Motivarea In Cadrul Organizatiilor din Republica Moldova

”

Motivarea în cadrul organizațiilor din Republica Moldova

TEZA DE MASTERAT

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPOTOLUL I. DESCRIEREA ASPECTELOR TEORETICO-METODOLOGICE CU PRIVIRE LA SISTEMUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

1.1. Sistemul motivațional: definire, concept, tipuri și semnificație

1.2. Caracteristica principalelor tehnici motivaționale aplicabile la nivel de companie

1.3. Experiența mondială privind domeniul de motivare

CAPITOLUL II. EVALUAREA NIVELULUI DE MANAGEMENT ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA (EX. COMPANIA DE ASIGURĂRI “ASITO”S.A)

252.1. Caracteristica generală a companiei

2.2. Analiza economico financiară a Companiei de Asigurari “ASITO”S.A

2.3. Descrierea sistemului de management a întreprinderii prin prisma funcției motivaționale a resurselor umane privind abordările lui Maslow

CAPITOLUL III. DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN COMPANIE 3.1. Caracteristica generală a factorilor principali ce influențează motivația (rezultatul sondajului

3.2. Propuneri privind perfecționarea, eficientizarea activității companiei

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

ADNOTARE

LISTA ABREVIERILOR

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

INTRODUCERE

Angajații își vind timpul în schimbul salariului.Cei mai mulți dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă și a putea trăi în felul pe care și l-au ales. Foarte puțini dintre noi au tot ce-și doresc și muncesc pentru alții doar ca să aibă sentimental valorii de sine.

Actualitatea temei: Sistemul de motivare în organizații este un subiect foarte actual,dat fiind faptul că astazi nu se ajunge ca angajații să știe cum să își facă munca,ei trebuie să fie și motivați să facă eforturi pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru. Autorul consideră că motivația este procesul psihologic care orientează, activează și susține comportamentul uman.

Motivația alegerii temei: Autorul a ales această temă, deoarece a vrut să își aprofundeze cunoștințele în domeniul motivării, fiind sigură că pe viitor,în activitatea sa profesională îi va fi de mare folos. De ce ? Motivatea personalului este o temă nouă în organizațiile Republicii Moldova. Aceasta a capătat o popularitate enormă și rapidă,care are un succes imprevizibil. De motivare se ocupă,managerii,aceștia sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (înfluența) oamenii să lucreze mai bine,astfel masurile luate vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților.

Un comentariu în cadrul unei anchete privind motivația, publicat în revista magazin L’entreprinse în octombrie 1991,amintește:

“ Atunci cînd patronii sunt întrebați pe ce anume au de gînd să se sprijine pentru a pune în aplicare o politică de schimbare,ei răspund în proporție 68% motivarea barbaților și femeilor din întreprinderea mea.După aceasta se plasează într- o batistă de buzunar,managementul (50,7%), cultura de întreprindere,capacitatea tuturor de a lucra astfel [33,p.14].

Obiectivele lucrării sunt:

1. de a studia sistemul motivațional:difinire ,concept , tipuri și semnificație

2. de a caracteiza principalele tehnici motivaționale la nivel de întreprindere

3.constatarea strategiilor de perfecționare a sistemului de motivare a personalului

4.de a caracteriza compania CIA “ASITO” S.A

5. de a efectua analiza economico-financiară a companiei

6. de a descrie sistemul de management al întreprinderii și prisma sitemului motivațional

7. de a efectua o caracteristică generală a factorilor ce influențază motivația

Lucrarea de față este structurată în trei capitole care prezintă partea teoretică privind conceptul de motivație, tehnici și metode de motivare, și partea practică de cercetare, în care este prezentată analiza economico-financiară a întreprinderii.

Capitolul I “Descrierea aspectelor teoretico- metodologice cu privire la sistemul de motivare a personalului”- prezintă succint procesul motivațional și tehnicile de motivare specifice.

Capitolul II „Evaluarea nivelului de management în cadrul organizațiilor din Republica Moldova (ex:Compania de Asigurări “ASITO”S.A)”- prezintă evaluarea managementului resurselor umane și analiza economico-financiară.

Capitolul III „Direcții de perfecționare a motivării personalului în companie”-prezintă factorii ce influențează motivația,la fel în cadrul acestui capitol sunt introduse rezultatele cercetărilor privind motivația în compania analizată.

Scopul cercetării constă în diagnosticarea , analiza aprofundată a motivării personalului în cadrul întreprinderii și în elaborarea unor metode de perfecționare a activității companiei și a dirijării personalului în scopul ridicării eficienței activității companiei.

Drept obiect de cercetare a servit compania internațională de asigurări“ASITO” S.A

Baza metodologică și teoretico-științifică a cercetării au constituit-o lucrările savanților străini și autohtoni în domeniul managementului resurselor umane și motivării personalului.Ca material inițial pentru realizarea cercetărilor au servit legile și hotărîrile adoptate de Parlamentul și Guvernul Republicii Moldova, actele normative și de referință, rapoartele financiare a companiei, statutul, statele de personal,contractele individual și colectiv de muncă.

Relevanța științifică și gradul de noutate a temei

Supraviețuirea oricărei economii naționale, prosperitatea și bunăstarea membrilor săi sunt influențate în mod direct în mare măsură de performanțele  firmelor din economia  respectivă. Acestea depind, la randul lor, într-o măsură însemnată de valoarea managementului, de calitatea gestionării resurselor, între care un loc însemnat revine resurselor umane. În aplicațiile managerile ale organițiilor anterioare celui de-al II-lea război mondial,salariații erau priviți ca forță de muncă sau ca mână de lucru, importantă era capacitatea acestora de a pune în valoare (de a transforma resursele materiale și financiare de care dispune organizația). În ultimii 50 de ani, cu precădere în societatea informațională, într-o lume aflată în prim proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentând organizația, dețin rolul primordial în dezvoltarea acesteia; capitalul uman a înlocuit ca importanță strategică, capitalul financiar.

Mîna de lucru este considerată “productivă” și “neproductivă”, stabilindu-se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuală a fost multă vreme desconsiderată, și slab remunerată în toate societățiile, cu precădere în cele totalitare. Forța de muncă este privită ca un întreg lipsit de individualități; salarizarea era făcută, în cel mai bun caz proporțional cu volumul și în funcție de calitatea muncii prestate. Lipsa cu desăvârșire resimularea inițiativei angajaților, cărora le era interzisă abaterea de la reglementările stabilite de conducători. Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane, au evoluat și sunt deosebit de complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de muncă și, pe de altă parte, datorită întreprătunderii acestor activități cu altele, proprii managementului general organizațional. Schimbările impuse sunt cerute de mediul exterior a organizației determină schimbări interne, inclusive și de personal. 

Astfel, apare tot mai important rolul evaluării contribuției pe care salariații o aduc la dezvoltarea organizației, a gradului de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizează. O problemă de mare dificultate managerială este integrarea și dezvoltarea carierei angajaților din alte țări: interferențele culturale, diferențele de pregătire generală și profesională, percepția diferită a politicilor organizaționale, problemele sociale și altele asemenea fac, în present obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personalul de origine autohtonă și externă. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalți manageri superiori și departamentului de specialitate al organizației. Motivația poate fi definită ca procesul de selecție,orientare și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații [18.p,480].

Motivația individuală rezultă dintr-un fel de alchimie complexă căreia nu-i percepem încă conturările deoarece fiecare acțiune vizând motivarea salariaților se va lovi de diversitatea lor și nu va putea avea impact real decît asupra celor care vor recunoaște o ocazie de a satisface o oarecare asteptare. Motivația individuală este cu siguranță “una din variabilele cheie ale reușitei întreprinderilor. Un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu ușurință o sută [18.p,505].

Privită ca trăsătură a personalității, motivația în muncă aduce în discuție diferențele majore care există între indivizi. La aceleași stimulenți, persoanele răspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuințelor, în timp ce la alții trebuința satisfăcută va antrena altele de aceeași natură sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfăcut că a primit o retribuție mai mare ceea ce îl mulțumește fără a-și manifesta noi trebuințe, în timp ce o altă persoană deși satisfăcută de un salariu mai mare, tinde imediat spre obținerea altor tipuri de satisfacție cum ar fi promovarea, stima, respect.

Orice discuție despre motivație trebuie să ia în calcul noțiunea de "moral". Chiar dacă motivația și moralul nu sunt unul și același lucru între cele două concepte există o strânsă legătură și fără îndoială se pot influența reciproc,în bine sau în rău.

După parerea autorului motivația este tendința angajaților de a mobiliza mai mult în grupa pe care trebuie s-o facă, pe când moralul este atitudinea mentală care o au față de întreaga experiență a muncii lor. Mai mult decât atât, moralul se poate exprima și în privința companiei, a departamentului din care fac parte sau a postului pe care îl ocupă în momentul respectiv. De exemplu, angajații se pot simți indiferenți față de compania lor, optimiști și pozitivi în privința departamentului în care lucrează și negative în privința proiectelor la care lucrează în prezent.

Totuși moralul nu este unul și același lucru cu motivația. Oamenii pot să aibă atitudini pozitive față de angajatorul lor, față de departamentul în care lucrează și activitățile pe care le execută în prezent, și cu toate acestea să nu fie motivați să investească în munca lor mai mult efort decât sunt neapărat obligate.

CAPITOLUL I. DESCRIEREA ASPECTELOR TEORETICO- METODOLOGICE CU PRIVIRE LA SISTEMUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

1.1. Sistemul motivațional: definire, concept, tipuri și semnificație

„Capitalul uman va merge acolo unde este dorit

și va rămâne acolo unde este bine tratat.Nu poate

fi condus; poate fi doar atras. –WalterWriston,

Fost presedinte, Citicorp/Citibank [după 42, p.29].

Ne vom referi mai întîi la noțiunile de bază cu privire la motivare.

“Motivația se referă la factorii interiori individului care stimulează,mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop” (Huffman,Vernoz,Williams și Vernoz,1991) [după 37, p.13].

Dicționarul explicativ al limbii române (DEX) definește motivația ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivația umană reprezintă ansam să nu fie motivați să investească în munca lor mai mult efort decât sunt neapărat obligate.

CAPITOLUL I. DESCRIEREA ASPECTELOR TEORETICO- METODOLOGICE CU PRIVIRE LA SISTEMUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

1.1. Sistemul motivațional: definire, concept, tipuri și semnificație

„Capitalul uman va merge acolo unde este dorit

și va rămâne acolo unde este bine tratat.Nu poate

fi condus; poate fi doar atras. –WalterWriston,

Fost presedinte, Citicorp/Citibank [după 42, p.29].

Ne vom referi mai întîi la noțiunile de bază cu privire la motivare.

“Motivația se referă la factorii interiori individului care stimulează,mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop” (Huffman,Vernoz,Williams și Vernoz,1991) [după 37, p.13].

Dicționarul explicativ al limbii române (DEX) definește motivația ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivația umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele activități. Performanțele unei organizații reprezintă suma performanțelor individuale ale angajaților ei.

Nivelul de performanță al unui angajat este în funcție de:

motivația acestuia;

capacitatea sa profesională;

imeginea pe care o are despre propriul său rol în organizație.

De aici rezultă și importanța pe care motivarea personalului o are în obținerea de performanță la nivelul unei organizații. Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află un ansamblu de mobiluri-nevoi, tendințe, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte precum și adoptarea anumitor atitudini.

Motivația pornește de la nevoi și determină o reacție în lanț, potrivit schemei următoare:

Fig.1.1. Lanțul Nevoi-satisfacție [48]

Termenul de motivație a apărul în literatura de specialitate în jurul anului 1930 și a cunoscut până astăzi un mare succes. Acest termen poate fi întîlnit în aproape toate domeniile care vizează într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umană: economie, pedagogie, politică, artă, morală, religie [48]. Prin motivație B.Zӧrgӧ (1975) înțelegea: “totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înăscute sau dobîndite, conștientizate sau neconștientizate simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte” [după 52, p.102].

Din punct de vedere managerial, motivarea este procesul de stimulare a unui angajat în parte pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii instituției prin satisfacerea necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă. Conducătorii de subdiviziuni sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva angajații să lucreze mai bine, plecîndu-se de la ideea că un conducător poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților [28, p.7].

Orice organizație se manifestă prin oameni. Întrebarea “de ce oamenii muncesc într-o organizație?”, pe cât de simplă în aparență, dă mari probleme conducătorilor. Pentru a înțelege motivele reale ale oamenilor este necesar ca managerul să cunoască și să explice felul în care evenimentele externe se întrepătrund cu comportamentul salariatului, influiențându-l și orientându-l. Potrivit specialiștilor, punctul de plecare al motivației este dat de valori, așteptări, credințe acumulate prin tradiție, educație sau experiență. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, de ce și-l mențin, uneori, pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile [26, p. 201]. P.Golu (1973) [după 31, p. 102] definea motivația ca:“modelul subiectiv al cauzalității obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată și transferată prin învățare în achiziție internă a persoanei ”.

Motivația reprezintă un proces de selectare și evidențiere a interacțiunii dintre stimulii interni și cei externi în vederea realizării unei acțiuni. Aceste motivații se schimbă și diferă între ele și din punctul de vedere al tipului de personalitate, temperement, mediu, ereditate. Se crează astfel o diversitate a accederii omului la diferite stări motivaționale care interacționează între ele astfel încît se ajunge la o multitudine de posibilități motivaționale din care individul alege una sau mai multe în fincție de voința lui [49].

Este important de menționat că motivația angajaților are următoarele caracteristici distincte:

● motivația diferă de la un angajat la altul – ceea ce motivează pe un angajat, poate să demotiveze pe un alt angajat;

● motivația este flexibilă – pe parcursul activității profesionale a unui angajat, motivația acestuia se schimbă, în funcție de necesitățile și interesele sale. Astfel, ceea ce îl motiva la începutul carierei profesionale poate să nu-l mai motiveze la diferite etape din cariera profesională;

● motivația este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările și interesele angajaților,se disting mai multe tipuri de motivații [28, p.9].

“Aproape oricine poate ține piept adversităților, dar dacă vrei sa testezi caracterul unui om, oferă-i putere.”

– Abraham Lincoln [după 42,p.125].

Concept

Conform unui curent de gîndire provenind din domeniul științei economice, relația dintre individ și organizație este supusă unor constrângeri, limitări cognitive și calcule de interese caracteristice funcționării ființelor umane în mediu social.

Din această perspectivă, principala provocare pentru arhitectul și liderul unei organizații constă în stabilirea structurilor și sistemelor de management care să-i permită atingerea unui nivel înalt de performanță, și aceasta în ciuda limetelor cognitive și a înclinațiilor oportuniste ale membrilor organizației. Această așa-zisa formă “M” a permis dezvoltarea și administrarea eficace a marilor companii moderne. Fără această inovație, tentativele pentru construirea unor întreprinderi de dimensiuni economic optime ar fi eșuat, lovinsu-se de creșterea exponențială a costurilor de complexitate asociate unei structuri tradiționale funcționale sau unitare. Într-adevăr, costurile asociate limitelor cognitive ale indivizilor și tendințelor oportuniste ale acestora cresc rapid o dată cu diversitatea, complexitatea și anvergura întreprinderii.

Concepția”economistă” a relației dintre individ și organizație îmbrațișează alte curente teoretice, precum cele postulând concurența permanentă dintre indivizi, nevoia lor profundă de putere și de dominare, primatul interesului individual față de bunastarea colectivă sau, mai mult, înclinația de a trișa, de a obține profituri gratuite sau de o manieră calculată din munca și meritele altora (free-rider). Susținătorii unei concepții ”umaniste” a organizației reproșează teoreticienilor concepției ”economice” că își prezintă modelele drept legi sau axiome universale [12, p.407].

Tipuri de motivare

În esență, prin tipul de formă de motivare se desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de managerii într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau incoștient, pe anumite imostaze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației. În fiecare perioadă și în fiecare țară și uneori diferențiat pe categorii de firme, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare.Conturarea acestora are o puternică determinare social-națională și organizațională.

1. Motivarea pozitivă și negativă

Motivația pozitivă a întreprinderii constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor, ect.) cu satisfacțiile personale. Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată „tale-quale” adică ( așa cum este).

Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția față de munca efectuată să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gindi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacții la care este sensibil [18,p.485]. Motivația este rezultatul unei îndelungate dezvoltări filogenetice și ontogenetice, motivația, în formele sale superioare, reprezintă un fenomen foarte complex orientează conduita factorului uman într-o direcție sau alta [31, p. 102].

Rolul motivării nu se limiteaza la a-i face pe oameni să muncească, ci a merge pînă la a-i face sa muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun angajații.

Tabelul 1.1. Aspecte ale motivației pozitive [18, p.485]

Motivația negativă este rar utilizată deoarece ea este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă (fig. 1.1), ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului [18p.846].

Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte:

cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea;

sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional a căzut atât asupra celui vinovat, cît și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curînd un ghinion demn de compatimit;

un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat, deoarece între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește-de regulă-un soi de complicitate morală, neformală;

când într-o organizație proliferează concepția de a fi sancționat nu este o rușine, este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații [18,p. 846].

Fig.1.2. Categorii de recompensă și sancțiuni [18, p.846]

2. Motivarea econimică, profesională și psihologică

Motivația economică care apare în urma acțiunii unor stimuli materiali. Acești stimuli sunt concretizați în:

diferite forme de salariu;

adausurile la salariu;

sporurile;

premiile.

Acestea se concretizează în bani. Deși nu au în sine nici o valoare, banii au puternice valențe motivaționale, datorită multitudinii de trebuințe ce pot fi satisfăcute cu ajutorul lor, de aceea, pentru organizații se impune găsirea unor modalități de plată cât mai diverse, pentru a se putea satisface la nivel cât mai ridicat trebuințele angajaților.

Motivația profesională are ca bază munca desfășurată și condițiile ei. Ea apare din raportarea angajatului la munca sa, la particularitățile de desfașurare ale acesteia. Astfel, munca devine din mijloc prin care să se asigure satisfacerea unor trebuințe, un scop în sine, având ea însăși valoare motivațională și astfel, transformată în stimul, determină anumite manifestări de conduită.

Motivația psihologică derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă angajatul se raportează nu numai la munca sa, la utilajele pe care le servește, ci și la semenii săi, la ceilalți colegi de muncă, la grupul din care fac parte, la alte grupuri învecinate [31, p. 109].

3. Motivarea intrinsecă și extrinsecă

motivare  intrinsecă – sau directă este generată să fie de surse interne subiectului motivației-de nevoile și trebuințele sale, fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinitea unei acțiuni adecvate ei.

Exemplu – atunci cînd angajatul își efectueaza lucrul la locul de muncă deoarece îi face plăcere, atunci cînd o persoană lucrează la un proect, deoarece este interesată de temă, practică un anumit sport deoarece se simte atras de el, citește sau învață din nevoia de a ști, în aceste cazuri autorul poate spune că persistă motivația intrinsecă. [18, p.847].

motivare extrinsecă – sau indirectă este generată de sursele exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane, sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

Exemplu – un student care elaborează un proiect pentru a obține o notă de trecere, un individ care fregventează sălile de spectacol pentru a-și întîlni cunoscuții sau a crea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slăbi, constituie forme ale motivației extrinseci. În organizație, motivația extrinsecă se întilnește în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venit.

Motivație

extrinsecă

Motivatia

intrinsecă

Fig.1.3. Bazele motivației. Sursa: alcătuit de autor în baza sursei [18,p.488]

4. Motivarea cognitivă și afectivă

motivare cognitivă – este legată de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranță ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Prin mecanismele percepției, gîndirii, memoriei și imaginației au loc progresiv : explorarea reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva, ca scopuri în sine.

motivare afectivă –  este determinată de nevoia de a obține recunoașterea celorlalți și să te simți bine în compania lor. Performanțele sportivilor neprofesioniști sunt determinate de motivația afectivă: elevii și studenții care învață din dorința de a satisface orgoliul părinților sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenați prin acest tip de motivație. În organizație, motivația afectivă poate apărea, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

Cunoașterea acestor forme și tipuri de motivații oferă managerilor posibilitatea conexării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factori motivaționali adecvați [18, p.488].

Semnificație

Într-o economie în care domină competiția, managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspectiva profitului. Autorul susține că managerul trebuie să fie preocupat ca angajații săi să dobîndească sentimentul implicării totale în activitatea organizației.

A motiva oamenii în muncă înseamnă a răsplăti, în formă bănească și/sau nebănească, contribuția lor la prosperitatea organizației, și anume: inițiativa, efortul și reușita. Într-o organizație sau într-o economie, repartiția egală a veniturilor are un efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calitate și de reușită constituie o modalitateeficientă de motivare a angajaților. Motivația poate explica astfel diferențele de comportament ale indivizilor, ca și direcția comportamentului [26, p.201].

1.2. Caracteristica principalelor tehnici motivaționale aplicabile la nivel de companie

După evaluarea motivației personalului și diagnosticul stării de motivare individuală și de echipă se procedează la alcătuirea unui program de motivare alegînd o serie de tehnici și metode de motivare salariale și nesalariale, construindu-se un sistem adaptat nevoilor și situației specifice ale firmei.În vederea creșterii nivelului de motivație în munca companiei sunt utilizate o serie puțin mai largă de metode și tehnici promovate de managementul modern.

Există două tipuri principale de tehnici prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul angajaților:

– influențarea directă – tehnicile care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și angajați;

– ajustările situaționale– tehnicile menite să modifice natura situației în care lucrează un angajat, plecîndu-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne [28,p.25].

Principalele tehnici motivaționale aplicabile la nivelul companiei:

Îmbogățirea posturilor

Autorul acestei metode este specialistul American Frederick Herzberg. Această metode este utilizată mai ales în scopul creșterii motivației intrinseci. Combinarea sarcinilor între angajați,care poate duce la creșterea și diversificarea aptitudinilor, stabilirea de relații directe cu clienții, precum și cu personae din interiorul organizației, reducerea supravegherii și dependenței față de alții reprezintă tot atâtea ditecții în care se poate acționa pentru a stimula interesul pentru muncă, satisfacția față de muncă și rezultatele ei [13, p. 487].

Delegarea puterii

Delegarea puterii este o tehnică de management extrem de importantă. Începând cu anii 80, mulți manageri de organizații și-au schimbat mentalitatea în ceea ce privește stilul de conducere, unde managementul nu mai era privit numai ca o serie de directive și un control exercitat de sus în jos pe scara ierarhică. Ei au înțeles că împărțirea autorității poate fi benefică pentru performanțele instituției.Astfel, ei au devenit mai competitivi, deoarece calitatea produselor/serviciilor prestate se îmbunătățea vizibil, personalul de execuție atrăgea atenția asupra deficiențelor sistemului, pe când anterior aproape nimeni nu îi întreba ce nu merge bine – superiorii se limitau doar la a da ordine. Faptul că angajații au avut, deodată, un cuvânt de spus pe scara ierarhică de jos în sus, le-a dat acestora autoritate, i-a responsabilizat și, în ultimă înainte ca șefii să afle că ceva nu merge perfect.

Diane Tracy, în cartea „Cei 10 pași ai delegării puterii” (vezi Fig.1.4) explică, într-un mod coerent și simplu, procesul delegării puterii către angajați. Un manager competent ar trebui să îi cunoască și să îi aplice cu ușurință. Cu toate acestea, cei mai mulți manageri nu reușesc acest lucru sau, pur și simplu, ignoră pașii respectivi [după 28, p.25].

Fig.1.4. Cei zece pași ai delegării puterii (Diane Tracy) [după 28,p.25]

Ascultă și răspunde

În esență, această tehnică constă în comunicarea clară și precisă dintre manager și angajați în legatură cu sarcinile și obiectivele activității. Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților și să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficace [53].

Feedbackul, recunoașterea meritelor și recompenselor

Feedbackul se ocupă de sursele externe ale satisfacției, se referă la sentimental împlinirii determinat de părerile altora, în special de părerile celor pe care îi respectă și care le pot influiența carierele și cîștigurile.Feedbackul de la ceilalți ne determină să schimbăm modul în care ne desfășurăm activitatea și astfel crește și sentimental de împlinire.

Managerii trebuie să fie preocupați de fiecare funcție a feedbackului: îndrumare, evaluare, recunoaștere, recompensă și direcționare [42, p.219].

Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicit prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback:

– pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune;

– negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul sau rezultatele obținute.

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace [34, p.36].

Implicare/participare a angajaților

O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii a angajaților. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. Implicarea și participarea activă a angajaților conduce la asumarea responsabilității pentru succesele și insuccesele personale și ale subdiviziunii [28, p.27].

Cercurile de calitate

Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajați reprezintă o schimbare situațională majoră. Angajaților li se permite să se grupeze în echipe din maxim doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa sau cercul de angajați se adună pentru a discuta despre instituție, subdiviziune sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor angajaților.

Competiția de model cîștig/cîștig

O tehnică folosită în mod uzual în anumite arii ale organizațiilor presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități/subdiviziuni. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a cîștiga. Dovezile privind eficacitatea competiției interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alții și de a cîștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au performanțe scăzute în situații de competiție. Au fost studiate efectele abordării

cîștig/cîștig față de cea cîștig/pierdere de competiție. O competiție / întrecere de tipul cîștig/pierdere este o competiție în care, pentru ca cineva să cîștige, este nevoie ca altcineva să piardă. O tehnică alternativă este crearea de oportunități pentru situația cîștig/cîștig, în care toată lumea are șansa de a cîștiga. Un astfel de program permite colaborarea, eliminînd individualizarea [28, p.28].

Brainstormingul

Ajută la crearea unor idei și concepte creative și inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibițiile și criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni liberă și participanții își vor spune ideile și părerile fără teama de a fi respinși sau criticați. Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră și participă în medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee și fiecare își spune părerea despre cele expuse și absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile [46, p.1].

Interviurile față-în-față

Un alt mod de modificare a situației (alături de unele elemente ale influențării directe)este desfășurarea unor interviuri față-în-față cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obișnuit îl are asupra performanțelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit Interviu managerial personal (IMP). Șeful a descoperit că, în fiecare caz în care era aplicat, performanțele se îmbunătățeau, această îmbunătățire menținîndu-se pe o perioadă de mai mulți ani. Acolo unde IMP nu aveau loc, nivelul de performanță scădea. Pentru asigurarea eficacității IMP, șeful a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc cu regularitate (cel puțin o dată pe lună, de preferat săptămînal sau de două ori pe săptămînă) și că trebuie să urmeze un anumit model, care include:

● în prima ședință, managerul și subalternul cad de acord asupra așteptărilor reciproce, stabilesc ce așteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul;

● după stabilirea așteptărilor, managerul și subalternul identifică și discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent;

● după identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă sugestii și idei, și chiar metode de rezolvare a acestora;

● managerul și subalternul identifică și încearcă să rezolve orice problemă existent între ei;

● managerul oferă subalternului informațiile legate de organizație sau de unitate a căror înțelegere este importantă pentru acesta;

● subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale și poate primi sprijin managerial pe cît este posibil;

● în fiecare ședință, managerul și subalternul dedică timp scrierii sarcinilor și acțiunilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între ședințe.

La ședința următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate. Una dintre plîngerile inițiale întîlnite la implementarea procedurii IMP a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii ședințelor. Odată ce au învățat cum să desfășoare interviurile care să conducă la creșterea motivării și a performanțelor au început să realizeze că, de fapt, aceste interviuri economisesc timp [28, p.29].

Plata ca recompensă

Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecîndu-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific.

Cercetările au arătat însă că există factori mai importanți – oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilita te de a influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii, care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizație. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înțeleagă sistemul de nevoi al angajaților din subordine și să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizație. Uneori managerii folosesc recompensele și pedepsele fără a determina dacă angajatul poate să își îmbunătățească performanței. Chiar dacă aceste condiții sunt îndeplinite, apare întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru angajați în vederea determinării și îmbunătățirii performanțele. Tehnicile care pun accent pe teamă, vinovăție sau amenințări sunt orientate spre pedeapsă și intră în această categorie. Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de recompense pentru îmbunătățirea comportamentului au rezultate vizibile, iar tehnicile bazate pe pedepse nu sunt motivante [28, p.30].

Aici autorul menționează despre necesitatea unei „autonomii financiare” a angajatului,unde remunerarea primită pentru lucrul efectuat trebuie să fie suficientă pentru a-i asigura un trai decent. În caz contrar, aplicarea tehnicilor de motivare nefinanciară poate fi inutilă.

1.3. Experiența mondială privind domeniul de motivare

Franklin D.Roosevelt [după 42, p.73] spune că „Când ești conducător, este îngrozitor să te uiți în urmă și să nu vezi pe nimeni”.

O analiză pe bază de chestionar întreprinsă printre angajații thailandezi a scos în evidență faptul că aceștia, printre factorii motivaționali, au remarcat pe lîngă cei universal valabili (salarii, condiții de muncă, promovarea ), personalitatea managerului, trasăturile personale, atitudinile și stilul său, ceea ce ei numesc Khunatham (drept, bun, înțelegător), sau Baramee (carismatic, respectat, iubit ) și care nu practică favoritismul.

Deci ei se simt bine motivați și de așa factori, precum:

-mediu social favorabil: colegi și șefi buni;

– șefi cu calități: corecți, amabili, înțelegători;

– manageri care dau sfaturi, recunosc munca bine făcută [35, p.365].

Managerii de vîrf din Germania acordă o atenție deosebită motivațiilor intrinseci, adică celor de natură morală [35, p.157].

În Republica Moldova, un număr redus de manageri și de specialiști din diferite domenii, mai ales de la nivelurile ierarhice superioare, sunt motivați atît material, cât și pe baza altor stimulente. Dar majoritatea angajaților, în deosebi din cadrul posturilor plălătite mai slab, sunt încă dependenți de satisfacerea nevoilor primare de hrană, îmbrăcăminte, transport, locuință. Oportunitățile reduse pentru locuri de muncă explică, într-o oarecare măsură, atitudinea necorespunzătoare a managementului referitoare la condițiile de muncă și plata redusă a forței de muncă. Este foarte dificil ca conducătorul/liderul să aleagă exact tipurile de motivare și de stimulare, care vor aduce un rezultat așteptat. Nu putem folosi o dezordine în premii, bonusuri, mulțumiri, călătorii , altfel se va dovedi efectul contrar. În popor, este bine cunoscut proverbul ” peștele de la cap se strică”, de aceea, ar fi bine venită în organizație formarea unui sistem motivațional, care să țină cont în primul rînd de motivarea cît mai eficientă a top-managerilor. Contrar multor păreri, liderii nu sunt înăscuți. Liderii sunt creați, și ei se creează prin efort și muncă asiduă [26, p.202].

În 2007, în Albania, Banca Mondială a efectuat o analiză a factorilor motivaționali ai angajaților din sistemul de învățămînt, unde a fost stabilit că cel mai important factor, care influența negativ relațiile de muncă în școli și era clasat de profesori pe locul întîi, era relația dintre directorul școlii și profesori. Pe locul 2 au fost clasate condițiile de muncă, iar pe locul 3 – salariile profesorilor. În baza acestor rezultate, în Albania a fost schimbat sistemul de management al școlilor, în care funcția de director a fost transformată într-o funcție mai mult administrativă, decît didactică.

Compania britanică TRIBAL stimulează foarte mult discuțiile informale printre conducători și alți angajați din companie. Ei încearcă sa folosească pauzele de masă, pauzele de cafea, discuțiile în afara birourilor, la bucătărie, în hol, pentru a discuta aspectele importante ale activității profesionale. În acest fel angajații se simt mai aproape de conducătorii lor și se exprimă mai liber. Drept rezultat, ei sunt mai creativi și productivi.

În majoritatea instituțiilor din SUA s-a mers mai departe. Pe lîngă program flexibil de muncă, funcționarii, în timpul zilei, au posibilitatea de a utiliza serviciile unei săli de fitness creată special în aceste instituții. Programul flexibil prin care funcționarii au dreptul să-și organizeze singuri regimul de muncă și activitățile fizice în timpul zilei se aplică cu condiția să se lucreze în mod obligatoriu numărul minimal de ore de muncă. În mai multe organizații din diferite țări se folosește tehnica recunoașterii meritelor care poate fi aplicată la nivel de instituție, subdiviziune sau angajat. Recunoașterea meritelor se face în bază de concurs și se finalizează cu oferirea diplomelor și cadourilor. Concursul se organizează periodic, cu participarea managerilor din instituție. Experiența demonstrează că pentru a asigura succesul acestei tehnici sunt absolut necesare obiectivitatea și transparența. În caz contrar, concursul pierde din importanță și nu mai are rol de motivator [28, p.33].

Europa occidentală, cu contingentul său de societăți cu capital de stat și politicile sale industriale favorizând și susținând întreprinderi „strategice”, ocupă o poziție intermediară atât în planul vulnerabilității mai temperate pe care o resimte personalul marilor societăți și, în consecință, în planul mobilității între firme a acestuia, mult mai mică decît în America de Nord [12, p.393].

Piramida lui Maslow și implimentarea ei în întreprindere

Abraham Maslow subliniază că motivația indivizilor depinde de poziția lor pe scara nevoilor [32, p.149].Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuințelor este una dintre cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow . Fiul unui emigrant evreu din Rusia, Abraham Maslow a fost confruntat cu o copilărie grea.Învață astfel din propria experiență ce înseamnă a avea sau nu o bucată de pîine. Drumul greu al imigrării prin întreaga Europă către America, alături de tatăl său, îl învață ce sunt nevoile, în ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta în anumite momente. Această experiență dură îl conduce spre teoria trebuințelor generate de deficit (hrană, sex, protecție), de dezvoltare (competență, recunoaștere socială, independență) și metatrebuințe (adevărul, frumusețea, ordinea, armonia, simplitatea) [18, p.490].

Această teorie furnizează o privire deetaliu asupra a ceea ce înseamnă motivația umană. Teoria necesităților postulează că ființele umane au necesități caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivați să își satisfacă cele mai importante necesități. În figura 1.5, sunt prezentate cele 7 tipuri de necesități și exemple care se încadrează în tipologia respectivă.

Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă valoare motivațională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obține numai prin satisfacerea necesității de grad superior. Singura categorie de necesități care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesități are valoare motivațională numai după ce precedentele patru categorii de necesități au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de proces [34, p.22].

Fig.1.5. Piramida motivațională (Modelul lui Maslow, 1970) [după 28, p.14]

Maslow insistă asupra faptului că o trebuință este cu atît mai improbabilă cu cît este mai continuu satisfăcută, ceea ce înseamnă că trebuința care motivează comportamentul este cea nesatisfăcută. O trebuință nu apare ca motivație decît dacă cea anterioară ei a fost satisfăcută, ceea ce sugerează existența ordinii, a unei succesiuni în satisfacerea lor. Apariția unei trebuințe noi după satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizează brusc, năprasnic, ci gradual (dacă prima este satisfăcută în proporție de 25%, cea de-a doua se îndreaptă abia spre 5%). Cu cît o trebuință se află mai spre vîrful piramidei, cu atît ea este mai specific umană.

Autorul susține ideea că satisfacerea lor produce fericire, crește chiar eficiența biologică a organismului. În baza acestei piramide poate fi explicată înlănțuirea trebuințelor, trecerea de la una la altele, înlocuirea unora cu altele, reușind să fie înțeleasă mai bine însăși conduita individului. Satisfacerea firească a trebuințelor se asociază cu reducerea tensiunilor, nesatisfacerea lor conduce la dilatarea și exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturație și reacție de apărare, însoțită de perturbări caracteriale; nesatisfacerea lor o perioadă mai îndelungată de timp pune în pericol existența fizică și psihică a individului. Spre exemplu, ceea ce motivează un om pentru a porni o afacere diferă de la individ la individ, întrucît depinde de nevoile (trebuințele) și de felul fiecăruia de a fi, de a gîndi, de a concepe rolul și valoarea vieții. Și dacă de la început primul motiv, practic întotdeauna, sunt banii, îmbogățirea, mai apoi apar și motive profesionale, psihologice și morale. Omul nu vrea numai să existe și să aibă asigurat viitorul. El mai vrea să fie luat în seamă de cei din jur și să valoreze ceva în ochii lor. Își satisface aceste necesități fiecare în modul său. În context organizațional, salariul și alte plăți sociale trebuie să fie suficiente pentru a-i asigura cele necesare existenței – nevoi primare/fiziologice. Angajații sunt motivați și de nevoia de a-și valorifica potențialul, de a le fi recunoscute și apreciate realizările și de a avansa pe scară socială. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau, în caz contrar, angajații lor vor rămîne nemotivați [28, p.14].

Concluzie capitolul 1

Autorul consideră că motivarea organizată este lucrul efectuat în mod eficient – prin cele mai dificile sarcini pentru cele mai multe companii.Un lider experimentat știe că cei mai buni angajați sunt cei ce reprezintă, de fapt, scopul și efectele pozitive ale muncii lor. Numai cu personalul bine motivat este posibilă atingerea unui nivel ridicat al dezvoltării economice nu numai la nivelul unei organizații, ci și la nivelul de economie al țării. Stimulentele și motivațiile – sunt cheile muncii în fiecare afacere.

CAPITOLUL II. EVALUAREA NIVELULUI DE MANAGEMENT ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA (EX. COMPANIA DE ASIGURĂRI “ASITO”S.A)

2.1. Caracteristica generală a companiei

Compania internațională de Asigurări,,Asito,,S.A a fost fondată la 6 iunie 1991,ca rezultat a reorganizării,,Gosstrah,,-ului preluând de la aceasta o experiență bogată,luată în decursul a 50 de ani de activitate în domeniul asigurărilor. Ulterior,grație colaborării sale cu una dintre cele mai ari instituții de asigurări din lume -Grupul QBE,ASITO devine companie internațională,adoptând practica vastă a acesteia de lucru în stil occidental,care a condus la succese remarcabile [22, p.4].

„ASITO” este liderul pieței naționale de asigurări, și își desfășoară activitatea prin intermediul Oficiului Central din Chișinău și cele 37 oficii teritoriale (reprezentanțe), amplasate pe întreg teritoriul țării. Activitatea sa este eficientă, bine orientată și stabilă din punct de vedere financiar grație cunoașterii profunde a pieței locale, îmbinată cu un proces continuu de dezvoltare a produselor și acceptare a inovațiilor în prestarea serviciilor [53].

Conform rating-ului calității pieței de asigurări din Republica Moldova la 30.09.08 , ASITO a fost plasată pe primul loc, depășind cu mult concurenții săi de bază. Iar după studiul efectuat de VIP-Magazin,Compania ASITO este considerată brandul nr.1 printre companiile de asigurare din Moldova [22,p.4].

Compania „ASITO” oferă cea mai extinsă gamă de produse de asigurare, care are menirea să satisfacă toate cerințele, atât ale clienților corporativi mari, precum și ale întreprinderilor mici și mijlocii, fără a ignora interesele proprietarilor de case sau ale oricărui individ în parte [53].

Echipa ASITO depune eforturi consacrate pentru a dezvolta și promova pe piață  asigurările de răspundere și proprietate, asigurarea de accidente, asigurări medicale locale și peste hotare (Travel), precum și produse mai tradiționale, cum sunt asigurările auto (RCA, CASCO). Ofertele companiei sunt atractive în egală măsură pentru segmentul de afaceri, cât și pentru cel familial.

Stabilindu-și drept prioritate satisfacția clienților și respectarea intereselor lor și ale acționarilor săi, Compania „ASITO” rămâne în continuare prima alegere în asigurare [53].

Avantajele ASITO:

unica instituție de asigurare din Republica Moldova cu statut de Companie internațională;

prima companie de asigurări din Republică,cu cea mai bogatătradiție și cu cel mai solid capital pe piața asigurărilor din Republică;

cea mai stabilă din punct de vedere economic și financiar;

cea mai inpunătoare rețea de vînzări;

șansele unice de aplicare în activitatea de zi cu zi a criteriilor noi,în stil occidental,în raport cu asigurații;

condiții favorabile pentru ridicarea nivelului professional al colaboratorilor la cote,corespunzătoare standardelorinternaționale,care să asigure o creștere stabilă a productivității muncii;

posibilitatea prestării oricărui tip de asigurare pentru orice persoană fizică,juridică,indifferent de statutul de organizare sau tipul de proprietate al acesteia;

oportunități reale de reorientare a finalităților tradiționale,axate pe indiciii de venit,spre satisfacerea necesităților și sporirea gradului de cultură în prestarea serviciilor [22,p.5].

Compania de asigurări ASITO este o companie onestă, integră, colegială, neagresivă și fără tentații de a afecta activitatea altor companii de asigurări. Compania își desfășoară activitatea în baza tradițiilor și regulelor de corectitudine și etică profesională, conform prevederolor legislației în viguare [53].

Tradițiile și regulele de corectitudine și etică profesională sînt bazate pe următoarele principii:

concurență loiala;

publicitate onestă,care să nu prejudicieze direct sau indirect imaginea altor companii de asigurări;

solidaritate profesională și respect reciproc.

Principiul de publicitate al companiei prevede , ca reclama rebuie să fie:

onestă;

autentică;

morală;

lipsită de elemente de denegrare(inclusive camuflate)a altor companii de asigurări [53].

Organigrama

Structura organizatorică este considerată ca fiind scheletul organismului care este compania,buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă.

La inceputul anului 2012 în cadrul aparatului executiv al Consiliului de Administrație funcționează 5 departamente specializate: marketing și vînzări, underwriting, regularizare a daunelor, finanțe și evidența contabilă, administrație și servicii centralizate. Fiecare Departament este condus de către directorul de department (vezi Fig.A 1 ).

  Departamentul marketing și vînzări include 2 manageri regionali în vînzări și secția marketing și reclamă, precum și întreaga rețea de vînzări a Companiei (38 reprezentanțe și secția de vînzări centralizate).  
Departamentul Underwriting include Underwriterul principal și 6 underwriteri specializți în asigurări auto, sănătate, accidente, proprietate, răspundere civilă.

Departamentul regularizare a daunelor include 3 secții:

secția regularizare a daunelor în asigurări de viață, sănătate și accidente;

secția regularizare a daunelor în asigurări de proprietate și răspundere civilă generală;

secția regularizare a daunelor în asigurări de transport.

  Departamentul finanțe și evidența contabilă include 3 secții:

secția actuariat și planificare;

secția evidența contabilă;

secția operațională și taxe.

 Departamentul administrație și servicii centralizate include 5 secții:

secția personal, instruire și secretariat;

secția juridică;

secția tehnologii informaționale;

secția securitate comercială și pază;

secția deservire tehnico-materială.

La moment în cadrul Companiei activează 123 specialiști, 39 directori de reprezentanțe (inclusiv managerul secției vînzări centralizate), 25 vicedirectori, 860 consultanți în asigurări (445 de bază și 415 prin cumul). Compania are, de asemenea, în structura sa o secție de audit intern, activitatea căreia se coordonează la nivel de Administrație [53].

2.2. Analiza economico-financiar a companiei de Asigurări “ASITO”S.A.

Analiza economico – financiară este un instrument managerial, care ajută conducerea companiei la cunoașterea fenomenelor, legăturilor directe dintre fenomene, la înțelegerea trecutului și prezentului în vederea fundamentării obiectivelor strategice de menținere și de dezvoltare a companiei într-un mediu concurențial.

Analiza financiară are ca obiectiv evidențierea modalităților de realizarea a echilibrului financiar, a etapelor valorificării capitalului financiar și treptelor de acumulare bănească de formare a rezultatului financiar final. Autorul susține că analiza financiară ajută la identificarea activității nesatisfăcătoare și la stabilirea măsurilor care vor influența rezultatele activității companiei. 

OBIECTIVELE de bază ale analizei economico-financiară a companiei ,,ASITO,, S.A constau în:

–       Acumularea informației privind situația companiei pe piața internă și externă, nivelul competitivității acesteia;

–       Informarea întreprinderii despre cerințele standardelor și nivelul concurenței pe piețe;

–       Diagnoza și reglarea activității companiei;

–       Descoperirea și mobilizarea rezervelor interne de sporire a performanțelor financiare;

–       Întărirea autonomiei economico-financiare;

–       Creșterea eficienței economice;

–       Fundamentarea deciziilor financiare.

ANALIZA STĂRII FINANCIARE ÎN PERIOADA 2010- 2012 ( vezi Anexa 9, 10, 11) Tabelul 2.l. Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii) [alcătuit de autor]

• Ponderea=(ATL/ Total Activ)* 100% .

Fig.2.1. Rezultatul evoluției activelor [alcătuit de autor]

Concluzie:

Informația conținută în tabelul de mai sus atestă faptul că în structura patrimoniului întreprinderii ,,ASITO,, S.A prevalează activele nemateriale, dar și o importanță mare prezintă activele pe termen lung și creditul din asigurare.

Tabelul 2.2. Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor) [alcătuit de autor]

• Ponderea=(ATL/ Total Activ)* 100% .

Fig. 2.2. Rezultatele evoluției pasivelor [alcătuit de autor]

Concluzie: Autorul a concluzionat că informația evaluată mai sus atestă faptul că în cadrul companiei ,,ASITO,, S.A o importanță majoră se atestă capitalului propriu, ce se afla în anul 2012 cu o creștere de 18076655 mii lei față de anul 2011.

Tabelul 2.3. Calculul coeficienților de structură a surselor de formare a activelor [alcătuit de autor]

• Capitalul împrumutat = DTL+ DTS;

• Capitalul constant = Capitalul propriu+ DTL;

• Corelația mijloacelor împrumutate și proprii = ;

• Coeficientul riscului financiar = .

Tabelul 2.4. Analiza dinamicii și structurii veniturilor [alcătuit de autor]

• Abaterea absolută = Anul de gestiune – Anul precedent ;

• Ritmul de creștere = Anul de gestiune * 100 % / Anul precedent .

Fig.2.4. Rezultatele analizei dinamicii și structurii veniturilor [alcătuit de autor]

Concluzie:

În urma calculelor efectuate privind analiza dinamicii și structurii veniturilot autorul a concluzionat că în activitatea companiei ,,ASITO,, S.A s-a înregistrat o creștere a veniturilor nete din primele de asigurare în anii 2011-2012 față de 2010-2011 cu 159529 . O creștere a mai fost remarcată în cadrul veniturilor din prime rezultat din contractele de asigurare emise în anii 2010-2011 cu 156463200 și în anii 2011-2012 cu 976657. Autorul a observat o creștere de 15891350 în 2010-2011 și o descreștere de (2308287) în anii 2011-2012 a altor venituri de exploatare.O astfel de descreștere a mai fost înregistrată în 2011-2012 în veniturile din activitatea de investiții de (3799102).

Tabelul 2.5. Analiza structurii profitului(pierderilor) perioadei raportate pînă la impozitare [alcătuit de autor]

• Profitul (pierdere) perioadei de raportare pînă la impozitare = rezultatul din activitatea operațională + rezultatul din activitatea de investiții + rezultatul din activitatea financiară ;

• Abaterea absolută=Anul de gestiune-Anul precedent.

Concluzie:

În urma calculelor efectuate, autorul deduce că rezultatul din activitatea operațională în anul 2010 este de 266326074, are loc o creștere în anul 2011 până la 348759579 și în 2012 are loc o dreștere la 324783881. Rezultatul din activitatea de investiții derivă într-o creștere de la 2393872 în 2010 cu 2577257 în 2011 cu o scădere considerabilă în 2012 pînă la (2341434) . Rezultatul din activitatea financiară reprezintă o majorare în 2010 de 13751206 ,în 2011 atestă o scădere pînă la 7020424 și o creștere de 34061206 în 2012. Profitul (pierdere) perioadei de raportare pînă la impozitare reprezintă un rezultat în 2010 de 282471152, în anul 2011 de 358357260 și în anul 2012 o scădere nesemnificativă la 356503653.

Tabelul 2.6. Dinamica creanțelor și datoriilor CIA „ASITO” S.A [alcătuit de autor]

(capacitatea de a onora obligațiunile pe termen scurt)

Calculăm raportul după următoarea formulă: ;

2010 = =0,99;

2011 = =188,09;

2012 = = 1,93 .

Fig.2.5. Rezultatele dnamicii creanțelor și datoriilor [alcătuit de autor]

Concluzie:

În urma calculelor efectuate autorul deduce că dinamica creanțelor și datoriilor crește din anul 2010 pînă în anul 2011 de la 0.99 pînă la188.09 și apoi are loc o scădere considerabilă în 2012 pînă la 1.93.

Tabelul 2.7. Evoluția indicatorilor de solavabilitate [alcătuit de autor]

Solvabilitatea patrimonială = ;

În urma calculelor autorul a costatat că solvabilitatea patrimoniala din 2010 reprezintă un rezultat de 0.36 , în 2011 se evidențiază același rezultat de 0.36 , însă în anul 2012 se atestă în cadrul companiei un rezultat mai mic ca în anul precedent de 0.35 ceea ce reprezintă că compania nu și-a achitat toate datoriile.

Solvabilitatea generală = ;

În urma calculor efectuate de autor se observă că solvabilitatea generală se menține la aceeași etapă pe parcursul mai multor ani,avînd o mică descreșteri în 2012 cu 0.01.

Rata autonomiei financiare = .

În urma calculării ratei autonomiei financiare autorul a constat că rezultatul este într-o mică scadere de de la 0.57 în 2010 la 0.56 în 2011 și la 0.54 în 2012.

Fig.2.6. Rezultatele evoluției indicatorilor de solvabilitate [alcătuit de autor]

Tabelul 2.8. Date inițiale pentru analiza factorială a rentabilității capitalului propriu [alcătuit de autor]

Formulele folosite de autor pentru a calcula analiza factorială a rentabilității capitalului propriu sunt următoarele:

• Abaterea absolută=Anul de gestiune-Anul precedent;

• Rata pîrghiei financiare =;

• Rentabilitatea vînzarilor= x 100% ;

• Numărul de rotații ale activelor totale = ;

• Rata corelației dintre profitul net și profitul pînă la impozitare =x100%;

• Rentabilitatea activelor=x 100% ;

• Rentabilitatea capitalului propriu calculat în baza L:

-profitului net=x 100%;

-profitul pînă la impozitare=x 100%.

În baza calculelor efectuate mai sus autorul menționează că rentabilitatea capitalului propriu pe parcursul anilor se află în scădere. Micșorarea rentabilității capitalului propriu ,la ,,ASITO,, S.A este o consecință a reducerii rentabilității activelor și a modificării de finanțare a acestora.

2.3. Descrierea sistemului de management a întreprinderii prin prisma funcției motivaționale a resurselor umane privind abordările lui Maslow

Un rol foarte principal în organizarea întreprinderii îl are aranjarea în totalitate a proceselor de muncă intelectuală și fizică a elementelor structurate. Astfel funcțiunea întreprinderii reprezintă întregul activităților omogene care au loc în cadrul întreprinderii pentru obținerea unor obiective parțiale, alese din obiectivele generale.Fiecare sistem de management are un accentuat caracter funcțional, în vederea asigurării funcționării firmei și motivării angajaților care trebuie sa ducă întreprinderea spre această funcționalitate.

În cadrul sistemului de management se pot stabili cîteva subsisteme principale care se regăsesc în fiecare firmă:

Fig. 2.7. Subsistemele manageriale [alcătuit de autor]

Fiecare dintre aceste subsisteme scoate la iveală o serie de elemente caracteristice privind natura acțiunilor de management aplicate, modul de proectare și funcționare, acțiunea lor asupra motivației personalului și contribuția lor la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.

Componența sistemului de management al firmei, o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii.

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale, categorii de organizare existente în orice firmă:

-organizarea formală;

-organizarea informală.

Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi și alte documente organizatorice.

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei. Acest subsistem are ca conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. Analizând sistemul de management al întreprinderilor poate fi observată prezența tuturor celor cinci funcțiuni încadrate în sistemul de management, și anume:

– cercetare-dezvoltare;

– comercială;

– producție;

– financiar-contabilă:

– de personal.

Fiecare din aceste funcțiuni au o importanță majoră pentru companie atît financiar cît și motivational pentru peronal, deoarece aplicarea lor corectă duce la un echilibru între compartimentele din cadrul companiei și totodată la un progres continuu si o motivare eficientă.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activitățiior prin care sa studiază, se concepe, se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al organizației. Desigur, azi o bună parte din aceste activități le găsim deplasate spre unități specializate în cercetare și proiectare, la care firmele apelează. În același timp, în cadrul firmelor se derulează acele activități care urmăresc rezolvarea unor probleme acute ale producției, cu caracter exclusiv și care au menirea de a fructifica potențialul creativ al salariaților.

Funcțiunea comercială în întreprindere încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție necesare desfășurarii producției firmei și de vînzare a produselor.

Funcțiunea de producție cuprinde activitățile care caracterizează profilul organizației și care asigură desfășurarea în condiții normale a procesului de producție, respectiv obținerea de bunuri sau prestarea de servicii. În cadrul funcțiunii de producție se realizează combinarea rațională a factorilor de producție.

Funcțiunea financiar-contabilă reunește acele activități care asigură obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare desfășurării activității de ansamblu a organizației, înregistrarea și evidența valorica a fenomenelor economice din unitate, calcularea cheltuielilor și veniturilor, depistarea fenomenelor ce influențează negativ costul de producție, beneficiul, exercitarea controlului financiar etc.

Funcțiunea de personal urmărește asigurarea organizației cu forța de muncă calificată necesară. Această funcțiune se referă la recrutarea, selectarea, încadrarea, promovarea și specializarea personalului. În cadrul acestei funcțiuni își găsesc locul și problemele ce privesc raporturile dintre salariați și conducere, ca și raporturile interpersonale dintre lucrători în cadrul colectivelor lor de muncă [52,p.14].

Subsistemul informațional reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor și mijloacelor folosite în procesul informațional, care este ansamblul integrat al operațiilor de culegere, transmitere și prelucrare a datelor, sistematizare, analiză, păstrare și valorificare a informațiilor.Subsistemul informațional vehiculează informațiile între subsistemele condus și conducător, reprezentînd latura dinamică a sistemului de conducere,legată de funcționarea acestuia,respectiv de desfășurarea acțiunilor complexe și multiple pe care le comportă procesul de conducere. Suprapus peste structura organizatorică, sistemul informațional asigură, alături de aceasta, coleziunea sistemului de conducere pe care îl modelează în întregime [52].

Subsistemul decizional deține o poziție centrală, decizia fiind elementul cu cel mai pronunțat specific de conducere. Acest subsistem este important din punct de vedere motivațional deoarece fiecare personal ar dori să participle la luarea deciziilor în cadrul întreprinderii în care activează.

Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevarat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind în ultima instanță, determinant pentru obținerea unui profit ridicat.

Prin decizie de conducere sau de management, componența esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe asupra a cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele.

Subsistemul decizional îndeplinește în cadrul firmei un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc astfel firma fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcționeze eficient ți adecvat.

Sistemul decizional îndeplinește urmatoarele funcții principale:

a) direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamentează evoluția activităților întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalitățile principale de acționat pentru îndeplinirea lor, precum și resursele umane, materiale, informaționale și financiare alocate. Dezvoltarea firmei este prefigurată și direcționată prin deciziile de plan.

b) declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și al componentilor acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca și fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, cînd, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricții sunt, prin intermediul deciziilor, preponderent curente și, mai rar, tactice.

Între aceste două funcții principale ale subsistemului decizional există multiple interdependente, împreună asigurînd ansamblul de comenzi indispensabile bunei funcționări a firmei în condițiile complexe ale tranziției spre economia de piață [52].

Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic-managerial este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firmei.

Metodele și tehnicile de management se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raționalității și a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului.

Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele și sistemele de management propriu – zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord.

Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul întreprinderii mai multe funcții:

a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaționalizează.

b) scientizarea muncii de management constituie o altă funcție a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul știintific a reprezentat-o apelarea pe scara largă la metode și tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism în domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de cunoștiințe și metode de conducere bine conturat, a căror aplicare necesită manageri special pregătiți, în masură să determine pe aceasta bază obținerea unei ridicate competitivități în domeniul condus.

c) dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție din firme. Dimensiunea umană specifică proceselor și relațiilor de management se reflectă și în faptul că acestea au multiple consecinte asupra componenților întreprinderii, atît în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cît și de oameni cu personalitate proprie. În virtutea acestei determinări, conceperea și utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire și dezvoltare a potențialului profesional al fiecărui salariat, ceea ce condiționează performanțele actuale și de perspectivă ale firmei [52].

Managementul resurselor umane a apărut ca o funcție specializată pentru deciziile de angajare ,concediere,salarizare,motivare [21,p.9].

FUNCTIILE manageriale ale întreprinderii

Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul intervențiilor conducătorilor individuali sau colectiv, respectiv modul în care ei prevăd, organizează, controlează și reglează, motivează activitatea unui colectiv pentru a obține o eficacitate maximă a economiei întreprinderii.

Funcțiile întreprinderiiconstau în:

Planificare (previziune);

Organizare;

Coordonare;

Antrenare (motivare);

Control evaluare.

Particularitățile realizării lor se bazează, în primul rind, pe nivelul cunoștințelor managerial ale întreprinzătorului, pe etapa ciclului de viață în care se află întreprinderea și dimensiunile afacerii [20,p.24].

Funcția de planificare (previziune)

Planificarea ca funcție a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii – intelectuale și fizice. În cartea sa "Principiile conducerii științifice" (1911) el scria: între lucrători și conducător există diviziunea muncii și a răspunderii. Conducătorul îndeplinește lucrul pentru care dânsul este mai pregătit, decât muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător."

H.Fayol analizează funcția de planificare în felul următor: "A conduce înseamnă a prognoza, a planifica din timp", și "…planul este în același timp rezultatul prognozat și direcțiile de acțiune, și metodele ce se vor folosi".

Planificarea ca funcție a conducerii cuprinde 6 etape:

1) scopul și estimarea lui.

2) determinarea premiselor de bază (condițiilor);

3) realizarea alternativelor;

4) alegerea alternativei optime;

5) începutul realizării planului;

6) realizarea și controlul realizării.

În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al firmei, ca regulă, 7 variante de planuri:

1) plan – scop sau scop;

2) program;

3) normativ;

4) regulă, regulament;

5) procedură;

6) metoda;

7) deviz de cheltuieli [16,p.135].

1) Țel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcția dezvoltării ei. P. Odiorn clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru grupe:

1) scop inovator – nou;

2) scop pentru rezolvarea problemei date;

3) scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;

4) scop de autoperfecționare.

Scop sau scop inovator – realizarea lui necesită folosirea în procesul de conducere a metodelor noi, elementul științific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor piețe de desfacere a producției.

Scop pentru rezolvarea problemei – scopul, obiectivul final al oricărui proces.

Scop de serviciu – cu ajutorul lui conducătorul poate să-și aprecieze lucrul său, de exemplu: "În luna septembrie am de ținut o consfătuire cu managerii filialelor.

Autoperfecționarea – analiza greșelilor proprii și lichidarea lor.

2) Planuri-programe – noțiunea de program este mai vastă ca noțiunea de țel, scop. Programul este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul și mijloacele folosite de lucrători pentru a atinge scopul, țelul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumpărare și instalare a utilajului.

3) Normative – planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantității și calității lucrului îndeplinit.

4) Plan – regulă sau regulament – apreciază limitele acțiunii aparatului de conducere. De exemplu, în unele firme funcționează asemenea reguli:

– e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanții altor firme – furnizori ai firmei;

– fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată i se acordă o săptămână în plus la concediu.

5) Procedura – algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operațiilor, mișcărilor în procesul de lucru. Procedura aprobării deciziei:

– etapa informativă;

– logică;

– organizatorică;

– tehnică.

6) Plan-metodă – procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realizării unor operații.

7) Plan ca deviz de cheltuieli – planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.

În teoria și practica managementului se folosește și noțiunea de planificare strategică. Planificarea strategică determină toate funcțiile manageriale; procesul planificării strategice asigură baza dirijării cu organizația și membrii ei.

Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acțiuni și decizii ale managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizație în vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategică – totalitatea de acțiuni și decizii pentru atingerea scopurilor [16,p.137].

Funcția de organizare

Funcția de organizare are o serie de particularități care sunt necesare a fi luate în considerare la organizarea în ansamblu a activităților întreprinderii(elaborarea structurii organizatorice, a sistemului informațional și decisional) și organizarea activităților principalelor component ale întreprinderii după cum sunt personalul, producția, desfacerea [20,p.25].

Funcția de organizare constă în crearea structurii formale ale organizației, selecționarea cadrelor necesare pentru realizarea hotărârilor adoptate la etapa de planificare.

În funcția de organizare e necesar de menționat două elemente principale:

1) structura organizatorică;

2) principiile organizatorice.

Structurile organizatorice pot fi clasificate în șase grupe mari:

liniară;

funcțională;

liniar-funcțională;

structura de comitet;

structura de matrice;

structura de tip program-țel, program-scop. scop.

1) Liniară – toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un conducător.

2) Funcțională – diviziunea aparatului de gestiune pe funcții de conducere, fiecare lucrător, în dependență de funcția sa, are conducător funcțional.

3) Liniar-funcțională – îmbinarea structurii liniare cu cea funcțională.

4) De comitet (comisie) – organe de conducere colectivă (consiliul, congresul, cârmuirea).

5) De matrice – în cazurile când un lucrător, sau specialist se subordonează la doi și mai mulți conducători.

6) Programul – scop se formează din specialiștii mai multor secții, subdiviziuni pentru realizarea unui scop – țel.

Un loc important în funcția de organizare îl joacă principiile organizatorice.

Unul din principiile de bază ale organizării este principiul de angajare și selectare a cadrelor. Lucrătorul angajat la lucru își asumă unele drepturi – condiții normale de lucru, stimularea muncii, condiții de odihnă și îndatoriri – obligațiuni – calitatea muncii, regulile de lucru. Conducătorul întreprinderii are dreptul de-a controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi – material, moral, în același timp e dator să creeze condițiile necesare de muncă pentru subalternii săi, ce le-ar permite să-și folosească la maximum potențialul intelectual și fizic [16,p.183].

Funcția de coordonare

Funcția de coordonare a conducătorului constă în asigurarea armonizării eforturilor individuale și collective și orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor organizației.

Eforturile conducătorului în îndeplinirea acestei funcții trebuie sa fie consecrate puterii de accord a modalităților individuale de abordare a problemelor și de desfășurare a acțiunilor, adică a programelor individuale și collective. Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcții este condiționată de existența în cadrul organizației a unor comunicații intense vertical- între diferitele niveluri de conducere și între conducători și subordonații lor și orizontale- între conducători și între executanți situați la aceleași niveluri și obiceiurile între cadre care se situează pe diferite niveluri și operează în diferite activități.

Element condiționat al întreprinderii și fincției de antrenare, comunicațiile constituie numitorul comun al acesteia și al funcției de coordonare,care face ca ambele funcții să interfere profund în ansamblul procesului de conducere.

Factorii care determină creșterea apreciabilă a importanței comunicațiilor în cadrul oricărui sistem economic-social sunt următorii:

complexitatea organizațiilor;

progresul tehnic;

coeziunea colectivului de muncă din sistemul respective (“comunicațiile-lubrifiantul mecanismelor unei întreprinderi”);

modul de desfășurare a activităților cadrelor de conducere ( activitatea conducă-torului presupune,în esență,trei tipuri de roluri- interpersonal, informațional și decisional- în fiecare dintre acestea comunicațiile fiind determinante) [41,p.166].

Funcția de antrenare (motivare)

Funcția de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care este determinat personalul firmei sa contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor. Scopul antrenării în întreprindere are un character operațional, iar fundamental său îl reprezintă motivarea, adică corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor stabilite.Caracteristic managementului țtiințific este conceperea motivării și implicit antrenării pe baza stărolor emoționale.

În lucrarea “Managementul resurselor umane”, P.Nica, R.Mathis și C.Rusu, afirma că “costurile legate de motivarea și satisfacerea nevoilor angajaților sunt mult mai mici decît pierderile determinate de insatisfacția angajaților. Fluctuațiile extensive și concedierile permanente, de asemenea, sunt soluții costisitoare”. Este necesar ca întreprinzătorii-manageri să conștientizeze că profiturile întreprinderii se pot majora în cazul în care motivația și satisfacțiile angajaților prin muncă cresc. Atunci cînd se vorbește despre motivație, este necesar să se abordeze tema performanțelor individuale, suma cărora se echivalează cu performanța organizațională și cu avantajele concurențiale ale întreprinderii. În linii mari, performanța individual depinde de:

dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă;

perfecționarea și instruirea angajaților;

capacitatea angajaților de a executa ceea ce li se cere [20,p.26].

Motivația e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit. Încă în 1914 Taylor a menționat că salariul bun și cheltuielile mici constituie baza unei conduceri eficiente.

Pentru a atinge aceste scopuri – creșterea salariului și micșorarea cheltuielilor el propunea următoarele principii:

– fiecărui lucrător trebuie să i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e în stare să le îndeplinească;

– fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maximă;

– lucrătorului, care lucrează mai bine ca un lucrător mediu, să i se mărească leafa cu 80-100% față de leafa medie.

Taylor susținea idea că lucrătorul mediu are tendința de delăsare în muncă, nu dorește să-și folosească în procesul de producere la maximum potențialul său fizic și intelectual.

Pentru a înlătura această tendință, Taylor a propus introducerea în procesul de lucru a normei de producere. Taylor a propus două variante de norme:

– normative raționale și optimale ale operațiilor și procedurilor în procesul de lucru;

– normative de timp – cât timp e necesar pentru a îndeplini corect un lucru.

Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a plății în acord – salariul în acord – ce a permis ridicarea interesării lucrătorilor în calitatea și cantitatea lucrului efectuat.

În afară de mărimea salariului, motivația lucrătorului depinde într-o mare măsură și de cerințele fiecărui lucrător.

Specialistul Maslow a clasificat cerințele, care îl fac pe om să lucreze, în următoarele grupe:

1) cerințe fiziologice – mâncarea, somnul;

2) cerința de-ași asigura securitatea să fie absolut sigur în viață – ca un rezultat al acestei cerințe este tendința, năzuința, oamenilor să adune o anumită sumă de bani, să păstreze banii la băncile de stat, să se asigure (încheierea unui contract de asigurare);

3) cerința de a face parte dintr-o anumită grupă a societății, pentru ași satisface necesitățile sociale – întâlnirile cu alte persoane, discuțiile cu ele, jocurile sportive, necesitatea de a avea un hobby;

4) cerința de a simți stima, respectul colegilor săi, recunoașterea din partea lor a metodelor sale de lucru, recunoașterea meritelor sale de către șefi și subalterni;

5) cerința de autoconfirmare – se evidențiază prin aceea că fiecare lucrător dorește să-și manifeste din plin capacitățile.

Toate cerințele menționate acționează în același timp, simultan, însă în primul rând este nevoie de a satisface cerințele 1 și 2 și numai după aceea 3,4,5.

Satisfacerea în procesul de lucru a cerințelor menționate permite de a obține satisfacția de pe urma muncii prestate [16,p.192].

Potrivit concepției lui Maslow, un adult tipic al societății americane își satisface în proporție de 85% nevoile fiziologice, 70% nevoile de securitate, 50% nevoile de apartenență și dragoste, 40% nevoi de stimă și 10% nevoi de autoactualizare (fig.2.8). Criticii acestei teorii susțin că este dificilă aplicarea mecanică a acestei acheme: atribuirea celor 10% nevoi de autoactualizare, spre exemplu, este absurd în cazul “gulerelor albastre”, deoarece majoritatea încearcă pur și simplu să supravețuiască.

Satisfacerea

Nevoi trebuințelor

nesatisfăcute

Fig.2.8. Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere [18,p.492]

Funcția de control-evaluare

În procesul de conducere funcția de control a fost apreciată de H.Fayol – controlul este un proces de verificare și comparare a rezultatelor reale cu cele prognozate, planificate [16,p.196].

Funcția managerial de control constă în măsurarea și corectarea performanțelor înregistrate în activitatea subordonaților, în scopul asigurării îndeplinirii corespunzătoare a tuturor obiectivelor și planurilor stabilite.

Prin prisma definiției, funcția de control își relevă două laturi nedisociabile: una pasivă, de înregistrare și evaluare a performanțelor, și una activă, de corectare a acestora [41,p.174].

Funcția de control poate fi divizată în subfuncțiile următoare:

1) controlul asupra realizării sarcinilor de către întreaga subdiviziune, sector, secție, magazin;

2) controlul asupra îndeplinirii planului-program;

3) controlul asupra planului-normativă;

4) controlul asupra planului-procedură;

5) controlul asupra planului-metodă;

6) regulamentul muncii și regimul de lucru (controlul asupra respectării lor);

7) controlul devizului de cheltuieli [16,p.196].

Întreprinzătorii-manageri dedică funcției de control o parte semnificativă din timpul lor de muncă.Indiferent de fregvența și intensitatea controlului, întreprinzătorii se confruntă cu probleme legate de personal,precum:

erorile fregvente de activitate;

lipsa de disciplină;

neutilizarea integrală a timpului de muncă.

Aceasta presupune că timpul de muncă, acordat funcției de control, este consumat ineficient [20,p.31].

Controlul îndeplinirii planului e necesar să fie prognozat în același timp, când se alcătuiește, se formează planul propriu zis. Anume la această etapă conducătorul trebuie să prevadă:

– Ce anume va trebui să fie supus controlului: cheltuielile, timpul executării, calitatea sau cantitatea;

– cine personal va efectua și va răspunde de efectuarea controlului;

– cât de des, și unde (În ce subdiviziune, secție) se vor efectua operațiile de control;

– metodele de control.

În timpul controlului, conducătorul e nevoit să îndeplinească și funcții de corectare sau rectificare. Necesitatea acestor operații e motivată de următoarele cauze:

– cusururile la etapa planificării;

– neajunsurile organizării îndeplinirii planului

– lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;

– neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informați la timp și concret cine și ce trebuie să facă;

– neajunsurile motivării – lucrătorii nu sunt interesați în îndeplinirea planului;

– schimbarea situației – economice, organizatorice, sociale.

În procesul de conducere, în timpul îndeplinirii funcției de control, conducătorul trebuie să țină cont de următoarele principii ale controlului:

1) controlul trebuie să fie chibzuit și cumpănit (nu e rațional de cheltuit 100 de lei, pentru al pedepsi pe un lucrător care a adus pagubă de 25 lei );

2) controlul trebuie efectuat la timp;

3) controlul e necesar să fie operativ;

4) controlul e necesar să fie permanent [16,p.197].

Concluzie capitolul 2

Autorul în urma analizei efectuate a concluzionat că anul 2012 a fost marcat pentru piața moldovenească a asigurărilor o evoluție favorabilă, soldată cu creșteri semnificative la compartimentul prime brute, despăgubiri și, nu în ultimul rând, a gradului de penetrare a asigurărilor atât pe cap de locuitor, cât și în produsul intern brut. Aceste schimbări pozitive din industria asigurărilor, într-un context economic în stagnare, au fost posibile grație saltului tehnologic care s-a produs în ultimul an la nivelul întregii piețe de asigurare din Republica Moldova. Este un eveniment remarcabil, dacă se ține cont de istoria relativ scurtă de doar 20 de ani de la constituirea pieței naționale de asigurare.

În anul 2012, rețeaua proprie a Companiei a generat vânzări în volum de 122,8 mil lei, în creștere cu 6,6 mil față de anul precedent. Vânzările efectuate de către intermediari au crescut față de anul precedent cu 3,1 mil lei. Dar această creștere se datorează doar brokerilor care au subscris în anul 2012 prime de asigurare în volum de 14,5 mil lei, sau cu 6,1 mil lei mai mult față de anul precedent.

CAPITOLUL III. DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN COMPANIE

3.1. Caracteristica generală a factorii principali ce influențează motivația (rezultatul sondajului)

Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte și adoptarea anumitor atitudini [41,p.154].

Atunci când există nevoia inspirației unei echipe sau un grup, este nivoie de amintit de cele trei lucruri care pot uni o echipă: inamic comun, țeluri commune și victorii comune [14,p.118]. Ființa umană este un animal volitiv și rareori atinge starea de satisfacție completă, iar cînd o atinge, este pe termen scurt. Imediat ce o dorință este satisfăcută, apare o alta pentru a o înlocui. Când și aceasta este satisfăcută, apare încă una în prim-plan și tot așa. E o caracteristică a ființei omenești să-și dorească mereu, pe parcursul întregii vieți, cîte ceva [30, p.77].

Angajații sunt motivați, deoarece consideră că munca lor este importantă sau simt că fac ceva util, valoros. Există multe modalități de a-i face pe angajați să simtă că munca lor este importantă, că are un scop, și anume:

delegați sarcini care reprezintă provocări și fac apel la abilitățile angajaților;

în loc de a delega o parte a sarcinii, lăsați angajatul să fie responsabil de

îndeplinirea întregii sarcini de la început pînă la sfîrșit;

explicați-le angajaților care este impactul muncii lor;

explicați angajaților viziunea, misiunea și valorile subdiviziunii/organizației și cum munca lor se aliniază la acestea;

promovați asumarea responsabilității în rezolvarea problemelor;

implicați angajații în luarea deciziilor [28, p.21].

Dacă nu se reușiți să utilizați puterea de echipă a oamenilor dumneavoastră, nu veți obține rezultate. Indiferent cît de mult vă transformați stilul de conducere, cît de multe programe implementați, cît de multe lucruri noi experimentați și cît de multe încercați să faceți, țelurile dumneavoastră mărețe nu se vor îndeplini dacă nu vă puteți determina oamenii să lucreze împreună [45, p.117].

În ultimii ani, se constată o creștere a intereselor pentru cercetarea comportamentelor de la locul de muncă[27,p.40].

Există elemente motivaționale de la care angajații se așteaptă în mod obligatoriu:

Siguranța

Dacă viața este pusă în pericol, jumătățile de măsură nu sunt suficiente și este de înțeles de ce [23,p.37]. Modul în care compania tratează siguranța locului de muncă este o trăsătură definitorie pentru angajați, deoarece, pe lîngă efectele economice, decizia de a face concedieri transmite angajaților un mesaj de o importanță vitală despre importanța resurselor umane pentru companie: resurse sau costuri(un rău necesar) [42, p.81].

Remunerarea

Deși siguranța locului de muncă reprezintă o preocupare majoră a angajaților, o importanță la fel de mare pentru moralul și performanța acestora o au remunerațiile.Nu trebuie de dat crezare celor care susțin că “ banii sunt ultima prioritate” printer obiectivele angajaților – și că ceea ce își doresc aceștia cu adevărat este “aprecierea” și că tînjesc după bani numai cînd lipsesc celelalte. Aceasta este doar o iluzie [42, p.97].

Salariul este o formă de plată a muncii și un stimulant important pentru lucrătorii întreprinderii, deoarece exercită funcție reproductivă și stimulatore (motivațională).

Salariul reprezintă esența motivării material cuimplicații atît asupra recompensării muncii cît și asupra dezvoltării personale[22, p.621].

Exemplu: Salarizarea personalului Companiei de Asigurări “ASITO”S.A. se stabilește conform Legii salarizării în vigoare, Hotărîrii Guvernului nr.743 din 11.06.2002 și Regulamentele companiei adoptate de organele competente în concordanță cu legislația în viguare, ținîndu-se cont de calificarea, competența profesională a angajatului, complexitatea lucrărilor ce revin funcției de servixiu a acestuia [2].

Organizarea retribuției muncii nemijlocit la întreprindere constă din următoarele elemente principale: formarea fondului de retribuție a muncii; normarea muncii; stabilirea sistemului tarifar; determinarea formei și structurii salariului [40, p.84].

Angajații își doresc o multitudine de lucruri, iar banii sunt cu siguranță unul dintre acestea.

Banii în viziunea angajaților

Angajații privesc banii ca pe:

Un mijloc prin care își asigură nevoile materiale elementare și, în mod ideal, trăiesc într-o manieră care să-i satisfacă;

Un simbol al echității (recompensarea corectă a muncii depuse);

Un indicator – unul dintre cei mai importanți – al împlinirii personale;

Un simbol al valorii pe care organizația o atribuie atît contribuției angajaților în general, cît și individului.

Banii în viziunea angajatorului

Angajatorii vor ca banii:

să atragă și să păstreze numărul și tipul de angajați de care au nevoie;

să definească obiectivele organizației, deoarece organizația plătește nu neapărat ceea ce pretinde, ci ceea ce vrea cu adevărat;

să motiveze angajații să își valorifice abilitățile cît mai bine cu putință, pentru atingerea obiectivelor organizatiei;

să evite conflictele de muncă.

Deși directorii presupun în general (în mod incorect) că ” angajații nu vor fi niciadată mulțumiți de salariile lor ”, ei sunt conștienți că un grad foarte ridicat de nemulțumire -un sentiment de mare nedreptate – poate stînjeni îndeplinirea obiectivelor de atragere, păstrare și motivare a angajaților și de evitare a conflictelor de muncă.Pentru a evita astfel de situații, companiile implementează sisteme de remunerare care, vor împiedica nemulțumirea excesivă și vor fi considerate corecte, dar, în același timp, vor asigura obținerea unor servicii cu cele mai mici costuri posibile [42, p.97].

Sistemul de salarizare și toate componentele sale trebuie să răspundă cerințelor de flexibilitate și adaptabilitate la procesele de modernizare generale.

Sistemul de salarizare care cuprinde ansamblul reglementărilor, metodelor, formelor și instrumentelor economice prin care se defines nivelurile și diferențierile de salariu, ca și anumite categorii de drepturi complementare, devine din ce în ce mai flexibil pentru întreprinderile cu capital majoritar sau în totalitate privat [36, p.622].

Asigurarea echității Stimularea personalului

și a dezvoltării sale

Stimularea rezulatelor stimularea atașamentului

față de firmă

Fig.3.1. Sistemul de salarizare din cadrul organizației [36, p.622]

Recunoașterea

Motivația este generată și de recunoaștere, un cuvînt de încurajare, un climat de respect. Vestea bună este aceea că fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu. Această oportunitatepoate fi folosită în mod constructiv:

încurajați și lăudați chiar și pe cei mai slabi angajați atunci cînd fac ceva bine;

oferiți felicitări sincere, necondiționate, cu entuziasm;

sărbătoriți orice progres, nu doar rezultatele finale;

spuneți-le angajaților ce activitate bună fac sau oferiți-le un premiu și faceți cunoscute aceste realizări;

surprindeți angajații făcînd și lucruri bune, nu numai „rele”;

oferiți feedback/reacție de răspuns pozitiv cînd observați o îmbunătățire a performanței;

recunoașteți ajutorul oferit de angajați pentru propriile realizări;

apreciați valoarea asumării riscului și a greșelilor [28, p.22].

Respectul

Nu este remarcabil că oamenii dintr-o organizație sunt “respetuoși” cu șefii lor și că persoanele care se află mai sus în ierarhie primesc mai multă considerație.Chiar dacă aprecierea subordonaților este sau nu reală, șefii primesc multe mulțumiri și foarte rar li se adresează acuze verbale sau sunt contraziși. Respectul care are implicații foarte profunde asupra moralului angajatului – nu constă în supunerea în fața puterii sau așteptarea unei recompense, ci din sentimental intrinsic al prețuirii ființei umane, a tuturor ființelor umane.Definim nevoia de echitate ca dorința de a fi tratat correct din punc de vedere al condițiilor fundamentale de lucru.Aceste condiții sunt cele conferite de calitatea de angajat și derivă din standardele etice general acceptate la nivelul comunității.Cele două dimensiuni financiare majore ale echității sunt siguranța locului de muncă și remunerația.Dimensiunea non-financiară majoră este respectul [42,p.125].

Lucrul cu oamenii

Benjamin Franklin [după 42, p.249] consideră că “Trebuie să ne sprijinim unul pe altul sau, cu siguranță, vom sfîrși singuri.”

Principiul de bază al motivării este acela că în cazul în care angajații sunt conduși eficient, aceștia „vor da ce-i mai bun din ei” fără a fi nevoie de control, reguli sau sancțiuni.

Managerii, cîteodată, cad în următoarele capcane:

întotdeauna dau ordine și instrucțiuni, neacceptînd dezacordul;

se așteaptă din partea angajaților să stea și 12 ore la serviciu, chiar dacă sunt plătiți pentru 8 ore de lucru;

consideră că perfecționarea nu este necesară;

cred că treaba angajaților este de a respecta instrucțiunile;

angajații nu trebuie să cunoască toate detaliile; ei nu trebuie să știe mai mult decît consideră șeful;

-esența managementului este controlul – singura responsabilitate a managerului este aceea de a surprinde comportamentele greșite și de a evita repetarea acestora prin sancțiuni disciplinare.

Pentru a depăși aceste capcane, următoarele sugestii pot fi luate în considerare:

valorizați indivizii ca persoane;

adresați-vă angajaților dvs. cu termenul de „colegi” în loc de subordonați;

fiți orientat către rezultate, împărtășiți scopurile și obiectivele sarcinilor propuse;

mențineți-vă angajații la curent cu noile tendințe în domeniu;

încurajați rezolvarea problemelor, și nu găsirea vinei (vinovatului);

nu spuneți niciodată „Ați greșit” cînd nu sunteți de acord cu aceștia;

tratați greșelile în mod constructiv; fiți întotdeauna de ajutor;

fiți pregătit să-i îndrumați pe angajați;

recomandați cursuri de formare continuă pentru angajați;

mergeți la locul de muncă al angajaților în loc să-i chemați întotdeauna pe aceștia la dvs. în birou;

încurajați membrii echipei să se implice în luarea deciziilor [28, p.23].

Elton Mayo [după 45, p.250] care este considerat fondatorul mișcării “ relațiilor umane” în industrie, și-a axat teoria pe nevoile sociale ale angajaților. Dorința omului de a socialize la serviciu cu colegii săi este o trăsătură umană extreme de puternică, dacă nu cea mai puternică.Orice încercare de a nega sau de a infringe acest impuls uman conduce automat chiar la înfrîngerea conducerii. Fundametul oricărei acțiuni este nevoia de succes [43 p.11].

Promovarea personalului și fundamentarea deciziilor implicate

Promovarea este caracterizată prin schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare, creșterea responsabilităților, obținerea unor avantaje morale și materiale.

Promovarea reprezintă trecerea unei personae într-o nouă funcție sau categorie, care cere mai mult, și îi pretinde o mare competență sau nivel de calificare, o responsabilitate sporită și îi oferă satisfacții morale și materiale. Procesul prezintă mai multe trepte, așa cum se poate vedea în schema de mai jos:

Fig.3.2. Treptele promovării [36, p.624]

La baza deciziilor luate pentru procesele de promovare stau o serie de criterii:

Competență profesională, care este determinată mai ales de: nivelul cunoștințelor, complexitatea și rapiditatea schimbărilor sociale economice și tehnologice, caracterul interdisciplinar al abordărilor. Pentru a se obține competența este necesară pregătirea în discipline obligatorii pentru conducere: management, informatică, economie, psihologie, limbi străine.

Deschiderea managerial care presupune înțelegerea priorităților diferitelor sisteme, participarea la realizarea politicilor de dezvoltare, capacitatea de investiții de reglare, înțelegerea superioară a finalităților (economice, sociale, ecologice).

Experiența practică (de viață, de muncă și de conducere) care este valoroasă mai ales atunci când este însoțită de acumulări și probată de rezultate.

Profil moral, referitor la moralitatea comportamentală și referitor la moralitatea succesului.

Promovarea este recomandat a fi realizată prin concurs cu respectarea echilibrelor din întreprindere, realizîndu-se în două forme, pentru fiecare pledând anumite avantaje. Astfel, promovarea internă este promovată de asigurarea continuității, necesitatea unei adaptări reduse, cunoașterea sistemului și motivarea celorlalți componenți ai organizației [36, p.624].

Principalul scop a programelor de instruire din multe companii este să producă satisfacția clienților [28, p.209].

Chestionarea personalului privind motivarea în cadrul organizațiilor din Republica Moldova

În procesul de elaborare autorul a efectuat un sondaj, în cadrul reprezentanței Botanica CIA “ASITO” S.A cu acordul și susținerea conducătorului practicii directorului Tatiana Stradnic (Anexa 3), cu privire la puterea de motivarea angajaților.

Din datele afișate în „chestionare” ( Anexa 2) autorul a concluzionat că:

Felul în care oamenii se motivează înseamnă pentru ei o combinație de trei elemente principale: recompensele pe care le primesc, capacitatea de muncă și dorința de a lucra. Toate aceste trei aspecte interacționează și se influențează reciproc.

Subiectul motivării nu este unul simplu pentru angajați.Poate fi extrem de complicat de explicat de ce o persoană este motivată la un moment dat și lipsită de orice fel de motivare peste puțin timp.Unii oameni au tendința de a trece rapid de la o stare la alta. Autorul consideră ca aceaste fluctuații de stări sunt o cauză al interacțiunii dintre trăsăturile de personalitate, tiparele comportamentale și nivelul de energie la o persoană.

Personalul din cadrul CIA “ASITO” S.A , sunt satisfăcuți de locurile lor de muncă și de compania unde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. O necesitate care ar putea fi satisfacută prin locul de muncă este recunoaștea rolului important și contribuția avută în întreprindere. În urma efectuării acestui studiu, autorul și-a permis să propună ca fiecare loc de muncă să fie împărțit în sarcini separate și, astfel, în cadrul reprezentanței Botanica CIA “ASITO” S.A sa putut determina:

1. cea mai bună cale de realizare a acestor sarcini;

2. precum și să urmărească îndeplinirea lor totală, într-o succesiune logică.

Pe de alta parte, directorul d-na Tatiana Stradnic a putut să aleagă cu grijă cea mai bună persoană pentru fiecare loc de muncă și să perfecționeze această persoană pentru a lucra la cel mai înalt nivel. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura că lucrurile au fost realizate așa cum au fost planificate. De asemenea, s-a dezvoltat și mai bine ideea că cei mai mulți oameni lucrează, doar, pentru a câstiga bani și, pe aceasta concluzie, motivează faptul că plata muncii ar putea fi legată direct de muncă și, astfel, o persoană, cu cât va munci mai mult, cu atât va fi mai bine plătită și promovată în funcție de aptitudinile acestei persoane.

După cum observă autorul, o atenție deosebită se acordă elementelor morale și nu financiare, însă acest fapt încurajează angajații și îi motivează să-și efectueze sarcinile efectiv, ceea ce conduce la funcționarea eficientă a companiei.Cea mai importantă concluzie,în urma efectuării acestui studiu, este că CIA “ASITO” S.A se bucură de o încredere sporită a personalului și este susținută în deciziile pe care le implementează pentru o activitate cît mai sporită și eficace a întreprinderii. Dar,nu în ultimul rînd și pentru acordarea condițiilor cît mai ridicate, chiar la standarde europene, personalului ca acesta să efectueze munca sa la un nivel cît mai ridicat și sa fie satisfăcut în urma efectuării sarcinilor date. Motivatia în compania CIA “ASITO” S.A este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale Astfel în urma acestei chestionări autorul a concluzionat că adevărata motivare a personalului vine,de fapt,din auto-motivarea sa.

3.2. Propuneri privind perfecționarea, eficientizarea, activității companiei

Pentru a obține rezultatul dorit în fiecare afacere, principalul efort depus este de a îndeplini obiectivele și de a avea reușite mari. Pentru aceasta este necesar de a depune ore în șir de lucru asiduu.

În încercarea de a descoperi căi noi și eficiente de sporire a muncii în cadrul companiei CIA “ASITO” S.A autorul a descoperit că are multe canale informaționale care ajută la buna dezvoltare a personalului în cadrul întreprinderii. Conform cercetării în activitatea economico – financiară , poate fi menționat că în cadrul companiei este necesară o extindere mai largă a gamei de serviciile prestate, cât și o realizare mai profundă referitor la managementului organizației, deoarece în dependență de activitate în domeniu serviciilor compania ar trebui să acorde o importanță tuturor funcțiilor și funcțiunilor ce activează în interiorul său.

Însă oricînd ascensiunea este prioritate și după opinia autorului, pentru o mai bună activitate în cadrul companiei ar fi bine de pus în aplicare careva metode de îmbunatățire cum ar fi:

Dezvoltarea conceptelor noi- comunicarea în rețea sau echipe virtuale. Deci pentru că uneori este o supra încărcare a angajaților cu informații o soluție ar fi formarea unui blog al companiei, la care să poată avea acces angajații, inclusiv populația, și care ar ușura ziua de muncă a acestora.

Realizarea unor reclame- care ar ajuta la promovarea ofertelor și ar determina atragerea și colaborarea cu mai mulți clienți.

Ședintele cu angajații- atunci când se dorește cu adevărat mobilizarea personalului, evitarea interpretărilor și a dificultăților ulterioare, conducătorul companiei ar trebui să recurgă la ședinte, care deși impun rezolvarea unor restricții, sunt mai eficiente din acest punct de vedere.

Anchetele de opinie- reprezintă calea cea mai utilizată pentru dezvoltarea comunicării în întreprindere. Având avantajul că pot fi folosite periodic sau ori de câte ori este nevoie, anchetele pot oferi informații diverse asupra stării de spirit și a opiniilor salariaților în ceea ce privește modul în care cunosc obiectivelecompaniei, a felului în care sunt tratați de către superiorii lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate în ultimul timp, asupra gestiunii. Anchetele de opinie permit o mai bună cunoaștere a mediului psihosocial al companiei și sunt utile și la elaborarea unei politici de comunicare .

Cutia cu idei sau sugestii- deși se consideră că nu mai prezintă un interes deosebit datorită apariției cercurilor de calitate și a altor grupuri în care ideile se exprimă prin dezbateri colective, cutia cu idei sau sugestii se păstreaza încă în multe întreprinderi, deoarece există mulți inovatori solitari. Pentru a beneficia de astfel de idei sau sugestii, se pot oferi prime în funcție de importanța și de utilitatea lor pentru întreprindere.

Întrebări adresate conducerii companiei- un astfel de procedeu poate sau să fie adoptat și formalizat de către companie, care are prilejul unei analize statistice suplimentare. Pot fi astfel cunoscute subiectele importante care apar în interior și la care urmează să se răspundă fie individual, fie în general.

Camera de relaxare- Principalul scop a acestei camere este ca personalul să dispună de o asemenea cameră unde să-și recapete fortele prin relaxare. Camera fiind dotată cu multe plante, acvariu, aparat de ceai și o ambianță cît mai placută. Ceea ce dă posibilitate personalului să revină la locul de muncă după pauză de masă cu noi idi și forțe proaspete de muncă și, cel mai important dorința de a finisa munca începută.

O altă strategie care ar influența sistemul motivațional după părerea autorului ar fi determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense. Pentru a motiva continuu personalul trebuie să le asiguri în permanență sarcini interesante ce le sfidează posibilitățile, incetinînd la creativitate. Ca salariații să fie satisfăcuți de munca pe care o execută, trebuie să încadrăm salariații la posturile care li se potrivesc, ca să le placă ceea cu ce se ocupă, obținînd în acest mod autorecompensarea lor. O strategie importantă ar mai fi oferirea salariaților acele recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare.

O sugestie importantă după părerea autorului ar fi oferirea personalului puterea de acțiune. Fără a li se da ordine, explicîndu-le în detalii ce să facă, oferindu-le posibilitatea de a-și alege modul de rezolvare a problemlor, de a-și planifica activitatea. Astfel vor fi încurajați să se gîndească la propriile lor metode de soluționare. Este important să dai oamenilor ocazia de a-și asuma responsabilitățile pentru munca lor, pentru rezultatele pe care le obțin. În acest mod se va crea un personal puternic, productivitatea afacerii va crește și calitatea serviciilor se va majora.

Buna organizare a echipei de salariați duce la o productivitate eficientă, să se promoveze pe piață și să se dezvolte pe viitor, numai datorită echipei de conducere care se află în fruntea societății.

Activitatea companiei demonstrează un efect pozitiv asupra activității economice, deoarece în companie se ține cont de fiecare detaliu ce se produce și se duce un control și o evidență prin intermediul unor indicatori cantitativi ( numărul de salariați, coeficientul de alocații pentru toate departamentele) și indicatorii calitativi ( ponderea veniturilor personalului, ponderea veniturilor proprii și a cheltuielilor pe investiții, reparații).

Concluzie capitolul 3

Autorul a concluzionat că găsirea unor metode diversificate și uneori chiar personalizate de motivare a personalului reprezintă o cale eficientă de sporire a eficienței activității în organizație și de sporire a competitivității acesteia.

O salarizare atractivă este o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru a obține motivarea tuturor oamenilor.

Dacă toate companiile dintr-un domeniu au metode similare, beneficiază de un avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajații de pe toate nivelele sunt motivați să ramână în cadrulcompaniei, să își facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, compania respectiveă este eficace într-o mai mare masură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe.

Toate nevoile angajaților îi determină să muncească pentru a li se satisface aceste nevoi, să vină la serviciu, să aleagă un loc de muncă sau altul, să aibă și alte așteptări, în afara banilor și carierei,  de la locul unde își petrec o parte importantă din viața lor: vor să fie apreciați, să relaționeze cu oameni care au aceleași interese și idealuri ca și ei, să facă parte dintr-o echipă.

Prin urmare, dacă își doresc performanșă, eficiență, productivitate crescută, nu le rămâne decat să țină cont și de aceste lucruri , să creeze o atmosferă pozitivă și motivantă la serviciu și multe altele pe care le pot descoperi dacă vor comunica deschis și eficient cu toți membrii echipei.

CONCLUZII GENERALE ȘI RECOMANDĂRI

Autorul a concluzionat că angajații sunt mai motivați să contribuie la eficiența activităților firmei atunci când ceea ce oferă (munca, timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. Percepția de echitate este însă influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalți.

Problemele motivaționale apar atunci când există o diferență între ceea ce se așteaptă și ceea ce se realizează, cel mai adesea datorită unui efort scăzut. Analiza problemelor motivaționale poate fi condusă pe un drum greșit dacă nu sunt excluse dintru început unele cauze care pot induce în eroare:

Când motivația și moralul lor se află în echilibru, angajații se simt mobilizați să muncească și sunt dispuși să facă mai mult decât strictul necesar. Când moralul depășește motivația, angajații sunt fericiți să vină la lucru (poate că au un birou elegant mobilat sau un calculator de ultimă oră), dar se poate întâmpla "să lase motoarele mai încet" de fiecare dată când li se oferă ocazia. Pe de altă parte reciproca nu este decât rareori adevărată. Este ceva neobișnuit – dacă nu chiar imposibil – ca motivația să depășească moralul pe o perioadă foarte îndelungată. Conducerea nu se poate aștepta de la oamenii care au sentimente negative față de munca lor, să depună prea mari eforturi timp de mai multă vreme. Cu alte cuvinte, angajații extrem de motivați tind să aibă un moral ridicat, dar oamenii cu moralul ridicat nu au neapărat și un grad ridicat de motivație.

Deci, pentru manageri este important să urmărească sentimentele angajaților individuali și ale grupurilor de muncă, și să facă toate eforturile pentru a reduce la minimum, dacă nu chiar să elimine, barierele din calea moralului ridicat.

În concluzie, autorul a constatat, că angajații motivați investesc mai mult din ei înșiși în munca pe care trebuie să o facă. Ei nu rămân strict între granițele trasate prin fișa postului și se străduiesc să-și extindă limita capacităților nu fiindcă sunt obligați, ci fiindcă vor să facă acest lucru. Ei fac acel efort în plus pentru a se asigura că oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul companiei, fie clienți din exterior, sunt pe deplin mulțumiți.

Oamenii motivați nu numai că fac lucrurile cum se cuvine, dar fac și ceea ce se cuvine, și o fac cu plăcere. Așa dar, obținerea unor rezultate cît mai bune de către companie depinde de capacitatea conducătorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund în realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii întreprinderii. Din aceasta perspectivă autorul a dedus că practicile manageriale trebuie să încurajeze spiritul de excelență în rândurile salariaților firmei, să facă posibilă crearea unui climat de autodepășire, de perfecționare profesională și de fixare a unor ținte cât mai ridicate. La nivelul managementului de vârf al firmei trebuie să existe importante abilități de conștientizare a salariaților că atingerea rezultatelor așteptate constituie rațiunea întregilor activități.

Managerul trebuie să stabilească într-o formulă clară și explicită toate obiectivele care decurg din strategia firmei, să responsabilizeze salariații însărcinați cu îndeplinirea obiectivelor și să aplice o relație contractuală cu angajații care precizează evaluarea performanțelor individuale și recompensele care vor fi acordate. Utilizarea acestei metodologii, consacrată în literatura managerială sub denumirea de "managementul prin obiective ", asigură eficiența și eficacitatea în toate activitățile funcționale ale întreprinderii.

Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obțin atunci când salariații cunosc foarte bine ceea ce se așteaptă de la ei, doresc să participe la îndeplinirea obiectivului strategic, iar recunoașterea meritelor lor este percepută ca o cale de realizare profesională. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi întărit printr-o abordare sinergetică a unor elemente cum ar fi: obținerea asentimentului angajaților, acordarea autonomiei de decizie și acțiune fiecărui salariat pentru a se putea remarca în domeniul său de activitate, obținerea productivității prin sisteme motivaționale performante și mobilizarea tuturor părților interesate în realizarea scopului comun.

Autorul a concluzionat că succesul este condiționat de modul în care este motivat personalul, proces care este înainte de toate, de natură economică.

BIBLIOGRAFIE

ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI

1. Legea Nr.1553-XIII din 25.02.1998 cu privire la asigurarea obligatorie de răspundere civilă a transportatorilor față de călători. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.38-39/270 din 30.04.1998,cu modificări și completări.

2. Legea Republicii Moldova Nr. 53 din 14.04.1998 cu privire la aprobarea și punerea în aplicare a grupelor suplimentare de conturi și conturilor de gradul I pentru contabilitatea financiară a organizațiilor de asigurare din Republica Moldova. În: Monitorul Oficial al R.Moldova nr.105-107/205 din 26.11.1998,cu modificări și completări.

3. Legea Republicii Moldova Nr.743 din 11.06.2002 cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară. În: Monitorul Oficial Nr.79-81 art Nr : 841, cu modificări și completări din 06.12.2010.

4. Legea nr. 26/15 din 07.07.2011 cu privire la aprobarea formei și conținutului rapoartelor specializate ale asigurătorilor (reasigurătorilor). În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.135-138/1147 din 19.08.2011,cu modificări și completări.

5. Legea nr. 24/19 din 24.06.2011 cu privire la aprobarea Regulamentului privind desfășurarea activității simultane a asigurătorilor/reasigurătorilor. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.148-151/1177 din 09.09.2011, cu modificări și completări.

6. Legea nr. 414-XVI din 22.12.2006 cu privire la asigurarea obligatorie de răspundere civilă pentru pagube produse de autovehicule. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.32-35/112 din 09.03.2007, cu modificări și completări din 06.05.2012.

7. Legea nr. 407-XVI din 21.12.2006 cu privire la asigurări. În : Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.47-49/213 din 06.04.2007 cu modificări și completări din 12.06.2012.

8. Legea nr. 13/2 din 03.04.2008 pentru aprobarea Regulamentului privind aplicarea sistemului bonus-malus la asigurarea obligatorie de răspundere civilă pentru pagube produse de autovehicule. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr.90/275 din 20.05.2012, cu modificări și completări.

9. Legea nr. 13/1 din 03.04.2008 pentru aprobarea Regulamentului cu privire la modul de determinarea uzurii în cazul pagubelor produse la autovehicule. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.90/274 din 20.05.2008, cu modificări și completări din 30.11.2012.

10. Legea nr. 1/5 din 11.01.2011 cu privire la aprobarea Regulamentului privind rezervele tehnice de asigurare. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.37-38/205 din 11.03.2011, cu modificări și completări din 05.04.2012.

11. Legea nr. 50/8 din 30.11.2012 cu privire la procesarea electronică a documentelor de asigurare obligatorie de răspundere civilă auto. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.248-251/1499 din 07.12.2012, cu modificări și completări din 07.01.2013.

II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

12. AllaireY., Fîrsirotu M. Managementul strategic. București: Economica, 1994. 509 p.

13. Androniceanu A. și al. Managementul schimbarii organizaționale. București: Ediția a 2-a, Economică, 2003. 576 p.

14. Allan J. How to be better at motivating people. London: British Library, 1996. 302 p.

15. Abrudan D.B. Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță. Timișoara: Solnes, 2002. 63p.

16. Burlacu N.,Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 1999. 379 p.

17. Bursuc O. Motivarea personalului-concept dinamic în managementul educațional. Chișinău: Didactica Pro, 2011, nr.5-6, p.7-10.

18. Burduș E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 512 p.

19. Boniface J. și al. Tehnici de comunicare. Iași: Polirom, 2001. 392p.

20. Certan S., Mironov S. Modalități de perfecționare a funcțiilor managementului în întreprinderile mici și mijlocii. În: Economica, ASEM, 2011. nr.4(78), p.24-31.

21. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chișinău: Litera,1998. 115p.

22. Cîșlaru I. Manager: Prima alegere în asigurări. Chișinău: ASITO, 2008. 21 p.

23. Callo T., Paniș A. Motivarea profesională a cadrelor în aria operațională a deciziei. Chișinău: Univers Pedagogic, 2010. 59p.

24. Dinu M. Comunicare-repere fundamentale. București: Algos, 2000. 127p.

25. Duck S. Relații interpersonale- a gîndi, asimți, a interacționa. Iași: Polirom, 2000. 99p.

26. Iliuc C. Importanța motivării personalului în cadrul organizațiilor. Chișinău: ASEM, 2012, p.201-203.

27. Jorovlea E. Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv. În: Economica ASEM, 2012, nr.4(82), p.40-55.

28. Levința P.E., Gheorghița T. Motivarea nefinanciară a funcționarilor publici. Chișinău: “Elan Poligraf” SRL, 2011. 70p.

29. Levința P.E., Gheorghița T. Motivarea personalului-provocări și soluții. Chișinău: Știința, 2012. 60p.

30. Maslow A.H. Motivația și personalitate. București: Trei, 2009. 567p.

31. Moldovan S.M. Managementul resurselor umane. Chișinău: Litera, 1998. 115p.

32. Meryem L.S. Managementul intuitiv. București: Economică, 1999. 296p

33. Negreanu C. L’Ame de L’entrprise. București: Trei, 1991, nr.72, p.14-37.

34. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizației. Editura Universitară, 2008. 415p.

35.Nicolescu O. Managementul comparat. București: Economică. 1997. 429p.

36. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p.

37. Pânișoară I.O., Pânișoară G. Motivarea pentru cariera didactică. București: Univ.din București, 2010. 54p.

38. Preda M. Comportament organizațional. Iași: Polirom, 2006. 248p.

39. Prutianu Ș. Tratat de comunicare și negocieri în afaceri. Iași: Pilorom, 2008. 791p.

40. Roșca P. Economia întreprinderii. Chișinău: ULIM, 2004. 280p.

41. Russu C. Management – concepte, metode, tehnici. București: Tehnică, 1996. 355p.

42.Sirota D. ȘI AL. Motivarea angajaților. București: ALL, 2010. 328P.

43. Suhaniuc I. Și al. Marketing și Vînzări. Chișinău: „Tipografia-Sirus”SRL , 2009. 116p.

44. State O. Cultura organizației și managementul. București: ASE, 2004. 248p.

45.Wilson J.R. 151 De idei eficiente pentru motivarea angajaților. Chișinău: Polirom, 2007. 328p.

III. SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE

46. AFCN. Tehnici motivaționale. http://www.motivare.eu/index.php/tehnici-motivationale/80-tehnici motivationale (vizitat 17.02.2014).

47. Compania Internațională de Asigurări „ASITO” S.A. www.asito.md (vizitat 17.02.2014).

48. Dănaiață I. Motivarea și antrenarea personalului – mijloc important pentru obținerea de

performanțe de către organizații. http://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf (vizitat 17.02.2014).

49. Halmagiu M. Motivația- definiție. http://ru.scribd.com/doc/59223757/Motivatia-Definitie (vizitat 22.12.2013).

50. Myjob. 4 Reguli simple pentru motivare angajațilot. Chișinău, 2013. http://www.myjob.ro/relatia-angajat-angajator/4-reguli-simple-pentru-motivarea-angajatilor.html (vizitat18.03.2014).

51. Odroiu A. Conceptul de motivare. http://ru.scribd.com/doc/54450640/Conceptul-de-motivare (vizitat 17.02.2014).

52. Organizarea managerial – Comportamentele manageriale. https://www.google.md/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0CCwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F21490552%2F322071155%2Fname%2FC4a&ei=9jxhU_PbC-yO7QadioCoDQ&usg=AFQjCNFjCqzIy_F-HF94TdsT7rVBtcVlcQ pdf (vizitat 30.04.2014 )

53. Papuc I. Justiție: Decizii decizii motivate integral sau nu? http://www.timpul.md/articol/justitie-decizii-motivate-integral-sau-nu-35352.html (vizitat18.03.2014).

ANEXE

Anexa 1

Stuctura organizatorică a Companiei de Asigurări “ASITO”S.A

Anexa 2

Reieșind din situația actuală Vă rugăm să expuneți punctele Dvs. De vedere privitor la următoarele enunțuri. Vă rugăm să marcați cu semnul rubrica adecvată

ADNOTARE

la teza de masterat cu tema

” Motivarea în cadrul organizațiilor din Republica Moldova”

autor: Plăcintă Axenia , Universitatea Liberă Internațională din Moldova

Chișinău 2014

Prezenta teză este dedicată ”Motivării în cadrul organizațiilor din Republica Moldova” o problemă foarte importantă și actuală în organizațiile din țară.

Structura tezei de masterat este constituită din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie cu 53 titluri, 11 anexe, 75 pagini de text de bază, 14 figuri, 9 tabele :

Primul capitol reprezintă un studiu cu privire la fundamentele de ordin teoretic ale sistemului de motivare .

Al doilea capitol descrie analiza managementului întreprinderii și analiza economico-financiară.

Al treilea capitol descrie factorii ce influențeaza motivația.

Scopul acestei teze este de a analiza mai aprofundat motivarea în organizații și de elaborarea unor măsuri de perfecționare a activității organizațiilor.

În această lucrare sunt colectate părerile angajaților prin intermediul unor chestionare cu privire la motivarea personalului în întreprindere.

Subiectul tezei de masterat este prezentat demn de o atenție majoră arătîndune motivația ca știință, a devenit o ramură deosebit de importantă atît la nivel teoretic cît și la nivel practic.

În baza concluziilor și recomandărilor formulate motivația este arătată ca un proces intern ,individual,care energizează și susține un anume comportament și care pentru a duce la rezultate cît mai bune de către întreprindere este nevoie de capacitatea conducătorului de a antrena resursele umane.

ANNOTATION

At the bachelor's thesis on the them

“The Reasons for the organizations within the framework of the Republic of Moldova”

Author: Axenia Plăcintă, Free international university of Moldova ,

Chisinau, 2014

The present dissertation is dedicated to " Motivation in organizations in Republic of Moldova " is a very important issue and current enterprises in Moldova.

Master Thesis structure consists of an introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography, with 53 titles, 11 Annexes, 75 pages of basic text, 14 figures, 9 tables:

The first chapter is a study of the theoretical foundations of the system of motivation.

The second chapter describes the management analysis and economic-financial analysis.

The third chapter of factors influences the motivation description.

The purpose of this thesis is to analyse the deeper reasons for the enterprise and the development of measures to improve the functioning of business. In this thesis are collected opinions to employees by means of questionnaires about motivating staff in the enterprise. Master's thesis topic is presented worth major attention as a science, showing motivation has become a particularly important both at the theoretical level and at the practical level. In view of the conclusions and recommendations is shown as a justification process internally, individually, which gives energy and support a particular behavior and for best results as well as by undertaking vision ability is needed to train human resources.

LISTA ABREVIERILOR

ATL- active pe termen scurt;

Baramee- carismatic,respectat,iubit;

DEX- dicționar;

DTL-datorii pe termen lung;

DTS-datorii pe termen scurt

Free-Rider- înclinația de a trișa, de a obține profituri gratuite sau de o manieră calculată din munca și meritele altora;

Gosstrah-ului- un sistem unic de asigurări de stat , sistem rigid de asigurare,

IMP- Interviu managerial personal;

KNOW-HOW – Patrimoniu de cunoștințe și experiențe tehnice privitoare la reproducerea unui produs sau proces existent, a căror dezvăluire către alte persoane nu este permisă fără o autorizare prealabilă;

Khunatham- drept,bun,înțelegător;

S.A – societate pe acțiuni;

Tale-qale- așa cum este.

DECLARAȚIE

PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

Subsemntatul (a) _________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de masterat cu titlul: ______________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de masterat, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de masterat fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de masterat să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțind inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

BIBLIOGRAFIE

ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI

1. Legea Nr.1553-XIII din 25.02.1998 cu privire la asigurarea obligatorie de răspundere civilă a transportatorilor față de călători. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.38-39/270 din 30.04.1998,cu modificări și completări.

2. Legea Republicii Moldova Nr. 53 din 14.04.1998 cu privire la aprobarea și punerea în aplicare a grupelor suplimentare de conturi și conturilor de gradul I pentru contabilitatea financiară a organizațiilor de asigurare din Republica Moldova. În: Monitorul Oficial al R.Moldova nr.105-107/205 din 26.11.1998,cu modificări și completări.

3. Legea Republicii Moldova Nr.743 din 11.06.2002 cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară. În: Monitorul Oficial Nr.79-81 art Nr : 841, cu modificări și completări din 06.12.2010.

4. Legea nr. 26/15 din 07.07.2011 cu privire la aprobarea formei și conținutului rapoartelor specializate ale asigurătorilor (reasigurătorilor). În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.135-138/1147 din 19.08.2011,cu modificări și completări.

5. Legea nr. 24/19 din 24.06.2011 cu privire la aprobarea Regulamentului privind desfășurarea activității simultane a asigurătorilor/reasigurătorilor. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.148-151/1177 din 09.09.2011, cu modificări și completări.

6. Legea nr. 414-XVI din 22.12.2006 cu privire la asigurarea obligatorie de răspundere civilă pentru pagube produse de autovehicule. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.32-35/112 din 09.03.2007, cu modificări și completări din 06.05.2012.

7. Legea nr. 407-XVI din 21.12.2006 cu privire la asigurări. În : Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.47-49/213 din 06.04.2007 cu modificări și completări din 12.06.2012.

8. Legea nr. 13/2 din 03.04.2008 pentru aprobarea Regulamentului privind aplicarea sistemului bonus-malus la asigurarea obligatorie de răspundere civilă pentru pagube produse de autovehicule. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr.90/275 din 20.05.2012, cu modificări și completări.

9. Legea nr. 13/1 din 03.04.2008 pentru aprobarea Regulamentului cu privire la modul de determinarea uzurii în cazul pagubelor produse la autovehicule. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.90/274 din 20.05.2008, cu modificări și completări din 30.11.2012.

10. Legea nr. 1/5 din 11.01.2011 cu privire la aprobarea Regulamentului privind rezervele tehnice de asigurare. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.37-38/205 din 11.03.2011, cu modificări și completări din 05.04.2012.

11. Legea nr. 50/8 din 30.11.2012 cu privire la procesarea electronică a documentelor de asigurare obligatorie de răspundere civilă auto. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.248-251/1499 din 07.12.2012, cu modificări și completări din 07.01.2013.

II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

12. AllaireY., Fîrsirotu M. Managementul strategic. București: Economica, 1994. 509 p.

13. Androniceanu A. și al. Managementul schimbarii organizaționale. București: Ediția a 2-a, Economică, 2003. 576 p.

14. Allan J. How to be better at motivating people. London: British Library, 1996. 302 p.

15. Abrudan D.B. Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță. Timișoara: Solnes, 2002. 63p.

16. Burlacu N.,Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 1999. 379 p.

17. Bursuc O. Motivarea personalului-concept dinamic în managementul educațional. Chișinău: Didactica Pro, 2011, nr.5-6, p.7-10.

18. Burduș E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 512 p.

19. Boniface J. și al. Tehnici de comunicare. Iași: Polirom, 2001. 392p.

20. Certan S., Mironov S. Modalități de perfecționare a funcțiilor managementului în întreprinderile mici și mijlocii. În: Economica, ASEM, 2011. nr.4(78), p.24-31.

21. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chișinău: Litera,1998. 115p.

22. Cîșlaru I. Manager: Prima alegere în asigurări. Chișinău: ASITO, 2008. 21 p.

23. Callo T., Paniș A. Motivarea profesională a cadrelor în aria operațională a deciziei. Chișinău: Univers Pedagogic, 2010. 59p.

24. Dinu M. Comunicare-repere fundamentale. București: Algos, 2000. 127p.

25. Duck S. Relații interpersonale- a gîndi, asimți, a interacționa. Iași: Polirom, 2000. 99p.

26. Iliuc C. Importanța motivării personalului în cadrul organizațiilor. Chișinău: ASEM, 2012, p.201-203.

27. Jorovlea E. Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv. În: Economica ASEM, 2012, nr.4(82), p.40-55.

28. Levința P.E., Gheorghița T. Motivarea nefinanciară a funcționarilor publici. Chișinău: “Elan Poligraf” SRL, 2011. 70p.

29. Levința P.E., Gheorghița T. Motivarea personalului-provocări și soluții. Chișinău: Știința, 2012. 60p.

30. Maslow A.H. Motivația și personalitate. București: Trei, 2009. 567p.

31. Moldovan S.M. Managementul resurselor umane. Chișinău: Litera, 1998. 115p.

32. Meryem L.S. Managementul intuitiv. București: Economică, 1999. 296p

33. Negreanu C. L’Ame de L’entrprise. București: Trei, 1991, nr.72, p.14-37.

34. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizației. Editura Universitară, 2008. 415p.

35.Nicolescu O. Managementul comparat. București: Economică. 1997. 429p.

36. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p.

37. Pânișoară I.O., Pânișoară G. Motivarea pentru cariera didactică. București: Univ.din București, 2010. 54p.

38. Preda M. Comportament organizațional. Iași: Polirom, 2006. 248p.

39. Prutianu Ș. Tratat de comunicare și negocieri în afaceri. Iași: Pilorom, 2008. 791p.

40. Roșca P. Economia întreprinderii. Chișinău: ULIM, 2004. 280p.

41. Russu C. Management – concepte, metode, tehnici. București: Tehnică, 1996. 355p.

42.Sirota D. ȘI AL. Motivarea angajaților. București: ALL, 2010. 328P.

43. Suhaniuc I. Și al. Marketing și Vînzări. Chișinău: „Tipografia-Sirus”SRL , 2009. 116p.

44. State O. Cultura organizației și managementul. București: ASE, 2004. 248p.

45.Wilson J.R. 151 De idei eficiente pentru motivarea angajaților. Chișinău: Polirom, 2007. 328p.

III. SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE

46. AFCN. Tehnici motivaționale. http://www.motivare.eu/index.php/tehnici-motivationale/80-tehnici motivationale (vizitat 17.02.2014).

47. Compania Internațională de Asigurări „ASITO” S.A. www.asito.md (vizitat 17.02.2014).

48. Dănaiață I. Motivarea și antrenarea personalului – mijloc important pentru obținerea de

performanțe de către organizații. http://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf (vizitat 17.02.2014).

49. Halmagiu M. Motivația- definiție. http://ru.scribd.com/doc/59223757/Motivatia-Definitie (vizitat 22.12.2013).

50. Myjob. 4 Reguli simple pentru motivare angajațilot. Chișinău, 2013. http://www.myjob.ro/relatia-angajat-angajator/4-reguli-simple-pentru-motivarea-angajatilor.html (vizitat18.03.2014).

51. Odroiu A. Conceptul de motivare. http://ru.scribd.com/doc/54450640/Conceptul-de-motivare (vizitat 17.02.2014).

52. Organizarea managerial – Comportamentele manageriale. https://www.google.md/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0CCwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F21490552%2F322071155%2Fname%2FC4a&ei=9jxhU_PbC-yO7QadioCoDQ&usg=AFQjCNFjCqzIy_F-HF94TdsT7rVBtcVlcQ pdf (vizitat 30.04.2014 )

53. Papuc I. Justiție: Decizii decizii motivate integral sau nu? http://www.timpul.md/articol/justitie-decizii-motivate-integral-sau-nu-35352.html (vizitat18.03.2014).

Anexa 1

Stuctura organizatorică a Companiei de Asigurări “ASITO”S.A

Anexa 2

Reieșind din situația actuală Vă rugăm să expuneți punctele Dvs. De vedere privitor la următoarele enunțuri. Vă rugăm să marcați cu semnul rubrica adecvată

ADNOTARE

la teza de masterat cu tema

” Motivarea în cadrul organizațiilor din Republica Moldova”

autor: Plăcintă Axenia , Universitatea Liberă Internațională din Moldova

Chișinău 2014

Prezenta teză este dedicată ”Motivării în cadrul organizațiilor din Republica Moldova” o problemă foarte importantă și actuală în organizațiile din țară.

Structura tezei de masterat este constituită din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie cu 53 titluri, 11 anexe, 75 pagini de text de bază, 14 figuri, 9 tabele :

Primul capitol reprezintă un studiu cu privire la fundamentele de ordin teoretic ale sistemului de motivare .

Al doilea capitol descrie analiza managementului întreprinderii și analiza economico-financiară.

Al treilea capitol descrie factorii ce influențeaza motivația.

Scopul acestei teze este de a analiza mai aprofundat motivarea în organizații și de elaborarea unor măsuri de perfecționare a activității organizațiilor.

În această lucrare sunt colectate părerile angajaților prin intermediul unor chestionare cu privire la motivarea personalului în întreprindere.

Subiectul tezei de masterat este prezentat demn de o atenție majoră arătîndune motivația ca știință, a devenit o ramură deosebit de importantă atît la nivel teoretic cît și la nivel practic.

În baza concluziilor și recomandărilor formulate motivația este arătată ca un proces intern ,individual,care energizează și susține un anume comportament și care pentru a duce la rezultate cît mai bune de către întreprindere este nevoie de capacitatea conducătorului de a antrena resursele umane.

ANNOTATION

At the bachelor's thesis on the them

“The Reasons for the organizations within the framework of the Republic of Moldova”

Author: Axenia Plăcintă, Free international university of Moldova ,

Chisinau, 2014

The present dissertation is dedicated to " Motivation in organizations in Republic of Moldova " is a very important issue and current enterprises in Moldova.

Master Thesis structure consists of an introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography, with 53 titles, 11 Annexes, 75 pages of basic text, 14 figures, 9 tables:

The first chapter is a study of the theoretical foundations of the system of motivation.

The second chapter describes the management analysis and economic-financial analysis.

The third chapter of factors influences the motivation description.

The purpose of this thesis is to analyse the deeper reasons for the enterprise and the development of measures to improve the functioning of business. In this thesis are collected opinions to employees by means of questionnaires about motivating staff in the enterprise. Master's thesis topic is presented worth major attention as a science, showing motivation has become a particularly important both at the theoretical level and at the practical level. In view of the conclusions and recommendations is shown as a justification process internally, individually, which gives energy and support a particular behavior and for best results as well as by undertaking vision ability is needed to train human resources.

LISTA ABREVIERILOR

ATL- active pe termen scurt;

Baramee- carismatic,respectat,iubit;

DEX- dicționar;

DTL-datorii pe termen lung;

DTS-datorii pe termen scurt

Free-Rider- înclinația de a trișa, de a obține profituri gratuite sau de o manieră calculată din munca și meritele altora;

Gosstrah-ului- un sistem unic de asigurări de stat , sistem rigid de asigurare,

IMP- Interviu managerial personal;

KNOW-HOW – Patrimoniu de cunoștințe și experiențe tehnice privitoare la reproducerea unui produs sau proces existent, a căror dezvăluire către alte persoane nu este permisă fără o autorizare prealabilă;

Khunatham- drept,bun,înțelegător;

S.A – societate pe acțiuni;

Tale-qale- așa cum este.

DECLARAȚIE

PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

Subsemntatul (a) _________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de masterat cu titlul: ______________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de masterat, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de masterat fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de masterat să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțind inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________