. Motivarea Angajatului la Universitatea Xyz, Iasi

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE IN MUNCĂ.
EVOLUȚIE SI IMPLICAȚII ASUPRA MANAGEMENTULUI

„Ceea ce trecea ieri drept un minim suficient nu mai ajunge pentru exigențele conștiinței morale de astăzi, pur și simplu pentru că noi suntem mai sensibili decât în trecut la diferitele simțăminte umane.”

Emile Durkheim

I.1. Conceptul de motivație

Cele mai importante resurse ale unei organizații sunt, în prezent, oamenii săi.

Nimic nu se poate dezvolta fără ajutorul omului. Dar, pentru a-și oferi colaborarea și efortul său, omul trebuie „atras”, trebuie motivat, iar motivarea nu se poate face decât cunoscând avantajele pe care individul le va obține, avantaje reprezentate de recompense materiale (bani, condiții de muncă), dar mai ales de cele nemateriale (relații interpersonale, recunoaștere, responsabilitate, promovare). Avantajele trebuie să îl determine să facă ceea ce i se cere și nu constrângerile sau teama.

Scopul lucrării de față este acela de a explica comportamentul omului în muncă și de a arăta cât de necesară este cultivarea motivării resurselor umane de către managementul unei organizații.

O scurtă incursiune în evoluția concepțiilor referitoare la conținutul motivației nu poate avea loc fără a analiza activitatea economică, că una dintre dimensiunile vieții umane, pe lânga cea religioasa, politică, artistică etc.

Există numeroase definiții ale termeneului de motivație. Majoritatea acestor definiții au în comun sublinierea faptului că motivația este un ansamblu de forțe care incintă individul în a se angaja într-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni – de tipul nevoilor, aspirațiilor formulate sau nu în plan cognitiv – cât și la factori externi (de mediu) care incintă individul să adopte o conduită particulară.

Activitatea economică nu se desfășoară mecanic, liniar, ci prin motivații. În consecință analiza activității economice presupune investigarea motivațiilor. Fără a urmări prezentarea structurii și a conținutului științelor economice, se poate aprecia că managementul se situează la granița dintre științele economice funcționale (prognoză, previziune, statistică etc.) și științele economice de granițe (sociologia economică, psihologia economică etc.). Indiferent de categoria de științe economice spre care un anumit tip sau conceptie de management înclină mai mult, fundamentul acestuia este economia politică. Așadar motivația muncii – cauza si efect al activitații economice – impune, în vederea realizării ei, un anumit tip sau conceptie de management.

De-a lungul timpului, transformările proceselor de producție au afectat și relațiile dintre angajat și patron, având loc pe lângă o revoluție industriale, și una socială.

Aceste transformări au facut necesară redefinirea managementului, mulți dintre factorii motivaționali intrinseci din sistemul de producție fiind înlocuiți de factori extrinseci. Astfel, s-au conturat noi abordari manageriale, prezentate în tabelul I.1.

În practică, multe organizații au încercat să implementeze unul sau mai multe dintre aspecte, dar preluarea totală a unui model sau al altuia, prin strategiile manageriale abordate, este rară. În ultimii ani a apărut noțiunea de strategie multiplă – utilizarea celor trei abordări în același timp sau a uneia, în funcție de natura organizației, tehnologia, oamenii, obiectivele și prioritățile ei – sau abordarea de contingență. Aceasta abordare stabilește ca o strategie poate fi efectivă, operațională în anumite circumstanțe particulare.

Tabelul I.1. Motivația în abordarea modelului tradițional
al relațiilor umane și al resurselor umane

I.2. Modelul tradițional

În evoluția istorică a concepțiilor privind motivația muncii, un prim reper deosebit îl constituie școala managementului științific reprezentată de Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), care caracterizează cel mai bine acest model prin sintagma „homo economicus”. Preocupat de îmbunătățirea eficienței lucrătorilor individuali, Taylor a aplicat principiile științifice în conducerea muncii și muncitorilor. El a văzut ineficiența producției ca fiind o problemă de management și nu una a lucrătorilor.

Obținerea eficienței maxime în procesul de muncă este dependentă în optica tayloristă de respectarea următoarelor trei principii:

executanții să fie aleși în așa fel încât aceștia să transpună în practică, corect și în întregime toate instrucțiunile

lucrătorii să fie selectați în funcție de performanțele fizice și intelectuale

salarizarea convenabilă

Este responsabilitatea managementului de a găsi oamenii potriviți pentru un post și de a-i învăța să aplice cele mai eficiente metode în munca lor. Contribuția cea mai importantă în cariera sa este aceea că a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător .

Referitor la sistemul de salarizare, Taylor l-a considerat ca fiind hotărâtor pentru motivația muncii, deoarece el aprecia că oamenii nu muncesc decât atrași de bani și pentru a nu-și pierde profesia. În acest context, Taylor a construit un sistem de motivație a muncii în care salariul era dimensionat pe măsura rezultatelor în așa fel încât să determine concomitent tentația muncitorilor de a-și maximiza veniturile dacă fac exact ceea ce le cer managerii, în timpul stabilit dar să mențină și incertitudinea privind securitatea locului de muncă.

Pe scurt, suportul motivațional al modelului tradițional este acela că pentru un preț angajații trebuiau să tolereze rutina și profunda fracționare a posturilor.

I.3. Modelul relațiilor umane

La sfârșitul anilor ’20, George Elton Mayo (1880-1949) și școala relațiilor umane desăvârșesc așa-numita „teorie a relațiilor umane” în raport de care oamenii, în muncă nu urmăresc numai să-și asigure banii, să-și mențină un loc de muncă, ci să fie și apreciați, stimați și nu în ultimul rând să facă parte dintr-o colectivitate.

El își îndreaptă atenția spre „întreaga persoană” implicată în muncă, noua abordare referindu-se la motivarea spre considerarea socialului. Managerii au responsabilitatea de a-i determina pe angajați să simtă că munca lor este folositoare și importantă, este recunoscută și aducătoare de satisfacții . Rolul supervizorului se modifică: de la simpla supraveghere, spre înțelegerea și cunoașterea nevoilor și dorințelor subordonaților.

Experimentele desfășurate între 1927 și 1932 la uzinele Hawthorne au arătat că și factori că temperatura și iluminarea încăperii, numărul de ore de muncă și al pauzelor, varietatea sarcinilor, stilul de conducere al managerului, atenția acordată subordonatului sunt factori care, alături de câștigul obținut de muncitor, sunt la fel de importanți în motivare.

Elton Mayo a ajuns la concluzia că factorul ce motivează lucrătorii este satisfacția generată de relațiile interpersonale și de grup. Din această teorie s-au desprins câteva strategii:

managerii au simțit că au responsabilități noi în a-i determina pe angajați să se simtă importanți;

multe organizații au deschis canale de comunicare verticale, astfel ca angajații să cunoască mai multe despre organizație și să aibă mai multe șanse de a li se cunoaște opinia de către manageri;

angajații au fost încurajați să ia deciziile de rutină cu privire la munca lor;

managerii au realizat că existența unui grup informal cu propriile norme poate orienta atenția spre sistemul de plată în grup.

I.4. Modelul resurselor umane

Presupunerile modelului resurselor umane, mult mai recente, au modificat abordarea comportamentului la muncă și au manipulat modelul tradițional astfel încât au apărut noi teorii.

Modelele resurselor umane văd oamenii ca fiind motivați de un set complex de factori: bani, afiliere, realizare. Se presupune că angajații caută diferite obiective în postul lor și au o diversitate de talente de oferit, responsabilitatea managerului fiind aceea de a valorifica aceste resurse.

Ipotezele de bază ale acestor modele sunt:

oamenii doresc să contribuie la succesul postului;

munca nu trezește antipatii, eforturile de îmbogățire a postului și de descriere a lui punând accentul pe potențialul de realizare prin varietatea sarcinilor, autonomia și responsabilitatea acestora;

angajații sunt capabili să ia decizii raționale și semnificative care să le afecteze munca și este la latitudinea lor să ia decizii care să se potrivească cu interesele organizației.

În contrast cu modelele anterioare, modelul resurselor umane implică un grad ridicat de participare a angajaților în luarea deciziilor și în creșterea autonomiei privind realizarea sarcinilor. Aceasta nu presupune manipularea angajaților pentru a accepta autoritatea managerială, ci stabilirea condițiilor prin care angajații pot să-și atingă propriile obiective în același timp cu atingerea obiectivelor organizației. Bazându-se pe această ipoteză, managerii ar putea încerca să determine ce obiective personale își pot atinge angajații prin intermediul organizației.

CAPITOLUL II

MOTIVAȚIA, IMPULSUL PRIMAR AL COMPORTAMENTULUI UMAN

„Motivația este centrul vital al activității economice. Un sistem economic, de la cel mai simplu până la cel mai complex, este de neconceput fără motivații, adică fără factor stimulator intern care să-i asigure fucționalitatea normală.”

Aurel Iancu

II.1. Motivația – o abordare generală

Pentru a obține bunuri și/sau servicii, dar și pentru a-și atinge obiectivele strategice și pe cele tactice, orice organizație economică trebuie să combine o seamă de resurse (umane, materiale și financiare, în principal) cărora în funcție de conducerea fiecărei organizații, li se acordă atenție diferită.

În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit, tratate de tot mai mulți conducători drept esențiale și specifice, pentru soarta unei organizații.

Esențiale, pentru că sunt resursele fără de care organizația de fapt nu există, oamenii care o animă conferind nu numai „viața” (utilitatea) celorlalte resurse ci și „dorinta” de a reuși. Adevărata valoare a unei întreprinderi este dată de „savoir-faire”-ul personalului său. Așa cum afirma Lee Iacocca – un mare lider și președintele General Motors – „principalul talent al unui manager constă în a ști cum să atribuie sarcinile și să aleagă oamenii potriviți care se ducă la bun sfârșit aceste sarcini.”

Specifice, pentru că este vorba de femei si bărbați cu valori, aspirații și nevoi „specifice care le dictează comportamentul în general și cel profesional în special. Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anumit tip de comportament, motive ce pot explica același comportament. În plus, un motiv comun mai multor indivizi poate conduce la rezultate diferite de personalitate. Pe lângă personalitate, condițiile sociale, experiența, influențele grupului sau alți factori pot avea impact asupra motivației.

Concluzia este că nu trebuie să ne purtăm la fel cu toată lumea. Managerul care spune: „îi tratez pe toți oamenii mei la fel”, va fi ineficient. A ști să capteze energia creatoare și productive a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane a întreprinderii. În acest context, problema de bază a unui conducator ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care muncesc pentru el. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci în ultimă instanță, în puterea celor care cunosc si înteleg motivația.

Din punct de vedere etimologic, termenul de „motivație” provine din cuvintele de origine latină moveo/movere și înseamnă a pune în mișcare/deplasare. În definirea ei generală motivația „este o lege a organizării și a dezvoltării sistemului psihic particular, fie el percepere, gândire, emoție, memorare etc.; orice comportament se desfășoară pe fondul și imediat de ot se desfășoară pe fondul și imediat de o stare internă falicitatoare si este subordonat unei finalitați, unei sarcini de reglare (echilibrare).

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizeaza diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai putin permeabilă la ele. Așa cum afirmam anterior, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale. În literatura de specialitate există o relativă acceptare a faptului că „sistemul de motivații trebuie sa fie totodată strict personalizat, deoarece oamenii au personalități, asteptări diferite, ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe altul.

Prezentată în maniera de mai sus, motivația este un concept prea general. Pentru a înțelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbește despre motivație, voi prezenta în continuare câteva structuri motivaționale.

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale de bază fundamentale ale personalității, reflectând modul cel mai pregnant dezechilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imobolduri specifice. Trebuința poate fi vizualizată ca o diferență între starea actuală a unui individ și o stare ideală pe care aceasta și-o dorește. De exemplu, dacă un elev percepe o diferență între capacitatea sa intelectuală și cea a unui coleg de clasă pe care îl invidiază pentru istețimea sa, el va simți nevoia de a face ceva în sensul eliminării acestei diferențe.

În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în:

primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului);

secundare (formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice si sociale a individului).

Nevoile nesatisfacute sunt „energizantele comportamentului uman”, clasificarea și ierarhizarea trebuințelor, precum și rolul lor în motivarea indivizilor făcând obiectul a numeroase teorii motivaționale, care vor fi prezentate în capitolul următor.

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul își dă seama de deficitul de substanțe nutritive din organism (îi este foame) și se orientează spre înlăturarea lui, trebuința
s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conștiente.

Există unele motive inconștiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere.

Deci motivul reprezintă cauza, rațiunea, pricina unei acțiuni, imboldul, mobilul care provoacă, susține energetic și orientează o acțiune, iar motivarea este rezultatul ei.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile și active spre anumite domenii de activitate. Ele orientează atenția, în scopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci cel mult un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul care începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, o persoană sau activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță si eficiență.

Convingerile, ca structuri motivaționale reprezintă idei adânc implementate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine si rău, frumos și urât, adevăr și minciună.

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trasăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și de aceea, nu este doar constant promovată si puternic apărată, mai ales când este contrazisă si atacată. În aceste împrejurări, convingerea devine o adevarată idee-forță. Convingerile intră în funcțiune în imprejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare. Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția despre lume, ambele reflectând și formându-se pe baza experienței proprii cât si a experienței semenilor și fiind influențate de cultură si educație. Între toate aceste structuri ale motivației prezentate anterior există o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.

II.2. Caracteristici de bază ale motivației

Termenul „motivație” nu este ușor de definit. Cele mai utilizate accepțiuni ale conceptului de motivație a muncii sunt următoarele:

„act sau ansamblu, sistem de impulsuri, presiuni interne, energizări sau activări, stări tensionale sau mobiluri ale acțiunilor și conduitei”;

„influențele imediate asupra direcției, vigorii și persistenței unei acțiuni”;

„procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntară”;

„procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman”;

„ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl imping, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă”;

„motorul personalității”;

„starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii și deci a înlăturării ei”;

„totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnascute sau dobândite, conștientizate sau neconstientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”;

„ măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”.

Din perspectiva unei organizații, atunci când spunem despre o persoană că este motivată înțelegem de obicei că acea persoană lucrează „din greu”, „perseverează” în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.

Dintre toate definițiile prezentate, dar mai ales din ultima, putem extrage caracteristicile de bază ale motivației:

Efortul. Primul aspect este legat de energizarea comportamentului, fiind o conceptualizare a forțelor energizante ale unui individ și a forțelor mediului care influențează continuu comportamentul acelui individ. Mai simplu, se ințelege cantitatea de efort pe care o depune o persoană în timpul muncii. Trebuie făcută mențiunea că acest lucru implică activități diferite în funcție de postul ocupat. Astfel un hamal ar putea să dovedească un efort mai mare cărând bagaje mai grele, în timp ce un medic ar putea să dovedească un efort mai mare într-o operație pe cord deschis.

Perseverența. A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile. Aceasta conține sistemul de orientare și consideră motivat pe hamalul care se va „omorî” cu cele mai grele pachete timp de doua ore ca după aceea să piardă timpul nefacând nimic cele șase ore. De asemenea, medicul care s-a remarcat la începutul carierei sale, și care, după aceea se lasă pe laurii victoriei, nu va fi considerat nici el extrem de motivat.

În ambele situații indivizii nu au fost perseverenți în aplicarea efortului lor.

Direcția. Efortul si perseverența – indicatorii cantității de muncă depuse de un individ – nu sunt suficiente pentru a aduce beneficii organizației. De egală importanță este calitatea muncii individului. Astfel, a treia caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă a unei persoane. Patronul unei agenții de valori mobiliare așteaptă din partea agenților să sfătuiască clienții lor asupra celor mai bune oportunități investiționale. Deci motivație inseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi pe „brânci”.

Scopul. Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Discutând din perspectiva organizațională, scopurile angajatului ar putea fi o productivitate înaltă, un proiect reusit sau decizii creative. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda.

Fiecare dintre aceste patru elemente apar permanent în teoriile și cercetările legate de motivație și comportament, reprezentând factori importanți în înțelegerea comportamentului uman la locul de muncă. Plecând de la cele spuse anterior se poate construi un model general al procesului motivațional:

Figura II.1. Modelul general al procesului motivațional

Sursa: Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași, 1999, p. 14.

II.3. Conținutul și natura motivației

Motivarea (sau motivația) omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor umane. Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Așa cum afirmam la începutul capitolului, oamenii sunt resursele specifice ale organizației. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivație și satisfacție vor determina performanțele individuale și organizaționale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord și a corela performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitățile angajaților. În managementul firmei, sensul acțiunilor și comportamentelor angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor noastre, la creșterea posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii normale a acestuia. Plecând de la originea termenului, putem defini motivația ca „suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop; acesta, odată atins va determina satisfacerea unei necesități”.

Referitor la aceasta definiție se impun a fi făcute câteva precizări:

1. Condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foamea, securitatea sau recunoașterea nu se pot vedea. Charles Caleb Colton spunea: „Adevăratele motive ale acțiunilor noastre, ca și adevăratele tuburi ale unei orgi, sunt de obicei ascunse privirilor”. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamente rezultante ale acestor nevoi interne. În general, suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele și de aceea se impune o creștere a exactității concluziilor ce vizează oamenii și situațiile analizate.

2. Multe dintre aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-lui comportamental si ipoteze asupra inițierii lui.

3. Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor, pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

4. Comportamentul nu se poate confunda cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu singurul. Influențele sunt și de natura biologică, socială, culturală, organizațională și psihologică.

Din cele prezentate pâna acum, putem afirma că motivația, în special cea a muncii, reprezintă un fenomen de o complexitate deosebită. Potrivit literaturii de specialitate, natura complexa a motivației este explicată prin următoarele:

a) identificarea motivelor este dificilă, deoarece nu pot fi consemnate în mod direct.

După Dunnette și Kirchner, există cinci elemente care fac dificilă deducerea motivelor plecând de la comportamente:

o singură acțiune poate exprima mai multe motive;

motivele pot îmbrăca diverse forme;

motive similare pot sta la baza comportamentelor diferite;

motive diferite pot conduce la acțiuni identice;

valorile culturale personale pot duce la modalități de exprimare diverse;

b) motivele sunt variate, dinamice, aflate într-o înlănțuire contradictorie, uneori foarte instabilă, complicând nu numai observarea ci și măsurarea. Orice individ în orice moment, are mai multe nevoi, dorințe și așteptări.

c) maniera de selectare a anumitor motive dintre altele și intensitatea cu care își urmăresc motivele sunt variabile, uneori diferă în mod fundamental, de la o categorie de indivizi la alta, de la un individ la altul, chiar și atunci când acționează stimuli asemănători sau identici.

d) impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare și comportamentului este diferit.

e) fenomenul motivațional nu numai că este suficient studiat, formalizat, dar este și dificil de experimentat.

II.4. Factorii motivaționali

Mulți manageri sunt de parere că succesul organizațiilor este determinat de eforturile depuse de membrii lor și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă.

Comportamentul angajatului poate fi o combinație de factori ce include probleme de familie, de sănătate sau din afara organizației. Când ne punem întrebarea, de ce un angajat muncește mai mult decât altul în aceleași condiții de dotare și de recompensă, ne gîndim că diferența de productivitate are la bază diferența dintre oameni reflectată de factorii individuali.

Există două tipuri de factori care determină motivația angajatului firmei în obținerea performanței:

factori interni sau individuali – percepția sarcinilor, atitudini, nevoi etc.

factori externi sau organizaționali – sistemul de salarizare și de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul intern de comunicare ș.a.

Cele două categorii de factori interacționează, fapt ce afectează nivelul comportamentului motivat. Acesta din urmă este supus principiului homeostazic ce determină capacitatea noastră de adaptare la diferitele situații. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare psihică, fizică, spirituală. Există teorii motivaționale care examinează factorii organizaționali, teorii care au la bază factorii individuali și teorii, mai recente, care combină cele două tipuri de factori în explicarea comportamentului uman.

II.5. Formele motivației

Corespunzător modelului motivațional, deducem necesitatea existenței unor forme ale motivației muncii, care să asigure satisfacerea trebuințelor umane. În consecință, formele de motivație a muncii, reprezintă „ansamblul principiilor, criteriilor, instrumentelor și modalităților prin care firmele și respectiv, echipele manageriale stabilesc strategiile pentru orientarea comportamentului uman, în procesul muncii, în vederea satisfacerii trebuințelor umane.”

Deși există doar un slab consens asupra definițiilor exacte ale formelor motivației și un și mai slab acord asupra necesității de a eticheta anumiți motivatori ca facând parte dintr-o formă sau alta, teoria și practica motivației muncii au consacrat existența a trei criterii de clasificare a motivației și anume:

natura recompenselor și a efectelor acestora, în funcție de care întîlnim motivația pozitivă si motivația negativă;

sursa care declanșează motivele și stabilește stimulentele, în funcție de care există motivația intrinsecă si motivația extrinsecă;

gradul de implicare a cunoașterii și afectivității în procesul motivațional, în raport cu care distingem motivația cognitivă și motivația afectivă.

II.6. Managementul motivării

Literatura motivării abundă în povestiri despre ce și despre ce nu motivează oamenii. O veche zicală spune că „poți duce un cal la apă, dar nu îl poți forța sa bea”; calul va bea doar dacă ii este sete. Același lucru se întâmplă și cu oamenii. Ei vor face ceea ce vor să facă, altfel spus, ceea ce sunt motivați să facă. Fie în ateliere, fie în „turnul de fildeș”, oamenii trebuie motivați sau conduși către performanță. Unele persoane se nasc „automotivate”, dar pentru cei care nu au acest har, motivația este o deprindere care poate și trebuie învățată. Abilitatea de a-i face pe oameni sa munceasca cu tine și pentru tine, pe scurt arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune este esențială pentru succesul oricărui manager.

Într-o economie în care domină competiția, managerul nu este orbit doar de perspectiva profitului, ci este dominat de dorința ca angajații lui să dobândească sentimentul implicării totale în excelența firmei. Prin programe manageriale de motivare și antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reușit să obțină prestigiul de care se bucură astăzi. Managerul are misiunea de a „pune de acord în organizația sa performanțele economice și expresia talentelor individuale ale angajaților săi, altfel spus de a juca rolul de catalizator.”

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, bazându-se, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă ca angajați. Angajații lor sunt indiscutabil motivați, dacă pot face ceea ce managerii ar dori.

Managerul preocupat de prosperitate firmei evaluează în permanență satisfacția și motivația oamenilor cu care lucrează. Este firesc să apară întrebări de forma:

„De ce A muncește mai mult decât B, în aceleași condiții de piață și de muncă”;

„De ce D își modifică atitudinea față de muncă când se modifică aceste condiții?”;

„De ce un alt angajat este nemulțumit față de rezultatele muncii lui?”

Pentru a explica motivația, în primul rând încercam să înțelegem „de ce-urile” comportamentului. Posibile răspunsuri au fost schițate analizând formele motivației știut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determină pe oameni să adopte un anumit comportament. În activitatea conducătorilor moderni, previziunea comportamentului angajaților lor este esențială și chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat. Științele comportamentale trebuie să-i ofere unui manager deci, în primul rând răspunsul la întrebarea fundamentală: „pot fi dirijate comportamentele oamenilor?” și implicit să elucideze noțiunea de comportament dirijat.

CAPITOLUL III

TEORIILE MOTIVAȚIONALE

Abordarea problematicii complexe a domeniul motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări, mulți teoreticieni dezvoltând propriile opinii și teorii cu privire la motivație, pornind de la diferite puncte de vedere. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată „cea mai corectă”, fiecare având limitele ei.

Deși nu a fost menționată în lucrările de specialitate, contribuția lui Sigmund Freud în domeniul motivației este determinantă. Freud a fost printre primii specialiști care au afirmat că suntem stăpâniți în momentul acțiunii de forțe inconștiente care ne domină conștiința – eul nostru – și pe care el l-a numit subconștient – sur moi.

Hofstede, autorul lucrării Managementul structurilor multiculturale, susține că fondatorul teoriei motivației a fost chiar Sigmund Freud. Deși acesta este rareori citat și analizat în literatura managerială, plasarea lui lângă teoreticienii consacrați ai căror teorii le voi prezenta în acest capitol constituie îmbogațirea studiului motivației și a înțelegerii comportamentului uman cu încă un nume de referință.

Urmărind firul cronologic al apariției teoriilor motivaționale se observa că, începând chiar cu Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, nu toți explicând însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.

Cele mai multe teorii ale motivației iși au rădăcinile în principiul hedonist.

Hedonismul presupune un anumit grad de comportament conștient din partea indivizilor în ceea ce privește alegerea deciziilor viitoare. Conform teoriei, oamenii raționali consideră alternativele comportamentale folositoare lor și acționează pentru a maximiza rezultatele pozitive și pentru a el minimiza pe cele negative.

Cele mai cunoscute teorii motivaționale bazate pe studiul empiric al relațiilor dintre variabilele ce determină comportamentul sunt:

teoriile instictuale, care văd comportamentul nu ca pe un proces rațional, ci ca pe un rezultat al instinctului și motivației inconștiente;

teoriile de întărire, care presupun că deciziile privind comportamentul prezent se iau în baza consecințelor sau recompenselor date de comportamentul trecut ;

teoriile cognitive, completând teoriile de întărire, consideră că determinantul major al comportamentului este alcătuir din credințe, așteptări, anticipări privind acțiunile viitoare.

O clasificare cronologică este cea care imparte teoriile motivaționale în :

teorii clasice, care propun abordarea în maniera tradițională a motivației accentul cazând pe ce anume îi motivează pe oameni ;

teorii contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică

Clasificarea considerată „cea mai modernă și utilă în studiul managementului și în înțelegerea comportamentului personalului unei firme” este următoarea:

Tabelul III.1. Clasificarea teoriilor motivaționale

Sursa: Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.

Teoriile motivaționale de conținut vizează factorii care incită sau inițiază comportamentul motivat, deci sunt „teorii bazate pe nevoi”. Aceste teorii încearcă să precizeze ceea ce motivează angajații (nevoi și stimuli sau scopurile asociate).

În cele ce urmează, ne vom referi pe larg la Teoriile de conținut.

III.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Abraham Maslow a dezvoltat și finisat o teorie generală a motivației umane – TEORIA IERAHIEI NEVOILOR. Alături de Douglas McGregor și Frederick Herzberg, au studiat comportamentul uman, propunându-și să stabilească legi constante între stimul și răspuns care să permită prevederea comportamentului dacă se cunoaște stimulul.

Fig. III.1. Piramida nevoilor cu cinci nivele

Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998, p. 118.

1. Nevoile fiziologice sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată supraviețui, cum ar fi hrana, apa, aerul și adăpostul. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim și condiții de muncă care să permită existența.

2. Nevoile de securitate si siguranță includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate și un mediu structurat și ordonat. Condițiile organizaționale care ar putea să satisfacă aceste nevoi includ condiții de lucru sigure, reguli și regulamente corecte și realiste, siguranța postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii și de asigurări, plata peste nivelul minim de supraviețuire și libertatea de a se asocia în sindicate.

3. Nevoi sociale și de iubire. Acestea includ nevoi de interacțiune socială, afecțiune, dragoste, prietenie. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind posibilitatea de a interacționa cu altii la locul de muncă, supraveghere amicală și dispusă la ajutor, șansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relații.

4. Nevoia de autoestimare, care include nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic și încrezător, ca și aprecierea acestora de către alții.

5. Nevoia de autorealizare. Este cea mai greu de definit, dar implică dorința de a dezvolta potențialul real al persoanei până la posibilitățile lui maxime, exprimând abilitățile, talentele și emoțiile acesteia într-un mod care să o mulțumească cât mai mult.

Ulterior abordării inițiale, Maslow a dezvoltat ierarhia nevoilor cu 7 nivele.

Fig. III.2. Piramida nevoilor cu 7 nivele

Sursa: Rotaru, A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998.

Nevoile fiziologice și cele de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar esențiale pentru existență. Toți oamenii se nasc cu nevoi fiziologice, care se mențin de-a lungul vieții într-o dinamică specifică fiecărei nevoi umane – nevoia de hrană, de exemplu, apare din prima zi de viață, fiind dominantă la început și scăzând în intensitate în amurgul existenței individuale. Nevoia de apreciere din partea celorlalți, de stimă socială se evidențiază la vârsta adolescenței și se menține la nivel ridicat până la sfîrșitul vieții.

Emergența nevoilor de ordin superior (de apartenență, de apreciere socială, de autoactualizare) însoțește dezvoltarea psihică a indivizilor. Nu toți oamenii ajung să-și formeze „nevoi de vârf” cum sunt cele de autoactualizare a eului. Caracteristicile unor astfel de personalități au fost relevate de Abraham Maslow astfel: cei puțini la număr care ajung la nivelul de autoactualizare, au o percepere clară și eficientă a realității. „Ei văd dincolo de aparențele lumii, distanțându-se de simțul comun, care rămâne opac la misterele lumii. Oamenii cu nevoi de autoactualizare se manifestă spontan, cu simplitate și naturalețe. Nu poartă mască socială, sunt ei înșiși în toate împrejurările vieții. Ei sunt dominați de ideea că au o misiune de îndeplinit, nu-și mai aparțin lor ci idealului pe care îl slujesc. Voința lor îi propulsează dincolo de cotidian, iar ca personalități se manifestă autonom și independent. Ei nu ramân prizonierii grupului, ai cercului restrâns de relații interpersonale.”

Maslow a utilizat conceptele de privare și satisfacere pentru a demonstra dinamismul foțelor care leagă nevoile în comportamentul general. El arată că privarea sau insatisfacția unei nevoi va conduce la dominarea acestei nevoi peste personalitatea individului. Urmând satisfacerea nevoii dominante, al doilea element dinamic intervine:satisfacția relativă dată de nevoia acoperită și activarea nevoii imediat superioară în ierarhie. Acest proces: privare–dominare–satisfacție–activare continuă până când nevoile fiziologice de securitate, sociale și de stimă au fost satisfăcute și când nevoia de autorealizare este activată.

El a arătat că privarea de lungă durată a unei nevoi (banii de exemplu), duce la fixația pentru acea nevoie. Mai mult, nevoile superioare nu apar după satisfacere, ci după o lungă privare renunțare, suprimare a nevoilor de dragoste.

Conform opiniei lui Maslow o astfel de abordare permite studiul motivației, avându-se în vedere următoarele ipoteze:

O nevoie nesatisfăcută activează persoana respectivă și determină un anumit comportament. Aceasta este funcția energizantă. De exemplu o persoană însetată va căuta apă, o persoana singură va căuta prietenie, acceptare socială etc.

Când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul primar. De exemplu, când un lucrător câștigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziolofice și de securitate, atenția lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective.

Nevoia este prepotențată, înseamnă că nevoia de pe nivelul imdeiat următor nu poate deveni o forță motivatoare activă (până când precedenta nevoie) de pe nivelul imediat inferior nu este satisfacută suficient. Cu alte cuvinte, categoria de nevoi nesatisfăcută aflată la cel mai scăzut nivel are potențialul motivațional cel mai înalt. Astfel nici una dintre nevoi nu este „cel mai bun motivator”; motivația depinde de poziția persoanei în ierarhia necesităților.

Oamenii doresc să-și dezvolte personalitatea, să se perfecționeze continuu. Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendința să-și satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.

Deși acest model al ierarhiei nevoilor lasă nelămurite o serie de probleme legate de comportamentul uman – existența în același timp la un individ a mai multor tipuri de nevoi, el consituie o bază pentru înțelegere a complexității relațiilor dintre oameni în procesul de muncă.

III.2. Teoria X și Teoria Y

Elaborate de Douglas McGregor în lucrarea sa The Human Side of Enterprise (1960) teoriile cuprind două modele fundamentale, două viziuni opuse ce au la bază ipoteze diferite asupra atitudinilor muncitorilor și a practicilor de implementare a stilurilor manageriale.

În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele managerilor, altfel spus, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor. McGregor apreciază că managerii cred atunci când acționeză în una din aceste categorii de presupuneri despre natura umana.

Teoria X presupune că:

oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;

managerii trebuie să utilizeze constrângerea pentru atingerea obiectivelor organizației;

oamenilor le place să fie conduși, să nu aibă responsabilități și așteaptă să fie recompensați pentru activitatea desfășurată;

oamenii sunt preocupați, în special, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor propuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care managerii iau toate deciziile, urmăresc atent și controlează activitatea angajaților, aplică proceduri de muncă foarte detaliate și segmentează operațiunile în sarcini simple/elementare repetitive.

În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor. O astfel de abordare a fost specifică în țările dezvoltate (în special în S.U.A.) primelor decenii ale secolului trecut precum și în țările est-europene cu economie supercentralizată.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că:

oamenii muncesc cu plăcere, munca și dorința pentru muncă fiind la fel de firească cum este joaca pentru copii;

oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care se fac responsabili, nu le place să fie controlați și supravegheați;

oamenii acceptă și caută responsabilități pentru a-și valorifica talentul și creativitatea în rezolvarea problemelor organizației;

oamenii vor securitate, dar au și alte nevoi, cum ar fi autorealizarea și stima.

Firesc, aceasta abordare este total diferită de Teoria X și evident pozitivă.

McGregor susține că oamenii acționează la locul de muncă în funcție tocmai de aceste presupuneri care se fac despre ei. Tot el afirmă că cei mai mulți manageri acționează în concordanță cu principiile Teoriei X, dar consideră că Teoria Y reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială, ea înglobând ideile curentului resurselor umane descris în capitolul al II-lea.

În concluzie, într-o organizație pot conviețui „angajați de tip X și Y”, iar motivarea trebuie facută în mod diferit.

Tabelul III.2. Sinteza teoriilor X și Y

Sursa: Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999, p. 46.

Pornind de la concluziile lui McGregor și studiind particularitățile managementului japonez, William Ouchi propune „teoria Z” esența ei fiind definită de trei aspecte importante:

grupul este structura de bază în firmă, interesele individului și cele ale organizației trebuind să fie armonizate în vederea creșterii productivității;

angajarea pe viață, polivalența, cariera lentă conturează motivația individuală;

respectul oamenilor pentru muncă și grup este măsura propriului lor respect.

Această teorie vine sa explice „miracolul japonez”, economic, social și cultural care a condus la rezultate spectaculoase în ceea ce privește productivitatea.

III.3. Teoria factorilor duali

Spre sfârșitul anilor ’50, Friederich Herzberg a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri din Pitsburgh cu privire la factorii care afecteză motivația. Concluzia la care a ajuns în timpul investigației a fost aceea că satisfacția și insatisfacția lucrătorilor pot fi dimensiuni total diferite. Cunoscută și sub denumirea de teoria bifactorială sau teoria motivației – igienei, teoria lui Herzberg afirmă că există două grupuri de factori care influențează sentimentele angajatului față de munca sa: factori motivatori (intrinseci sau de conținut) și factori igienici (extrinseci, de context).

Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția) realizările, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea proprie, munca pentru sine, recunoașterea) și cei care produc insatisfacția în muncă (supravegherea, condițiile de muncă, politicile de salarizare, relațiile dintre angajați, stilul managerului). Spre deosebire de concepția tradițională care consideră că fiecare factor al activității profesionale poate determina atât satisfacții cât și insatisfacții, teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (de motivatori)iar insatisfacția este produsă de alt tip de factori (igienici).

Figura III.3. Modelul factorilor duali

Sursa:
Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și performanță, Ed. Polirom, Iași, 1999, p. 50, adaptat după Herzberg, F., Le travail et la nature de l’homme, L’Entreprise moderne d’edition, Paris, 1972.

După cum rezultă din figura III.3., motivatorii sunt factori asociați cu satisfacția, iar igienicii sunt factori asociați cu insatisfacția.

Herzberg arată că satisfacția și insatisfacția nu se exclud reciproc ci se continuă.

O persoană cu insatisfacție poate trece prin stadiul neutru de mulțumire spre satisfacție.

Categoriile de factori prezentate anterior pot fi explicate prin existența a două categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi produs de condițiile de mediu și nevoi generate de tendința omului de a se autorealiza, de a se dezvolta. Implicațiile acestui model sunt clare: motivația poate crește prin schimbări în natura postului. Astfel posturile vor fi redescrise pentru avansare și creștere personală .

Teoria bifactorială a fost supusă unor critici care în principal sunt focalizate pe urmatoarele aspecte:

1. Diferențierea netă între factorii igienici, ca unice surse ale insatisfacției, este artificială, ambele tipuri de factori având capacitatea de a genera atât satisfacție, cât și insatisfacție. În acest sens, unele cercetări au arătat că factorii motivatori produc în primul rând insatisfacție, iar factorii igienici produc la subiecții investigați principalele satisfacții în muncă. Alte cercetări au arătat că factorii de conținut (igienici) sunt mai importanți atât în producerea satisfacției, cât și a insatisfacției, decât cei de context (motivatori).

2. Ponderea celor două tipuri de factori în producerea satisfacției și respectiv insatisfacției în muncă este dependentă de o serie de variabile care sunt date de diferențele individuale și culturale, vârsta subiecților.

3. Factorii de context se opresc doar la elemente ale mediului imediat legate de muncă, ei nu cuprind o serie de caracteristici importante ale procesului de muncă. Un astfel de factor neglijat de teoria bifactorială este forma de proprietate, care are impact puternic în plan motivațional.

4. Teoria factorilor duali se limitează la spațiul de muncă, fără a avea în vedere că o serie de factori intrinseci din procesul muncii pot să devină extrinseci în raport cu activitatea extraprofesională și invers. Ponderea factorilor intrinseci și extrinseci în producerea insatisfacției și respectiv satisfacției în muncă este studiată doar prin unele caracteristici ale procesului de muncă fără a se avea în vedere poziția muncii în sistemul de valori al persoanei și modul în care această poziție influențează ponderea celor două tipuri de factori.

5. Modul în care este concepută în teoria factorilor duali, relația dintre factorii de context și cei de conținut, aceștia fiind tratați ca factori de natură diferită, care se manifestă independent unii față de alții. Această viziune cu caracter static nu are în vedere posibilitatea reală ca unii factori să dobândească funcții motivatorii similare factorilor de conținut.

6. Teoria bifactorială reduce problema motivațională la un singur factor- satisfacția . Reducerea motivației în muncă la problematica satisfacției în muncă poate facilita transpunerea în practica socială a tezei eronate conform căreia mai important este de a se cunoaște dacă oamenii sunt sau nu mulțumiți de condițiile de muncă decât dacă aceste condiții sunt în mod real bune sau nu.

Deși Teoria lui Herzberg prezintă limitele amintite, ea a avut un rol important în dezvoltarea unor metode și programe manageriale de redefinire a posturilor, pe care vom încerca să le înțelegem mai bine în cele ce urmează.

Cercetările întreprinse de J. Hackman și G. Oldham au evidențiat câteva aspecte de ordin psihologic direct implicate în motivarea muncii și îmbunățirea ei:

misiunea este pe deplin înțeleasă (sau măsura în munca este percepută ca fiind importantă, valoroasă și generatoare de satisfacții);

experiența responsabilității (sau măsura în care angajații se simt responsabili pentru realizarea obiectivului și performanței);

cunoașterea rezultatelor (sau măsura în care angajații recepționează feedback-ul despre calitatea muncii lor).

La rândul lor, aceste aspecte sunt afectate de alte caracteristici ale sarcinilor angajaților:

valoarea calificării reprezintă măsura în care meseria are un important impact în viața și munca oamenilor din organizație sau din mediul extern;

identitatea sarcinii, reprezintă acele activități în care postul are un important impact în viața și munca oamenilor din organizație sau din mediul extern;

Semnificația sarcinii, reprezintă măsura în care postul are un important impact în viața și munca oamenilor din organizație sau din mediul extern;

Autonomia, este gradul de libertate, independență și discreție în programarea fiecărei activități și în determinarea procedelor de muncă.

Feedback-ul arată măsura în care activitățile au dus la rezultatele dorite creând satisfacție; în permanență este necesară informarea lucrătorilor despre situația performanțelor lor.

III.4. Teoria achiziției succeselor

Denumită și teoria satisfacerii nevoilor în organizație, teoria achiziției succeselor a fost propusă de psihologul David McLelland și face parte tot din categoria teoriilor bazate pe nevoi. Contrar lui Maslow și Alderfer, McClelland nu a fost interesat în specificarea unei relații ierarhice între nevoi, fiind mai degrabă preocupat de consecințele comportamentale specifice ale acestora.

În opinia lui McClelland, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspirație. Nivelul de aspirație definește acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior, succesul fiind considerat caracteristica societății moderne, iar puterea, prietenia sau realizarea – căi pentru a-l obține. În cercetările lor, McClelland și Atkinson au focalizat atenția asupra nevoii de realizare. Plecând de la ipoteza că forța motivațională de producere a unui anumit act este o funcție a produsului dintre: puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecință obținerea stimulentului expectanța și valoarea stimulentului, au ajuns la formularea următoarei ecuații:

MOTIVAȚIA = F (PUTEREA MOTIVULUI × ASTEPTARE × STIMULENT)

Așadar, McClelland definește motivarea în funcție de puterea motivului, care particularizează trei tipuri de nevoi: nevoia de putere („nP”), nevoia de realizare („nR”) și nevoia de afiliere („nA”).

Fără a intra în detalii, indivizii cu „nP” mare pot di caracterizați prin faptul că:

tind să ocupe în organizație poziția cea mai înaltă si autoritară;

sunt motivați prin munci ce vizează atingerea acestui obiectiv;

petrec mult timp gândind cum să influețeze pe alții și cum să-i controleze, să le schimbe comportamentele sau să câștige o poziție autoritată și statut;

caută poziții de lider care să le permită exercitarea puterii.

Dintre sursele puterii de care poate face uz un manager pentru a motiva un angajat, amintim câteva: recompensa, constrângerea, poziția, priceperea și carisma.

Studiile privind motivația managerilor arată că, deși o puternică nevoie de realizare îi caracterizează pe managerii de succes, indivizii din top management sunt puternic motivați de nevoia de putere.

Subiecții cu „nR” accentuată sunt aceia care:

gasesc în membrii organizației din care fac parte parteneri în rezolvarea problemelor muncii și eventualii ptentatori spre succese;

caută în special situații în care se poate asuma responsabilitatea personală pentru rezultate;

au o tendință de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate („riscuri de succes”)

doresc cunoașterea rezultatelor propriilor acțiuni, feedback-ul concret al performanței permițându-le să-și modifice strategiile de atingere a scopurilor.

Complet absorbiți de munca lor, își concentrează eforturile spre finalizarea ei, fiind potriviți pentru poziții de manageri de top mai ales în domenii puternic concurențiale.

Cercetările au demonstrat că indivizii din această categorie au comportamentele marcate de o serie de trăsături:

câștigul oferit doar de șansă nu este la fel de valoros ca cel oferit de munca sa;

își asumă personal responsabilitatea pentru a găsi soluții unor probleme;

faima are un rol important în munca lui;

implicarea în probleme cu risc mediu, deși au tendința să se plângă despre asta.

Persoanele cu „nA” ridicată se identifică prin următoarele:

caută în organizație prietenii noi și satisfacții pe baza relațiilor dintre oameni

nu dau randament dacă postul lor presupune un loc de muncă izolat

preferă evitarea conflictelor și a competiției cu ceilalți

sunt buni supervizori sau pe alte posturi în care relațiile bune contează mai mult decât luarea deciziilor.

Chiar dacă nu pare a fi important pentru performanța managerială, cercetările recente arată că un minim de înțelegere pentru sentimentele altora și calitatea de camarad este necesară pentru capacitatea managerului. De asemenea, în înțelegerea celorlalți și în construirea relațiilor bune de lucru, atracția poate fi considerată competență interpersonală.

III.5. Teoria ERD

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Această concepție provine din clasificrea nevoilor făcută de Maslow și face câteva ipoteze diferite despre relația dintre nevoi și motivație. Alderfer consideră că un individ are trei tipuri de nevoi: nevoi existențiale, nevoi relaționale și nevoi de dezvoltare/împlinire.

Nevoile existențiale sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale (securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată salariilor și beneficiilor) importante, desigur, în desfășurarea muncii. Ele corespund întru totul nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și acelor nevoi de siguranță care sunt satisfăcute mai degrabă de către condițiile materiale decât de către relațiile interpersonale. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaționale.

Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu: familia, colegii de muncă, șefii, subordonații și alții. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Nevoile relaționale corespund destul de bine cu nevoile de apartenență ale lui Maslow și cu acele nevoi de autoestimare care implică feedback de la ceilalți. Totuși, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, mai degrabă decât de către lucruri plăcute, dar neplăcute.

Nevoile de dezvoltare sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Ele își au geneza în nevoia intimă ca experiența să completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi se face prin implicarea personală puternică în mediul de muncă și este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare si responsabilitate.

Fig III.4. Comparație între teoriile lui Maslow, Alderfer și McClelland.

Sursa: Adaptat după Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București 1998, p. 154
și Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și performanță, Ed. Polirom, Iasi, 1999, p. 56.

În cele ce urmează, ne vom axa pe primele două teorii din figura III. 2. 6. , sistemul de clasificare a necesităților făcut de Alderfer asemanându-se oarecum cu cel al lui Maslow. Mai mult, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorința de a satisface nevoi de nivel superior crește . De asemenea, el consideră că necesitățile de dezvoltare devin din ce în ce mai presante și mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute.

Contribuția lui Alderfer la înțelegerea motivației este reprezentată, însă, de diferența între teoria sa și cea a lui Maslow, deosebiri care pot fi rezumate astfel:

Teoria ERD nu presupune că o nevoie de bază trebuie satisfăcută înainte ca o nevoie de pe o treaptă superioară să devină operațională. Alderfer nu propune o ierarhie rigidă a trebuințelor, anumiți indivizi ca urmare a pregătirii și experienței lor, putând să caute relații sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existențiale nu sunt încă satisfacute.

Teoria ERD afirmă că dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute va crește dorința indivizilor de a-si satisface nevoile de nivel inferior, deci Maslow afirmă că dacă nevoile de nivel inferior satisfăcute nu mai consituie factori motivatori.

Teoria ERD susține că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în același timp. Astfel motivatorii intrinseci (o muncă stimulatoare și provocatoare) pot servi ca substituenți pentru motivatorii extrinseci (nevoi existențiale) și invers.

Astfel, putem identifica cele două premise fundamentale ale sale:

cu cât mai multe sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior;

cu cât mai puține sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare, cu alte cuvinte „ne dorim cu atât mai mult cu cât sunt satisfăcute mai puține nevoi”.

CAPITOLUL IV

STRATEGIILE MOTIVAȚIONALE ȘI UTILIZAREA LOR
ÎN MANAGEMENT

IV.1. Strategia de resurse umane – considerații generale

În contextul modificărilor rapide ale mediului economic, creșterea competiției pe piață ridică probleme pentru majoritatea organizațiilor. Pentru a ramâne în competiție, firmele trebuie să-și îmbunătățească continuu performanțele prin reducerea costurilor, inovarea produselor și proceselor și îmbunătățirea calității, productivității și vitezei de vânzare. Cel mai mare cost în multe organizații continuă să fie cel cu forța de muncă, iar reducerea angajaților continuă sa fie o strategie sigură în operațiunile de restructurarea și de reducere a acestor costuri. Totuși, resursele umane pot influența performanța organizației în măsura în care ea reușește să îmbunătățească eficiența sau contribuția acestora la creșterea profitului.

Tradițional resursele umane erau vazute ca forță de muncă și ca afacere, ca un cost ce trebuie minimizat și ca o sursă potențială de câștiguri eficiente. În viziunea modernă, resursele umane sunt considerate surse de creare a valorii. Se pune problema pentru ce optăm: creare de valore sau reducerea costurilor? Competiția înseamnă a face distincție între reducerea de personal, care este cea mai simplă măsură de reducere a costurilor și restructurarea care cere puțini angajați, dar valoare creată mare, deoarece noua structură este mai potrivită pentru strategiile proprii firmei.

Teoriile recente despre strategiile în afaceri evidențiază resursele umane ca fiind susținătoarele avantajelor competiționale. Se are în vedere faptul că resursele pe care se bazează firmele își pot dezvolta avantajul competitiv numai prin crearea valorii într-un mod pe care competitorii nu-l pot imita sau le este dificil să o facă. Deși sursele tradiționale ale avantajelor competitive, cum ar fi resursele naturale, tehnologia etc., creează valoare ele sunt resurse ușor de imitat în comparație cu structura socială a firmei. Astfel, strategiile de resurse umane pot fi o sursă specială importantă de suținere a avantajelor competiționale. Elementele care fac din strategia de resurse umane o strategie greu de imitat ar putea fi sintetizate astfel:

Într-o situație în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a ramâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creșterea relativ aparentă a avantajelor există în percepția sa între satisfacția și insatisfacția oferite de locul de muncă actual și cel nou. Este important de precizat că, de fapt este vorba de creștere aparentă existând indivizi care nu știu exact este climatul intern al firmei la care va pleca.

Individul este conștient, în general de ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau importanța acestei incertitudini va influența nivelul său actual de satisfacție. Dacă situația actuală este satisfăcătoare, va trebui ca oferta altei firme să fie avantajoasă, o ofertă puțin atractivă creând un efect de respingere. Dacă diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel denumit critic, incitația externă tinde să ia forma acțiunii și astfel diferențele devin factori motivatori.

Banii nu pot motiva comportamentul decât atunci când venitul așteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de creștere anuală a salariilor, primele de la sfârșitul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele și alte premii nu oferă creșteri suficiente pentru a motiva angajații să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică ramânerea în firmă.

Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creșteri substanțiale ale veniturilor față de cele diferite în mod obișnuit. Dar, deductiv, ofertele bănești practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creștere notabilă a nivelului performanței.

Principalul raționament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creșteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinși între exercițiul bugetar și presiunile exercitate de angajați pe un venit fix și sigur și faptul că orice câștig supliementar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este clar că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu personalul, după ce cheltuielile salariale au fost suportate sunt în genertal scăzute pentru a permite oferirea unor creșteri substanțiale suplimentare. Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaților și reținerii lor în întreprindere. Sumele disponibile după această distribuție și care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acțiune motivațională eficace. Această explică de ce banii au o acțiune motivatoare redusă.

Se poate astfel presupune că creșterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. De fapt, trebuie mai mulți bani decât în mod obișnuit pentru aface din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori, banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. Este posibil ca banii să fie factorul motivator cel mai puternic, cu puține excepții, dacă se utilizează o scală insuficientă.

Așadar, principala problemă este cea a raportului cost-eficiență, adică a costului productivității suplimentare care permite obținerea banilor în caz că sunt utilizati ca motivație.

Este dificil de a raspunde la o astfel de întrebare, pentru că analiza abordărilor care pot fi utilizate pentru a face din bani un factor motivator eficace este un domeniu puțin exploatat.

Propunem, astfel, apropierea față de conceptul de creștere și în particular, față de dimensiunea care duce la această creștere și poate avea o acțiune eficace pe plan motivațional. Posibilitățile de utilizare a acestei strategii sunt limitate de câteva contrângeri practice în utilizarea unei scăderi de creșteri substanțiale. Astfel, trebuie identificați și selectați indivizii ce ar putea beneficia de aceste creșteri și impactul lor asupra indivizilor selecționați.

Termenul de creștere îl vom utiliza pentru a ne referi la acea modificare care are trei caracteristici:

este subiectivă. Este dificil a defini complet și obiectiv creșterea, chiar dacă valoarea în lei este cunoscută cu precizie. Diversele valori pe care banii le simbolizează sau diversele percepții pe care le reține individul sub impactul creșterii subtanțiale a venitului său ar putea avea influențe asupra modului de viață, care pot fi considerate părți integrante ale creșterii. Creșterile aparent echivalente în termeni monetari nu au același impact asupra diferiților indivizi care beneficiază de ele.

este relativă. Importanța în valoare absolută a acestei creșteri nu ne oferă decât o slabă indicație asupra modului în care beneficiarul ar putea fi determinat să acționeze. reacția depinde de nivelul venitului său, de valoare bunurilor de care dispune, de rapiditatea creșterii și fructificării capitalului său și de propria estimare a valorii de piață a serviciilor sale. Este clar că unui individ cu avere, creșterea necesară pentru a avea un efect asupra lui trebuie să fie importantă. Această explică de ce este relativ ușor de a influența prin mijloace monetare indivizii cu venituri mici decât cu ceva avere.

depășește o masă critică, implicând întotdeauna ceva „în plus” în măsura în care ea vine să se adauge la un venit existent sau așteptat. La nivel minim, masa critică a acestei creșteri este funcție de estimația individului asupra costului pe care l-ar reprezenta o schimbare radicală, dar fără riscuri, a situației financiare actuale. Masa critică se poate estima cu următoarea formulă:

MC = f (S) × f (I, Ic, A)

unde MC – masa critică a creșterii, S – salariul, I – inconveniente, Ic – incertitudini,
          A – anxietăți.

În legătură cu acest ultim aspect se impun câteva detalii. Estimarea masei critice din formulă este puțin precisă. Având în vedere că cea mai mare parte a indivizilor nu dispune de un precedent pe care să-ți poată fonda estimația, rezultatele obținute sunt aproximative, chiar nerealiste. De fapt, valoarea acestei mase critice este determinată de puterea de negociere.

O estimare a costului schimbării intervine în determinarea masei critice. Nu este vorba numai de prețul pe care îl plătește firma pentru a permite accesul individului la un nou statut financiar, dar și de prețul pe care ea trebuie să-l plătească pentru a compensa eventualele inconveniente, incertitudini sau anxietăți cauzate de schimbare.

Inconvenientele cele mai comune sunt legate de nevoia de a depune mai mult efort și a aloca timp pentru a menține o situație financiară ridicată.

Incertitudinea frecvent întîlnită și destul de serioasă se materializează în întrebarea dacă va fi posibilă menținerea unui astfel de salariu ridicat.

Anxietățile cele mai frecvente sunt cele care rezultă din schimbarea rolului, adică nevoia de a se desprinde de relații sociale vechi și de a forma altele noi.

Toate aceste considerații intangibile reprezintă într-un fel sacrificiile pe care trebuie să le facă în schimbul creșterii oferite. Mai mult, el adaugă importanța a ceea ce riscă să piardă, astfel că importanța compensațiilor oferite va trebui să fie mare. De fapt, creșterea trebuie nu numai să permită compensarea sacrificiilor consimțite de individ, ci să-i ofere și ocazia realizării unui câștig important. Adăugăm aici că nici o valoare monetară nu poate fi alocată pe elemente decât celor cumpărate cu bani sau dacă există câteva valori ce pot fi simbolizate prin bani, este posibil ca o creștere importantă să permită compensarea acestor anxietăți și incertitudini.

Revenind la analiza masei critice, ne vom referi în continuare la costul schimbării fără riscuri. Securitatea reprezintă asigurarea de a nu primi mai puțin decât s-a negociat, ca urmare a unor evenimente ulterioare neprevazute. Individul va estima dacă promisiunile nu s-au materializat sau dacă noua situație solicită mai mult efort decât credea. Astfel se explică de ce orice ofertă trebuie să fie ridicată, pentru a avea șanse de atingere a obiectivelor. Altfel, va fi privită cu suspiciune. Trebuie ca oferta să conțină câteva garanții legate de modul în care are loc plata sau de condițiile de muncă ce vor fi oferite. Prin urmare, cu cât riscurile aparente sunt mai mari, cu atât creșterea va fi mai mare.

Estimarea masei critice este determinată de posibilitatea schimbării radicale a situației sau a statutului financiar al individului. Schimbarea trebuie să fie radicală pentru că altfel individul ar putea spera la obținerea acelorași rezultate în firma actuală chiar dacă poate fi mai târziu, dar sigur cu un cost și riscuri mai mici. Oferta făcută trebuie să fie „princiară” dacă se dorește ca ea să stimuleze imaginația și apetitul pentru lucruri la care visează individual. Această creștere trebuie să aibă efect nu numai asupra venitului individului ci și asupra situației capitalului său, să-i permită achitarea unor datorii sau achiziția unor valori. Altfel spus, creșterea trebuie să fie de așa natură, încât să modifice atitudinea individului față de bani și asta presupune mulți bani.

Rezultă că salariul normal nu constituie decât o bază care permite numai satisfacerea individului și incitarea de a nu părasi firma, nu și motivarea unei performanțe superioare. Această situație explică de ce cea mai mare parte a politicilor de salarizare întâmpină dificultăți în aplicare. Dată fiind tendința normală de insatisfacție bănească, firma trebuie în mod constant să-și mărească bugetul pentru cheltuieli cu personalul, astfel încât să elimine aceste insatisfacții și să împlinească speranțele monetare ale angajaților. Pe de altă parte, este relativ ușor de a prevedea, plecând de la istoria negocierilor sindicale și a creșterilor de salarii obținute în trecut, momentul și creșterile din viitor.

Aptitudinea angajaților de a prevedea în avans creșterea salariului poate avea efecte pozitive sau negative în plan emoțional. Deoarece momentul în care va avea loc creșterea este departe, perspectiva acestei creșteri tinde să motiveze angajații să rămână în firmă, în măsura în care ei o vor considera echitabilă. Pentru întreprinderile care practică secretul politicii salariale, creșterile sunt considerate ca satisfăcătoare pentru că angajații își oferă iluzia de a avea de înfruntat o realitate neplăcută dacă vor fi determinați să caute un alt post. O dată ce momentul creșterii salariului este mai apropiat, această speranță oferă indivizilor mai multă curiozitate și incitația de a descoperi semnele că această creștere va avea loc efectiv . Dacă nu va avea loc la data prevăzută, angajații vor fi evident decepționați, vor considera că sistemul este injust și vor încerca în egală măsură să dea naștere la proteste cu ocazia oricărei mici dificultăți și inconveniente pe care individul le-ar accepta de obicei fără să spună nimic. Salariatul se va simți obligat, din motive de mândrie, să reducă performanța până la un nivel estimat de el pentru acel salariu „inadecvat”.

Efectele creșterii apar în momentul în care ea intervine efectiv. Dacă creșterea este inferioară celei sperate de individ, el va avea sentimentul de a fi înșelat. Această decepție nu duce în mod necesar și la reduecrea aspirațiilor viitoare, ci mai probabil la adoptarea unei atitudini cinice împotriva firmei sau la examinarea cu suspiciune a eventualelor justificări pe care le-ar oferi firma despre importanța relativă a creșterii acordate. Pe de altă parte, dacă creșterea este aproape de ceea ce așteaptă individul, el va estima simplu că firma a acceptat să plătescă prețul necesar pentru ca el să ramână în firmă. Această experiență va tinde să reasigure individul că sistemul este onest și tratamentul echitabil, ceea ce nu constituie întotdeauna un motivator.

În fine, dacă creșterea este superioară celei sperate, individul va adopta una sau alta dintre reacțiile urmatoare:

unii angajați vor estima ca ei sunt „supraplătiți” și vor tinde să crească performanța și produsul la un nivel conform cu noile lor câștiguri;

alții vor încerca să se protejeze prin atitudini și practici ce vizează limitarea accesului altor indivizi la aceste posturi supraplătite;

Este interesant de a reține că aceste două reacții au de fapt aceeași origine și explicație în plan motivațional: indivizii consideră că aceasta este „prea frumos ca să dureze” și că trebuie făcut ceva pentru a evita ca cineva să considere situația anormală și să încerce să o modifice.

Se observă, deci, că exceptând o singură reacție – cea care contribuie la creșterea performanței – efectele motivaționale ale creșterii sunt în general slabe. Acest lucru arată, de fapt că individul o percepe ca parte integrantă a salariului și nu ca pe ceva în plus. Așadar, creșterile efective constituie o creștere a costurilor pentru firmă, și nu constituie o creștere motivațională pentru individ. Altfel spus, creșterile salariale prevăzute nu pot fi considerate ca fiind creșteri din punctul de vedere al impactului lor motivațional.

În acest context, ne vom întreba dacă este realmente posibil de a pune în practică o politică de creștere substanțială și pe de altă parte, dacă aceste creșteri nu tind să motiveze indivizii în altă direcție decât cea așteptată – o creștere a productivității – cum ar fi adoptarea unei atitudini de mulțumire față de sine sau de refuz al responsabilităților, datorită tasării scalei salariale.

Este clar că o politică de creștere substanțială nu ar putea fi utilizată pe o scală mare pentru că ar avea costuri prea mari. Știind că utilizarea acestor creșteri va fi limitată, atunci apare problema identificării și selecționării indivizilor care vor fi beneficiari. La modul general, aceste creșteri nu trebuie acordate decât indivizilor care tind să adopte comportamentul dorit și care sunt capabili de eforturi și realizări importante pentru firmă.

Se observă că numarul indivizilor ce pot beneficia de aceste creșteri este foarte limitat, pentru ca sunt puțini cei care pot să satisfacă simultan cele două exigențe. Pe de altă parte, firma nu ar fi interesată să doneze unui individ o primă specială pentru a incita atingerea unor performanțe pe care le-ar atinge, poate, și în cazul muncii sale obișnuite. De fapt, numărul de beneficiari potențiali este mai redus, pentru că nu există decât puține posturi care implică riscuri și dificultăți respinse de majoritatea indivizilor. Conjugarea situațiilor și competențelor indivizilor care să justifice utilizarea creșterilor substanțiale este, de fapt, foarte rară.

Adoptarea acestei strategii pare totuși recomandabilă în două cazuri:

1. Unii indivizi sunt capabili prin acțiunile lor să transforme complet misiunea sau strategia firmei. Creativitatea în domeniul dezvoltării produselor, îmbunătățirea structurilor firmei sau analiza investițiilor merită să fie recompensate. O foarte bună performanță în domeniu nu solicită numai competențe, ci și curaj, deoarece consecințele unui eșec pot pune în pericol reputația și securitatea postului. Reușita va fi esențial determinată de înțelepciunea și capacitatea de judecată pe care top-managerul va trebui sa o aplice în selecția indivizilor și aprecierea creșterii pentru fiecare individ.

2. Unii manageri își dezvoltă competențele mai rapid și mai temeinic decât alții . Atribuirea creșterilor substanțialepoate permite individului accesul la un statut financiar diferit, radical superior și poate constitui un mijloc eficace de încurajare a indivizilor să accepte riscurile pe care le comportă o avansare rapidă.

Trebuie accentuat faptul că asumarea responsabilităților nu este suficientă pentru a justifica atribuirea creșterii liberale. Responsabilitățile sunt continue și trebuie să fie răsplătite într-o manieră continuă și regulată sub formă de salariu. Din contra, creșterile substanțiale nu sunt justificate decât dacă se aplică unei realizări meritorii, bine precizate. Aceasta înseamnă că managerii nu sunt țintele cele mai logice ale creșterilor, cu atât mai mult cu cât ei au beneficiat deja de toate creșterile și avantajele care pot fi considerate eficace pe plan motivațional. Ar fi preferabil – dar asta depinde de nevoile fiecărei firme – de a utiliza aceste creșteri pentru a recompensa specialiștii sau tinerii capabili, mai mult decât pe manageri.

IV.2. Strategii de motivare prin redefinirea postului

Strategiile de motivare prin redefinirea postului pot fi luate în considerare mai ales în cadrul firmelor unde structura posturilor nu este cunoscută de angajați.

Redefinirea postului se poate realiza prin „îmbogățirea” lui ca una din modalitățile cheie de îmbunătățire a satisfacției performanței prin sporirea factorilor motivatori ai postului.

Termenul de „îmbogățirea postului” a fost ales de Herzberg pentru a defini lărgirea verticală a postului prin adăugarea de responsabilități și oportunități care să-l ajute pe angajat să se dezvolte. Este o noțiune diferită de „lărgirea postului” care implică o extindere pe orizontală a postului sau „mai mult dar același lucru”.

Herzberg face următoarea comparație: „îmbogățirea oferă oportunitatea de creștere psihologică, în timp ce lărgirea face postul structural mai mare. ” Îmbogățirea postului care se ia în considerare la redescrierea postului acționează asupra satisfacției individului și mai puțin asupra creșterii eficienței.

Herzberg arată că există șapte modalități de îmbogățire a postului:

1. renunțarea la unele controale menținând evidențele, justificările;

2. creșterea posibilității de ținere a evidențelor de către angajații înșiși;

3. acordarea responsabilității complete pentru ceea ce este de făcut;

4. sporirea autorității angajatului;

5. oferirea unor rapoarte de realizări angajaților mai mult decât supraveghetorilor;

6. introducerea unor sarcini noi și mai dificile;

7. descrierea sarcinilor individuale care să-i determine pe angajați să devină experți;

Majoritatea acestor principii au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor.

Experiențele efectuate de cercetători în domeniu au arătat că sunt șase strategii de implementare a redefinirii posturilor pentru a crește motivația:

Diagnoza sistemului existent înainte de schimbare;

Focalizarea atenției pe munca însăși;

Pregătirea din timp pentru problemele ce se pot ivi;

Evaluarea continuă;

Confruntarea cu probleme dificile mai târziu;

Procesul de implementare să fie în concordanță cu modificarea obiectivelor;

IV.3. Strategii de motivare cu resurse minime

Evaluarea muncii umane presupune aprecierea a două dimensiuni – care rareori sunt considerate în ansamblu – una obiectivă și alta subiectivă.

Dimensiunea obiectivă a muncii este determinată de către economist. El evaluează timpul și valoarea prestației, utilitatea produselor muncii, oferind salariul corespunzător. Această recompensă bănească împreună cu alte avantaje materiale constituie o motivație foarte puternică pentru individ.

Dimensiunea subiectivă a muncii a aceleiași munci are caracter uman și apreciază munca drept o împlinire personală, nemonetară . Progresul în capacitatea de autocunoaștere și de întrajutorare, experiența în lucrul cu oamenii și în confruntarea cu dificultățile, dezvoltarea relațiilor profesionale și personale constructive, perfecționarea în meserie și dezvolatrea carierei sunt câteva elemente ce conturează acest tip dimensional.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar mai ales a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în repezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfășoară și la produsele sale.

Dimensiunea obiectivă, după cum am arătat, utilizează efectul inegalității în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiție egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentați care nu au fost apreciați diferit au căutat o cale de a părăsi organizația sau țara preferând emigrarea. Alții au încercat să obțină în sistemul existent o forma de exercitare a puterii prin intrigă și dominare.

În funcție de profilul, strategia și cultura sa, firma își poate crea un sistem de salarizare și avantaje materiale fără a se abate de la regulile competiției și echității manageriale.

Dimensiunea subiectivă a muncii. Numeroase lucrări și studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale. În lucrarea intitulată Forma și conținutul democrației industriale, Publicată la Londra, în 1969, Emery și Thorsrud evidențiază șapte nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească:

nevoia de a-și angaja rezistența fizică într-o muncă puțin monotonă;

nevoia de a învăța prin muncă;

nevoia de a cunoaște natura muncii și modul prin care o poate realiza;

nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă;

nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației;

nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a-și lega viața sa de cea a colectivității;

nevoia siguranței viitorului.

Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort – încă insuficient pentru multe meserii – și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți exprimați prin scopul și sensul muncii.

Factorii motivatori cu efect motivațional puternic sunt :aprecierea reușitei angajaților stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența, informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii obiectivelor, încurajarea inițiativei și noului în firmă, stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor, achiziționarea de talent și intelingență și grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Locul unde se poate aplica motivația efectivă este locul de muncă, pentru că cea mai mare parte a vieții un salariat o petrece la muncă. Dacă munca este locul motivării, individul va petrece o mare parte din viața sa în acord cu dorințele și aspirațiile sale, exprimându-le și încercând sa le realizeze. Motivația este miza pentru individ, nu pentru că viața profesională este terenul satisfacției, ci pentru că organizarea timpului salaritului îl obligă să-și dedice o mare parte din viață muncii sale. Aceasta înseamnă că manifestările motivaționale au tendința de a consuma timp profesional.

Astfel spus, dacă timpul profesional este un timp gol, neinvestit și neacoperit, există efectiv o pierdere a domeniului de activitate care poate fi sursa expresiei demotivării. Timpul este un concept cheie ;repartizarea timpului disponibil este o motivație importantă. Pentru unii indivizi motivația în muncă nu este o necesitate absolută. Motivația și munca nu sunt legale în mod obligatoriu. În astfel de posturi, indiferent de strategia de motivare adoptată, pericolul de demotivare există în orice moment.

CAPITOLUL V

SATISFACTIA ÎN MUNCĂ, EFECT POZITIV
AL MEDIULUI MOTIVAȚIONAL

Satisfacția muncii este un important „produs” al oricărei întreprinderi, fiind angajată funcția socială a întreprinderii, respectiv obligația acesteia de a fi „loc de muncă și de viață”, de a oferi oamenilor posibilități optime de manifestare a personalității lor.

Într-o abordare modernă a conducerii organizațiilor economice, satisfacția muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane, și nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiența generală a muncii.

V.1. Conceptul de satisfacție a muncii

Satisfacția în muncă este o emoție plăcută, rezultată din evaluarea individuală a muncii depuse de un angajat. Comparațiile cu așteptările influențează satisfacția în postul ocupat.

Din punct de vedere psihosociologic, satisfacția muncii este rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină Atunci când între cele doua recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat, se instalează o stare de insatisfacție care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare. De asemenea, când ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individul trăiește un sentiment de disconfort pentru oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității ; respectiv cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere al importanței sociale a activității, al nivelului de calificare solicitat, al efortului permanent de perfecționare pe care îl presupune, etc. ), cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.

În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri. Atunci, când din comparație, percep că proporția contribuție – recompensă în muncă este diferită la ei(mai mare sau mai mică) în raport cu alții, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de „absența echității”. J.S. Adams consideră că o astfel de stare aparte, de regulă, atunci când un individ sau un grup se află în relație directă cu altul, dar și atunci când ambii/ambele se află în relație cu un al treilea.

După alți autori, satisfacția în muncă reprezintă o colecție de atitudini pe care le au oamenii (lucrătorii) față de munca lor.

În acest sens, putem deosebi cel puțin două aspecte ale satisfacției.

Primul dintre acestea poate fi numit satisfacția de fațetă și este tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale. Noțiunea este mai evidentă atunci când auzim pe cinva spunând „îmi iubesc munca, dar îmi urăsc șeful” sau „banii pe care îi iau de aici nu reprezintă mare lucru, dar oamenii cu care lucrez sunt minunați.” Ambele afirmații reprezintă atitudini diferite fațete ale muncii vorbitorilor.

Cercetarea sugerează faptul că cele mai relevante atitudini față de muncă sunt conținute de un grup mic de fațete ale satisfacției: munca însăși, salariul, promovările, recunoașterea, beneficiile, condițiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă și politica organizațională.

Cel de al doilea aspect al satisfacției îl reprezintă satisfacția generală și este un indicator general, însumat al satisfacției unei persoane față de munca ei, care traversează diferitele fațete. Afirmația „în general imi place munca mea, deși asupra a două aspecte aș avea de propus niște îmbunățiri” este o bună exemplificare referitoare la natura satisfacției generale. Într-un anumit sens, satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor. Astfel, doi lucrători pot exprima același nivel de satisfacție generală din motive diferite. Mai specific, ei ar putea avea atitudini care se compensează față de fațete diferite ale muncii.

Cele mai populare etaloane ale satisfacției în muncă în Statele Unite ale Americii sunt Indexul Descriptiv al Posturilor (Job Descriptive Index – JDI) și Chestionarul Satisfacției Minnesota (Minnesota Satisfacton Questionnaire – MSQ). Primul chestionar este conceput în jurul a cinci fațete ale satisfacției :munca, oamenii, promovările, salariul și supravegherea. Angajaților li se cere să răspundă cu „da”, „nu” sau „nu știu” pentru a arăta dacă un anumit cuvânt sau o propoziție descrie o fațetă particulară a muncii lor. Un sistem de punctaj este disponibil pentru a oferi un indice de satisfacție pentru fiecare fațetă. În plus se poate calcula o măsură generală a satisfacției prin adunarea diferiților indici ai fațetelor. În cazul celui de al doilea etalon pentru măsurarea satisfacției care utilizează un set de fațete oarecum diferit, cei chestionați arată că sunt satisfăcuți de diferitele aspecte ale muncii lor pe o scală care se întinde de la „foarte satisfăcut” pâna la „foarte nesatisfăcut”.

V.2. Sursele satisfacției în muncă

Satisfacția în muncă este o experiență personală. Deși acest lucru este în esență adevărat, se pot face câteva afirmații generale despre modurile multiple prin care munca afectează participanții, conducând în final, la instalarea satisfacției sau insatisfacției în muncă.

În cartea sa Un sociolog despre: munca și satisfacție, Cătălin Zamfir analizează următoarele dimensiuni ale muncii care consituie surse ale satisfacției în muncă:

A. Facilități

Este vorba de condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară activitatea și avem în vedere, printre altele :

facilități economice – posibilități de câștig în raport cu alte întreprinderi . Nu ar trebui să surprindă că salariul și satisfacția sunt corelate pozitiv. Totuși, nu toată lumea este la fel de interesată de bani și anumiți oameni vor cu siguranță să accepte o mai mică responsabilitate și mai puține ore de lucru pentru un salariu mai mic. Diferențele individuale în ceea ce privește preferințele legate de plată sunt evidente în special în cazul reacțiilor la muncă peste programul normal de lucru. În majoritatea firmelor vom găsi un grup de angajați care sunt deosebit de nerabdători să câștige niște bani în plus, dar și un grup care evită activ munca peste program.

facilități socio-profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, posibilitatea promovării în muncă în concordanță cu un sistem corect. Posibilitățile ample de promovare au o contribuție importantă la satisfacția în muncă, deoarece promovările conțin un numar de semnale referitoare la valoarea personală care sunt bine apreciate. Unele dintre aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creșterile de salariu care le însoțesc), în timp ce altele sunt de natură socială (recunoaștere în cadrul organizației și un prestigiu crescut în mijlocul comunității). Desigur, există diferențe culturale și individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare corect. Unii angajați ar prefera un sistem bazat strict pe vechime, în timp de alții ar putea dori un sistem bazat numai pe performanța în muncă;

facilități sociale oferite de întreprindere – existența sau nu a unor creșe, gradinițe cantine, locuințe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc;

orarul de lucru – în raport cu celelelate condiții de viață poate fi sau nu convenabil;

depărtarea locuinței de întreprindere și mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziția angajaților – timpul necesar deplasării și comoditatea mijloacelor de transport sunt condiții extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar și factori de care depinde satisfacția muncii.

Întreprinderile tind să crească atenția acordată facilităților în vederea sporirii gradului de integrare socială si profesională și a satisfacției în muncă.

B. Condiții fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, psihic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:

1. periculozitatea muncii – riscul accidentelor sau existența noxelor sau a radiațiilor generatoare de boli profesionale;

2. caracteristicile fizice ale locului de muncă – curățenie/murdărie, ordine/dezordine, luminozitate, temperatura, zgomot, estetică etc.

C. Conținutul muncii. Munca în sine – ceea ce trebuie să facă fiecare – are o serie de caracteristici foarte relevante pentru satisfacția muncii, respectiv:

1. calificarea cerută de postul ocupat 😮 muncă ce necesită capacități profesionale reduse este mai puțin satisfăcătoare decât una care presupune capacități profesionale ridicate. Angajații percep o astfel de muncă drept importantă și care ii implică personal. Ea asigură, de asemenea, angajatului un feedback clar referitor la activitatea sa. Așadar, odata cu creșterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare, atât timp însă cât calificarea corespunde capacității reale, incapacitatea sau supracapacitatea putând conduce la sentimente de eșec și satisfacție redusă.

2. caracterul rutinier al muncii: o muncă de rutină înalt standardizată este, în general puțin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovație, care ridică probleme de soluționat, care oferă posibilități de creație este o muncă înalt satisfăcătoare. Totuși anumiți angajați se pare că preferă o activitate repetitivă, lipsită de nevoi de inițiativă și creativitate, care să nu le ceară prea mult.

3. tipul muncii: munca de execuție este mai putin satisfăcătoare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici satisfăcătoare pentru individ, cum ar fi :activitatea variată, solicitarea intensă a capacității intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii, autoritatea și prestigiul de care se bucură etc;

4. concordanța între muncă, talentul și aptitudinile angajatului: o muncă care probează îndemânările și abilitățile angajaților și care le permite acestora să stabilească propriul ritm de muncă este fundamentală pentru satisfacția muncii;

5. varietatea/ monotonia muncii – influențează diferit satisfacția muncii, mai ales de excuție.

D. Relațiile umane în muncă

Reprezintă o puternică sursă de satisfacție insatisfacție în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă ușurință și independent de condițiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condițiile sociale generale, de gradul de cultură și civilizație al comunității. Relevante pentru satisfacția muncii sunt:

Relațiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere, colectivul are două funcții importante, respectiv: reprezintă cadrul social și uman al vieții profesionale, afectându-ne ca oameni și este este „dispozitivul” în cadrul căruia se desfășoară, de fapt, activitatea profesională.

Relațiile cu șeful ierarhic direct. Considerate din punct de vedere uman, relații critice, acestea afectează buna atmosferă din colectiv și starea de spirit a fiecăruia, depinzând într-o măsură însemnată de stilul de conducere a șefului direct. Putem spune că stilul de conducere al șefului direct este una dintre sursele determinate ale satisfacției muncii. Șeful organizează, coordonează și controlează întreaga activitate.

A avea colegi și superiori prietenoși, grijulii și toleranți contribuie la satisfacția în muncă. Există totuși un alt aspect al relațiilor interpersonale la locul de muncă care contribuie la satisfacția în muncă. Mai exact, tindem să fim satisfăcuți în prezența oamenilor care ne ajută să obținem rezultatele pe care le apreciem. Astfel de rezultate ar putea cuprinde realizarea mai bună sau mai ușoară a sarcinilor de muncă, obținerea unor creșteri de salariu sau a aunor promovări și chiar supraviețuirea. Aspectul prietenos al relațiilor interpesonale pare a avea o mai mare importanță în cazul posturilor de nivel mai scăzut, cu sarcini clare și a posturilor ce nu mai oferă posibilități de promovare. Pe măsură ce posturile devin mai complexe, plata este legată de performanță sau cresc șansele de pormovare, abilitatea celorlalți de a ne ajuta să ne facem bine munca contribuie mai mult la satisfacția în muncă.

E. Cadrul organizațional al muncii

Munca este afectată direct și de cadrul general al organizației :conducerea întrepinderii, relațiile dintre secții, ateliere, aprovizionarea cu materii prime, materiale, înzestrarea cu utilaje moderne, circulația informațiilor, modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc.

Nu poate exista un colectiv bine organizat și eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni și neînțelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt(sau pot fi)mai importante pentru satisfacția muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă.

V.3. Factorii și efectele satisfacției și insatisfacției în muncă

Diverse munci pot oferi scoruri medii diferite atunci când muncitorii completează chestionare de satisfacție în muncă. Cu alte cuvinte, diversele posturi diferă în mod obiectiv în ceea ce privește fațetele diferite care contribuie la satisfacția în muncă și acest lucru este de așteptat. Astfel nu vom fi surprinși să aflăm că vicepreședintele unei companii a fost mai satisfăcut de munca lui decât omul de serviciu de la aceeași companie.

Mai interesant este faptul că deseori descoperim diferențe semnificative în ceea ce privește satisfacția în muncă exprimate de indivizi care faca aceeași muncă într-o firmă dată.

Factorii care determină satisfacția în muncă pot fi prezentați punctual astfel:

Discrepanța, adică contradicția dintre rezultatele muncii care sunt dorite de individ și cele pe care le percepe a fi obținute;

Corectitudinea, care apare atunci când oamenii primesc ceea ce ei consideră că merită ca rezultat al muncii lor sau atunci când procesul utilizat pentru determinarea rezultatelor muncii este văzut ca rezonabil.

Temperamentul, adică anumite caracteristici de personalitate (care au origine ereditară sau sunt datorate învățării timpurii) ce contribuie la satisfacția în muncă a persoanei adulte.

Dincolo de simpla senzație de fericire, satisfacția în muncă are și efecte important atât personale cât și organizaționale. Satisfacției angajaților trebuie acordată o atenție particulară dacă vrem ca o firmă să dețină un avantaj competitiv.

Sănătatea mentală și satisfacția în afara muncii

Satisfacția în muncă este foarte importantă pentru sănătatea mentală și satisfacția în afara muncii. S-ar părea că muncitorii mai satisfăcuți tind să fie mai sănătoși psihic. În plus, atitudinile pozitive ale cuiva față de muncă sunt adeseori asociate cu atitudinile pozitive față de viață, în general. Adică, muncitorii satisfăcuți tind să fie satisfăcuți și cu alte aspecte ale vieții lor, nelegate de muncă.

Performanța

În legătură cu acest aspect, literatura de specialitate prezintă două păreri sau ipoteze:

Ipoteza „satisfacția determină performanța”

Ipoteza „performanța determină satisfacția”

Prima ipoteză se concentrează pe ideea că relațiile umane bune constituie o bună strategie motivațională deci abordarea prin prisma relațiilor umane indică faptul că o supraveghere umană grijulie și exprimarea interesului față de nevoile personale ale angajaților sunt căi utile de conducere. Literatura presupunea că relațiile umane ar conduce la satisfacția în muncă și această satisfacție ar stimula la rândul ei o performanță înaltă. Atunci când am discutat despre sursele satisfacției în muncă, am arătat că anumite practici referitoare la relațiile umane conduc într-adevăr la creșterea satisfacției, dar conduce această satisfacție la o performanță înaltă?

A doua ipoteză a fost înlocuită cu ipoteza „performanța determină satisfacția” care afirmă că înalta performanță este cea care conduce la o înaltă satisfacție în muncă . Totuși un număr mare de studii arată o relație redusă între cele două variabile și aceasta deoarece multe organizații nu fac o treabă bună atunci când încearcă să lege recompense pecuniare si nepecuniare de performanță. În multe cazuri, productivității foarte înalte nu sunt urmate de promovări, sporuri salariale sau desemnarea pentru o sarcină mai interesantă.

C. Comportamentul civic organizațional

Teoriile și cercetările recente indică faptul că, deși satisfacția în muncă nu este strâns legată de măsurile performanței formale, ea este mai îndeaproape legată de aspectele de „civism” informal ale apartenenței la organizație. Comportamentul civic organizațional este un comportament informal, voluntar și spontan, care contribuie la eficacitatea organizațională. În multe cazuri, sistemul formal de evaluare a performanței nu îl detectează și recompensează, mai ales datorită faptului că CCO nu face parte din descrierea postului. Formele pe care le poate lua CCO sunt: comportamentul ajutător care oferă asistență celorlalți; conștiinciozitatea față de detaliile muncii, inclusiv venirea la serviciu în ziua cu cea mai multă ninsoare sau evitarea risipirii resurselor; a fi „băiat bun” atunci când se adună inevitabilele frustrări ale vieții organizaționale, nu toată lumea poate avea cel mai frumos birou, sau cel mai bun loc de parcare; curtoazia și cooperarea, cum ar fi avertizarea atelierului din aval despre o lucrare mare este pe drum sau amânarea propriilor lucrări pentru ajutarea unui coleg care are o sarcină urgentă.

Consecințele insatisfacției în muncă

Deși satisfacția muncii este importantă, o limită inferioară a ei poate determina consecințe numeroase și adesea greu de prevăzut, provocând așa numitele „disfuncționalități sociale”, adică perturbări ce afectează funcționarea unei organizații datorită modificării comportamentului, în special profesional al angajaților. Cele mai frecvente, recunoscute și cercetate consecințe în muncă sunt: absenteismul și fluctuația.

Absenteismul

A absenta de la locul de muncă are întotdeauna efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero. Mult mai multe zile de muncă se pierd datorită abseteismului decât datorită grevelor și altor conflicte de muncă. Relația dintre absenteism și satisfacția în muncă nu este așa de puternică deoarece anumiți factori restrâng probabil capacitatea multor oameni de a converti plăcerea sau neplăcerea de a munci în obiceiuri corespunzătoare referitoare la prezența la lucru:

– anumite absențe sunt de neevitat datorită îmbolnăvirii, condițiilor climaterice sau problemelor zilnice;

– ocaziile de a avea satisfacții în afara muncii într-o zi de absență pot fi variate;

– anumite organizații ar putea avea politici de control al prezenței care să poată influența absenteismul mai mult decât o face satisfacția în muncă;

– în cazul multor posturi, muncitorilor le poate fi neclar care este limita rezonabilă a absenteismului.

Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înțelegerea și efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidențe pot ajuta managerii să constate care dintre angajați absentează frecvent și care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câștiguri pentru o frecvență bună, acordând premii pentru zile absentate mai puțin decât cele cuvenite, se poate ajunge o reducere a absenteismului. Politicile organizaționale cu privire la absenteism trebuie stabilite cu claritate în contractul colectiv și individual de muncă și aplicate cu severitate de manageri. Modalitățile de control a absenteismului ar putea fi împărțite în trei categorii: disciplina, încurajarea pozitivă si combinația între cele două.

Fluctuația personalului

Fluctuația se referă la demisia unei persoane dintr-o organizație.

Factorii care determină fluctuația pot fi împărțiți în două categorii:

factori externi: un alt post mai avantajos; inexistența unui sindicat puternic; rata scăzută a șomajului

factori interni: salariu mic; satisfacție scăzută; dezorganizarea muncii

Fluctuația personalului poate fi involuntară /inevitabilă sau voluntară/evitabilă.

Căi de creștere a satisfacției în muncă

În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficiența economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii.

Preocupările sociale de perfecționare a calității umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare – micșorarea riscului de accidente, a nocivității, asigurarea condițiilor de temperatură și zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătățirea calităților estetice ale locurilor de muncă – continuă cu o nouă concepție, ergonomică, a muncii – unelte și mașini adaptate la posibilitățile umane, ușor de mânuit, plăcute și sfârșesc cu perfecționarea relațiilor umane a condițiilor sociale ale muncii.

Angajații dispun de posibilități pentru a-și crește satisfacția muncii, printre acestea enumerând:

1. alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații adică „omul potrivit la locul potrivit”

2. înfrumusețarea locului de muncă

3. asigurarea satisfacției muncii bine făcute

4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale întreprinderii

5. acordarea unei atenții speciale relațiilor cu oamenii

CAPITOLUL VI

PREZENTAREA GENERALĂ A UNIVERSITĂȚII
„Al. I. CUZA” IAȘI

Universitatea „Al. I. Cuza” Iași a fost inaugurată la 26 octombrie 1860, în prezența domnitorului Alexandru Ioan Cuza și a lui Mihail Kogălniceanu, cărora le revine un important rol în statornicirea acestui act fundamental de cultură romanească.

Fiind cea mai veche Universitate din România, este o instituție de învățământ superior cu tradiție și în același timp o Universitate modernă care, prin realizările înfăptuite în plan educațional și științific, a căpătat recunoștere atât pe plan național cât și internațional.

Prin cei peste 140 de ani de activitate, cei peste 34.000 de studenți care studiază în ficare an și peste 1.000 de cadre didactice și cercetători, Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" este o instituție reprezentativă pentru învățământul superior din România care se integrează în circuitul valorilor europene din domeniul academic și științific.

În ultimii ani, Universitatea „Al. I. Cuza”Iași a trecut printr-un proces de renaștere, în dorința de a se reconecta la experiența mondială modernă, reînnoindu-și structurile și promovând cursuri noi, atractive și eficiente, precum și programe de studiu concepute pentru a corepsunde cerințelor prezentului și viitorului.

În cele 15 facultăți ale universității se formează profesioniști în 74 de specializări universitare și 103 postuniversitare. Ca expresie a deschiderii spre modernitate, universitatea ieșeană vine în întâmpinarea nevoii de pregătire continuă manifestată în societatea actuală, oferind numeroase forme de instruire și specializare postuniversitară. Universitatea „Al. I. Cuza” își asumă un rol fundamental în crearea și tezaurizarea valorilor culturii și civilizației, în promovarea cercetării științifice, particparea culturii și științei românești la circuitul mondial de valori spirituale, afirmarea identității culturii naționale și dezvoltarea societății românești în cadrul unui stat de drept, liber și democratic.

Citez aici din invitația adresată de către domnul Rector, Prof. dr. Dumitru Oprea, viitorilor studenți ai acestei instituții de învățământ.

„Din anul 1860 și până în prezent, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași a educat nenumărate generații de tineri. Toată această cunoaștere și experiență a făcut ca Universitatea ieșeană să devină ceea ce este în prezent: o universitate modernă, internațională, unde întreaga activitate se desfășoară la frontierele cunoașterii. Este recunoscută ca atare nu numai datorită excelenței în educație, ci și datorită zecilor de acorduri de înfrățire și colaborare cu prestigioase universități din Europa (Franța, Germania, Grecia, Italia, Marea Britanie, Olanda, Polonia, Republica Moldova, Turcia, Ucraina, Ungaria), de pe continentul nord-american (Canada, Statele Unite ale Americii) și din Asia (China, Coreea de Sud, Japonia). Demne de menționat sunt fructuoasele schimburi realizate de aproape 30 de ani cu Universitatea „Albert Ludwig” din Freiburg (Germania), cu mai tânăra Universitate din Konstanz (Germania), cu Universitatea Lille I (Franța), cu Universitatea din Groningen (Olanda), cu Universitatea „Aristotel” din Salonic (Grecia), ca și cu Universitatea Nebraska (Omaha, S. U. A. ). Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” este o universitate care are propriul său caracter. Are acea mândrie care o face diferită: sobră, dar inventivă, solidă, dar și pregătită oricând să facă față provocărilor. Pionieratul este trăsătura caracteristică a acestei universități. La Universitatea din Iași oamenii discută între ei: cercetătorii din diverse domenii cooperează și ajung la realizări care sunt recunoscute la nivel internațional. Atât profesorii cât și studenții sunt angajați în procesul de reînnoire; universitatea și sectorul comercial sunt în strâns contact. Peste toate acestea, Iașul este un oraș cu o atmosferă patriarhală deosebit de plăcută, care atrage studenții ca un magnet. Ei sunt cei care conferă tinerețe universității și orașului. Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” este o universitate clasică ce va ști să înfrunte provocările viitorului.“

Structurile administrative ale Universității „Al. I. Cuza” Iași:

Senatul – format din cadre didactice și studenți si se constituie conform metodologiei de alegere prevăzută de Carta Universității. Reprezentanții studenților în Senatul Universității sunt aleși de Consiliile facultăților la propunerea studenților, în concordanță cu prevederile Legii Invățământului.

Biroul Senatului – este format din rector, prorectori, cancelarul general, directorul general administrativ și un reprezentant al studenților. Biroul senatului este organismul executiv al administrației academice care aplică hotărârile Senatului.

Colegiul Academic – este un organism format din memebrii Biroului Senatului, de canii facultăților, directorii de departamente și colegii, directorul general administrativ și secretaul șef al universității.

Rectorul – conduce întreaga activitate academică și administrativă din universitate. Este președintele Senatului, conduce activitatea Biroului Senatului și a Colegiului Academic . Reprezintă universitatea în toate relațiile sale.

Prorectorii – îndeplinesc acele funcții care le sunt delegate de către rector prin ordin scris sau care sunt decise de Senat.

Directorul general administrativ – Are responsabilitatea totală în ceea ce privește eficiența tuturor compartimentelor administrative. În calitate de membru al Biroului Senatului Universității, el contribuie la managementul strategic și cotidian al universității. Urmărește și coordonează activitatea responsabililor compartimentelor administrative.

Numărul de personal la nivelul Universității „Al. I. Cuza” Iași, se prezintă după modurile de finanțare, astfel:

Pe funcții, structura personalului se prezintă astfel:

Salarizarea personalului didactic și didactic auxiliar în cadrul Universității „Al. I. Cuza” Iași se face conf. art. 48 (alin. 1) Legea 128/1997 „cu respectarea principiului potrivit căruia învatamântul consituie o prioritate națională ținând seama de responsabilitatea și complexitatea muncii, de pregătirea și experiența profesională, de rolul și importanța activității prestate”.

Salariul personalului didactic se compune din:

salariul de bază

sporuri și alte drepturi salariale suplimentare

Aceste sporuri se negociază conform legii, în cadrul contractelor colective de munca dintre administrație și sindicatele din învățamânt.

Pentru salarizarea personalului didactic se vor lua în considerare(cf. Legii 128/1997):

funcția și norma didactică îndeplinită

nivelul studiilor cerute pentru ocuparea funcției didactice

titlul științific

vechimea recunoscută în învățământ

calitatea activității didactico-stiințifice stabilite pe baza procedurii de evaluare anuală;

condițiile specifice în care se desfășoară activitatea

Salarizarea personalului de cercetare din instituțiile de învățământ superior se stabilește în raport cu:

funcția de cercetare

titlul științific

calitatea activității de cercetare

vechimea recunoscută în cercetare

contribuția adusă în procesul de învățământ

aportul financiar și material rezultat din activitatea proprie

Personalul didactic din învatamântul superior, beneficiază de tranșele de vechime la salarizare stabilite de lege și de două tranșe care se acordă la 35 și la peste 40 de ani vechime in învățământ.

Sporurile acordate personalului didactic sunt următoarele:

gradație de merit 20% sau salariul de merit 15%;

spor de stres în procent de 3% la fiecare tranșă de vechime;

spor de fidelitate în procent de 15% după 10 ani de vechime în unitate;

spor pentru doctorat

spor de vechime

spor pentru activități în condiții deosebite în procent de până la 25%

De asemenea, personalul didactic ales în funcții de conducere beneficiază de un spor la salariu astfel:

10-15 % pentru șef de catedră;

15-20% pentru director de departament;

10-15 % pentru secretarul științific al consiliului facultății;

15-20% pentru prodecan

20-30% pentru decan

Stabilirea cuantumului indemnizațiilor între limitele prevăzute la alin. (1) se face în funcție de specificul instituției de învățământ, de numărul posturilor didactice și de numărul studenților.

Salarizarea activităților didactice care nu pot fi normate în posturi didactice se cuantifică în ore fizice și se face prin plata cu ora sau cumul, în condițiile stabilite de Ministerul Educației și Cercetării. Cadrul didactic care efectuează ore din normele vacante trebuie să îndeplinească condițiile minimale cerute de Legea 128/1997, privind Statutul cadrului didactic. Calculul se face la nivelul postului suplinit, cu respectarea drepturilor de vechime a persoanei în cauză. Personalul didactic din învățământul superior poate îndeplini cel mult două norme didactice, cu acordul unității de învățământ.

Salarizarea personalului didactic auxiliar și a celui nedidactic, se face tot pe baza Legii nr. 128, respectându-se:

nivelul studiilor

condițiile de vechime

locul și condițiile în care se desfășoară activitatea

Treptele de salarizare se află între I și IV, salariile acordându-se în ordine crescătoare în funcție de vechime și calitatea muncii depuse.

Sporurile acordate personalului didactic auxiliar sunt:

sporul de fidelitate în procent de 15% (după 10 vechime în învățământ)

sporul de stres 3% pentru fiecare tranșă de salarizare

salariul de merit în procent de 15%

sporul de vechime

Sporul de vechime acordat personalului didactic, didactic auxiliar și nedidactic se acordă în urmatoarele procente:

peste 3 ani 5%

între 3 și 5 ani 10%

între 5 și 10 ani 15%

între 10 și 15 ani 20%

peste 15 ani 25%

Trecerea personalului didactic, didactic auxiliar si nedidactic, într-o tranșă de vechime superioară se face cu data de 1 a lunii următoare celei în care cadrul didactic a împlinit vechimea prevazută.

Orele prestate peste durata normala a timpului de lucru de către personalul încadrat în funcții de execuție se compensează cu timp liber corespunzator. Dacă munca astfel prestată nu a putut fi compensată cu timp liber corespunzător, orele suplimentare se vor salariza cu un spor la salariul de bază de minim 75% din salariul de bază pentru primele două ore de depășire a duratei normale a zilei de lucru și maxim 100% pentru următoarele și zilele de repaus săptămânal sau în celelalte zile în care nu se lucrează.

Munca peste durata normală a timpului de lucru poate fi prestată fără a se depași 8 ore săptămânal, iar plata pentru acestea se va efectua după 30 de zile de la efectuarea lor, în condițiile în care nu pot fi compensate prin timp liber corespunzător.

CAPITOLUL VII

CERCETARE EXPERIMENTALĂ PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR LA UNIVERSITATEA „Al. I. CUZA” IAȘI

Studiul realizat a avut la bază un program de interviuri pe bază de chestionare ale căror întrebări vizează variabilele motivație și satisfacție a personalului nedidactic și didactic auxiliar din Universitatea „Al. I. Cuza” Iași.

Chestionarul folosit (prezentat în anexă) a fost format din 14 întrebări esențiale și 6 întrebări cu scală de evaluare, necesare prelucrării statistice. Din totalul de 987 persoane (personal didactic auxiliar și nedidactic), am extras aleator simplu un eșantion format din 32 de unități statistice.

Intervievarea subiecților s-a realizat în mod direct (face-to-face), iar datele au fost introduse, prelucrate și analizate cu ajutorul programului de calcul statistic SPSS.

Alegerea eșantionului a presupus eliminarea din start, pe cât posibil, a erorilor de reprezentativitate, prin respectarea concordanței de structură între eșantion și populația totală și implicit între valorile statistice obținute prin observarea acestuia.

Pentru a ne forma o primă imagine asupra eșantionului, cât și pentru o bună prelucrare statistică a datelor, următoarele grafice ilustrează distribuția după vârstă, sex, studii și vechimea în unitate.

VII.1. Caracterizarea persoanelor din eșantionul observat

7.1.1. Structura pe sexe

Fig. VII.1. Structura pe sexe.

După cum reiese din figura VII.1., ponderea persoanelor de sex feminin în totalul celor intervievați este de 71,9%, iar a bărbaților de 28,1%.

7.1.2. Structura eșantionului după studii

Fig. VII.2. Structura pe studii.

Pentru eșantionul observat proporția dominantă 50% corespunde persoanelor cu studii superioare, urmată de persoanele cu studii medii în proporție de 46,88%.

Doar 3,1% din numarul total al persoanelor intervievate au studii elementare.

7.1.3. Structura pe grupe de vârstă

Fig. VII.3. Structura pe grupe de vârstă.

Pentru eșantionul observat, 46,88% dintre persoanele care au răspuns la chestionar se încadrează în grupa de vârstă 31:40 de ani. Doar 3,12% reprezintă grupa de vârstă peste 60 de ani, iar 40,6% din eșantion se încadrează în grupa de vârstă 41:60 de ani.

7.1.4. Structura eșantionului după vechimea în unitate

Fig. VII.4. Structura după vechime în unitate.

Peste 56,25% din persoanele care au fost intervievate lucrează în cadrul unității de peste 10 ani, ceea ce ne arată că fluctuația la nivelul unității este destul de scăzută.

Doar 15,6% dintre subiecți au vechime mai mică de 3 ani în cadrul unității.

VII.2. Analiza variabilelor din chestionar

În continuare vom continua cu analiza celor 14 variabile – întrebări esențiale – prezente în chestionar pentru a concluziona asupra factorilor de motivare și satisfacție la locul de muncă, conform Teoriei factorilor duali a lui Friederich Herzberg.

Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția: realizările, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea proprie, munca pentru sine, recunoașterea și cei care produc insatisfacția în muncă: supravegherea, condițiile de muncă, politicile de salarizare, relațiile dintre angajați, stilul managerilor.

VII.2.1. Rolul jucat de persoană în firmă

Fig. VII.5. Rolul jucat în firmă.

La întrebarea nr. 1 din chestionar, referitoare la rolul pe care îl joacă în firmă, marea majoritate a persoanelor intervievate consideră că sunt utili și sunt oricând gata să ajute pe cei din jur. Doar 3,1% din pondere nu au chef să muncească și se consideră inutili.

VII2.2. Aprecierea privind relațiile cu șeful ierarhic superior

Fig. VII.6. Relația cu superiorul ierarhic.

Se constată că doar 15,6% din persoanele chestionate își văd șeful ca pe un controlor, restul de 84,4% îl consideră un prieten sau un ghid. Aceasta reflectă faptul că șefii sunt apropiați de subalterni și că în colectiv hotărârile se iau după ce se discută în ședințe de lucru.

VII.2.3. Ce reprezintă munca pentru persoanele intervievate

Fig. VII.7. Ce reprezintă munca.

La această întrebare aproape jumătate din cei intervivați consideră munca ca un mijloc de exercitare a responsabilităților, pentru 28,1% munca reprezintă recunoașterea realizărilor profesionale, iar pentru 25% munca reprezintă o poziție prin care pot ocupa un rol și o poziție în societate.

VII.2.4. Mulțumirea față de munca depusă

Fig. VII.8. Mulțumirea față de munca depusă.

Marea majoritate a celor care au răspuns la chestionar consideră că au responsabilități dar nu au putere și că își câștigă existența muncind. Doar 3,1% din totalul persoanelor intervievate se considera sclavi ai sefului, iar 9,30% răspund că dau dovadă de inițiative fără încetare.

VII.2.5. Sentimentul față de obiectivele de atins

Fig. VII.9. Sentimente față de obiectivele propuse și neatinse.

Doar 3,1% din persoanele chestionate recunosc că nu au obiective de atins. 75% din cei intervievați se simt frustrați sau vinovați pentru că nu au reușit să îndeplinească obiectivele propuse.

VII.2.6. Identificarea cu firma

Fig. VII.10. Identificarea cu firma.

Apreciez din aceste rezultate o bună identificare cu firma a persoanelor intervievate, deoarece aproape 50% dintre acestea răspund cu „la noi“.

VII.2.7. Imaginea firmei

Fig. VII.11. Imaginea firmei.

În proporție importantă, adică 87, 5 % persoanele intervievate au o părere pozitivă și bună despre unitatea unde își desfășoar[ activitatea.

VII.2.8. Existența altor mijloace materiale

mijl. materiale

Fig. VII.12. Existența altor mijloace materiale.

La această întrebare 50% din cei chestionați răspund că nu ar renunța la serviciu chiar dacă ar avea alte mijloace materiale. Consider că acest rezultat arată că locul de muncă aduce nu doar satisfacții materiale, ci și satisfacții sociale.

VII.2.9. Limitarea absenteismului

Fig. VII.13. Absenteismul.

La această întrebare, doar 12,5% din persoanele chestionate răspund că sancționarea ar fi cea mai bună metodă de limitare a absenteismului, în timp ce 46,9% apreciază că îmbunătățirea condițiilor de muncă și climat social ar putea contribui la acest lucru. Un procent ridicat din persoanele chestionate apreciază că acordarea de prime de continuitate celor prezenți ar limita absenteismul.

VII.2.10. Remunerația la justa valoare

remunerație

Fig. VII.14. Remunerația.

Peste jumătate dintre persoanele care au răspuns la chestionar consideră că este loc și de mai bine. Doar un procent de 18,8% dintre cei intervievați consideră că sunt remunerați la justa valoare a muncii pe care o depun.

VII.2.11. Analiza aprecierii muncii cu superiorii

Fig. VII.15. Analiza muncii.

Peste 50% din cei chestionați răspund că analiza aprecierii muncii se realizează foarte rar, o dată pe an. Aceasta arată că sunt necesare întâlniri și analize mai dese a aprecierii muncii cu superiorii pentru o bună cunoașterii a problemelor și greutăților întâmpinate.

VII.2.12. Evoluția carierei

Fig. VII.16. Evoluția carierei.

Un procent de 96,9% din cei intervievați consideră că pentru o evoluție satisfăcătoare a carierei sunt dispuși și trebuie să se adapteze schimbărilor și să-și demonstreze competența și eficacitatea. Doar 3,1% și-ar schimba locul de muncă pentru a evolua în carieră. Acest lucru evidențiază faptul că oamenii sunt mulțumiți, în general, de locul de muncă și sunt pregătiți pentru a se adapta la schimbare.

VII.2.13. Nepriceperea managerilor

Fig. VII.17. Nepriceperea managerilor.

La această întrebare un procent ridicat al celor chestionați: 53,1% consideră că acest lucru este adevărat.

La distanță mică, un procent de 47,9% consideră că nu este vorba despre nepricepere, ci doar despre ezitări și greșeli. Aceasta denotă că managerii nu au o imagine bună în cadrul instituției și că ar trebui să facă eforturi pentru promovarea imaginii și acțiunilor lor.

VII.2.14. Gradul de mulțumire cu postul ocupat

Fig. VII.18. Gradul de mulțumire cu postul ocupat.

71,9% din persoanele din eșantion sunt mulțumite de locul de muncă pe care îl au și doar 12,6% sunt în dezacord total sau parțial cu postul pe care îl ocupă.

VII.3. Distribuția persoanelor din eșantion pe nivele de studii
           și mulțumirea la locul de muncă

După cum se observă din graficul prezentat mai sus, persoanele cu studii elementare, adică un procent de 3,1% din eșantion sunt în total dezacord cu locul de muncă unde își desfășoara activitatea.

Persoanele cu studii medii sunt în marea lor majoritate de accord total sau parțial cu locul de muncă, iar un procent de 9,3% sunt în dezacord total sau parțial cu ceea ce fac.

40% din persoanele cu studii superioare sunt în acord total sau parțial cu munca depusă, în timp ce doar 10% nu au nici o părere.

VII.4. Distribuția pe grupe de vârstă și nivelul
           de mulțumire cu postul ocupat

Persoanele încadrate în grupă de vârsta peste 60 de ani sunt în total acord cu locul de muncă pe care îl au. Persoanele aflate în grupa de vârstă 51:60, în marea lor majoritate sunt în acord total sau parțial cu locul de muncă . Persoanele aflate în grupa de vârstă 41:50 de ani și 31:40 de ani sunt în marea lor majoritate mulțumite de locul de muncă. Doar 6,2% dintre persoanele chestionate sunt în total dezacord cu locul de muncă. Toate persoanele din grupa de vârstă 20:30 de ani sunt în acord parțial cu postul pe care îl ocupă; de aici reiese faptul că persoanele tinere sunt în continuă căutare a unui loc de muncă care să le satisfacă pe deplin nevoile materiale și sociale.

VII.5. Analiza nivelului de mulțumire la locul de muncă
           și relația cu superiorul ierarhic

După cum reiese din graficul de mai sus, persoanele care sunt în total dezacord sau dezacord parțial cu locul de muncă își consideră totuși superiorul un prieten. Acest lucru demonstrează că nemulțumirea față de postul ocupat provine din alte motive.

16% din persoanele care sunt în acord parțial sau total cu locul de muncă își consideră șeful ierarhic superior ca și controlor; aceasta denotă ca satisfacțiile la locul de muncă, chiar dacă superiorul nu le este prieten sau ghid.

VII.6. Analiza nivelului de mulțumire la locul de muncă
           și remunerația pentru munca depusă

Persoanele care sunt în dezacord parțial sau total cu locul de muncă sunt nemulțumite și de remunerația primită pentru munca depusă. 60% din totalul persoanelor care au răspuns la chestionar, chiar dacă sunt au răspuns că nu sunt remunerate la justa valoare, sunt în acord parțial sau total cu postul pe care îl ocupă.

VII.7. Analiza muncii depuse și a mulțumirii la locul de muncă

După analiza gradului de mulțumire cu locul de muncă și responsabilitate, constatăm că persoanele care sunt în total dezacord cu locul de muncă se consideră sclavii șefului. Majoritatea persoanelor care sunt în acord parțial sau total cu locul de muncă, văd în recunoașterea realizărilor profesionale un mijloc de exercitare a responsabilităților.

VII.8. Sursele satisfacției și insatisfacției în muncă

Ca o concluzie a analizei efectuate pe baza eșantionului și conform Teoriei factorilor duali a lui Herzberg, putem aprecia că factorii care produc satisfacția: realizările, promovarea, munca pentru sine, recunoașterea muncii și cei care produc insatisfacția :supravegherea, salarizarea, relațiile interpersonale, nu sunt situate la capete opuse. O persoană mulțumită nu este în mod necesar și motivată. Conform chestionarului marea majoritate a celor intervievați consideră că responsabilitățile la locul de muncă și recunoașterea realizărilor profesionale sunt principalii factori care produc satisfacția. De asemeni condițiile de muncă, imaginea firmei, echipa de conducere fac parte dintre principalele motive de mulțumire ale salariaților. Observând evoluția factorilor igienici și motivatori, nu putem estima un grad de satisfacție – insatisfacție general, dar putem vorbi de satisfacții de „fațetă“ – satisfacții legate doar de anumite aspecte ale muncii.

Satisfacțiile sunt așadar oferite pentru postul actual de motivații nemonetare, iar insatisfacția este dată în principal de climatul de muncă, recompensele bănești, politica de promovare și nepriceperea celor care îi conduc.

Atunci când unii factori igienici sunt prost resimțiți – salariul, promovarea, relațiile interpesonale – va crește nemulțumirea, iar când factorii motivatori lipsesc în măsura dorită de angajați – munca însăși, realizarea – se va declanșa insatisfacția.

Ca o concluzie putem spune ca atât timp cât factorii igienici vor fi percepuți deficitari, factorii motivatori resimțiți nu își vor îndeplini rolul, și anume cel de promotori ai satisfacției și motivației. Mai mult, deși se poate realiza satisfacție în zona factorilor igienici, satisfacția nu mărește motivația. Toate acestea se pot traduce în câteva moduri concrete de a acționa ale managerului, estimându-se factorii motivaționali implicați:

Tab. VII.1

Pentru ca factorii motivaționali de natura salarială să atraga după sine motivarea persoanelor din unitate, se va ține cont de sistemul stimulării individuale sau de grup, chiar dacă va crea invidie în rândul colegilor de muncă. Acest lucru va atrage după sine stimularea unei singure persoane sau chiar a unui grup pentru a „concura pozitiv” cu cei premiați, și acest fapt nu poate decât să aducă beneficii unității. Pentru motivarea performanței câștigurile oferite trebuie să fie foarte mari, iar dacă ofertele bănești existente sunt insuficiente sau imposibil de acordat datorită legislației nepermisive în domeniul bugetar, se vor căuta alte recompense de altă natură: facilități socio-profesionale (ex. posibilitatea dobândirii unei calificări superioare), facilități sociale oferite de întreprindere (existența unor gradinițe, creșe, locuințe de serviciu, bilete în stațiuni de odihnă) etc. O altă cauză a demotivării este confuzia care domină în legătura cu munca desfășurată. Oamenii au nevoie de scopuri, standarde si responsabilități clare pentru a fi satisfăcuți în momentul atingerii lor.

Una din modalitățile cheie de îmbunătățire a satisfacției și performanței este sporirea factoriilor motivatori ai postului: responsabilitate, recunoaștere, recompensare echitabilă, iar managerii ar trebui să țină seama de:

recunoașterea individuală a unui randament peste normă care are o mare semnificație pentru angajați;

angajaților le place să vadă că abilitățile și capacitățile lor sunt deplin utilizate în munca desfășurată;

mândria resimțită față de propria muncă, constituie o recompensă importantă.

Recompensarea sub formă bănească stimulează obținerea performanței la locul de muncă și acest lucru consituie pentru angajați unul din cele mai importante aspecte ale motivării.

CONCLUZII

Motivația reprezintă un termen foarte complex care a fost definit de foarte mulți specialiști în domeniu și care consituie unul din factorii ce premerg la funcționalitatea normală și eficientă a unei firme, dacă este stimulat și satisfăcut atât prin prisma factorilor interni cât și a factorilor externi care o condiționează. Ea reprezintă practic „motorul” comportamentului individual necesar în funcționarea unei firme.

Teoriile care explică natura motivației ne demonstrează esența complexă a acesteia, ca fiind interpretată prin faza mai multor criterii: financiare, apartenența față de un grup precum și dorința individuală de a te realiza.

La baza motivației stau o serie de factori pozitivi și negativi care induc realizarea unui anumit comportament individual care poate fi constructiv ceea ce este benefic, dar în același timp poate fi distructiv cu reducerea interesului pentru actul muncii.

Pentru a înțelege exact motivația este necesar de a ține cont de o serie de caracteristici ale motivației care converg la realizarea ei în totalitate cum ar fi: trebuința, scopul, aspirația, interesul convingerea, idealul.

Este foarte important și tipul motivației, mai exact convingerile și ideile care converg la stimularea motivației. Astfel o motivație pozitivă, intrinsecă este mult mai performantă decât o motivație negativă, extrinsecă.

Un rol deosebit de important în cadrul unei întreprinderi revine managerilor deoarece aceștia pot fi capabili de a îmbunătăți activitatea acesteia prin stabilirea unei corelații între motivația individuală și motivația colectivă. Aceste două motivații se întrepătrund deoarece prin găsirea unei soluții optime de a motiva lucrătorul se poate realiza și motivația colectivă prin „mobilizarea” lucrătorilor în a obține rezultatele stabilite de către manager și conducerea firmei.

Interesele, atitudinile și nevoile sunt trei elemente importante în definirea motivației individuale. Se observă astfel că motivația implică și un factor psihologic conform căruia fiecare individ este capabil să-și motiveze activitățile sale funcție de nevoile pe care le resimte.

În cadrul analizei motivației individuale trebuie ținut cont și de obiectul ce favorizează sau nu realizarea motivației precum și de modul de individualizare al fiecărui lucrător. Dacă se ține cont de aceste lucruri este posibil ca obiectul propus de manager să fie îndeplinit cu succes.

Toate aceste aspecte oglindesc de fapt conținutul motivațional. Astfel, motivația reprezintă pentru manager un scop foarte complex în realizarea căreia trebuie avute în vedere numeroase particularități ale individului. Este necesar ca și rezultatele obținute de salariat în urma satisfacerii motivației personale să coincidă cu cele prevăzute de el. Trebuie să existe un echilibru între factorii motivaționali ai individului și modul de a recunoaște realizarea acestei motivații de către conducerea firmei.

Orice lucrător va fi motivat în ceea ce face dacă aceasta corepsunde cu posibilitățile sale materiale, sociale și intelectuale. De aceea este necesar să se stabilească o serie de obiective pe care fiecare salariat va fi capabil să le realizeze sau chiar să le depășească. Trebuie avut în vedere și faptul că, individul poate fi influențat ușor de comportamentul altora.

O consecință foarte importantă care derivă din satisfacerea motivației este performanța. Acest concept evaluează capacitatea managerilor de a îndeplini sau nu factorii motivaționali ai salariatului.

Legat de performanță este și satisfacția în muncă . Ea se detetermină atât prin creșterea productivității unei firme cât și prin prezența mai mult sau mai a absenteismului la locul de muncă. Absenteismul este o mare problemă care trebuie care trebuie luată în considerare de către manageri datorită atât costurilor ridicate cât și datorită scăderii productivității. Astfel există și modalități de control al acestuia.

În concluzie, motivația este o noțiune foarte complexă care își aduce aportul substanțial în funcționalitatea unei firme dacă toți factorii interni care o condiționează sunt îndepliniți de către manageri și dacă factorii externi care țin de individualitatea salariaților vor fi satisfăcuți.

Prin înțelegerea și satisfacerea motivației și realizarea unui echilibru între factorii motivaționali care condiționează activitatea unui individ într-o colectivitate și recunoașterea și satisfacția muncii acestuia, un manager poate contribui la atingerea obiectivelor și scopurilor propuse de către conducerea firmei în care acesta își desfășoară activitatea.

BIBLIOGRAFIE

Andone, Ioan, Salariul și motivația muncii, Ed. Expert, București, 2000

Armstrong, M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Ed. CODECS, 2003

Allport, G.W., Structura și dezvoltarea personalității, E.D.P., București, 1981

Cândea, R.M., Cândea D., Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert, București, 1998

Chelcea Septimiu, Piramida trebuințelor, revista „Psihologia” nr. 2/1993

Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999

Golu, M., Dicu, A., Structura și dezvoltarea personalității, Ed. Științifică, București, 1972

Iancu, Aurel, Tratat de economie, vol. I, Ed. Economică, București, 1993

Johns, Gary, Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, E.D.P., București, 1995

Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997

Neveanu, P. Paul, Dicționar de psihologie, Ed. Albatros, București, 1994

Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ed. Sanvialy, Iași, 1996

Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași, 1999

Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Ed. Altius Academy, 2002

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998

Ziglar, Z., Savage, J., Motivația. O cale spre performanțe deosebite, Bussiness Tech International Press, București, 1998

Zlate, M., Psihologia muncii – Relații interumane, E.D.P., București, 1981

Zorlețan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, Ed. Holding Reporter, vol. II, București, 1996

Ghidul studentului 2004-2005, Editura Universității „Al. I. Cuza” Iași

Legea 128-1997 privind Statutul personalului didactic – Monitorul Oficial al României nr. 158/16 iulie 1997

http://www.uaic.ro

http://accel.team.com/motivation

=== Anexa ===

Pentru fiecare dintre întrebările următoare, alegeți un singur răspuns care vi se pare că este potrivit în cazul dumneavoastră.

1) Dintre următoarele patru fraze, care reflectă cel mai bine rolul pe care îl jucați
dumneavoastră în firmă?

a. „au nevoie de mine și sunt oricând gata să-i ajut";

b. „sunt un lider și nu mă dau bătut așa ușor";

c. „n-am chef și nici nu mai discut";

d. „dacă mă caută, îi ajut".

2) Vă considerați superiorul ierarhic direct ca pe:

a. un prieten;

b. un animator, un ghid;

c. un controlor;

d. un rival, un concurent.

3) Pentru dumneavoastră munca, în ordinea importanței, reprezintă:

a. recunoașterea realizărilor profesionale;

b. un mijloc de exercitare a responsabilităților;

c. o posibilitate prin care obțineți un rol și o poziție în societate;

d. un prilej de a lucra într-o firmă de prestigiu.

4) Se spune că mulțumirea unui om este să se simtă responsabil. Privindu-vă munca,
remarcați că:

a. aveți responsabilități, fără să aveți putere;

b. vă câștigați existența muncind;

c. sunteți un „sclav" al șefului dumneavoastră;

d. luați inițiative fără încetare.

5) Când nu ați atins un obiectiv pe care vi 1-ați fixat, vă simțiți:

a. frustrat;

b. vinovat;

c. normal;

d. nu aveți obsesia obiectivelor de atins.

6) Când vorbiți de firma dumneavoastră, spuneți:

a. la… (numele societății);

b. la noi;

c. la ei.

7) Cum judecați imaginea mărcii firmei dumneavoastră?

a. pozitivă, sunteți mândru că faceți parte dintr-o firmă care merge;

b. destul de bună, nu vă plângeți;

c .așa și așa, firma nu este suficient înarmată pentru a face față crizei;

d. foarte rea, viitorul firmei este destul de nesigur.

8) Dacă ați avea mijloace materiale, ați înceta să munciți?

a. de ce nu, având în vedere că sunt atâtea lucruri de văzut;

b.pentru nimic în lume, v-ați plictisi prea mult.

9) Pentru a limita absenteismul, cel mai bun remediu este:

a. întărirea controalelor;

b. sancționarea;

c. acordarea de prime de continuitate celor prezenți;

d. îmbunătățirea condițiilor de muncă și de climat social

10) Estimați că în prezent sunteți remunerat la justa dumneavoastră valoare?

a. da;

b. nu complet;

c. deloc.

11) Efectuați analize de apreciere a muncii dumneavoastră împreună cu superiorii ierarhici?

a. în fiecare lună;

b. de două sau trei ori pe an;

c. o dată pe an.

12) Pentru a avea o evoluție a carierei satisfăcătoare, sunteți gata:

a. să vă reînnoiți permanent și să vă. adaptați schimbărilor;

b. să vă demonstrați competența și eficacitatea;

c. să vă completați pregătirea;

d. să plecați în altă firmă.

13) Se vorbește mult despre nepriceperea managerilor.Ce gândiți dumneavoastră ?

a. este adevărat, acest lucru este evident în jurul nostru;

b. este exagerat, cel mult se poate vorbi despre greșeli, ezitări;

c. aceasta nu corespunde realității;

d. cuvântul este blând, situația managerilor este mai rea decât atât.

14) În general, sunteți mulțumit(ă) de locul dumneavoastră de muncă:

a. total acord;

b. acord parțial;

c. nici acord, nici dezacord;

d. dezacord parțial;

e. total dezacord.

În continuare sunt câteva întrebări necesare unei bune prelucrări statistice.

1. Vârsta dumneavoastră:

a) sub 20 ani

b) 20 – 30 de ani

c) 31-40 de ani

d) 41-50 de ani

e) 51 – 60 de ani

f) peste 60 de ani

2. Sexul:

Feminin;

Masculin,

3. Studii:

superioare;

medii;

c) elementare.

4. Profesia _____________________

5. Funcția în cadrul companiei:_____________

6. Vechimea în cadrul companiei:

sub l an;

l – 3 ani;

3-10 ani

peste 10 ani