Chiar dacă acest principiu contrazice flagrant un număr mare de habitudini de gândire și de acțiune profund înrădăcinate în practica managementului, chiar dacă el este greu de acceptat, transpunerea lui în viața organizațională devine o necesitate.

În teoria Y, conducerea este participativă,ea îi ănvață pe oameni să-și canalizeze energia pe scopurile organizaționale, le dă putere de decizie, le creează și le oferă condiții de satisfacere a trebuințelor sociale și de estimare. Tocmai de aceea, McGregor prezintă teoria în practică. El se referă la strategia conducerii prin obiective care ilustrează prin propia-i opinie cel mai bine teoria Y. De asemenea, prezintă efectele din sfera evaluării performanțelor, a salariilor și promovării, a participării și a relațiilor dintre conducere și personal. Pentru a dezvolta însă arta conducerii, sunt necesare programe de formare a conducătorilor, cursuri de perfecționare referitoare la practicile conducerii, pregătirea conducătorilor pentur a lucra în echipă.

Și totuși o întrebare persistă: care dintre cele două teorii este adevărată, care este cea mai utilă? McGregor susținea că ele sunt opțiuni egal posibile, depinde de manager să adopte o concepție sau alta, să recurgă la un mod de organizare sau altul.

Dar acceptarea și înfăptuirea uneia sau alteia dintre cele două teorii nu depind numai de manager, ci de mai mulți factori. Bineînțeles că teoria Y ar trebui să fie preferată de manageri, numai că de multe ori aceștia se confruntă cu situații mult mai dure și mai constrângătoare decât cele idilice presupuse de unele dintre asumpțiile teoriei Y. Probabil că evaluarea situațională a utilității celor două teorii ar fi o soluție mai bună decât optarea exclusivă pentru una sau alta dintre ele.

1.5 Mangementul prin obiective

Managementul prin obiective a fost o punte spre sistemele modern de planificare startegică, în deceniile 6-7 al secolului trecut, pentru ca apoi să devină o componentă a managementului strategic actual. Acronimul MBO (Managementul By Obiectives) a fost utilizat pentru prima dată de Peter Drucker (1954), care, de altfel, a sintetizat în mod creator medota.

Aceasta poate fi descrisă ca fiind “un proces în care managerul și subordonantul identifică împreună scopurile (obiectivele) organizației, definesc fiecare arie majoră a responsabilității individuale în termenii rezultatelor așteptate de la aceasta și utilizează aceste măsuri ca elemente pentru ghidarea operațiilor unității și pentru evaluarea contribuției fiecăruia dintre membrii organizației” (Odiorne, 1965). În baza acestei descrieri și a practicii de firmă, se identifică următoarele elemente specifice:

planificarea;

fixarea scopurilor și obiectivelor;

negocierea;

analizarea performanței;

feedback, comunicare și implicare;

evaluare.

Pentru început trebuie remarcat faptul că se discută de un sistem de obiective, nu de un “obiectiv miraculos”. Acesta din urmă nu este decât o iluzie. Toate obiectivele sistemului trebuie să fie asociate uneori arii-cheie pentru performanță, între acestea fiind decisive cele legate de inovare și marketing, considerate ca fiind cele pentru care clientul plătește.

Raportat la setul de caracteristici ale unui obiectiv, apare acronimul SMART (ca sinteză a listelor cele mai uzuale) cu următoarea semnificație asociată termenilor de limba engleză:

Specific (Specific);

Measurable (Măsurabil);

Achievable (Tangibil);

Realistic (Real);

Time-Relative (Raport la timp).

Atât în 1954 cât și în 1974, Drucker atrage atenția asupra faptului că sistemul de obiective trebuie să fie echilibrat. Această proprietate se referă la profitabilitate, la timp și la arta performanței. Profitabilitatea trebuie văzută ca o limitare, în sesnul că nivelul ei trebuie abordat cu prudență. “Ochii companiei nu trebuie să fie mai mari decât stomacul” afirmă Drucker. Ca un avertisment împotriva unei strategii de canibalizare dedicate exclusiv profitului, ca și împotriva asumării unor riscuri disproporționat de mari de dragul unui anumit nivel al profitului.

Aplicarea MBO aduce o perspectivă dinamică în constituirea piramidei obiectivelor. Între două niveluri ierarhice alăturate are loc o negociere a naturii și a nivelului obiectivelor, după care urmează o racordare la cerințele celorlalte nivele. Se consideră că realizarea obiectivelor este facilitată de o discuție de armonizare a cerințelor, care apar de sus în jos, cu disponibilul de resurse, care par a fi cunoscute mai bine de jos în sus. În plus, atingerea obiectivelor s-ar face mai ușor dacă executanții ar cunoaște în permanență care este nivelul realizărilor lor, iar superiorii ar interveni oportun pentru corectarea abaterilor de la “traiectoria convenită”.

Câteva decenii mai târziu însă, Drucker spunea despre MBO: „It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know the objectives, but 90% of the time you don’t.” (Este doar un alt instrument. Nu este marea soluție curativă pentru ineficiența managerială … Management by Objectives funcționează dacă știi care sunt obiectivele, dar în 90% din timp nu știi).

1.6 Alți factori motivaționali

Remunerația

Angajații privesc banii ca pe:

Un mijloc prin care își asigură nevoile materiale elementare și, în mod ideal, trăiesc într-o manieră care să-i satisfacă;

Un simbol al echității (recompensarea corectă a muncii depuse);

Un indicator – unul dintre cei mai importanți – al împlinirii personale;

Un simbol al valorii pe care organizația o atribuie atât construcției angajaților în general, cât și individului.

Cu cât satisfacția față de salariu este mai mare, cu atât crește gradul de satisfacție față de organizație în general, dar și încrederea în management și sentimental că forța de muncă este considerată o parte important a companiei.

Siguranța

Dacă viața îți este pusă în pericol, jumătățile de măsură nu sunt suficiente și putem îțțelege de ce.

Respectul

Oamenii vor să fie tratați ca adulți responsabili, dar mulți angajați sunt, după părerea lor, tratați ca niște copii sau criminali, munca fiindu-le în mod constant monitorizată și fiind constrânși la o anumită performanță și conformitate față de reguli. Reacția la un astfel de tratament constă într-o furie care crește de-a lungul timpului și care a stat la baza celor mai dure conflicte de muncă. Chiar dacă reacția nu devine explozivă, acest tip de management este autodistructiv pentru companie. Este bazat pe prejudecăți asupra marii majorități a angajaților (de exemplu cum că ar fi iresponsabili) și devine o profeție care se auto-îndeplinește: managerii care se așteaptă la ce este mai rău de la oameni vor primi așa ceva.

Credibilitatea conducerii

Una dintre nevoile fundamentale ale oamenilor este de a avea încredere în cuvântul celor care au mare influență asupra lor. O sursă foarte important a nemulțumirii multor angajați este că informațiile despre lucrurile importante sunt incomplete, neclare, contardictorii sau lipsesc cu desăvârșire. Dacă angajații vor crede că firma le ascunde informații în mod intenționat, golul se va umple cu gânduri paranoice despre ceea ce se întâmplă. Aceasta este o cale sigură de a otrăvi relația dintre conducere și forța de muncă.

Munca în sine

Mândria la locul de muncă are numeroase surse, printer acestea numărându-se și sentimental angajaților că își folosesc inteligența și competențele și că, împarte au libertatea de a-și folosi judecata în îndeplinirea activitățiilor. Se știe că libertatea de interpretare acordată, să zicem unui inginer obișnuit, este, în mod obiectiv, cu mult mai mare decât cea a unui muncitor la presă. În ciuda acestor diferențe, este posibil ca aceștia să resimtă același grad subiectiv de satisfacție în ceea ce privește autonomia la locul de muncă. Muncitorul la presă nu se așteaptă – chiar consider nepotrivit – să aibă aceeași libertate de interpretare ca a unui inginer. Însă nu vrea să fie tratat ca un robot, adică vrea să-și folosească rațiunea, iar munca să I se potrivească și să îi valorifice competențele, iar această libertate de interpretare poate fi destul de important.

Siguranța locului de muncă

Înainte oamenii se așteptau ca organizațiile să le ofere locuri de muncă pe viață, dar arareori mai întâlnim astăzi angajați care să aștepte acest lucru. Ei au înțeles că lumea afacerilor s-a schimbat, dar aceasta nu înseamnă că dorința lor pentru siguranță s-a micșorat. A survenit o schimbare în ceea ce privește criteriile după care angajații judecă corectitudinea cu care organizațiile tratează această problemă. Organizațiile diferă foarte mult din acest punct de vedere – de exemplu, considerând concedierile ca ultimă soluție sau ca primă acțiune – iar aceste diferențe au un impact profund asupra moralului și performanței forței de muncă.

Fundamentele de împlinire:

Provocarea pe care o presupune munca în sine. Aceasta constă în gradul de inteligență, abilități și aptitudini pe care locul de muncă le cere angajatului.

Dobândirea de noi abilități.

Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Angajații doresc să beneficieze de instruire, îndrumare, resurse, autoritare, informație și cooperare, în măsura în care este necesar pentru o bună îndeplinire a sarcinilor.

Percepția importanței slujbei. Importanța pentru organizație, pentru client și pentru societate.

Recunoașterea performanței, atât non-financiară (cum ar fi un simplu “mulțumesc” din partea superiorului sau a clientului), cât și de ordin financiar (remunerație și avansări bazate pe performanțe).

Existența sentimentului de mândrie față de compania în care lucrează, datorită misiunii acesteia, produselor sale (calitatea acestora și impactul pe care îl au asupra clienților și societății), succesului afacerii, eticii afacerii (abordarea clienților, angajaților, investitorilor și comunităților) și calității liderilor.

“…cheia spre profitabilitate și stabilitate, atât în vremurile de înflorire, cât și în cele de recensiune economic, este moralul angajaților.”

1.7 Motivația și performanța în muncă

Pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultate, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și între organizații.

Iată câteva conversii care pot contura sinteze ale unui comportament performant:

Limitat de norme – Depășirea normelor;

Primește ce i se oferă – Acționează pentru a obține;

Dorește stabilitatea – Navigator pe ocazii și riscuri;

Îndeplinește fidel sarcini – Caută asiduu performanța;

Este programat – Inițiază și întreprinde;

Reacții la sarcini – Proactiv, declanșează acțiuni;

Produce ce știe – Produce bunuri și servicii cerute de piață;

Obsesia continuității – Performanța schimbărilor;

Calificat, atestat – În formare, perfectibil, înnoitor;

Preocupat de ieri / azi – Concentrat pe azi / mâine;

Răspundere – Responsabilitate.

2 Satisfacția în muncă

"Apreciați oamenii! Implicați-i! Încurajați-i! Pregătiți-i! Cereți-le părerea! Lăudați-i! Dați-le voie să ia decizii! Împărtășiți gloria cu ei!”

2.1. Conceptul de satisfacție a muncii

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care raspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.

2.2. Definirea satisfacției

Satisfacția în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de echilibru la care ajunge individul în momentul în care raspunde complet unor nevoi, sau așteptări conștiente sau inconștiente.

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psiho-sociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el ca ar trebui să obțină. Atunci cand între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare.

Satisfacția profesională – configurația psihică complexă nu întotdeauna integral conștientă, constând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată. Are valoarea unui important indice calitativ al organizațiilor de tip productiv și, totodată, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizații; pe lângă randamentul economic, se urmarește și randamentul social, adică furnizarea către societate a unor oameni satisfăcuți în muncă, autorealizați profesional, bucurându-se de considerație, integrați și stabili pe locul de muncă.

Satisfacția profesională are două surse principale de factori cauzali și conditionali :

a. însăși participarea la activitatea de muncă;

b. obținerea avantajelor personale, atât de ordin economic (retribuție, loc de muncă asigurat, perspective de promovare și de venit corespunzător după pensionare), cât și de ordin psihologic (sentimentul efectuării unei munci utile, sau cel al muncii bine făcute, împlinirea aspirațiilor de a participă la o activitate interesantă, atrăgătoare și care solicita la maximum cunoștințele și capacitățile deținute, accesul la luarea deciziilor referitoare la muncă) .

Factorii care determină satisfacția în muncă:

– muncă însăși privită că ansamblu de activități;

– posibilitatea de a învață sau de a stăpâni bine o activitate;

– remunerația cu toate formele sale;

– promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

– recunoașterea rezultatelor bune;

– avantaje sociale;

– condițiile de muncă;

– stilul de management;

– relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

– politicile și cultură întreprinderii;

– amplasarea locului de muncă față de locuința;

– renumele și importantă întreprinderii.

2.3. Sursele satisfacției în muncă

Factorii ce duc la satisfacție sunt:

Munca însăși privită ca ansamblu de activități;

Posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;

Remunerația cu toate formele sale;

Promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

Recunoașterea rezultatelor bune;

Avantaje sociale;

Condițiile de muncă;

Stilul de manageent;

Relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

Politicile și cultura întreprinderilor;

Amplasarea locului de muncă față de locuință;

Renumele și importanța întreprinderii.

a. Facilități

Deși termenul este destul de larg și permisiv, nu tot ce ține de muncă intră aici. În această categorie este și salariul care intră la facilități economice. Tot aici intră și facilități sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantină), posibiliatatea acumulării de experiență și cea de promovare sau orarul de lucru.

Tot la categoria facilități intră și distanța față de locul de muncă, însă aici managerul nu poate face prea multe fiindcă nu poți să muți sediul lângă fiecare dintre angajați. Dar în schimb se poate oferi mijloc de transport gratuit. Cu cât drumul spre și de la locul de muncă se face mai rapid și mai comod cu atât mai bine.

b.Condițiile fitice elementare

Aici intră atât elemente care țin de locul de muncă în care se desfășoară activitatea (curățenia, temperature, zgomotul) cât și factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, la metrou există un spor de toxicitate, iar cei care lucrează în construcții, la înălțimi mari, au evident o slujbă mai periculoasă decât cei care stau la birou, în fața unui calculator.

Conținutul muncii

Adică munca propriu-zisă, ceea ce faci. Cu cât munca este mai solicitată intellectual și ai nevoie de o calificare mai mare cu atât satisfacția obținută este mai ridicată, însă doar dacă fișsa de post e corelată cu abilitățile și capacitatea angajatului. Aici se fac anumite greșeli, de exemplu: angajat foarte capabil pus să lucreze pe un post care nu îl solicit destul sau angajat mai puțin capabil ce e plasat într-un post în care I se cer lucruri pe care nu le știe. Din acest punct de vedere în acest caz amândoi își pierd motivația în muncă.

Cadrul organizațional

Problemele cu conducerea firmei, relațiile dintre departamente, problemele de circulație a informației sau modul în care se iau decizii într-o companie pot crea problem serioase. Dealtfel, asta este una dintre cele mai mari provocări ale unei întreprinderi care crește, fiindcă trebuie întotdeauna adoptată o privire de ansamblu. Dacă undeva în system există o scăparecu privire la circulația informației sau comunicarea între două departamente, asta poate scurtciscuita întreg sistemul.

Relațiile în muncă

Spre deosebire de categoria precedent, cadrul organizațional, care se referă la relațiile iîn plan macro, categoria de față include relațiile de la persoană la persoană: relațiile cu colegii de department, comunicarea în interiorul grupului de muncă, relația cu șeful direct. Aici intră în ecuație abilitățile de leadership și stilul de conducere al managerului. Este printer cele mai importante surse de satisfacție.

2.4. Modelul lui March & Simon

Modelul propus de Marsh și Simon descrie nu un proces “în cerc”, care evoluează spre un echilibru stabil, ci un proces “în spirală”, unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, purtând în el însuși premisă unui nou dezechilibru.

Insatisfacția declanșează căutarea unor programe de căutare și, ulterior, de acțiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfacției inițiale. Dar acest proces implică și o creștere a nivelului de aspirație; în acest fel, noul nivel de aspirație, mai ridicat decât cel anterior, are că rezultat o nouă situație de insatisfacție.

Acest model este valabil doar în măsura în care sunt îndeplinite două condiții suplimentare:

1. individul trebuie să perceapă mediul că fiind prietenos, căutarea de programe mai bune fiind considerată ca urmată de succes. Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de căutare, diminuarea satisfacției nu va fi urmată de un comportament de căutare, în acest caz consecința este apariția unor reacții nevrotice ca agresivitatea, retragerea din sistem, resemnarea etc;

2. comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv. Dacă nu este astfel perceput, schema nu este valabilă.

În contextul modelului lui March și Simion se pune o problemă esențială pentru determinarea relației dintre satisfacție și performanță: care sunt principalele programe luate în considerație în cursul căutării de soluții, în vederea creșterii satisfacției?

Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile în cadrul organizațiilor.

a. Retragerea din respectivul sistem – fie că este vorba de a părăsi un sistem de activitate pentru un altul de același tip, dar considerat mai avantajos, fie că este vorba de o retragere definitivă dintr-un tip de sistem de activitate, în vederea căutării satisfacției în alt sistem de activitate.

b. Creșterea performanței – este soluția alternativă de program ales în condițiile în care se consideră că o asemenea creștere a performanței este posibilă și, de asemenea, că ridicarea performanței ar duce la creșterea nivelului de satisfacție.

c. Utilizarea altor posibilități de ridicare a nivelului de satisfacție în cadrul organizației fără ridicarea performanței – creșterea salariilor, îmbunătățirea condițiilor de muncă sau căutarea de satisfacții în relații interpersonale prin participarea la grupuri informale etc.

Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este în funcție și de cauzele care au determinat nivelul scăzut al satisfacției.

2.5. Căi de creștere a stisfacției în muncă

Specialiștii s-au străduit să identifice elemente sau condițiile care pot determina o sporire a satisfacției muncii. Printre acestea se numără: alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații, îmbunătățirea condițiilor fizice și a calității estetice a locului de muncă, conștiința utilității sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncă, a organizației, îmbunătățirea relațiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relații positive, de colegialitate și prietenie între membrii grupului de muncă, etc.

Implicarea în muncă este o atitudine sau un comportament generat de o puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor întreprinderii, o dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație, o puternică dorință de a aparține organizației.

Între cele două concept există câteva elemente de apropiere:

Ambele se referă la stări ale individului;

Mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi priviți și ca factor ice determină implicarea.

Elementele de diferențiere sunt următoarele:

Satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;

Satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acțiune;

Satisfacția nu conduce la acțiuni specifie, în timp ce implicarea determină anumite comportamente.

2.6 Raportul satisfacție – productivitate

Satisfacția în muncă este o componentă importantă în procesul de motivație a angajaților. Legătura dintre motivație, satisfacție și performanță a fost îndelung cercetată. Ea subliniază practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacție și eficiență în cadrul concret al participării la viața organizațională.

Autorul Mielu Zlate definește satisfacția în muncă ca fiind o “reacție plăcută apărută în contextul muncii organizaționale”. Din punct de vedere psihologic, este starea de echilibru a individul la care ajunge în momentul în care îi sunt asigurate nevoile conștiente sau inconștiente.

  Nu se poate analiza noțiunea de motivație fără a vorbi și despre satisfația în muncă. Ambele concepte se bazează pe aceleași teorii, având ca scop obținerea performanței în muncă. Însă există șielemente care diferențiază aceste concepte. Motivația este influența care determină individul să aibă un anumit comportament. Factorul motivațional își pune amprenta pe deciziile și alegerile angajatului. Satisfacția face referire la evenimentele care îl suprind plăcut pe individ, însă nu contribuie în mod direct la modificarea comportamentului. În acest fel, autorul subliniază că doar motivația înfluențează performanța, nu și satisfacția. Un alt punct de vedere este observat la autorul Martin Wolf care consideră că satisfacția este o stare finală, în schimb motivația este forța care îl îndreaptă spre acest proces final. Deci, el subliniază faptul că satisfacția este o consecință a motivației (relația cauză – efect). În contradicție cu această teorie, mișcarea tradiționalistă a resurselor umane (Mayo – Hawthorne effect, McGregor – Theorz X and Theorz Y) contura ideea că satisfacția este o cauză directă a motivației. Ei susțineau că un individ va fi motivat să muncească dacă este satisfăcut de mediul de muncă. În concluzie, atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influența fie într-un mod pozitiv, fie negativ.

Una dintre cele mai interesante încercări de abordare teoretică a relației dintre satisfacție și performanță aparține lui Marsh și Simon. În schema lor, March și Simon încearcă să pună în evidență, în mod sistematic, consecințele pe care nivelul scăzut al satisfacției le are asupra comportamentului organizațional.

Relația dintre satisfacție și performanță poate fi descrisă printr-un model simplu, compus din următoarele enunțuri:

cu cât satisfacția va fi mai scăzută, cu atât comportamentul de căutare de programe de activitate, care să le înlocuiască pe cele vechi, va fi mai intens;

cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens, cu atât mai ridicată va fi valoarea așteptată a recompenselor;

cu cât valoarea așteptată a recompenselor este mai ridicată, cu atât satisfacția va fi mai mare;

cu cât valoarea așteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât nivelul de aspirații va fi mai mare;

cu cât nivelul de aspirații va fi mai ridicat, cu atât satisfacția obținută va fi mai scăzută.

3 Studiu privind satisfacția în muncă a salariaților de la instituția publică Oficiul de Cadastru si Publicitate Imobiliară, Arad

3.1 Prezentarea instituției publice

SCURT ISTORIC

După Revoluția din decembrie 1989, o serie de acte normative au condus la organizarea activității de cadastru și publicitate imobiliară, în formulă ei actulală, process care a trecut prin mai multe etape:

Un prim pas l-a reprezentat apariția Hotărârii 477 / 5 mai 1990, privind unele măsuri pentru îmbunătățirea activității direcțiilor generale pentru agricultura și industrie alimentară județene și a municipiului București precum și a altor unități agricole. Prin acest act normativ, se înființează oficiile de cadastru și organizarea teritoriului, ca unități bugetare, cu personalitate juridică, în subordinea direcțiilor generale pentru agricultură și industrie alimentară. Printre atribuțiile acestor structuri nou înființate se numărau: Introducerea și ținerea la zi a cadastrului funciar general, pentru toate categoriile de deținători;

Întocmirea de studii, proiecte de organizare și documentații privind amenajarea terenurilor agricole și folosirea rațională a fondului funciar pe zone naturale și la nivelul județului;

Reglementarea folosințelor agricole, potirivit legii;

Coordonarea activității totpografice și cartografice, la nivelul județului;

Organizarea fondului de date județean privind activitatea de geodezie, cartografie și cadastru funciar.

Legea 7 / 1996 – reprezintă actul normativ prin care ia ființă Oficiul Național de Cadastru, Geodezie și Cartografie, că instituție publică, cu personaliate juridică, în subordinea Guvernului. La nivelul fiecărui județ și al municipiului București se organizează oficii de cadastru, geodezie și cartografie, care funcționează că instituții publice cu personalitate juridică în subordinea Oficiului Național. Prin legea amintită, se menționează că oficiile de cadastru județene au ca atribuții : organizarea, conducerea îndrumarea și controlul executării lucrărilor de geodezie, topografie, fotogrammetrie, teledetecție, cadastru și cartografie la nivelul județului;

avizarea conținutului topografic al hărților, planurior, atlaselor, ghidurilor și altor documente cartografice necesare uzului public;

pun la dispoziția autorităților publice și a altor instituții interesate, în condițiile legii, situații statistice de sinteză privind terenurile și construcțiile. Hotărârea nr. 612 / 6 octombrie 1997 aduce noi precizări privind organizarea, funcționarea și atribuțiile oficiilor de cadastru agricol și organizarea teritoriului agricol. Prin această hotărâre se inființează oficiile de cadastru agricol și organizarea teritoriului agricol județene, ca instituții publice cu personalitate juridică, subordinate direct Ministerului Agriculturii și Alimentației, separate de oficiile de cadastru geodezie și cartografie, înființate prin Legea 7 / 1996. Atribuțiile structurii vizau atât execuția lucrărilor de cadastru agricol, organizarea teritoriului agricol cat și cele prevăzute de Legea fondului funciar 18 / 1991.

În anul 2001 apare Ordonanța de Urgență nr. 70 pentru modificarea Legii cadastrului și publicității imobiliare nr. 7 / 1996, prin care se reorganizează atât oficiile de cadastru, geodezie și cartografie cât și oficiile de cadastru agricol și organizarea teritoriului agricol, ambele structuri fiind reunite în una singură la nivelul fiecărui județ. Structura nou formată prin comasarea celor două institutii va purta numele de oficiul județean de cadastru, geodezie și cartografie și va funcționa ca serviciu public descentralizat al Oficiului Național de Cadastru, Geodezie si Cartografie. Noua structură preia atribuțiile celor două instituții anterioare, îndeplinind atât activități în domeniul cadastrului cât și în domeniul cadastrului agricol și al legilor fondului funciar.

Hotarârea de Guvern 1210 / 2004 marchează înființarea Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară ca instituție publică, cu personalitate juridică, unica autoritate în domeniu aflată în subordinea Ministerului Administrației și Internelor, prin reorganizarea Oficiului Național de Cadastru, Geodezie și Cartografie și preluarea activității privind publicitatea imobiliară de la Ministerul Justiției. În subordinea Agenției Naționale funcționează ca instituții publice, cu personalitate juridică, oficiile de cadastru și publicitate imobiliară și Centrul Național de Geodezie, Cartografie, Fotogrammetrie și Teledetecție, denumit în continuare Centrul Național.

Oficiile de cadastru și publicitate imobiliară îndeplinesc, conform acestui act normativ, urmatoarele atribuții principale:

înscriu imobilele în evidențele de cadastru și publicitate imobiliară;

asigură înscrierea drepturilor reale ce se constituie, se transmit, se modifică sau se sting, la cererea titularului dreptului, a notarului public ori a celorlalte persoane interesate; 

înscriu alte raporturi juridice, drepturi personale, interdicții, incapacități și litigii judiciare în legătură cu bunul imobil; asigură înscrierea căilor de atac împotriva înregistrarilor de carte funciară; 

înscriu radierea drepturilor reale, la cererea titularului dreptului sau a celorlalte persoane interesate; 

avizează tehnic, înainte de depunerea lor în instanța de judecata, expertizele topocadastrale întocmite de experții judiciari, în baza unui regulament elaborat în comun de Agenția Națională și de Ministerul Justiției; 

avizează planul urbanistic general; 

avizează documentațiile de scoatere din circuitul agricol a terenurilor; 

autorizează persoanele fizice care execută lucăari tehnice de cadastru; 

organizează, coordonează și execută măsurătorile pentru punerea în posesie a titularilor prevăzuți de Legea fondului funciar nr. 18/1991, republicată, cu modificările și completările ulterioare, și de Legea nr. 1/2000, cu modificările și completările ulterioare; 

verifică periodic starea fizică a punctelor din rețelele de sprijin, conform normelor și regulamentelor emise de Agenția Națională; 

pune la dispoziția autorităților publice și a altor instituții interesate, în condițiile legii, situații statistice și de sinteză privind terenurile și construcțiile; 

furnizează persoanelor fizice și juridice, contra cost, servicii și informații conform tarifelor aprobate prin ordin al ministrului administrației și internelor; 

avizează împreună cu instituțiile de specialitate de la nivel județean si local proiectele de organizare a teritoriului pe categorii de folosință agricolă și stabilirea rețelei de drumuri agricole.

Tot prin Legea cadastrului și a publicității imobiliare nr. 7/1996 republicată, se înființează Birourile de Cadastru și Publicitate Imobiliară care sunt competente, la nivel teritorial, să soluționeze cererile de recepție a documentațiilor cadastrale și înscriere în cartea funciară.

Existența acestor Birouri de Cadastru și Publicitate Imobiliară (numite și Birouri Teritoriale) face posibilă abordarea unitară a activităților de cadastru și carte funciară, care vor putea fi astfel incluse într-un flux integrat.

Astfel, dosarul comun de cadastru și de carte funciară parcurge anumite etape:

în prima etapă, cererea de recepție a dosarului cadastral și de înscriere în cartea funciară este înregistrată ăn registrul general de intrare – registru unic pentru cadastru și carte funciară;

dosarul este transmis inspectorului din cadrul compartimentului cadastru și publicitate imobiliară care verifică documentația din punct de vedere tehnic;

aceasta este transferată asistentului registrator care verifică intrunirea condițiilor pentru înscrierea în cartea funciară și transmite dosarul, mai departe, registratorului de carte funciară.

registratorul, la rândul lui, verifică legalitatea cererii și stabileste, prin incheiere, înscrierea sau respingerea cererii de înscriere în cartea funciară.

Celui care a depus cererea i se va elibera încheierea de înscriere în cartea funciară și extrasul de carte funciară pentru informare, care prezintă modalitatea prin care s-a făcut înscrierea, precum și planul de amplasament și delimitare (PAD-ul) al bunului imobil.

În prezent, Oficiul de Cadastru și Publicitate Imobiliară reprezintă o structură complexă, modernă, care implementează în activitatea sa tehnologii performante în vederea creșterii nivelului de eficiență. Astfel, a fost implementat sistemul RGI(registru general de intrare), în variantă WEB, prin care se pot aloca și monitoriza lucrările depuse. De asemenea, Oficiul de Cadastru și Publicitate Imobiliară Timiș a demarat implementarea programului informatic de evidență a cărților funciare, pe baza alocării de coduri de bare. Fiecare carte funciară va avea aplicat un astfel de cod, iar prin scanarea codului de bare se va putea urmări cu exactitate circuitul cărții funciare. Procedura constituie atât un mijloc de identificare rapid și eficient cât și o modalitate de protecție a acestor documente.

PREZENTARE GENERALĂ

Agentța Națională de Cadastru și Publicitate Imobiliară a aparut ca urmare firească a dezvoltarii conceptului de proprietate în România și a necesitații creării unei baze solide pentru garantarea proprietății conform Constituției.

Oficiul de Cadastru și Publicitate Imobiliară Arad (OCPI) este subordonat Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară (ANCPI) structură aflată în cadrul Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice.

1. MISIUNEA ȘI PRINCIPIILE AGENȚIEI NAȚIONALE DE CADASTRU ȘI PUBLICITATE IMOBILIARĂ Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară (ANCPI) ca unică autoritate în domeniul cadastrului, geodeziei, cartografiei și teledetecției are misiunea de a dezvolta un sistem de înregistrare a imobilelor în scopul garantării proprietății și realizării unei baze reale de evaluare și impozitare, atât pentru îndeplinirea obiectivelor înscrise în Programul de Guvernare, cât și a obligațiilor asumate prin angajamentele internaționale.

2. OBIECTIVE STRATEGICE ALE ANCPI:

– Crearea cadrului pentru realizarea procesului de înregistrare a drepturilor de proprietate la nivel național;

– Actualizarea cadrului instituțional și legislativ al ANCPI.

3. ACTUL NORMATIV DE ÎNFIINȚARE , ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE:

– Prin Ordonanța de urgență nr. 11/21.03.2014 Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară a trecut din subordinea Guvernului și din coordonarea secretarului general al Guvernului în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice;

– Legea 7/1996 privind cadastru și publicitatea imobiliară ñ republicată;

– H.G.1288/2012 pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară;

4. DATE DE CONTACT: Adresă: Splaiul General Gheorghe Magheru, F.N., cod 310329, Arad Telefon: 0257/xxxxxx Fax: 0257/xxxxxx E-mail: x; site: www.ancpi.ro

5. ORGANIZAREA ADMINISTRATIVĂ

Număr total posturi aprobate : 61 față de 76 de posturi existente la nivelul anului 2009.

3.2 Prezentarea practică a studiului de caz

Lucrarea de față se dorește să studieze satisfacția în muncă a personalului din cadrul Agenției Naționale de Cadastru și Publicitate Imobiliară.

Primul pas ce s-a făcut în acest sens a fost de a stabili “Care sunt cele mai importante aspecte ale vieții de angajat ce contribuie deopotrivă la mulțumirea sau nemulțumirea lui legată de firmă angajatoare?” Odată stabilite criteriile de evaluare, următorul pas a fost să se afle care dintre acestea sunt mai importante în evaluarea satisfacției generale a angajaților unei instituții.

Apoi s-a întocmit un chestionar care a fost înmânat grupului de studiu, în care erau rugați să acorde câte un calificativ de la deloc mulțumit până la în totalitate mulțumit fiecărei întrebări din chestionar, în funcție de gradul de satisfacție al fiecăruia dintre ei.

În urma completării chestionarelor, s-au desprins care ar fi principalele aspecte legate de satisfacția unui salariat oarecare la locul de muncă.

În lucrarea de față, se dorește testarea principalelor nevoi ale unui salariat din cadrul instituției publice studiate.

Formularea chestionarului

Chestionarul propus pentru studiul de față cuprinde așadar cele mai importante 10 criterii care contează când vine vorba despre satisfacerea unor nevoi ăn calitatea de salariat a unei persoane:

– respectul cu care sunt tratati angajații

– nivelul salariului

– calitatea colaborării cu top managementul

– atmosfera de lucru la locul de muncă

– atitudinea șefului direct

– posibilități interne de dezvoltare profesională

– nivelul de dotare materială, echipamente și aparatură medical, igienă, etc.

– atmosfera din cadrul instituției

– sistemul de bonusuri / prime pentru recunoașterea meritelor

– asigurarea cu tehnologie informatică.

La aceste întrebari, repondenții sunt rugați să bifeze ca răspuns una dintre variantele propuse ca răspuns:

– deloc mulțumit

– aproape deloc mulțumit

– parțial mulțumit

– aproape în totalitate mulțumit

– în totalitate mulțumit.

Formularul mai cuprinde, pe lângă cele 16 întrebări și un loc pentru viitoare sugestii propuse de salariatul chestionat. Acest lucru presupune că dacă salariatul consideră că în calitatea sa de slariat (și nu strict persoană fizică), mai sunt și alte aspecte care ar putea influența gradul lui de motivație sau satisfacție la locul de muncă, sau de care ar trebui să se țină cont în momentul în care se urmărește o măsurare a nivelului de satisfacție al unui salariat, el poate adaugă acest lucru la partea de sugestii, motivând propunerea făcută și acordându-i un calificativ în funcție de opinia sa.

Alegerea repondenților și completarea chestionarului

Repondentii au fost aleși în mod aleatoriu, din mai multe servicii din cadrul instituției și având diferite funcții.

Acestora li s-a înmânat chestionarul spre completare, însă totul a fost făcut în mod discret, în sensul că nu s-a reținut și notat numele ori funcția pe care repondentul o are în cadrul instituției.

Chestionarul trebuia completat prin încercuirea oricărei dintre variantele de la A la E la fiecare întrebare, corespunzătoare nivelului de satisfacție atins de fiecare salariat în parte și punctuate eventualele obiecții sau sugestii.

Prelucrarea fișelor

În momentul încheierii studiului, s-au adunat chestionarele de la repondenți pentru a fi prelucrate.

Chestionarele astfel completate au fost numerotate de la 1 la 37 și ataste lucrării spre argumentarea celor prezentate în studiu.

Formularul 7 a fost incomplet prin urmare a fost anulat.

Interpretarea informațiilor obținute

Studiul de față a urmărit măsurarea gradul de mulțumire al anagajatului față de felul în care aceste criterii sunt întrunite de instituția de față.

S-a folosit pentru evaluarea satisfacției vizavi de aceste criterii următorul sistem de evaluare: o scală de la A la E, unde A înseamnă “foarte nesatisfacut”, iar E înseamnă “foarte satisfacut”. A-1 punct, B-2 puncte, C-3 puncte, D-4 puncte, E-5 puncte

Tabel. Situația centralizatoare a datelor.

Interpretând datele din tabelul de mai sus, obținem valori despre următorii doi indicatori urmariți: Satisfăcător, Nesatisfăcător.

În penultima coloană din tabel se poate studia nivelul individual al motivației (al fiecarui respondent in parte). Acest indicator are o interpretare pe ansamblu, in funcție de media obținută pentru toate întrebările și pentru toți repondenții luați in studiu, adica 3,79 (75,8%), ceea în termeni calificativi înseamnă satisfăcut, destul de aproape însă de mediu satisfacut. Din cei treizeci și șase salariati care au completat corect chestionarul, 13 sunt satisfăcuți de condițiile locului de muncă (cu tot ce implică acesta), 21 sunt mediu satisfăcuți, în timp ce 2 salariați sunt sub mediu satisfăcuți foarte aproape de nesatisfăcuți. Procentual, am putea spune că 36,11% dintre angajații instituției sunt satisfăcuți de condițiile pe care le au la locul de muncă, 58,33% sunt mediu satisfăcuți, iar 5,55% sunt sub mediu satisfăcuți.

A doua categorie de indicatori este cea care masoară gradul de satisfacție a angajaților instituției în legatura cu o categorie de criterii.

Astfel, în rândul angajaților din cadrul Oficiului de Cadastru și Publicitate Imobiliară, cel mai slab punctaj l-a obținut transparenta actiunilor conducerii, comunicarea cu echipa de conducere a instituției, calitatea instructajelor și a cursurilor de perfecționare profesională și posibilitatea de promovare în cadrul instituției (întrebarea 6, 10, 13, și 4). Acest lucru ar trebui să ridice un mare semn de exclamație in rândul top-managementului instituției pentru a lua măsurile necesare în acest sens. Un alt punctaj slab l-au primit întrebările referitoare la nivelul salariului (o medie de 3,47 puncte – cel mai slab punctaj) și a modului de acordare a sistemului de bonusuri (3,5 puncte), în general acesta fiind nesatisfăcător.

Cunoașterea atribuților și înțelegerea obiectivelor postului au obținut cel mai mare punctaj (4,39 respectiv 4,47 puncte). Comunicarea cu șeful direct și cu colegii a obținut de asemenea un punctaj mare de 4,19 respectiv 4,03 puncte. Aceasta inseamnă că dintre toate aceste criterii, acestea sunt satisfăcute în proporția cea mai mare de către insituție.

Așa cum am mai spus, 36,11% din cei chestionați sunt satisfăcuți de condițiile existente la locul de muncă, in timp ce 58,33% sunt mediu satisfăcuți. Se observă că nu sunt angajați care să se declare total nesatisfăcuți, însă dacă citim mai atent datele din Tabelul de mai sus, putem observa faptul că există anumite insatisfacții (în general cele legate de nivelul salariului și cele legate de posibilitățile interne de dezvoltare profesională), care în genere au obținut un punctaj slab, ceea ce înseamnă că angajații sunt nemulțumiți (nesatisfăcuți) de aceste, însă celelalte elemente cuprinse în chestionar le oferă satisfacția necesară pentru a-și continua activitatea în cadrul instituției.

Afirmația persoanele de gen feminin prezintă un nivel mai înalt al satisfacției in muncă decât persoanele de gen masculie se infirmă, deorece nu există nicio diferență semnificativă pe cele două categorii de persoane, iar rezultatele nu reflectă existența unei dominante motivaționale. Observăm acest aspect în graficul de mai jos.

Raportul satisfacției în muncă barbați – femei: Diferența între aceste două este de doar 1%, femeile avand un procentaj de 76,4% (3,82 puncte) satisfacție, iar barbații 75,4% (3,77 puncte) satisfacție în muncă.

Concluzii

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritatea angajaților.

Posibilitățile de promovare pentru aceștia sunt medii.

Majoritatea angajaților cunosc foarte bine atribuțile postului pe care îl ocupă cât și obiectivele domeniului de lucru.

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru managementul organizației:

Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și organizație.

Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de muncă. Pentru aceasta este necesară implicarea în acțiunile de îmbunătățire atât a angajaților cât și a conducerii

Acceptarea faptului că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.

Analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare.

Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat – participativ, în care subordonații să aiba posibilitatea de a participa activ în procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru a stimula inovarea și creativitatea la locul de muncă, reducându-se astfel rezistența angajaților la implementarea unor schimbări impuse de cele mai multe ori.

Crearea unui pachet diversificat de beneficii poate crește satisfacția salariaților mai mult decât salariul propriu zis. Pentru a realiza acest obiectiv este nevoie ca managementul să fie în permanență în strânsă legătură cu angajații pentru a se putea identifica nevoile acestora și totodată de a îmbunătății și reînoi sursele prin care se realizează motivarea pozitivă, implicit satisfacția personalului instituției.

În vederea ameliorării factorilor de insatisfacție și motivație se pot face câteva recomandări pe bază factorilor care sunt vizibili pentru insatisfacția în muncă. Astfel pentru factorul remunerare care se află la un nivel mediu se poate face analiza nivelului de remunerare practicat pe piață în rândul instituțiilor cu activitate similară. Acest lucru este util pentru eliminarea sentimentului de inechitate, schimbarea politicii și procedurii de remunerare pentru că angajații să știe corect nivelul acestuia, realizarea sistemului de remunerare pe baza performanțelor obținute, cât și angajarea de personal pe anumite departamente pentru împărțirea sarcinilor mai concret cât și pentru diminuarea efortului depus de angajați.

Pentru factorul organizare și comunicare se recomandă definirea clară a sarcinilor fiecăruia, volumul de muncă, creearea unui liant de comunicare cu angajații atât pe nivel vertical cât și orizontal, organizarea unor ședințe cu tematică la un interval de o lună, implementarea sistemului de oferire de feedback prosfesional și moral din partea superiorilor. Pentru un manager contează mai puțin să cunoască în amănunt fiecare operație executată de subordonați . Important este să știe cum să-i organizeze și să-i determine realizeze ceea ce firmă și-a propus.

Pentru factorul motivațional este recomandat să se implementeze un program de consiliere al angajaților pentru a analiza la nivel personal ceea ce este important pentru ei ca să se simtă motivați la nivel profesional. Este cunoscut faptul că o mare parte din angajați își aduc la serviciu problemele personale care se reflectă în atitudinea acestora, în modul de relaționare cu colegii și clienții cât și în randamentul muncii. Pentru a identifică nevoile angajaților Departamentul de HR trebuie să conceapă o evaluare anuală a acestora. Se poate implementa ca sistem de înțelegere a departamentelor rotația posturilor și nu în ultimul rând crearea de către manageri a unui climat organizațional de lucru familiar pentru confortul psihic al angajaților cât și pentru retenția acestora.

Alte recomandări se referă la programele de pregătire care pot dezvosta aptitudini și abilități necesare procesului de conducere, astfel se amintesc cele legate de gândirea strategică, dezvoltarea echipelor de lucru, comunicarea interpersonală, delegarea eficientă, ședințe eficiente. Pentru a face munca actuală mai atractivă, motivantă, se recomandă delegarea responsabilităților, îmbogățirea posturilor, implicarea angajaților în procesul decisional la nivel de post sau department. Pentru factorul promovare: stabilirea corectă a ierarhiei posturilor, crearea de noi posturi pe care se poate face promovarea pe anumite criterii specifice departamentelor, elaborarea unor programe de pregătire pentru angajați.

Prin intermediul rezultatelor cuprinse în aceast studiu, precum și propunerilor formulate pentru o parte din aspectele crititce prezentate, managerul poate începe o analiză atentă în cadrul firmei și apoi să elaboreze direcțiile de acțiune care să asigure succesul. Dacă până acum atenția managerilor a fost îndreptată înspre obținerea cât mai rapidă a profitului pentru dezvoltarea afacerii, acum este necesar să-și îndrepte atenția spre potențialul uman fără de care organizația nu ar fi productivă.

Oamenii sunt cei care generează valoarea unei organizații, toți ceilalți factori având doar potențial latent.

Din această perspectivă managerii trebuie să-și îndrepte eforturile spre găsirea modalităților de creștere a satisfacției în muncă dar și a motivării corespunzătoare a angajaților.

Motivația este o stare internă dinamizatoare care îl determină pe individ să-și atingă anumite scopuri pe care și le propune. În procesul muncii deosebim mai multe tipuri de motivație: motivație pozitivă și negativă, motivație extrinsecă și intrinsecă, motivație afectivă, fiecare cu un specific aparte. În lucrarea de specialitate există mai multe teorii motivaționale care pot fi grupate în teorii motivaționale clasice (Toeria X și Y, Teoria ierarhizării trebuințelor, Teoria ERG, etc.) și alte teorii (Teoria celor trei necesități, Teoria echității, Teoria performanțelor așteptate, Teoria consolidării). Conform acestor teorii, factori motivaționali pot fi: salariul, condițiile de muncă, trebuințele (fiziologice, de securitate, de stimă și statut, de cooperare, afiliere și apartenență la grup, de autorealizare.

Satisfacția muncii este este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Ea este un factor motivațional foarte important și este direct inclus în variațiile productivitătii muncii. Satisfacția muncii depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de muncă dar și de caracteristicile contextului în care se desfășoară munca. Sursele care determină satisfacție la locul de muncă sunt: facilitățile (economice, socio-profesionale, orarul de lucru, etc), condițiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului de muncă), conținutul muncii (calificarea, caracterul rutinier al muncii, variația sau monotonia muncii, raportul dintre aptitudini-abilități și interese pentru activitate), aspectele relaționale și cadrul organizațional al muncii (stilul de conducere a instituției, comunicarea în cadrul instituției, etc). Creșterea satisfacției muncii poate fi asigurată prin: reducerea riscului de accidente, folosirea uneltelor, utilajelor și mașinilor adaptate la posibilitățile umane, îmbunătățirea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii, participarea în procesul de luare a deciziilor, pregătirea și perfecționarea profesională continuă.

Bibliografie:

[1] Berlingher Vasile, “Managementul resurselor umane”, Vasile Goldiș University Press Arad, 2009

[2] Bogdan Băcanu, “Tehnici de analiză în managementul strategic”, Editura Polirom,

[3] David Sirota, Louis A. Mischkind, Michael Irwin Meltzer, “Motivarea angajaților – Cum crește performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor”, Editura ALL, 2010

[4] Emilian R., “Conducerea resurselor umane”, București, Editura Expert, 1999

[5] Florin Lucian Isac, “Management în organizații”, Editura Universității Aurel Vlaicu Arad, 2010

[6] Mathis R, Rusu C., “Managementul resurselor umane”, București, Editura Economică, 1997

[8] Mihaela Vlăsceanu, “Organizații și comportament organizațional”, Editura Polirom , 2003

[9] P. P., “Dicționar de psihologie”, București, Editura Albatros, 1978

[10] Peter Drucker, ”The Practice of Management“, MBO – Management by Objectives, 1954

[11] Vroom V. H. “Work and motivation” New York: Wiley, 1964

[12] Zamfir C., “Un sociolog despre muncă și satisfacție”, București, Editura Politică, 1980

[13] Zlate Mielu, “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Iași, Editura Polirom, 2008

[14] Zoltan Bogathy, “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Iași , Editura Polirom, 2004

Reviste:

[15] Achim, Roxana, Motivarea angajatului. Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008.

[16] Oancea Daniel, De la angajați satisfăcuți la performeri motivați. Cariere pentru oameni mari, nr. 117, 2008.

Surse internet:

[17] http://documents.tips/documents/cap-3-satisfactia-muncii-1.htl, Modelul lui March & Simon, link accesat în 28.05.2016 ?

[18] http://documents.tips/documents/referat-casandra-dana-mru-didactic-gnfa.html ?

[19] http://docslide.net/documents/diploma-wwwtocilarro-5597941c88a1c.html ?

[20] Accesat în 02.06.2016, ora 23:30. ?

[21] Accesat în 31.05.2016. ?

[22] http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Satisfactia-fata-de-munca82.php ?

[23] Link accesat în 28.05.2016.

[24] https://ro.scribd.com/doc/93383236/Motivatia-Si-Satisfactia-in-Munca ?

[25] http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf accesat în 31.05.2016 ?