Motivarea Financiara Non Financiara In Cadrul Organizatiei British American Tobacco”

=== b6a121997eeb209f1b9379f70731cbaddccae235_400249_1 ===

Introducere

Actualitatea temei de față este definită de trei concepte: motivație, satisfacție și performanță. Mai bine spus, care este rolul acestor trei variabile în privința angajaților organizațiilor. Ideea principală a acestei lucrări constă în aflarea rezultatelor în urma completării chestionarelor, subiect ce va fi dezbătut în capitolul IV.

Pe parcursul lucrării voi analiza pe rând fiecare concept, din punctul de vedere al definițiilor, trăsăturilor, relațiilor dintre ele, urmând ca la sfârșit să se încheie printr-un studiu de caz/cercetare, realizat pe un lot de angajați din organizația aleasă.

Mi-am ales aceste variabile, întrucât sunt de părere că relația dintre cele trei este una foarte puternică și importantă într-o organizație, de orice fel ar fi ea. De asemenea, atât motivația, cât și satisfacția și performanța angajatului, sunt concepte cu care foarte multe organizații se confruntă.

Auzim foarte des afirmații precum: “Nu sunt mulțumit/ă de recompensele primite la locul de muncă, deși îmi îndeplinesc sarcinile atribuite”, “Simt că munca și efortul depus sunt inutile”, ele continuând cu diferite nemulțumiri pe care le au angajații la locul lor de muncă. Aceste afirmații denotă gradul foarte scăzut de motivație și satisfacție al angajatului în cadrul efortului pe care acesta îl depune în ceea ce trebuie să îndeplinească.

Capitol 1

Aspecte teoretice privind motivarea

1.1Definitii ale motivarii.

Termenul de motivație vine de la verbul movere din limba latină, care înseamnă mișcare.

Prin motivație “se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, înlăturarea ei”(Zlate, Mielu, 2007, p. 387). Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția în muncă și, implicit, productivitatea muncii, deci performanța.

Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul exterior(Preda, Marian, 2006, p. 106).

Dicționarul de psihologie Larousse (1998, p. 202) oferă următoarea definiție a motivației: „Motivația este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”.

Motivatia poate sa steam la baza unei pelformante in munca deoarece o perwsoana cu cat este mai motivata cu atat creste si pelformanta in munca si implicit si salariul deoarece aceasta poate fi avansata.

De multe ori, relația dintre om și munca depusă a generat un interes ridicat, atât în rândul cercetătorilor, cât și al practicienilor. Această temă a început să fie examinată la început de secol XX, prin apariția și dezvoltarea unor domenii de specializare precum: psihologia industrială și orientarea profesională (Vroom, 1964, p. 3).

În orice organizație, conceptul de motivație a fost mereu legat de modalitatea prin care oamenii sunt determinați să muncească mai intens și cu un randament mai calitativ. De asemenea, motivația ca aspect psihologic este strâns legată de ideea de întărire și recompensă, dar și de aceea de pedeapsă (Bogathy, 2007, p. 318).

Motivațiile sunt elemente atât formale, cât și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților în vederea satisfacerii nevoilor și necesităților individuale și de grup, cu scopul de a-i motiva și determina să contribuie la realizarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației prin atitudinile, comportamentele, eforturile și deciziile lor (Stanciu și Ionescu, 2005, p. 220).

Întotdeauna, la baza condiției umane se află un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, tendințe și idealuri – care susțin exprimarea anumitor atitudini, acțiuni și fapte. A motiva oamenii la locul de muncă înseamnă a-i răsplăti financiar și a le acorda alte facilități pentru efortul depus la evoluția organizației. Totodată, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul de împlinire profesională și socială (Ibidem, p. 221).

O mare parte din cercetări ridică ideea provocatoare că oamenii sunt motivați să caute conexiuni sociale, pentru că asemenea conexiuni afectează sistemele neurofiziologice care la rândul lor implică ideea de recompensă și, astfel, în mod inerent acestea sunt plăcute (Shah și Gardner, 2008, p. 38).

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților definit prin intensitate, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de împrejurarea în care lucrează, ci reprezintă o reacție între personalitatea individului și mediul de lucru (Chișu și Rotaru, 2001, p. 163).

Sistemul angajaților de nevoi, valori, gradul de motivație și satisfacție vor determina performanțele individuale și organizaționale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord și a corela performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitățile angajaților (Rotaru și Prodan, 2006, p. 109).

Seturile de nevoi (realizare/succes, afiliere și putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta; când o anumită nevoie este activată, ea se va constitui în motivație dominant și va conduce la adoptarea unui comportament care să genereze satisfacerea ei (Stanciu și Ionescu, op. cit., p. 228).

Depistarea și utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acțiunea convergentă, orientată spre obiectivele organizației, a unor oameni extrem de diverși, constituie problema centrală a motivației ca funcție a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum: „De ce muncesc oamenii?, De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanță, intensitate și nu altele?, Care este legătura dintre motivația muncii și rezultatele acesteia?” (Iacob și Cișmaru, 2012, p. 90).

1.2 Tipuri de motivare

In literatura de specialitate sunt definite doua Mri tipuri de motivatie :cea extrinseca si cea intrinseca. (Sirota, David, 2010, p. 64)

Extrinsecă – determinată de factorii externi individului:

– climatul interpersonal din colectivul de muncă

– apropierea de casă a locului de muncă

– condițiile fizice la locul de muncă

– retribuția

– facilități oferite la locul de muncă

– prestigiul social al muncii

– prestigiul social al întreprinderii

– relațiile cu șeful

– relațiile informale directe

b. Intrinsecă – determinată de factori interni ai individului:

– utilizarea și dezvoltarea capacităților creatoare în muncă;

– pasiunea pentru profesie;

– corespondența dintre aptitudini și cerințele muncii;

– conținutul muncii;

– autonomia și responsabilitatea în muncă;

Motivatia extrinseca poate fi pozitiva sau negativa.Motivatia pozitiva se refera la factorii care tin de organizatie ,de lauda ,de admiratie iar motivatia negative tine de sactiuni,pedepse ceea ce determina o stare de frica si de stres continuu.

S-a ajuns la concluzica motivatia pozitiva este cea mai benefica pentru companie.Sistemul de recompense stimuleaza pelformantele si comportamentele si conduc la realizarea obictivelor organizatiei. (Trihan, Laura, 2007, p. 268).

Principalul factor motivator pare a fi slariul,aceasta este rasplata pentru munca depusa care de multe ori nu este atat de mare pe cat ne-am dori noi.Cu toate aceastea el ramane principal motivatie a angajatului.Pe langa salariul exista si alte motivatii care se refera tot la partea economica (bonusuri,prime,bonuri de masa,mariri de salariul pentru ca angajatii sa nu parasesca compania).

Respectul fata de angajat la locul de munca semnifica ceva foarte important in ziua de azi,este important ca muncitorii sa fie respectati ,o caracteristica importanta a repsectului o reprezinta egalitatea ,adica daca aceia cu venituri mici la locul de munca sunt respectati de catre cei cu venituri mai mari.

Mielu Zlate(2007, p. 412) clasifica motivatia prin niste stimuli care dau nastere mai multor tipuri de motivatie :

1.stimuli financiari-motivatie finainciara

Aceasta este cea mai importanta deoarece aceasta aceasta face diferenta intre a intra intr-o organizatie sau nu.Pentru un individ partea fininciara ramane pe primul loc deoarece doar asa isi poate satisface toate nevoile si se poate declara motivat si chiar pelformant.

2.munca-motivatie profesionala

Munca reprezinta pentru indiv un loc unde se regaseste ,se calmeaza daca ii place ce face.Conditiile muncii pot fi un alt factor motivator pentru individ deoarece este important pentru acesta sa munceasca intr-un loc placut si sa se simta ca acasa .

3.-interactiuni dintre membrii-motivatie psihosociala

Motivatia psihosociala are ca nucleu socializarea individului,adica aceasta se raporteaza si la persoanele cu care munceste nu doar la salariu si la comditiile de munca ,degeaba ai salariul mare si ai conditii optime de munca daca nu te intelegi cu cine lucrezi.Este important sa faci parte dintr-un grup cu care sa poti lega relatii de colaborare ,prietenie deoarec numai asa iti poti atinge obiectivele propune de organizatie.

Capitol 2

Studii si cercetari privind sistemele de motivare

Cea mai importanta teorie legata de motivatie ramane teoria lui ,,Abraham Maslow"si se numeste teoria ierarhiei nevoilor.

Aceasta teorie se bazeaza pe cele 8 cateogorii de trebuinte : trebuințe de supraviețuire (apă, hrană, oxigen, sex); trebuințe de siguranță (securitate, adăpost); trebuințe de afiliere (de aparteneță la un grup, de dragoste, de prietenie); trebuințe în legătură cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de autostimă, de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu ajutorul aptitudinilor); trebuințe cognitive (de a ști, de a cunoaște, de a fi informat); trebuințe estetice (dragoste de frumos); trebuințele stadiului de concordanță (nevoi de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune)

O alta teorie a motivatiei a fost elaborata de Douglas McGregor care se numeste Teoria x si y; Aceasta trateaza pe rand teoriile x si y .Teoria x se refera la faptul ca manageri cred ca angajatii sunt lenesi si ca acestia ar trebui supravegeati indeaproape.

Teoria Y este defapt opusul teoriei x deoarece de data aceasta managerii cred ca muncitorii sunt harnici ,isi iubesc munca si ca au potential.

In completarea dublei teorii vine teoria Z a lui Ouchi care creioneaza portretul al angajatului perfect care isi iubeste munca si care este pe deplin satisfacut d emunca pe care o presteaza si automat este si care este un angajat pelformant.

Legatura dintre satisfactie si motivatie satisfacție și performanță a fost îndelung cercetată. Ea subliniază practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacție și eficiență în cadrul concret al participării la viața organizațională (M. Zlate, 2007, p. 434).

Autorul Mielu Zlate (2007, p. 436) definește satisfacția în muncă ca fiind o “reacție plăcută

apărută în contextul muncii organizaționale”.Aceasta defapt reprezinta o stare de echilibru a indivului la care ajunge cand ii sunt asigurate principalele nevoi.

Conceptele motivatie si pelformanta nu pot fi tratate separat deoarece aceastea se bazeaza pe aceeleasi teorii avand ca scop principal satisfactia in munca .

Mielu Zlate (2007,435)considera ca factorul motivational isi pune amprenta pe deciziile si comportamentele angajatului. Satisfactia este o stare finala dar motivatia este forta care indreapta angajatul spre acest proces final,satisfactia definindu-se ca fiind o consencinta a motivatiei.

Performanta

Pelformanta reprezinta „măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea

obiectivelor organizației” (G. Johns, 1996, apud M. Preda, 2006, p.147).

pelformanta se mai refera la o serie de factorii cum ar fi :aptitudini ,motivatii ,interese ,calitatii fizice precum si la o serie de variabile ce tin de cultura organizationala (factori de munca,recompense,stiluri de conducere ).

Factorii care influenteaza pelformanta sunt grupati de catre autorul Mielu (2007, p. 442) in trei categorii:

1.Factori organizationali (munca in sine si conditiile de munca)

2.Factori de grup(relatiile de munca cu colegii si sefii si coeziunea grupului)

3.Factori personali(sex,nationalitate,experienta,rasa,insusirile de personalitate etc)

Sistemele de valori ale individului se reflectă în comportamentul său organizațional. Combinarea factorilor conferă satisfacție individului, iar c ompentețele profesionale sporesc performanțele (H. Pitariu, 2000, p. 26).

Pentru a determina pelformanta profesionala putem lua in considerare variabila sex ,deoarece acesta ne poate furniza informatii importante cu privire la pelformanta femeielor sau a barbatiilor;de exemplu barbatii pot fi buni manageri iar femeile se pot pricepe la prelucrarea datelor pentru calculatoare sau ca cei trecuti de 30 de ani sunt mai motivati si mai responsabili la locul de munca sau ca cei inainte se pensionare sunt mai integrati la locul de munca si mult mai motivati decat tinerii.

Relatia dintre motivatie si performanta

Fiecare individ care lucreaza intr-o companie este unic si de accea nu exista o regula generala care sa satisfaca nevoile fiecarui angajat ';de aceea motivatia personalului reprezinta o sarcina dificila pentru fiecare manager.

Oamenii sunt foarte importanti intr-o organizatie de aceea manageri trebuie sa angajate doar persoane competente pentru postul respectiv,persoane motivate si pelformante .Ei trebuie analizeze fiecare posibil angajat din punctul de vedere al capacitatilor intelectuale in primul rand si in al doilea rand din punctul de vedere al caracteristicilor emotionale.

managerul trebuie sa angajat un individ ,,cu o intensitate optima a motivatiei "(M Zlate ,p459)

Factorii care influenteaza optimul motivational pot nenumararti printre care se pot numara si tipul de sarcina care poate fi complexa sau simplista si de modul in care invidul percepe tipul de activitate intreprins de acesta si nu in ultimul rand de personalitatea fiecaui individ in parte.

Triunghiul de aur al motivatiei este format din urmatoarele trei caracteristici :increderea in sine,legitimitatea si identificarea ,fara acessti trei factori motivatia si pelformanta angajatului nu poate avea loc.Cele trei sunt un fel de echilibru al angatului .Daca unul dintre cele trei elemente lipseste se pot produce dezechilibtr grave si asfel angajatul da dovada de neproductivitate si prin urmare nu mai apare pelformanta.

In concluzie performanta in munca tine foarte mult de motivatia pe care un angajat o are la locul de munca si de salariul,principalul factor motivator si cel care face alegerea pana la urma intre a accepta un job sau nu .

Teoria satisfacerii trebuințelor în cadrul organizației

Teorie propusă de David McClelland, ce are ca obiectiv principal nevoile individului. Acesta consideră că organizația oferă oportunitatea de satisfacere a angajaților a cel puțin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia de împlinire și nevoia de afiliere/apartenență (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 114).

Persoana care dă dovadă de o intensă nevoie de putere dă dovadă de un puternic sentiment de a influența și, totodată, de a avea control total asupra persoanelor din jurul său. (Aniței, op. cit., p. 351).

Persoanele care resimt nevoia de apartenență sunt în căutare permanentă de colaborare, amiciție, dragoste, apartenență la diferite grupuri, având de cele mai multe ori sentimentul de conformare cu privire la părerile celor din jur. O caracteristică a acestei nevoi se referă la faptul că relațiile pentru aceste persoane sunt motivante, domeniul lor de muncă fiind chiar unul de asistență socială sau de consiliere (Bogathy, op. cit., p. 235).

În final, persoanele care simt nevoia de împlinire văd în organizație oportunitatea de a excela în muncă, ele fiind motivate de sarcinile care le solicită foarte mult, sarcini dificile (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 114).

Se afirmă faptul că acest tip de teorie are un grad ridicat de aplicabilitate mai ales în mediul organizațional, fiind necesar ca nevoia dominantă a persoanei în cauză să fie cea a realizării, deoarece aceasta va fi motivată intrinsec (performanță ridicată, competențe demonstrabile), ceea ce va duce la un succes real al organizației din care face parte (Aniței, op. cit., p. 351).

Teoria ERG

Această teorie are la bază concepția lui Alderfer care este de părere că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoile existențiale (Existance), nevoile relaționale (Relatedness), nevoile de împlinire (Growth). Acesta afirmă faptul că nevoile oamenilor nu se structurează în cinci sau șapte nevoi, ci ele se aranjează de-a lungul unui continuu, fiind doar trei grupe de nevoi individuale (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 115).

Modelul realizat de Alderfer este ceva mai flexibil decât cel al lui Maslow (Arnold și Feldman, 1986 apud Bogathy, op.cit, p.235), considerând că acest model presupune activarea mai multor nevoi simultan și cerând satisfacerea lor.

Nevoile existențiale fac referire la nevoile ce sunt realizate de anumite condiții materiale. De aceea ele sunt corespondente nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar și acelor nevoi ce sunt realizate și satisfăcute mai ales de condițiile materiale, comparativ cu cele satisfăcute de relațiile interpersonale (Johns, 1998, p. 155).

Nevoile relaționale sunt de fapt relațiile cu: familia, colegii de muncă, superiorii, subordonații, etc. Relațiile pot fi de tip formal sau neformal (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 115).

Nevoile de împlinire sunt acele nevoi ce determină ca eforturile individului să devină creative, stimulative. Satisfacerea acestora implică modul de realizare a capacităților și talentelor personale (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 115).

În urma analizei acestei teorii, putem extrage concluzia conform căreia: „cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior; cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare” (Johns, op. cit., p. 156).

Comparația dintre cele trei teorii prezentate până acum este prezentată în tabel (anexa 3).

Teoria X-Y

Pusă în practică de Douglas McGregor, această teorie cuprinde două modele fundamentale ce au la bază ipoteze diferite asupra angajaților și a practicilor de implementare a stilurilor manageriale (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 116).

Teoria X presupune faptul că omul este predispus spre sentimentul de delăsare, muncind cât mai puțin; el nu are ambiție, de aceea evite orice tip de responsabilitate și preferă să fie condus; egoist și indiferent la nevoile organizației, se opune schimbărilor și de aceea, acest tip de om nu trebuie să fie forțat sau amenințat (Nicolescu și Verboncu, 2008, p. 295).

Comparativ, teoria Y presupune exact inversul teoriei X, întrucât omului i se pare normală și necesară ideea de efort fizic și psihic/intelectual în folosul muncii; amenințarea și controlul nu sunt singurele mijloace pentru a-l convinge să muncească, ajungând la performanța de a-și asuma din propria inițiativă anumite responsabilități ori sarcini (Idem).

Cele patru teorii explicate mai sus fac parte din teoriile ce vizează motivația individuală a personalului. În rândurile ce urmează vor fi clasificate și explicate teoriile privind motivația organizațională.

Teoria factorilor duali

În anul 1966 apare această teorie, realizată de Frederick Herzberg. Acesta pleacă de la ideea că natura omului are un dublu caracter. Sau, mai exact, că omul are două feluri de nevoi: instinctul său animalic de a îndepărta durerea și aspirația sa umană de dezvoltare psihologică. În urma cercetărilor sale ajunge la concluzia că satisfacția și nemulțumirea nu sunt situate la capete opuse, ci dimpotrivă. De aceea, o persoană mulțumită nu este neapărat și o persoană motivată. În figura 7.10. (anexa 4) este explicată, succint, teoria celor două continue (Rotaru și Prodan, op. cit., pp. 118-119).

Acest tip de teorie a fost folosit ca bază pentru proiectarea posturilor de muncă și restructurarea funcțiilor, cu scopul de a oferi oportunități de lucru mult mai interesante celor din organizație și, totodată, a avut o atribuție importantă în emiterea și dezvoltarea unor procedee și programe manageriale legate de îmbogățirea postului (Bogathy, op. cit., p. 238).

Teoria condiționării operante

Această teorie pleacă de la ideea că oamenii vor obține performanțe dacă vor fi bine plătiți. Deseori, intenția managerilor de a recompensa angajații, tocmai pentru a influența performanțele acestora, a fost adesea ineficientă. Schema acestei teorii poate fi sintetizată sub forma:

Stimuli Comportament Consecințe Comportament viitor (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 121).

S-a ajuns la concluzia că angajații care sunt recompensați condiționat de performanțele lor, îndeplinesc mult mai bine sarcinile primite. Totodată, recompensele pozitive îmbunătățesc performanțele (Idem).

Teoria motivației bazată pe așteptări

Acest tip de teorie are ca subiect de discuție faptul că intensitatea efortului depus de către o persoană la locul de muncă depinde de valoarea recompensei pe care acesta se așteaptă să o primească în schimbul muncii depuse. S-a ajuns în situația în care omul este puternic interesat de creșterea câștigului său și de scăderea pierderilor. De aceea, teoria este caracterizată de o trăsătură cognitivă, întemeiată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, ce susține că oamenii iau hotărâri prin sortarea și estimarea posibilităților dinainte știute care le oferă cele mai mari beneficii (Bogathy, op. cit., pp. 238-239).

La baza acestei teorii stau trei concepte importante: așteptarea, instrumentalitatea și valența. Așteptarea se referă la faptul că individul trebuie să înțeleagă că există probabilitatea și posibilitatea că un efort mai mare în munca sa va duce la performanțe superioare. Instrumentalitatea relației recompensă-performanță pleacă de la ideea că există probabilitatea ca performanța să ducă, în realitate, la recompense așteptate. Valența reprezintă forța evaluării de către angajat, sau mai exact, valoarea legăturii recompensei pentru performanța înaltă. De aceea, dacă toate aceste trei concepte sunt îndeplinite de către angajați, atunci aceștia vor fi motivați pentru a putea realiza eforturi mai mari (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 123).

De aceea, Vroom (1995) afirma, referitor la această teorie elaborată, că oamenii vor fi motivați să se implice în activitățile ce li se par captivante – valența este crescută și, totodată, ce pot fi puse în practică – expectanța este crescută (Aniței, op. cit., p. 356).

Factorii motivaționali

Întrucât orice concept nu poate fi definit/caracterizat/înțeles doar printr-o singură explicație, se presupune aducerea mai multor argumente. În cazul nostru, motivația, nu poate fi argumentată doar prin teoriile motivaționale existente. În mod constant apar doi factori semnificativi: feedback-ul și obiectivele performanțelor (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 124).

Feedback-ul performanțelor presupune informarea angajaților despre performanțe, proces ce duce spre evaluarea progresului către scopul stabilit. Acesta are efecte pozitive, întrucât poate oferi informații semnificative despre erorile ce pot apărea, cu scopul de a produce motivații pentru performanțe mai ridicate (Idem).

Obiectivele performanței reprezintă setul de ținte pe care îl are individul, cu scopul de a-și îndeplini sarcinile primite. De aceea, persoana care își atinge obiectivele îi va afecta motivația într-un sens pozitiv (Idem).

Specific pentru motivația extrinsecă sunt factorii externi, tangibili, conform cărora dorința de a duce la bun sfârșit o sarcină nu este pentru satisfacția internă sau pentru dezvoltarea sinelui, ci pentru ceea ce va primi în schimb. Comparativ cu motivația extrinsecă, caracteristic pentru motivația intrinsecă sunt factorii de tip: provocare, curiozitate, control, fantezie (imaginație), competiție, cooperare și recunoaștere (Aniței, op. cit., pp. 370-372).

Conceptul de echitate joacă un rol destul de important în motivația angajatului la locul de muncă. Acest concept se referă la faptul că orice individ, indiferent de realizările și împlinirile pe care le dobândește, inevitabil se compară cu o altă persoană. Formula după care se ghidează acest concept are în componența sa raportul dintre recompensă și efort a unei persoane cu raportul dintre recompensă și efort a altei persoane. De aici rezultă trei raporturi: o persoană se poate vedea egală cu o altă persoană, o persoană se vede inferioară altei persoane – inechitate inferioară și, ultimul raport, o persoană se vede superioară alteia – inechitate superioară. În timp ce echitatea poate fi un factor motivațional semnificativ, inechitatea poate perturba relațiile dintr-o organizație (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 125).

Motivarea personalului. Strategii și tehnici

Fără doar și poate este absolut necesară motivarea personalului cu scopul de a crește performanța organizației. În organizațiile existente în prezent sunt folosite diverse tipuri de motivație, gama fiind extrem de variată.

Se afirmă faptul că dacă se dorește o eficacitate ridicată a motivației este necesară recurgerea la toate cele cinci categorii principale ale motivației: formal-economice, formal-moral-spirituale, formal-complexe, informal-economice și informal-moral-spirituale (Nicolescu și Verboncu, 2008, op. cit., pp. 303-304).

O formă de motivare se referă la un ansamblu de motivații ce sunt marcate în funcție de diverse principii, folosite de către managerii organizației, ce se sprijină pe anumite supoziții cu privire la condiționarea motivațională a performanțelor angajaților și, totodată, a organizației (Ibidem, p. 305).

Motivarea pozitivă și motivarea negativă

Motivarea pozitivă se referă la maximizarea eforturilor și a contribuției angajaților la efectuarea obiectivelor organizației, pe baza creșterii satisfacțiilor sale din participarea la activitățile respective ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Acest tip de motivație are două caracteristici principale: folosirea dominantă a motivațiilor generatoare de împliniri majorate la angajați – prime, măriri de salariu, laude, ceremonii etc. și performanțele previzionate ce pot fi puse în practică de către majoritatea resurselor umane, care generează așteptări cumpătate și optimiste la aceștia. Motivația pozitivă contribuie la înfăptuirea unui moral ridicat a personalului organizației și la realizarea unui climat favorabil (Ibidem, p. 306).

În cadrul motivației pozitive este necesar să se pună foarte mult accent pe două ipostaze: ceea ce este în beneficiul individului și ceea ce este în beneficiul societății. De aceea, pentru a putea spune că există motivație pozitivă ea trebuie să reflecte în același timp, atât pentru individ, cât și pentru societate, efecte benefice. Nu va fi un motiv pozitiv dacă asupra individului are efecte pozitive, iar pentru societate nu sunt benefice (Aniței, op. cit., p. 369).

Motivația negativă este opusul celei pozitive, în care se practică sporirea eforturilor angajaților pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii, caracteristicile principale fiind: utilizarea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor – reduceri de salariu, amenzi, retrogradări etc. și tensiunea și pesimismul angajaților generate de sarcinile și performanțele inaccesibile. Acest tip de motivație contribuie la un moral scăzut al angajaților, la inhibarea lor și, totodată, la realizarea unui climat nefavorabil (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 306).

Un alt exemplu de motivație negativă asupra individului se referă la diferite motive care pe moment oferă efecte plăcute, însă pe termen lung dăunează sănătății provocând dezechilibre considerabile în planul personalității sau din punct de vedere fiziologic, cum ar fi: nevoia de a fuma, nevoia de a consuma alcool, nevoia de droguri, nevoia de a consuma alimente nesănătoase în exces etc. (Aniței, op. cit., p. 370).

Motivarea economică și motivarea moral-spirituală

Motivarea economică se realizează prin mijloace clasice, ce are în vedere mulțumirea aspirațiilor și a așteptărilor de ordin economic ale resurselor umane. Exemplele ce vizează acest tip de motivație sunt: primele, salariile, gratificațiile, participările la profit etc. Pe lângă acestea se mai pot adăuga acele situații în care, de exemplu, managerilor li se oferă o mașină sau chiar o locuință de serviciu. Acest tip de motivație este important într-o organizație întrucât vizează satisfacerea nevoilor ce sunt de natură economică: hrană, locuință, adăpost etc. (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 306).

Motivarea moral-spirituală se referă la împlinirea aspirațiilor și a nevoilor de natură moral-spirituală, ce vizează sistemul de valori, atitudini și comportamente ale angajaților. Exemplele prin care se realizează acest tip de motivație pot fi: exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice ori medalii, ceremonii etc. Se pare că acest tip de motivare este unul productiv pentru toate categoriile de angajați, dar în special pentru manageri și specialiști (Idem).

Motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă

Motivarea intrinsecă mai este cunoscută și sub denumirea de internă ori directă și constă în provocarea angajatului să se implice, să depună efort pentru obținerea rezultatelor, deoarece aceste caracteristici fac parte din satisfacțiile ce țin de personalitatea sa. Acest tip de motivație este bazată pe individul care participă și realizează sarcinile impuse deoarece îi place ceea ce face, învață lucruri noi, se simte realizat pe plan profesional etc. (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 307).

Modelul acesta de motivare provine din relația directă dintre angajat și activitate și este, de obicei, autoaplicat (Johns, op. cit., p. 152).

Motivarea extrinsecă mai este cunoscută și sub denumirea de externă ori indirectă. Se bazează pe determinarea individului să își dea interesul, să obțină rezultate în urma efortului depus în organizație, deoarece acestea vor genera reacții formale și informale, economice și spirituale, ce ulterior îi vor produce satisfacții. Aici, salariatul participă la sarcinile și procesele din organizație pentru că îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut superior sau pentru a evita amenințări ori pedepse (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 307).

Este o motivație ce provine din mediul de muncă extern și, de obicei, este aplicată de către alte persoane (Johns, op. cit., p. 152).

Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă are ca punct central dimensiunea intelectuală a angajatului, ce se bazează pe împlinirea nevoilor individuale de a fi informat, a deține cunoștințe, a învăța, inova și, totodată, de a controla climatul în care își desfășoară sarcinile. Managerii recurg la întreaga gamă de motivații: formale, informale, economice și moral-spirituale. Acest tip de motivație este folosit cu scopul de a spori dezvoltarea și utilizarea capacității intelectuale ale angajaților (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 307).

Motivația afectivă este specifică caracteristicii afective, latura strict umană a angajatului, ce se concentrează pe împlinirea nevoilor acestuia de tip sentimental în cadrul organizației. De asemenea, ajută angajatul să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat și simpatizat de ceilalți colegi de muncă, șefi și subordonați, să se bucure de prestigiu etc. Acest tip de motivare folosește, în special, motivațiile de tip moral-spiritual (Ibidem, p. 308).

Motivația afilierii presupune necesitatea de respect social, necesitatea de cooperare și reconciliere și posibilitatea de empatie. Individul se supune regulilor organizației pentru a se putea integra mai ușor și pentru a fi apreciat de către ceilalți, își dezvoltă relațiie durabile, de prietenie cu colegii săi, are nevoie de laude din partea celor care îl coordonează, dar și din partea colegilor, are o bună capacitate empatică etc. (Aniței, op. cit., p. 372).

Tehnici motivaționale

În rândurile ce urmează voi prezenta câteva dintre tehnicile folosite în organizații.

Tehnica ascultă și răspunde – acest model are drept caracteristică o ascultare cât mai activă din partea managerului a mesajelor primite de către interlocutor, ce se continuă cu un feedback clar și precis, pentru a se realiza o comunicare folositoare. Câteva dintre regulile pe care un manager trebuie să le respecte sunt: ascultarea în totalitate a informațiilor interlocutorului, atitudine pozitivă de receptare a mesajelor, să nu își formuleze răspunsul până când nu termină interlocutorul de transmis mesajul etc. (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 314).

Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii „meritelor” – această tehnică se referă la reacția managerului prin aprecieri imediate – pozitive ori negative – față de un subordonat, după ce acesta și-a finalizat sarcina ori o perioadă de muncă. Prin această tehnică angajatul află care au fost așteptările managerului, pentru ca pe viitor să își poată îmbunătăți performanțele și să majoreze rezultatele (Idem).

Extinderea sau lărgirea postului – aici se realizează dezvoltarea varietății activităților circumscrise unui loc de muncă, prin realizarea unor combinări de sarcini ce fac parte din posturi care realizează procese de muncă care prezintă caractere comune și/sau complementare în cadrul aceluiași sector ori domeniu de activitate (Ibidem, p. 315).

Îmbogățirea postului – această tehnică se referă la faptul că, în acest caz, se pune accentul pe creșterea motivației intrinsecă și calitatea vieții în legătură cu locul de muncă. Aici, are loc creșterea potențialului motivațional al posturilor prin acționarea asupra trăsăturilor lor esențiale, fără să existe reguli prestabilite pentru îmbogățirea locului de muncă. Acest tip de tehnică implică: combinarea sarcinilor, stabilirea de relații externe directe cu clienții, stabilirea de relații cu clienții interni și reducerea supravegherii și a

dependenței de alții (Johns, op. cit., p. 194-195).

Motivatia financiară

Recompensarea angajatilor ii determina sa isi creasca performanta la locul de munca.

Capitol 3

Prezentarea generala a firmei British American Tobacco

3.1 Scurt istoric

Britich American Tobacco, este al doilea cel mai mare producător de tutun listat la bursă cu branduri vândude în peste 180 de piețe și care angajează peste 60 000 de oameni (Anon, 2010)

Cu o istorie de 100 de ani în domeniul afacerilor, compania a luat naștere prin fuziunea dintre compania englezească Imperial Tobacco și American Tobacco, fondată de James „Buck” Duke. Astăzi, compania deține 44 de fabrici de țigări în 39 de state ale lumii și în anul 2015 flilialele British American Tobacco au vândut 694 miliarde de țigăti. Cifra de afaceri înregistrată pentru acest an a fost de 45,872 milioane de lire sterline și profitul de 5,412 milioane euro. (BAT, 2015)

Mărcile de top ale British American Tobacco sunt: „Dunhill, Kent, Lucky Strike și Pall Mall”, scestor mărci li se mai alătură și: Vogue, Rothmans și Viceroy. Misiunea organizației, conform propriei declarații, este aceea de a asigura valoare pe termen lung pentru acționari, prin satisfacerea preferințelor consumatorilor de tutun de înaltă calitate. Valorile pe care compania mizează sunt: orientarea spre client, câmp de luptă național, diversitatea echipelor de lucru, perfomanța liderilor, atmosferă primitoare și relaxată de lucru, conștiența responsabilității. Viziunea companiei urmărește să conducă industria tutunului la nivel mondial, cu scopul de a fi cei mai buni în întâmpinarea necesităților pentru produsele de azi și produse mai sigure pentru generațiile următoare.

British American Tobacco consideră că marketingul reprezintă piatra de temelie a unei afaceri de succes. Grupul urmărește creșterea dar, face o distincție clară de concept. Nu urmăresc „vânzarea obiceiului de consum al tutunului, creșterea numărului de fumători la nivel mondial sau a sumelor cheltuite pe aceste produse ci, mai degrabă se focusează asupra creșterii propriei cote de piață prin numărul mare de adulți care deja au ales să fumeze, conștienți de implicațiile acestei decizii”. Principiile din sfera marketingului sunt îndreptate în patru direcții principale: comercializarea produselor BAT nu va induce în eroare cu privire la riscurile fumatului, BAT își comercializează produsele numai la fumători adulți, nu se încearcă influențarea consumatorilor cu privire la a fuma sau nu ori cu privire la cantitatea fumată, este evident că publicitatea BAT provine de la o companie producătoaare de țigarete și este destinată pentru promovarea unor mărci de tutun. (BAT, n.d.)

Prezentă pe piața românească din 1996 cu British American Romania Investment SRL (Ploiești) și British American Romania Trading SRL (București) compania a ajuns astăzi, lider incontestabil cu o cotă de piață de 46,9% în 2011. (Anon, 2011)

3.2 Structura organizatională

Organigrama British American Tobacco

Avantajele acestei structuri sunt:

 Eficiență sporită;

 Întărește relațiile verticale;

 Definirea unor responsabilități clare;

 Intensifică controlul activităților subordonate;

 Simplifică controlul de recurtare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment.

Dezavantajele sunt:

 Aglomerarea personalului de conducere cu sarcini de rutină;

 Nu permite divizarea univocă a obligațiilor;

 Coordonarea dificilă între funcții;

 Condiționează apariția unor conflicte cauzate de neacceptarea directivelor;

 Încetinește procesul de luare a deciziilor.

3.2 Analiza economica- financiara

British American Tobacco (România) Trading ocupă locul 7 în topul celor mai mari companii din țara noastră, după cifra de afaceri din 2015, după Automobile Dacia, două firme din OMV, două companii din Rompetrol și Kaufland. BAT are afaceri de peste 6,9 miliarde de lei în România, fiind cea mai mare companie din rândul entităților juridice ale companiei pe plan local, dar și cea mai mare companie din sectorul bunurilor de larg consum.

Pe lângă BAT (România) Trading, producătorul de țigarete mai deține și o fabrică în Ploiești – BAT (România) Investment SRL, dar si și un centru de servicii de externalizare numit British American Shared Services Europe (BASSE). Impreună cele trei entități au 1.770 de angajați.

British American Tobacco produce în prezent peste 24 miliarde de țigarete, annual, din care peste 50% sunt exportate.

Conform reprezentanților firmei de țigarete BAT, accizele provenite de la industria tutunului reprezintă 42% din totalul accizelor colectate la bugetul de stat, iar 58% dintre acestea provin de la BAT Trading.

3.3 Managementul de resurse umane in BAT

Managementul resurselor umane în cadrul BAT are rolul de a indentifica persoanele potrivite și de a stimula productivitatea muncii acestora. În cadrul BAT calitatea serviciilor depinde anume de comportamentul și atitudinea personalului. Astfel, managementul resurselor umane trebuie să își asume responsabilitatea unei preocupări constante pentru calitatea și performanța angajaților, folosind o serie de politici de recrutare, selecție, evaluare și pregătire profesională.

Activitățile de personal, realizate în cadrul companiei cercetate, sunt:

 Planificarea necesarului de personal – presupune stabilirea numărului optim de salariați, pornind de la planurile de activitate ale întreprinderii.

 Analiza postului și a performanțelor – se identifică toate responsabilitățile, obiectivele, atributele, abilitățile si experiența necesare pentru a îndeplini corect și a realiza eficient activitatea și prestațiile.;

 Recrutarea – se realizează pentru atragerea în cadrul întreprinderii a unui număr suficient de mare de persoane, care sa răspundă cel mai bine tuturor cerințelor și care să posede calitățile necesare pentru a participa la selecție și a activa, în continuare, în cadrul companiei. In cadrul hotelului BAT recrutarea se bazează pe următoarele principii: se aleg un număr mare de candidați pentru a alege dintre ei pe cei mai buni, se aleg candidații interesati de post care răspund cerințelor, recrutarea se desfașoară după un plan bine stabilit, se utilizează metode eficiente cu costuri cât mai mici. Recurtarea se face direct, întreprinderea publică anunțuri în ziare și pe portalurile on-line de angajare, cât și prin intermediul Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă;

 Selecția – se alege persoana cea mai potrivită cerințelor postului. La baza selecției sunt următoarele criterii: experiența, aptitudinile, pregătirea potențialului angajat;

 Perfecționarea angajaților – în cadrul BAT se pune cel mai mare accent pe perfecționarea angajaților.

Managementul intreprinderii cercetate utilizează formele de motivare pozitive ceea ce amplifică satisfacția de pe urma muncii prestate. Ceea ce ține de stimulentele materiale suplimentare celor de bază, prevăzute de legislația muncii, acestea se acordă doar atunci când întreprinderea se află într-o situatie financiară mai stabilă.

In primul rând, motivarea personalului se realizează printr-o îmbunătățire continuă a condițiilor de muncă, crearea unui climat favorabil și, desigur, orarul flexibil de lucru.

Doar în unele cazuri excepționale managementul întreprinderii utilizează forme negative de motivare, cum ar fi mustrările sau penalizările.

Strategii de motivare și păstrare a celor mai buni angajați

Dintre cele mai importante obiective interne ale companiilor de astăzi este dezvoltarea face parte menținerea celor mai buni angajați.

Capacitatea managerilor de astăzi de a face acest lucru are o influență enormă asupra succesului, veniturilor și profiturilor afacerii, indiferent dacă managerul respectiv se află la nivelul top, a unui departament sau a unei echipe.

In literatura de specialitate sunt evidențiate șase strategii pe care pot fi aplicate pentru a atinge acest scop. Discuțiile purtate cu angajații întreprinderii cercetate în teză pe marginea acestor strategii au confirmat importanța și utilitatea acestora pentru companiile naționale. În continuare prezentăm succint conținutul acestora.

1. Ajutarea noiilor angajați să înceapă corect și ușor activitatea.

Unii manageri din companiile nipone cu renume, își invită noii angajați la o cină privată, posibil și la ei acasă, în prima săptămână după angajarea acestora, indiferent de poziția pe care vor urma să o ocupe în companie.

Și nu este o întâmplare că procedează astfel. Conform laboratorului de cercetare în management, condus de Jim Collins, gestionarea oamenilor este cea mai mare provocare a managementului de astăzi. Acest lucru este în special valabil pentru companiile care își propun să se distingă de concurență prin bunuri și servicii de calitate.

S-a descoperit că dacă noii angajați au parte de o atitudine binevoitoare și susținere chiar de la bun început, acest lucru are o mare influență asupra activității și asupra succesului acestor oameni în perioadele care urmează.

Încă din prima zi, managerul trebuie să aibă grijă ca noul angajat să găsească pe masa de lucru un calculator pregătit cu parolele de acces, cu directoarele și programele activate. Puneți-i la îndemână o listă cu proiectele active. Încercați să-l faceți să se simtă ca și când ar lucra aici de mai mult timp și lăsați-l să înceapă imediat. Managerul trebuie să acorde noului subaltern timp să-i cunoască pe ceilalți, să se pregătească sau să facă cunoștință cu documentele administrative și descrierile produselor sau serviciilor, dar trebuie imediat oferită o sarcină reală, pe care să o poată realiza. Aceasta este o strategie care s-a dovedit că include noii angajați într-un sistem de valori proactive și productive încă din prima zi.

Activitățile care nu sunt tangente cu activitatea de bază trebuie efectuate mai târziu, în zilele ce urmează, în pauze sau după amiaza.

Atunci când noii angajați sunt introduși corect în mediul de lucru, aceștia vor fi mai motivați și mai dedicați serviciului și companiei, la general.

2. Satisfacerea nevoilor speciale ale oamenilor

Pentru a păstra cei mai buni angajați, trebuie să le fie satisfacute cele trei nevoi principale cu privire la locul de muncă.

Nevoia de siguranță. Oamenii își doresc siguranță, confort și protecție din partea companiei dar și a managerului lor. Își doresc să coopereze cu superiori în care pot avea încredere și sunt un model de urmat. Dacă se reușește, în mare parte, să fie satisfacută această nevoie, se va forma un angajat loial.

Dar cum? Managerul trebuie să profite chiar de prima ocazie, când angajatul ajunge într-o situație care îl poate face să se simtă amenințat și susțineți-l prin cuvinte și fapte. Atitudinea trebuie să fie: „Vă susțin. Sunt de partea dvs. Iată ce voi face…”

Nevoia de recunoaștere. Aceasta constă în dorința salariatului de a se evidenția, de a obține recunoaștere, de a se simți important în fața colegilor săi. De fiecare dată când managerul îi comunică ceva ce îl face pe angajat să se simtă mai important și îl apreciază, îi satisface această dorință.

Când angajatul face un lucru bun, trebuie lăudate întotdeauna rezultatele muncii. Dacă aveți posibilitatea, faceți acest lucru în mod oficial, formal și neformal.

Și în final, a treia nevoie importantă la care tinde fiecare angajat este nevoia de apartenență. Oamenilor le place să aibă sentimentul că aparțin unei echipe de succes, le place să coopereze și să lucreze în armonie cu alte persoane. De aceea, managerii de succes se află într-o permanentă căutare de modalități prin care să creeze în rândul colegilor (angajaților) sentimente de împlinire, de satisfacție și dorința de colaborare. Dacă se reușește acest lucru, compania va avea un personal care își va iubi jobul și care se va implica total pentru a contribui la succesele întreprinderii. 

În acest scop managerul trebuie să organizeze discuții, ședințe, ieșiri în grup, petreceri. Din când în când, să creeze echipe între angajații care nu lucrează de mult timp împreună și să le înainteze un proiect pe care îl pot finaliza într-o perioadă scurtă de timp.

3. Formarea unui mediu de lucru plăcut. Prima sarcină, în calitate de manager, este să creați condiții de muncă excelente.

Primul mod în care se poate face acest lucru este prin înlăturarea sentimentelor de nesiguranță și de teamă. Sarcina managerului este să creeze o ambianță în care există un nivel înalt de încredere și în care personalul se simte bine și este bine dispus.

Managerul va crea aceste condiții dacă refuză să critice, să condamne sau să se plângă din orice motiv. Nu va da vina pe angajați dacă nu au făcut ceva bine. Dimpotrivă, va crea un mediu de lucru în care teama de eșec, principalul obstacol în calea evoluției personalului, să fie inexistentă.

De asemenea, nimănui nu-i place incertitudinea. Dacă colegii sau subalternii managerului se întreabă ce și cum anume trebuie să procedeze, cât și de ce vor fi premiați de la o lună la altă, acest lucru va produce o stare de tensiune care poate duce la căutarea unui alt loc de muncă sau cu o mai mică implicare în activitățile companiei și dedicare de sine.

Cheia unei relații de încredere manager-subaltern constă în a oferi personalului autonomie și a permite oamenilor să facă uneori greșeli, fără a-i critica sau a-i face să se simtă prost. Când au loc asemenea situații, cel mai bine este să vă concentrați asupra unei soluții sau asupra a ceea ce se poate face în legătură cu aceasta. Managerul trebuie să ajute persoana respectivă să învețe o lecție din acea experiență. Subalternul trebuie ajutat să-și îmbunătățească abilitățile și să câștige înțelepciune, chiar și în urma greșelii admise.

Este cunoscut exemplul, când directorul adjunct al companiei IBM a cheltuit 10 milioane de dolari pe un proiect care a eșuat și, în consecință, și-a prezentat demisia, directorul general, John Watson, i-a răspuns în modul următor: „Tocmai am cheltuit 10 milioane de dolari pe instruirea ta, hai să discutăm despre următorul proiect.”

Acesta este comportamentul unui manager excelent.

4. Acordați-le subalternilor atenția totală

Un adevărat manager este interesat de progresul permanent al echipei sale.
Pentru a realiza acest lucru, în primul rând, trebuie să cunoască și să descopere în subalterni talente ascunse, care trebuie evidențiate. Cunoașterea atât a părților pozitive, cât și a celor slabe îl va ajuta în luarea deciziilor referitoare la avansări, traininguri suplimentare și alte moduri de recompensare a unui lucru bine făcut.

Ascultați dorințele și ideile membrilor echipei, decideți care dintre ele pot fi aplicate și împărtășiți-vă propriile opinii.

Dacă managerul se va concentra asupra angajaților, aceștia se vor concentra asupra muncii lor și vor avea succes. Dacă el va direcționa propria energie spre a-i susține pe angajați – îi va stimula să fructifice creativitatea, energia pozitivă, colaborarea și dedicarea la serviciul său.

Astfel, în calitate de manager, sunteți persoana cea mai responsabilă pentru climatul din cadrul companiei, pentru satisfacția angajaților, păstrarea lor și formarea unei echipe de succes, care, ascendent, va obține rezultate tot mai bune.

Timpul și atenția pe care managerul le acordă angajaților vor fi recompensate cu o productivitate majorată și cu succes în anii care vin.

5. Motivarea angajaților

Una dintre abilitățile-cheie ale managementului constă în motivarea angajaților. Există opinia că dacă angajatul este motivat, va avea o productivitate mai mare cu 40%.

Managerii de succes știu că reușita lor depinde de munca echipei lor, motiv pentru care dedică o mare atenție relației cu membrii acestea. Acei manageri care știu și acceptă faptul că pentru a avea succes în muncă nu este suficient să fie doar bine educați și calificați, ci trebuie și să comunice bine cu angajații, să-i motiveze, să fie buni lideri, psihologi, colaboratori sau prieteni, pot conta pe susținerea din partea echipei și pe progresul continuu al carierei lor.

Cum putem să vă motivăm angajații?

Iată câteva exemple: Acordarea recompenselor bănești personalului. Premiile în bani sunt un factor motivațional extrem de puternic, deoarece asigură satisfacerea unui șir larg de necesități. Ele sunt unul dintre cele mai bune modalități de a sprijini, corect și eficient, comportamentul angajaților și de a-i ajuta să fie mulțumiți de ei înșiși. Multe companii de succes folosesc diferite moduri de stimulare finaciară a angajaților. Astfel, Thomas J. Watson, fondatorul companiei IBM, scria pe loc cecuri angajaților care îi considerăa că își fac foarte bine munca.  

Compania Remington Products din Connecticut a creat un fond în valoare de 25.000$ care se folosește pentru premierea angajaților excelenți. Angajatorul îi cheamă pe astfel de angajați în biroul său și le înmânează un cec în valoare de 200-500$.

La fel, pe lângă bani, trebuie aplicate și alte mijloace motivaționale.

Managerul trebuie să știe că oamenii se simt foarte motivați și de recunoașteri, laude, avansări, dobândirea unui conținut mai interesant al muncii, a unor responsabilități mai mari și acordarea posibilității de a face ceva semnificativ pentru companie.

Astfel, exemplele de recompense non-finaciare sunt numeroase.

În cadrul Wilson Learning Corporation din Minnesota, fiecare salariat primește ca cadou un ceas cu fața lui Mickey Mouse, care să-i reamintească faptul că munca în companie trebuie să fie distractivă. Cei care împlinesc zece ani de activitate în cadrul companiei, primesc cadou un ceas de aur cu Mickey Mouse ș.a.m.d.

Conferirea angajaților a unei autonomii mai largi.

Ideea se bazează pe oferirea personalului a posibilității ca, în fiecare situație când este posibil, să-și aleagă singuri modul în care își vor efectua sarcina.

Celebrul general, George Patton, a afirmat odată: „Să nu le spuneți niciodată oamenilor cum să-și facă treaba. Spuneți-le doar ce trebuie să facă și vă vor uimi cu propria lor creativitate și genialitate.”

6. Reducerea stresului angajaților

Este foarte clar și indiscutabil că stresul angajaților la locul de muncă nu poate fi eliminat în totalitate din activitatea companiei. Însă, este foarte bine de știut cum se poate reduce din intensitatea și efectele adverse ale diferiților factori de stres în cadrul companiei.  Printre acestea putem menționa:

Descentralizarea structurii managementului. Pe lângă descentralizarea procesului de luare a deciziilor, managerul poate face mult mai mult pentru a preveni stresul, prin descrierea corectă a fișei de post, în sensul că trebuie să le prezinte cu precizie angajaților natura și caracterul obligațiilor de serviciu, să le definească clar sarcinile, să le expună clar responsabilitățile, pentru ca aceștia să știe foarte clar ce fac, cum fac și cui raportează.

În strânsă legătură cu definirea naturii activității, este și evaluarea corectă a performanței și recompensarea corectă, ceea ce, indiscutabil, reduce insatisfacția, nervozitatea, iar, prin urmare, și posibilitatea apariției stresului.

Managerul bun trebuie să învețe angajații să gândească altfel despre stres, să nu se îngrijoreze prea mult, să nu fie frustrați sau să-și facă griji pentru multe lucruri care nu mai pot fi schimbate, în special pentru „lucrurile mărunte” care îi provoacă zilnic și îi irită sau chir nu se vor întâmpla. 

În final, unul dintre modurile ușoare în care se pot influența angajații este să le fie cumpărate cărți de calitate referitoare la perfecționarea personală, afaceri, marketing și comunicare. Cărțile bune nu numai că includ informații utile pentru dezvoltarea angajaților, ci sunt și niște stimulenți foarte puternici.

Obiectivul final al unui manager de succes, în opinia noastră, este simplu: să-și asigure o carieră performantă proprie și pentru subalternii săi.

3.3. Programele de motivare non-financiară

Deși sunt concepute special pentru fiecare companie, dar și echipă în parte, programele de motivare non-financiară au o serie de caracteristici comune:

sunt orientate creșterea performanțelor profesionale ale salariaților cu costuri minime pentru angajator;

țin cont de totalitatea factorilor motivaționali și tind să creeze cele mai bune condiții de sporire a nivelului motivațional;

se aliniază politicii interne a companiei;

sunt create și implementate în strânsă colaborare cu liderul echipei sau companiei;

soluțiile oferite trebuie sa fie elegante și inteligente.

Motivare, relaxare și energizare

Mottoul ”Din când în când avem nevoie de un eveniment care să ne redea puterea de muncă.”

Programele propuse:

În funcție de obiective, de personalitatea echipei și de politica internă a companiei, putem alege diferite activități cum ar fi:

Discursuri și discuții motivaționale între facilitatorul programei motivării nonfinanciare, liderul echipei și membrii echipei.

O zi specială, cu activităti pe o temă dată, în care membrii echipei își desfășoară .activitatea profesională în același timp cu activitatea de relaxare.

Vizite surpriză făcute de diverse personalități sau personaje menite să emoționeze și/sau să distreze membrii echipei.

Efectele obținute:

eliminarea stresului și refacerea capacității de efort;

creșterea energiei echipei și creșterea motivației;

formarea unor asociații mentale pozitive între locul de muncă și starea de spirit a salariatului;

asociații care vor genera plăcerea de a veni la serviciu și plăcerea lucrului în echipă;

creșterea coeziunii de echipă și îmbunătățirea comunicării.

Momentul optim al aplicării:

în perioadele când tensiunea și stresul echipei cresc (perioadele de vârf, înaintea finalizării unor proiecte grele, post-conflicte, …);

în perioadele când energia echipei este foarte scăzută (primăvara, toamna, în urma unei nereușite, … );

trimestrial, în cadrul unui program pe termen lung.

Durata:

Durata programelor poate varia între 4 ore și 2 zile, în funcție de activitate și de mărimea echipei.

Competiții interne pe teme profesionale

Ambiția este catalizatorul succesului și trebuie antrenată ca orice abilitate! – susțin directorul dar și angajații întreprinderii cercetate.

Programele de competiții interne:

analiza obiectivelor companiei și alegerea acelor domenii în care se dorește obținerea un nivel ridicat de performanță;

stabilirea “liniilor de sosire” în concordanță cu obiectivele;

stabilirea regulilor concursului și modului de monitorizare a rezultatelor;

comunicarea și promovarea concursului;

monitorizarea rezultatelor;

organizarea a tot ce este necesar pentru festivitatea de premiere.

Recomandare: Directorul general înmânează trofeele!

Efectele obținute:

creșterea volumului vânzărilor, calității deservirii;

dezvoltarea ambiției de a realiza mai mult;

creșterea motivatiei.

Momentul optim al aplicării:

în perioadele când se dorește stimularea creșterii vânzărilor, numărului de clienți, a creativității sau a calității.

Durata:

Durata programelor se stabilește de conducerea companiei, în funcție de obiectivele vizate.

Sărbătorirea și recompensarea succeselor

Pentru a dezvolta ambiția și a satisface necesitate de succes a echipei, orice reușită trebuie sărbătorită și orice realizare trebuie evidențiată și recompensată.

Programele propuse

În funcție de obiective, de personalitatea și componența echipei și de politica internă a companiei, se pot aplica diferite activități cum ar fi:

Petreceri sau serate scurte pentru sărbătorirea unor reușite profesionale. Trebuie asigurate spațiu, rezervări, amenajări, surprize, cadouri și coaching pentru persoanele care vor lua cuvântul.

Excursii în țară sau în străinătate pentru sărbătorirea unor realizări. Compania se ocupă de transport, cazare, masă, evenimente, amenajări și de securitatea participanților.

Devenit deja tradițional în unele companii naționale, Concursul “Salariatul lunii” presupune premierea salariatului cu cele mai bune rezultate într-un anumit domeniu. Managerul se ocupă de concepția programului, de comunicare, de monitorizare și de organizarea festivității de premiere.

Diplome, trofee, plachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariaților cu cele mai bune rezultate.

Durata programelor se stabilește împreună cu fiecare ocazie în parte, în funcție de obiectivele vizate.

Efectele obtinute:

creșterea gradului de motivatie al echipei;

creșterea nivelului de auto-respect;

creșterea nivelului de satisfacție personală și profesională;

creșterea productivității muncii îmbunătățirea imaginii managerilor.

Momentul optim al aplicării:

în perioadele lansării unor noi proiecte pe termen lung;

pentru stimularea dezvoltării anumitor atitudini, comportamente sau abilități.

Durata:

Durata programelor se stabilește în funcție de obiectivele vizate.

Programe complexe pentru creșterea nivelului de motivație în companie

Îmbunătățind fiecare factor care influențează nivelul de motivație al salariaților, poate fi obținut un efect de ansamblu foarte puternic.

Pașii programelor complexe:

Programele complexe de creștere a nivelului de motivare au o structură generală ale cărei detalii se reglează în concordanță cu parametrii fiecărei companii în parte. În general, se propune, împreună cu specialiștii în domeniul motivației, un audit asupra factorilor care influențează nivelul de motivație al personalului (vezi Tabelul 3.1) și se efectuează un diagnostic al sistemului. În baza diagnosticului se aleg zonele care vor fi îmbunătățite și metodele aplicate, se elaborează un program de instruire pentru Top-management și se demarează programul. Pe parcursul derulării, se acordă asistență activă și coaching echipei manageriale din partea specialiștilor și a întregului personal al companiei și se efectuează regulat monitorizarea procedurilor, termenelor și efectelor.

Figura 3.1. Factorii de influență asupra nivelul de motivație al personalului

Efectele obținute:

sporirea productivității;

îmbunătățirea imaginii interne și externe;

reducerea fluctuațiilor de personal;

creșterea coeziunii de echipă;

atragerea de salariați buni;

creșterea loialității fată de companie;

creșterea creativității și implicării;

reducerea pierderilor din procesul de producție sau de deservire;

reducerea absenteismului;

creșterea calității serviciilor;

creșterea volumului vânzărilor etc.

Momentul optim al aplicării:

În momentul în care se dorește un nou salt cantitativ sau calitativ al afacerii cercetate.

CAPITOLUL 4

CERCETAREA MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN CADRUL COMPANIEI BRITISH AMERICAN TOBACCO

Aplicarea metodelor de cercetare a motivației în cadrul companiei British American Tobacco

Pentru menținerea unei performanțe permanente a angajaților, aceștia trebuie permanent să fie motivați. Pentru o motivare eficientă, managerul de resurse umane trebuie să planifice proiectele motivaționale conform preferințelor și aprecierilor angajaților, din această cauză periodic se desfășoară cercetări pentru identificarea factorilor ce îi motivează pe angajați să activeze rezultativ.

În cadrul companiei BAT se folosesc mai multe metodologii de cercetare a motivației metode directe prin care angajații comunică despre satisfacțiile de la locul de muncă, aspirațiile, așteptările lor, obiectivele, planurile în activitatea profesională și forțele interne ce îi determină să muncească mult mai bine, oferind astfel puncte de sprijin pentru acțiunile de întreprins în viitor în vederea creșterii nivelului de motivație în muncă. La fel se folosesc și metode indirecte de cercetare ale motivației – acestea în vedere elemente care apar indirect ca rezultat al activității fără a se adresa salariaților, fiind analizați o serie de indicatori legați de comportamentul și performanțele angajaților și managerilor (se investigează observări prin evoluția lor în timp și în spațiu).

Din metodele directe cel mai des se întrebuințează Interviul și sondajul de opinie. Aceste metode sunt de mai lungă durată decît cele directe. Cel mai des întrebuințat este „Sondajul de opinie” ce duce la cunoașterea preferințelor exprimate de un număr mai mare de persoane la o problemă de importanță generală ceapare în companie. Cel mai des se întrebuințează tipul chestionarului de opinie deoarece așa se colectează datele imposibil de observat direct, luând în considerare nu numai opinile, ci și atitudinile, interesele, dispozițiile, înclinațiile și motivația angajaților. Prin chestionarul de opinie se identifică nu numai opiniile, ci și intensitatea acestora prin plasarea unor intrebari de scalare, notare în creșterea sau descreșterea . În asemenea metodă este ușor de grevat stările subiective, care induc anumite deviații în informațiile culese.

Pe lîngă sondaj se practică metoda Interviului, este acea tehnică de cercetare a motivației prin care se pot identifica personal factorii de motivare,față în față cu managerul, acesta însă din cauza că nu este anonim duce la eronarea răspunsurilor uneori.

Cel mai des este întrebuințat interviul de cercetare sociologică ce reprezintă o tehnică de obținere, prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de la angajați sau echipe în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea motivării activității acestora pentru carieră și performanță. Este foarte întrebuințat din cauza că unește majoritatea de actvități precum obținerea informațiilor verbale directe, existența unui sistem de comunicare deschis, ceea ce denotă totodată un feedback efectiv. Este avantajoasă metoda de cercetare ca interviul deoarece se obțin răspunsuri specifice la fiecare întrebare , sunt multe răspunsuri, este posibilitatea observării comportamentelor nonverbale. Doar prin această tehnică se obțin răspunsuri spontane, se asigură răspunsuri personale, deaceea este mai bine să fie folosit totuși interviul pentru studierea unor probleme complexe.

Din metodele directe cel mai des folosită este metoda observării activității angajaților în procesul de activitate, în procesul întrunirilor neformale, în procesul jocurilor sau proiectelor în echipă…etc

Prin metodele indirecte indirecte de analiză a gradului de motivație în muncă se identifică satisfacția în muncă și performanță, în sensul că motivația în muncă nu se poate calcula în mod direct cu ajutorul unor indicatori precum analiza economică spre exemplu, prin datele colectate calitative poate fi dedus gradul de motivație prin satisfacția în muncă a angajaților. Prin metoda indirectă aobservării se poate identifica demotivarea prin simptomele scăderii satisfacției în muncă, printre acestea fiind:

Fluctuația sporită a personalului managerial și deproducție,

Inconveniența cu disciplina de lucru, folosirea în cadrul timpului de activitate a pauzelor mărite pentru a fuma sau a utiliza alcool,

Creșterea numărului de conflicte în cadrul organizației,

Întîrzierea permanentă…etc.

La fel se observă demotivarea persnaului prin scăderea indicilor de performanță:

Scăderea productivității muncii,

Scăderea calității muncii,

Sporirea reclamațiilor,

Lipsa dorinței de lucru,

Lipsa ideilor inovatoare,

Neconcordanța rezultatelor cu planul de lucru…etc.

Sunt foarte mulți factori pe care analizându-i putem identifica gradul de motivare sau demotivare al angajaților companiei. Importantă este metoda de investigare a motivației personalului, și acțiunile participative ale fiecărui angajat. Pentru diferite clase de activitate, cea de producere și cea managerială, eficiente sunt diferite metode, managerii preferând metoda de interviu.

Analiza factorilor de creștere a motivației pentru performanță și carieră a managerilor și angajaților în cardul companiei BAT

Pentru investigarea factorilor de motivare al personalului BAT a fost utilizată metoda sondajului sociologic , acesta fiind o metodă ce nu necesită mult timp pentru colectarea datelor calitative și cantitative de la sursele primare de informație – personalul administrativ și de producție.

Chestionarul este format din 13 întrebări, printre acestea fiind întrebări dihotomice, trihotomice, întrebări cu o singură variantă de răspuns, întrebări cu mai multe variante de răspuns, întrebări deschise.

Obiectivere cercetării:

Identificarea factorilor de motivare a performanței angajaților companiei;

Evaluarea gradului de satisfacție a angajaților privind condițiile de muncă,

Evaluarea gradului de satisfacție privind managementul de conducere al companiei.

Eșantionul este format din 10 angajați.

Investigarea rezultatelor cercetării:

Colectarea a durat 4 zile, grație activității lucrătorilor 2 zile peste 2. Datele au fost prezentate în formă fizică pe foi A4 și completate anonim.

Întrebarea Nr.1 Care sunt factorii ce vă motivează șă activați în compania BAT?

Conform datelor colectate de la angajații întreprinderii BAT cel mai motivant factor rămîne a fi motivarea financiară – salariul stabil și decent acesta fiind apreciat de 84% din respondenți. Un factor important este și atitudinea managerilor față de activitatea pe care o desfășoară și personalitatea angajaților, pentru 42% fiind perceput acest factor precum important în activitatea sa. Pe locul 3 din factorii motivaționali în cadrul întreprinderii se situează primele, bonusurile, cadourile – factor aprecial de 40% de respondenți.

Fig. 4.1 Factorii ce motivează angajații să activeze în cadrul companiei BAT

Pentru 22 % factor motivant mai este și stabilitatea la locul de muncă. Cel mai dezapreciat factor este imaginea companiei în răndul consumatorâilor și pieței, aceasta fiind motivanta doar pentru 9 % de angajați.

În procesul evaluării rezultatelor întrebării Nr.2 ” Care sunt factorii ce v-ar motiva să creșteți productivitatea muncii? Cel mai motivant factor de creștere a performanței este banii pentru 68% de respondenți, la fel o pondere mare de 66% o are și factorul de păromovare în post. Pe locul 3 cu o pondere de 57% este aprecierea din partea angajatorului și colegilor. Un factori important îl reprezintă și formarea unor condiții de lucru mai bune, acest factor fiind stipulat de 60% de respondenți. Transparența în organizație, nivelul de încredere a strategiilor și plabnurilor la fel sunt importante însă nu au o pondere ațît de înaltă – de doar 38%.

Fig. 4.2 Factorii ce ar motiva creșterea productivității muncii și performanței

Încă un factor apreciat în cadrul organizației care ar stimula performanța și productivitatea muncii este motivarea nefinanciară prin bonusuri, cadouri, vouchere și alte stimulente periodice din partea organizației , acestea fiind denotate de 29% de respondenți.

Evaluând întrebarea 3 în ceea ce privește aprecierea mediului de activitate și condițiile în care activează personalul, am primit răspunsuri foarte diferite. Majoritatea angajaților au o poziție neutră în ceea ce privește mediul în care activează 48%, pentru 32% mediul este satisfăcător pentru o activitate deplină, acesta fiind un factor foarte apreciabil pentru companie.

Faptul ce denotă starea și mediul rău organizat în cadrul întreprinderii, biroul învechit, lipsa unor utilaje precum faxul în oficiu formează un anturaj nesatisfăcător pentru 25% de salariați.

Fig. 4.3 Gradul de satisfacție a angajaților de mediul în care activează

Pentru motivarea angajaților în companie trebuie să fie dezvoltat un mediu favorabil, atât pentru sănătate cât și pentru comfortabilitatea angajaților.

Evaluarea afirmației ”Managerul companiei BAT are încredere în mine” a fost apreciată pozitiv de către 45% de respondenți, 23 % au evaluat aprecierea lucrului său de către angajator precum ”foarte bună”, un aspect pozitiv. Însă acele 12 % care susțin părerea că nu sunt nici apreciați și nici dezapreciați de către manager și nu în ulimul rând persoana care este apreciată rău de către angajați merită să fie totuși motivată.

Fig. 4.4 Percepția gradului de apreciere a lucrătorului de angajator

Un fapt este îmbucurător, nici un respondent nu are impresia că este tota dezapreciat de către angajator, aceasta delimitînd o strategie corectă a motivării personalului în cadrul organizației.

Afirmația ”Dacă voi obține rezultate este șansa să fiu promovat în post” este apreciată mai mult indiferent și negativ din cauza neîncrederii în faptul că în companie este posibilă promovarea în post pentru rezultate irepetabile dar bune.

Fig. 4.5 Aprecierea posibilității de promovare pe scara carieristică

Deci, cea mai mare pondere de 40% au avut un răspuns nici pozitiv nici negativ în ceea ce privește afirmația că ar putea fi promovați în post în urma unor rezultate bune ale activității, 36% din respondenți sunt încrezuți că atingerea bunelor rezultate nu înseamnă neapărat promovarea într-un post mai bun, și 2% sunt total încrezuți că promovarea în post nu este posibilă în cadrul companiei BAT. Deci, numaidecât trebuie să fie formată în cadrul companiei o strategie de promovare în post a persoanelor deja existente în companie pentru stimularea pentru carieră a angajaților.

Afirmația ”Compania ne oferă șansa să ne afirmăm” a obținut în rîndul respondenților o apreciere pozitivă din partea a 50% de respondenți, compania fiind apreciată precum o societate unde fiecare se poate afirma dacă are dorința, acesta fiind un factor foarte apreciat de angajați. Însă 9% din angajați consideră că în companie nu există șansa de a se afirma, dintre care 2% sunt total convinși în acest fapt.

Fig. 4.6. Aprecierea posibilității de afirmare în cadrul companiei

Pentru angajați o mare valoare o are posibilitatea afirmare de creștere și autorealizare în companie, deaceea trebuie să fie create numaidecît condiții pentru aceasta, deoarece în lipsa condițiilor va crește insatisfacția fațăde postul de muncă și respectiv va crește robabilitatea fluctuației personalului către o altă companie.

În cazul analizei rezultatelor afirmațiai ”Echipa este unul dintre factorii ce mă motivează să activez în această organizație” majoritatea respondenților au răspuns pozitiv la afirmația dată – 34% acord și 30% acord total, însă pentru minoritatea 26% echipa nu este un factor total indiferent, pentru 7% echipa nu contează, iar pentru 3 % echipa nu contează deloc în cadrul factorilor de activitate în compania dată.

Fig. 4.7 Aprecierea afimmației ”Echipa este unul dintre factorii

ce mă motivează să activez în această organizație”

Deci, spiritul de echipă trebuie dezvoltat, deoarece pentru majoritatea respondenților are o mare însemnătate colecivul în care activează, aceata fiind la rîndul său încă un factor motivațional.

Pentru studierea motivației personalului după nevoile acestuia vom analiza următoarea întrebare privind ponderea afeliată fiecărei scări ierarhice ale nevoilor conform scalei ierarhice ale nevoilor Maslow.

Fig. 4.8 Influiența nevoilor individuale asupra motivației conform piramidei lui Maslow

Cea mai aprigă nevoie ce influiențează motivația unui angajat rămîn a fi cele primare – salariul de bază – acesta primind înmediu aprecierea 4, 85 din 5. Pe locul 2, se află nevoia de respect cu 4,65 din treia nevoie importantă este autorealizarea cu aprecierea de 4,2 din 5, ceea ce demonstrează că fiecare tinde spre creșterea pe plan carieristic. Pe locul 4unt situați factorii de siguranță, asigurarea medicală, pachetul social deplin, fondul social. Pe ultimul loc este plasată nevoia socială cu aprecierea 2,6 din 5 , apartenențala un grup fiindplasată pe ultimul loc.

Deoarece salariul este principala nevoie și stimul de motivare următoarea întrebare va tinde să investigheze faptul cum este apreciat salariul de către angajați.

Întrebarea 5. În companie este urmărit principiul ”Salariu egal pentru munca egală” ne dezvăluie acel fapt că de 66 % de angajați afirmația este apreciată cu un acord, iar pentru 34% cu dezacord, ceea ce înseamnă că 44% din salariați nu sunt deacord cu salariul pe care îl primesc lunar.

Fig. 4.9 Aprecierea afirmației ”Salariu egal pentru munca egală”

Salariul este cel mai motivant factor din cele ce le-am cercetat în primele întrebări ale sondajului, deaceea compania ar fi binevenit să cerceteze mărimea salariilor, formarea unui sistem de motivare cu prime și procente din activitatea desfășurată.

Investigând rezultatele întrebării ”În ce măsură șeful îi ajută pe subalternii săi să atingă obiectivele și să îmbunătățească rezultatele ?”, am depistat faptul că managerul totdeauna este gata să ajute angajații să-și îmbunătățească rezultatele, un factor apreciat de către angajați.

Fig. 4.10 Aprecierea gradului de interes în ajutorul angajaților

spre creșterea productivității

Cei ce consideră că managerii sunt aproape de personalul de rînd sunt 65 %, ceea ce contestă un aspect pozitiv, managerul fiind un exemplu pentru aceștea. Cei ce consideră că managerul este interesat în rezolvarea problemelor ce apar în cadrul activităților angajaților sunt 30%, un factor la fel pozitiv. Însă sunt și respondenți ce consideră că managerul nu este cointeresat în rezolvarea problemelor sau nu le acordă acel suport de care au nevoie , 10% din angajați sunt de această părere. Pentru aceștia ar fi benefic să fie întruniri tet-a-tet pentru formarea unui feedback calitativ între manager si angajați.

La întrebarea ”Cît de des primiți prime/cadouri ocazionale din partea companiei?” majoritatea respondenților” majoritatea au răspuns că cadourile sunt oferite pentru rezultate bune, deci – 60% din angajați sunt deja motivați să lucreze mai bine pentru primirea cadourilor pentru activitate exemplară.

Fig. 4.11 Periodicitatea primirii bonusurilor/cadourilor din partea întreprinderii

Acest factor este foarte bun din punct de vedere strategic, deoarece fiecare angajat este încrezut că pentru o bună activitate va avea și bonusuri. Compania oferă cadouri și de sărbători, acest factor a fost specificat de 60 % din respondenți, un factor la fel îmbucurător este specificat de faptul că compania oferă cadouri și trimestrial sau periodic. Cel mai pozitiv factor îl reprezintă faptul că nici un respondent nu a stipulat faptul că compania nu oferă cadouri.

Pentru a identifica care sunt interesele angajaților în companie și care factori i-ar motiva să majoreze performanța vom analiza care propuneri ar fi interesante pentru fiecare. La întrebarea ” Care acțiuni motivaționale sunt interesante pentru Dvs?” am depistat următoarele interese:

pentru 36% ar fi interesantă propunerea de a conduce unele proiecte ale companiei, promovarea în caz de succes, aceștia avînd o necesitate de promovare în post,

pentru 34% interesant este autoorganizarea zilei de lucru,

pentru 34% la fel este interesantă propunerea oferirea locului de trai/gazdă,

pentru 31% participarea la proiectele motivaționale cu recompensare (proiecte de sezon) ar fi interesantă,

doar pentru 23% interesantă ar fi oferirea procentului din activitate ( la salariul de bază).

Tabelul 4.1 Aprecierea propunerilor motivaționale

Deci, toate acțiunile propuse într-o oarecare măsură par interesante pentru angajați, cerința de bază a companiei rămîne implimentarea acestora prin etape bine conturate pentru eficiența acestora.

În companie foarte multe depind de managerul general, deaceea a fost investigată întrebarea privind faptul cum ar trebui să fie managerul ideal.

Fig. 4.12. Caracteristicile unui manager ideal în mintea angajaților

Comform rezultatelor sondajului, principala caracteristică a managerului este corectitudinea apreciarii angajaților, aceasta avînd 90 puncte din 100 , la fel observabil de mult este apreciată caracteristica precum darnic, mărinimos , această caracteristică fiind apreciată de 88%. Foarte important este factorul legat de înțelegerea angajaților, intrarea în voie – 80%. Aspectele apreciate de 40% este creativitatea și spiritul inovativ, la fel simțul umorului – 38% și nu în ultimul rînd autoritatea dar și prietenia, importantă pentru 20% respondenți.

Întrebarea 11 vine să examineze care sunt cerințele pentru postul pe care l-ar accepta fiecare.

Fig. 4.13. Aprecierea postului privind riscurile pentru activitate

Din figura 4.13 putem delimita faptul că pentru 58% respondenți, aceștia fiind în minoritate important este faptul ca salariul să aducă și venitul considerent bun, și munca fiind sigură pentru sănătate. Pentru 46% din respondenți principalul este salariul și nu importă dacă serviciul are condiții dăunătoare pentru sănătate. Și nu în ultimul rînd, doar 5% din respondenți au menirea de a alege postul de muncă care le place și le este interesant, dar care ar aduce un venit mic, ceea ce rezultă faptul că motivarea financiară este mult mai apreciată în mintea angajaților companiei.

Pentru a face un portret al respondenților vom analiza întrebările următoare privind vîrsta, statutul și venitul lunar al acestora. Majoritatea respondenților au vîrsta cuprinsă între 25- 30 de ani – 64%, respondenții cuprinși cu vîrsta între 30-50 ani reprezintă 20% și cei ce sunt cuprinți cu vîrsta pînă la 25 ani reprezintă 16 % din tot eșantionul dat. După statut , 6% sunt manageri, ceilalți lucrători în secția de producere.

După venitul lunar majoritatea respondenților 48% au venituri încadrate între 4000-5000 lei, 22% au venituri pînă la 4000 lei, 21% au venituri între 2000-3000 lei și doar 10 % au venituri mai mari de 5000 lei.

Concluzie:

1.Studierea motivației angajaților este acțiunea primordială în formarea planului de motivare anual, din această cauză asemenea investigări precum observarea, sondajul și interviurile sunt binevenite pentru axarea doar pe strategiile de motivare eficiente rezultative.

2. În cadrul companiei BAT cel mai motivant stimul rămîne a fi motivarea financiară și salariu decent, prime trimestriale și de merit, bonusuri în valoare bănească.

3. Dintre metodele de motivare non-finanicară în cadrul Companiei BAT se practică asemenea stimuli precum cadourile periodice, cadourile de sărbători, oferirea zilelor libere, organizarea întrunirilor neformale, team-building-uri.

4. Metodele de motivare individuale cele mai bune pentru angajați se denotă a fi promovarea în post, asigurarea unui loc de muncă decent, oferirea bonusurilor pentru o activitate bună, recunoașterea în rîndul echipei și managerilor.

Înaintarea soluțiilor pentru problemele identificate și perfecționarea activității sistemului de motivare a angajaților companiei BAT

În cadrul investigării cercetării factorilor motivaționali ai angajaților companiei au fost depistați atât factori de motivare cât și cei ce duc spre o demotivare a angajaților, astfel, am depistat și unele probleme care ar putea fi rezolvate pentru o mai bună activitate a întreprinderii.

Problema principală în cadrul companiei constă în lipsa planului strategic privind motivarea personalului. Lipsa unor delimitări calendaristice bine-definite ale oferirii cadourilor și primelor duce la scăderea loialității angajaților față de companie, deaceea acestea necesită specificate în sursele documentare interne.

Majoritatea ofertelor de remunerare extra-salariu sunt formate pe contract verbal privind procentul din activitatea desfășurată. Pentru o mai bună activitate și eficientizatea managerului de resurse umane este binevenită o planificare totalizată pe o perioadă de cel puțin 6 luni. În plus este obligatorie formarea unor regulamente interne în care ar fi specificate sursele motivaționale de remunerare cu coeficientul de performanță, aceasta ar spori considerabil productivitatea muncii angajaților.

O inconveniență pentru activitatea eficientă a managerului de personal, care ar trebui să atragă mai multă atenție nu doar mobilizărilor documentare dar și monitorizării politicii de motivare a personalului constă în faptul că managerul de resurse umane nu este reprezentat de un departament aparte, acesta fiind și manager general, respectiv, avînd o totalitate de responsabilități grandioase, nu are timpul necesar pentru implimentarea strategiilor de motivare eficient. Pentru o mai bună activitate a întreprinderii, managerul de cadre ar fi binevoit să fie o persoană responsabilă doar pe resursele umane, care ar putea stabili strategiile, forma planul calendaristic de remunerări non-financiare, ar putea delimita timp pentru studierea activitpții angajaților, oferi timp pentu interviuri în profunzime, astfel delimitînd care sunt factorii ce ar motiva eficient angajații.

La fel au fost depistate și anumite dificultăți, neajunsuri, erori în cadrul managementului de top în ceea ce privește condițiile activității managerilor. Mai jos vom specifica acele dezavantaje care afectează mai mult sau mai puțin activitatea întreprinderii, și anume:

Modul și etapele de întocmire a documentelor în practică nu coincide cu modul și etapele de întocmire a documentelor din teorie. Ciclul prelucrării datelor financiar-contabile nu mai este cel tradițional, ci în cea mai mare parte automată, prelucrarea și transmiterea efectuîndu-se la fel sub formă electronică.

Depozitul nu este în rețea cu programa și depozitarul încă duce manual evidența mărfurilor pe parcursul zilei și apoi transmite informația în contabilitate.

Un alt dezavantaj întîlnit este prezența mijloacelor de transport învechite. Aceste autovehicule prea vechi necesită reparații permanente și o întreținere costisitoare. Din această cauză întreprinderea înregistrează cheltuieli mai mari.

În concluzie, putem afirma cu certitudine că întreprinderea mai are de lucrat la capitolul tehnică și automatizare contabilă. În rest, contabilitatea înregistrează o stare normală și sigură. Pînă acum contabilul nu s-a confruntat cu erori de sistem care să conducă la fraude financiare. Trebuie menționat faptul că personalul întreprinderii, în special contabilul, utilizează termeni actuali, ceea ce a ușurat modul de asimilare a informației oferite.

În cadrul întreprinderii sunt bine specificate valorile companiei, misiunea, însă la capitolul promovare compania este foarte slabă. În cazul unor asemenea servicii de construcții promovarea companiei este binevenită atît din punct de vedere intern, cît și extern. Pentru o bună activitate și o creștere a vînzărilor, respectiv scăderea gradului de îndatorare, compania are nevoie de suport informațional de promovare prin canalele de comunicare ieficiente. Plasarea publicității în cadrul raioanelor locative prin căsuțele poștale, plasarea publicității în ascensor, promovarea prin strategia de penetrare a prețurilor ar fi binevenite pentru o companie care are o tendință de creștere.

Pentru o mai bună strategie de dezvoltare a companiei, întreprinderea concomitent cu dezvoltarea pieții și apariția inovațiilor în ceea ce ține procesul tehnologic sau activitatea de bază, compania trebuie să fie plasată în pas cu inovațiile acestea fiind puncte primordiale în timpul alegerii companiei prestatoare de servicii, calitatea și optimizarea fiind puncte de reper.

Capitolul 5

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

1. La momentul actual, cînd concurența companiilor pe piață devine tot mai mare și fluctuația personalului este veridică pentru fiecare dintre întreprinderi, principala sursă de asigurare a unei activități bine-coordonate a personalului pe timp îndelungat se bazează în mare măsură pe strategiile de motivare cu stimulente financiare și nefinanciare. Doar companiile care pot asigura un salariu motivant și concomitent este atentă la nevoile spre îndeplinirea cărora tinde personalul va avea în mintea angajaților acea loialitate spre care tinde.

2. Principala sursă apreciată a motivării personalului pentru o asemenea țară ca România, unde prețurile pentru majoritatea produselor tind să crească nemaipomenit de rapid, iar salariile au tendința de a se micșora sau în cel mai bun caz de a rămîne stabil, rîmîne a fi totuși remunerarea financiară. Executarea acestor remunerări nu formează însă o loialitate față de compania în care activează, deaceea cea mai bună strategie rămîne a fi combinarea motivării financiare cu cea nefinanciară. Bineînțeles, pentru formarea unei loialități față de companie este destul să fie asigurată o comunicare transparentă între clasele de activitate manageriale și de producție, un feedback bine organizat operativ și ieficient.

3. Cele mai apreciate surse de motivare nefinanciare rămîn a fi aprecierea și respectul din partea angajaților și a managerilor, acestea fiind eficient promovate prin organizarea ieșirilor neformale de team-building, picnicuri, mese rotunde, jocuri în echipă. Doar grație dezvoltării spiritului de echipă majoritatea angajaților simt apartenența sa la grupul de activitate, din cauza căreia cel mai des probabil nu vor pleca din întreprindere la apariția unor neconveniențe de activitate.

4. Din punct de vedere managerial întreprinderea BAT menține o strategie de dezvoltare laterală, fiind axată mai mult pe dezvoltarea gamei de produse, nesesită implimentarea strategiilor ce ar duce și la dezvoltarea principalei surse ale ăntreprinderii forței de muncă. La momentul actual forța de muncă pentru a ajunge la o performanță crescută, necesită foarte multe investiții de timp, surse financiale, traninguri de instruire pentru imlimentarea lor în cadrul culturii organizaționale ale întreprinderii, deaceea, este firesc dea menține acele strategii de motivare pentru a asigura această forță de muncă competentă pe o perioadă mai mare de timp.

Studiul, planificarea, monitorizarea, organizarea și controlul activităților de motivare necesită o abordare serioasă din partea managerilor, doar astfel vor aduce rezultate pozitive și manevrarea personalului de la o întreprindere la alta nu va mai avea loc.

Pentru o mai bună activitate a întreprinderii BAT în atenția managerilor vor fi înaintate următoarele recomandări:

Îmbunătățirea structurii organizaționale a întreprinderii, specificarea postului de manager resurse umane, elaborarea fișei de post și a cerințelor de bază privind activitatea managerului de resurse umane,

Formarea unui climat și mediu favorabil pentru activitatea managerilor și angajaților întreprinderii, utilarea cu tehnica necesară a biroului și formarea unui suport informațional în cadrul gestiunii resurselor umane,

Elaborarea strategiilor de motivare pe termen lung în formă calendaristică pentru bonusuri și pachete motivaționale astfel, încît compania să creeze loialitate în mintea angajaților,

Identificarea periodică a necesităților angajaților și tinderea de a implimenta strategii pentru înlăturarea oricăror inconveniențe apărute ce duc la demotivarea angajaților,

Formarea unui spirit de echipă prin team-buildinguri,

Organizarea interviurilor non-formale pentru sporirea încrederii pe treapta angajat-angajator,

Menținerea unei politici transparente de comunicare a planurilor și strategiilor companiei, angajații simțind apartenența la organizarea totală,

Evaluarea treptată a etapelor de motivare individuală,

Asigurarea unei analize de observare prin metodele de depistare ale motivării ca urmă fiind înlăturați factorii ce demotivează angajații,

Oferirea primelor și recompanselor pentru merit în public, recunoașterea activității bine-desfășurate.

Bibliografie

Aniței, Mihai, Fundamentele psihologiei, Editura Universitară, București, 2010;

Bogathy, Zoltan, Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațional, Editura Polirom, Iași, 2007;

Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațional, Editura Polirom, Iași, 2004;

Chișu, Viorica Ana și Florin Rotaru, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Casa de editură Irecson, București, 2001;

Iacob, Dumitru și Diana-Maria Cișmaru, Organizația inteligentă: Zece teme de managementul organizațiilor (ediția a II-a, revăzută și adăugită), Editura Comunicare.ro, București, 2012;

Ionescu, Mihaela Alexandra și Ștefan Stanciu, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

Jex, M. Jex, Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, Editura John Wiley & Sons, New York, 2002;

Johns, Gary, Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998;

Judge, A. Timothy, Joyce E. Bono, Carl J. Thoresen, Gregory K. Patton, The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review în Psychological Bulletin, vol. 127, no. 3, pp. 376-407, 2001;

Kavanagh, J. Michael, Michael Halpern, The impact of job level and sex differences on the relationship between life and job satisfaction în Academy of management journal, vol. 20, no. 1, pp. 66-73, 1977;

Landy, J. Frank, Conte M. Jeffrey, Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology, Ediția a III-a, Editura John Wiley & Sons, 2010;

Prodan, Adriana și Anton Rotaru, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006;

Rain, S. Jeffrey, Irving M. Lane, Dirk D. Steiner, A current look at the job satisfaction/life satisfaction relationship: review and future considerations în Human Relations, vol. 44, no. 3, 1991;

Schleicher, J. Deodra, John D. Watt, Gary J. Greguras, Reexamining the job satisfaction-performance relationship: the complexity of attitudes în Journal of Applied Psychology, vol. 89, no. 1, pp. 165-177, 2004;

Spector, E. Paul, Job satisfaction: application, assessment, causes, and consequences, Editura Sage Publications, 1997;

Spector, E. Paul, Industrial and Organizational Psychology. Research and Practice, Ediția a V-a, Editura John Wiley & Sons, 2008;

Timothy, A. Judge și Watanabe Shinichiro, Another look at the job satisfaction – life satisfaction relationship în Journal of applied psychology, vol. 78, no. 6, pp. 939-948, 1993;

Verboncu, Ion și Ovidiu Nicolescu, Fundamentele managamentului organizației, Editura Universitară, București, 2008;

Vroom, H. Victor, Work and motivation, Editura Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1964;

Wefald, J. Andrew, Michael R. Smith, Neena Gopalan, Ronald G. Downey, The relationship of life and job satisfaction to emerging attitudes, Kansas State University, 2008;