Motivarea Functionarilor Publici, Modalitate de Implementare a Schimbarilor Stategice
CAPITOLUL 1
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MOTIVAȚIA –
1.1 CONSIDERAȚII GENERALE DESPRE MOTIVAȚIE
Definirea conceptului de motivație
Motivația poate fi definită, într-o manieră generală, ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, preferându-l față de altele, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. La baza comportamentului indivizilor în organizație și/sau în afara ei se află multe resorturi, mai mult sau mai puțin explicite. Astfel, nota generală a definițiilor data motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor umane; motivația fiind definită ca gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific, procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice, forțele activate de un angajat prin care se inițiază și se dirijează comportamentul său, modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestor modificări.
Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentală în psihologie.
Derivând din cuvântul latin “movere” (mișcare), motivația este o stare interioara ce energizează, activează, sau pune în mișcare un individ, canalizând, orientând comportamentul său în direcția unui țel, a unui obiectiv.
În figura nr. 1.1 prezentat grafic procesul de motivare, în care nevoile generează impulsurile de a realiza obiective.
Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explica:
diferențele de comportament ale indivizilor;
De exemplu, în condițiile de egalitate a salariului, performanțele individuale ale angajaților pot fi foarte diferite. Aceste obligații se explică prin faptul ca realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații. Mulți dintre ei pot fi interesați de alte activități si nu de munca lor (sport, muzică, politică, familie, etc).
direcția comportamentului;
De exemplu, un om căruia îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obține odihnă sau hrană.
NEVOI
(privațiuni)
↓
IMPULSURI
(privațiuni cu adresă)
↓
OBIECTIVE
(reducere a impulsurilor)
Figura nr. 1.1.Procesul de bază al motivației
Într-o organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existentă, în timp ce alții urmăresc performanțele deosebite și recunoașterea celor din jur. Așadar comportamentul uman este determinat de anumite motive conștientizate de individ ca scopuri mai importante, sarcini cu care se confruntă un manager. Performanțele (P) sunt rezultatul procesului între abilități (A), motivația (M) si rolul (R) pe care un individ îl joacă într-o organizație și sunt sintetic exprimate de formula:
P= A*M*R
Forme ale motivației
Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și a grupurilor.
Motivația poate fi grupată în perechi cu componente opuse pentru a releva prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație:
motivație pozitivă și negativă;
motivație intrinsecă și extrinsecă;
motivație cognitivă și afectivă.
Motivație pozitivă și negativă
Această primă clasificare a formelor de motivație pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării.
Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporționarea a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor, etc.) cu satisfacțiile personale.
Motivația negativă este generat de folosirea unor factorii motivaționali aversivi. Deși reprezintă un timp primitiv de motivație, bazat pe amenințare pedeapsă, blam, ea trebuie totuși impusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului deoarece:
cunoașterea de către personal al riscului sancțiunii are un efect motivațional decât însăși sancțiunea
sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion de compătimit
un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat deoarece, între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește – de regulă- un soi de complicitate morală, neformală;
numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici.
Când într-o organizație apare concepția că a fi sancționat nu este o rușine este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni de a reproiecta sistemul de motivație.
Motivația intrinsecă și extrinsecă
Aceste forme ale motivației au fost identificate prin raportarea la proveniența surselor care le generează.
Motivație intrinsecă sau directă este fie de surse interne subiectului motivației (de nevoile și trebuințele sale) fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.
Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.
Motivația cognitivă și afectivă
Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuite imediate ale indivizilor.
Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate ca și prin toleranța ridicată față de risc, denumirea de cognitivă fiind dată de preponderența proceselor de cunoaștere și de înțelegere.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.
Cunoașterea acestor forme și tipuri de motivație oferă managerilor posibilitatea conexării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factori motivaționali adecvați.
Sistemul motivațional trebuie să fie strict personalizat deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite, ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe altă persoană.
Se impune astfel o analiza etapizată a motivațiilor, percepute sau exprimate de către om în munca ținând cont de existenta următoarelor categorii:
motivații economice si profesionale (“omul economic”)
motivații sociale (“omul social”)
motivații legate de autorealizare (“omul care se realizează”)
motivații complexe (“omul psihologic”)
motivații de mobilizare, implicare (“omul participativ”)
1.2.TEORII DE BAZĂ PRIVIND MOTIVAȚIA
1.2.1.Scurtă retrospectivă a teoriei motivaționale
Din punct de vedere istoric, preocupările privind teoretizarea motivației au parcurs un drum similar managementului științific.
Primele preocupări sunt semnalate la sfârșitul secolului al-XX-lea, atât printre practicienii managementului, cât și printre psihologi.
T.W. Taylor, fondatorul managementului științific administrativ a formulat o serie de principii ale motivației în muncă (preluate ulterior ca fundamente în psihologia industrială):
selecția executanților după capacitatea de a executa corect instrucțiunile.
alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanțe ridicate, principiu utilizat ulterior în selecția, formarea și promovarea profesională
salarizarea corespunzătoare, care a declanșat propriu-zis preocupările asupra procesului complex al motivației.
Taylor a concentrat soluționarea creșterii eficienței în două mari direcții: uniformizarea muncii prin standardizare și folosirea banilor ca stimulent.
E. Mayo a fost solicitat in 1920 sa rezolve nemulțumirile salariale ale unei întreprinderi din Philadelphia. Cercetând cauzele acestor nemulțumiri, el a ajuns la concluzia ca acestea proveneau din caracterul monoton al muncii si din pauzele neraționale. Soluția oferita de el a fost una extrem de simplă – adoptarea schemei propusă de muncitori pentru pauzele de muncă. Ulterior, E. Mayo și-a extins cercetările în psihologia industrială, ajungând la concluzia ca banii pot fi un stimulent eficient doar în combinație cu stimulente de altă natură. Printre acestea, el a identificat factori relaționali, care satisfac o trebuință esențială a omului ca ființă socială, respectiv, trebuința de a fi considerat un membru important, semnificativ al unui grup.
Paralel, psihologii au început și ei studiul motivației, având ca punct de plecare personalitatea umană. Înțeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendințe și comportamente, personalitatea se manifestă în baza unui echilibru între componentele sale. Nevoile nesatisfăcute macină acest echilibru creând tensiuni.
Pentru a elimina tensiunile și a instala din nou starea de echilibru, individul se pune în mișcare. Acest comportament numit motivație nu este altceva decât aplicarea unui principiu de reglare pentru stabilirea stării de echilibru (homeostaza).
Conceptul de homeostază reprezintă sursa teoriilor motivației centrate pe satisfacerea nevoilor.
Deoarece motivația presupune pe de o parte nevoi – tensiuni, iar pe de alta parte, acțiuni – comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se pot desprinde doua mari categorii de teorii motivaționale:
teorii centrate pe studiul nevoilor;
teorii centrate pe studiul comportamentelor.
1.2.2. Teorii ale motivației bazate pe studiul nevoilor
1.2.2.1. Teoria lui A. Maslow
Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuințelor este una din cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog Abraham Maslow.
Teoria trebuințelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane, clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 și, respectiv, șapte categorii în ultima versiune din 1954 și principiul de ierarhizare a acestora.
Nevoile umane sunt clasificate în:
nevoi fiziologice: hrană, adăpost etc.
nevoi de securitate, care reflectă trebuința de a fi în afara pericolelor de a trăi într-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil; de a avea o filozofie sau religie care îi permite omului să dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;
nevoi sociale, legate de apartenența la grup și dragoste : nevoia de a fi împreună cu alții, de a aparține unui grup sau unei categorii sociale de a fi acceptat de alții;
nevoi de apreciere și stimă care se împarte în:
nevoia de sine prin sine (nevoia individului de a se autoaprecia și stima, de a fi mândru ce este și face, de a se simți puternic, competitiv, independent de alții, capabil să facă față lumii și vieții);
stima de sine prin alții (nevoia de fi respectat și admis de alții, de a avea prestigiu, o bună reputație, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut );
nevoia de cunoaștere: de a ști, a explora , a înțelege, a explica;
nevoi estetice :de simetrie, ordine, frumos;
nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza și dezvolta propriul potențial, talent, de a contribui în interesul umanității, progresului, cu toate elementele personalității sale.
Potrivit concepției lui Maslow un adult tipic al societății americane își satisface în proporție de 80% nevoile fiziologice, 70 % nevoile de securitate, 50 % nevoile de apartenență și dragoste, 40% nevoile de stimă și 10% nevoile de autoactualizare.
(figura nr. 1.2.)
Forate de celebrul psiholog Abraham Maslow.
Teoria trebuințelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane, clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 și, respectiv, șapte categorii în ultima versiune din 1954 și principiul de ierarhizare a acestora.
Nevoile umane sunt clasificate în:
nevoi fiziologice: hrană, adăpost etc.
nevoi de securitate, care reflectă trebuința de a fi în afara pericolelor de a trăi într-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil; de a avea o filozofie sau religie care îi permite omului să dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;
nevoi sociale, legate de apartenența la grup și dragoste : nevoia de a fi împreună cu alții, de a aparține unui grup sau unei categorii sociale de a fi acceptat de alții;
nevoi de apreciere și stimă care se împarte în:
nevoia de sine prin sine (nevoia individului de a se autoaprecia și stima, de a fi mândru ce este și face, de a se simți puternic, competitiv, independent de alții, capabil să facă față lumii și vieții);
stima de sine prin alții (nevoia de fi respectat și admis de alții, de a avea prestigiu, o bună reputație, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut );
nevoia de cunoaștere: de a ști, a explora , a înțelege, a explica;
nevoi estetice :de simetrie, ordine, frumos;
nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza și dezvolta propriul potențial, talent, de a contribui în interesul umanității, progresului, cu toate elementele personalității sale.
Potrivit concepției lui Maslow un adult tipic al societății americane își satisface în proporție de 80% nevoile fiziologice, 70 % nevoile de securitate, 50 % nevoile de apartenență și dragoste, 40% nevoile de stimă și 10% nevoile de autoactualizare.
(figura nr. 1.2.)
Figura nr. 1.2 Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere
Criticii acestei teorii susțin însă că este dificilă aplicarea mecanică a acestei scheme, atribuirea celor 10% nevoi de autoactualizare, spre exemplu, este absurdă în cazul «gulerelor albastre», deoarece majoritatea încearcă pur și simplu să supraviețuiască.
Cele mai utilizate acțiuni întreprinse de manageri pe cele cinci trepte ale ierarhiei lui Maslow sunt:
pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, mese (hrană) gratuită, sume (alocații) pentru îmbrăcăminte. locuințe ale întreprinderii;
pentru nevoi de securitate: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, (pensii, șomaj), condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului;
pentru nevoi de apartenență: sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activității unor grupuri informale, încurajarea relațiilor între salariați, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri, aniversări, etc la serviciu ;
pentru nevoi de stimă : promovări prețuire în public, numele în publicația organizației, simbolul de statut, birou separat, titluri legate de activitate;
pentru nevoi de autorealizare: oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante, incitante.
1.2.2.2 Teoria bifactorială a lui F. Herzberg
Teoria bifactorială a lui F. Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în muncă asupra motivației. Potrivit teoriei sale – bazate pe rezultatele unei cercetări întreprinse în întreprinderi industriale și având ca subiect 200 de contabili și ingineri – există două categorii de factori care influențează motivația: factori ce aduc satisfacții, factori motivatori și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit „de igienă”. În schema din figura nr. 1.3. se prezintă acești factori, precum și sensul acțiunii lor.
Fig. nr. 1.3 Modelul Herzberg al motivației
Factorii de igienă sunt numiți altfel prin analogie cu termenul medical, sensul fiind acela de relație cu mediul și de prevenire a unor neajunsuri. Sunt factori extrinseci ce privesc contextul muncii, ca și relația acesteia cu mediul. Ei provoacă insatisfacție dacă nu sunt luați în considerare, dar dacă sunt luați în considerare nu aduc satisfacție. În prezența lor se poate vorbi, pur și simplu de absența insatisfacției, dar nu de satisfacție.
Factorii de motivație sau de creștere, intrinseci, sunt legați de conținutul muncii. Ei nu provoacă insatisfacții atunci când lipsesc, accentuarea lor putând însă declanșa satisfacția.
Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia lui Maslow a nevoilor umane. Factorii de igienă, extrinseci muncii, reflectând conținutul muncii, sunt aproximativ echivalente nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow, iar factorii de motivație sunt echivalenți aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow. Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut adevărat, incitant al muncii postului său.
Teoria a avut și are un larg impact în lumea managementului. Implicațiile manageriale ale teoriei lui F. Herzberg sunt:
concentrarea pe factorii de igienă (creșteri de salarii, premii, sporuri, îmbunătățirea condițiilor de muncă) este inoperantă în multe cazuri, în special în cele de moral; numai suprasatisfacerea igienei nu va ameliora performanțele în muncă; însă satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru a menține resursele umane ale organizației;
motivația poate fi amplificată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunități de realizare, cunoașterea, responsabilitatea, promovarea și creșterea personală;
1.2.2.3. Teoria E.R.C. a lui Alderfer
Clyton Alderfer a considerat, ca și Maslow și Herzberg, importantă și valoroasă pentru motivație și ierarhizarea nevoilor umane, precum și distincția dintre nevoile de rang inferior și cele de rang superior.
Strâns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer a modificat-o sub trei aspecte: numărul claselor de nevoi, conținutul acestora și maniera de operare .
Alderfer a identificat trei grupe de nevoi :
nevoi de existență (E), care privesc susținerea existenței umane supraviețiurea. Sunt incluse în acest nivel nevoile de natură materială, de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin rană, apă, salariu, condiții de muncă etc.
nevoi de relații cu alții (R), care privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmărește obținerea dragostei, apartenenței, a afilierii la grup, a stimei. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale.
Nevoi de creștere, care se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și actualizarea. Aceste nevoi sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.
Două din grupele Maslow, cea de siguranță și cea de stimă sunt divizate fiecare în două, criteriul fiind dependența satisfacerii acestor tipuri de nevoi de individ sau de alții, realizând astfel o regrupare între cele trei clase menționate.
Relația dintre conceptele Maslow, Herzberg și Alderfer este prezentată în schema din figura nr. 1.4.
Figura nr. 1.4: Relația dintre conceptele Maslow, Herzberg și Alderfer privind factorii de motivație
Teoria motivațonală a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților: când nevoile de un anumit nivel ale unei persoanele nu pot fi satisfăcute atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit. Spre exemplu, dacă nevoia de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfăcută din motive obiective (postul adecvat este ocupat, iar cel disponibil nu conține suficiente posibilități spre a-i oferi dezvoltarea profesională), managerul trebuie să încerce să-l orienteze spre o activitate care-l permite afilierea la un anumit grup (nevoia de relaționare) ori să-i ofere un salariu sporit care poate satisface în același timp, mai multe nevoi din categoria celor de existență.
1.2.2.4. Teoria D.C. McClelland
Teoria D.C. McClelland reprezintă o abordare a motivației generate de preocupările de definire a personalității indivizilor prin prisma nevoilor lor durabile, persistente, stabile.
Această teorie motivațională este strâns legată de conceptele învățate și de cultură. Altfel, el afirmă că, trăind într-un mediu cultural, o persoană dobândește prin învățare o serie de nevoi. Potrivit lui McClelland există trei categorii de nevoi învățate din mediul cultural:
nevoia de afiliere care exprimă dorința de prietenie, colaborarea, de relații interpersonale și care joacă un rol complex, dar vital în comportamentul oamenilor;
nevoia de putere, care relevă dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra lor;
nevoia de realizare, care arată dorința de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală spre deosebire de primele orientate interpersoane, Mc.Clelland sugerează că atunci când o persoană are o nevoie puternică, efectul acesteia este de a motiva persoana, folosindu-se de comportamentele învățate pentru satisfacerea ei Spre exemplu o persoană cu puternice nevoi de realizare își va propune obiective dificile și complexe, va munci mult și își va folosi talentele, aptitudinile și experiența pentru realizarea lor.
Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:
focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivație prin realizări. Abilitatea de a-și stabili scopul și dorința de a deține responsabilități pot fi valorificate în mediul organizațional al firmei, prin delegarea sau îmbunătățirea postului;
posibilitatea promovării performanțelor, efectul materializându-se nu numai în utilizarea capacității și talentului lor, ci și în crearea unor modele pentru ceilalți angajați.
1.2.3. Teorii ale motivației bazate pe studiul comportamentului
1.2.3.1. Teoria așteptării(speranței) a lui V. Vroom
Teoria așteptării (Expectancy theory ) a fost propusă ca alternativă la teoriile ce privesc conținutul motivației, teorii inadecvate explicării procesului complex al motivării. Prezumția esențială în construcția modelului este aceea că o persoană alege o alternativă a cursului unei acțiuni în virtutea legăturii logice între opțiunea și evenimentele psihologice ce apar simultan cu comportamentul.
Modelul de bază ce susține teoria așteptării în procesul de motivare este:
Motivația = așteptarea (speranța)x valența
Sau
Motivația = (credința că efortul va fi recompensat, va avea o consecință) x (valoarea atașată unei consecințe specifice)
Explicitat, modelul conține 3 elemente, al căror produs exprimă motivația unei persoane.
Motivația = (speranța 1) x (speranța2) x valența
Sau
Motivația = (credința că efortul va duce la performanță)x (credința că efortul va duce va duce la recompensă x (valoarea asociată recompensei specifice)
Valența exprimă forța preferinței unui individ pentru o anumită consecință (recompensă). Valența poate fi pozitivă, neutră sau negativă. Este pozitivă atunci când persoana preferă realizarea consecinței, alternativei nerealizării ei. Este neutră atunci când rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativă atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei. Intensitatea preferinței, fie pozitivă, fie negativă poate fi descrisă de un număr cuprins, de exemplu, între 0 și 1.
Așteptarea (speranța 2) este instrumentul, mijlocitorul între primul nivel de rezultate (performanța) și cel de-al doilea (consecința, recompensa) iar așteptarea (speranța 1) leagă efortul de primul nivel de rezultate.
Motivația, funcției a acestor elemente, în formularea V. Vroom este una matematică de forma:
Fi = f ∑((PrEiPj) x (PrPjRj))Vj, unde
Fi = forța ce mobilizează individul să întreprindă acțiunea ‘i’
Pr = probabilitatea (cuprinsă între 0 și 1, de exemplu);
Ei = efortul pentru realizarea acțiunii ‘i’;
Pj = performanța așteptată a fi obținută în urma efortului ‘j’ exprimă diferite niveluri ale performanței așteptate;
Rj = recompensa (consecința)așteptată pentru performanța realizată ;
Vj = valența asociată recompensei și prin aceasta , performanței de nivel ‘j’
Teoria așteptării a generat trei principii importante :
performanța poate fi multiplicată prin motivație și abilități;
P= F (M x A)
motivația este funcție de valența fiecărui prim nivel al obiectivelor (V1) și de speranța de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă așteptarea speranței sunt reduse motivația poate fi și ea scăzută:
M= F(V1xE)
valența asociată diferitelor obiective de nivelul 1 este multiplicată de valențele atribuite obiectivelor de nivelul 1 este multiplicată de valențele atribuite obiectivelor de nivel 2 și de instrumentalitatea respectivă:
V1= V2 x I
Probabilitățile ce intră în calculul forței motivării sunt subiective, ele fiind niveluri ale credinței (încrederii) sau certitudinii, așa cum se află ele în gândirea, în raționamentele persoanei în cauză ele nefiind în mod necesar și adesea nu sunt efectiv corespunzătoare probabilităților adevărate, așa cum realmente acestea există. Un individ ajunge la astfel de probabilitate printr-o mixtură de observații, deducții, zvonuri și experiențe. Ele se pot schimba în timp.
Modelul așteptat în esență, o abordare a motivației prin procesul de luare a deciziei. Modelul Vroom nu încearcă să descrie ce conținut are motivația sau care sunt diferențele individuale, oferind numai determinanți conceptuali și modul în care aceștia unt legați. Deși nu sugerează concret ce îi motivează pe membrii unei organizații, așa cum o fac teoriile Maslow, Herzberg, Alderfer, Mc.Clelland, modelul are valoare în înțelegerea comportamentului organizațional.
Teoria așteptării are implicații manageriale valoroase.
Astfel, în ceea ce privește speranța (așteptarea)1, este important pentru manager, să-i vadă pe salariații lor că se gândesc la performanța ce se așteaptă a fi atinsă. Dacă ei găsesc obiectivele performanțe nerezonabile, motivația va fi în suferință. În vederea sporirii încrederii în posibilitatea realizării performanței, pot fi întreprinse acțiuni ca: selecția oamenilor vizând cunoștințele, abilitățile și talentele necesare; pregătirea adecvată pentru obiective noi; structurarea clară a procedurilor și responsabilităților posturilor; asigurarea resurselor și suportului pentru performanță; încurajarea pentru a întări încrederea în forțele celui implicat.
Referitor la speranța (așteptarea) 2, este important că performanța dorită să fie clar legată de recompensă. Eșecul în recompensarea potrivită și corectă a performanței va diminua sever motivația. Stabilirea legăturii între performanță și recompensă are implicații directe asupra rolului evaluării performanței, ca și asupra practicilor de compensare deschise (față de cele confidențiale). Un sistem sănătos și clar de evaluare a performanțelor servește întăririi legăturii între performanțe și recompense prin aceea că face public faptul că aceia ce obțin performanțe sunt răsplătiți. O politică fermă de compensare prin plata unor salarii corecte, acordarea de beneficii suplimentare corelate cu performanțele comunicate salariaților și efectiv aplicate, promovare, posturi cu activități interesante, servește managementului în motivarea personalului.
În ceea ce privește valența, recompensa trebuie să aibă semnificație pentru salariați, ținând cont de faptul că valoarea pe care indivizii o asociază consecințelor (recompenselor) este diferită și personalizată. Astfel, managerii vor promova cât mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariații lor. Le vor oferi un pachet de recompense din care aceștia pot să aleagă.
1.2.3.2.Modelul așteptării al lui Porter și Lawler
În anul 1968 psihologii L. Porter și E. Lawler au dezvoltat teoria lui V. Vroom. Relația satisfacție- performanță a fost introdusă însă nu sub formă matematică, ci sub forma unei diagrame, relație ce pare a fi evitată în modelul Vroom , cel puțin într-o exprimare explicită.
Variabilele care intervin în acest model sunt:
valoarea recompensei (similară valenței din modelul lui Vroom
percepția efortului și probabilitatea recompensei (care este similară expectativei);
efortul (care arată cât de dificile sunt acțiunile persoanei, cantitatea de energie consumată într-o acțiune);
abilitatea și trăsăturile de personalitate.
percepția rolului (care se referă la felul în care o persoană își vede munca și la rolul pe care îl va adopta)
performanța (care depinde de efortul depus, de influența abilităților și trăsăturilor personale și de percepția rolului)
recompensele (care sunt rezultatele dorite)
recompensele ( percepute ca echitabile )
satisfacția ( care nu este considerată același lucru cu motivația, ci ca o atitudine, o stare internă a individului)
Diferența față de gândirea tradițională constă în faptul că modelul sugerează că performanța conduce la satisfacție.
Deși cu mai mare orientare aplicativă, modelul Porter Lawler rămâne complex și dificil pentru practica managementului. Totuși, este util datorită reevaluării critice apoliticii tradiționale de recompensare și necesitatea ca managerii să facă eforturi concentrate pentru a măsura legătura între nivelurile de satisfacție și nivelurile performanței.
1.2.3.3. Teoremele managementului motivațional
Curentul managementului motivațional a apărut ca o sinteză a teoriilor promovate în literatura de specialitate a rezultatelor practicii celor mai competitive organizații, sinteză influențată de caracteristicile mediului ambiant actual.
Postulatul de bază al acestei teorii se referă la automotivare și a fost formulat de americanul Ian Duncan, astfel: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu ușurință o sută. Nefiind mașină, omul se automotivează puternic. Valoarea acestui postulat constă în relevarea unor adevăruri simple: indiferent de postul deținut, de nivelul ierarhic pe care acesta este plasat, ierarhia cu valorile specifice ei (obediență, subordonare, sentimentul de superioritate/inferioritate, abandonul demnității) este percepută ca demotivantă; adevărații factori motivaționali sunt legat de conținutul muncii, de dorința de succes și de progres.
Teoremele ce decurg din acest postulat general completează schema motivației, pentru un mediu ambiant turbulent al organizațiilor. Aceste teoreme sunt:
Teorema 1: într-un mediu în care concurența mondială este necruțătoare, organizația nu poate da angajaților săi mai mult decât primește
Teorema 2: în prezent, toate deciziile sau acțiunile care privesc schimbările majore, adoptate într-o manieră neparticipativă declanșează o reacție de respingere, conducând la eșec.
Teorema 3: motivarea este obținută de acei conducători de organizație care comunică angajaților o viziune clară asupra scopurilor generale, precum și contribuțiilor fiecărui muncitor sau echipe la realizarea acestora;
Teorema 4: managementul motivațional este acela care încadrează acțiunile angajaților în procese descentralizate.
Teorema 5 dacă managementul dezvoltă factorii subiectivi, interni ai motivației și îi ordonează pentru a respecta valorile și viața personală a fiecăruia, munca dobândește o componentă de plăcere.
Teorema 6: organizația care pune în practică – prin factori nepecuniari – un management mai motivat decât concurenții săi ajunge la o eficacitate și competitivitate care-i permite să mărească avantajele pecuniare ale angajaților.
1.3. STRUCTURA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL
1.3.1. Componentele sistemului motivațional
Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:
1. motivele resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și de regulă, creează anumite tensiuni.
Nevoile reprezintă lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.
Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.
Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului. Deși omul este o ființă extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite din punct de vedere al conținutului, ele pot fi cuprinse, totuși într-un nivel general. Corespunzător diversității nevoilor există infinite posibilități de clasificare și caracterizare lor. O modalitate uzuală de clasificare a lor este următoarea:
nevoi fizice, de bază sau primare (hrană, somn, adăpost), aflate la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un om la altul;
nevoi secundare sau sociale, care țin aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale. Aceste nevoi sunt, de regulă, mai puțin explicite. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de către psihologi a arătat că aceste nevoi:
sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni; constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
sunt stimulate de munca în grup mai curând decât cea individuală;
nu sunt întotdeauna conștientizate;
sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiența și de modul de muncă;
influențează comportamentul și performanțele umane.
În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebrității, etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.
În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță, un manager dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum și structură și psiho-afective, practic, nelimitate și care pun în evidență tocmai abilitățile managerului de utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma unor:
2. Stimulente sau factori motivaționali
Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi realizate astfel:
– stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile, etc). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu ‘alți oameni’.
– factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură pshiho-intelectuală se poate realiza orientarea profesională a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun individul în relație cu ‘ sine însuși’.
Factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Aceste stimulente creează o orientare relațională a individului fată de muncă, punându-l în legătură cu ‘alți oameni’.
Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacții angajaților reprezintă premisa unei motivații corect realizate, care poate da naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.
Din categoria factorilor motivaționali, în România, în actuala perioadă de tranziție, în condițiile unor prețuri din ce în ce mai mari și neexistenței unor concordanțe între creșterea prețurilor și creșterea salariilor, în condițiile reducerii puterii de cumpărare a populației, reprezintă o importanță mai mare factorii motivaționali economici, în raport cu celelalte componente ale sistemului motivațional .
1.3.2. Factorii motivaționali economici
Factorii motivaționali economici sunt stimulente economice de natură materială, prin intermediul cărora se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță.
Abordarea problematicii factorilor motivaționali economici presupune de fapt, abordarea problematicii recompensării resurselor umane.
În structura recompenselor se includ:
recompensele directe;
recompensele indirecte.
1.3.2.1. Recompensele directe
Recompensele directe ale resurselor umane dintr-o organizație se compun din salariu și adausurilor la salariu.
Salariul
Stabilirea ierarhiei poturilor dintr-o organizație este p[asul cel mai important în stabilirea recompenselor, deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondență între poziția postului în grilă și mărimea recompensei.
Mărimea recompensei mai depinde de următoarele variabile: puterea economico-financiară, restricțiile legislative, politica salarială a firmei, piața muncii. Combinațiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, două firme cu activități similare pot plăti diferiți angajați de pe posturi similare pentru că realizează venituri diferite.
Între mărimea salariului și punctajul aferent posturilor asemănătoare există o corelație de tip statistic. Între dificultatea unui post (exprimată prin numărul de puncte obținut) și nivelul recompensei există o proporționalitate liniară, corelație ce poate fi exprimată într-o dreaptă de regresie, al cărei parametri se calculează prim metoda celor mai mici pătrate, dreapta de regresie cuantificând nivelul teoretic al salariului în corelație cu numărul de puncte ale postului (figura nr. 1.5.). Ecuația dreptei este:
S = a x n +b, în care S este salariu, n – numărul de puncte iar a, b – parametrii dreptei (coeficienții dreptei) iar în cazul metodei punctajelor ‘dreapta salariului‘ va trece prin origine (S = a x n, unde a reprezintă salariul unui punct, iar n – numărul de puncte).
Nivelul
salariului
Număr de puncte
Figura nr. 1.5. Corelația dintre nivelul salariului și dificultatea postului
Respectarea acestei metodologii duce la apariția unui număr mare de niveluri de salarizare. De regulă firma împarte posturile în clase sau grade, în raport cu numărul de puncte, obținându-se un număr limitat de clase sau grade de salarizare (figura nr. 1.6). Fiecărui grad îi corespunde un nivel minim șui unul maxim de salarizare, posturile încadrate în același grad primind salarii între aceste limite . În figura nr. 1.6. s-a considerat cea mai simplă situație în care limita maximă a unui grad este identică cu limita minimă a gradului superior, iar marja de variație a gradelor, exprimată în număr de puncte este egală.
Salariu
100 200 300 400 Numar de puncte
grad 1 grad2 grad3 grad 4
Figura nr. 1.6. Împărțirea posturilor în grade sau clase de salarizare
Există și cazuri în care pentru angajații fiecărui grad se acceptă depășirea nivelului maxim și/sau diminuarea nivelului minim al salariului cu o sumă fixă procentuală. Pot fi și sisteme de salarizare în care limita maximă a salariului unei clase sau grad este inferioară limitei minime pentru clasa următoare, situația existentă în societățile comerciale românești.
În România salariul mediu orar este de 40 – 50 ori mai mic decât în alte țări europene, aceste discrepanțe uriașe (cu tendințe de a continua creșterea) având efecte nete defavorabile atât asupra migrației resurselor de muncă în alt calificate, cât și asupra motivației personalului.
Salariul postului și salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna egale, deoarece salariul angajatului include, pe lângă cerințele postului și calitățile individuale ale acestuia.
Diferențierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse și posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite. Aceste posturi pot fi compensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și cel maxim a clasei, creându-se astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puțin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil.
Această situație este posibilă datorită capacității profesionale și performanțelor diferite ale celor doi angajați
O componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați o reprezintă stimulentele, acestea realizând o legătură directă între recompensă și productivitate, cu rolul de a impulsiona creșterea performanței. Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, deoarece, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază, iar pe de altă parte performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât Salariile de bază.
Sistemul de stimulare ale angajaților este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuală, care evidențiază contribuția individului la activitatea organizației, fiind în concordanță cu dorințele acestuia. Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariile pe bucată (acordul direct), salariul unitar diferențiat, comisionul, premiile.
Stimularea de grup, care promovează operarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Principalele forme de stimulare de grup sunt: acordul colectiv, simplu sau progresiv; comisionul colectiv; premii ale grupului.
Stimularea la nivelul organizației, care include toți salariații în raport cu rezultatele financiare obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului; distribuirea unei părți de profit l sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.
Tendințe ale sistemelor de remunerare
Tendințele existente în prezent în colaborarea și aplicarea sistemelor de remunerare sunt cele ce vor determina evoluția viitoare a acestora. Analiza factorilor care influențează tendințele actuale permite o mai bună înțelegere a ceea ce se poate întâmpla în viitor.
Modul de remunerare a angajaților influențează bunăstarea lor financiară, specializările, cunoștințele și automulțumirea și ilustrează simțul de justiție socială al unei societăți, retribuția având un impact direct asupra performanței economice și asupra talentelor resurselor umane ale unei țări.
Prefigurarea acestor tendințe poate avea ca punct de plecare următoarele premise:
discontinuitatea schimbării, schimbarea nefiind un fenomen nou în cadrul relațiilor de muncă, dar este un fenomen marcat de o anumită discontinuitate, ritmul său variind;
schimbările în modurile de remunerare reflectă o alegere deliberată, care contribuie la formarea relațiilor de muncă în viitor;
ecarturile în remunerarea forței de muncă sunt importante, deoarece remunerația fiind strategică, atunci și ecarturile sau schimbările în modul de remunerare al salariaților vor influența capacitatea unei întreprinderi de a atinge sau păstra un avantaj concurențial.
Principalele tendințe care vor termina remunerarea forței de muncă în viitor se găsește în tabelul nr 1.8
Tendințe actuale care vor influența remunerația în viitor
Tab. Nr. 1.8
Se observă remunerarea salariaților este un factor strategic, care poate contribui la obținerea avantajului concurențial, ceea ce contează fiind modul de a plăti și nu cât se plătește costul integral al forței de muncă nu este legat de performanța financiară ulterioară, ci mai degrabă de bonificațiile, de participarea la creșterea productivității și a profiturilor, de modurile de remunerare.
În tabelul nr. 1.9 se observă faptul că opțiunile privind obținerea avantajului concurențial depind de salariați.
Tabelul nr. 1.9
Criteriile actuale cu privire la sistemele de remunerare se îndreaptă toate în același sens, în prezent remunerându-se statutul și nu contribuția reală la dezvoltarea întreprinderii. Evoluția către un sistem de remunerare bazat pe contribuția trebuie să ia în seamă și aspectele de etichetă, de cost, de productivitate și de spirit de antrepriză.
Un sistem de remunerare pentru a fi fiabil și practic trebuie să răspundă mai multor criterii decât în trecut, fiind adresat salariaților care pot fi receptivi.
1.3.2.3 Recompensele indirecte
Recompensele indirecte se referă la facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Aceste recompense au rolul de a asigura o existență normală atunci când salariații sau foștii salariați nu sunt în activitate sau nu mai au calitatea de angajat.Toate aceste recompense sunt finanțate prin contribuția directă sau indirectă, prin taxe și impozite care sunt plătite dea angajați, de organizație sau provin de la bugetul de stat.
O structură posibilă a recompenselor indirecte potențiale ale angajaților se regăsește în tabelul nr. 1.10.
Structura recompenselor indirecte Tabelul nr.1.10
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme o dată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.
CAPITOLUL II
DESCRIEREA DIRECȚIEI GENERALE A FINANȚELOR PUBLICE BUZĂU
2.1. PREZENTAREA CADRULUI LEGISLATIV
Direcția Generală de Finanțe Publice Buzău ca unitate teritorială, organizată la nivel de județ, își desfașoară activitatea conform “Regulamentului de organizare și funcționare “ aprobat prin OMFP nr. 1820/2003, corespunzator structurii organizatorice aprobată prin OMFP nr. 793/2003.
Aceasta prevede ca unitatea este subordonată direct Ministerului Finanțelor Publice și își desfăsoară activitatea în teritoriu prin intermediul Administrațiilor orășenești și comunale arondate, care trebuie să aplice în teritoriu politica organismelor ierarhic superioare.
Pentru aducerea la îndeplinire a atribuțiilor ce îi revin, Direcția Generală de Finanțe Publice Buzău are în compunere o organigramă, prezentată mai jos.
Pentru personalul de conducere și execuție, documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.
Directorul Direcției Generale de Finanțe Publice Buzău asigură îndeplinirea atribuțiilor unității in conformitate cu prevederile legale, ordinele, instrucțiunile și dispozițiile Ministerului Finanțelor Publice în care sens răspunde de organizarea, conducerea și controlul întregii activități a unității. În acest scop, stabilește atribuțiile șefilor de compartimente și poate antrena în rezolvarea atribuțiilor sale și alți specialiști din cadrul unității a căror participare o apreciază utilă, în raport cu obligațiile de serviciu și competența acestora.
Atribuțiile principale ale Direcției Generale de Finanțe Publice sunt următoarele :
organizează și execută activitatea de constatare și stabilire a tuturor categoriilor de venituri fiscale și nefiscale, potrivit legii, datorate de persoanele fizice;
organizează și exercită activitatea de urmărire și încasare a veniturilor fiscale și nefiscale și aplică măsurile de executare silită potrivit legii;
organizează și execută controlul respectării reglementărilor legale privind calcularea, evidența și vărsarea impozitelor, taxelor și altor venituri bugetare datorate de persoane fizice, potrivit legii și competențelor stabilite;
organizează activitatea de evidență analitică pe plătitori;
organizează activitatea de primire și înregistrare a cererilor privind acordarea de înlesniri la plata impozitelor, taxelor și a altor venituri ale bugetului de stat, potrivit reglementărilor în vigoare;
conduce evidența veniturilor bugetului de stat și asigură organizarea sistemului informațional privind obligațiiile fiscale și materia impozabilă, precum și prelucrarea automată a datelor în vederea soluționării și simplificării sistemului de evidență fiscală;
întocmește și prezintă periodic conducerii Ministerului Finanțelor Publice situațiile statistice, contabile și rapoartele de analiză, prevăzute de actele normative;
organizează activitatea de primire a declarațiilor de impozite si taxe și asigură formarea și gestionarea dosarelor fiscale;
asigură preluarea, verificarea și centralizarea, potrivit normelor legale, a bilanțurilor contabile și a altor situații de raportare, întocmite și prezentate de către agenții economici și organizațiile obștești și efectuează controlul respectării prevederilor legale privind conducerea evidenței contabile și respectarea termenelor de raportare;
întocmește informări periodice privind situația economico-financiară a agenților economici din raza de activitate;
organizează și acordă asistență de specialitate contribuabililor, pe linie de impozite și taxe, conducerea evidențelor contabile și depunerea raportărilor periodice;
stabilește necesarul de formulare specifice domeniului financiar-fiscal și comune pe economie și îl transmite Ministerului Finanțelor Publice și asigură distribuirea acestora;
stabilește, în condițiile legii, răspunderea materială în sarcina personalului din subordine și ia măsuri pentru recuperarea de la cei vinovați a pagubelor.
Direcția Generală de Finanțe Publice Buzău în îndeplinirea atribuțiilor are dreptul :
să ia măsuri pentru aplicarea sancțiunilor prevăzute de lege în competența lor;
să emită documente de încasare din conturile agenților economici pentru achitarea obligațiilor la bugetul de stat și să ia măsuri de executare silită împotriva acestora cât și a persoanelor fizice debitoare;
să aprobe, în condițiile prevăzute de lege, înlesniri la plată, restituirea de impozite, taxe și alte venituri ale bugetului de stat precum și să soluționeze, în termen, cererile depuse de contribuabili;
Directorul Direcției Generale de Finanțe Publice Buzău are următoarele atribuții și responsabilități principale:
urmareste aducerea la indeplinire a prevederilor legale, de catre compartimentele functionale;
organizeaza activitatea de evidenta analitica pe platitori;
organizeaza activitatea de primire si inregistrare a cererilor privind acordarea de inlesniri la plata impozitelor, taxelor si a altor venituri ale bugetului de stat, precum si a cererilor de rambursare TVA, potrivit reglementarilor in vigoare;
coordoneaza si indruma actiunile de constatare, stabilire, urmarire si incasare a impozitelor si taxelor si a altor venituri la bugetul de stat si activitatea de trezorerie;
organizeaza si stabileste conditiile de desfasurare a actiunilor de control fiscal si asigura corelarea planurilor de control, urmarind eliminarea paralelismelor intre compartimente in scopul cresterii eficientei activitatii;
ia masuri pentru organizarea, rationalizarea si simplificarea muncii compartimentelor functionale, prin generalizarea prelucrarii informatiilor financiare si contabile cu ajutorul tehnicii de calcul;
raspunde de rezolvarea, in limitele competentei stabilite, a cererilor cetatenilor sau le indruma spre rezolvare organelor competente;
solicita sprijinul si colaboreaza cu sectia Garzii Financiare, Directia metodologie si administrarea veniturilor statului, Directia trezorerie si contabilitate publica, Directia controlului fiscal, organele de Politie si alte organe de control de specialitate in organizarea actiunilor de combatere a evaziunii fiscale si indeplinirea atributiilor privind urmarirea silita in temeiul titlurilor executorii;
asigura respectarea disciplinei in munca, propune sanctiunile disciplinare si recompensele prevazute de lege;
propune in conditiile legii, stabilirea raspunderii materiale in sarcina personalului din subordine si ia masuri pentru recuperarea de la cei vinovati a pagubelor;
asigura adoptarea masurilor pentru aplicarea stricta a normelor privind intocmirea, manipularea, circulatia si pastrarea documentelor cu regim special;
organizeaza perfectionarea pregatirii profesionale a personalului din subordine;
stabileste inlocuitorul de drept, care reprezinta in lipsa sa unitatea in raporturile cu Ministerul Finanțelor Publice și cu tertii si exercita atributiunile prevazute pentru seful de unitate fiscala;
indeplineste orice alte atributii stabilite de directorul executiv.
2.2. PREZENTAREA DOCUMENTELOR DE FORMALIZARE
a. Organigrama
Organigrama reprezinta grafic structura organizatorica prin simboluri si pe baza unor reguli precise.
Caracteristicile organizatorice ale Direcție Generale de Finanțe Publice Buzău sunt reflectate in organigrama actuala prezentată mai jos :
b. Regulamentul de Organizare si Functionare
Regulamentul de Organizare si Functionare este structurat pe sase capitole, astfel:
Capitolul I : Dispozitii generale
Articolul 1 se refera la cadrul juridic sub incidenta caruia isi desfasoara activitatea unitatea teritoriala;
Articolele 2,3,4,5,6 prezinta sarcinile, competentele si responsabilitatile compartimentelor aparatului propriu al unitatii fiscale teritoriale.
Capitolul II : Atributiile principale ale Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău
Capitolul III : Atributiile, competentele si responsabilitatile ce revin compartimentelor functionale.
Capitolul IV : Atributii comune tuturor compartimentelor
Capitolul V : Dispozitii finale
c. Fișele de post
Fisa postului reprezinta o modalitate de reprezentare a structurii organizatorice, care cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile ocupantului postului respectiv, precum si calitatile, cunostintele si aptitudinile necesare indeplinirii acestora.
Fisa postului este intocmita in patru exemplare de catre managerul Direcției, conform modelului stabilit prin dispozitie a directorului executiv. Aceasta este aprobata de catre seful celui care a intocmit-o, semnata de cel care a intocmit-o si de catre functionarul numit. Un exemplar se inmaneaza functionarului in cauza, unul se pastreza la cel care a intocmit-o, unul se preda Compartimentului resurse umane, functii publice, iar altul se ataseaza la Regulamentul de Organizare si Functionare.
Atributiile de serviciu se constituie intr-o serie de norme obligatorii necesare si impuse de rezolvarea problemelor pentru care s-a creat postul si pentru care functionarul abilitat datorita competentei este instruit sa le indeplineasca.
Stabilirea atributiilor de serviciu se realizeaza pe baza actelor normative in vigoare in mod clar, detaliat si neechivoc, cu pastrarea echilibrului intre exigentele sociale, activitatile desfasurate si functionarii specializati.
Direcția Generală a Finanțelor Publice Buzău este organizata in doua compartimente :
Compartimentul administrarea veniturilor statului;
Compartimentul servicii interne.
COMPARTIMENTUL ADMINISTRAREA VENITURILOR STATULUI
Compartimentul administrarea veniturilor statului este subordonat sefului administratiei finantelor publice comunale si are urmatoarele atributii :
preia declaratiile de impozite si taxe asigurand verificarea si inregistrarea acestora potrivit reglementarilor in vigoare;
transmite instiintari contribuabililor care nu au depus declaratii sau ale caror declaratii contin erori;
efectueaza impunerea din oficiu in cazul contribuabililor care nu si-au corectat, in urma instiintarii, declaratia depusa initial, precum si in cazul contribuabililor care nu au depus declaratiile;
stabileste penalitati pentru nedepunerea la termen a declaratiilor de impozite si taxe;
constata si sanctioneaza contraventiile si aplica amenzile pentru faptele prevazute de legislatia in vigoare privind procedura de intocmire a declaratiilor privind impozitele si taxele;
asigura si raspunde de gestionarea documentelor referitoare la impunerea fiecarui contribuabil grupate intr-un dosar fiscal unic;
asigura preluarea, in baza de date, a informatiilor din dosarele fiscale;
asigura respectarea reglementarilor legale privind accesul la dosarul fiscal;
asigura si raspunde de integritatea, confidentialitatea si securitatea datelor din documentele continute de fiecare dosar fiscal;
primeste solicitari si face propuneri privind acordarea regimului derogatoriu de depunere al daclaratiilor;
face propuneri privind imbunatatirea regimului declarativ si a modelului formularelor de declaratii ;
indeplineste orice alte atributii din domeniu, stabilite de conducerea unitatii;
organizeaza activitatea de evidenta analitica pe platitori juridice;
organizeaza evidenta debitorilor restanti transmisi spre urmarire si executare silita;
organizeaza si exercita activitatea de urmarire si incasare la buget a veniturilor fiscale si nefiscale, in cazul nerespectarii termenelor de plata, calculeaza majorarile de intarzieri si penalitati de intarziere;
tine evidenta debitelor din impozite, taxe si alte venituri ale bugetului de stat, modificarilor debitelor initiale, incasarile efectuate in contul acestora si preluate de la trezorerii, rambursari TVA;
asigura verificarea gestionara a agentilor fiscali care efectueaza incasari de impozite si taxe;
asigura implementarea sistemului informatic privind evidenta analitica peplatitori;
intocmeste centralizatorul listelor de restante ramasite si plusuriu, pe tipuri de impozite si taxe;
verifica borderourile de debite si scaderi, urmareste si asigura operarea lor in evidentele sintetice si analitice dupa care le transmite spre executare la organele de incasare;
urmareste incasarea veniturilor fiscale si nefiscale in termen si informeaza din timp conducerea administratiei finantelor publice comunale si propune masuri de incasarea a acestora;
centralizeaza si evidentiaza sumele date in debit sau la scadere si propune masuri de urmarire si incasare a acestora la termen ;
organizeaza activitatea de primire si inregistrare a cererilor privind acordarea de inlesniri la plata impozitelor, taxelor si a altor venituri ale bugetului de stat, insotite de documente justificative, potrivit reglementarilor in vigoare;
intocmeste referatul care va cuprinde informatiile necesare solutionarii cererilor privind acordarea de inlesniri la plata obligatiilor fiscale;
transmite cererile debitorilor, insotite de documentatia aferenta directiei generale a finantelor publice judetene pentru a fi analizate in comisiile constituite la acest nivel .
urmareste modul de respectare a inlesnirilor la plata pentru debitorii inregistrati ca platitori de impozite si taxe;
transmite directiei generale a finantelor publice judetene informarea privind acordarea si realizarea inlesnirilor la pla6ta pentru debitorii inregistrati ca platitori de impozite si taxe ;
organizeaza si desfasoara activitatea de executare silita asupra veniturilor si bunurilor urmaribile ale debitorilor, persoane juridice, care sunt inregistrati ca platitori de impozite si taxe, dupa caz, in raza teritoriala a comunelor arondate sau ale celor care au venituri sau bunuri urmaribile in raza teritoriala a comunelor arondate, in vederea realizarii creantelor bugetului de stat;
pentru creantele bugetului de stat care urmeaza a fi stabilite de catre instantele judecatoresti, solicita acestora sa dispuna infiintarea masurilor asiguratorii;
aduce la indeplinire masurile asiguratorii dispuse de instantele judecatoresti, precum si de alte organe competente;
primeste si urmareste debitele restante transmise spre executare silita;
intocmeste dosare de executare pentru debitele primite spre executare silita si asigura respectarea prevederilor legale privind identificarea debitorilor si confirmarea titlurilor executorii primite de la alte organe;
colaboreaza cu organele Ministerului Administratiei si Internelor, Oficiul Registrului comertului, Ministerul Justitiei si alte organe ale administratiei publice centrale si locale, precum si cu societatile bancare, in vederea realizarii creantelor bugetului de stat prin executare silita sau alte modalitati de stingere prevazute de lege;
colaboreaza cu organele de control fiscal pentru culegerea de informatii suplimentare referitoare la conturile bancare ale debitorilor, bunurile mobile si imobile aflate in proprietatea acestora, precum si alte elemente necesare activitatii de executare silita;
pe baza datelor detinute, analizeaza si hotaraste masurile de executare silita, in asa fel incat realizarea creantei sa se faca cu rezultate cat mai avantajoase, tinand seama de interesul imediat al statului, cat si de drepturile si obligatiile debitorului urmarit;
inscrie creantele bugetului de stat in Arhiva Electronica de Garantii Reale Mobiliare, in cazul executarii creantei bugetare prin popriresau al executarii silite asupra bunurilor mobile;
ia masuri pentru identificarea tuturor conturilor, in lei si in valuta, ale debitorilor, deschise la unitatile specializate, precum si a altor venituri ale debitorilor, in vederea pornirii procedurii de executare silita prin poprire asupra disponibilitatilor din conturi si prin poprire asupra veniturilor debitorilor;
infiinteaza, cu respectarea prevederilor legale, popririle pe veniturile realizate de debitori, urmareste respectarea popririlor infiintate asupra tertilor popriti, precum si popririle pe conturile bancare ale debitorilor;
urmareste realizarea creantelor bugetului de stat in termenul de prescriptie;
calculeaza cheltuielile de executare si majorarile de intarziere, dobanzile, penalitatile de intarziere sau alte sume, cand cuantumul acestora nu a fost stabilit in titlul executoriu prin care au fost acordate;
intocmeste actele necesare aplicarii procedurii de executare silita, inclusiv titlul executoriu pentru creantele restante aflate in evidenta organelor competente ale Ministerului Finantelor Publice;
asigura si organizeaza, atunci cand este cazul, ridicarea si depozitarea bunurilor mobile sechestrate;
efectueaza sau solicita organelor sau persoanelor specializate, dupa caz, evaluarea bunurilor mobile si imobile indisponibilizate;
numeste custodele si administratorul sechestru si propune sefului administratiei spre aprobare indemnizatia acestora si urmareste activitatea acestora;
organizeaza si asigura in conditiile legii valorificarea bunurilor mobile si imobile indisponibilizate;
distribuie sumele realizate prin executare silita potrivit ordinii de preferinta prevazuta de lege, in cazul in care, la executarea silita participa mai multi creditori;
primeste, inregistreaza, verifica si transmite directiei generale a finantelor publice, impreuna cu propunerile de solutionare, cererile debitorilor persoane juridice care solicita stingereaunor creante ale bugetului de stat prin trecerea in proprieytatea publica a statului a unor bunuri imobile supuse executarii silite si documentatia in sustinerea acestora;
intocmeste procesul-verbal de trecere in proprietatea statului pentru bunurile imobile supuse executarii silite, ca urmare a deciziilor de aprobare a cererilor debitorilor debitorilor care au solicitat stingerea unor creante ale bugetului de stst prin acesta modalitate, emise de comisia din cadrul Ministerului Finantelor Publice;
solicita organelor competente din cadrul Ministerului Administratiei si Internelor sa nu permita iesirea din tara a strainilor care sunt urmariti pentru creante ale bugetului de stst exigibile a caror executare nu este garantata;
organizeaza si desfasoara activitatea de stingere, prin alte modalitati, a creantelor bugetului de stat fata de debitori persoane juridice si persoane fizice;
solicita, cu aprobarea directiei generale a finantelor publice judetene, instantelor judecatoresti competente, inceperea procedurii de reorganizare judiciare si a falimentului pentru creantele bugetului de stat fata de comercianti persoane fizice si societati comerciale;
primeste si inregistreaza cererile persoanelor juridice prin care se solicita compensarea si restituirea, dupa caz, a sumelor platite in plus fata de obligatiile datorate bugetului de stat sau a sumelor de rambursat, intocmeste dosarul cuprinzand documentatia necesara efectuarii acestor operatiuni, potrivit reglementarilor legale in vigoare, in vederea inaintarii spre aprobare sefului administratiei finantelor publice;
primeste si inregistreaza cererile si documentatiile prezentate de persoane juridice pentru cesiunea de creanta fata de debitori, societati comerciale aflate in procedura reorganizarii judiciare si a falimentului, intocmeste referatele continand propunerile de cesiune, ce urmeaza a fi inaintate directiei generale a finantelor publice judetene;
intocmeste documentatiile si propunerile privind debitorii insolvabili cu avizul compartimentului juridic din directia generala a finantelor publice judetene si le prezinta spre aprobare sefului administratiei finantelor publice sau face cercetari suplimentare;
verifica periodic, conform legii, contribuabilii inscrisi in evidenta separata si urmareste insolvabilitatea acestora in cadrul termenului de prescriptie;
participa, impreuna cu juristii directiei generale a finantelor publice judetene in cauze referitoare la contestatiile la executare, infiintarea masurilor asiguratorii, aplicarea dispozitiilor privind ordonanta presedintiala, precum si in alte cauze care au ca obiect realizarea creantelor bugetului de stat;
solutioneaza cererile contribuabililor prin care se solicita relatii referitoare la aplicarea executarii silite si a celorlalte modalitati de stingere a creantelor bugetului de stat;
solutioneaza cererile contribuabililor prin care se solicita relatii referitoare la aplicarea executarii silite si a celorlalte modalitati de stingere a creantelor bugetului de stat;
elaboreaza, pe baza datelor detinute, informari si situatii privind realizarea creantelor bugetului de stat prin aplicarea modalitatilor de executare silita, solicitate de organele ierarhic superioare;
indeplineste orice alte atributii stabilite de conducerea unitatii in legatura cu sarcinile specifice din domeniul de activitate.
asigura asistenta contribuabililor persoane juridice, la solicitarea directa a acestora, prin urmatoarele forme:
ghisee deschise pentru relatii cu publicul;
– corespondenta scrisa;
– telefon;
mijloace electronice de comunicare;
intalniri de lucru cu contribuabilii persoane juridici;
organizeaza si asigura informarea si educarea contribuabililor persoane juridice prin elaborarea de :
ghiduri cu caracter fiscal general sau axate pe un anumit tip de impozit sau taxa;
brosuri si pliante privind drepturile si obligatiile contribuabili
colaboreaza cu serviciile din cadrul administratiei finantelor publice si Directia generala a finantelor publice pentru a analiza si imbunatati proiectele si materialele informative elaborate de Ministerul Finantelor Publice;
publica communicate de presa sau articole in cotidianele locale, in vederea informarii cu regularitate a populatiei asupra aspectelor de larg interes privind reglementarile fiscale;
prezinta in cadrul emisiunilor informative la posturile locale de radio si TV schimbarile produse in cuprinsul legislatiei fiscale;
participa la organizarea campaniilor de informare a contribuabililor si a campaniilor publicitare, menite sa sprijine actiunea de depunere a declaratiilor de impozite si taxe si de plata a sumelor datorate statului;
ia masuri de aplicare a programelor de asistenta, informare si educare a contribuabililor persoane juridice, elaborate de Ministerul Finantelor Publice;
urmareste introducerea si aplicarea celor mai eficiente si moderne metode in activitatea de asistenta, educare si informare a contribuabililor persoane jurididice;
monitorizeaza si evalueaza intreaga activitate de asistenta si educare a contribuabililor persoane juridice din judet in vederea informarii periodice a Directiei generale de proceduri pentru gestiunea veniturilor bugetului general consolidat din Ministerul Finantelor Publice.
Asigura asistenta contribuabililor persoane fizice, la solicitarea directa a acestora, prin urmatoarele forme:
ghisee deschise pentru relatii cu publicul;
corespondenta scrisa;
telefon;
mijloace electronice de comunicare;
intalniri de lucru cu contribuabilii persoane juridice;
organizeaza si asigura informarea si educarea contribuabililor persoane fizice prin elaborarea de :
ghiduri cu caracter fiscal general sau axate pe un anumit tip de impozit sau taxa;
brosuri si pliante privind drepturile si obligatiile contribuabililor;
colaboreaza cu serviciile din cadrul administratiei finantelor publice si Directia generala a finantelor publice pentru a analiza si imbunatati proiectele si materialele informative elaborate de Ministerul Finantelor Publice;
publica comunicate de presa sau articole in cotidianele locale, in vederea informarii cu regularitate a populatiei asupra aspectelor de larg interes privind reglementarile fiscale;
prezinta in cadrul emisiunilor informative la posturile locale de radio si TV schimbarile produse in cuprinsul legislatiei fiscale;
participa la organizarea campaniilor de informere a contribabililor si a campaniilor publicitare, menite sa sprijine actiunea de depunere a declaratiilor de impozite si taxe si de plata a sumelor datorate statului;
ia masuri de aplicare a programelor de asistenta, informare soi educare a contribuabililor persoane fizice, elaborate de Ministerul Finantelor Publice;
urmareste introducerea si aplicarea celor mai eficiente si moderne metode in activitatea de asistenta, educare si informare a contribuabililor persoane fizice;
monitorizeaza si evalueaza intreaga activitate de asistenta si educare a contribuabililor persoane fizice din judet in vederea informarii periodice a Directiei generale de proceduri pentru gestiunea veniturilor bugetului general consolidat din Ministerul Finantelor Publice.
Stabileste necesarul de formulare de bilant contabil si raportari semestriale si asigura difuzarea acestora la agentii economici si unitatile non profit din raza de activitate;
Verifica si centralizeaza bilanturile contabile anuale, contul de profit si pierdere, anexele la bilant si raportarile semestriale ale contribuabililor de pe raza de activitate.In acsest sens procedeaza la : organizarea si asigurarea primirii in termenul legal a raportarilor contabile periodice, verificandu-se, cu aceasta ocazie, respectarea Normelor metologice emise de Ministerul Finantelor in legatura cu conformitatea acestora;
intocmeste situatia centralizata a raportarilor contabile periodice din raza de activitate, raportul la aceasta situatie, celelalte anexe prevazute in Normele elaborate de Ministerul Finantelor Publice (situatia numerica a agentilor economici sau unitatilor non profit, dupa caz, situatia cuprinzand cauzele care au generat pierderile raportate) si asigurainaintarea acestora in termenul legal la Directia generala a finantelor publice;
intocmeste informarisi raportari privind situatia economico-finannciara si modul de achitare a obligatiilor fata de bugetul de stat a agentilor economici si unitatilor non profit, furnizand informatiile necesare catre compartimentele cu atributii de analiza si sinteza;
desfaroara actiuni de indrumare si control a agentilor economici si unitatilor non profit pe linia reglementarilor din domeniul contabilitatii si valorifica costatarile rezultate, intocmind informari in acest sens;
acorda asistenta de specialitate cu privirela a[plicarea reglementarilor din domeniul contabilitatii cu ocazia verificarii raportarilor contabile, in cadrul actiunilor de control desfasurate, precum si la solicitarea agentilor economici;
participa, in echipe mixte, impreuna cu personalul din cadrul compartimentelor de control, in actiuni de verificare tematica, precum si in actiuni de impulsionare a incasarii debitelor la bugetul de stat;
analizeaza aspectele si fenomenele constatate cu ocazia verificarilor efectuate cu privire la intocmirea si depunerea bilanturilor si a raportarilor semestrialesi informeaza operativ conducerea asupra problemelor deosebite constatate, propunand masurile ce se impun;
primeste si solicita, ori de cate ori este cazul, precizari si solutii de la organele ierarhice superioare in legatura cu intocmirea si depunerea bilanturilor si raportarilor semestriale ;
ia masuri de sanctionare, potrivit legii, impotriva agentilor economici care nu au depus in termen raportarile contabile sau a celor care au prezentat raportari eronate;
participa la instruirile organizate de Directia generala a finantelor publice pe linia perfectionarii pregatirii profesionale;
executa orice alte sarcini si actiuni stabilite de Directia generala a finantelor publice si conducerea administratiei finantelor publice orasenesti / administratiei finantelor publice comunale, in legatura cu aplicarea reglementarilor din domeniul contabilitatii.
Verifica periodic persoanele fizice, persoanele fizice autorizate, asociatiile familiale si persoanele fizice care desfasoara activitati independente producattoare de venituri, asupra sinceritatii declaratiei de impunere si a modificarilor intervenite, aflate in evidenta fiscala;
Verifica evidentele contabile in partida simpla privind inregistrarea tuturor documentelor, a cheltuielilor admise la scadere de actele normative in vigoare si daca acestea contribuie la realizarea veniturilor din activitatea independenta desfasurata;
Stabileste in sarcina persoanelor fizice autorizate si asociatiilor familiale diferente de impozite si taxe ca urmare a nerespectarii legislatiei fiscale, aplica penalitati pentru nedepunerea declaratiilor in termenul stabilit, calculeaza majorarile de intarziere pentru neplata la termenele legale a impozitelor si taxelor datorate bugetului de stat;
Identifica persoanele care desfasoara activitati clandestine si aplica sanctiunile prevazute de lege;
Verifica concordanta intre stocurile scriptice si cele faptice si adaosurile comerciale declarate;
Efectueaza analiza si intocmeste informari in legatura cu verificarea, constatarea, stabilirea impozitelor si taxelor in sarcina persoanelor fizice autorizate, rezultatele actiunilor de verificare, masurile luate pentru nerespectarea legislatiei fiscale, cauzele care genereaza fenomenele de evaziune fiscala si propune masuri pentru imbunatatirea legislatiei in domeniu;
Verifica sesizarile si reclamatiile primite privind incalcarea legislatiei fiscale de catre asociatiile familiale persoane fizice autorizate si cele care desfasoara activitati independente si propune masurile ce se impun;
asigura cuprinderea in programul de control a persoanelor fizice, a persoanelor fizice autorizate, asociatiilor familiale si a persoanelor care desfasoara activitati independente din zona de competenta;
raspunde de incadrarea corecta in prevederile legale a abaterilor si deficientelor constatate, stabilirea persoanelor vinovate de incalcarea
prevederilor legale si a raspunderilor acestora, intocmirea in termenul stabilit si de calitate a actelor de control;
constata incalcarile legislatiei fiscale, aplica sanctiunile prevazute de actele normative in vigoare si ia masurile ce se impun pentru inlaturarea deficientelor constatate;
propune organelor in drept, in conditiile legii, anularea autorizatiilor de functionare;
asigura transmiterea actelor de control intocmite, catre compartimentul de gestiune a dosarelor fiscale pentru definitivarea impunerii;
intocmeste referatele cupreinzand propunerile de solutionare a contestatiilor la actele de control si inaintarea acestora prin Directia controlului fiscal serviciului de specialitate din Directia Generala a Finantelor Publice sau directia de specialitate din minister competente sa le solutioneze;
verifica modul de aducere la indeplinire a masurilor dispuse prin actele de control intocmite sau a celor transmise dupa efectuarea controlului;
centralizeaza datele statistice privind activitatea serviciului si transmite informatiile si raportarile periodice Directiei controlului fiscal;
verifica respectarea obiectului de activitate si a conditiilor de desfasurarea a acestuia, conform autorizatiei de functionare (loc de desfasurare, numar de persoane, utilaje folosite etc);
asigura cunoasterea reglementarilor legale specifice atributiilor care ii revin si aplicarea corecta a lor;
pastreaza confidentialitatea lucrarilor executate si a informatiilor detinute care, potrivit legii, constituite secret de serviciu si nu pot fi date publicitatii;
organizeaza si raspunde de evidenta, clasarea, indosarierea, pastrarea in conditii de siguranta a tuturor actelor de control si altor lucrari pana la predarea lor la arhiva;
asigura predarea actelor de control la arhiva unitatii;
indeplineste ai alte sarcini primite de la conducerea Directiei controlului fiscal si Administratiei finantelor publice.
COMPARTIMENTIMENTUL SERVICII INTERNE
Compartimentul servicii interne este subordonat conducerii DGFP Buzău și are urmatoarele atributii:
in domeniul tehnologiei informatiei :
implementarea la nivelul administratiei finantelor publice teritoriale a proiectului director de informatizare a Ministerul Finantelor – PDIMF, elaborat de Ministerul Finantelor – Directia generala a tehnologiei informatiei care da strategia de informatizare pentru intreaga structura administrativa a Ministerului Finantelor Publice si pentru toate activitatile acestuia;
exploatarea sistemului de informatii la nivel de direcție generală a finantelor publice, pornind de la cadrul oferit de PDIMEF și are sarcina de a implementa si exploata aplicatiile specifice fiecarei activitati a administratiei finantelor publice.
În care scop:
– asigura administrarea la nivel de unitate a bazelor de date pe serverele situate in unitate;
– administreaza retelele locale de calculatoare si gestioneaza comunicatiile cu Ministerul Finanțelor Publice;
– asigura primul nivel de interventie de asistare a echipamentelor de calcul din unitate;
primeste sesizari, verifica problemele ivite, le rezolva acolo unde este de competenta sa sau apeleaza serviciile de garantie sau de postgarantie, in raport cu contractele incheiate, comunica Ministerului Finanțelor Publice – Serviciului tehnologia informatiei date despre acestea;
analizeaza comportamentul echipamentelor de calcul si comunicatii in productie, facand propuneri pentru modul de intretinere, pentru piesele de schimb si consumabilele necesare ;
asigura tehnoredactare de nivel superior, pentru scopuri de reprezentare;
pastreaza confidentialitatea informatiilor gestionate in diverse sisteme informatice aflate in implementare sau exploatare;
colaboreaza cu serviciile de specialitate din Ministerul Finantelor Publice – Directia generala a tehnologiei informatiei in vederea instalarii, punerii in functiune, exploatarii si intretinerii aplicatiilor in cele mai bune conditii, precum si a intelegerii cat mai bune a cerintelor utilizatorilor;
asigura pregatirea profesionala de specialitate precum si a intregului personal prin instructaje, schimburi de experienta in scopul utilizarii instrumentelor informatice puse la dispozitie, instruire realizata in cea mai mare parte de catre personalul specializat din Serviciul tehnologia informatiei; de asemenea se realizeaza planul de instruire pentru personalul propriu de specialitate;
implementarea normelor si normativelor specifice domeniului tehnologiei informatiei pentru sistemul financiar: standarde si proceduri adoptate la nivelul Ministerul Finantelor Publice pentru propriile nevoi de dezvoltare si exploatare a aplicatiilor informatice si tehnicii de calcul si comunicatii, cat si participarea specialistilor in grupurile de lucru create sub coordonarea Directiei Generale – Serviciul tehnologia informatiei in vederea omogenizarii abordarilor din domeniul tehnologiei informatiei la nivelul Ministerului Finantelor Publice;
propune procurarea materiilor si materialelor consumabile pentru tehnica de calcul, in vederea achizitionarii acestora in cel mai eficient mod pentru bugetul Ministerului Finantelor Publice;
indeplineste orice alte sarcini transmise de conducerea unitatii.
raspunde de aplicarea corecta a reglementarilor legale privind constituirea fondului de stimulente;
Organizeaza si pastreza arhiva din cadrul unitatii;
b) gestionarea formularelor:
analizeaza si stabileste necesarul de formulare privind constatarea, impunerea, controlul, urmarirea, incasarea impozitelor, taxelor si altor venituri ale bugetului de stst si transmiterea acestuia directiei judetene insubordinea careia se afla;
intocmeste comenzile pentru aprovizionarea cu formulare si le inainteaza catre Ministerul Finanțelor Publice;
primeste, receptioneaza, gestioneaza si asigura distribuirea din gestiune formularelor comune pe economie potrivit prevederilor legale;
asigura respectarea prevederilor legale privind circuitul documentelor ce intra in sfera de activitate a compartimentului si formuleaza propuneri pentru imbunatatirea acestuia;
furnizeaza informatii privind gestionarea catre celelalte compartimente ale Directiei generale a finantelor publice;
asigura gestionarea formularelor in conformitate cu prevederile legale in vigoare;
asigura evidenta formularelor distribuite pentru fiecare agent economic in parte;
asigura confidentialitatea lucrarilor executate si a informatiilor detinute;
asigura exploatarea corespunzatoare a spatiilor puse la dispozitia unitatii;
asigura respectarea normelor de paza si securitate, aplicarea masurilorP.S.I., serviciuluide permanenta pe unitate (dupa caz), a NTS, precum si organizarea accesului in incinta unitatii;
asigura aprovizionarea cu bunuri materiale;
indeplineste si alte atributii repartizate de conducerea unitatii.
CAPITOLUL III
MOTIVAREA SALARIAȚILOR DIN CADRUL DIRECȚIEI GENERALE A FINANȚELOR BUZĂU ȘI PERFECȚIONAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL
Între obiectivele Ministerului Finanțelor Publice și implicit ale Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău, în perspectiva aderării României la Uniunea Europeană se numără și asigurarea unor servicii de calitate către contribuabili concomitent cu sporirea gradului de conformare voluntară a acestora în îndeplinirea obligațiilor fiscale de declarare și plată a impozitelor, taxelor și contribuțiiilor. Acest lucru are ca efect diminuarea arieratelor la bugetul de stat consolidat și reducerea faptelor de evaziune și fraudă fiscală ale agenților economici.
Pentru îndeplinirea acestor obiective se impune efectuarea unor schimbări în sistemul de motivare a funcționarilor publici ce iși desfășoară activitatea în cadrul instituției. Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerințe fundamentale, fără de care rolul său în susținerea participării personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor este compromis:
să fie complexă, adică să cuprindă recompense/sancțiuni atât materiale cât și moral spirituale, în proporții care să faciliteze manifestarea potențialului personalului:
să fie diferențiată, în sensul că dimensionarea și acordarea de recompense/sancțiuni să se realizeze funcție de specificitatea persoanei, specificitatatea colectivului din care aceasta face parte si specificitatea situației la care se referă. În acest fel se creează premise favorabile pentru atenuarea și, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;
să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior;
În vederea dezvoltării carierei funcționarilor publici. Direcția Generală a Finanțelor Publice Buzău a identificat și aplică, în condițiile legii, instrumente de motivare morală și materială sprijinind totodată inițiativele privind dezvoltarea profesională a acestora.
Între formele de motivare a funcționarilor publici din cadrul Direcția Generale a Finanțelor Publice Buzău sunt:
Acordarea unui salariu mai mare;
Avansarea pe post sau funcție;
Promovarea unui sistem de indicatori de performanță;
3.1. MOTIVAREA PERSONALULUI DIN CADRUL DIRECȚIEI GENERALE A FINANȚELOR PUBLICE BUZĂU PRIN INTERMEDIUL SISTEMULUI DE SALARIZARE.
Sistemul de salarizare a funcționarilor publici din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău, are în vedere următoarele:
crearea unui sistem unitar de salarizare aplicabil tuturor funcționarilor publici;
crearea unei ierarhizări pe categorii, clase și grade;
salarizarea în raport cu activitatea depusă și cu importanța acesteia.
Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală și locală.
Funcționarul public este persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică. Funcțiile publice se împart în trei clase, definite în raport cu nivelul studiilor necesare ocupării funcției publice, după cum urmează:
clasa I cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă;
clasa a II-a cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă;
clasa a III-a cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer studii medii liceale, absolvite cu diplomă.
După nivelul atribuțiilor titularului funcției publice, în cadrul Administratiei Finantelor Publice Comunale Rm Sarat, funcțiile publice se împart în două categorii, după cum urmează:
funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de conducere. Acestea sunt următoarele:
– director executiv
– director executiv adjunct
– șef serviciu
– șef birou
funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de execuție.
Sunt funcționari publici de execuție din clasa I persoanele numite în următoarele funcții publice: expert, consilier, inspector, consilier juridic, auditor.
Funcționarii publici de execuție din clasa a II-a sunt persoanele numite în funcția publică de referent de specialitate.
Persoanele numite în funcția publică de referent sunt funcționarii publici de execuție din clasa a III-a.
Funcțiile publice de execuție sunt structurate pe grade profesionale, după cum urmează:
superior, ca nivel maxim
principal
asistent
debutant
Sistemul de salarizare cuprinde:
salariile de bază
sporurile
premiile
stimulentele
alte drepturi
Salariile de bază se stabilesc în mod diferențiat, avându-se în vedere realizarea unei ierarhii juste și motivate în sistem de carieră, în raport cu natura competențelor, cu activitatea desfășurată și cu importanța ei, corespunzător cerințelor categoriei, clasei și gradului funcției publice.
Pentru rezultate deosebite obținute în activitatea desfășurată în cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău, se acordă în limita a 20% din numărul de posturi un salariu de merit lunar de până la 15 % din salariul de bază, care face parte din acesta și care constituie bază de calcul pentru sporuri și alte drepturi care se acordă în raport cu salariul de bază. Funcționarii publici care beneficiază de salariu de merit se stabilesc anual pe baza rezultatelor obținute în perioada anterioară. Pot beneficia de salariul de merit funcționarii publici care nu au fost sancționați disciplinar și cei a căror sancțiune a fost radiată de drept, potrivit legii.
Funcționarii publici din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău beneficiază, la funcția de bază, de un spor de vechime în muncă de până la 25 %, calculat la salariul de bază, corespunzător timpului lucrat în program normal de lucru, după cum urmează:
––––––––––––––––––––
între 3 și 5 ani 5 %
de la 5 la 10 ani 10 %
de la 10 la 15 ani 15 %
de la 15 la 20 ani 20%
peste 20 de ani 25%
––––––––––––––––––––
Pentru cei care își desfășoară activitatea în timpul nopții, potrivit programului normal de lucru, între orele 22.00 și 6.00 (de exemplu supraveghetorii fiscali din cadrul biroului autorizații) beneficiază, pentru orele lucrate în acest interval de un spor pentru munca prestată în timpul nopții de 25% din salariul de bază, dacă timpul astfel lucrat reprezintă cel puțin jumătate din programul normal de lucru.
Orele prestate peste durata timpului de lucru de funcționarii publici de execuție și de conducere din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău se plătesc cu un spor din salariul de bază, după cum urmează:
– 75 % din salariul de bază pentru primele două ore de depășire a duratei normale a zilei de lucru;
– 100 % din salariul de bază pentru orele următoare. Cu spor de 100% se platesc și orele lucrate în zilele de repaus săptămânal sau în celelalte zile în care, în conformitate cu prevederile în vigoare, nu se lucrează.
Premiile anuale sunt acordate pentru activitatea desfășurată de funcționarii publici proporțional cu perioada în care au lucrat în timpul anului, luându-se în calcul media salariilor de bază lunare realizate în perioada în care au desfășurat activitate, raportată la perioada întregului an.
Pentru funcționarii din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău care procedează la confiscarea și valorificarea de bunuri sau pentru cei care aplică și încasează dobânzi și penalități de întârziere se constituie un fond de stimulare care se acordă proporțional cu sumele atrase la buget de către aceștia.
În categoria alte drepturi acordate funcționarilor publici din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău menționăm dreptul acestora de a beneficia la un număr de zile de concediu de odihnă plătit în cazul următoarelor evenimente familiale deosebite:
5 zile lucrătoare în cazul căsătoriei funcționarului public;
3 zile lucrătoare în cazul nașterii sau căsătoriei unui copil;
3 zile lucrătoare în cazul decesului soțului sau al unei rude ori fin până la gradul III inclusiv.
3.2. MOTIVAREA PRIN INTERMEDIUL SISTEMULUI DE PROMOVARE ÎN FUNCȚIE.
În carieră, funcționarii publici beneficiază de dreptul de a promova în funcția publică și de a avansa gradele de salarizare. Prin trecerea funcționarilor pe posturi, respectiv funcții superioare se realizează majorarea salariilor și stimularea pentru formarea unor funcționari, care au un anumit rol în structură influențând direct activitatea din cadrul sistemului. Această formă de motivare are avantajul că cel avansat cunoaște bine specificul activității și este stimulat să-și îmbunătățească pregătirea profesională, managerială, pentru a fi promovat în funcții superioare vacante. În cadrul Administratiei Finantelor Publice Comunale Rm Sarat este acordată o atenție deosebită promovării funcționarilor publici, absolvenți ai învățământului superior economic sau juridic abia intrați în sistem.
Promovarea reprezintă modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei fruncții publice superioare vacante. Poate fi:
definitivă, atunci când funcția publică superioară se ocupă prin concurs sau examen.
temporară, atunci când funcția publică de conducere se ocupă pe perioadă determinată.
Promovarea într-o funcție publică superioară se face prin concurs sau examen. Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publică de execuție din gradul profesional principal, funcționarul public trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:
să aibă o vechime minimă de 2 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;
să fi obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel puțin calificativul „foarte bun”;
să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.
Au dreptul de a participa la concursurile organizate în vederea ocupării funcțiilor publice de conducere vacante personale careîndeplinesc următoarele condiții:
absolvente ale programelor de formare specializată și perfecționare în administrația publică, organizate de către Institutul Național de Administrație, centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, precum și de alte instituții specializate, din țară sau străinătate;
au fost numite într-o funcție publică din clasa I;
îndeplinesc cerințele specifice prevăzute în fișa postului precum și condițiile de vechime.
În cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău, concursul sau examenul pentru promovare se desfășoară în 3 etape, după cum urmează:
selectarea dosarelor de înscriere;
proba scrisă constând în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grilă în prezența comisiei de concurs;
interviu
Funcționarii publici de execuție care dobândesc o diplomă de studii de nivel superior în specialitatea în care își desfășoară activitatea, pot participa la concursul sau examenul pentru promovarea într-o funcție publică de execuție de nivel superior.
3.3. MOTIVAREA PRIN PROMOVAREA UNUI SISTEM DE INDICATORI DE PERFORMANȚA ÎN POLITICA DE PERSONAL A DIRECȚIEI GENERALE A FINANȚELOR PUBLICE BUZĂU
Sistemul indicatorilor de performanță stimulează implicarea funcționarilor publici în realizarea scopurilor sistemului și permite identificarea obiectivă a efortului fiecaruia. Acest sistem stabilește cadrul general pentru:
aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele în mod efectiv;
corelarea obiectivă între cerințele funcției publice și activitatea funcționarului public;
asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale;
identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfașurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Pentru evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău se folosește sistemul aprecierii anuale. Procedura de evaluare are ca scop:
avansarea în gradele de salarizare;
retrogradarea în gradele de salarizare;
promovarea într-o funcție publică superioară;
eliberarea din funcția publică;
stabilirea cerințelor de formare profesională.
În urma evaluării performanțelor profesionale individuale, funcționarului public i se acordă unul dintre urmatoarele calificative „excepțional”, „foarte bun”, „bun”, „satisfăcător”, „nesatisfăcător”. Perioada evaluată este cuprinsă între datele de 1 ianuarie si 31 decembrie ale fiecărui an. Perioada de evaluare este cuprinsă între datele de 1 ianuarie si 15 februarie ale anului următor celui pentru care se evaluează performanțele profesionale individuale ale funcționarilor publici. În mod excepțional evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face si în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
atunci când pe parcursul perioadei evaluate raporturile de serviciu ale funcționarului public încetează sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz, funcționarul public va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu. La obținerea calificativului anual este avut în vedere și calificativul obținut înainte de încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu.
atunci când pe parcursul perioadei evaluate raporturile de serivicu ale funcționarului public care ocupă o funcție publică de conducere încetează sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz funcționarul public de conducere are obligația ca, înainte de încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din subordine.
atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcționarul public dobândește o diplomă de studii de nivel superior și urmează să fie avansat în categorie.
Criteriile de prformanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor individuale profesionale sunt stabilite anual de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici. Acestea se aprobă prin Ordin al ministrului administrației publice, până la data de 15 septembrie a fiecarui an și se publică în Monitorul Oficial. Pentru anul 2003 criteriile de performanță sunt prezentate în tabelul nr.1.
Tabel nr.1. Criteriile de performanță pentru funcționarii publici de execuție în
Cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău
Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale se aplică fiecarui funcționar public din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău , în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului, raportând criteriile de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluată.
Obiectivele individuale reprezintă scopuri specifice stabilite pentru perioada următoare, pe baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului. Acestea trebuie să corespundă următoarelor cerințe:
să fie specifice activităților care revin funcționarului public:
să fie cuantificabile, să aibă o formă corectă de realizare;
să fie prevăzute cu termene de realizare;
să fie realiste, să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute și cu resursele alocate;
să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău .
Sunt 3 etape în care se realizează procedura de evaluare:
completarea raportului de evaluare de către evaluator;
interviul;
contrasemnarea raportului de evaluare.
Completarea raportului de evaluare de către evaluator
În vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul:
analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate;
notează criteriile de performanță în funcție de importanța acestora;
stabilește calificativul final de evaluare a performanțelor profesionale individuale;
consemnează rezultatele deosebite ale funcționarului public, dificultățile obiective întâmpinate;
stabilește obiectivele individuale, termenele de realizare, precum și nevoile de instruire pentru perioada următoare pentru care se va face evaluarea.
Notarea criteriilor de performanță și stabilirea calificativului final de evaluare, se fac parcurgând următoarele etape:
pentru fiecare criteriu de performanță din raportul de evaluare se stabilește un grad de importanță. Gradul de importanță exprimă seminificația criteriului de performanță prin prisma atribuțiilor prevăzute de fișa postului.
Gradul de importanță se exprimă prin următoarele calificative:
R – foarte important
M – important
S – mai puțin important
totalitatea gradelor de importanță exprimate prin același calificativ, formează o categorie de importanță. Criteriile de performanță se notează de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite.
Semnificația notelor este următoarea:
1 – nesatisfăcător
2 – satisfăcător
3 – bun
4 – foarte bun
5 – excepțional
Pentru fiecare categorie de importanță, se face media aritmetică a notelor acordate și se obține o notă parțială. Nota parțială pentru categoria de importanță „foarte important” se identifică cu litera „A” și are o pondere de 70 % în nota finală. Nota parțială pentru categoria „important” se identifică cu litera „B” și are o pondere de 20 % în nota finală. Nota parțială pentru categoria de importanță „mai puțin important” se identifică cu litera „C” și are o pondere de 10% din nota finală.
Nota finală se identifică cu litera „F” și se obține din următoarea formulă de calcul:
F = [(70 x A) + (20 x B) + (10 x C)] / 100
Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:
…………………………………………………………………………
între 1,00 – 1,50 nesatisfăcător
între 1,51 – 2,50 satisfăcător
între 2,51 – 3,50 bun
între 3,51 – 4,50 foarte bun
între 4,51 – 5,00 excepțional
…………………………………………………………………………
Interviul
Interviul ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informații impresii și puncte de vedere care au loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia:
se aduc la cunoștință funcționarului public evaluat consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare
în cazul în care funcționarul public evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, se va proceda la stabilirea unui punct de vedere comun. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare conform celor stabilite cu funcționarul public
se consemnează în raportul de evaluare comentariile funcționarului public evaluat
se semnează și se datează raportul de evaluare de către evaluator și de funcționarul public evaluat.
Contrasemnarea raportului de evaluare
Raportul de evaluare se înaintează funcționarului public ierarhic superior evaluatorului, în vederea contrasemnării. Raportul de evaluare poate fi modificat conform deciziei funcționarului public ierarhic superior în următoarele cazuri:
aprecierile consemnate nu corespund realității;
între evaluator și funcționarul public evaluat există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord.
Raportul de evaluare modificat în condițiile de mai sus se aduce la cunoștința funcționarului public.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII. RECOMANDĂRI.
Motivarea funcționarilor publici reprezintă, în continuare una dintre cele mai controversate probleme ale managementului public. Adesea, funcționarii publici exprimă nemulțumirea lor pentru faptul că reprezentanții sistemului administrativ iau în considerare mai puțin problema motivării. Una din principalele cauze o reprezintă precaritatea politicilor de personal care nu stimulează funcționarii publici, să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice.
Realizarea obiectivului de aderare a României la Uniunea Europeană, conduce la următoarele întrebări pe care Agenția Națională a Funcționarilor Publici ar trebui să și le pună:
Ce rol îndeplinește motivarea funcționarilor publici în funcționarea instituțiilor publice?
În ce direcție ar trebui mers astfel încât serviciile oferite contribuabililor de către funcționarii publici din România să se ridice la standardele comunitare?
Consider că, pentru perfectionarea procesului motivational din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice Buzău ar trebui:
constituit în România un corp al funcționarilor publici de carieră, bine pregătiți profesional în domeniul secific în care își desfășoară activitatea și care să prezinte abilități de comunicare în relația cu publicul. În acest sens ar trebui organizate cursuri de instruire în domeniul relațiilor publice.
ca sistemul de salarizare trebuie aliniat la nivelul celui din țările Uniunii Europene.
atragerea în acest sistem a tinerilor specialiști, absolvenți ai învățământului superior de lungă durată, care în prezent datorită salariilor mult mai mici decât în alte sectoare, ocolesc sistemul public.
Aplicarea metodei chestionarului pentru evaluarea motivatiei personalului. La baza perfectionarii procesului motivational sat totusi determinarea gradului de satisfacere si de motivare a angajatilor din cadrul institutiei. Cunoscind stadiul actual cu privire la motivarea angajatilor vom putea ulterior sa gasim punctele slabe din cadrul procesului motivational. In continuare propunem un chestionar care ar putea fi aplicat in cadrul institutiei cu privire la evaluarea motivatiei personalului.
Chestionar privind evaluarea motivației personalului
1. Cum apreciați relațiile cu șeful dumneavoastră?
2. Exprimă el clar ceea ce dorește de la dumneavoastră?
3. Se consultă cu dumneavoastră în procesul de luare a deciziilor?
4. Apreciază el corect conștiinciozitatea și dorința de cooperare?
5.Cum apreciați comportamentul șefului dumneavoastră ? Este el un exemplu de urmat?
Ce părere aveți despre colegii cu care colaborați?
Cum apreciați relațiile dintre dumneavoastră și aceștia?
Sunteți mulțumit de rolul pe care îl aveți în echipă ?
Aveți clar exprimate sarcinile și responsabilitățile care vă revin?
Aveți ceva ce vă reproșați în legătură cu relațiile cu colegii?
Ce reproșați în legătură cu aceste relații?
Ce ar trebui făcut pentru ameliorarea performanțelor individuale și a capacității de cooperare a membrilor echipei?
Vă place ceea ce faceți? (Aveți varianta de răspuns: confort, stres, autonomie decizională, satisfacție,nemonotonie, risc, grad de dificultate al activităților, efort mare.)
Vă satisface salariul?
Salariul reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce vă revin?
Considerați actuala organizatie un loc potrivit pentru satisfacerea aspirațiilor dumneavoastră?
Ce faceți dacă organizatia se restructureaza si renunta la serviciile dumnevostra?
Chestionarul în cauză urmărește cu prioritate factorul motivațional, gradul de implicare a personalului, precum și satisfacțiile pe care acesta le obține în cadrul firmei.
Acesta ne mai furnizează informații privitor la nevoia de integrare a personalului, la eventuala nevoie de ameliorare a performanțelor printr-un program de perfecționare.
Obiectivul acestui chestionar, ca o primă etapă în alcătuirea sa, a fost stabilit ca fiind evaluarea motivației personalului organizatiei în cauză.
Bibliografie
ANGHEL, L., FLORESCU, C., ZAHARIA, R., “Aplicații în marketing”, Editura Expert, București, 1999;
BALAURE, V. (coordonator), “Marketing “, Editura Uranus, București, 2000;
BOB, C.A., BUCUR, C., DRĂGUȘIN, M., MERCIOIU, V., TOMESCU, F., “Management comercial”, Editura Economică, București, 1998;
BOGDAN, A., DEACONU, A., LEFTER V., “Management des ressources humaines”, Editura ASE, București, 2001;
CAROLL, S.J., NASH, A.N., “The Management of Compensation”, Books / Cole Publishing Co, Monterey, California;
CONSTANTINESCU, D.A., DOBRIN, M., NIȚĂ, A., NIȚĂ, S., “Managementul resurselor umane”, Colecția Națională, numărul 17, București, 1999;
DOWLING, P., SCHULER, R., WELCH, D., “International Dimensions of the Human Resources Management”, Wadsworth Publishing Co, Londra, 1994;
EMILIAN, R. (coordonator), “Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, București, 1999;
HERZBERG, F., “One More Time: How Do You Motivate Employees?”, Harvard Business Review, vol. 46, 1968;
JOHNS, G., “Comportament organizațional”, Editura Economică, București, 1998;
KERBALEK, I. (coordonator), “Economia întreprinderii”, Ediția a II-a, Editura FORUM Consulting Partners, București, 2000;
LEFTER, V., MANOLESCU, A., “Managementul resurselor umane”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
LUPU, N., “Hotelul – economie și management”, Ediția a II-a, Editura ALL BECK, București, 1999;
LUTHANS, F., “Organisational Behaviour”, 3rd Edition, McGraw Hill, 1981;
MATHIS, R., NICA, P., RUSU, C. (coordonatori), “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997;
MAYERS, M.S., “How Are You Motivating Workers?”, Harvard Business Review, vol. 42, 1964;
McGOLDRECK, A., “Human Resources Management”, Pitman Publishing, Londra, 1996;
MULLINS, L.J., “Management and Organisational Behaviour”, 2nd Edition, Pitman Publishing, Londra 1990;
NICOLESCU, O. (coordonator), “Management”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992;
NICOLESCU, O., VERBONCU, I., “Management”, Editura Economică, București, 1995;
NICOLESCU, O. (coordonator), “Sistemul decizional al organizației”, Editura Economică, București, 1998;
NICOLESCU, O. (coordonator), “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996;
PRUSS, A., SPENCER, J., “Managing Your Team – How to Organise People for Maximum Results”, Piatkus Ltd., Londra, 1993;
RÂJNIȚĂ, M., “Management hotelier în România”, Hotel, nr. 1/997;
RUSSU, C. (coordonator), “Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, Editura Expert, București, 1996;
TOMESCU, F., “Ergonomie în comerț”, Editura ASE, București, 1999;
VENISON, P., “Managing Hotels”, Heinemann Professional Publishing, Londra, 1988;
ZAMFIR, C., “Un sociolog despre muncă și satisfacție”, Editura Politică, București, 1980;
*** Colecția CAPITAL 1999;
*** “The Hilton International Story”, S.C. APG S.A., București, 1999.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Functionarilor Publici, Modalitate de Implementare a Schimbarilor Stategice (ID: 125750)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.