Motivarea Functionarilor Publici DIN Cadrul Primariei X

Introducere

1. Determinarea gradului de motivare a funcționarilor publici în general și pentru Primăria Municipiului Brașov

1.1 Teoriile motivaționale

1.2 Determinarea gradului de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

2. Modalități de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

3. Stabilirea metodologiei de cercetare și analiza datelor

3.1 Stabilirea metodologiei de cercetare

3.2 Rezultatele chestionarului

4. Concluzii și propuneri

BIBLIOGRAFIE:

ANEXA NR. 1

CHESTIONAR

ANEXA NR. 2

EVOLUȚIA SALARIULUI MEDIU BRUT (RON) PENTRU SALARIAȚII PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BRAȘOV

=== PROIECT ===

Introducere

Această lucare își propune să evidențieze modalitǎțile de creștere a gradului de motivare a funcționarilor publici din cadrul Primǎriei Municipiului Brașov. Acest studiu de caz constă în identificarea gradului de satisfacție al funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov vis-a-vis de activitatea de motivare care se desfășoară în cadrul acestei instituții publice. Analiza stă la baza ipotezei: ,,Dacă funcționarii publici sunt motivați, atunci crește gradul de implicare în activitățile desfășurate de aceștia la locul de muncă ”

Una dintre cele mai controversate probleme ale managementului public este motivarea funcționarilor publici. Adesea, mulți funcționari publici exprimă nemulțumirea lor pentru faptul că reprezentanții sistemului administrativ din România iau în considerare mai puțin problema motivării.

Cercetările efectuate în diferite instituții publice demonstrează că una din principalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă precaritatea politicilor de personal care nu stimulează funcționarii publici să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice. Astfel, ei sunt preocupați în primul rând de realizarea la un nivel uneori acceptabil a propriilor sarcini și nu înțeleg sau nu sunt stimulați/constrânși să înțeleagă rolul lor în cadrul sistemului administrativ.

Devine evidentă necesitatea efectuării unor schimbări în sistemul de motivare a funcționarilor publici.

Lucrarea cuprinde:

1. Determinarea gradului de motivare a funcționarilor publici în general și pentru Primăria Municipiului Brașov;

2. Modalități de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Municipiului Brașov;

3. Stabilirea metodologiei de cercetare și analiza datelor;

4. Concluzii și propuneri.

1. Determinarea gradului de motivare a funcționarilor publici în general și pentru Primăria Municipiului Brașov

Activitatea administrației publice are în vedere satisfacerea necesității intereselor publice generale a celor administrați. Însă, pentru a-și duce la îndeplinire activitatea în condiții optime, autoritățile si instituțiile administrației publice au nevoie de resurse materiale, financiare și umane, adică administrația publică are nevoie de personal, de materiale și de bani.

Dintre toate acestea, resursa cea mai importantă și valoroasă este resursa umană.

Conform Statutului funcționarilor publici, persoana care ocupă o funcție publică este funcționar public, iar totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice constituie corpul funcționarilor publici.

Prin termenul de funcție publică, potrivit Statutului funcționarilor publici, se înțelege ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică in vederea ducerii la capăt a activităților sale.

Se poate spune că administrația publică reprezintă un ansamblu de funcții publice ce sunt prevăzute prin lege și încredințate funcționarilor publici care le îndeplinesc în baza competenței acordate.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: preferința pentru o activitate fața de alta, entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane, persistența unor modele (tipare) organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante.

Problemei motivației personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât și în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonaților lor față de sarcinile ce le revin. Astfel, printre funcțiile managementului public regăsim si funcția de motivare. Funcția de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituțiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate.

În general s-a presupus că instituțiile publice vor angaja cu predilecție persoane ale căror valori și nevoi sunt mai potrivite pentru menirea de serviciu public a instituției. Însărcinate cu promovarea bunăstării sociale generale, dar și cu protecția societății și a fiecărui individ ce face parte din aceasta, organizațiile publice au adesea scopuri mai vaste și cu un impact mai profund decât cele pe care le regăsim în mod obișnuit în sectorul privat.

Astfel, este vital pentru toate organizațiile să își motiveze personalul cât mai bine posibil. Acest fapt conduce la un mediu de lucru mai mulțumit, și, ce e mai important, la un mediu de muncă mai productiv. Mai productiv înseamnă mai competitiv și mai profitabil.

1.1 Teoriile motivaționale

În preocuparea lor de a studia comportamentul oamenilor în organizații și în afara acestora, diverși autori au ajuns la concluzia că la baza acestuia se află anumite elemente, mai mult sau mai puțin explicite și ca urmare definițiile date motivației au în vedere atât aspectul fizic cât și cel psihologic al acțiunii umane.

Preocupările pentru creșterea performanțelor în organizații și studiul comportamentului uman au dus la formularea mai multor teorii privitoare la motivație. Primele preocupări datează de la sfârșitul secolului al XIX-lea. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) publica, în 1895, lucrarea A piece rate system (Sistemul acordului individual) în care își exprima concepțiile despre management. Ideile sale le-a dezvoltat ulterior, în alte două lucrări publicate în anii 1903 si 1911: Shop Management (Managementul atelierului) și Principles of Management (Principiile managementului științific). După Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperități pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat", în condițiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera.

Elton Mayo (1880-1949), considerat adesea fondatorul Mișcării pentru Relațiile Umane și Sociologiei Industriale, a ajuns la concluzia că banii constituie un stimulent eficace numai în combinații cu alte tipuri de stimulente, între care factorii relaționali. Studiile întreprinse au pus în evidență importanța pentru individ a relațiilor sociale stabilite în procesul muncii, omul, ca ființă socială având trebuința să fie considerat important în cadrul grupului. De aici, una din sarcinile managementului este organizarea cooperării spontane, organizația fiind cea care trebuie să acorde sprijin individului pe măsură ce atașamentul tradițional față de familie și comunitate scade și crește importanța locului de munca.

Abraham Maslow a lansat în 1943, teoria în baza căreia comportamentul uman este determinat de dorința de a-și satisface nevoi structurate pe cinci nivele ierarhice: nevoi fiziologice (ce permit organismului să funcționeze normal), nevoi de siguranță (protecție contra pericolelor, a privațiunilor, siguranța zilei de mâine), nevoi afective (apartenență, asociere, acceptare, prietenie și dragoste), nevoi de stimă (stima de sine și stima celorlalți), nevoi de autorealizare (realizarea întregului potențial). După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. De asemenea, o altă regulă care guvernează teoria lui Maslow este aceea că numai nevoile nesatisfăcute motivează o persoana, o nevoie satisfăcută nu mai constituie un factor de motivare. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați. Există și critici ale teoriei lui Maslow, și anume: pentru unele persoane, stima de sine este mai importantă decât nevoia de afiliere sau de dragoste; sunt multe persoane creative cărora nevoile de bază nu le creează satisfacții; nivelurile superioare de nevoi dispar pentru cei care sunt satisfăcuți doar de nivelurile de baza; persoanele care au valori superioare ale ideilor, renunță la oricare nevoie pentru a își atinge credințele lor.

În 1972, C.P. Alderfer completează teoria lui Maslow, afirmând că o persoană este motivată de nevoi care formează un continuu de niveluri ierarhice. După teoria sa, fiecare persoană este motivată de seturi de nevoi (existențiale, relaționale si de dezvoltare), iar câteva dintre componentele acestora sunt dominante.

Douglas McGregor a elaborat unele seturi de presupuneri care încearcă să explice atitudinile și punctele de vedere ale managerilor în ceea ce privește comportamentul resurselor umane. Prin Teoria x, el presupune că angajaților le displace munca și ei vor munci efectiv numai dacă mediul de lucru este puternic controlat. Astfel, McGregor propune asigurarea unui mediu de lucru puternic controlat, în care conductorii să adopte toate deciziile iar lucrătorii doar să primească ordine.

Teoria y presupune că lucratorii acceptă responsabilități și muncesc mai bine pentru atingerea scopurilor organizației numai dacă în acest fel ei își realizează scopurile personale.

Teoria y este total diferită de Teoria x și este mai pozitivă. McGregor crede că cei mai mulți manageri se comporta în concordantă cu Teoria x, insă el consideră că Teoria y este mai importantă și o recomandă ca pe un ghid efectiv și un mod mai eficient de conducere pentru manageri.

Încă din 1959, Hertzberg a observat că satisfacția și respectiv insatisfacția în muncă, nu sunt determinate de existența și respectiv inexistența acelorași factori. După teoria sa există două categorii distincte de factori:

– Factori care reduc satisfacția muncii, pe care i-a numit factori de motivare. Acești factori se referă la conținutul muncii, la climatul de muncă (recunoaștere, responsabilitate, natura muncii, dezvoltare profesionala, promovare, sentimentul realizării);

– Factori care nu produc satisfacție ci doar insatisfacție atunci când lipsesc sau nu sunt îndestulători, pe care i-a numit factori de igienă. Acești factori sunt legați de contextul muncii (salariu, siguranța postului, condiții de muncă, calitatea supervizării, politica organizației, relații interpersonale).

O altă teorie este teoria echității sau teoria lui Adams și definește echitatea ca fiind balanța dintre contribuția angajatului la locul de muncă și recompensele pe care acesta le primește.

Deoarece contribuția angajatului și recompensele pe care acesta le primește sunt măsurate în unități diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea, teoria echității sugerează ca soluție potrivită compararea raportului contribuție – recompensă ale angajaților. Aceștia pot fi angajați în posturi similare, pot avea alte funcții în cadrul companiei sau în alte companii.

Teoria speranței sau a rezultatului așteptat presupune că lucratorii speră ca prin comportamentul lor să obțină rezultatele așteptate: este cazul angajatului care va munci în plus și mai bine pentru că se bazează pe o mărire a salariului sau pe o promovare.

Efortul va fi proporțional cu rezultatul așteptat și acesta din urmă implică noțiunea de recompensă.

1.2 Determinarea gradului de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

Cetățenii judecă și evaluează activitățile unei primării într-o mare varietate de feluri, dar testul dur al performanței unei unități administrative este gradul în care cetățenii au de câștigat de pe urma cheltuielilor și a activităților de reglementare. În cele din urmă, cetățenii judecă activitatea unei primării nu după intențiile sale, ci după rezultate.

În mod tradițional, performanța a fost condusă de transcrierea politicilor în legi și în regulamente și în a asigura faptul că aceste reguli sunt respectate. Dincolo de acest fapt, atenția acordată performanței depindea de un factor informal – motivarea funcționarilor vizați. Acest sistem funcționa bine în general atunci când guvernele aveau de îndeplinit sarcini mai puțin complexe și mai mult standardizate – și când era mai important să respecte regulile decât să asigure eficacitatea.

Totuși, într-o societate modernă – cu servicii dedicate clienților, nevoia de adaptare continuă, presiunea pentru eficiență și utilizarea crescută a agenților privați – se consideră că este nevoie de stimulente mai puternice decât cele oferite de birocrația tradiționala.

Problemele cu care se confruntă sistemul actual al administrației publice din România dar si Primăria Municipiului Brașov din cauza nivelului slab al salarizării funcționarilor publici sunt următoarele:

calitatea slabă a serviciilor publice;

nivelul scăzut al productivității și performanței;

problemele de recrutare și reținere în corpul funcționarilor publici mai ales a tinerilor calificați și cu referire în mod special la cazul administrației publice locale;

corupția.

De aceea, una dintre soluțiile existente pentru reducerea și chiar pentru eliminarea acestor probleme este de a găsi o variantă care să combine toate formele de motivare a funcționarilor publici într-un mod cât mai avantajos atât pentru aceștia din urmă cât și pentru primărie.

2. Modalități de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

În cadrul Primăriei Municipiului Brașov, motivarea se realizează, ca în majoritatea instituțiilor publice din România, prin avansarea pe post sau pe funcție, prin acordarea unui salariu mai mare și a unor prime și prin posibilitățile de formare continuă de care dispun funcționarii publici.

În carieră, funcționarul public beneficiază de dreptul de a promova în funcția publică și de a avansa în grilele de salarizare (art.53 Legea nr. 188/1999). Posibilitățile de dezvoltare a carierei, așa cum au fost prevăzute de Legea nr.188/1999, sunt foarte reduse.

Promovarea funcționarilor publici este definitivă sau temporară.

Potrivit Legii nr.188/1999, cu modificările și completările ulterioare, promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante prin concurs sau examen.

Exercitarea cu caracter temporar a unei funcții publice vacante se realizează prin promovarea temporară a unui funcționar public care îndeplinește condițiile specifice.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publica de execuție din gradul profesional principal, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:

– să aibă o vechime minima de doi ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;

– să fi obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii doi ani, cel puțin calificativul „foarte bun”;

– să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publică de execuție din gradul profesional superior, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:

– să aibă o vechime minima de 2 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional principal sau 4 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;

– să fi obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel puțin calificativul „foarte bun”;

– să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.

Au dreptul de a participa la concursul organizat în vederea ocupării funcțiilor publice de conducere vacante, persoanele care îndeplinesc următoarele condiții:

– sunt absolvente ale programelor de formare specializată și perfecționare în administrația publică organizate de către Institutul Național de Administrație, centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, precum și de alte instituții specializate, din țară sau străinătate;

– au fost numite într-o funcție publică din clasa I;

– îndeplinesc cerințele specifice prevăzute în fișa postului, precum și condițiile de vechime prevăzute la alin. (2)

Ca modalități de mobilitate orizontala, în Primăria Municipiului Brașov, se practică delegarea și detașarea, într-o oarecare măsură și transferul.

Întrucât avansarea în grila de salarizare este strâns legată de clasa și gradul deținut de funcționarul public, neexistând nici o diferență între cariera profesională și cea financiară. Având în vedere problemele avansării în cariera profesională, funcționarii publici sunt nevoiți să își mențină și nivelul de salarizare, beneficiind doar de eventualele indexări salariale prevăzute de lege.

În ceea ce privește recompensarea prin bonusuri salariale, se acordă salariu de merit la 20% din totalul funcționarilor publici și la 15% din totalul salariațior cu contract individual de muncă. Aceste bonus reprezintă în ambele cazuri 15% din salariul de bază. De asemenea, mai există și prima anuală, al treisprezecelea salariu care se acordă după aprobarea bugetului tuturor angajaților care au o vechime de minim 6 luni în Primăria Municipiului Brașov.

Premierea funcționarilor publici care s-au evidențiat reprezintă numai 2% din salariul de bază al respectivului funcționar public.

Pentru crearea și dezvoltarea unui corp profesionist de funcționari publici, Statutul funcționarilor publici reglementează perfecționarea profesională atât ca drept cât și ca obligație a funcționarilor publici.

Însă, se știe că motivarea funcționarilor publici nu constă numai posibilitățile de dezvoltarea a carierei sau în sporurile și bonusurile primite pe lângă salariu.

Un factor important de motivare a funcționarilor publici îl reprezintă și atmosfera din cadrul instituției publice, aspectul sediului sau condițiile pentru masa de prânz.

În anul 2005, au fost sancționați 22 de funcționari publici prin mustrare scrisă, avertisment scris și diminuarea salariului cu 10% pe o perioadă de 2 luni.

De asemenea, pentru premierea funcționarilor publici care au dat dovadă de merite deosebite în serviciu se organizează mici ceremonii de premiere în cadrul cărora li se acordă diplome de merit. Funcționarii publici din cadrul Primăriei Municipiului Brașov mai beneficiază și de abonamente RATBv anuale. De la 1 ianuarie 2006 s-a instituit un spor de 10% din salariu pentru condiții vătămătoare de lucru, spor care se acordă numai anumitor categorii de personal.

3. Stabilirea metodologiei de cercetare și analiza datelor

3.1 Stabilirea metodologiei de cercetare

Sondajul de față explorează problemele specifice ale funcției publice prin prisma titularului acesteia – funcționarul public, probleme pe care le întâmpina funcționarii publici din Primăria Municipiului Brașov.

Un alt scop al acestui sondaj de opinie a fost de a înțelege care sunt aspirațiile și percepțiile funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov în raport cu perspectiva unei cariere în funcția publică în cadrul aceleiași instituții publice.

De asemenea, prin realizarea acestui chestionar se urmărește identificarea acelor necesități și constrângeri specifice din interiorul sistemului – adică din perspectiva funcționarului public.

Însă obiectivul cel mai important al acestui sondaj de opinie este de a identifica gradul de satisfacție al funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov vis-a-vis de gradul de implicare în activitatea care se desfășoară în cadrul acestei instituții publice.

Chestionarul de față are la bază 17 întrebări de evaluare a Primăriei Municipiului Brașov, grupate în doua categorii: întrebări de identificare, socio-demografice și chestionarul propriu-zis.

Se aplică metoda de eșantionare aleatoare simplă. Se intenționează realizarea anchetei în rândul funcționarilor publici din cadrul Primăriei Municipiului Brașov. În acest caz:

populația cercetată este reprezentată de angajații Primăriei Municipiului Brașov;

p = probabilitatea de succes = 50%;

probabilitatea = 95%;

E = eroarea de eșantionare admisă = 6%;

z = coeficientul nivelului de încredere = 1.96;

nivelul de încredere este 0.05%;

intervalul de încredere: p-E = 50%-2.04

p+E = 50%+2.04

[47.96 ……………. 52.04]

n = mărimea eșantionului = z2 * p * q / E2

n = 3.84 * 50 * 50 / 62 = 266.67 persoane

Deoarece mărimea eșantionului este foarte mare pentru lucrarea în cauză, acesta se va reduce la un număr de 40 funcționari publici (n= 40).

În perioada 05 – 09 mai 2008 s-a desfășurat ancheta în teren, volumul eșantionului fiind de 40 de persoane. Chestionarele au fost aplicate la mai multe servicii din cadrul Primăriei Municipiului Brașov.

Datele obținute sunt confidențiale și folosite doar în scop statistic și ca bază documentară.

3.2 Rezultatele chestionarului

1. Distribuția funcționarilor publici în funcție de sex:

2. Distribuția funcționarilor publici în funcție de vârsta:

3. Distribuția funcționarilor publici în funcție de perspectivele de peste 5 ani:

4. Distribuția funcționarilor publici în funcție de nivelul de educație:

5. Distribuția funcționarilor publici în funcție de statutul lor în cadrul Primăriei:

6. Principalele trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale:

7. Cât de mulțumit(ă) sunteți de următoarele aspecte legate de actualul dumneavoastră loc de muncă:

8. Activitatea de motivare se realizează în cadrul Primarii Municipiului Brașov într-un mod:

9. Ați beneficiat de programe de instruire profesională de când lucrați în cadrul Primăriei Municipiului Brașov?

10. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire?

11. Cât de mulțumit(ă) ați fost de calitatea trainingului primit?

12. Ați fost vreodată supus la locul de muncă unor acte/fapte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul …

13. În opinia dumneavoastră, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale sunt:

14. În ultimii 3 ani, în Primăria Municipiului Brașov au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru unul din următoarele motive:

15. Din cunoștințele dumneavoastră, câți angajați din această instituție au primit prime pentru performante deosebite în activitate în ultimul an?

16. Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dumneavoastră?

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrați într-o săptămână?

18. Vă sunt cunoscute obiectivele organizației în care lucrați?

19. Considerați că activitatea desfășurată de dumneavoastră are influență în atingerea obiectivelor organizației?

20. În ce măsură sistemul de motivare influențeaza gradul de implicare în activitatea pe care o desfășurați?

3.3 Analiza rezultatelor chestionarului

Din punct de vedere socio-demografic, situația funcționarilor publici care își desfășoară activitatea în cadrul Primăriei Municipiului Brașov se caracterizează prin următoarele:

Figura nr. 1 – Distribuția funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov după sex

– preponderența femeilor care reprezintă 70% din totalul funcționarilor publici ai Primăriei Municipiului Brașov;

Figura nr. 2 – Distribuția funcționarilor publici în funcție de vârsta

– din punct de vedere al vârstei funcționarilor publici ai Primăriei Municipiului Brașov se observă un echilibru, procentele fiind foarte apropiate;

Figura nr. 3 – Distribuția funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov după nivelul studiilor

– nivel superior de educație școlara – doua treimi au cel puțin studii superioare de lungă durată (65% – studii superioare de lungă durată, 11% – studii postuniversitare);

Figura nr. 4 – Distribuția funcționarilor publici în funcție de statutul lor în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

– majoritatea funcționarilor publici care își desfășoară activitatea în cadrul Primăriei Municipiului Brașov sunt funcționari publici definitivi (66%)

Figura nr. 5 – Situația răspunsurilor la întrebarea “Unde vă vedeți lucrând peste 5 ani?”

– cei mai mulți (48%) își văd cariera lor profesională în următorii cinci ani ca fiind legată tot de actuala instituție în care lucrează. 27% din totalul funcționarilor publici nu anticipează vreo mișcare pe o altă poziție, fie ea în cadrul aceleiași instituții. 11% speră ca în următorii cinci ani să poată începe propria lor afacere, asta în timp ce destul de mulți funcționari publici (30%) speră să-și găsească un loc de muncă în sectorul privat.

În ceea privește chestionarul propriu-zis, se pare că cei mai mulți funcționari au considerat ca fiind printre cele mai importante măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale salariile mai mari (46%), programele de training pentru angajați (55%) și reducerea corupției (32%).

Figura nr. 6 – Situația principalelor trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale

Figura nr. 7 – Gradul de mulțumire fata de aspectele legate de actualul loc de munca

Principalele aspecte care îi satisfac pe funcționari în legătura cu locul lor de muncă sunt: programul de lucru, stabilitatea/siguranța locului de muncă, dotarea tehnică care este la dispoziția lor și oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudinilor. Reiese din această ierarhie imaginea perfectă a ceea ce este adesea denumit „un post călduț la stat”. Cel mai mult sunt nemulțumiți de salariu (68%), de superiorul ierarhic , de oportunitățile de a pune în practică idei noi (41%) și de șansele de promovare (44%).

Figura nr. 8 – Gradul de mulțumire față de activitatea de motivare care se desfășoară in Primăria Municipiului Brașov

În ciuda salarizării mult sub așteptările funcționarilor publici, gradul de mulțumire față de activitatea de motivare care se desfășoară în Primăria Municipiului Brașov este foarte ridicat, funcționarii de conducere fiind într-o proporție mai mare satisfăcuți de încadrarea în respectiva instituție publică.

Figura nr. 9 – Gradul de mulțumire față de calitatea trainingului primit

În legătura cu programele de instruire profesională, se pare că 33% din cei chestionați au participat la acestea de când sunt angajați în Primari Municipiului Brașov, majoritatea având loc la Institutul Național de Administrație și la un institut de studii superioare.

Majoritatea funcționarilor publici de conducere s-au declarat a fi multumiți și chiar foarte multumiți de calitatea acestor programe la care au participat, asta spre deosebire de funcționarii publici de execuție care s-au declarat a fi în marea lor majoritate nemultumiți de calitatea trainingului la care au participat.

Majoritatea funcționarilor publici nu fost niciodată supuși la locul de muncă unor acte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale dar exercitate abuziv de tipul delegare, detașare, mutare temporară în cadrul unui alt departament etc.

Figura nr. 10 – Percepția funcționarilor publici în legătură cu criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale

Foarte mulți funcționari publici de conducere găsesc criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale ca fiind bune, în timp ce funcționarii publici le consideră ca fiind foarte proaste.

Figura nr. 11 – Numărul angajaților care au primit prime pentru performanțe deosebite în activitate în ultimul an

– 25% dintre funcționarii publici care au răspuns chestionarului au afirmat că între 1% și 25% din angajații Primăriei Municipiului Brașov au primit prime pentru performanțe deosebite în ultimul an, asta în timp ce 48% nu pot aprecia.

Figura nr. 12 – Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dvs.?

Răspunsurile la întrebarea „Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dvs.?” denotă faptul că cei mai mulți funcționari publici care sunt consultați sunt funcționari de conducere (38% dintre ei au fost consultați în ultimele 6 luni și 32% în ultima lună). La capătul celalalt se află funcționarii publici de execuție, care, în proporție de 50%, declară că nu sunt consultați de șefi în probleme de serviciu.

Figura nr.13 – Numărul de ore suplimentare lucrate într-o săptămână

Majoritatea funcționarilor publici stau peste program. Majoritatea funcționarilor, de asemenea, lucrează între 1-4 ore pe săptămână. Surprinzător este faptul că numărul orelor suplimentare și cel funcționarilor publici care le efectuează este cam același și pentru funcționarii publici de conducere și pentru funcționarii publici de execuție.

Majoritatea funcționarilor publici din cadrul Primăriei Municipiului Brașov cunosc obiectivele organizației pentru care lucrează (82%), dar 66 % consideră că activitatea pe care o desfășoară influențeaza întreaga activitate a organizației.

Figura 14 – În ce măsură sistemul de motivare influențeaza gradul de implicare în activitatea pe care o desfășurați?

Foarte mulți funcționari publici, atât cei cu funcții de conducere cât și ceilalți, găsesc o mare influență a sistemului de motivare asupra implicării personalului în activitatea pe care acesta o desfășoară la locul de muncă.

4. Concluzii și propuneri

Plecând de la ipoteza ,,Dacă funcționarii publici sunt motivați, atunci crește gradul de implicare în activitățile desfășurate de aceștia la locul de muncă ” și analizând datele obținute s-a ajuns la concluzia că această ipoteză se acceptă.

În cele din urmă s-a demonstrat că sistemul de motivare are o mare influență asupra personalului organizației și că recompensele meritate, dar și sancțiunile, au un rol important în desfășurarea activității. Odată recompensați funcționarii publici încearcă să aducă aceleași aporturi în favoarea organizației în mod continuu, astfel fiind ambele părți în câștig.

Se observă că sunt mai mult mulțumiți de condițiile de muncă și de sistemul de motivare cei cu funcții de conducere, însă nici ceilalți nu sunt dezamăgiți, doar că sunt mulțumiți la un nivel mai scăzut.

Dezvoltarea carierei funcționarilor publici, pregătirea, perfecționarea continuă și motivarea acestora pentru a se implica efectiv în procesele administrative deosebit de complexe și cu mare impact la public, ar trebui să constituie obiective prioritare ale oricărei instituții publice, indiferent de nivelul la care funcționează.

Managementul carierei este în egală măsură responsabilitatea fiecărui individ, dar și a autorităților administrative. Acestea vor trebui să insiste pe perfecționarea funcționarilor publici, vor trebui să stabilească nevoile de formare ale acestora. Promovarea eficientă a carierei este o condiție fundamentală a succesului reformei în administrația publică.

BIBLIOGRAFIE:

Androniceanu Armenia – “Noutǎți în Managementul Public”, Editura Universitarǎ, București, 2004;

Androniceanu Armenia – “Management public: studii de caz din instituții și autorități ale administrației publice”, Editura Universitară, București, 2004;

Lefter Viorel, Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane”, Editura Didacticǎ și Pedagogicǎ”, R.A., București, 1995;

www.gallup.ro/download/BarometrulFunctieiPublice.pdf

www.meetingsnet.com/incentives/motivation/meetings_motivating_middle/

www.govleaders.org/action_plan.htm

www.govleaders.org/employee_recognition.htm

http://da.state.ks.us/ps/subject/award/earprefgd.htm

www.osp.state.nc.us/recognize/recog.html

http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/5.htm

ANEXA NR. 1

Data: ………..

Ora: ………..

CHESTIONAR

Pentru realizarea unui studiu privind gradul de satisfacție al funcționarilor publici din Primăria Municipiului Brașov, vă rog să aveți amabilitatea de a răspunde la urmatoarele întrebări. Răspunsurile dumneavoastră au o mare importanță în realizarea corecta a studiului. Confidențialitatea răspunsurilor dumneavoastră este garantată!

1. Sex:

Bărbat Femeie

2. Vârsta:

20-34 ani 35-44 ani Peste 45 ani

3. Nivelul de educație:

Liceu

Școala postliceală

Colegiu / studii universitare de scurtă durată

Facultate / studii universitare de lungă durată

Studii postuniversitare

4. Unde vă vedeți lucrând peste 5 ani?

În aceeași instituție, pe aceeași poziție

În aceeași instituție, pe alta poziție

În sectorul privat, derulând propria afacere

În altă instituție publică

În sectorul privat, ca angajat

În străinătate

Altundeva

5. Sunteți funcționar public debutant sau definitiv?

Definitiv Debutant Nu răspund

6. Dintre următoarele măsuri, care sunt principalele trei care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale în cadrul departamentului în care lucrați?
Salarii mai mari

Programe de training pentru angajați

Promovări bazate pe meritul individual

Achiziționare de echipament performant

Creștere numerică a personalului

Informatizarea mai multor activități desfășurate în cadrul departamentului

Reducerea implicării politicului în managementul intern

Mai multă autonomie decizională pentru directori / șefii direcți

Reducerea corupției

Schimbarea conducerii la vârful instituției

Altceva

7. Cât de mulțumit(ă) sunteți de următoarele aspecte legate de actualul dumneavoastră loc de muncă?

Relațiile cu superiorul ierarhic

Salariile

Programul de lucru

Stabilitatea / siguranța locului de muncă

Natura sarcinilor pe care le aveți de îndeplinit

Gradul de independenta în luarea deciziilor

Volumul de muncă

Dotarea tehnică la dispoziția dumneavoastră.

Oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudinilor dvs.

Oportunitățile de a pune în practică idei noi

Șansele de promovare

8. Considerați că activitatea de motivare, cu toate aspectele sale se realizează în cadrul Primăriei Municipiului Brașov într-un mod:

Satisfăcător Nesatisfăcător Nu răspund

9. Ați beneficiat de programe de instruire profesionala de când lucrați în cadrul Primăriei Municipiului Brașov

Da Nu

10. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire?

La Centrele Regionale de Instruire

La Institutul Național de Administrație (INA)

La un institut de studii superioare

La Primărie

La alte instituții, organizații, companii

11. Cât de mulțumit(ă) ați fost de calitatea training-ului primit?

Foarte mulțumit Destul de mulțumit

Nu prea mulțumit Deloc mulțumit

12. Ați fost vreodată supus la locul de muncă unor acte / fapte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul:

Delegare

Detașare

Mutare temporară în cadrul unui alt departament

Mutare definitivă în cadrul unui alt departament

Repartizare de sarcini neconforme cu pregătirea sau fișa postului

13. În opinia dumneavoastră, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale sunt:

Foarte proaste Proaste Bune Foarte bune

14. În ultimii 3 ani, în Primăria Municipiului Brașov au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru unul din următoarele motive:

Performanțe scăzute de lucru

Insubordonare

Încălcarea normelor de conduită profesională

15. Din cunoștințele dumneavoastră, câți angajați din această instituție au primit prime pentru performanțe deosebite în activitate în ultimul an?

Între 1% si 25%

Între 26% si 50%

Între 51% si 75%

Între 76% si 100%

Nu pot aprecia

Nici unul

16. Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dumneavoastră?

În ultima săptămână

În ultima lună

În ultimele 6 luni

Nu sunt consultat de șefi în probleme de serviciu

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrați într-o săptămână?

Nici o oră 1-4 ore 5-10 ore Peste 10 ore

18. Vă sunt cunoscute obiectivele organizației în care lucrați?

Da Nu

19. Considerați că activitatea desfășurată de dumneavoastră are influență în atingerea obiectivelor organizației?

Da Nu

20. În ce măsură sistemul de motivare influențeaza gradul de implicare în activitatea pe care o desfășurați?

Foarte mult

Mult

Puțin

Foarte puțin

Vă mulțumesc!

ANEXA NR. 2

EVOLUȚIA SALARIULUI MEDIU BRUT (RON) PENTRU SALARIAȚII PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BRAȘOV