Motivarea In Managementul International

INTRODUCERE

Motto:

„Dedică-te în totalitate muncii tale și nu

accepta să îi culegi roadele, căci adevărata operă se naște când te bucură ceea ce faci”.

Bhagavad Gira.

În această lucrare voi dezabate motivarea pe plan internațional al resurselor umane,voi dezvolta atât partea de teorie în primele două capitole, dar voi exemplifica și practic în ultimul capitol al lucrării.

Se acorda din ce in ce mai mult o atentie speciala angajatului și realizarii unor sisteme de resurse umane eficiente care să susțina activitatea companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul în care angajații pot fi motivați pentru a crește performanțele lor și a fi satisfăcuți de ceea ce fac.

Dezvoltarea unei companii depinde de modul în care angajații își realizează munca, dacă nu sunt motivați corespunzător compania nu va avea succes.

Motivarea reprezintă modul prin care angajații sunt învățați să lucreze pentru a atinge obiectivele companiei. Spațiul în care angajații își desfăsoară activitatea , tehnologia, un salariu competitiv reprezintă o modalitate de satisfacere și impulsionare pentru a crește performanta angajaților.

Peter Drucker, considerat cel mai influent, autor de lucrări în domeniul managementului afirmă: “Managementul este funcția esențială a timpurilor noastre”.

Oamenii sunt primele resurse stategice ale unei organizații, în noua societate internațională capitalul uman înlocuiește capitalul financiar ca resursă strategică.

Celebrul specialist din SUA, Tom Peters susține că ”oamenii, creativitatea, tehnologia și viteza de gândire și acțiune se află în centrul scenei”. În studiile sale prezintă cum în multe companii competitive, magamentul resurselor umane a devenit important și ca efect nivelul înalt al preformanțelor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora.

Se spune că motivația este un “animal” care se ascunde bine și pe care orice organizație ar vrea să-l captureze. Succesul unei echipe poate fi determinat 100% de abilitatea unui manager de a identifica factorii motivaționali ai fiecărui membru al echipei și a răspunde adecvat la așteptările acestora.

Performanța înalta poate duce la satisfacții mari. Individul evaluează echitatea ca raport între recompensele primite la efortul depus și nivelul performanțe1or atinse . Dacă recompensele sunt mulțumitoare atunci individul este satisfăcut.

Rezultate

Recompense

Performanță

Figura nr. I De la performanță la satisfacție.

Succesul unei organizații depinde într-o mare măsură de gradul de satisfacție profesională a fiecărui angajat direct proporțional cu eficiența și productivitatea sa și într-o mai mică măsură de abilitățile izolate ale unui manager. Insatisfacțiile de tip obiectiv determinate de incapacitatea unor manageri în a aprecia corect diferitele motivații și așteptări ale angajaților pot genera ,,monștri”, figuri ușor de prevenit printr-o abordare clasică de tip evaluare periodică.

Fără îndoială că individul în general se găsește sub influența unei multitudini de factori care acționează asupra sa și care-i fac să acționeze într-un fel sau altul pentru realizarea performanței sale.

,,Diferența dintre un deșert și o grădină nu este apa, ci omul!”. Acesta este motto-ul sub care și-a construit Jean-Marie Peretti expunerea, la lansarea unui important proiect interdisciplinar și intercultural – "Mentalitatea romaneasca" in2005. Plecând de aici, reiese că oamenii nu trebuie considerați resurse, ci rezerve generatoare de resurse.

Capitolul I.

Motivarea personalului in managementul international

1.Conceptul de motivație

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul relațiilor sociale dintr-o intreprindere. În acest sens se acreditează tot mai mult ideea conform căreia pe de-o parte calitatea relațiilor sociale reflectă locul pe care-l ocupă lucrătorii în unitatea respectivă, iar pe de altă parte pentru a evalua nivelul acestor relații trebuie să se țină cont de urmatoarele elemente:

motivația și participarea lucrătorilor;

stilul de comportament al conducătorilor.

Termenul de motivație a apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930 și a cunoscut până astăzi un mare succes. Kamal Fatehi definește motivarea ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rândul lor vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaționale".

Conceptul de motivație are diferite sensuri:sub aspect economic, reprezintă “ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic” iar din punct de vedere psihologic constituie “acțiunea forțelor, conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul”. În dicționarul limbii române explicația termenului “a motiva” se regăsește sub urmatoarele forme: “a arăta motivele unui fapt, ale unei atitudini, ale unei acțiuni, a justifica” sau “a îndreptăți, a susține, a întemeia pe un motiv serios și real”.

Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce își propun pentru pentru reușita lor economicã gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivație pentru a face din el un obiect de studiu.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita , dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Pentru relizarea acesteia trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfașoară și la produsele sale.

Kurt Lewin explică conduita factorului uman într-o situație dată ca urmare a faptului că atunci când un stimul acționează asupra organismului, el antrenează un comportament de răspuns. Drept reacție la această abordare, J. Nuttin (1963) spunea: schema stimul – răspuns exclude ca inutilă noțiunea de motivație anterioară într-o situație prezentă. După J. Nuttin, motivația trebuie privită sub aspectul ei dinamic și direcțional.

“Modelul subiectic al cauzalității obiective, cauzalitate produsă psihic, acumulată în timp, transformată și transferată prin învățare în achiziție internă a persoanei”

Prin motivație B. Zorgo (1975) înțelegea: “totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”.

Scopul motivării este implicarea cât mai cuprinzătoare și cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea sarcinilor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii și are un pronunțat caracter opțional.

Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesitățiilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Procesul instictiv și rațional care apare la un individ atunci când caută să satisfacă anumite nevoi și dorințe se numește motivație. Într-un sens mai larg, motivația înglobează nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri, care stau la baza condiției umane și care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini.

Motivația este o stare interioară, o dorință puternică, o forță ce pune în mișcare un individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Dacă unui angajat îi lipsește abilitatea necesară, atunci managerul va iniția perfecționarea acestuia sau îi va schimba locul de muncă. Dacă mediul de muncă este o problemă, atunci managerul va lua măsuri adecvate pentru a asigura realizarea performanțelor cerute. Motivația conduce la un efort și dacă acest efort este combinat cu abilitatea angajatului, factorii de mediu, ca rezultat este performanța .

Herzberg este de părere că îmbogățirea factorilor motivaționali s-ar putea realiza acționându-se în următoarele direcții: controlarea periodică a modului în care se îndeplinesc obiectivele; crearea unor situații de înțelegere a evoluției psihologice; crearea unor situații favorabile planificării propriei activități personale; responsabilitatea angajatului față de anumite costuri ale activității; flexibilitatea în ierarhia managerială; determinarea rezultatelor angajaților.

Mediu

Motivație Efort Performanță

Abilități

Figura nr.2 Motivarea angajatului

Metoda de îmbogățire a motivatorilor a dat rezultate în foarte multe companii. Totuși, aplicarea ei trebuie realizată cu atenție deoarece în unele situații ea s-ar putea să nu se soldeze cu îmbogățirea performanțelor.

Din această cauză trebuie selectate unele din caracteristicile muncii care ar putea fi luate în considerare pentru îmbunătățirea factorilor motivaționali. Hackman și Oldham sunt de părere că există anumite caracteristici esențiale ale muncii care ar putea constitui obiectul unor îmbunătățiri: în ce măsură este considerată o anumită activitate importantă și extrem de valoroasă; în ce măsură se simt angajații responsabili de sarcina pe care o au de îndeplinit; în ce măsură acceptă angajații să fie controlați în legătura cu modul în care ei își realizează performanțele.

Aplicațiile teoriilor motivaționale și o mai bună înțelegere a satisfacției muncii și performanței, a dus la creșterea interesului pentru fișa postului. Reschițarea naturii muncii organizației și structura posturilor, pot avea un efect semnificativ asupra atitudinilor și satisfacției personalului, și nivelul lor de performanță. O contribuție majoră a teoriei bifactoriale a lui Herzberg se bazează pe reschițarea posturilor. Crezul este că oamenii trebuie să aibă oportunitatea să-și folosească talentele și abilitățile, și să-și exerseze mai mult autocontrolul muncii. Esențial în muncă trebuie să fie învățarea permanentă și creșterea profesională. Teoria așteptărilor sugerează că îmbogățirea legăturii efort-performanță-recompensă prin reschițarea postului va avea o puternică influență motivațională asupra oamenilor, în special asupra celor care pun accent pe recompensele intrinseci.

2 . Principalele teorii cu privire la motivarea personalului.

2.1.Teorii motivaționale clasice

2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor(Abraham Maslow)

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucarea “Motivation and Personality”. Acest concept a fost dezvoltat de Abraham Maslow, a cărui teorie despre motivația umană continuă să fie referință în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, structurate pe cinci nivele (vezi tabel nr. 1) în cadrul “piramidei lui Maslow”.

Conform A. Maslow, indivizii sunt motivați de nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care acestea încetează să mai motiveze și începe să se manifeste tendința spre nevoile de rang superior.

Fig. 2.1. Ierahizarea Maslow a nevoilor umane

Nevoile fiziologice de bază sunt cele solicitate de supraviețuirea lucrătorului. Nevoile de securitate, siguranță au în vedere perspectiva existenței salariatului, a certitudinii locului sau de muncă etc. Atunci când nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute apar alte nevoi, superioare, dispuse pe nivelurile următoare (nevoile de apartenență, de stimă și de autorealizare).

Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operaționale simultan două nivele de nevoi însă, nevoile de la nivelele superioare sunt mai puternice; totodată apare cerința că nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.Factorii ce motivează oamenii, conform teoriei lui Maslow, sunt nevoile acestora și modul lor propriu de ierarhizarionale clasice

2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor(Abraham Maslow)

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucarea “Motivation and Personality”. Acest concept a fost dezvoltat de Abraham Maslow, a cărui teorie despre motivația umană continuă să fie referință în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, structurate pe cinci nivele (vezi tabel nr. 1) în cadrul “piramidei lui Maslow”.

Conform A. Maslow, indivizii sunt motivați de nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care acestea încetează să mai motiveze și începe să se manifeste tendința spre nevoile de rang superior.

Fig. 2.1. Ierahizarea Maslow a nevoilor umane

Nevoile fiziologice de bază sunt cele solicitate de supraviețuirea lucrătorului. Nevoile de securitate, siguranță au în vedere perspectiva existenței salariatului, a certitudinii locului sau de muncă etc. Atunci când nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute apar alte nevoi, superioare, dispuse pe nivelurile următoare (nevoile de apartenență, de stimă și de autorealizare).

Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operaționale simultan două nivele de nevoi însă, nevoile de la nivelele superioare sunt mai puternice; totodată apare cerința că nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.Factorii ce motivează oamenii, conform teoriei lui Maslow, sunt nevoile acestora și modul lor propriu de ierarhizare.

Tabel nr. 2.1. Ierarhia nevoilor umane conform teoriei lui Maslow

2.1.2. Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor)

Conceptele de teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea “The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, respectiv filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.

Douglas McGregor propune două puncte de vedere distincte asupra naturii umane. Primul este negativ și este concretizat în teoria X, iar cel de-al doilea este pozitiv și a dat naștere teoriei Y (vezi tabel nr. 2).

Teoria X presupune că muncitorilor le place munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat, iar Teoria Y presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopurile personale.

Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.

Astfel, persoana care accepta teoria X se va angaja în practici autoritare. Aceste practici pornesc de la presupunerea managerilor în legătură cu “de ce și cum” se comportă angajații. Teoria Y este opusă teoriei X. Aici, managementul organizației trebuie să găsească în primul rând o rezolvare cu privire la salariu și condițiile de muncă, în sensul eliminării sau cel putin diminuării factorilor de motivație în vederea obținerii unor performanțe de nivel superior.

Tabel nr. 2.2. Premise ale teoriilor “X” și “Y”

2.1.3. Teoria factorilor duali (F. W. Herzberg)

Conceptul Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în muncă asupra motivației. Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus la Herzberg la teoria motivație – igienă .

Potrivit lui există două categorii de factori care influențează sentimentele angajatului fața de munca sa: factori ce aduc satisfacția, adică motivatori (intrinseci sau de conținut) și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit de igienă (extrinseci sau de context). Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă.

Factorii de igienă, extrinseci muncii, sunt aproximativ echivalentul nevoilor de rang inferior din ierarhia lui Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfacția dar nu conduce la satisfacție.

Numai factorii care aduc satisfacție motivează indivizii în muncă, aceștia fiind, aproximativ Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut, echivalenți nevoilor de rang superior ale lui Maslow.

Tabel nr. 2.3. Factorii de igienă si de motivație

Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut interesant, incitant, al muncii postului său, salariații de astăzi percepând ca fiind normale condițiile sigure de muncă și un salariu corect. Angajații din ziua de astăzi sunt motivați de nevoile de rang superior, respectiv cele de stimă și autorealizare.

2.1.4. Teoria ERG (Clayton Alderfer)

Teoria ERG are la bază concepția Alderfer , care consideră că există trei grupe de nevoi individuale:

Nevoile existențiale sunt foarte importante în desfășurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor și beneficiarilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaționale.

Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu familia, colegii, șefii, subordonații și alții. Caracteristică acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalți: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine (corespund componentelor de natură intrinsecă ale stimei și autorealizării). Ele își au geneza în nevoia intimă ca experiența să completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale.

În ceea ce privește modul de operare, Alderfer nu a susținut că nivelul de nevoi inferioare trebuie satisfăcut mai înainte ca nivelul de nevoi imediat superior să motiveze, sau că privațiunea este singura care activează o nevoie. Poate intra în acțiune un nivel superior fără ca nevoile de nivel inferior să fi fost parțial sau integral satisfăcute. De asemenea, în motivarea unui individ pot fi dominante, în același timp, mai multe clase de nevoi.

Această teorie are ca principală calitate depășirea rigidității piramidei lui Maslow, arătând că o persoană poate, de exemplu să fie preocupată de creștere, deși o parte din trebuințele interioare nu sunt satisfăcute, sau că toate cele trei categorii pot acționa în același timp. Având în vedere corelația frustare – regresie, managerii ar trebui să se concentreze în special în oferirea oportunităților de satisfacere a nevoilor, astfel încât angajații să fie interesați de perfecționarea lor profesională.

2.1.5. Teoria achiziției succeselor (Mc Clelland)

Teoria achiziției succeselor a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane prin “Thematic Apperception Test”. Indivizii testați trebuie să descrie problemele care le sunt neclare. Astfel s-a arătat că nivelul aspirațiilor orientează comportamentul. Nivelul de aspirație definește acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior.

Se arată că organizația oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:

a)Nevoia de Realizare (need for achievement) caraterizează indivizii cu o puternică orientare spre un scop, un obiectiv, legați de străduința de excelentă în realizarea sarcinilor.

Oamenii cu înaltă nevoie de realizare sunt atrași de sarcini ce le solicită intens abilitățile și talentele de a rezolva probleme. Le place să-și stabilească scopuri dificile și își asumă riscuri calculate (vezi tabelul nr. 4).

În cercetările lui Mc. Clelland, întreprinzătorii au arătat o ridicată nevoie de realizare, de asemenea și managerii de vârf din întreprinderile mici. În întreprinderile mari, această motivație îi caracterizează pe managerii de pe poziții medii și cele apropiate de vârful piramidei ierarhice.

Tabel nr. 2.4. Nevoia de realizare

b)Nevoia de Afiliere (need for affiliation) joacă un rol complex, dar vital în comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizică normală a personalității. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizație prietenii noi și satisfacții pe baza lor. Ei vor fi motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii.Acestora le place să-i ajute, să-i învețe și să-i dezvolte pe alții.Ei manifestă o scăzută nevoie de putere. Au tendința de a evita să fie supraveghetori pentru că le place să fie unul din membrii grupului mai degrabă decât șeful acestuia.

Tabel nr. 2.5. Nevoia de afiliere

În context organizațional, nevoia de afiliere poate fi privită din două perspective:

Afilierea de siguranță – îi caracterizează pe acei indivizi care caută relații cu alții din motive de autoprotecție, fiind preocupați permanent de evitarea conflictelor.

Afilieriea de interes -relațiile se stabilesc într-o manieră ce este compatibilă cu cerințele postului de muncă. Un astfel de salariat nu evită conflictele, dar are grijă să clarifice concentrarea sa pe problemă și nu pe persoană.

Persoanele cu care interactivează sunt parteneri în rezolvarea problemei și în realizarea activităților aferente pentru atingerea obiectivelor urmărite.

c) Nevoia de Putere (need for power) se traduce prin dorința de a exercita control sau influență asupra altor persoane. Mc. Clelland a ajuns la concluzia că există două tipuri de putere: pozitivă, negativă.

Folosirea negativă a puterii este asociată cu puterea personală, formă ce nu are consecințe pozitive pentru organizație.

Puterea socială este caracterizată de interesul pentru țeluri de grup, țeluri ce pun în mișcare oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul forței și competenței de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor țeluri.

Managerii ce folosesc puterea socială pot fi mai eficienți; pentru ei organizația este mai importantă decât indivizii ce o alcătuiesc, le place disciplina muncii, ceea ce asigură ordinea în management; sunt altruiști, sacrificand propriile interese pentru binele organizației. Cred în corectitudine, pentru ei oamenii trebuie să aibă un tratament egal.

Implicațiile practice ale teoriei nevoii de putere constau în sugestia că servirea intereselor organizației va fi mai bine realizată de indivizi aflați în poziții manageriale, puternic motivați de nevoia de putere socială cu nevoia de afiliere de interes. În acest sens executivii se vor strădui să îndeplinească atât rolul social, cât și cel al îndeplinirii sarcinilor, ceea ce este esențial pentru eficacitate în management.

2.2 Teorii motivaționale moderne

2.2.1 Teoria echității

Teoria echității, dezvoltată de J. S. Adams pornește de la premisa că oamenii sunt motivați mai întâi de atingerea și apoi de menținerea unui sens al echității. Corectitudinea, în literatura managerială, se referă la echitate și vizează inputurile și rezultatele.

Credința este că oamenii trebuie tratati echitabil .Acest lucru ii face să fie motivați pentru a menține corectitudinea în cadrul relațiilor lor de co-lucrători și organizatia.

Inputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație, pot fi: nivel educațional, vârstă, experiență, productivitate, alte talente și eforturi. Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul inputurilor. Ele concretizează în bani, beneficii, prestigiu și alte recompense obținute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaștere sau achiziție.

Aspectul motivațional al teoriei echității pornește de la două premise majore. În primul rând, teoria afirmă că percepția inechității creează tensiune interioară. În al doilea rând, tensiunea ne motivează să eliminăm sau să reducem inechitatea. Cu cât inechitatea percepută este mai mare, tensiunea este mai puternică iar motivația mai concentrată spre reducerea ei.

Teoria echitații atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Important în această teorie este faptul că Adams încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect – efort cu alți indivizi, renunțându-se la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.

2.2.2 Teoria așteptării

Teoria, așteptării dezvoltată de Victor Vroom reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și în care ei cred că o pot obține.

Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii unor nevoi sau dorințe. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemului de recompense, performanțe).

Relația comportament – rezultate este caracterizată de trei factori:

așteptarea care se referă la evaluarea de către angajați a șansei de a atinge performanța prin munca depusă;

performanță – recompensă, această relație arată că angajatul așteaptă ca performanța înaltă să ducă la recompensele dorite;

valența sau “orientarea afectivă spre un anumit rezultat” care este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate așteptate de la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilității).

Teoria așteptării este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.

Figura 2.2 Schema de acțiune a teoriei lui Vroom

2.2.3. Teoria consolidării

Elaborată de B. F. Skiner, teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplatit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară. O consolidare reprezintă acțiunea care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vanzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întarzierea la serviciu.

Psihologul B. F. Skiner a stabilit existența unei relații între câștig și performanță ceea ce determină utilizarea caștigurilor ca motivație efectivă. În aceste condiții performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiționată are urmatoarea expresie:

stimuli comportament consecințe comportament viitor

Teoria arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.

Motivația este forța care energizează comportamentul, direcționându-l, și care accentuează perseverența. Performanța depinde de capacitate, de condiții de muncă și de motivație. Pentru performanță, un manager trebuie să fie atent atât la motivația profesională a angajatului, cât și la motivația psihologică a acestuia.

Motivația profesională are ca bază munca desfășurată și condițiile ei. Ea apare din raportarea angajatului la munca sa, la particularitățile de desfășurare ale acesteia. Astfel, munca devine din mijloc prin care să se asigure satisfacerea unor trebuinte, un scop în sine, având ea însăși valoare motivațională și astfel, transformată în stimul, determină anumite manifestări de conduită.

Motivația psihologică derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă angajatul se raportează nu numai la munca sa ci și la semenii săi, la ceilalți colegi de muncă, la grupul din care face parte, la alte grupuri învecinate.

Orice relație manager – subordonat afectează motivația. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajatilor.Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări.

Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuși, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională.

Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.

Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile,capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.

CAPITOLUL II

Studii de caz in context inetrnational.

2.1 Cultura organizationala

Cultura reprezintă modul în care o persoană gândește, simte, se manifestă. Aceste lucruri sunt dobândite de-a lungul vieții, denumite de Geery Hofstede ”programe mentale„. Sursele acestor programe mentale ale fiecarui individ provin din mediul social în care persoana a crescut și a câștigat experiență de viață.

Cultura este influențată de mai mulți factori ce delimitează sferele culturii:

Cultura națională. Geert Hofstede, definește cultura ca fiind ”o programare mintală, colectivă care diferențiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”

Cultura industrială (sau de ramura), care evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri este determinată de factori cum sunt: natura procesului decizional, dinamica tehnologică ,gradul de intervenționism statal etc.

Cultura funcțională exprimă valorile unei anumite specializări funcționale în cadrul firmei: producție, marketing, finanțe, cercetare-dezvoltare.

Tom Peters și Robert Waterman, în cartea „In Search of Excellence” abordează termenul de cultură a organizației și descrie legătura dintre aceasta și succesul sau eșecul organizației pe piață în care consideră cultura organizațională ca ”un set coerent și domninant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.

Culturile organizaționale pot fi grupate în funcție de anumite caracteristici. Autorii lucrării Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizațiilor după promptitudinea feedback-ului și gradul de risc:

1.Cultura Macho: concurența este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul în echipă nu este ridicat, angajații sunt rivali.

2.Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scăzut, feedback-ul este rapid, munca reprezintă cheia succesului. Recompensele reprezintă mijloace motivaționale importante.

4.Bet your company (de tip pariu). În această situație companiile fac investiții mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile să fie foarte corecte, activitatea se desfăsoară lent și cu multă prudență.

5.Cultura de tip proces. Într-o astfel de cultură riscul este scăzut, feedback-ul este lent, angajații se concentrează mai mult asupra muncii și mai puțin asupra rezultatelor, ei sunt prudenți, punctuali, orientați spre detaliu.

Conform unei lucrări există trei asepecte ale funcționării firmei care au o semnificație deosebită în determinarea culturii organizaționale:

a) Relații generale dintre angajați și companie ;

b) Sistemul ierarhic de autoritate, care definește rolul managerilor și al subordonaților

c) Concepția generală a angajaților privind rolul și scopurile firmei și locul pe care ei îl au în cadrul acestuia.

Prin urmare cultura de întreprindere este un ansamblu de credințe și ipoteze fundamentale, împărtășite de membrii unei organizații, care operează într-un mod inconștient, care permit să se rezolve probleme și care trebuiesc transmise celor noi.

2. 2. Politica de motivare- exemple, metode

Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea căruia s-a scris până în prezent foarte multă literatură și s-au făcut multe cercetări, însă mai puține iau în considerare dimensiunea internațională din ce în ce mai pronunțată a resurselor umane. În condițiile actuale, în care fenomenul de internaționalizare a firmelor se îndreaptă spre o globalizare a activității acestora, selectarea și pregătirea forței de muncă din cadrul acestor companii capătă valențe noi, de o importanță deosebită.

Cercetarea în această dimensiune internațională este însă foarte rară. Acest lucru se datorează pe de o parte, nerecunoașterii necesității unei asemenea cercetări, iar pe de altă parte, este rezultatul complexității pe care o impune o cercetare internațională.

Marea majoritate a companiilor își încep activitatea pe plan intern. Operațiunile acestora sunt limitate între granițele naționale și servesc doar piețele naționale și clienții acestora. O piață internă saturată și o concurență locală intensă reprezintă însă principalele motive pentru care firmele încep să caute debușee pe piețele externe. Pe măsură ce pătrund mai adânc pe aceste piețe, firmele prosperă, cresc și se implică din ce în ce mai mult cu instituțiile țării gazdă precum și cu cetățenii acestei țări. Într-o oarecare măsură, având în vedere că aceste firme trebuie să țină cont și de programele și politicile economice ale țării gazdă, se poate spune că are loc o integrare a firmelor străine în structurile economice ale țărilor gazdă. O asemenea integrare impune însă o adaptare la diferențele care apar între cultura firmei și mediul gazdă.

Pe parcursul evoluției sale, o firmă își dezvoltă în permanență cultura proprie. Paralel cu acest proces, compania își dezvoltă politica de personal. Aceasta include selecția, pregătirea, evaluarea, recompensarea și motivarea angajaților săi.

Relațiile dintre conducerea companiei și angajații săi sunt puternic influențate de către cultura firmei. Odată cu creșterea implicării acesteia în țările gazdă, firma trebuie să adopte o politică multi culturală în realizarea activităților sale precum și în relațiile cu angajații. Manageri care aparțin unor culturi diferite au accepțiuni diferite în ceea ce privește politicile ideale de management. În mod similar, angajații firmei au accepțiuni diferite în ceea ce privește stilul de muncă.

Dacă nu sunt cunoscute și luate în seamă, aceste diferențe culturale pot conduce la conflicte dăunătoare activității firmei și la eșecul acesteia pe respectivele piețe externe. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregătire și compensare a personalului trebuie să fie adaptate specificului fiecărei țări în care compania dorește să-și extindă activitatea.

Informații bazate pe investigații empirice arată că, în planul motivării salariaților, mananagerii din Spania, Portugalia și Grecia sunt cei mai puțin eficace, la polul opus situându-se omologii lor din Danemarca și Germania. Managerii din Franța și Marea Britanie se află la o distanță apreciabilă, cu precizarea că britanicii se află mai aproape de grupul celor mai puțin performanți manageri. Dacă nu ne refeream numai la țările din UE, ar fi trebuit să remarcăm potențialul motivațional al managerilor din Japonia și Elveția.

Elementele care definesc specificitatea europeană, și care sunt împărtășite de toți cei care se identifică drept cetățeni ai Europei, fie ei cetățeni individuali (persoane fizice) sau corporaționali (persoane juridice), reprezintă baza comună a modelului european de comportament și management. În cadrul acestuia, există însă diferențieri subregionale sau naționale, care se exprimă în diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc.

Fără îndoială, una dintre cele mai complexe și importante componente ale managementului, motivarea, se realizează cu intensități și rezultate sensibil diferite în țările U.E. Graficul nr.3 este edificator în această privință ca intensitate a motivarii muncitorilor.

Belgia-Luxernburg ; S.U.A ; Elveția ; Germania ; Japonia +

– Portugalia ; Marea Britanie; Spania; Irlanda; Franța-Canada ; Olanda; Danemarca ; Italia ;

Figura nr.3 Capacitatea de a motiva a managerilor

Firmele europene tind să acorde importanță desăvârșirii individului, grijii față de angajați și răspunderii sociale. Rădăcina acestei orientări se află în caracterul umanist al culturii europene. Firmele europene sunt înclinate să acorde mai multă libertate individuală angajaților lor, acceptă diferențele culturale, ca și un anumit grad de nonconformism în comportament.Totodată, firmele europene se caracterizează printr-un grad mai ridicat de responsabilitate socială. ("economia socială de piață" este un concept european). Răspunsurile la interviu ale șefilor de întreprinderi arată că profitul este obiectivul fundamental al (majorității) firmelor europene. În același timp, cerințele economico-sociale sunt considerate foarte importante.

O importanță crucială o au explicațiile legate de cooperarea inter-culturală în supraviețuirea corporațiilor, pentru a fi prezentate ca subiecte de top și chiar propuse pentru analiza în bord-urile de management ale corporațiilor multinaționale din România.

2.3. Politica de evaluare exemple, metode

Conceptul de evaluare are un caracter multidimensional și de aceea poate părea că este marcat de un deficit de claritate și rigoare, fiind înțeles uneori ca o judecată asupra rezultatelor unei politici publice sau ale unui program, alteori ca instrument de îmbunătățire al procesului decizional, alteori ca justificare în fața diferitor actori sociali a unor măsuri implementate sau ca fiind un mijloc de modernizare și raționalizare a proceselor din administrația publică.

În literatura de specialitate, au fost realizate diferite clasificări ale tipurilor de evaluare, în funcție de mai mulți factori cum ar fi: momentul realizării evaluării, conținutul evaluării, modul utilizării rezultatelor evaluării, tipuri de evaluatori sau gradul de implicare a factorilor interesați în procesul evaluării politicilor publice.

În mediul de lucru, la serviciu, managerii sunt desori solicitați să evalueze performanțele angajaților care lucrează direct cu ei. Dar sensul cel mai des întâlnit pentru termenul de "evaluare" este acela de a emite o părere, o judecată asupra unui lucru sau fenomen.

Așa cum a spus un evaluator celebru, "Evaluarea este un termen mai general ce tinde să acopere o gamă variată de opinii/păreri" .

Ținând cont de faptul că acest termen de evaluare ține de judecată, putem avea în vedere un număr de definiții ale evaluării pe care diferiți experți sau organisme internaționale le-au enunțat. De exemplu:

Comisia Europeană a definit evaluarea ca fiind "o judecată a intervențiilor în conformitate cu rezultatele, impacturile și nevoile pe care acestea urmăresc să le satisfacă". De notat este că termenul de intervenție se poate referi la o politică, un program sau un proiect; acest articol se referă la evaluarea de programe.

Programul de Dezvoltare al Națiunilor Unite (PDNU) a definit evaluarea ca "un exercițiu selectiv ce încearcă în mod sistematic și obiectiv să stabilească progresul și gradul de atingere al unui rezultat".

Weiss definește evaluarea ca "o apreciere sistematică a unei operațiuni sau/și rezultat al unui program sau a unei politici, comparat cu un set explicit sau implicit de standarde, ca

instrument de îmbunătățire a unui program sau a unei politici"

Dicționarul OECD definește evaluarea ca fiind "o apreciere a valorii unei intervenții publice cu referire la criterii și standarde explicite. Aprecierea se referă de obicei la nevoile pe care intervenția trebuie să le acopere și la efectele produse de aceasta. Evaluarea are la bază informații colectate și interpretate în mod special pentru aceasta pentru a susține aprecierea."

St. Leger și Walsworth-Bell au definit evaluarea ca "aprecierea critică, de o manieră pe cât se poate obiectivă, a gradului în care un serviciu sau componentele sale duc la atingerea obiectivelor stabilite

În "Evaluarea: o abordare sistematică", Rossi, Lipsey & Freeman definesc evaluarea ca o " aplicare sistematică, riguroasa și meticuloasă a metodelor științifice pentru a aprecia proiectarea, implementarea, îmbunătățirea sau rezultatele unui program. Este un proces intens ce necesită resurse precum expertiza evaluatorului, muncă, timp și un buget semnificativ".

Enumerăm mai jos, câteva enunțuri cu scop informal care duc la o analiză a performanțelor profesionale cât mai aproape de adevăr.

Criteriile de evaluare a personalului se diferențiază în funcție de natura posturilor deținute de respectivele persoane, de potențialul organizației și de obiectivele sale.

Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că, pentru personalul de aceeași specialitate sau care exercită posturi identice, este necesar să se aibă în vedere aceleași criterii, utilizate în același mod.

Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv.

Metodele și tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post, întrucât în evaluarea salariaților practic nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferențiate.

Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informații certe, verificabile, informațiile îndoielnice, nesigure, se resping sau se au în vedere cu multă circumspecție.

Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoțit de recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării.

Analizând modalitățile alternative în care poate fi abordată evaluarea, Stufflebeam și Webster (1981) au adus, ca exemple ale pseudo-evaluării, evaluările comandate de factorii politici, care au interesul de a prezenta o anumită imagine asupra politicilor promovate de ei, astfel încât să își mențină sfera de influență sau să apere anumite interese ideologice sau politice. De asemenea, departamentele de relații publice din instituții pot determina o pseudo-evaluare, cu scopul de a construi o imagine pozitivă și o percepție favorabilă a publicului larg asupra politicilor promovate.

În ceea ce privește abuzul evaluativ, E.A. Suchman, discutând principiile și practica evaluării în serviciile publice, face referire la o serie de distorsiuni ale evaluării, spre exemplu: limitarea atenției doar la aspectele pozitive ale politicii publice, evitarea unei evaluări obiective, evaluarea care pornește din start de la ideea eliminării sau abandonării unei anumite politici sau acoperirea eșecului unei activități esențiale de politici publice, prin devierea atenției către aspecte irelevante, dar ușor de justificat.

2.4. Politica de salarizare exemple, metode

“Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezintă suma de bani dată de patron salariatului în temeiul unui contract individual de muncă, pentru munca efectuată sau ce trebuie efectuată și pentru serviciile îndeplinite sau ce trebuie îndeplinite.”(A.Atanasiu)

Grupul American de consulting pentru Business Practice definește salariul ca “o recompensă acordată fiecarui angajat în schimbul contribuției sale la succesul firmei”. În timp ce definiția românească pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea Americană precizează că numai rezultatele se recompensează. Poate ca această diferență de optică explică parțial și diferența de dezvoltare dintre cele doua țări.

Salariul este prețul muncii prestate, exprimată în bani. Atunci când munca se desfășoară pentru sine este o muncă independentă și produce venit, iar în situația în care se desfășoară pentru o terță persoană, este muncă dependentă și produce salariu.

Într-o altă accepțiune salariul are în vedere venitul persoanelor care își folosesc capacitatea de muncă pentru a trăi. Salariul reprezintă remunerarea proporțională cu timpul sau cu sarcina lucrătorului care este legat de un patron printr-un contract de închiriere a serviciilor.

O altă definire privește salariul ca o datorie a unității față de personalul său pentru munca prestată. Forma în care muncitorii participă la repartiția valorilor nou create în unități este salariul.

Mărimea salariului este în funcție de timpul lucrat de muncitori, iar salariul este plătit după ce forță de muncă a funcționat, se creează astfel apartenența că el reprezintă prețul muncii muncitorului.

Salariul este o formă camuflată a valorii sau a prețului forței de muncă. El este prețul forței de muncă, este o parte a valorii corecte.

Problema salariului a constituit o preocupare constantă a economiștilor începînd cu școala clasică. Natura salariului este tratată în maniere diferite, existînd în acest sens, concepții moniste și concepții dualiste.

Salariul de bază este partea principală a salariului total, convenită în cadrul contractului de munca; suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiții stabilite .El se stabilește pentru fiecare salariat în funcție de pregatire, experientă, abilitațile și rezultatele persoanelor, pe de o parte, și politica salarială a firmei, formele de salarizare, importanța, complexitatea și răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat salariatul, pe de alta parte.

Adaosurile și sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului și se acordă numai pentru: perfomante deosebite ale salariatului, munca prestată în conditii grele, rezultate importante pentru intreprindere, loialitate și stabilitate în munca (vechime).

Formele de salarizare reprezintă modalități de evaluare și de determinare a muncii salariațiilor și a rezultatelor acestora precum și a salariului ce li se cuvine.

1)       Salarizarea după timpul lucrat, (în regie)

Personalul încadrat în această formă este plătit după timpul lucrat fără a se ține seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabilește pe ora, iar cel efectiv se obține înmultind numărul orelor lucrate într-o luna cu salariul orar. O anumită cantitate și calitate a rezultatelor muncii sunt subînțelese pentru că ele au fost luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi și trepte de salarizare.

2)       Salarizarea în acord direct (pe bucata)

Salariul efectiv se calculează în funcție de rezultatele obținute, înmulțind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producției.

3)       Salarizarea combinată (cu prime) încearcă să combine avantajele formelor anterior prezentate.

4) Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o formă de acord aplicată la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociază cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau proiect, în condițiile în care acesta poate fi mărit sau diminuat și regula de repartizare pe membrii echipei.

5)Participarea salariaților la rezultatele intreprinderii este o formulă suplimentară care stimulează întreg personalul, marește atașamentul față de intreprindere și preocuparea pentru perfecționarea activității. Se pot distribui, de asemenea, un număr de acțiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariaților.

Pe langă sistemul de salarizare, intreprinderile mari utilizează un sistem flexibil de avantaje acordate salariaților. Acestea contribuie la reducerea fluctuației personalului și reducerea cheltuielilor pentru angajarea și instruirea noilor salariați.

Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură și un sistem de plată echitabil pentru toți angajații în concordanță cu munca lor și cu nivelul de performanță pe care îl ating. Cu toate că acest obiectiv este clar și important, realizarea lui nu este o problemă usoara deoarece în administrarea salariilor pot să apară numeroase probleme privind relațiile umane. Nu este esențial ca sistemul de salarizare stimulativ să fie corect din punct de vedere tehnic, ci angajații să fie convinși de acest lucru. Într-un sens toate sistemele de salarizare stabilesc o legatură între câștig și rezultate , între salariu și performantă. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului se asteaptă ca muncitorul să realizeze un anumit nivel de performanță pentru a-și păstra postul și promovarea într-un post mai bine plătit.

Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazează pe o idee simplă și răspândită a motivației umane care constă în aceea că, dacă salariatul este interesat de bani și i se oferă un surplus de remunerație pentru un surplus de efort, el este dispus să realizeze acest efort.

2.5.Sisteme de motivare in context international

Munca nu este o simplă activitate. Presiunea socială, necesitățile materiale, regulile morale, necesitățile psihologice îi conferă acesteia un caracter de obligativitate, cu toate că nu este strict reglementat acest fapt. Omul singur își alege modalitatea de a se integra în societate, prin muncă sau prin alte activități pe care le consideră prioritare.

Pe lângă toți factorii care determină individul să muncească, la fel de important este și

influența aspectului cultural asupra acestuia, pentru că, de fapt, și cultura își are propriile legi și principii, acestea influențând asupra modului de existență a individului.

a)În S.U.A. vehiculează preponderent noțiunea de “motivație pentru profit”. O motivație importantă reprezintă promovarea personalului, care la americani are la bază calitățile, nivelul de pregătire și vechimea în muncă a angajaților.

b)Sistemul de apreciere în Germania se bazează în cea mai mare parte pe performanțele, calificarea și experiența salariaților, de la top manageri până la executanți. Astfel, pentru motivarea angajaților, se practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate, ținând cont de rezultatele evaluării efortului depus.

c)La fel ca în Germania, top managerii francezi prețuiesc foarte mult remunerările bănești și beneficiază de prime substanțiale, dar ei consideră că  apelarea la motivațiile financiare în scopul stimulării inițiativei și obținerii performanței economice este contrar modului de gândire francez. La nivelurile ierarhice inferioare, se folosește cel mai diferențiat sistem de venituri, cele mai evidente fiind diferențele dintre veniturile muncitorilor calificați și cei necalificați. O atenție deosebită se acordă loialității și supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile și promovări în posturi manageriale.

d)Managerii de nivel superior din Marea Britanie apreciază satisfacțiile postului ocupat în funcție de salariu, veniturile suplimentare și de promovările de care beneficiază. Diferențele de venituri ale muncitorilor calificați de cei necalificați sunt reduse, iar la muncitorii calificați de diferite niveluri, venitul, practic, este același.

e)Motivarea în cadrul firmelor coreene este influențată atât de valorile culturale tradiționale, cât și de realismul nevoilor. Valorile promovate de învățătura lui Confucius au contribuit la dezvoltarea unei etici înalte a muncii, alături de instinctul de supraviețuire, determinat de lungi perioade de instabilitate și de sărăcie, pe care le-au parcurs coreenii.În general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii, condiții de muncă, securitatea muncii), decât pe cei intrinseci (creativitate sau autorealizare).

f)Chiar dacă tailandezilor le plac banii, nu întotdeauna aceștia sunt singurii care îi motivează. O analiză pe bază de chestionar întreprinsă printre angajații tailandezi a scos în evidență faptul că, pe lângă factorii motivaționali universali (salarii, condiții de muncă, promovare) au remarcat și personalitatea managerului, trăsăturile personale, atitudinile și stilul său.

g)Pentru managerii scandinavi (Norvegia, Suedia, Danemarca), cea mai importantă sarcină constă în selecția personalului, antrenarea, motivarea și stimularea acestuia la realizarea obiectivelor organizației. Un rol important revine culturii scandinave în ceea ce privește munca – locuitorii acestor țări se bucură de viață la locul de muncă și în afara acestuia.

h)În cadrul companiilor japoneze, salariul lunar se plătește în funcție de  vârstă, vechime în muncă, capacități, responsabilități, de postul ocupat, de condițiile și rezultatele muncii salariatului. La acestea se însumează adaosuri pentru familie, locuință și transport. De două ori pe an angajaților li se plătesc sume mari de bani sub formă de compensație, mărimea căreia nu depinde de activitatea lucrătorului, ci doar de cea a companiei. Sistemul angajării pe viață permite întreprinderilor să plătească compensații mici în anii nefavorabili sau chiar să transfere plata pe anul viitor. În așa mod, compania poate micșora fondul remunerării muncii cu 30%, fără a concedia personalul. În cazul unui an favorabil, lucrătorii beneficiază de compensații considerabil mai mari decât sunt obișnuiți să primească.

De asemenea, companiile japoneze își asumă cheltuielile pentru serviciile medicale, prestate lucrătorilor și a familiilor acestora. Casele de locuit sunt puse la dispoziția lor la un preț redus. În caz dacă numărul acestor case este insuficient, compania se străduie să le închirieze la un preț obișnuit și să le dea în arendă lucrătorilor săi la un preț mult mai mic. Dacă angajatul are nevoie de a procura o locuință, el poate beneficia de un credit din partea companiei. Deoarece ratele dobânzilor la băncile comerciale sunt ridicate, compania singură solicită credit de la bancă și îl pune la dispoziția salariaților săi cu o dobândă mai redusă (4% – 6%), asigurând în același timp rambursarea creditului.

Capitolul III

Studiu privind nivelul de motivare a personalului din cadrul companiei

SC EOS KSI ROMANIA SRL

Prezentarea grupului Eos.

EOS KSI România este parte a Grupului EOS, unul dintre liderii pieței serviciilor de management al creanțelor la nivel internațional, cu peste 30 de ani de activitate. Grupul deține 37 de subsidiare și companii asociate în 21 de țări.

Grupul EOS are peste 20.000 de clienți în întreaga lume. Societatea oferă servicii societăților de toate dimensiunile – de la societăți de vârf, listate la bursă, până la întreprinderi mici și mijlocii. Serviciile EOS sunt adaptate, de exemplu, pentru societăți de finanțare bancara și nonbancara, societăți de asigurări, furnizori de utilități, societăți industriale și comerciale sau societăți de leasing.

Din Septembrie 2000, Grupul EOS își oferea serviciile sub brand-ul EOS. În acest fel, Grupul a obținut competențe regionale având o experiență internațională într-o rețea.
Grupul Eos oferă clienților săi servicii în domeniul informațiilor de marketing, informații de risc, servicii de plată și creanțe fiind unul dintre cei mai mari furnizori.

Peste 4000 de angajați se află la dispoziția clienților EOS din întreaga lume. În Germania, angajații EOS depășesc 1500 de persoane.

Pentru un furnizor ce produce astfel de servicii nu este o problemă administrarea serviciilor creanțelor, pentru a dovedi calitatea reprezintă mai mult o provocare, o dovadă de transparență. Prin urmare la sfârșitul anului 2008 compania EOS KSI a obținut certificare ISO 9001:2000. Aceasta este clar un avantaj competitiv pentru clienții care colaboreaza cu compania. EOS KSI este prima companie de colectare a creanțelor certificată.

Brandul EOS reprezintă soluții financiare profesionale, customizate și integrate, care acoperă nevoile întregului ciclu de viață al unei relații contractuale – pornind de la procesul de selecție al partenerilor de afaceri, până la rezolvarea problemelor ce derivă din incidentele de plată.

Compania este condusă de 2 directori generali:

Georg Kovacs cu o experiență foarte mare în domeniul managementului creanțelor, și-a început cariera ocupând funcția de Manager Operațional la Intrum Justitia Ungaria, una din cele mai mari societăți de management al creanțelor din Europa. În 2000, Georg și-a început activitatea la Vodafone Ungaria în funcția de Director al Departamentului de Evaluare a Riscurilor. A reușit să-și lărgească aria de cunoaștere ocupând o funcție similară pe o piață total diferită, la Vodafone Egipt, înainte de a se alătura Grupului EOS. Georg Kovacs a inițiat operațiunile din România în decembrie 2002, ocupând funcția de Director General.

Adrian Boghiu are mai mult de 10 ani de experiență în domeniul creditelor, recuperării de creanțe și financiar. Din 1997 a ocupat diferite funcții în cadrul industriei de telefonie mobilă, în domeniile credit și recuperare creanțe și financiar. În aprilie 2004 s-a alăturat echipei KSI, în poziția de Director General alături de Georg. Adrian este contabil certificat (ACCA) și este dublu licențiat în economie și inginerie.

2. Elemente de bază privind managementul resurselor umane în compania SC Eos Ksi Romania.

Departamentul de resurse umane gestionează potențialul uman al firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date și fapte folosite ca documentație de suport. Ele oferă o “istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizație. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecarui aspect al performanțelor și comportamentului fiecărui angajat. Faptele conținute permit stabilirea unor calificative: fișele de evaluare a performanțelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare.

  Departamentul de resurse umane cuprinde următoarele atribuții:

·        stabilirea criteriilor de recrutare și de selecție;

·        elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;

·        angajarea și repartizarea pe posturi;

·        negocierea contractelor individuale;

·        desfacerea contractului de muncă;

·        asigurarea integrării noilor angajați;

·        controlul respectării și disciplinei muncii;

·        evidența personalului

·        evaluarea performanțelor fiecărui angajat;

·        studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

·        conceperea de stimulente nefinanciare;

·        elaborarea programelor de pregătire și de perfectionare, precum și urmărirea aplicării lor;

·        organizarea cursurilor de pregătire și de perfectionare;

·        elaborarea criteriilor și folosirea unor metode de promovare;

·        elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

·        dimensionarea formațiilor de lucru;

·        analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor;

·        elaborarea planului de munca și salarii.

·        elaborarea strategiei și politicii de personal;

·        elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de munca.

·        identificarea posibilităților de îmbunătățire a muncii;

2.1 Baza legală a înființării SC EOS Ksi România SRL, profilul și domeniile de activitate

EOS KSI România a fost înființată în decembrie 2002 și oferă o serie largă de servicii, printre care colectarea debitelor de la persoanele fizice și juridice, atât pe cale amiabilă, cât și pe cale legală, managementul riscului de credit, managementul fluxurilor de numerar, prin cumpărarea creanțelor neîncasate și servicii de factoring, sau managementul informației. Compania colectează, de asemenea, debite internaționale din mai mult de 70 de țări partenere. Grupul are sediul central la Hamburg, iar celelalte țări din Europa de Est în care grupul este prezent sunt Bulgaria, Macedonia, Serbia, Polonia, Slovacia, Slovenia, Cehia, Ungaria și Rusia. Pe piața locală a recuperării de creanțe mai activează firme ca Euroconsult, Activ sau RVA Insolvency.

Declararea misiunii: Noi, angajații Grupului EOS, găsim întotdeauna cele mai inteligente soluții pentru succesul clienților noștri; colaborăm cu plăcere cu clienții și cu colegii noștri; recâștigăm încrederea clienților noștri zi de zi; prin serviciile noastre suntem întotdeauna cu un pas înaintea pieței.

În anul financiar 2007/08 vânzările au crescut cu 5,3% față de anul financiar 2006/07, ajungând la 243,3 milioane Euro. Venitul calculat înainte de aplicarea dobânzilor și impozitelor (EBIT) a crescut cu 11,9%, până la 51.5 milioane Euro. Veniturile calculate înainte de aplicarea dobânzilor, impozitelor, deprecierii și amortizării (EBITDA), au crescut la 68,2 milioane Euro. Activele totale au crescut cu 37,1% față de anul financiar 2006/07, ajungând la 564,4 milioane Euro.

Profilul și domeniile de activitate

Colectare creante

Atunci când clienții întârzie sau nu efectuează deloc plata facturilor, EOS KSI România oferă sprijin în vederea încasării acestora. Serviciul integrat pentru managementul creanțelor are drept rezultat încasări mai rapide, prevenind pierderile, în timp ce vă ajută să mențineți o bună relație de afaceri cu clienții.

Oferă două etape de colectare a debitelor. Prima etapă se concentrează pe măsuri amiabile pentru recuperarea acestora. În cazul în care această metodă nu are succes, recomandăm cea de-a doua etapă, recuperarea debitelor pe cale juridică.

a)Recuperarea debitelor de la persoane fizice (Colectare B2C)

EOS KSI recupereaza zeci de mii de creanțe neîncasate de la consumatori persoane fizice. Eos are abilitățile, experiența și resursele specializate pentru atingerea rezultatelor dorite, prin intermediul soluțiilor personalizate și al echipelor dedicate.

b)Recuperarea debitelor de la persoane juridice (Colectare B2B)

EOS KSI România lucrează în momentul de față pentru unele dintre cele mai mari societăți din țară, din diferite domenii, cum ar fi producție, distribuție, transporturi, dar și IFN-uri. Oferă servicii de management al creanțelor concentrate pe caracteristicile speciale ale unei relații de tipul business-to-business, atât pe teritoriul României cât și din afară.În cazul în care etapa amiabilă nu duce la rezultatele scontate, EOS KSI România propune inițierea acțiunilor juridice prin propria rețea de avocați și executori.

2.Factoring

Fie că este vorba despre o nouă afacere, despre o societate ce se dezvoltă continuu sau despre o societate subfinanțată, EOS oferă banii necesari pentru derularea afacerii. Prin cesiunea către EOS a facturilor, compania se poate concentra pe alte aspecte importante. Serviciile noastre nu se bazează neapărat pe situația dumneavoastră financiară sau pe garanții materiale, ne concentrăm mai mult pe calitatea și bonitatea clienților dumneavoastră. În cadrul serviciului de factoring, EOS KSI România oferă și consultanță și asistență cu privire la contracte comerciale, evaluarea și verificarea debitorilor și facturilor.

3. Rapoarte de bonitate: Informații despre factorul de risc și business

Încrederea este esențială într-o relație de afaceri. De aceea obținerea de informații despre potențialii parteneri de afaceri este extrem de importantă. Cu ajutorul bazelor de date interne, al resurselor publice externe și al contactului direct cu societatea respectivă, rapoartele de bonitate cu informații despre societate includ o analiză calitativă și cantitativă detaliată a indicatorilor financiari precum și o evaluare a dezvoltării viitoare a societății. Rapoartele mai includ și o evaluare detaliată a factorului de risc, o propunere privind limita de credit și un scor de creditare. Rapoartele întocmite de către EOS KSI România ajută la reducerea unor posibile pierderi, printr-o evaluare constantă a factorului de risc conex semnării contractelor, acordării și extinderii serviciilor de creditare.

2.2 Cultura organizațională a companiei.

3.3.1 Dimensiuni culturale

O abordare de refereință în domeniu o reprezintă olandezul Geert Hofstede care prin lucrarea sa subliniază patru dimensiuni culturale:

1. Individualism/colectivism;

2. Distanța față de putere (intensitatea puterii);

3.Evitarea incertitudinii (gradul în care oamenii se simt amenințați în situații noi);

4. Masculinitate/feminitate.

Un alt tip de abordare în domeniu o reprezintă în anul 1993 si Fons Trompenaars. Studiile lui sunt realizate în principal în Europa de Est. Acesta a dezvoltat 7 dimensiuni culturale:1.Universalism versus Particularism;

2.Individualism versurs Colectivism;

3.Egalitate versus Irearhie;

4.Secvențial versus Sincronic;

5.Orientare spre exterior versus orientarea spre interior;

6. Specific versus difuz,

7.Neutru (stăpânirea sentimentelor) versus Afectiv

Astfel, activitatea companiilor în contextul internațional cunoaște în domeniul managementului resurselor umane cinci aspecte în plus față de cele din cadrul companiilor naționale. Și anume:

1. Mai multe funcții, de exemplu repoziționarea și orientarea internațională, pregătirea personalului, serviciile administrative pentru expatriați, relațiile dezvoltate cu guvernele gazdă, sistemele de impozitare internațională.

2. Funcții eterogene mai diversificate deoarece sunt administrate de grupuri diferite de angajați ce provin atât din țara gazdă cât și din terțe țări.

3. Resursele umane se implică mai mult în viața personala, mai ales în cazul angajaților expatriați.

4. Tratare în mod diferit a personalului în funcție de cultura lui.

5. Își fac simțită prezența mai multe influențe externe, conform teoriei lui Acuff factorii externi majori care influențează managementul resurselor umane la nivelul internațional sunt tipul de guvernare și starea economiei.

Resursele umane trebuie sa se adapteze la configurația organizațională a companiilor multinaționale. Perlmutter a realizat astfel de modele, el a evidențiat trei orientări: etnocentrica, policentrică, geocentrică. Acestea influențează atât structura organizațională cât și modalitatea de comunicare, de informare.

Selecția personalului este acel proces în care se alege persoana ce are toate calificările necesare pentru poziția respectivă. În context intercultural este foarte important ca noul angajat să poată comunica într-o altă limbă decît cea maternă. De asemenea selecția personalului depinde foarte mult de necesitățile impuse pentru acel post.

De obicei se folosesc două metode de selectare a personalului: metoda testului și metoda interviului.

Impactul culturii unei organizații este foarte puternic asupra managementului resurselor umane: motivare/consolidare, angajare, rezolvarea conflictelor. Performanța, adică măsura în care un membru al unei firme contribuie la realizarea obiectivelor acesteia, depinde de motivația muncii depuse. Deși motivația intervine în obținerea performanței, totuși relația nu este singulară deoarece intervin și alți factori (întelegerea sarcinilor de serviciu, norocul, nivelul abilităților, nivelul aptitudinilor, precum și cantitatea, direcția și persistența eforturilor). Astfel, performanța unei persoane poate să fie foarte scăzută chiar dacă este foarte motivată. De asemena, trebuie luată în considerare existența dublei motivații: externă (retribuirea, supravegherea etc.) și internă sau automotivația.

În motivarea angajaților, managerii sunt constrânși de cultura firmei pe care o conduc. Dacă firma apreciază inițiativa individuală, intimitatea și autoprotejarea, motivarea se va putea face apelându-se la căi de satisfacere a nevoilor superioare. Toți managerii sunt dispuși să facă eforturi pentru rezolvarea conflictelor, în măsura în care cultura îi sprijină.

Cultura organizațională EoS

Încă de la apariția pe piață, SC EOS KSI România s-a impus ca lider între firmele specializate în recuperarea creanțelor neîncasate, în timp firma lărgindu-și aria serviciilor oferite. Firma oferă astăzi soluții financiare profesionale, customizate și integrate, care acoperă nevoile întregului ciclu de viață al unei relații contractuale – pornind de la procesul de selecție al partenerilor de afaceri, până la rezolvarea problemelor ce derivă din incidentele de plată.

Cultura organizațională se referă la întregul mod de viață al companiei în sine. Ea include tot ceea ce un grup de oameni gândește, spune și face; atitudinile și trăirile lor. Cultura se învață și se transmite din generație în generație de către oamenii din companie și facilitează dezvoltarea strategică. Dicționarul definește cultura ca “Normele morale, sociale și comportamentale ale unei organizații bazată pe credință, atitudinea și prioritățile membrilor săi.”

Eos Ksi România are o cultură atât formală cât și informală.

A) Cultura formală este constituită din logo-ul companiei, clădirile, arhitectura, publicitatea și evenimentele sale.

B) Cultura informală se referă la comportamentul în cadrul companiei, ca de exemplu, cum comunică angajații unii cu alții sau cum își completează reciproc munca.

În cadrul companiei Eos Ksi România SRL accentul se pune pe înțelegerea acestor valori și prin asimilarea comportamentelor asociate. De aceea făcând din valorile EOS un stil de viață evident, va ajuta la descoperirea căilor de succes pe care angajații companiei trebuie să le aplice împreună pentru îndeplinirea obiectivelor strategice.

Strategia companiei se definește prin misiunea, viziunea și valorile sale. Identificarea unei strategii a companiei este necesară pentru toți angajații astfel încât aceștia să aibă o viziune comună asupra acesteia.

Misiunea stabilește scopul pentru Eos Ksi România și explică de ce există această companie, definește rolul și responsabilitatea companiei dincolo de termenii financiari.

Viziunea este expresia imaginii ideale care poate fi creată. Viziunea este de asemenea ceva la care toți angajații aspiră și pe care cred că o pot îndeplini pentru a construi o companie puternică, care să fie un exemplu pentru alții și din care toți să fie mândri că fac parte, compania cea mai puternică și cea mai apreciată din România.

Valorile și obiectivele strategice sunt expresia modului în care compania vede îndeplinirea obiectivelor asociate companiei care este lider. Acestea ar fi: individualism, responsabilitate morală și libertate; materialism și productivitate; realism practic; progres susținut; optimism și spirit de aventură; asumarea de riscuri; concurență; șanse egale; activitate susținută; responsabilitate socială; servirea societății.

3. Politica actuală a companiei de motivare a personalului.

Motivarea în domeniul resurselor umane pe plan intercultural reprezintă o problemă cheie și mereu actuală pentru asigurarea competivității oricărei firme. Lipsa unei motivări de personal cu observații clare sau promovarea unei motivări neadecvate și fără acoperire în rezultatele obținute nu pot constitui premise pentru asigurarea competivității sau succesul firmei. În aceste condiții specialiștii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora și propune metode de motivare a personalului unei organizații care odată acceptate trebuie să servească ca punct de referință pentru elaborarea programelor din domeniul resurselor umane.

Teoriile tradiționale susțin ideea că dacă oamenii sunt plătiți corespunzător, ei vor fi motivați să muncească chiar și peste program când este cazul. Totuși, astăzi s-a realizat că oamenii nu lucrează doar pentru bani ci pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac.

Motivația angajatului în obținerea performanțelor poate fi determinatã de două tipuri

de factori: -Factori interni sau individuali

-Factori externi sau organizaționali

Indiferent de modul de clasificare, tehnicile de motivare pornesc de la ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă si de aici cu atât mai mare va fi motivația.

Fig. nr. 3.1.- Modelul general al motivației

Dintr-o scurtă anliză a angajaților și foștilor angajați ai acestei unități ne dăm seama că fluctuația personalului este relativ mare ceea ce nu este benefic pentru Eos Ksi România.

De exemplu, angajații susțin că în cadrul Eos Ksi România:

-salariile sunt mici,

-munca este multă ,

-pretențiile de overtime sunt mult prea mari;

-plata comisioanelor se face destul de greu;

-se găsesc motive ca în situația x nu se califică la comision deși contractul s-a semnat ;

-cuvântul dat ( chiar la cel mai înalt nivel ) nu prea se respecta;

-din păcate se pare că atmosfera de lucru nu este una mobilizatoare , uneori fiind chiar îndoielnica;

  Fluctuația forței de muncă  este un fenomen normal pe care îl întâlnim în orice organizație. O anumită rată de fluctuație există, ea fiind normală, datorită creșterii ofertelor de locuri de muncă. Când, însă, aceasta depășește anumite limite, înseamnă că lucrurile nu stau prea bine în organizația respectivă și conducerea trebuie să-și pună o serie de întrebări privitoare la cauzele fluctuației. Fluctuația este determinată de o politică salarială deficitară, neancorată în realitățile pieței forței de muncă, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relații umane deteriorate, etc. Salariile constituie o problemă sensibilă în negocierile dintre angajator și angajat.  În general se considerăcă: cele mai multe conflicte de muncă sunt generate de problema salariilor și că majoritatea revendicărilor sunt centrate pe problema salarizării.

Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizată sub următoarele două aspecte: ca schimbare de către angajat a unui post de muncă în vederea angajării pe un post diferit, fie în cadrul aceleași organizații, fie în cadrul unei alte organizații , ca renunțare la postul de muncă ocupat într-o organizație, în vederea angajării pe un post similar într-o altă organizație. 

Indiferent de mărimea și structura sa, orice organizație trebuie să aibă în vedere, încă de la început, căile și metodele prin care să poată păstra și valoriza oamenii din interiorul său. Acest demers este una dintre cele mai importante investiții pe care organizația trebuie să o facă în capitalul său uman. Prima „cheltuiala” este reprezentată de implementarea unei politici active de investigare a nevoilor și satisfacției angajaților și de adaptare a organizației la acestea prin menținerea unui sistem de recompense. Este important, de asemenea, să se investigheze oferta companiilor concurente pe piață .

Ceea ce trebuie avut în vedere este modul în care se raportează acest sistem de recompensare pentru ca efectul motivator al beneficiilor să existe și organizația să se adaptaze la nevoile angajaților, nu doar angajații la oferta companiei. În România, din păcate, politicile de motivare nu sunt încă o prioritate pentru mulți manageri. Din acest motiv sunt foarte mulți angajați care acuză nepăsarea sau indiferența celor care manageriază organizațiile în care ei lucrează, cu privire la nevoile lor curente. Aceasta devine, în timp, un real motiv pentru care acești salariați își doresc să părăsească organizația.

Analiza procedurii de motivare în domeniul resurselor umane

Valoarea de piață a oamenilor poate fi considerabil mai mare decât cotarea pe piață a posturilor pe care le ocupă, și, dacă nu sunt recompensați în consecință, e posibil să încerce să-și vândă bagajul de aptitudini în altă parte.

Trebuie, însă, ținut cont și de considerentele recompensării nefinanciare. Dacă lucrătorii își investesc capitalul uman, doresc să obțină un câștig nu doar sub forma posibilităților de dezvoltare și realizare personală, ci și în termenii aprecierii lor valorice de către angajator. Organizațiile trebuie să ia, așadar, în considerare recunoașterea valorii angajaților prin procesul de management al performanțelor și sistemele formale de recunoaștere a meritelor.

Atunci când analizăm cum se poate integra strategia de resurse umane în cea economică, trebuie să ținem minte că problemele economice și cele de resurse umane se influnțează reciproc, dar influențează și strategiile la nivel corporativ și al unităților de activitate separate.

Printre atribuțiile compartimentului de resurse umane se remarcă și motivarea personalului unității. În trecut, probabil această atribuție era neglijată, astăzi i se acordă o mare importanță. Un manager trebuie să știe cum să-i facă pe angajați să muncească eficient, doar așa va obține profitul dorit.

Pentru a vedea dacă și în cadrul Eos Ksi România se aplică teorii motivaționale, am discutat cu câțiva dintre angajați. Din informațiile obținute am alcătuit o ierarhie a factorilor pe care ei îi consideră motivatori.

Primul loc, de așteptat, se situează motivația economică. Fiecare individ are o serie de nevoi care pot fi satisfăcute doar prin intermediul banilor și pentru a-i câștiga trebuie să presteze o anumită activitate. Aceste nevoi odată satisfăcute motivează individul, cum susține Maslow în binecunoscuta lui teorie a nevoilor. Angajații nu sunt foarte mulțumiți de salarizare și de sistemul de recompense și premii, și susțin că este loc și de mai bine.

McMelland prezintă în cadrul teoriei achiziției succeselor trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de realizare, de putere și de afiliere. Într-adevăr, aceste tipuri de nevoi se manifestă în rândul tuturor angajaților din orice unitate.

Analizând informațiile prin intermediul angajaților putem afirma că în cadrul Eos Ksi România nu se regăsesc aproape toate tipurile de motivație prezentate în teorie, în procente diferite și îmbinate astfel încât să se obțină un rezultat optim asa cum ar trebui pentru o buna motivare a angajatilor

Cu siguranță că pe lângă mărirea salariilor ar fi și alte căi de obținere a unui nivel ridicat de motivare a personalului. Pe parcursul activității conducerea va identifica punctele slabe ale procesului motivațional din unitate și va aduce îmbunătățiri metodelor utilizate în prezent și va implementa noi tehnici motivaționale.

Vedem astfel că nu numai motivarea economică e foarte importantă în cadrul acestei unități, că angajații rămân să lucreze acolo doar pentru că au un loc de muncă sigur și le este teamă că altceva mai bun nu pot găsi. La fel de importantă este și motivarea moral-spirituală.

Deși cei de la resurse umane SC EOS KSI susțin că pun la dispoziția angajaților actiuni pubice cum ar fi : rețeaua intranet; adresă personală de e-mail; ziua angajatului; petrecere la pomul de Crăciun și recepție de final de an; realizarea unor sesiuni periodice de training ; acordarea de : premii, comisioane, burse de studiu; revistă internă prin care angajații vor intra în posesia informațiilor generale despre realizările companiei, angajatii nu sunt pe deplin mulțumiți și motivați ceea ce ne dă dreptul să credem că SC EOS KSI România mai are mult de muncit vis-a-vis de o motivare eficienta a angajatului.

Nevoile fiziologice, deși considerate ca nevoi inferioare, sunt esențiale și fundamentale pentru existența omului.

Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia nu încurajează dezvoltarea relațiilor de grup și comunicarea, dacă organizația nu practică politici performante privind resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apare conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul.

O politică de motivare nonfinanciară extrem de simplă, eficientă, naturală și la îndemână este cea prin care conducerea dorește să afle ce anume doresc angajații. Aceast tip de potitică motivațională se poate implementa odată cu declansarea unei campanii deschise de comunicare bidirecțională în care feed-back-ul este esențial. De asemenea, climatul organizațional și cel afectiv interdepartamental dar și respectul față de munca depusă reprezintă elemente cheie cu ajutorul cărora un manager modern își poate motiva eficient angajații.

 La baza acestora stă un singur scop și anume acela de a motiva puternic angajatul pentru a fi eficient. Astfel, tendința generală în acest moment este aceea de adaptare a pieței de muncă la angajații care vor să își maximizeze astfel beneficiile. Un manager care reușește să pună în valoare cel mai bine componentele deja existente ale pachetelor salariale va avea mai multe șanse de a atrage cei mai buni candidați. Nu trebuie uitat faptul că politica de compensații și beneficii este parte integrantă din brandul de angajator.

Un alt aspect pe care l-am sesizat din discuțiile purtate ar fi acela că angajații se consideră motivați de faptul că au ocazia să achiziționeze noi cunoștințe. Sunt lucruri care nu se învață în teorie ci doar în practică și astfel angajații sunt oarecum mulțumiți de faptul că pot achiziționa cunoștințe greu accesibile, pot să se perfecționeze, câștigă experiență. Lucru valabil pentru toți angajații nu doar pentru cei care ocupă posturi situate pe nivele ierarhice superioare.

3.2 Politicile manageriale în domeniul resurselor umane. Analiza asupra motivarii personalului si propunerea unei solutii.

SC EOS KSI România este numărul unu în preferințele clienților de pe piața de recuperare a creanțelor neîncasate, iar managementul companiei dorește menținerea pe același loc. Pentru realizarea acestui demers, se impune o motivare puternică a angajaților firmei, ținând seama și de concurența tot mai acerbă existentă pe piață în momentele de față.

Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificate schimbările pe care le presupun obiectivele campaniei, referitor la: opiniile, atitudinile, comportamentele oamenilor.

Deși recunoașterea este o recompensă intangibilă, impactul său pozitiv asupra comportamentului este, de obicei, foarte puternic și nu trebuie să fie niciodată neglijat. Dacă însă această recunoaștere nu este susținută și de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciază și cade în desuetudine.

Adesea managerii se gândesc la recompense și recunoaștere ca la două activități diferite. În realitate, recunoașterea este doar un element al sistemului de recompensare, necesar pentru a stimula modele de comportament dorite.

Don Roux, consultant de marketing, referindu-se la recompensare și recunoaștere a citat astfel că: „programele de stimulare îi motivează pe oameni să execute o sarcină sau să atingă un obiectiv, oferind recompense. Performanțele dezirabile sunt recompensate, iar comportamentul recompensat are tendința să se repete”.

Numai recompensarea indivizilor nu este suficientă. În condițiile leadership-ului modern trebuie încurajat spiritul și performanțele de echipă. Ca urmare, sistemul de recompensare trebuie să includă atât recompense individuale, cât și de grup.

Complexitatea mediului și a personalității angajaților face necesară proiectarea unui

sistem de recompensare care să ofere liderilor posibilități variate de a mulțumi fiecare angajat, deoarece lucrurile care le prețuiește un individ pot să nu aibă nici un impact asupra altuia. În plus, sistemul de recompensare trebuie să fie corelat cu personalitatea organizației.

Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc

pentru a avea ce pune pe masă și a putea trăi în felul pe care și l-au ales. Foarte puțini dintre noi au tot ce-și doresc și muncesc pentru alții doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaților prin salariile pe care le plătește.

Teoria capitalului uman încurajează recurgerea la remunerația în funcție de aptitudinile sau de competență ca metodă de recompensare. De asemenea, susține conceptul valorii de piață a individului, conform căruia oamenii au propria valoare pe piața muncii, pe care o dobândesc și o majorează prin investiții făcute de angajatorii lor și de ei înșiși în obținerea unui plus de pregătire calificată și de competență, prin formare, dezvoltare și experiență.

În cadrul companiei EOS KSI România, la un moment dat s-a creat un program de ucenicie în management, angajații beneficiind de pregătire teoretica și practică pe o perioada de câteva luni. Li se oferă informație teoretică, dar și expunere practică pentru a-și dezvolta abilitațile de manageri.

Compania nu impune nici un fel de restricții celor interesați de acest program, nu conteaza vechimea în cadrul companiei sau studiile absolvite. Li se acorda o șansă egală tuturor angajaților care vor să devină manageri. Participarea la acest program nu le asigură insă un post într-o poziție de conducere, depinde de fiecare în parte ce învață și cât acumulează până la sfârșitul programului. Din numărul total al celor înscriși în program, în final rămân 12 angajați, doar aceștia pot prelua poziții de management la nivelul companiei.

Angajații care nu ajung în finală sau din diverse motive nu reușesc să finalizeze acest program se pot înscrie din nou în următoarea sesiune, fără nici un fel de restricții. De asemenea, aceștia au șansa să-și îmbunătățească punctele slabe prin participarea la celelalte sesiuni de training pe care compania le ofera. Acest lucru ar putea fi pe de o parte mulțumitor pentru angajați, dar ca ei să fie pe deplin multumiți și motivați mai sunt lacune care ar trebui soluționate în aceasta companie.

În continuare voi încerca să propun unele soluții pentru îmbunătățirea motivării în cadrul companiei SC EOS KSI România.

Într-o primă fază SC EOS KSI România trebuie să-și concentreze întreaga atenție în vederea satisfacerii nevoilor de bază ale angajaților, întrucât, conform principiului emergenței nevoilor lui Maslow, când un angajat câștigă suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenția se va îndrepta asupra altor obiective, iar firma va avea de câștigat. Indivizii sunt motivați să-și satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguranță iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină motivaționale. Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii și comportamentului individului și în acest sens nevoile sunt motivaționale. Trebuie avut în vedere faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată și nu echivalează câștigul altora de pe același nivel sau din același domeniu.

Măsurile prin care SC EOS KSI România ar putea satisface aceste nevoi includ oferirea unor condiții de lucru sigure, reguli și regulamente corecte și realiste, siguranța postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii și de asigurări coerente. Aceste condiții pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor.

Caracteristica esențială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor depinde în mod esențial de raporturile interpersonale: fie de tip amical și colegial, fie de tip ostil; de aceea firma trebuie să acorde o importanță sporită acțiunilor de grup. De asemenea o supraveghere amicală și dispusă la ajutor ar putea avea un impact substanțial conducând în final la îmbunătățirea relațiilor dintre angajați.

Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătățit de firmă prin atribuirea unor sarcini angajaților care pot conduce la sentimente de realizare și responsabilitate. De asemenea premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoașterea profesională și altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt pe deplin meritate. Nevoile de autorealizare implică dorința de a dezvolta potențialul real al persoanei până la posibilitățile lui maxime exprimând abilitățile, talentele și emoțiile acesteia într-un mod care să o mulțumească cât mai mult.

Evaluarea performanțelor salariaților constituie un important mijloc de comunicare, regulile principale de care managerii trebuie să țină seama în acest proces sunt:

• este obligatoriu ca salariaților să le fie comunicate rezultatele evaluării performanțelor lor;

• este obligatoriu ca rezultatele evaluării să le fie prezentate salariaților direct;

• momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătățirea performanțelor, pentru modificarea metodei manageriale și pentru reorganizarea muncii și a mijloacelor de comunicare dintre salariați;

• managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele pozitive și să aducă mulțumiri salariaților, chiar dacă aceștia au și puncte slabe;

• managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele negative, astfel încât să nu inducă în corpul angajaților reacții de adversitate; nu este admis ca managerii să facă morală salariaților, să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-și expună liber punctele de vedere.

De asemenea responsabilii de la resurse umane pot motiva angajații, prin participarea acestora la deciziile manageriale, contribuind la dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor și evaluarea rezultatelor) și, implicit în cadrul organizației și măresc controlul în cadrul organizației. Pe de altă parte, un mare dezavantaj îl reprezintă faptul că, dacă managerii nu sunt capabili să comunice cu subordonații lor, acest procedeu este periclitat în esența sa și poate conduce la resentimente în rândul angajaților.

Participarea angajaților în luarea deciziilor poate fi o tehnică de motivare a acestora. Când angajații au un cuvânt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face și asupra a ceea ce dorește organizația să devină, vor dezvolta un anume sens al implicării lor. Acest sentiment de participare și de o anume importanță a angajatului în organizație va conduce, cu siguranță la creșterea motivației acestuia.O metodă bine cunoscută și care se află în extindere aplicativă apeleaza la așa-numitele cercuri ale calității. Cercurile calității sunt grupuri constituite din angajați pe bază de voluntariat, care se întâlnesc pentru a ajuta la soluționarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această formă de participare urmărește, de fapt două avantaje: creșterea motivației angajaților și soluționarea unei probleme a organizației.

Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă și loc de muncă parțial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradițional. Modificarea săptămânii de lucru poate să fie, de asemenea, utilizată pentru creșterea motivației angajaților. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el își va dezvolta în timp un simț al autonomiei și profesionalismului, care contribuie la creșterea motivației (cazul avocaților, al cadrelor didactice,în general, etc.).

În tabelul de mai jos evidențiem câteva propuneri și avantajele acestora pentru îmbunătățirea motivării angajaților:

Tabel 3.3

Îmbunătățirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de recunoaștere cum ar fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de informare și acordarea de premii în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de stimă și sarcini care propun provocări, riscuri, posibilități de dezvoltare, folosirea creativității, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de împlinire și responsabilitate în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de autorealizare. “Experții” pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă și autorealizare dacă se dorește să se motiveze oamenii.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În condițiile concurenței acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obținerea avantajului competitiv care este strâns legat de motivarea personalului.

Pentru a obține o motivare eficientă a angajaților, este vital ca managerii superiori să susțină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaților EOS KSI România cad în sarcina tuturor managerilor, motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanță deosebită. Absența unor motivații pentru salariații firmei poate duce la fluctuații de personal și disensiuni în cadrul echipelor de lucru.

Forța individuală își are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul EOS KSI România reușește să-și îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii echipei și, în același timp, creează un sentiment de interdependență între aceștia.

Sistemul de recompensare a angajaților trebuie să fie compatibil cu mentalitatea și cu personalitatea organizației. Lucruri foarte apreciate într-o organizație pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe și indirecte) și tehnici nonsalariale de motivare.

În ceea ce privește tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană și adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privește compensația financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizați numai în mod selectiv și judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ”. Filosofia managerială cu impact asupra angajaților companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul grupurilor.

Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă așteptată de acești oameni în urma activității lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulțumesc”. Procesul de recompensare trebuie să țină seama de aceste necesități diferite. Unii oameni doresc bani, alții vor să fie lăudați, alții vor să fie bine văzuți de conducerea superioară iar alții vor să câștige admirația colegilor.

În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.

Altfel spus, pentru ca o organizație să fie eficace, aceasta are nevoie să stăpânească problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii.

Organizațiile de prestigiu care au învățat din timp lecția despre “CUM PUTEM FACE DIN RESURSELE UMANE O FORȚĂ!” sunt acum în topul dezvoltării economice.