Motivarea Angajatilor Umaro S.a

ARGUMENT

Managementul resurselor umane este un domeniu care a evoluat rapid în ultimii ani și în care mai sunt multe de descoperit deoarece în fiecare an apar noi metode, noi concepții,noi teorii care se pretează acestui tip de management.

Întotdeauna am fost interesat de resorturile care contribuie la motivarea oamenilor în acțiunile lor în general, și în special la locul de muncă.

Pentru a găsi motivația efecturii unor acțiuni trebuie să te gândești în primul rând la psihologia umană, să discerni ce îi determină pe oameni să acționeze într-un anumit fel trecând totul prin filtrul gândirii tale.

În special pentru ființele umane medii, care nu posedă calități ieșite din comun este important să fie convinse de utilitatea lor și de faptul că progresul le poate aduce satisfacții atât pe plan material, cât și pe plan spiritual.

Firma la care doresc să analizez motivarea personalului este o firmă de tradiție în zona Moldovei, care a trecut prin multiple transformări în decursul îndelungatei sale existențe.

De la un număr de aproximativ 6500 de salariați existent în anul 1991 când s-a produs divizarea fabricii, iar UMARO SA a preluat 3500 de salariați din vechea Întreprindere Mecanică Roman, firma a juns să aibă în perioada actuală 190 de salariați.

Ceea ce s-a întâmplat cu această fabrică cred că nu constituie pentru nimeni o noutate, deoarece nu este singura firmă care nu a putut rezista concurenței de pe piață, mai ales după liberarizarea acesteia și pătrunderea produselor occidentale.

Ea se adaugă unui șir de întreprinderi de renume ale perioadei comuniste care nu mai sunt ceea ce au fost. Dau numai căteva exemple:Tractorul Brașov, Înfrățirea Oradea, Republica București, 1 mai Ploiești etc…

Este de apreciat faptul că întreprinderea poate duce mai departe tradiția pe care o are, în aceste condiții dificile determinate de contextul general.

Aceste vremuri tulburi constituie o încercare pentru oricine, de aceea cred că este foarte interesant să aflăm cum a reușit întreprinderea să își păstreze specialiștii de care avea nevoie, fră ca aceștia să fie tentați să plece la alte firme unde ar fi mai bine plătiți.

Motivul ar putea fi domiciliul în apropierea fabricii, deci tentația unui loc de muncă apropiat de locul în care își desfășoară viața.

Un alt motiv ar putea fi constituit de specializarea lor strictă, pentru că mașinile unelte nu sunt un domeniu care în perioada actuală să abunde de oferte.

Pentru alții,motivația ar putea decurge din faptul că au ajuns la o anumită vârstă, care îi face vulnerabili pe piața forței de muncă și de aceea preferă un loc de muncă de la care să poată ieși la pensie. Este regretabil că se întâmplă așa în România, dar aceasta este adevărul de care se lovesc majoritatea oamenilor care doresc să își caute un loc de muncă.

Unii angajați tineri pot fi motivați de căpătarea unei experiențe necesare pentru a putea obține un loc de muncă mai bine plătit.

De aceea, se poate spune că managementul unei firme nu are o misiune ușoară ca să poată realiza motivarea personalului din subordine.

Regiunea din care provine firma are o reputație de respectare a valorilor tradiționale cu mult mai puternică decât alte regiuni ale țării.

Opinia mea este că acest lucru este benefic,deoarece în această zonă vechiul și noul se completează, se împletesc, deci Moldova este ancorată în același timp și în prezent și în trecut.

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Generalități

Potrivit concepției clasice, angajații erau analizați din perspectiva felului în care executau sarcinile care le erau atribuite de către conducători, punând în mișcare unele echipamente, sau executând oricare alte activități necesare pentru ca o firmă să funcționeze.

Oamenii erau considerați ˝forță de muncă˝ sau ˝mână de lucru˝, ceea ce era esențial pentru conducători fiind capacitatea salariaților de a respecta niște reguli care le erau impuse și de a pune în practică ceea ce decidea conducerea organizației respective.

Conceptul ˝ forță de muncă˝ implică întotdeauna colectivul, masa angajaților, fiind total străin de noțiunea de individ,cu aspirațiile și necesitățile sale.

Managementul resurselor umane implică o îmbunătățire permanentă a activității tuturor salariaților, obiectivul principal fiind de a îmbunătăți activitatea organizației.

Dacă ne gândim la ˝resursa umană˝ , ne referim la faptul că oricare persoană ppoate evolua dacă i se oferă condițiile necesare, angajații nefiind o investiție precum este capitalul fix sau cel mobil, ci sunt o sursă care produce câștig pentru o firmă dacă sunt îndrumați în mod corect.

Deci s-ar putea spune că managementul resurselor umane dorește să realizeze un spațiu în cadrul organizației, în care salariații să poată să își valorifice la maximum calitățile pe care le au.

Oricare firmă prezintă ca inputuri resursele umane, funcționarea ei fiind dependentă de oricare dintre acestea.

Există patru categorii de resurse fără de care o firmă nu poate funcționa, și anume: resurse materiale(în această categorie intră materiile prime, materialele, echipamentele, mijloacele de transport care sunt în proprietatea organizației), resursele informaționale deținute de firmă( tehnologii, proceduri, patente, licențe), resurse financiare și resurse umane.

Cele patru categorii de resurse formează un sistem, ele fiind strâns conectate împreună asigurând condițiile pentru ca firma să funcționeze primordial fiind faptul că resursele umane gestionează toate celelalte tipuri de resurse și oferă cadrul pentru supraviețuirea sau pentru evoluția continuă a organizației.

Resursele umane se constituie în singurele resurse inepuizabile ale unei organizații și singurele care sunt capabile de creativitate, de a aduce în organizație idei noi și care pot constitui o valoare pentru organizație.

Pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale resursele umane trebuie înțelese și motivate în vederea implicării lor totale în cadrul firmei respective.

Georgeta Pânișoară spunea într-o lucrare”Pentru a putea înțelege MRU la nivelul comlexității procesului, va trebui să gândim, de fiecare dată, dintr-o perspectivă sistemică, interrelațională, a tuturor sementelor sale și totodată dinamică,într-o permanentă evoluție și recorelare”( G.Pânișoară, 2005, pag 32).

Managementul resurselor umane se referă în principal la:

-totalitatea activităților de planificare, recrutare, selecție,menținere a angajaților precum și aceea de creare a unui mediu sănătos specific organizației

-o serie de măsuri ce cuprind metode de stimulare morală și materială a salariaților, de la intrarea acestora în organizație și până în momentul în care contractul lor de muncă își încetează valabilitatea.

O politică ce se dorește a fi eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să își propună realizarea următoarelor ținte principale : managementul resurselor umane să fie complet integrat în managementul general al organizației respective, strategia în domeniul resurselor umane să fie considerată o componentă de bază a strategiei generale a firmei, crearea unui climat potrivit pentru dezvoltarea fiecărui angajat pe care îl are compania respectivă, introducerea metodelor celor mai potrivite de motivare în muncă care se pot aplica cu succes în organizația respectivă.și mobilizarea tuturor energiilor conducerii firmei pentru ca salariații capabili, de o competență profesională remarcabilă și dovedită să fie antrenați în procesul decizional din firmă.

Dacă dorim să definim managementul resurselor umane, o definiție potrivită ar putea fi că acesta este o ˝funcțiune strategică ce are drept scop creșterea permanentă a potențialului material și financiar al organizației printr-o valorificare superioară a potențialului său uman.˝, deși au fost date multe definiții acestui domeniu special al managementului

Oamenii prezintă capacități fizice și mentale care au limite, dar au și capacitatea de a contribui la dezvoltarea unei organizații,fără contribuția oamenilor care știu ce, când și cum trebuie realizat nu este posibil ca organizațiile să își propună obiective tangibile.

H.Mintzberg spunea în lucrările sale că˝ trăim într-o lume de organizații˝ . organizațiile implică prezența oamenilor , succesul lor fiind dependent de efortul uman,de aceea investiția în resursa umană reprezintă una dintre investițiile esențiale ale unei organizații , și este drumul cel mai sigur ca poate aduce competitivitatea firmei respective.

Revelatoare în acest sens este și o afirmație a lui J.Naisbitt care spunea că˝ în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică˝, ceea ce reprezintă o creștere a importanței care trebuie acordată resurselor umane și problemelor ridicate de acestea.

Profesorul Aurel Manolescu face distincția între managementul resurselor umane și cel al personalului, între cele două existând câteva diferențe, ce pot fi sintetizate într-un tabel:

Tabel 1.1

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998,pag29

.

Odată cu mărirea complexității activității, care se regăsesc în interiorul organizațiilor și cu diversificarea problemelor ce apar, este necesar ca funcțiunii de resurse umane să i se acorde o importanță sporită.

Aceasta a condus în firmele mari la crearea unui organism specializat care să ducă la îndeplinire politica firmei în domeniul resurselor umane.

Responsabilități privind gestionarea și organizarea resurselor umane revin nu numai compartimentului cu atribuții speciale în acest domeniu, ci și managerilor pe funcțiuni și managerului general.

În firma UMARO S.A resursele umane sunt considerate unul dintre factorii primordiali ce pot asigura existența și evoluția acestei întreprinderi, de aceea existența unei politici coerente în domeniul resurselor umane a constituit o preocupare continuă a conducerii firmei.

Această politică este îndreptată spre crearea unor condiții de perfecționare și specializare permanentă a angajaților

Resursele umane constituie unul din factorii primordiali care asigura existenta si evolutia societatii, de aceea se realizează activități esențiale pentru vitorul societății și anume: recrutatea și selecția în mod riguros a candidaților, exclusiv în funcție de competența acestora pe plan profesional, păstrarea în cadrul organizației numai a salariaților ce dovedesc că dețin abilități profesionale specifice, capacitate creativă, determinare și dorință de a reuși în carieră.

Au fost create condiții pentru utilizarea eficientă a personalului, în concordanță cu competența și abilitățile profesionale. S-a căutat instituirea și menținerea unei atmosfere de încredere, respectându-se cu strictețe prevederile legale aflate în vigoare și acordându-se toate drepturile salariaților, în mod complet și la timp, iar personalul ce manifestă în mod constant inițiativă, preocupare și implicare în obținerea unor rezultate superioare a fost recompensat.

Frima a înțeles importanța promovării spiritului de echipă, ce reprezintă un liant puternic în activitatea cotidiană.

În domeniul resurselor umane firma are două categorii de obiective: strategice, care sunt obiective pe termen lung, și care vizează activități de organizare și planificare a resurselor umane și operaționale, care se ocupă de activitățile curente, de zi de zi.

Societatea realizează managementul resurselor umane prin Biroul Resurse Umane, care se găsește, în subordinea directorului general.

Modele ce se referă la omul organizațional

Aceste modele se bazează pe considerațiile făcute de către manageri, mai mult sau mai puțin în cunoștință de cauză, referitor la comportamentul individual și în cadrul organizației al ființei umane medii.

Edgar Schein realizează o sinteză a acestor considerații, în lucrarea „Organisation Psychology” exprimând patru concepții : cel dintâi model este bazat pe ideea potrivit căreia oamenii sunt motivați în special cu interese ce țin de partea economică. Dacă aceste interese sunt în apanajul firmei, atunci indivizii sunt pasivi și ar putea fi controlați numai prin intermediul acestor interese.

Cel de al doilea model care se fundamentează pe premisele sociale a fost reliefat cel mai bine de concepția lui Elton Mayo, care credea că se poate realiza o motivare a tuturor indivizilor prin nevoi sociale, iar forța socială a membrilor ce alcătuiesc un grup este mult mai importantă decât controlul prin intermediul conducerii.

Cel de al treilea model are la bază susținerea ideii existenței unei ierarhii a necesităților care se va schimba și se va dezvolta odată cu dezvoltarea personalității omului, cu accederea sa către ceva superior.

Aceasta înseamnă că oamenii se automotivează, vrând să își pună în valoare potențialul intelectual și profesional pe care îl posedă, să valorizeze îbtr-un mod cât mai profitabil potențialul de care dispun.

Cel de al patrulea model susține că oamenii au personalități foarte complexe, care sunt bine diferențiate ,neexistând doi oameni care să se încadreze perfect în același tipar de aceea este necesar să se utilizeze un model complex în privința motivării indivizilor.

Indivizii sunt capabili a-și descoperi aspirații pe care nu le-au avut înainte ,odată cu evoluția lor de aceea este posibilă folosirea lor diferențiată pentru a realiza diverse strategii ale conducerii.

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte persoane.

Pentru acest scop el el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.

Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent, constrânsă să muncească, pedepsită în scopul de a o determina își facă treaba pentru îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a asumat organizația.

Ea dorește permanent să fie condusă, nu vrea să își asume responsabilități, ambițiile pe care le are sunt destul de reduse, ce este mai important pentru ea este să aibă liniște și siguranță și dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, omul este mulțumit.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități.

În condițiile care există în organizațiile moderne, poatențialul de care dispun oamenii nu este utilizat decât parțial, de aceea este necsar să se realizeze o folosire căt mai bună a capacităților de care dispune ființa umană medie.

Prezentăm mai jos modul în care influențează adoptarea teoriei x sau y comportamentul

subordonaților

Tabel. 1.2 Influențele adoptării teoriei x sau y asupra subordonaților

Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”, 1992, p 294

Managerii sunt aceia care aleg teoria pe care o vor aplica în organizația pe care o conduc și metodele prin care cred că vor atinge performanțe ridicate ale întreprinderii alegerea modalității depinzând de organizația respectivă, dar și de caracteriticile managerului

În toată activitatea lor ar trebui să țină cont de faptul că resursele umane reprezintă o valoare pentru firmă și că sunt destul de dificil de înlocuit.

În cazul firmei analizate, managerii încearcă să aplice în organizație teoria y, care se potrivește mult mai bine în cazul unei firme moderne decât teoria x, ce reprezintă un model în care resursa umană nu este suficient valorizată.

Motivarea angajaților,energie vie a S.C. UMARO S.A

În cazul UMARO S.A , ca în cazul tuturor organizațiilor, o activitate eficientă se poate desfășura numai în condițiile în care personalul își dorește să își pună toată capacitatea de muncă în slujba firmei, să dorească obținerea unor rezultate superioare pe plan profesional comparativ cu cele obținute în trecut.

Motivarea angajaților este o artă care trebuie deținută perfect de manageri, deoarece un personal nemotivat nu se implică suficient în proiectele organizației și nu face eforturi pentru a-și depăși limitele.

Conducătorii nu au posibilitatea să impună subordonaților să fie motivați, de aceea este necesar să creeze în firmă o atmosferă care să conducă la creșterea responsabilității angajaților, care să dorească să se dedice misiunii firmei și obiectivelor organizației din care fac parte.

Nu în ultimul rând motivarea depinde de cultura organizației, din acest punct de vedere cultura firmei analizate promovând valori care au adus în decursul anilor succesul acesteia.

Referitor la cultura organizațională Edgar Schein, o definea ca „modelul de așteptări de bază pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învățare a rezolvării problemelor de adaptare externă și integrare internă și care a funcționat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid și, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a înțelege, gândi și simți în relație cu respectivele probleme” (Schein, 1992, pp. 373-374).

Putem enumera câteva din aceste valori ale UMARO S:A : loialitate, perseverență, dorință de autodepășire, respectul acordat tuturor celorlalți angajați.

Conducerea societății este foarte atent la un aspect important al managementului resurselor umane și anume evitarea angajării pe posturile care devin vacante a unor persoane nepotrivite postului, care, mai ales dacă ajung într-o funcție de conducere, ar putea induce un curent negativ în privința motivării și în rândul altor salariați.

Într-adevăr, motivarea personalului reprezintă pentru acesta o sursă de energie, o speranță că lucrurile vor evolua favorabil atât pentru firmă, cât și pentru creșterea mulțunirii și stabilității fiecărui angajat în parte.

Motivarea este un foc veșnic viu care contribuie la succesul pe care îl are firma și un combustibil care stimulează arderile personale ale fiecărui angajat în parte.

Oricare economie de piață oferă firmelor mereu noi provocări, ținte pe care este necesar ca organizația să le atingă, reglementări în domeniul legislativ pe care firma trebuie să la adopte pentru a își desfășura mai departe activitatea.

Unele dintre acestea sunt benefice organizației, altele intră în conflict cu interesele pe care le are aceasta, cu toate acestea firma trebuie să navigheze printre toate obstacolele pentru aputea oferi oamenilor tot ceea ce este posibil în perioada respectivă.Nici un sector de activitate economică nu este scutit de presiunea pe care o impune situația economică actuală, dar abilitatea oricărei firme de a depăși problemele depinde foarte mult de capacitatea angajaților de a rezona la eforturile colective.

Motivarea este esențială pentru atigerea obiectivelor nu numai pentru companie luată ca întreg, dar și la nivelul fiecărui compatiment de muncă în parte, de la personalul care execută activități necalificate până la directorul general.

Rolul motivației nu este acela de a îi face pe oameni să șăi desfășoare activitatea, ci să muncească foarte bine, și de ce nu să își descopere noi calități, care să îi impulsioneze în activitatea desfășurată.

Pentru a evita problemele ce apar în domeniul managementului resurselor umane, unii manageri ar putea fi tentați să se retragă în spatele funcției, dând doar ordine subordonaților și evitând problemele de management al resurselor umane existente în orice organizație.

Nu a fost acesta cazul în întreprinderea analizată, unde conducerea a încercat să rezolve dificultățile apărute, în ciuda condițiilor destul de grele ca au afectat activitatea firmei, condiții dintre care putem enumera: restructurarea personalului determinată de condițiile mediului economic actual, care a afectat volumul comenzilor firmei, din cauza restrângerilor de activitate ale firmelor ce se constituiau în clienți tradiționali ai UMARO, apariția unor firme care sunt capabile să ofere mai mult din punct de vedere financiar, dorința unor salariați de a promova prin plecarea la o altă firmă etc….

În mod concret, coducerea societății utilizează preponderent motivarea pozitivă ca sursă de creștere a satisfacției personale.

Trebuie însă acceptat faptul că motivele de satisfacție diferă de la un individ la altul, și bineînțeles de la un grup la altul în funcție de trăsăturile psihologice ale fiecărui individ, sau de valorile comune în cazul grupurilor.. De aceea, fiecare manager trebuie să adopte o rețetă proprie în privința motivării pe care o oferă fiecărui angajat sau grup formal sau informal în parte.

Se poate folosi o întregă paletă de factori motivaționali în perioada actuală, cei pe care îi vom discuta fiind dintre aceia utilizați de majoritatea organizațiilor.

Anumite avantaje pe care angajatul le obține de la organizație îl ajută să nu fie demotivat acest fapt neavând ca implicație intrinsecă o creștere a motivării.

Mulți angajați sunt ispitiți să își aprecieze ascensiunea în organizație în funcție de mărimea salariului pe care îl obțin de la angajator. Salariul poate fi privit ca un determinant al nevoii de supraviețuire, însă pentru multe categorii de persoane persoane el este un stimulent puternic. Dacă munca pe care o prestează i se pare neatractivă și plictisitoare, atunci importanța salariului ca factor de motivare se mărește.

Un alt factor de motivare îl pot constitui diverse stimulente pe care întreprinderea le acordă salariaților în afara salariului corespunzător pentru munca pe care acesta o prestează.

Este vorba despre avantaje ca tichete de masă și prime, care în majoritatea întreprinderilor românești sunt de aceeași valoare pentru toți angajații firmei, tocmai pentru a evita discrepanțele vizibile între recompensele acordate pe această cale diverselor categorii de salariați.

În situațiile în care firma va avea rezultate foarte bune, este posibil ca o parte a profitului să fie distribuit salariaților conform cu vechimea lor și cu poziția pe care o dețin în cadrul firmei.

În funcție de situația financiară fiecare firmă poate acorda diverse avantaje financiare care nu reprezintă bani plătiți efectiv salariaților, ci diverse facilități.

Pentru persoanele din conducere acestea pot fi reprezentate de plata unor cursuri, sau de discounturi făcute atunci când aceștia achiziționează anumite bunuri, iar pentru restul salariaților asigurarea sau decontarea transportului sau obținerea unor facilități pentru recreerea acestora.

Bineînțeles că firma respectă legislația în domeniul muncii și acordă anumite sporuri la salariu pentru condiții grele sau condiții periculoase.

În afara acestor instrumente prin care salariații sunt motivați din punct de vedere financiar, există și instrumente care nu au echivalent în bani care pot fi utilizate și cu ajutorul cărora se obține o eficiență remarcabilă.

Angajaților tinde să le crească nivelul de motivare dacă munca pe care o prestează este considerată a fi atractivă, dacă li se acordă respect din partea colegilor de muncă și a superiorilor, dacă mediul în care lucrează le place, dacă există un sistem echitabil în privința promovării și dacă sistemul de îmbunătățire a pregătirii profesionale este funcțional.

Aceste avantaje nefinanciare pot fi oferite destul de ușor de către firmă, însă lipsa lor poate afecta grav performanțele înregistrate de către salariați.

O altă cale prin care se poate motiva personalul ar putea fi redefinirea acestuia, adică mărirea responsabilității în cazul postului respectiv prin metoda de îmbunătățire a postului.

Îmbogățirea postului reprezintă un proces prin care se mărește gradul de responsabilitate al unui angajat și scopul este de a oferi salariaților un control extins în privința modului în care își organizează munca și asupra calității acesteia.Metoda aceasta trebuie susținută însă de un program de training potrivit cu necesitățile pe care le au angajații.

UMARO S.A fiind o firmă cu tradiție și cu o cultură organizațională în care noul se împletește cu vechiul, metodele moderne de recompensare a eforturilor depuse de către salariați se împletesc cu cele cunoscute salariaților de foarte multă vreme și în care au încredere.

1.4Etapele și strategiile procesului de evaluare a personalului

Evaluarea performanțelor pe care le au angajații oferă posibilitatea de a compara rezultatele reale ale salariații cu standardele impuse de firma respectivă.

Firma UMARO S.A respectă procedurile legale și realizează o evaluare a performanțelor angajaților așa după cum o fac toate firmele mijlocii și mari din epoca modernă.

Este foarte important ca în realizarea acestei evaluări să fie surprinse atât aspectele calitative cât și cantitative ale performanțelor angajaților.

Salariații unei firme segăsesc între doi poli în ceea ce privește performanța: succesul sau eșecul profesional. Eșecul profesional își face apariția în condițiile în care rezultatele pe care individul le obține nu sunt suficiente în raport cu normele organizației respective. Această apariție se poate pune pe seama unor situații diverse care pot să apară prin combinarea unor variabile ce caracterizează individul respectiv cu cele referitoare la locul de muncă( H.D.Pitariu,1994).

Evaluarea performanțelor salariaților este una dintre cele mai importante activități din domeniul resurselor umane , deoarece reprezintă o sursă primordială de informații care influențează viitorul profesional al persoanelor respective. Pe baza acestor evaluări se determină cele mai potrivite metode de motivare a personalului și programele de training necesare pentru acesta.

Pentru Lukacs Edit evaluarea performanțelor individuale înseamnă un proces prin care se stabilește felul cum angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile pe care le are conforma postului ocupat, în comparație cu standardele stabilite de către firma la care își desfășoară activitatea, ultima etapă fiind comunicarea rezultatelor către angajați

Prin evaluarea performanțelor individuale se înțelege aprecierea gradului în care un angajat își îndeplinește responsabilitățile care îi revin în legătură cu postul pe care îl ocupă. (Mathis și Nica, 1997, p. 156) .

Conform lui Gerald Cole (Cole, 1993, p. 329-330), evaluarea se poate face în două moduri: evaluare informală , care este o evaluare neoficială și care este o componentă a relației șef-subordonat, dar care prezintă o mare importanță deoarece formează părerea superiorilor față de personalul aflat în subordine, evaluare formală , care este planificată riguros și care se desfășoară în conformitate cu prevederile legale, de obicei anual.

Tot Cole reliefează obiectivele generale pe care le are evaluarea și care sunt:

-să determine nivelul din prezent al performanței pe care o înregistrează în muncă un salariat

-să determine punctele tari și cele slabe ale unui angajat în vederea folosirii eficiente a părților bune și diminuării lipsurilor pe care angajatul le are.

-să se constituie într-un sprijin pentru angajați în vederea îmbunătățirii performanțelor

-să realizeze o motivare a angajaților

-ajută la identificarea necesităților în ceea ce privește trainingul salariatului respectiv

Figura 1.3 Modelul de evaluare a lui Gerald Cole

Sursa: Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993,p329

Evaluarea performanțelor angajaților se desfășoară planificat în mod formal anual, dar este posibil în situația în care trebuie luată o decizie majoră în ceea ce privește viitorul firmei ca această activitate să se desfășoare și neplanificat.

Etapele pe care un proces de evaluare a performanțelor angajaților îl va urma sunt următoarele (Manolescu, 1998, p. 326): prima dată se face definirea obiectivelor care se doresc a fi atinse prin evaluarea performanțelor individuale ale salariaților,stabilindu-se apoi politicile în privința evaluării performanțelor, urmează alegerea unor standarde și a unor criterii de performanță care trebuie respectate și metodele și tehnicile prin care se face evaluarea.

Apoi se stabilește personalul care va realiza evaluarea (în majoritatea cazurilor aceștia sunt șefii direcți) și se face o informare a personalului care va fi evaluat cu mediatizarea procesului în rândul salariaților.

Urmează realizarea evaluării propriu-zise, apoi se adună informațiile care apoi se analizează, se face comunicarea rezultatelor obținute către angajați și se adoptă măsurile care se impun în urma evaluărilor

În decursul evaluării,fiecare salariat este interesat să se realizeze o apreciere cât mai justă a activității și a potențialului pe care îl are , deoarece în acest mod poate cunoaște mai bine oportunitățile pe care i le oferă societatea, cerințele firmei și posibilitățile pentru îmbunătățirea pregătirii sale profesionale, șansele pe care le are de a-și spori veniturile,etc…..

Prin această acțiune de evaluare a performanțelor se dorește să se răsplătească munca acelora care își îndeplinesc sarcinile în mod conștiincios și să fie atenționați aceia care nu depun suficient efort să participe la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Atunci când se realizează evaluarea performanțelor trebuie să se țină cont și de factorii pshologici ce acționează asupra angajaților având în vedere faptul că sentimentul de nesiguranță în privința locului de muncă a crescut.

Aceasta înseamnă că angajații trebuie să nu privească cu teamă acțiunea prin care li se evaluează performanțele, ci să înțeleagă faptul că acțiunea le este utilă și lor în aceeași măsură ca managerilor lor, aflând în acest mod la ce nivel se găsesc.

Evaluare performanțelor individuale se poate face prin mai multe metode dintre care prezentăm câteva mai cunoscute și mai utilizate.

1.Managementul prin obiective

Aceasta este o metodă de evaluare a performanțelor utilizată preponderent în cazul managerilor și are șase etape care trebuie parcurse.: formularea obiectivelor, elaborarea unui plan de acțiune , constituirea unui cadru care este necesar pentru a se putea implementa planul de acțiuni, compararea rezultatelor obținute cu obiectivele care au fost propuse, adoptarea de măsuri corective și formularea unor noi obiective odată cu atingerea celor vechi.

Pentru ca această metodă să poată fi aplicată cu succes este necesar ca:

-obiectivele alese să poată fi exprimate cantitativ

-aceste obiective să solicite autodepășirea titularului, dar în același timp să se poată realiza

-persoana care este evaluată să participe în mod activ la evaluare

-obiectivele să fie în formă scrisă

2.Normarea muncii

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că aria de aplicare trebuie limitată doar la personalul normat( muncitori, personal ce lucrează în proiectare).

Normarea muncii reprezintă un set de tehnici care este folosit în analiza proceselor, pentru a determina timpul necesar realizării unor sarcini de muncă de către anumite categorii de salariați..
Măsurarea muncii ne ajută la eliminarea pierderilor de timp prin identificarea activităților care nu aduc valoare adăugată, ci doar sunt consumatoare de timp, aceste activități urmând a fi scase din procesul tehnologic.

Prin implementarea unui astfel de sistem firma analizată va produce mai repede și mai economic ceea ce reprezintă un lucru benefic pentru rezultatele ei.

Beneficiile aplicării acestei metode se regăsesc în :creșterea productivității muncii în organizația respectivă, reducerea costurilor înregistrate de firmă cu (forță de muncă, materiale, ore suplimentare),definirea standardelor de performanță care trebuie realizate de către unii angajați

determinarea unei remunerații echitabile care să fie acordată salariaților, cunoașterea gradului de încǎrcare a personalului direct productiv, stabilirea echitabilă a normelor de muncă

Pentru normarea muncii pot fi folosite mai multe tehnici:

1. Studiile de timp

Timpul de realizare a unei sarcini de muncă oarecare este măsurat cu ajutorul unei aplicații care rulează pe un dispozitiv mobil, un cronometru sau activitatea angajatului este filmată. Viteza camerei video va fi ajustată pentru a se obține un nivel mai mare sau mai mic de precizie.

2. Sistemele predeterminate de management al timpului (PTMS) sau sistemele de timpi predeterminați (PTS)

Sunt cele mai precise sisteme de măsurare a muncii angajaților .

Sarcina de muncă analizată este împărțită în activitățile sale fundamentale,iar fiecăreia i se atribuie timpul pe care ar trebui să-l aibă. Acești timpi sunt apoi însumați pentru a rezulta timpul necesar realizării sarcinii respective.

3. Evaluarea

Metoda constă într-o estimare a duratei totale a activității având în vedere toate componentele acesteia: conținutul muncii, timpii de pregătire și încheiere, situațiile neprevăzute care pot apărea , etc, toate estimate într-o sumă globală. Ea implică utilizarea cunoștințelor unui specialist având competențe recunoscute pentru activitatea pe care o urmărim , concluzia acestuia bazându-se pe experiența și cunoștințele pe care le posedă..

4. Observațiile instantanee

Implică un specialist care va observa activitatea unui lucrător în momente în diferite alese la întâmplare

. Din informațiile culese la fața locului specialistul va stabili cât din timpul de muncă utilizează lucrătorul pentru o anumită sarcină și cât din timpul alocat este utilizat în activități fără valoare adăugată.

Această metodă poate fi folosită pentru a determina proporția întreruperilor sau a altor categorii de activități ce intervin într-o activitate nerepetitivă.

3.Aprecierea tip eseu

Eseul este o narațiune în care șeful ierarhic se referă la calitatea și cantitatea muncii salariatului, dar și la comportamentul lui la locul de muncă. Metoda are un dezavantaj care constă în faptul că este foarte greu să așezi în ordine valorică salariați care au fost apreciați de diferiți șefi.

4.Înregistrarea incidentelor critice, constă în monitorizarea evenimentelor importante din viața profesională salariatului, consemnându-se atât realizările , cât și greșelile făcute de acesta, un dezavantaj major constând în faptul că se consumă timp, și duce frecvent la apariția unor fricțiuni între evaluator și cel evaluat.

5.Evaluarea grafică a performanțelor unui salariat

Evaluarea performanțelor se poate face și prin completarea unui tabel de forma celui de mai jos:

Tabel 1.4 Evaluarea grafică a performanțelor

.Dificultatea aplicării acestei metode constă în alegerea unor criterii de evaluare care să fie cu adevărat relevante pentru activitatea subiectului evaluării.

6.Evaluarea prin selecție forțată

Se dorește încadrarea aprecierilor pe care le face evaluatorul în limitele unui tipar care este prestabilit.În acest mod, cel care realizează evaluarea va determina gradul de apartenență al subiectului evaluării la o serie de propoziții care arată în ce măsură angajatul se achită de sarcinile sale de serviciu.

Tabel 1.5 Evaluarea performanțelor prin selecție forțată

Aceasta este doar o prezentare a unor metode care au fost folosite în vederea evaluării performanțelor salariaților, în prezent evaluarea prin aceste metode fiind mai rar întâlnită.

În prezent, majoritatea firmelor, acesta fiind cazul și UMARO S.A, utilizează o metodă care să fie în același timp și cantitativă și calitativă, după exemplul formularului prezentat în anexă.

S-a ajuns la concluzia că rezultatele evaluării prin această metodă sunt mai ușor înțelese de către salariați și au o mare relevanță pentru evaluatori, fiind o metodă destul de complexă și totodată destul de ușor de aplicat.

CAPITOLUL II MOTIVAREA PERSONALULUI

2.1 Teorii referitoare la motivare

Teoria motivației acordă o mare importanță factorilor interni care se numesc necesități pentru a explica comportamentul pe care îl au oamenii cu diferite prilejuri.

Pentru acelasi stimul răspunsul poate fi diferit în funcție de individ, în funcție de tipul de necesitate activă din acel moment și de personalitate omului respectiv.

În explicarea comportamentului uman locul central revine motivelor de unde apare și numele de teorie a motivației care a fost o preocupare constantă a multor

1.Una dintre cele mai cunoscute teorii îi aparține lui Abraham Maslow(A. Maslow, 1943 , p 350), care a grupat nevoile în cinci categorii conform cu teoria susținută de el cuprinzând nevoi de ordin redus în care sunt cuprinse nevoile fiziologice și cele de siguranță și nevoi de ordin înalt care sunt acelea de dragoste și apartenență, de autorespect și de realizare.

Fig 2.1 Piramida lui Maslow A Theory of Human Motivation

Această teorie este bazată pe următoarele idei ale creatorului ei: doar o nevoie care este nesatisfăcută înfluențează comportamentul uman și oferă motivație, în ierarhia nevoilor se pleacă de la simplu și se ajunge la complex nevoile elementare fiind cele fiziologice.

În situația în care satisfacția nu este menținută în privința unei anumite nevoi , chiar dacă aceasta se află pe un nivel inferior, ea poate deveni din nou prioritară pentru individul respectiv.

Modelul creat de Maslow ne poartă spre o serie de concluzii care au consecințe directe asupra managementului în general: modelul acesta este general și se poate aplica în toate mediile, cu predilecție în cel organizațional al firmei ,deși modelul are în vedere nevoi generale, este foarte greu de aplicat din cauză că fiecare om este un unicat în materie de personalitate și același tip de nevoie poate fi pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru altul poate fi un factor mobilizator până la satisfacerea acelei nevoi și trecerea la un nivel superior.

2.O altă teorie foarte cunoscută este modelul bifactorial care a fost conceput de Herzberg ( Herzberg, 1959)

Acesta este numit modelul bifactorial și a scos în evidență două categorii de factori care pot influența comportamentul aceștia fiind: factorii numiți ca fiind de igienă ce pot determina nefericirea, insatisfacția în muncă, și care nu au legătură directă cu munca pe care o prestează salariatul ci aparțin mediului de muncă în care își desfășoară activitatea , dintre aceștia putând fi enumerați salariul, securitatea în muncă și condițiile în care aceasta se desfășoară, relațiile interumane pe care angajatul le are cu colegii și cu șefii și factorii de motivație care se află în relație directă cu munca prestată de către salariat, ce sunt legați de conținutul muncii pe care aacesta o depune în această categorie intrând performanțele, recunoașterea contribuției salariatului la progresul general al firmei, responsabilitățile ( ce pot primite ori prin dezvoltarea postului, ori prin delegare ), promovarea, însăși munca prestată de către angajat etc…

3. Modelul realizării nevoilor a fost creat de David C.Mc Clelland ( David Mc Clelland, 1971) care scoate în evidență trei nevoi care sunt legate de dezvoltarea omului prin muncă: realizarea este legată de dorința omului de a excela sau de a realiza unele obiective care sunt incluse în seturi de standarde , a doua este puterea, ce este legată de dorința omului de a avea influență asupra altor angajați și dorința de prietenie, afilierea la un grup cu care omul are interese comune

Din punctul de vedere al managementului, un asemenea model asociat motivării presupune: eforturi pentru a găsi indivizi care au capacitatea de motivare prin realizări dar cei depistați cu această calitate pot fi imediat utilizați la nivelul capacității lor.

O altă categorie de modele ale motivației oamenilor sunt cele al căror fundament este studiul comportamentului Această categorie cuprinde:

Modelul speranței creat de V.H.Vroom, care aafirmă că indivizii vor ajunge la examinarea a diverse strategii de comportament plecând de la premisele următoare: recunoașterea efortului depus de către individ pentru dobândirea performanței pe care o atinge,corelarea performanței realizate de om cu rezultatul urmărit și felul în care este evaluat rezultatul de către angajat

Acest model se bazează pe trei variabile care sunt: valențele oamenilor, operaționalizarea și speranța specific umană în privința obținerii unei recompense care să îl stimuleze în activitate

Conducătorul este necesat să aplice următoarele reguli pentru folosirea acestui model:să facă o identificare a rezultatelor pe care le vor subordonații săi,să știe să comunice în mod eficient ce se poate admite și ce nu se admite în cadrul firmei,odată ce performanța dorită a fost îndeplinit, trebuie să fie dată și recompensa

Modelul echității afirmă că că indivizii sunt influențați în privința comportamentului lor de recompensele pe care le-au primit alți oameni sau care urmează a fi primite de către aceștia iar ideea fundamentală constă în faptul că pentru indivizi constituie o motivare faptulde a fi tratați în mod echitabil la muncă.

Dacă se adoptă acest model motivațional, managerii este necesar să știe că: motivația pe care o au angajații este influențată atât de absolutizare, dar și de ignorarea recompenselor, angajații fac mereu comparații cu privire la echitatea motivației, ceea ce reprezintă un factor de influență asupra comportamentului și trebuie să existe un sistem permanent pentru a stabili, și a păstra un sistem just de recompensare a muncii în cadrul firmei.

2.2 Influența organizației asupra motivării

Fiecare organizație în parte și UMARO SA bineînțeles că nu face excepție influențează în felul său motivația angajaților.

Din această cauză nivelul de motivație este diferit în diferite firme, iar treba conducerii unei firme este să aleagă dintre toți factorii care pot motiva salariații pe aceia care ajută cel mai bine la realizarea intereselor întreprinderii respective.

Motivarea este influențată și de cultura organizațională a firmei respective, care face ca unele valori să aibă mai multă influență decât altele asupra salariaților

Vom prezenta în continuare căteva soluții practice ușor de aplicat de către manageri pentru o motivare eficientă a angajaților.

Realizarea unei potriviri între capacitatea angajatului și postul pe care acesta îl ocupă

În acest scop trebuie făcute angajaților descrieri căt mai amănunțite asupra posturilor pe care le vor ocupa și este necesar ca să se realizeze promovarea celor mai performanți angajați

2. Recunoașterea reușitelor pe care le obțin salariații în procesul de muncă implică stabilirea unor criterii echitabile pentru ca salariații să fie promovați și este necesar ca managerii să nu facă promisiuni fără acoperire cu privire la promovare

3. Uneori un program de training este o metodă eficientă de obținere a unei satisfacții sporite în muncă și este de dorit ca managerii să considere instruirea un căștig pentru firmă, nu un cost suplimentar

4. Oferirea unor responsabilități noi și interesante contribuie la realizarea unei motivări suplimentare a angajaților

5. Dar regula de aur a motivării constă în faptul de a nu încuraja performanțele mediocre

6.Un conducător adevărat nu trebuie să se amestece în viața privată a subordonaților, dar le poate fi un sprijin moral în perioade grele.

Există o legătură profundă între motivație și performanța pe care o realizează salariații. Chiar de la începutul secoluluiXX cercetătorii au înțeles importanța pe care o are intensitatea motivației și s-a stabilit faptul că nici supramotivarea , nici submotivarea nu sunt bune pentru evoluția ulterioară a angajatului respectiv.

Yerkes și Dodson au introdus conceptul de optim motivațional, conform căruia există o intensitate optimă pe care o poate avea motivația în funcție de gradul de dificultate pe care îl prezintă sarcina care trebuie executată de către salaritul căruia i se încredințează aceast lucru.

S-a constatat că în principiu cu cât crește gradul de dificultate al sarcinilor pe care le are de îndeplinit angajatul, cu atât descrește intensitatea optimă pe care o are motivația acestuia

Pentru obținerea optimului din punct de vedere al motivației se pot întâlni două situații:

1)Dificultatea pe care o prezintă sarcina este corect apreciată de către subiect
      In acest caz optimum motivational inseamna relatia de corespondență, chiar de echivalență intre marimile pe care le au cele doua variabile.

Dacă dificultatea sarcinii care trebuie executată  este mare, inseamnă că este necesară o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei, iar dacă mărimea sarcinii de executat este medie, o motivație de intensitate medie este suficientă pentru soluționarea ei în bune condiții

2) Atunci   când dificultatea sarcinii este percepută incorect de catre subiectul cercetării

In acest caz, ne confruntăm cu două situații tipice pe care le putem întâlni : fie cu subaprecierea semnificației sau dificultății pe care o prezintă sarcina, fie cu supraaprecierea ei.

In nici una dintre aceste situații subiectul nu va fi în stare să-și mobilizeze energiile si eforturile corespunzătoare indeplinirii sarcinii sale.

In primul caz el va fi submotivat și va acționa in condițiile unui deficit energetic, ceea ce va duce in final la nerealizarea sarcinii pe care o are de executat.

In al doilea caz angajatul  va fi supramotivat și va acționa in condițiile unui surplus de energie, care l-ar putea dezorganiza, stresa, sau i-ar putea cheltui energia chiar inainte de a se confrunta cu sarcina și prin urmare, sarcina tot nu va fi corect îndeplinită.

Optimumul motivațional poate fi obținut acționând asupra celor două variabile care sunt în relație: obișnuirea salariaților  să aprecieze cât se poate mai corect dificultatea sarcinii (prin atragerea atentiei asupra importanței pe care o are aceasta, prin sublinierea momentelor ei mai dificile, etc.), sau prin manipularea intensității pe care o are motivația, , in sensul creșterii sau a micșorării ei.

Aceasta presupune o ușoara reechilibrare care poate fi realizată  intre intensitatea motivației și dificultatea pe care o prezintă sarcina.

De exemplu, daca dificultatea sarcini  este medie, dar este apreciată (incorect) ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivației va fi suficientă pentru realizarea ei (deci o ușoară submotivare).

Daca dificultatea sarcinii este medie, dar este considerată (tot incorect) ca fiind redusă , o intensitate medie a motivației poate fi obținută printr-o ușoara supramotivare.

Un coeficient important pentru obținerea performanței dorite este nivelul de aspiratie.

Nivelul de aspirație este stimulul motivațional ce conduce spre realizarea unor progrese si autodepășiri care sunt evidente. 

El este cel care măsoară dorința de a atinge nu orice performanță intr-o activitate dată, ci performanțe cât mai înalte posibil, , care să însemne nu doar o simplă realizare a personalității individului , ci și o autodepășire a posibilităților lui..

Alegerea nivelului de aspirație trebuie realizată in funcție de posibilitățile si aptitudinile subiectului, o discrepanță mult prea mare dintre capacități si aspirații poate fi periculoasă pentru atingerea performanței (poate produce demotivarea persoanei, decepții, regres, etc.).

De aceea, pentru ca nivelul de aspirație să aibă un efect pozitiv în vederea obținerii performanței este bine ca acesta să fie ales cu puțin peste posibilitățile de moment ale persoanei respective.    

.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ UMARO S.A

3.1 Prezentarea societății UMARO S.A

S.C UMARO S.A a fost înființată pe baza H.G. nr. 1213/12.11.1990 și a preluat circa 80% din fosta Întreprindere Mecanică Roman, fiind continuatoarea tradiției acesteia.

Întreprinderea Mecanică Roman a fost constituită în anul 1916 și a avut mai multe denumiri în diferite perioade istorice.

Această întreprindere a purtat denumirile “Arsenalul armatei din Roman”, “Intreprinderea Metalurgica de Stat” și începând cu anul 1960 Întreprinderea Mecanică Roman.

Domeniul de activitate al firmei este “fabricarea utilajelor si a masinilor unelte pentru prelucrarea metalelor”.

Societatea este inmatriculata la Camera de Comerț si Industrie Neamț. In urma procesului de privatizare care a avut loc in aprilie 2001, SC UMARO SA Roman este societate comerciala pe acțiuni cu capital integral privat romanesc.

În momentul de față societatea are angajați aproximativ 190 de salariați.

Firma este cel mai mare producător român de strunguri carusel, care constituie principalele produse fabricate de companie. Strungurile carusel executate sunt atât convenționale cât și cu comandă numerică ( opțional cu frezare).

Dintre numeeroasele modele de strnguri fabricate la SC UMARO S.A putem enumera SC 11-53 CC; SC 11-53 CNC/MS; SC14-53 CNC/MS+F; SCM 63-100 DRO, SCM 63-125 CNC-F.

Dar preocupările pentru atragerea de noi clienți au făcut ca pe baza comenzilor primite de la clienți, fabrica să execute mașini și utilaje diverse,piese de schimb și să furnizeze servicii de reparații ale echipamentelor produse de fabrică.

Toate aceste produse sunt obtinute intr-un Sistem de Management al calității conform cerintelor Standardului de referinta ISO 9001:2008, certificate de Firma Germanischer Lloyd Certification GmbH .

În societate s-a introdus și sistemul da management al mediului conform cu standardul ISO 14000: 2005.

Atăt în cazul sistemului de calitate, cât și în acela al mediului se dorește îmbunătățirea atât a procedurilor de sistem cât și a celor de lucru.

Firma este interesată și de implementarea OHSAS 18001:2008 pentru sănătate si securitate în

societatea fiind preocupata in implementarea OHSAS 18001:2008 pentru sanatate si securitate in munca.

SC UMARO SA Roman acordă o mare atenție selecției furnizorilor de materii prime , care trebuie să ofere întreprinderii numai materiale de înaltă calitate, care prezintă garanție.

Firma este un producător important de mașini unelte din România, prezent atât pe piața internă cât și pe cea externă.

Piata interna de desfacere a produselor realizate de societate este constituita din societăți specializate in prelucrări prin aschiere, societăți comerciale care au in dotare mașini unelte de fabricatie UMARO, mai noi sau mai vechi sau mașini unelte pentru care solicita reparații capitale, în care firma este specializată.

Piata externa este formată din statele Comunității Europene precum Germania, Polonia, Italia, Spania, deci se poate spune că este o clientelă predominant europeană, din Asia firma având comenzi importante din India.

Firma este in prezent supusa concurentei firmelor importatoare de masini pentru prelucrarea lemnului second-hand, firmelor care executa reparații capitale pentru mașini unelte și firmelor nou inființate producătoare de mașini unelte, toate acestea în condițiile reducerii pieții din cauza contextului macroeconomic.

Structura organizatorica a SC UMARO SA – Roman a fost elaborata pe baza criteriului functional. Organigrama asigură realizarea funcțiilor principale necesare unei funcționări normale a unei societăți din domeniul construcțiilor de mașini și anume planificare, organizare, coordonare, antrenare și control.

Firma este condusă de un Consiliu de Administrație ia toate hotărârile majore referitoare la activitatea firmei, elaborând strategia acesteia.

Activitatea între Ședințele Consiliului de Administrație este condusă de un Director General.

Acesta are în subordine directă Directorul Tehnic și de Producție, Directorul Economic, precum și șefii unor compartimente funcționale( Resurse Umane, Asigurarea Calitații, Vânzări,Achiziții,CFI, Oficiu Juridic).

Surprinde faptul că activității de marketing nu i se acordă conform organigramei, o importanță deosebită, deoarece în ziua de azi activitatea de promovare a produselor și cea a relațiilor cu clienții este vitală pentru succesul unei firme.

Aș propune angajarea unui specialist în acest domeniu, care să aibă în fișa postului toate atribuțiunile legate de accest domeniu.

Deși conducerea superioară exercită pe măsura timpului disponibil aceste atribuțiuni, implicațiile unei activități de marketing bine puse la punct sunt prea importante pentru a putea fi ignorate.

Clienții trebuie nu numai atrași prin calitatea produselor fabricate de firmă, ci trebuie fidelizați și asta nu poate să o facă decât un om care acordă aflării necesităților clienților și menținerii legăturii cu aceștia cea mai mare parte a timpului său de muncă.

De asemenea, aș considera că Serviciul de Pază și Apărare ar trebui să fie tot în subordinea Directorului General, pentru că este tot un compartiment funcțional, a cărui activitate influențează întreaga organizație.

Fig.1 și fig2 Imagini de la UMARO S.A

3.2 Prezentarea compartimentului de resurse umane

Activitatea de resurse umane din societate are două categorii de obiective care sunt : strategice, pe termen lung , care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane necesare în activitatea fabricii și operaționale care au in vedere activitățile vizând conducerea cotidiană a grupurilor de muncă din cadrul firmei analizate.

In cadrul societății UMARO S.A activitatea de management al resurselor umane se realizează prin Biroul Resurse Umane, aflat in subordinea directă a directorului general, ca și alte compartimente strategice de care depinde progresul firmei.

Obiectivele managementului resurselor umane in cadrul societății pe care o analizăm au fost stabilite înn urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul biroului Resurse Umane sunt legate de :cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații biroului,asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei,informarea conducerii societății despre orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personal in cadrul societății, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță,

respectarea procedurilor specifice privind intocmirea formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj,

completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă, sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii, participarea directă la elaborarea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si actele adiționale aferente ale tuturor angajaților, asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni, asigurarea evidenței la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății,arhivarea in deplină siguranță și ordine a dosarelor personale ale angajaților societății, întocmirea documentelor privind încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă, elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților, intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL, redactarea de raportări catre institutii ale statului, ține legătura cu institutii abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM), redactarea diverselor documente sau situații către conducerea societății ,respectarea prevederile interne privind implementarea, menținerea, dezvoltarea si imbunătățirea sistemului calității, participarea la centralizarea informațiilor și completarea documentelor solicitate prin proceduri specifice, preluarea de la coordonatorii interni de activități, gestionarea si centralizarea tuturor datele, informațiilor referitoare la necesitătile de instruire ale personalului angajat; elaborarea si ținerea sub control programele anuale de instruiri interne și cele de instruiri externe transmiterea , in sistem controlat la nivel intern a programelor anuale de instruire aprobate si urmărirea implementării acestora, participarea la instruirile interne si efectuarea instruirile interne pe linie de resurse umane ale personalului nou angajat, menținând dovezile aferente instruirilor efectuate, menținerea evidenței angajărilor, promovărilor, plecărilor din societate, redactarea tuturor documentelor pe care le solicit această evidență, participarea la rezolvarea conflictelor de munca si a plingerilor salariatilor, elaborarea sistemului de salarizare si a tuturor documentelor care decurg din aceasta; grile de salarii, fonduri de salarii pe secții/compartimente, incadrarea in fondurile planificate, incadrarea in treptele de salarizare a angajatilor, respectarea treptelor minime si maxime pentru fiecare categorie de personal, grile de tarifare a lucrarilor, intermedierea raporturilor intre angajati si conducerea societatii, participarea la negocierea Contractului Colectiv de Muncă si a Regulamentului Intern, redactarea Contractului Colectiv de Muncă si a Regulamentului Intern alături de reprezentanții sindicatului și centralizarea rezultatele evaluării anuale a angajaților societății.

În Anexa 2 am prezentat modele pentru Fișa de Post Inspector Resurse Umane, respectiv pentru Șef de Birou Resurse Umane.

3.3 Motivarea angajaților la UMARO S.A

Pentru a vedea care care este modalitatea prin care ss-ar putea îmbunătăți motivarea personalului, conducerea societății a trasat ca sarcină compartimentului de resurse umane elaborarea unui chestionar referitor la satisfacția pe care salariații UMARO SA o au referitor la locul lor de muncă, știindu-se faptul că satisfacția constituie un important factor motivațional.

Motivația pe care o au salariații este un factor esențial în ceea ce privește progresul oricărei firme, de aceea managementul a dorit să știe situația care există de fapt în societate.

Ipoteza de lucru este aceea că oamenii sunt suficient motivați de către conducere pentru a realiza performanțele cerute de postul pe care îl ocupă, angajații fiind întrebați referitor la acest aspect în cadrul unor întruniri organizate pe compartimente.

În calitate de viitor specialist în resurse umane, domeniu pentru care am o deosebită pasiune,și de persoană care își pregătește lucrarea privind situația din respectiva întreprindere în ceea ce privește influența pe care o are motivarea angajaților societății pentru performanțele individuale, am vrut să verific dacă ipoteza pe baza căreia acționează conducerea este corectă și concluzia că situația este agreată de tot personalul fabricii este pertinentă.

Împreună cu Șeful de Birou Resurse Umane, care a avut amabilitatea să mă îndrume pe parcursul documentării mele pentru lucrare, utilizând și cunoștințele din timpul perioadei de studii, am realizat întâi folosind observațiile proprii o analiză SWOT care să mă ajute să îmi dau seama pe ce trebuie insistat atunci când voi elabora chestionarul care va fi aplicat tuturor angajaților firmei.

Chestionarul întocmit a fost dat spre completare tuturor angajaților firmei în aceeași zi,lunea , pentru salariații care din motive bine întemeiate nu au putut fi prezenți consultarea a continuat pe parcursul săptămânii.

A fost aleasă pentru completarea chestionarului ora de dinainte de terminarea programului, deoarece s-a observat că în aceea perioadă productivitatea înregistrată de mulți angajați înregistrează o scădere.

Chestionarele au fost completate de fiecare angajat la locul său de muncă, punându-se în vedere faptul că se efectuează o cercetare la care se dorește strict opinia persoanei respective, deci angajații au fost rugați să își spună sincer părerea referitor la problemele abordate fără a se lăsa influențați de opinia altor colegi.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea maieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație, în cazul nostru școala generală.

Pentru ca salariații să nu se simtă constrânși să răspundă la întrebări într-un anumit mod, știind că răspunsurile lor ar putea fi văzute de către șefii direcți, și ar putea constitui un motiv de fricțiuni,și pentru că a existat temerea că rezultatele ar putea fi distorsionate de faptul că se știe cine a răspuns la întrebările chestionarului s-a hotărât ca numele respondentului să nu fie specificat în chestionar.

Compartimentul de resurse umane a analizat mai multe variante pe care le-am găsit împreună și până la urmă a decis să își găsească inspirația într-un chestionar care a fost creat de compania americană de consultanță Gallup, și care s-a dovedit a fi un instrument foarte eficient în vederea măsurării gradului de satisfacție pe care oricare salariat îl are atunci când este vorba despre jobul pe care îl are .

Compania americană a realizat acest chestionar după ce a consultat asupra relevanței acestuia aproximativ 1000000 de angajați și peste 80000 de manageri care au considerat că poate fi aplicat în toate cazurile și în toate sectoarele de activitate.

Satisfacția are o implicare directă cu privire la cât suntem de productivi la locul nostru de muncă.

Satisfacția în muncă este dependentă de caracteristicile fiecărui individ, de tipul de activitate pe care acesta îl prestează, dar și de contextul în care se desfășoară activitatea carcteristică fiecărui sector.

Sursele satisfacției salariaților se pot regăsi în: facilitățile pe care acesta le are de la angajatorul lui care pot fi ( economice, sociale, profesionale, în privința progrmului de lucru ), condițiile în care individul respectiv muncește( periculozitatea pe care o prezintă munca respectivă , riscurile pe care le include meseria practicată de om ), conținutul pe care îl are munca acestuia ( educația, fap tul că munca este de rutină sau nu, concordanța care există între aptitudinile pe care le are individul și interesul acestuia în privința activității prestate), relațiile cu colegii și cu șefii și cadrul organizațional adoptat de către firmă( stilul în care se face conducerea, comunicarea).

Acest sondaj are un lucru surprinzător pentru foarte multe persoane care l-au citit sau completat , și anume faptul că printre întrebările care sunt puse angajaților nu există și unele care se referă în mod concret la salarii, beneficii.

Reprezentanții firmei americane care a elaborat sondajul inițial spun că la început au fost puse și asemenea întrebări, dar pe parcursul cercetării acestea au fost eliminate.

Motivul este unul foarte simplu,și care după opinia mea are relevanță și anume faptul că nivelul de salarizare este la fel de important pentru oricare dintre angajații firmei, deci este un stimulent cu o eficiență dovedită prin el însuși și de aceea au fost păstrate în chestionar numai întrebări care îi pot diferenția în mod echitabil pe angajații cu adevărat valororoși de ceilalți angajați.

Concluzia pe care au tras-o autorii cărții „ Manager contra curentului”, Marcus Buckingam și Curt Coffman este faptul că „ dacă poți crea un loc de muncă în care angajații să răspundă pozitiv la toate aceste întrebări, atunci ai creat un loc de muncă excepțional”.

Pentru a putea elabora în mod pertinent întrebările potrivite în cazul salariaților UMARO S.A s-a realizat întâi o analiză SWOT cu privire la problematica urmărită:

Pentru a putea mări eficiența activității unei firme, o analiză SWOT este un pas decisiv , deoarece utilizând această metodă putem efectua o analiză în amănunt privind mediului intern și extern propriu unei firme, a cărei activitate dorim să o îmbunătățim.

Scopul fundamental urmărit este identificarea celor mai potrivite strategii a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția pe care o dorim a fi urmată..

Analiza SWOT este în esență identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce pot avea un rol determinant în activitatea unei întreprinderi și care pot fi găsite studiind firma supusă analizei din mai multe puncte de vedere, depinzând de ceea ce vrem să se îmbunătățească în activitatea sa curentă.

Avem de a face în cadrul acestei analize cu factori interni, pe care reușim să îi controlăm și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate ține sub control ,deoarece nu pot fi supuși influenței întreprinderii, dar care este necesar să fie cunoscuți, pentru a le determina importanța în activitatea firmei , factori ce sunt reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză concretă referitoare la toți acești factori ajută la luarea unor decizii în privința organizației , deoarece neapărat necesar ca societatea să profite de punctele tari pe care și le descoperă cu ajutorul analizei , să încerce să eliminarea pe măsura posibilităților a punctelor slabe, să utilizeze la maximum oportunitățile pe care le are în acel moment și să încerce să se ferească de amenințările pe care le determină..

Tabel nr 3.1 Analiza SWOT pe problema motivării

Folosind concluziile analizei SWOT, am reușit elaborarea unor întrebări pentru chestionar care să atingă punctele sensibile ale societății în domeniul motivării personalului.

Vom prezenta mai jos modelul de chestionar adaptat de compartimentul de resurse umane pentru angajații de la UMARO SA, care au optat pentru utilizarea scalei Likert în elaborarea acestui chestionar

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal și în cazul utilizării acestei scale vor fi parcurse următoarele etape pentru a putea cuantifica răspunsurile obținute de la subiecți:

se formulează un set de propoziții cu caracter favorabil sau nefavorabil referitor al problema care urmează să fie cercetată

transpunerea acestor propoziții în chestionarele care vor fi înmânate subiecților cercetării care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul privind informațiile respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei utilizate.

Se aplică chestionarul elaborat unei populații stabilite în conformitate cu scopul de măsurare, în cazul de față angajații UMARO S.A.

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații existente pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se calculează scorul realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma sumei algebrice a valorilor numerice care cuantifică opinia să referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului.

Este de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea

sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, din partea subiecților care completează chestionarul.

Chestionar privitor la satisfacția salariaților de la UMARO SA

Solicitarea noastră către salariații UMARO S.A este să completeze întrebările din prezentul chestionar, deoarece am dori să aflăm dacă am reușit să realizăm o motivare corespunzătoare a angajaților, pentru ca aceștia să răspundă cu performanțe individuale ridicate la progresul firmei noastre.

Acest demers se va constitui într-un ajutor în privința problemei expuse mai sus atât pentru conducerea firmei, care va afla chiar de la oameni ce măsuri trebuie să ia pentru a îmbunătăți situația existentă, cât și pentru dumneavoastră ca salariați, pentru că trebuie să aflăm care este opinia dumneavoastră în cazul problemei enunțate

Sperăm ca întrebările noastre să fie formulate clar și la obiect și să fie înțeles de către toți angajații.

Identitatea dumneavoastră va fi protejată în cadrul acestei cercetări, nu se vor solicita date referitoare al compartimentul în care vă desfășurați activitatea și bineînțeles nici numele dumneavoastră, de aceea vă rugăm să spuneți exact ceea ce gândiți referitor la întrebările pe care vi le vom adresa.

1.Vă rog să îmi spuneți cărei categorii de vârstă îi aparțineți

a. Între 20 și 30 de ani

b.Între 30 și 40 de ani

c..Între 40 și 65 de ani

2.Dumneavoastră sunteți de sex:

a. masculin

b. feminin

3.Ultima școală pe care ați absolvit-o este:

a.Școala generală

b. Liceu

c.Universitate

4. Considerați că știți ce se așteaptă de la dumneavoastră la locul de muncă?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

5. Credeți că firma asigura echipamentul și materialele necesare pentru a vă face corect munca?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

6. La locul dumneavoastră de muncă aveți posibilitatea să faceți ceea ce știți să faceți cel mai bine, zi de zi?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

7. Considerați că performanța dumneavoastră se datorează utilajelor specializate ?

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

8.Considerați că motivația dumneavoastră determină performanțele pe care le realizați?

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

9. Lauda pentru performanțele realizate vă motivează mai mult?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

10. Există la locul dumneavoastră de muncă cineva care să vă încurajeze să vă dezvoltați?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

11. Sunt apreciate opiniile dumneavoastră la locul de muncă pe care îl aveți?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

12. Misiunea sau țelul companiei vă fac să simtiți că munca dumneavoastră este importantă?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

13. Colegii dumneavoastră sunt adepții unei munci de calitate?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

14. Colaborarea cu șeful dumneavoastră direct vi se pare eficientă?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

15. Vă preocupă siguranța pe care v-o oferă locul dumneavoastră de muncă ?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

16. Sunt suficiente facilitățile oferite de firmă pentru situația dumneavoastră particulară?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

17.Propuneri pentru îmbunătățirea situației existente

Rezultatele cercetării au dus la mai multe concluzii , după ce au fost prelucrate statistic, concluziile fiind prezentate apoi conducerii întreprinderii , după analiza și prelucrarea lor:

1.Prima constatare se referă la media de vârstă a salariaților, care este destul de ridicată, ca în majoritatea întreprinderilor ce au funcționat în perioada comunistă, deoarece după anul 1989, tot mai puțini tineri s-au îndreptat spre meserii ca prelucrător prin așchiere sau lăcătuș mecanic.

Din cei 190 de salariați, aproximativ 10% adică 18 persoane au vârsta cuprinsă între 20 și 30 de ani, circa 25% adică 41 de persoane au între 30-40 ani, restul 131 au peste 40 de ani, ceea ce înseamnă că majoritatea angajaților au atins maturitatea profesională.

2.Referitor la compoziția pe sexe, era inevitabil ca majoritatea salariaților să fie bărbați, întreprinderea fiind producătoare de mașini unelte, care necesită în special forță de muncă specializată în prelucrări prin așchiere sau lăcătuși mecanici, care în mod tradițional sunt meserii îmbrățișate de bărbați, 85% dintre salariați fiind bărbați și 15% femei.

3. Referitor la nivelul studiilor,circa 80% dintre angajați adică 152 oameni au studii liceale, circa 2,5% au urmat doar școala generală, ei fiind muncitori necalificați, iar restul angajaților au studii superioare, aceștia activând în proiectare, resurse umane, financiar-contabil,IT, calitate.

4.La întrebarea nr 4, ce se referă la înțelegerea cerințelor postului, 125 de salariați au răspuns cu varianta AT, 47 cu A, iar 28 cu varianta I

Majoritate salariaților își cunosc bine îndatoririle și sunt motivați să îndeplinească cerințele postului pe care îl ocupă, pentru a îndeplini performanțele cerute de acesta, acest fapt conferindu-le încredere.

5.La întrebarea cu nr.5, cu referire la asigurarea materialelor necesare pentru desfășurarea procesului de producție, 110 salariați au ales varianta AT, 60 variantaA, 7 varianta I, restul de 23 alegând varianta D.

Salariații intuiesc faptul că o investiție în echipamente mai performante le-ar îmbunătăți performanțele, dar nu i-ar motiva suplimentar în mod special, ar fi doar o ușurare a muncii, care ar fi însă dorită de destulle persoane care au răspuns cu I sau D.

6. La întrebarea nr 6, cu privire la modul în care percep salariații concordanța între cerințele postului și abilitățile personale, 130 salariați au ales varianta AT, 44 varianta A, 11 varianta I, 5 varianta I

Percepția majorității salariaților este faptul că sunt ocupă un post corespunzător cu pregătirea, dar și cu abilitățile lor, de aceea nivelul lor de motivare este destul de ridicat, ceea ce conduce la realizarea unor performanțe individuale bune, și la progresul firmei în general.

7.La întrebarea nr 7, 150 de salariați au ales varianta AT, 33 varianta A, și 7 varianta I

Majoritatea salariaților leagă obținerea performanțelor lor individuale de nivelul utilajelor pe care le utilizează în procesul de producție, în timp ce aceia care au ales varianta I, consideră că s-ar putea descurca și în condițiile unor utilaje mai puțin performante, pentru ei având importanță mai ales ritmul în care muncesc și dăruirea în muncă.

8.La întrebarea nr 8 , salariații au răspuns în unanimitate că nivelul motivației pe care o au le influențează decisiv performanțele profesionale pe care le ating în munca pe care o desfășoară, cea mai importantă motivație fiind conform sugestiilor date la propuneri majorarea căștigurilor, care după opinia salariaților ar schimba atmosfera existentă în fabrică.

9.La întrebarea nr.9 , referitoare la motivarea salariaților prin mulțumiri adresate acestora atunci când munca lor este considerată executată foarte bine, doar 63 de salariați au considerat acesta un factor puternic de motivație, răspunzând cu AT, ceilalți având o apreciere mai moderată, 127 răspunzând cu A.

Majoritatea salariaților cred că laudele aduse de superiori nu contribuie esențial la creșterea motivării și nici a performanțelor individuale, ei preferând genul de motivare de la întrebarea precedentă.

10.La întrebare nr 10, referitoare la felul în care salariații se simt motivați să se dezvolte pe plan profesional, 125 de salariați au răspuns AT, 30 A, iar restul de 45 cuI.

Din aceste răspunsuri transpare faptul că un număr destul de mare de salariați, 45, cred că reprezentanții firmei nu sunt destul de preocupați în privința dezvoltării lor pe plan profesional, perfecționare ce are ca o consecință directă îmbunătățirea motivării și a performanțelor individuale pe care le ating.

11.Răspunsurile date de salariați la întrebarea nr 11 au fost : 140 salariați AT, 40 de angajați au răspuns cu A, iar restul de 10 cu I.

Majoritatea salariaților cred că opiniile lor sunt luate în considerare în cadrul firmei, acesta putând constitui un factor de motivare , deoarece văzând problema din punct de vedere psihologic, dacă îți vezi opiniile luate în seamă, dorești să îți îmbunătățești performanțele pentru a avea un cuvânt și mai tare de spus referitor la problemele firmei.

12. Răspunsurile obținute la întrebarea nr 12, referitoare la motivația conferită de înțelegerea misiunii și a obiectivelor firmei au fost în număr de 146 pentru AT, 30 pentruA, și 14 pentru I.

S-a realizat în acest mod că este necesară o explicare a misiunii firmei, care să fie cunoscută și înțeleasă de toți salariații, fără excepție , pentru ca aceasta să devină un factor de motivare important și să contribuie la creșterea performanțelor individuale..

13. Întrebarea nr 13. s-a referit la colegii respondenților 158 de salariați răspunzând cu AT , iar restul de 32 cu A.

În general, oamenii apreciază că și colegii lor desfășoară o muncă de calitate, sunt motivați și își îndeplinesc în mod corect atribuțiile specifice postului ocupat.

14.Întrebarea cu nr 14 a adus 140 răspunsuri AT, 27 de A, și 23 de răspunsuri I.

Distribuția răspunsurilor a arătat faptul că majoritatea salariaților a considerat productivă și motivantă colaborarea cu șeful direct, acest fapt creînd o atmosferă de destindere și încredere , fapt care influențează în mod pozitiv atât performanțele individuale, cât și pe acelea ale firmei în general.

15.Răspunsurile primite la întrebarea numărul 15 au fost 170 AT, 14 A, restul de 6 fiind I

Acest fapt semnalează faptul că salariații au sentiment destul de profund de nesiguranță privind locul de muncă, fapt care influențează negativ atât motivarea, cât și realizarea performanțelor individuale. Dar această nesiguranță este explicabilă având în vedere evoluția firmei de după 1990, oamenii văzând cum colegi de muncă ai lor au rămas rând pe rând fără loc de muncă.

16.Din punctul de vedere al salariaților răspunsul la această întrebare a fost cel mai dificil de dat, răspunsurile de DT( 35) și D( 56) amintind faptul că situația personală a fiecăruia este un fapt care face ca beneficiile oferite de angajator să nu fie considerate suficiente, potrivit aspirațiilor angajaților. Doar 40 de persoane au răspuns cu AT, iar 59 de persoane au răspuns cu A.

Au existat numeroase propuneri venite din parte salariaților cu privire la îmbunătățirea situației existente, unele pertinente, altele care nu pot fi aplicate, îmbucurător fiind faptul că salariații sunt la rândul lor preocupați de această problemă.

Pentru a încerca să corecteze deficiențele constatate prin chestionarea oamenilor cu privire la motivarea pe care o au, conducerea a făcut un plan de măsuri dintre care se evidențiază :instruirea salariaților referitor la cerințele postului ocupat, controlul mai strict al echipamentelor și materialelor cu care oamenii lucrează,motivarea verbală a salariaților de fiecare dată când situația o cere,ascultarea cu mai multă atenție și luarea în considerare a opiniilor salariaților, crearea unei atmosfere mai plăcute la locul de muncă pentru ca oamenii să socializeze mai mul,tmărirea numărului de salariați care participă la diverse forme de training,creșterea siguranței angajaților în privința locului de muncă pe care îl au,încercarea de a oferi salariaților noi facilități, fapt care va fi discutat într-o viitoare ședință a conducerii fabricii.

3.4 Strategiile și politica de remunerare-instrumente de valorizare a resurselor umane

La societatea UMARO S.A conducerea dorește să aplice principul echității în cazul salarizării angajaților companiei, adică la muncă egală( în cazul unor joburi cu sarcini asemănătoare ), plata să fie aceeași indiferent de numele salariatului.

Prin echitatea salarizării personalului este asigurat un tratament egal care este aplicat tuturor salariaților firmei privi tor la corelarea care trebuie neapărat să existe între salariile primite și munca depusă.

Crearea unui sistem de salarizare care să fie agreat de majoritatea salariaților firmei nu a fost deloc o treabă ușoară nici la firma UMARO SA.

Așa după cum se spune în cadrul lucrării Rentrop & Straton „Consilier –Managementul resurselor umane” , „Recompensarea materială include toate formele de recompense financiare și beneficii oferite angajatului în urma unui contract de muncă”.

Recompensele materiale directe pot fi primite sub formă bănească în mai multe moduri: salariu de bază, sporuri diverse în funcție de condițiile în care se desfășoară munca,plata de ore suplimentare, indexări etc.

Salariul de bază este reprezentat de plata orară, săptămânală sau lunară pentru munca efectuată de un angajat, și este considerat a fi cea mai substanțială dintre recompensele pentru munca depusă.

Sporurile la salariul de bază se adaugă la salariu și pot fi : spor de vechime, spor pentru condiții deosebite de muncă, sporuri pentru orele suplimentare și muncă în timpul nopții etc..

Există mai mulți factori care determină deciziile care se iau în privința salarizării personalului

1.Condițiile impuse de către piață

Salariații se supun forțelor care acționează pe piața muncii care sunt reprezentate de cererea și oferta de personal ce există pe piața muncii .

Conducerea firmei UMARO se ghidează după oferta care se înregistrează pe piața pe care activează firmele din domeniul său de activitate, și anume construcția de mașini.

2. Legislația

Managementul firmei are obligația să respecte legislația existentă în România cu privire la remunerarea angajaților

3.Sindicatul

Sindicatul poate impune în funcție de situație acordarea unor beneficii angajaților atunci când consideră că este cazul să se implice ca mijlocitori între conducere și salariați.

4.Diferențele existente între angajați

Fiecare salariat poate avea un anumit nivel de salarizare care este dependent de calificarea și experiența sa, iar conducerea încearcă să țină întotdeauna cont de acest criteriu ca bază pentru procesul de salarizare

5.Performanțele angajaților

Orice sistem coerent de salarizare trebuie să țină seama de faptul că lipsa performanței nu trebuie încurajată, ci trebuie sancționată prin toate mijloacele posibile care stau la îndemâna firmei angajatoare.

Remunerarea este cel mai bun semnal pe care conducerea îl poate oferi propriilor salariați, cu privire la contribuția adusă de aceștia la performanțele firmei respective.

6.Natura posturilor

Fiecare post are anumite cerințe, responsabilități, calificări și se desfășoară în anumite condiții.

Deci este normal ca pentru posturi diferite să fie plătite salarii diferite

Obiectivele pe care conducerea firmei încearcă să le atingă la stabilirea sistemului pe baza căruia se face remunerarea sunt:

-încercarea de a recompensa în mod corect performanțele atinse de către angajați.

-salarizarea să reflecte în mod fidel responsabilitățile care se asociază fiecărui post în parte.

-să fie asigurată utilizarea eficientă în privința resurselor financiare de care dispune firma respectivă.

Managerii fac în mod obișnuit patru tipuri de judecăți în privința competenței pe care o posedă angajații companiei respective , lucru respectat cu strictețe și de către conducerea firmei analizate.

Tab 3.2 Judecarea competenței angajaților

Sursa: Rentrop & Straton –Managementul resurselor umane –Salarizarea, pag 007

În cadrul firmei analizate, există angajați care sunt salarizați în acord și salariați pentru care este utilizat sistemul de salarizare în regie, deoarece celălalt sistem nu poate fi aplicat în cazul lor.

De obicei, sistemul de salarizare în acord este utilizat pentru salariații direct productivi, în cazul cărora poate fi aplicată normarea muncii, pentru meserii cum ar fi prelucrători prin așchiere, sudori și unele categorii de salariați care au meseria de lăcătuș. .

Salarizarea în regie este folosită pentru restul personalului în cazul cărora nu poate fi aplicată normarea muncii.

Sistemul pe care se bazează reevaluarea salariilor, acest fapt realizându-se anual, implică în cazul firmei UMARO SA : evaluarea anuală a performanțelor angajaților, reprezentând criteriul după care fiecare salariat va fi recompensat în anul respectiv, cei mai merituoși salariați fiind recompensați de către conducere cu creștere salariului în limita resurselor disponibile , ceilalți rămânând cu veniturile la același nivel ca și în anul preecedent, atenționarea tuturor salariaților care au înregistrat un regres, unde este cazul asupra consecințelor posibile ale lipsei de performanță, care poate determina ieșirea din organizație.

Politica firmei existentă în domeniul salarizării angajaaților este un important instrument de valorizare a resurselor umane ale acesteia, care sunt convinse că atingerea unor performanțe superioare din punct de vedere profesional , va aduce automat o mărire evidentă a veniturilor pe care le pot atinge în cadrul organizației , aceasta ducând automat la un standard de viață mai ridicat, deci la mărirea satisfacției individului.

3.5.Performanțele angajaților

De multă vreme se încearcă să se găsească răspuns la întrebarea cum se pot obține productivitatea, eficiența, performanța salariaților și dacă acest lucru este posibil fără a se exercita o constrângere asupra acestora.

Pentru a găsi răspunsul la această problemă s-a imaginat următorul sistem prin care performanța poate fi monitorizată, reprezentat în graficul următor:

Fig.3 Legătura între performanță și timp

Performanță

Performanța cea mai înaltă

Limită de toleranță a performanței

Timp

Sursa: Rentrop & Straton –Managementul resurselor umane „ Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite”

Limita superioară a performanței fiecărui individ este dependentă de capacitatea pe care o posedă fiecare individ, dar și de sistemul tehnic pe care îl pune la dispoziție organizația pentru a-și îndeplini sarcinile

Limita inferioară a performanței individuale este acel nivel minim al performanței pe care organizația poate să îl accepte de la un salariat al său

Există patru modalități prin care un manager poate să influențeze performanțele pe care le obțin angajații:

Îmbunătățirea sistemului tehnic

Această modalitate conduce la schimbarea pe care o suferă limitele superioară și inferioară ale performanței pe care o realizează angajații și presupune: revizuirea, îmbunătățirea sau înlocuirea tehnologiilor care se utilizează în cadrul organizației respective, o organizare superioară a producției și a muncii utilizând metode și proceduri eficiente, achiziționarea de utilaje cu performanțe mai ridicate, reorganizarea sistemului informațional pe care îl posedă compania, aplicarea unor metode mai avansate în privința controlului muncii angajaților, elaborarea unor proceduri mai eficiente în privința managementului calității pentru sisteme și produse

2. Dezvoltarea capacității angajaților

Această metodă conduce la mărirea limitei superioare a performanțelor înregistrate de către salariați,putându-se obține o îmbunătățire a capacităților tuturor angajaților prin:

perfecționarea profesională continuă a acestora, un important factor de progres pentru firmă și pentru creșterea motivării fiecărui salariat în parte, organizarea unor sesiuni de instruire în mod periodic, creșterea spiritului de a acționa ca o echipă, obținerea unor legături profesionale puternice între componenții echipei, evaluarea performanțelor obținute prin perfecționare și corectarea eventualelor discordanțe care se pot înregistra.

3.Creșterea nivelului de „toleranță” în privința performanței

Conducerea fiecărei firmei trebuie să revizuiască din timp în timp nivelul de „toleranță” a performanței, pentru ca acesta să fie corespunzător cu noile realități tehnice, economice și sociale, care sunt impuse de evoluția societății în general.

4. Influența pozitivă care se răsfrânge asupra motivației

Un salariat are o motivație superioară, altul este demotivat. Talentul unui manager este de a deplasa majoritatea salariaților către zona unde motivația este superioară.

Căi de acțiune în această direcție pot fi :condiții mai bune de lucru care pot fi oferite angajaților,mărirea satisfacțiilor oferite de post în sine, perspective mai bune în privința promovării aceasta aducând satisfacții materialele și o conștientizare ai accentuată a valorii propriei persoane, îmbunătățirea sistemului prin care se evaluează performanța individuală, existența unei întreceri lucrative între indivizi sau grupuri de angajați

Performanțele obținute de către angajați au o legătură strânsă cu motivarea, care îi determină să atingă aceste performanțe.

S-a constatat că atât salariul obținut cât și avantajele colaterale obținute de un angajat prin apartenența sa la o anumită organizație, sunt unele dintre cel mai puternice motive de motivare în România.

Din păcate, aceasta este o consecință vizibilă a nivelului de trai al multor români, care sunt în continuă căutare a unei surse decente de existență.

Un mediu plăcut de lucru, în care salaritul se simte bine este de asemenea un dintre factorii motivatori, care încurajează obținerea unor performanțe individuale ridicate.

CAPITOLUL IV CONCLUZII

Prima concluzie care se poate trage din analiza societății UMARO S.A este faptul că salariații societății sunt tratați în mod corespunzător de către conducerea acesteia, lucru reieșit și din chestionarul completat de către oameni, lucru cu care nu multe firme românești se pot lăuda.

Deși se consideră ca având parte de un tratament corect, există și nemulțumiri care se referă la lipsa unei siguranțe a locului de muncă, existența unei siguranțe a acestuia putând contribiu în mod hotărâtor la creșterea motivării și ca o consecință directă la obținerea unor performanțe individuale mai bune.

Firma a reușit să facă angajații să acționeze ca o echipă, motivarea pentru obținerea performanțelor fiind legată și de faptul că această echipă este sudată, membrii ei cunoscându-se de o perioadă îndelungată, între ei apărând și relații de prietenie, care este mai mult decât o simplă colegialitate.

Modernizarea utilajelor este altă condiție pentru a se putea crește performanțele individuale, dar acest lucru se realizează pe măsura posibilităților financiare ale firmei care nu sunt excepționale.

Firma chiar investește sub diferite forme în angajații săi ceea ce este un alt lucru pozitiv care trebuie scos în evidență, cu toate acestea mai există nemulțumiri ale salariaților legate și de acest aspect.

Creșterea performanțelor se poate obține și prin traininguri la care cei care participă își pot descoperi noi abilități, care să le influențeze performanțele în muncă, sau își pot dezvolta abilitățile deja descoperite .

Conducerea UMARO SA știe că mai are de lucru în privința motivării salariaților din punct de vedere salarial, aceasta fiind o problemă a majorității firmelor din România în care forța de muncă este destul de prost plătită pentru munca depusă.

Credința managementului este că eforturile personalului trebuie răsplătite în mod corespunzător, dar condițiile economice din România impun o gestionare atentă a fondurilor întreprinderii deoarece piața este destul de instabilă, iar cererea pentru produsele societății este în scădere continuă din cauza dispariției a numeroase întreprinderi care pe vremuri erau clienți importanți ai SC UMARO SA.

Angajații au devenit conștienți că performanța este răsplătită la UMARO SA, poate nu pe măsura așteptărilor lor, dar faptul că există o recompensă îi motivează să o obțină.

Evaluarea performanțelor salariaților este realizată în mod corect și coerent ,fermitatea în aplicarea soluțiilor adoptate fiind un plus pentru compania analizată.

Cu toate acestea, mai există și nemulțumiri care realizează o demotivare a salariaților care se consideră nedreptățiți de șefii lor, această demotivare putându-se corela cu o reducere a performanțelor salariaților afectați.

Nivelul de satisfacție a personalului firmei este destul de ridicat, fapt reieșit din chestionarele care au fost date spre completare salariaților firmei și care au scos la lumină faptul că și motivarea se prezintă la un nivel destul de ridicat.

Existența compartimentului de resurse umane în subordinea Directorului General, reflectă importanța pe care conducerea o acordă acestei activități a firmei, pe care o consideră una dintre cele mai importante componente ale strategiei generale a firmei respective.

Odată cu îmbunătățirea climatului macroeconmic dorința conducerii societății este să poată recompensa munca intensă depusă de salariați într-un mod mult mai eficient decât în prezent.

Existența firmei depinde de salariații săi, de aceea aceștia trebuie să fie mulțumiți atât de condițiile de muncă ce le sunt oferite, cât și de remunerația primită în schimbul devotamentului față de firmă și a muncii lor asidue.

În condițiile economice din România, pentru oricare angajat contează mai mult ceea ce obține pe plan material decât recompensele spirituale, care nu ajută la satisfacerea necesităților de bază din piramida lui Maslow.

Satisfacția muncii bine făcute este importantă, desigur, dar dorința de a fi mai în siguranță, și a-ți face mai puține griji referitoare la ziua de mâine sunt esențiale pentru angajații obișnuiți.

De aceea motivația personalului din România nu se poate compara cu motivația personalului din țările dezvoltate ale lumii, de aceea și preocupările lor diferă și putem spune că am dori să ajungem într-o zi la nivelul pe care îl au ei astăzi.

Faptul că industria se distruge încetul cu încetul în România reprezintă un factor care genereză pesimism la nivelul întregii țări.

Concluziile chestionarului pe care l-am elaborat pentru această firmă se referă la faptul că salariații societății își doresc o motivare superioară de către conducerea firmei, fiind convinși că în acest mod și performanțele obținute de ei vor fi mai bune.

Cu toate acestea, concluzia finală este că SC UMARO S.A este o întreprindere de învingători, care încercă să rămână pe poziții indiferent de ceea ce are de înfruntat.

Anexa nr.1

Acesta este un tip de formular ce se recomandă în special pentru firmele ce activează în sectorul economic, așa cum este și UMARO S.A

Formular de evaluare a performanțelor

I. Experienta trecuta:

II.

Performanta prezenta:

Scurta descriere a pozitiei prezente:

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Nivelul performantei realizate:

Actiuni necesare pentru îmbunatatirea performantelor actuale:

III. Responsabilitatile viitoare:

Urmatorul post posibil__________________________________

Modul de ocupare a postului_____________________________________

Data probabila la care ar putea ocupa acest post______________________

Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii urmatorului post:

Actiuni ce vor fi întreprinse pentru pregatirea persoanei în vederea promovarii pe postul urmator:

Sursa: http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/EVALUAREA-PERFORMANELOR-PROFES94182049.php

Anexa nr.2

FISA DE POST INSPECTOR RESURSE UMANE

1. Denumirea compartimentului:
resurse umane

2. Denumirea postului:
Inspector resurse umane

3. Numele si prenumele salariatului:
NUME SI PRENUME SALARIAT

4. Se subordoneaza:
Șef birou Resurse Umane

5. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC

6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul

7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:

8. Relatii functionale:
personalul arhivelor statului, personalul Inspectoratului teritorial de Munca si/sau alte posturi cu care exista relatii de colaborare

9. Pregatirea si experienta:
– cel putin studii medii;

– instruire formala sau experienta in domeniul procedurilor si normelor specifice domeniului muncii;

– cunostinte de operare pe calculator;
– cunoasterea unei limbi straine constituie un avantaj.

10. Autoritate si libertate organizatorica:

Daca este cazul 

11. Responsabilitati si sarcini:
Atributii si responsabilitati:
– intocmirea formelor de angajare (completare de formulare contract individual de munca, fisa cu datele personale,etc.) si verificarea ca in dosarul personal sa existe fisa medicala eliberata de medicul de medicina muncii, repartitie de la somaj si toate celelalte acte care trebuie sa existe in dosarul oricarui angajat;
– intocmirea formelor de desfacere a contractului individual de munca (dispozitie de desfacere a contractului individual de munca, nota de lichidare);
– inregistrarea contractului individual de munca, deciziei de desfacere a contractului individual de munca sau orice alte modificari survenite in contractul de munca al angajatilor in registrul de evidenta al salariatilor, in carnetul de munca si la Inspectoratul Teritorial de Munca;
– in cazul renegocierii unor clauze din contractul individual de munca, la dispozitia conducerii, intocmirea adresei de instiintare a salariatului cu privire la modificarile care se intentioneaza sa se aduca la acesta (contract individual de munca), conform Codului Muncii;
– inregistrarea in carnetele de munca si in registrul de evidenta al salariatilor a tututror schimbarilor survenite in situatia angajatilor conform legilor si instructiunilor in vigoare;
– evidenta si pastrarea carnetelor de munca si a dosarelor de personal;
-arhivarea dosarelor de personal pentru personalul lichidat, conturilor cu salariile si a altor documente care se creeaza in cadrul biroului;
– intocmirea dosarelor de pensionare conform legislatiei in vigoare pentru angajatii societatii care solicita aceasta;
-eliberarea de adeverinte solicitate de salariati pentru medicul de familie sau alte motive;
– eliberarea de adeverinte pentru grupa de munca si sporuri pentru fostii angajati ai societatii precum si pentru cei plecati in strainatate in conformitate cu datele extrase din dosarele personale si conturile existente in arhiva;
– intocmirea pe calculator si redactarea de adeverinte, formulare si alte acte specifice biroului;
– organizarea si pastrarea documentelor arhivate pe sectii, sectoare, ani, luni;
– tinerea inventarului arhivei la zi;
– primirea documentelor arhivate din anul

– legarea dosarelor care s-au deteriorat, desfacut;
– tinerea la zi a registrului de evidenta curenta al arhivei;
– tinerea evidentei proceselor verbale de predare-primire a dosarelor;
– tinerea legaturii cu arhivele statului;
– executarea altor lucrari privind evidenta de personal, la solicitarea superiorului direct.

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Daca este cazul

13. Semnaturi:

14. Data semnarii:

FIȘA POSTULUI

DESCRIEREA POSTULUI

Departament: Resurse umane

Denumirea postului: Șef Birou resurse umane

Relații ierarhice:

– este subordonat Directorului General

– are în subordine:

– inspectori resurse umane

Relații funcționale: Stabilește prin proceduri și indicații metodologice cum trebuie executate

operațiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură și urmărește realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relații cu:

– Directorii firmei

– Personalul de execuție

Relații de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei

Condițiile fizice ale desfășurării muncii: – în departamentul resurse umane

Scopul postului

Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea și implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecție, integrare, pregătire profesională, motivare, organizare și relații de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de vedere cantitativ și calitativ.

Aspecte legate de protecția muncii:

– instructajul pentru prevenirea și stingerea incendiilor

– instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă

I. Activități principale

– Angajarea, formarea și perfecționarea personalului firmei

– Coordonarea activității de remunerare a personalului firmei

– Elaborarea și implementarea programelor de evaluare a personalului

– Elaborarea și implementarea sistemelor de motivare a personalului

– Gestionarea relațiilor de muncă

– Stabilirea și urmărirea respectării regulilor generale de comportament

– Conducerea și organizarea departamentului

II. Sarcini și îndatoriri:

1. Asigură angajarea, formarea și perfecționarea personalului necesar firmei

– Identifică/centralizează necesarul de personal din firmă și urmărește încadrarea în limitele aprobate

– Asigură necesarul de personal prin recrutare internă și externă

– Negociază contractele de angajare și urmărește respectarea clauzelor acestora

– Urmărește respectarea echității interne și externe și propune corecțiile necesare

– Urmărește orientarea și integrarea în organizație a noilor angajați

– Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu managementul

– Elaborează programe de instruire și le implementează în colaborare cu managementul

– Monitorizează piața forței de muncă și a furnizorilor de servicii din domeniu

– Asigură legătura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă

– Asigură respectarea cadrului legal concomitent cu susținerea intereselor firmei

2. Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei

– Asigură stabilirea drepturilor salariale și sociale ale angajaților conform negocierii la angajare, legislației în vigoare și a normelor interne specifice firmei

– Verifică și avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: ștate de plată, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințe de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor și al altor drepturi cu impact asupra remunerării salariaților

– Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza propunerilor managementului și în corelație cu indicatorii macro-economici

– Urmărește asigurarea echității interne și externe printr-o politică adecvată de salarizare

3. Elaborează și implementează programe de evaluare a personalului

– Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului

– Coordonează și monitorizează procesul de evaluare

– Centralizează rezultatele evaluărilor și le analizează în corelație cu celelalte activități ale departamentului Resurse Umane

– Raportează rezultatele evaluărilor și înaintează propuneri direcției generale

4. Elaborează și implementează sisteme de motivare a personalului

– Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacție a angajaților și propune managementului firmei măsuri de corecție necesare

– Realizează sondaje cu privire la piața forței de muncă, identifică și propune măsuri pentru creșterea motivării angajaților

– Propune măsuri în vederea îmbunătățirii structurii de organizare a firmei

5. Asigură buna gestionare a relațiilor de muncă

– Asigură asistența managementului în problemele legate de relațiile între angajați

– Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menținerea unui climat pozitiv al relațiilor dintre angajați

– Concepe proceduri și alte documente specifice firmei pe probleme de relații de muncă

– Mediază eventualele situații de natură conflictuală între angajați

6. Stabilește și urmărește respectarea regulilor generale de comportament

– Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.

– Informează angajații cu privire la politicile de personal ale firmei

– Actualizează și difuzează la nivel de firmă documentele avizate

– Elaborează și propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează și urmărește respectarea acestora la nivel de firma

– Monitorizează respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizează măsuri disciplinare

7. Conduce și organizează activitatea departamentului

– Stabilește sarcinile salariaților din subordine și priorități în executarea acestor sarcini

– Elaborează și actualizează fișelor de post ale salariaților din subordine

– Evaluează periodic activitatea salariaților din subordine

– Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale

– Propune recompensarea/sancționarea personalului din subordine conform normativelor interne

– Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine

– Asigură respectarea normelor interne de funcționare ale firmei de către personalul din subordine

III.Responsabilitățile postului:

1. Legat de activitățile specifice, răspunde de:

– respectarea numărului de salariați aprobat de direcția generala, selecționarea candidaților care corespund cel mai bine postului și integrarea noilor angajați

– respectarea clauzelor contractuale negociate

– corectitudinea înregistrărilor/actualizărilor în documentele de personal

– corectitudinea elaborării fiselor de post și a formularelor de evaluare

– calitatea programelor de training aprobate și de evaluare post-training

– examinarea revendicărilor și medierea conflictelor în organizație

– actualizarea și comunicarea la nivelul organizației a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.

– respectarea normelor interne de personal si a legislației muncii

2. Legat de funcțiile manageriale, răspunde de:

– coordonarea eficientă a personalului din subordine și respectarea de către acesta a normelor interne

– dotarea corespunzătoare a subordonaților cu resursele necesare

– calitatea pregătirii profesionale a angajaților din subordine

3. Legat de disciplina muncii, răspunde de:

– îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate

– păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă

– utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei

– respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru privitoare la postul său

– adoptarea în permanență a unui comportament în măsură să promoveze imaginea și interesele firmei

– implicarea sa în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma

IV. Autoritatea postului:

– Reprezintă compania în relația cu autoritățile publice pentru probleme de personal

– Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele stabilite/agreate de direcția generală

– Semnează contractele de muncă la rubrica angajator

– Semnează state de plata, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare în vederea obținerii avizelor pentru cetățenii străini, corespondența departamentului

– Stabilește modificările cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei

– Elaborează și difuzează la nivel de firmă norme, reguli și proceduri de resurse umane aprobate de conducere

– Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice și a modalităților de lucru

– Solicită angajaților informații/documente legate de problemele de resurse umane ale firmei

– Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sancțiuni pentru angajații ce nu se conformează acestora

– Avizează: fișe post/evaluare; cereri de concediu, modificări de orar, prime/sancțiuni pentru personalul firmei

– Susține/respinge propunerile managementului legate de continuarea activității după perioada de probă a angajaților firmei (motivând în cazul refuzului)

– Utilizează metodele disponibile intern și extern de documentare în domeniul legislației muncii

– Stabilește prioritatea executării sarcinilor pt. subordonați și ia măsuri de eficientizare a activității lor

– Propune recompense/sancțiuni pentru personalul din subordine, semnează cererile de concediu

– Semnează formularele de avans și decont pentru personalul din subordine

– Decide prelungirea sau încetarea activității după perioada de probă a subordonaților

– Utilizează echipamentele/consumabilele, mașina, laptopul și telefonul mobil puse la dispoziție de firmă.

SPECIFICAȚII DE PERSONAL

Nivel de studii: studii superioare

Cursuri de pregătire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislație

Experiență:

– în specialitate: experiență în domeniu min. 4 ani

– pe post: 2 ani experiență pe post asemănător

Cunoștințe necesare:

– Psihologie organizațională

– Cunoștințe juridice/legislația muncii

– Limba engleză (citit, scris, vorbit)

– Cunoștințe de management

– Cunoștințe privind tehnici de negociere

– Operare PC (MS Office)

– Cunoașterea pieței locale a forței de muncă

– Cunoașterea generală a mediului de afaceri românesc

– Cultură generală

Aptitudini și deprinderi necesare:

– Aptitudine generală de învățare

– Aptitudini de comunicare orală și scrisă

– Abilități de negociere

– Acordare de consultanță și consiliere

– Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control – evaluare

Cerințe pentru exercitare:

– Inteligență de nivel superior

– Echilibru emoțional

– Capacitate de a evalua și a lua decizii

– Abilități de lucru cu oamenii

– Rezistență mare la stres

– Trăsături pozitive de caracter: exigență, obiectivitate

BIBLIOGRAFIE

Cole, G.A., „Personnel Management Theory and Practice”, London: DP Publications, 1993

Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, București, 2000

David c.Mc Clelland, „The Achieving Society”, Van Nostrand Reinhold, New Zork, 1971

Emilian, R., Țigu G., State O., Tuclea C. – Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003

F.Herzberg, „The motivation in work”, John Willey & Sons Inc, New York, 1959

Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002

A.Maslow, „A Theory of Human Motivation”,Psychological Review, vol50/ 1943

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”,Ed Didactică și Pedagogică,București 1992

O. Nicolescu , „ Strategii manageriale de firmă˝, București, Ed. Economică,1996

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, ghid practic, ed a II a , Iași , Ed.Polirom, 2005

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000

E.Schein,” Organisation Phsychology,-3”, Ed.Englewood Cliffs, Prentice Hall. Inc, 1980

V.H.Vroom, „Work and Motivation,”, John Willey & Sons Inc, New York,1964

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane

Colecția Rentrop & Straton –Managementul resurselor umane „ , București, 2000

17.http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

18. http://www.umaro.ro/

BIBLIOGRAFIE

Cole, G.A., „Personnel Management Theory and Practice”, London: DP Publications, 1993

Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, București, 2000

David c.Mc Clelland, „The Achieving Society”, Van Nostrand Reinhold, New Zork, 1971

Emilian, R., Țigu G., State O., Tuclea C. – Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003

F.Herzberg, „The motivation in work”, John Willey & Sons Inc, New York, 1959

Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002

A.Maslow, „A Theory of Human Motivation”,Psychological Review, vol50/ 1943

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”,Ed Didactică și Pedagogică,București 1992

O. Nicolescu , „ Strategii manageriale de firmă˝, București, Ed. Economică,1996

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, ghid practic, ed a II a , Iași , Ed.Polirom, 2005

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000

E.Schein,” Organisation Phsychology,-3”, Ed.Englewood Cliffs, Prentice Hall. Inc, 1980

V.H.Vroom, „Work and Motivation,”, John Willey & Sons Inc, New York,1964

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane

Colecția Rentrop & Straton –Managementul resurselor umane „ , București, 2000

17.http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

18. http://www.umaro.ro/