Motivarea Angajatilor In Domeniul It din Companiile Nationale Si Multinationale

MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ÎN DOMENIUL IT DIN COMPANIILE NAȚIONALE ȘI MULTINAȚIONALE

Introducere

Am realizat acestă lucrare de licență din curiozitatea și din dorința de a studia tehnicile, metodele de motivare ale angajaților din domeniul IT, din firmele Naționale și Multinaționale, mai exact, care angajați din aceste două categorii de firme sunt mai motivați. De ce din domeniul IT?Pentru că după părerea mea, programatorii sunt destul de pretențioși când vine vorba de salar, de condițiile de muncă, iar echipa este foarte importanta pentru ei.

Motivarea unui programator nu constă doar în bani, beneficii, team building-uri, ci constă într-o comunicare permanentă și oameni cu potențial. Ca o echipă să funcționeze, ei trebuie să comunice și să se motiveze între ei pentru ca la sfârșitul zilei, task-ul sa fie rezolvat.Posperitarea unei companii depinde foarte mult de valoarea unui management bine pregătit, prin calitatea de care dă dovadă și prin gestionarea resurselor umane. Acestea sunt foarte influențate de performațele economice ale companiei din economia respectivă.

Este foarte important ca fiecare organizație să aibe un management capabil să dețină niște abilități interpersonale: abilitatea de a lucra cu fiecare angajat în parte și abilitatea de a lucra cu echipele de lucru. Pentru că fiecare individ prin cultura și prin motivația pe care o are poate ridica sau coborâ compania din care face parte. Managerul poate să aibe succes doar dacă își respectă, îndeplinește rolurile și funcțiile pe care le deține în companie.

Dintre toate procesele ale departamentului de resurse umane care sunt dezvoltate în cadrul companiei, procesul motivațional este cel mai important, deoarece toate celelalte procese depind și rezultă din fucționarea lui.Numai prin satisfacerea nevoilor angajaților, obiectivele companiei pot fi atinse. Managerul ocupă o poziție importantă în companie doar atunci când angajații sunt conștienți de faptul că de el depinde dezvoltarea companiei și relațiile care vor fi dezvoltate în viitor.

Cea mai imporatntă funcție a managerului este de a ajuta resursa umană să se dezvolte, iar principala strategie a organizațiilor este să se dezvolte. Modul în care o campanie se dezvoltă, depinde foarte mult de motedele în care își ’’învață/educă’’ și motivează angajații, ținându-se cont de personalitatea, aspirațiile fiecăruia.

Pentru ca angajații să obțină rezultate maxime, este necesar pentru manageri să cunoască nevoile, pretențiile fiecărui angajat în parte, dar și nevoile la nivel de grup. Atunci când aceste două moduri de abordare sunt cunoscute de către manageri, se poate cunoaște adevărata problema și se pot implementa metode/măsuri de motivare.

Moralul ridicat al angajaților este principalul factor a satisfacției nevoilor, iar principala necesitate la locul de muncă ce ar putea fi satisfăcută este recunoașterea și meritele fiecărui individ în realizarea sarcinilor. Un moral ridicat duce la dedicarea și loialitatea angajatului pentru a-și realiza cât mai eficient munca, atât în echipă, cât și individual.

Un moral scăzut al angajaților într-o companie/ organizație, va duce la pierderi destul de importante cum ar fi: plecarea angajaților. Motivația este singura și cea mai importantă forță prin care putem determina un angajat să nu plece.

Scopul acestei lucrări este de a scoate în evidență importanța motivației în rândul angajaților din domeniul IT, din firmele Naționale și Multinaționale. Lucrarea este structurată în 5 capitole.

În primul capitol am vorbit despre definirea procesului motivațional în cadrul unei organizații, definiția motivației, formele de motivare folosite cel mai des de către manageri, metodele și tehnicile de motivare și câteva teorii motivaționale.

În capitolul doi am descris obiectul de studiu, mai exact viziunea proprie asupra obiectului de studiu și motivația temei alese.

În capitolul trei am prezenta metodologia: prezentarea obiectivelor, prezentarea ipotezelor, operaționalizarea conceptelor, eșantionul și realizarea aplicării pe teren.

În capitolul patru am prezenta și comentat în detaliu fiecare rezultat obținut în urma cercetării facute, plus prezenări grafice, tabele, etc.

Iar în ultimul capitol am prezenta concluziile proprii în vederea rezultatelor, bibliografia și anexa.

Capitolul I

Modelul teoretic

1. Motivația

’’Motivarea este arta de a-i determina pe alții să facă ceea ce vrei tu pentru că așa vor ei’’. (Dwight D.Eisenhower)

Motivația ține de voința fiecărui individ de a acționa într-un mod anume. Motivația este o stare internă care dirijează sau orientează comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesități.Există mai multe definiții ale termenului de motivație, iar majoritarea definițiilor au în comun faptul că este un ansamblu de forțe suficiente de a incita individul.

Al. Roșca înțelegea prin motivație ca fiind ‘’ totalitatea mobilurilor interne ale conduitei fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte’’(Roșea, 1943, pg.8).

‘’ Motivația explică cum este inițiat, energizat, susținut, direcționat, stopat un comportament ș ice fel de reacții subiective se întamplă în organism în timpul desfășurării comportamentului’’.(Jones 1955)

‘’Motivația constituie procesul care guvernează alegerea de catre persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntară’.(Vroom,1964)

1.2 Formele motivației

Aceste forme ale motivației grupează modalitățile, circumstanțele și mijloacele de natură diversă prin care managerii, organizațiile influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor de indivizi.

Motivația pozitivă este produsă de stimulări pozitive: laudă, aprecieri, măriri de salarii, mulțumiri,etc. Motivația pozitivă are efecte benefice asupra activităților și relațiilor interumane, iar acesta face ca satisfacția să fie percepută de la om la om. Satisfacția depinde de modul de gândire, de valorile și conceptele vieții. Managerul trebuie să-și facă o structură bine gândită pentru a-și motiva fiecare individ in parte.

Motivația negativă este produsă de stimulări negative: conflicte, amenințări, reproșuri, etc. Este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Această metodă reprezintă un tip mai vechi de motivare și trebuie folosită cu anumite măsuri de precauție.

Motivarea intrinsecă (directă) se referă la motivația care vine din interiorul individului sau din propria inițiativă nu din surse interne, externe. Determină individul să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul companiei sau în cadrul firmei.

Motivarea extrinsecă ( indirectă) se referă la motivația care vine din darurile și recompensele celorlalți. Factorii motivaționali sunt externi, care oferă recunoaștere, satisfacție.

Motivația cognitivă este strâns legată de nevoia individului de a se cultiva, de a învăță, de a cunoște, de a afla informații noi.Motivația cognitivă își găsește satisfacția în nevoia individului de a-și explica tot ce există.

Motivația afectivă este determinată de nevoia individului de a se afla în consens cu ceilalți indivizi, adica de a se simți bine în preajma acestora și de a obține aprobare, apreciere din partea lor.

Motivația nonfinaciară se referă la recompense, beneficii, prime, etc. Dar aceste tipuri de recompense nu implică plăți directe de numerar și pot fi: corporale sau necorporale, oferindu-le angajaților condiții de muncă și recunoașterea muncii bine realizate. Acest tip de motivație este esențial pentru compensarea salariilor, dar este vital pentru a satisface angajații mai mult decat este nevoie. În plus, este un mijloc valoros de recunoaștere a oricărui contribuție unică și de succes a angajaților. Organizațiile publice utilizează acest tip de motivare în așă fel încât să poată consolida comportamente pozitive ce vor contribui la realizarea obiectivelor organizaționale.

Motivarea financiarăreprezintă motivarea angajaților pe termen scurt. Această metod,a funcționează pe termen scurt și sunt uitate cu trecerea timpului. Cea mai comună recompensă financiară poate fi un bonus sau o mărire de salar.O alta metodă de motivarea a angajaților este comisionul.Acest tip este folosit pentru oamenii în vânzări și este un procent din valoare vânzărilor făcute, finalizate.

1.3 Teorii motivaționale

Aceste teorii motivaționale se bazează pe identificarea necesităților care impun oamenii să actioneze într-un mod anume. Rolul acestor teorii este de a determina nevoile oameniilor, angajatilor și de a determina cum și în ce proporții trebuie utilizate recompensele interne și cele externe în scopuri motivaționale. Nici o teorie nu poate fi luată ca fiind cea mai corectă, deoarece fiecare teorie își aduce propria contribuție privind contribuția comportamentului uman.

Teoriile se împart în: a) Teorii de conținut;b) Teorii de întărire;c) Teorii de proces

Teorii de conținut ( Teoria ierarhiei nevoilor, Abraham Maslow)

Abraham Maslow este cel care a pus bazele acestei teorii conform căreia nevoile umane pot fi împarțite în mai multe categorii:

a) Nevoi fiziologice: nevoie de odihnă, de hrană, locuință, activitate, adică nevoie de care orice persoana trebuie să le îndeplinească pentru funcțiile vitale ale organismului făra de care nu poate să supraviețuiască.

b) Nevoi de siguranță/securitate: protecție împotriva pericoleleor, amenințărilor, dar și încredere in viitor și trebuiesc satisfăcute cu ajutorul muncii depuse.

c) Nevoi de apartenență/dragoste: trebuințe de proprietate, asociere care vin din partea celor din jur, de a recunoaște meritele individului, de apartenență la un grup.

d) Nevoi de stimă/autorespect: încrederea in sine, respect, recunoaștere, independență, adică dorință oricărai persoane de a se bucura de atenția și recunoașterea celorlalți indivizi și de a avea o gandire pozitivă despre sine.

e) Nevoi de autorealizare: realizarea unor proiecte personale, perfectionare, creație. Tendință individului de a-și atinge performantele maxime prin folosirea cunoștințelor, capacităților, aptitudinilor și deprinderilor proprii.

Maslow consideră că motivațiile sunt dispuse ierarhic, că trebuințele primare sunt prioritare față de cele dobandite. Nesatisfacerea nevoilor primare împiedică manifestarea nevoilor secundare, mai elevate.

Teoria factorilor duali (Frederick Herzberg)

Herzberg susține prin această teorie motivațională că satisfacția în muncă este reprezentată de un factor motivațional, iar insatisfacția este datorată unor factori de tip igienici.

Cei doi factori analizați de către Herzberg sunt: a) Factorii de igienă sunt asociați cu termenul medical, dar și cu termenul de neajunsuri. Aceștia provoacă insatisfacție atunci cand nu sunt luați în considerare și în prezeța lor nu se poate vorbi de satisfacție. Existența elimină insatisfacția dar nu determină o creștere a satisfacției ori motivației.b) Factorii motivaționali sunt legați de conținutul muncii.Cand lipsesc factorii motivatori stagnează satisfacția și motivația, iar existență lor duce la satisfacție și motivare.

Factorii motivaționali sunt: realizarea și succesul în muncă, munca prestată, recunoașterea muncii, responsabilitate, promovare;

Teoria achiziției succeselor (D.Mc. Clelland)

Teoria necesității sau teoria achiziției a fost concepută de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane pentru că era preocupat de comportamentele oamenilor în urma unei nevoi specifice și nu de stabilirea unor anumite relații între nevoi. Cu ajutorul acestei teorii, David McClelland prezintă trei tipuri de nevoi:

1) Nevoia de realizare, de rezolvare a problemelor, de succes, de obținerea unor realizări care să le depășească, de a îndeplini obiective mai eficiente, mai productive decat anterior;

2) Nevoia de afiliere, de apartenență, adică dorință de a stabili realații cu alte persoane și de a evita conflicte.

3) Nevoia de putere, adică tendința sau puterea de influență a comportamentului uman, de asumare a responsabilităților și de controlare a subordonaților.

Teoria echității (J.S.Adams)

Teoria echității a fost elaborată de Adams pornind de la premisa ca oamenii sunt motivați mai întai de atingerea și menținerea unui sens al echității. Se referă la modul de distribuire a răsplatei fiecărui angajat în mod direct cu rolul său în organizație.

S. Adams consideră că indivizii preferă să fie tratați în mod corect și imparțiali în comparație cu ceilalți indivizi din cadrul organizației. Teoria afirmă ca angajații își compară rezultatele la locul de muncă și recompensele primite, așteptand să se realizeze un schimb corect între ei, ceea ce va aduce într-un final la satisfacția comună.

2. Metode și tehnici de motivare a angajaților

Motivarea angajaților este o artă, o provocare pentru fiecare manager în parte de a influența comportamentul fiecărui angajat. Pentru orice manager este important să cunoască faptul că angajații sunt diferiți, au o personalitate diferită și că fiecare angajat trebuie tratat individual, nu in grup.

Managerii nu le pot ordona angajaților sa fie motivați, ceea ce pot face este să incerce să creeze o atmosferă cât mai plăcută, dar prin care să cultive respect, dedicare, perfecționare, responsabilități,etc. Majoritarea managerilor aleg calea cea mai scurtă de motivare a angajatilor, dar deloc eficientă: motivarea prin frică, amenințari. Aceasta metodă este ineficintă și își pierde repede din efect.

Managereul trebuie să identifice mai întai nevoile angajaților pentru a reuși cu adevărat să îi motiveze. Managerul trebuie să aibe un plan bine stabilit de acțiune care presupune cel puțin doua etape importante:a) Analiza comportamentului angajaților;b) Determinarea nevoilor angajaților.

În momentul în care managerul cunoaște toate teoriile motivaționale, factorii motivaționali și nevoile fiecărui angajat, acesta poate aplica una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. De cele mai multe ori, managerii greșesc în momentul în care aplică doar o singură teorie pentru a-și motiva angajații: recompsensa financiară.

Mai mulți bani nu înseamnă neaparat angajați mai mulțumiti, mai motivați sau mai dornici de muncă. Banii primiți ca bonus sunt cheltuiți foarte repede de către angajați și la fel de repede uitați.

Capitolul II

Descrierea obiectului de studiu

1.1 Motivația alegerii temei

Tema am ales-o în timpul intership-ului pe care l-am urmat la o firmă de rectrutare internațională din Timișoara. Inițial, prima temă nu avea nici o legătură cu specializarea pe care am urmat-o în cadrul Facultații, dar atât intership-ul cât și dorința de a învată mai multe despre:angajați, motivarea angajaților, metodele de motivare, tehnicile de motivare, management, etc, m-au făcut curioasă și interesată de această temă.

Încă de la început am vrut să-mi aleg o temă care să îmi placă și să ma inspire, să mă motiveze să lucrez cu drag la ea și mai ales să-mi placă ceea ce fac. Eu sunt de părere că fiecare student trebuie să-și aleagă singur tema de licența/disertație, pentru că, doar în felul acesta, fiecare persoana va lucra cu drag și cu spor, și nu numai.

Motivația este una dintre cele mai importante probleme ale unei organizații, relația dintre angajați și organizație este implicarea angajaților în munca lor. Managementul trebuie sa fie capabil să traducă obiectivele organizației la nivelul angajaților și să discute aceste obiective pentru a introduce și obiectivele lor personale, doar în așa fel, o organizație devine eficientă și își poate atinge scopurile.

Este important pentru orice manager să cunoască faptul că fiecare angajat al său reprezintă o personalitate dinstincă și ficare angajat trebuie tratat individul și nu în grup. Fiecare angajat în cadrul unei organizații trebuie să joace mai multe roluri pentru a-și pune amprenta asupra mai multor nevoi.

Motivația în muncă implică comportamentul angajaților caracterizat prin interese, îndeplinirea sarcinilor, orientare. Acest comortament nu depinde doar de el însuși sau de context, ci reprezintă o interacțiune întrepersonalitatea acestuia și mediu de lucru.

După părerea mea, este destul de dificil să motivezi angajații, pentru ca fiecare are o personalitate și fiecare individ este diferit. Managerul trebuie să țină cont de ansamblul de variabile interne, cât și de cele externe, pentru ca unele țin de latura intrinsecă a personalității și altele țin de cea extrinsecă, partea sensibilă la mediul organizațional.

Nu există o metodă stabilită sau o formulă unică care să le arate managerilor cum să-și motiveze angajatii sau cum să asigure motivația muncii. Managerii sunt nevoiți să adopte un stil propriu de conducere, dar care să le furnizeze angajaților motivația necesară de a-și îndeplini obiectivele cu eficientă, dar din păcate, nu există o astfel de ’’rețetă’’. În concluzie, fiecare manager trebuie să își creeze un mod, stil de abordare a problemelor, dar trebuie să țină cont și de fiecare personalitate în parte.

Calea cea mai eficientă către un management al resurselor umane se află în înțelegerea motivării. Comunicarea în parte cu fiecare individ îl poate ajuta pe manager să își dea seama și să înțeleagă motivele care stau la baza actiunilor, pentru a concepe un sistem eficient de metode, forme, tehnici de management..

Un al doi-lea motiv pentru care am ales această temă este pentru că sunt de părere că resursele umane pentru orice companie, organizație, reprezintă componenta cea mai importantă, chiar esențială, fiind mai mult decat o resursă de costuri/consum. Departamentul de resurse umane poate asigura succesul într-o organizație, dar și dezastrul.

De ce motivarea angajaților în domeniul IT? Tot în cadrul intership-ului m-am ’’lovit’’ aproximativ 90% doar de proiecte din domeniul IT. La început, domeniul pentru mine a fost chineză pură, apoi, pe parcurs am început să mă documentez despre fiecare specializare în parte, mai ales pentru ca și proiectele aveau legătură cu acele specializări. Poate nu doar mie mi se pare că acest domeniul este destul de complex, greu de înteles și greu de explicat(uneori), dar este o artă. Este o altă lume, atât pentru programatori cât și pentru mine.

În lucrarea lui Yvan Allaire și Mihaela Fîrșirotu ’’Management strategic’’ (Editura Economică, București, 1998), autorii analizează o diferență interesantă între organizații și firme. Astfel, conceptul de ’’firmă’’ se referă la aspectele tehnice, economice, gradul de penetrație a pieței forței de muncă, dimensiunea ofertei de produse, în timp ce termeul de organizație se referă la activitățile umane în colectiv, mai exact socio-psihologice. Autorii preferă termenul de organizație în locul celui de firmă, tocmai din acest motiv.

Eșecul, succesul unei organizații sunt legate intinsec de modul în care acționează angajații, iar managerii sunt conștineți că nu au pot folosi acele metode de autoritate cum se întmapla odinioară, pentru că angajații din prezent nu mai sunt cum erau în trecut, au devenit mai pretențioși și nu mai acceptă ordine sau violență verbală. Soluția în acest context este implicarea, atât a managerilor cât și al angajaților.

Managerii trebuie să-și motiveze fiecare angajat prin angajament, prin implicare, prin încurajarea creativității și trebuie să exploreze energia și aptitudinile fiecărui angajat, a diverselor grupuri de angajați pentru a alcătui echipe pentru rezolvarea problemelor.

Motivația reprezintă una dintre cele mai importante resposabilități ale unui manager, adică, motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul unei organizații, ci și la nivelul oricărui departament, plan, proiect.Motivul pentru care fiecare manager dorește ca oamenii să muncaescă pentru el și cu el sunt scopurile comune care sunt esențiale atât pentru succesul indivizilor cât și pentru succesul managerului.

Rolul motivației nu este de a-i face pe oamenii să muncească, ci de a-i susține pentru a muncii mai bine și de a-i determina să-și foloseasca fiecare resursă de care dispune, atât fizică cât și intelectuală. Unde exista motivație, există și productivitate, performanță, iar daca aceste lucruri există, oamenii ar fi mult mai mulțumiți.

1.2Rolurile motivării personalului

Rolurile îndeplinite sunt de mai multe feluri și sunt intense, indiferent de conținutul motivării și anume:

Rolul managerial care este cel mai direct și constă în determinarea factorilor conținutului și eficacității funției și concretizează celelalte funcții manageriale: organizarea, coordonarea, previziunea, etc;

Rolul organizațional: impactul major pe care motivarea îl are direct prin intermediul celorlalte elemente manageriale;

Rolul individual vizează dependența insatisfacțiilor/satisfacțiilor și evolutia salariatului de motivare în organizație;

Rolul economic: condiționare indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivare;

Rolul social: efectul sinergetic al rolurilor precedente în planul elementelor psiho-sociologice.

1.3 Alte tehnici de motivare a angajaților

a) Climatul organizațional

Managerii trebuie să aibe grijă de moralul angajaților și de aceea trebuie să le ofere un mediu cât mai plăcut, cat mai liniștit pentru ca angajații să își poată desfășura activitatea în condiții normale sau favorabile de lucru. Dacă climatul nu este întotdeauna ’’de calitate’’, observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării angajaților.

b) Salariul

În momentul în care o persoana dorește să își scimbe locul de muncă, principalul factor motivator de care se interesează este nivelul salariului oferit de organizație. Acesta este principalul lucrumotivațional care trebuie acordat angajatuluiție în funcție de performanțe. Salariul poate motiva munca fizică cât și munca psihică, intelectuală.

Cel mai utilizat factor de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariul de merit. Managerii evaluează periodic această situație și recomandă acordarea plății de merit a subordonaților evaluați.

c) Proiectarea sau reproiectarea postului este:

Metodă motivațională pe care o putem aplica personalului, este modul de concepere a unui post în așa fel să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin îmbunătățirea lui.

Atunci cand un post este evaluat și îmbogățit acesta oferă o responsabilitate și o autonomie mai mare, ce va duce la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului.

d) Stabilirea obiectivelor

Obiectivele de cele mai multe ori sunt motivaționale atunci cand sunt specificate și acceptate de către angajați și întotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realzat în atingerea obiectivelor (Gary Johns, Comportamentul organizațional,1998). Această tehnică poate fi introdusă de către manageri mai ales că este fără costuri financiare, dar trebuie introdusă cu condiția că obiectivele stabilite să nu implice mai multă muncă decat a fost programată inițial pentru realizarea muncii.

e) Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică presupune ca managerul să asculte mesajele trasmise de către angajat și managerul la randul lui să ii ofere un feebback clar pentru a se putea realiza o comunicare eficientă între aceștia.

f) Tehnica feedback-ului

Managerul trebuie să redea aprecieri prompe către angajatul care a realizat sarcina respetiva, fiind una pozitivă sau una negativă în funcție de rezultatul activității sale. În urma procedurii, anagjatul trebuie să realizeze și să îsi dea seama care au fost așteptările din partea managerului, astfel ca pe viitor, să știe cum să-și îmbunătățească activitatea și să își amplifice rezultatele.

Feedback-ul pozitiv presupune evaluare, mulțumire și felicitarea să fie raportate la rezultatul activității angajatului. Managaerul trebuie să treacă pestea teama de exagerare, dar și peste teama că angajatul nu va lua în considerație aprecierile pozitive.

Feedback-ul negativ este mai greu de redat pentru că majoritatea oamenilor privesc cu reticență critica primită din partea superiorilor. Acest feedback negativ trebuie redat intr-o maniera calmă, fără a face nici un fel de comparație între persoane și punând accentul pe aspectele concrete implicate.

g) Programul de lucru flexibil

Această tehnică este foarte potrivită mai mult pentru femeile cu copii care doresc să lucreze, dar au nevoie de un program mai flexibil pentru a avea grijă și de copii.

Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitatea tuturor angajaților să fie prezenți la muncă într-un anumit interval de timp bine precizat, iar restul orelor din program pot fi realizate într-un interval stabilit de către angajați.

h) Implicarea și participarea angajaților în luarea deciziilor

Este și aceasta o tehnică importanta de motivare a angajaților, pentru că așa au un cuvant de spus în previzionarea țintelor organizației și personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor. Acest sentiment de participare și de implicare aduce o anumită importanță a angajatului în organizație și cu sigurață o creștere a motivației.

Capitolul III

Metodologie

Designul metodologic

Ancheta sociologică este realizată pe baza unui chestionar cu ajutorul căruia doresc să obțin informații legate de motivarea angajaților din companiile Naționale și Multinaționale.

Am ales să aplic chestionarul online pentru că majoritatea programatorilor au un program destul de încărcat, iar cum jobul lor este să utilizeze în permanență calculatorul, m-am gândit că acesta este varianta cea mai bună, atât pentru mine, cât și pentru ei.

Am realizat un chstionar intitulat: ’’Motivarea angajaților în domeniul IT din firmele Naționale și Multinaționale’’ cu scopul de a ilustragradul de motivație al angajaților. Chestionarul are 20 de întrebări legate de cat de mulțumiti sunt angajații în compania actuala, cât de mulțumiți sunt de salariul actual, de echipă, dacă există conflicte între angajați și dacă sunt mulțumiți de conditițiile/regulile din companie.

Obiective:

În această cercetare mi-am propus să identific:

Cât de mulțumiți sunt angajații din domeniul It, din firmele Naționale și Multinaționale;

Gradul de satisfacție legat de locul de muncă actual;

Gradul de satisfacție legat de salariu;

Cât de bine se înteleg colegii din echipă/echipă;

Cât de mulțumiti sunt de regulile/condițiile din companie;

Dacă există competiții sau conflicte între angajați;

Ipoteze:

Ipotze principală a cercetării este de a identificacare angajați sunt mai motivați din domeniul it, din companiile Naționale sau din companiile Multinaționale?

Mai exact: ’’Angajații din firmele Multinaționale sunt mai motivați decât angajații din firmele Naționale’’

Următoareaipoteză este legată de beneficiile angajaților:

’’Angajații din companiile Multinaționale sunt mai satisfăcuți de beneficiile oferite în comparație cu beneficiile oferite decât angajații din companiile Naționale;

În același fel am operaționalizat și cu conceptul legat de competiție:

’’ Angajații din companiile Multinaționale au un grad mai mare de competiție în comparație cu angajații din companiile Naționale;

O altă ipotze este bazată pe munca în echipă:

’’ Angajații companiilor Naționale sunt mai motivați să lucreze în echipă, comparativ cu angajații companiilor Multinaționale;

Fiecare angajat trebuie motivat diferit și sustinut de către superiorul lui pentru a putea fi motivat în mod constant. În fiecare companie de It există și vor exista conflicte între angajați legate de beneficii, bonusuri materiale, dar există conflicte și între colegii de echipă care sunt destul de dificil de rezolvat, mai ales dacă personalitățile colegilor nu prea coincid.

Descrierea firmelor:

Pentru cercetarea mea am ales două firme de IT , o firmă Națională și o firmă Multinaționala din Timișoara.Firma Națională este de peste 17 ani activă în Romania și are mai multe sedii în orașele: Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Baia Mare.

Sediul din Cluj este cel mai mare, iar numărul de angajați depășește cifra de 800. În Timișoara firma are două sedii, dar în total sunt aproximativ 60 de angajați. Firma Națională oferă servicii de dezvoltare software, de testare și crează aplicatii mobile care le și testează.

Firma Multinațională are sediul central în Walldorf, Germania plus alte sedii în peste 130 de țări. Este lider mondial în consultață de peste 40 de ani, în soluții software și tehnologii pentru afaceri. În Romania, sediul cel mai mare se află in București cu aproximativ 200 de angajați, iar celelalte sedii mai micuțe sunt localizate în Cluj-Napoca și Timisoară cu un numar aproximativ de 60 de angajați fiecare.

Subiecții:

Programatorii sunt tot timpul căutați și intervievați de către foarte multe companii și de cele mai multe ori timpul este foarte important pentru ei, mai ales în companiile Multinaționale unde angajații sunt nevoiți să stea peste program.

Chestionarul a fost aplicat la un numar de 60 de respondenți, mai exact 30 din firma Națională și 30 din firma Multinațională.

Genul subiecților este predominant masculin, existand și subiecți de genul feminin, mai exact doar 23 de persoane de genul feminin și 37 de genul masculin.

Toți subiecții provin din domeniu IT din două firme, o firma Națională și o firma Multinațională.

Nu mi-am ales o anumită specializare din domeniul It, pentru că nu aveam cum să găsesc un număr decent de persoane cu o anumită specializare, așa că m-am gâandit să introduc toți programatorii în cercetare pentru a putea compara care dintre angajați sunt mai motivați.

Chestionarul l-am distribuit prietenilor care lucreaza în domeniul IT, care la rândul lor le-au distribuit altor persoane tot din domeniu, colegi, prieteni, cunoștințe. Distribuirea chestionarelor în firmele Multinaționale nu a fost o problema pentru ca am vorbit direct cu persoana de la departamentul de Resurse Umane să distribuie chestionarul prin firma, dar în firma Națională nu am reușit să fac la fel, așa că am vorbit cu câteva cunoștințe din interior și așa am reușit să strang un numar cât de cât egal de respondenți.

Instrumentul de cercetare:

Aceasta cercetare mă va ajută sa descopar care angajați sunt mai motivați, care angajați sunt mai mulțumiți de salar,de condiții de muncă, de echipă sau de colegi, de materiale și de condițiile de muncă.Metoda de cercetare pe care am folosit-o la acest studiu este ancheta sociologică, mai exact pentru a putea utiliza ca instrument pentru cercetare: chestionarul. Am ales această metodă pentru că eu consider că este mult mai eficientă, rapidă și mai apreciată de către oameni, mai ales de către oamenii care lucrează în domeniul IT.

Am pornit de la ideea că motivația în rândul oamenilor este foarte importantă, nu numai în viața de zi cu zi, ci și la locul de muncă. Fără motivație, fără un scop anume, de cele mai multe ori nu ajungem nicăieri. Nu putem să începem să facem ceva fără a avea un scop, niște obiective bine stabilite sau fără motivație.

Chestionarul conține 20 de întrebări legate de subiect și 5 întrebări, mai exact date factuale. Fiecare întrebare din chestionar a fost axată pe motivația angajaților, atât din punct de vedere financiar câ și profesional, legat de condițiile și regulile firmei respective, comunicarea și înțelegerea angajaților și dacă există sau nu conflicte între aceștia. Consider că fiecare întrebare a fost creată nu doar cu scopul cercetării, ci cu scopul ca fiecare respondent să își dea seama dacă este 100% mulțumit, motivat sau satisfăcut de salar, colegi, condiții.

Oamenii sunt foarte retrași și speriați când sunt opriți pe stradă și rugați să răspundă la câteva întrebări. Asta am observat încă din primul an de Facultate când am fost nevoită să îmi fac practica în primul semestru. Am primit 30 de chestionare legate de politică/ alegeri într-un cartier din Timișoara. Oamenii au fost foarte reticenți și foarte reci la gândul că trebuie să răspundă la niște întrebări legate de politică, dar și la gândul că poate răspunsurile lor îi vor afecta pe viiror. Încercam să le explic că atât răspunsurile cât și datele persoanle vor rămâne anonime și ca nu au de ce să își facă griji.

Majoritatea oamenilor pe care i-am găsit în cartierul respectiv erau mai învârstă sau erau cu copii prin parc și nu numai că insistam să îmi răspundă la întrebări, dar s-a întmaplat să și aleg dupa ei (din cauza copiilor) pentru a finaliza chestionarul. Tocmai de aceea am ales să îl aplic online, pentru a evita răspunsuri indecente sau comentarii absurde. Chestionarul fiind online, nu puteam să oblig persoana respectivă să îmi completeze chestionarul, asa că a fost alegerea fiecărui angajat de a-mi completa sau nu chstionarul.

Procedura:

Chestionarul am ales să îl aplic online, pentru că doar asa am reusit să am un număr mai mare de răspunsuri. L-am făcut cu ajutorul optiunilor de la Google drive. Dacă alegeam să-l aplic face-to-face, nu numai că trebuia să merg într-un interval de ore la ambele firme, dar procesul dura și mai mult din cauza programului. Nu puteam să îi deranjez în timpul programului, dar nici în timpul programului de masă

Încă un motiv pentru care am ales să îl aplic online este legat de studiile care s-au realizat de-a lungul anilor și care arată că această metodă este cea mai bună pentru înregistrarea datelor legate de comportamentul oamenilor și identificarea factorilor, motivelor, scopurilor.

În urma aplicării chestionarului, datele au fost interpretare și prelucrate în programul SPSS, mai exact, în programul cu care am lucrat aproximativ doi ani de zile la Facultate. Examenele la statistică am fost realizate tot cu ajutorul programului SPSS.

Pentru acest studiu, nu am avut un eșantion reprezentativ, din cauza numărului mare de angajați. Foarte mulți angajați își dau demisia de pe o zi pe alta, iar numar poate să scadă foarte mult sau poate să crească doar într-o singură zi.

Am primit feedback pozitiv de la persoane cunoscute, spunându-mi că acele întrebari le-au ajutat să-și dea seama de anumite lucruri sau să se gândească mai mult la viitor și la ceea ce își doresc.Parcurgerea chestionarului și răspunderea la întrebări a durat sub 5 minute, deorece nu am vrut să plictisesc persoanlele care îmi vor răspunde la chestionar. Întrebările le-am făcut scurte, dar axate strict pe subiect, tot din acest motiv.

Capitolul IV

Prezentarea rezultatelor

Ipoteza 1:

’’Angajații din firmele Multinaționale sunt mai motivați decât angajații din firmele Naționale’’

Pentru a verifica această ipoteză am utilizat datele obținute în urma aplicării chestionarului și pentru a testa ipoteza voi folosi testul ’’t’’ care se calculează cu ajutorul programului SPSS și trebuie să ținem cont de gradul de motivație al angajaților din firmele Naționale și Multinaționale.

Ipoteza Nulă:

’’Angajații din firmele Multinaționale NU sunt mai motivați decât angajații din firmele Naționale’’

Pentru a respinge ipoteza nulă trebuie să arătam că angajații din firmele Multinaționale sunt mai motivați decât angajații din firmele Naționale, mai exact, trebuie să arătăm că ipoteza se confirmă și că există diferențe între cele două firme din punct de vedere al motivației;

=> pragul de semnificație trebuie să fie mai mic decât 0.05 pentru ca ipoteza să se confirme.

Putem folosi testul “t”independent pentru a verifica dacă diferențele dintre cele două grupe sunt semnificative.

În urma aplicării testul “t” pentru eșantioane independente au fost obținute următoarele rezultate:

Tabel nr2. Rezultatul comparației la nivelul

Pentru a respinge ipoteza nulă trebuie să arătăm că diferențele dintre variabile sunt semnificative, iar șansele ca ele să apară din întâmplare să fie mai mici decât .05.

Se observa din tabel că unele variabile ce măsoară motivația genereaza rezultate semnificativ statistic în schimb ce altele au valori nesemnificative. Astfel, le voi analiza pe rand.

Locul de muncă (cat de mulțumiți sunt angajații de locul de muncă):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mic decât valoarea maximă acceptatăde 0.05. Putem spune astfel căangajații din firmele Mulținationale sunt mai motivați de locul de muncă decât angajații din companiile Naționale.

Majoritatea angajaților mai ales din domeniul It aleg să lucreze intr-o firmă Multinațională deoarece, încă de la angajare li se oferă un mediu de lucru stabil și conforbatil. Pe lângă aceste lucruri, companiile Multinaționale le oferă angajaților posibilitatea de a participa la diferite traininguri, cursuri de limbi străine gratuite, concursuri, evenimente plătite de către companie și nu în ultimul rând, oportunitarea de a lucra și în străinătate.

Spațiile de relaxare la birou pot fi rețeta succesului pentru orice companie. Specialiștii spun că deja 70% dintre firme au adoptat acest stil pentru ca motivația angajaților să crească și pentru ca angajații să rezolve sarcinile de lucru într-un timp cât mai scurt și mai eficient. Aceste spații de relaxare pot avea de la canapele la balansoare, de la jocuri de masă la jocuri pe calculator, dar cel mai important lucru în aceasta camera trebuie să existe pereți de sticlă sau geamuri mai mari pentru a avea lumină naturală.

În cadrul unei firma Multinaționale se pune mai mult accentul pe potențialul fiecărui angajat, acesta constituind un punct foarte încă de la interviul de angajare. Schimburile de experiență prin relocare temporară in cadrul unui alt oficiu conferă posibilitatea angajaților de a se dezvolta și de a dobândi o nouă experiență profesioală.

Patronii care vor să aibe angajați creativi și productivi nu le impun un program fix, adică nu trebuie să ajungă la job la oră fixă, aceștia pot să ajungă la orice oră, atăta timp cât își fac treaba și nu trag de timp.

În concluzie, angajații din firmele Multinaționale sunt mai avantajați și mai motivați de locul de muncă, decât angajații din firmele Naționale. Acesția au mai multe beneficii și mai multe oportunități, dar asta nu se întamplă de fiecare dată. Ca să aibe un angajat posibilitatea de relocare, beneficii extra, bonusuri mai mari, trebuie să fie și bun în ceea ce face și să își respecte task-urile.

Salariul (cât de mulțumiți sunt angajații de salariul actual):

În tabel se observă că pragul de semnificatie este mai mic decât valoarea maximă acceptată, adică de 0.05. Putem spune astfel că: angajații din firmele Mulținationale sunt mai motivați de salariul actual decât angajații din companiile Naționale.

Din punct de vedere statistic, angajații din firmele Multinaționale sunt mai mulțumiți de salar din cauza bonusurilor și din cauza beneficiilor pe care le oferă compania. Nu neapărat ca am un salar mai mare, dar aceste plusuri îi ajută pe angajați să devină mai multumiți și mai motivați să-și respecte deadline-urile, să se ponteze la timp și ei mai căștigă și din recomandări.

O astefel de firmă mare are nevoie de mulți angajați, iar firma preferă să facă angajări interne sau externe prin recomandare. Prin recomandare, pentru că având încredere în angajații săi, firma preferă această metodă pentru că este mai sigură.

Nu toate companiile Multinaționale plătesc la fel de bine, dar în urma cercetării făcute, se pare că angajații din această companie sunt multumiți de salar.

Salariul (motivația angajaților de a rămâne în companie):

Din tabel rezultă că pragul de semnificatie este mai mic decât valoarea maximă acceptată, adică de 0.05, ceea ce ne confirmă că acești angajați sunt motivați să rămna în companie din pricina salariului.

Putem spune astfel că: angajații din firmele Mulținationale sunt mai motivați de salar decât angajații din companiile Naționale.

În concluzie, există diferențe între salariile din companiile Multinaționale și Naționale, iar angajații sunt motivați să rămâna în companii din această cauză. Cum am menționat și mai sus, nu neapărat că sunt mulțumiți de cifra pe care o primesc lunar, dar aceștia(angajații din Multinațională) au și alte beneficii prin care pot să câștige mai mulți bani (bonusuri, recomandări, pontarea la timp, respectarea deadline-urilor).

Superiorul (cât de mulțumiți sunt angajații de superiorul lor):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mic decât valoarea maximă acceptată este de 0.05.

Putem spune astfel că angajații din firmele Mulținationale sunt mai mulțumiți de superiorul lor decât angajații din companiile Naționale.

Din punctul meu de vedere nu există un superior bun sau rău, dar există un set de abilități,reguli, înclinții prin care managerul poate fi evaluat cât de bine se descurcă, atât cu subordonații, cât și cu partenerii, clienții de afaceri.Managerii nu pot fi la fel, fiecare om gândește și acționează într-un mod diferit. Fiecare om are o personalitate diferită, dacă toți managerii ar fi la fel, companiile nu au mai fucționa și ar da familent. Managerii sunt trebuie să difere între ei pentru că fiecare companie, industrie, au deja un management diferit, iar dacă un manager care a lucra intr-o companie mai mică, cu angajați mai puțini, nu poate să facă față la o companie Multinațională care este mare și care are mai mulți angajați decât o firma mai mică, Națională.

Orice manager trebuie să aibe puncte forte pe care trebuie să le stăpânească și să le folosească pentru a depista problemele din companie sau problemele dintre angajați. Să interpretezi corect atât lucrurile mari cât și lucrurile mai mărunte, să evaluezi cât mai rapid importanța fiecărui task, nu este la îndemâna oricărui om. Dar aceste lucruri se pot învăța și se pot dobândi în timp prin muncă, prin experință, training-uri și prin seriozitate.

Superiorul sau managerul trebuie să știe să se comporte și cum să comunice cu fiecare angajat, dar și să accepte sfaturi, idei de la aceștia și cel mai important lucru este să recunoască și să-și accepte greșelile. Un manager bun trebuie să ’’îi tragă’’ și pe ceilalți după el, dar acest lucru implică un animit comportament, o anume educație, încurajări, explicații, consiliere, toate focalizate pe un singur scop, acela de a-i ajuta pe ceilalți să reusească. Acest tip de manager este în permanță activ și implicat în creșterea performanțelor oamenilor cu care lucreaza, care îi conduce.

În concluzie, nu toți superiorii știu să-și aprecieze angajații și sa îi ajute să se dezvolte pe plan profesional. Iar cei care reușesc să facă acest lucru, oamenii îl vor urma și il vor aprecia, pentru că doar așa poate functiona o echipă, o firmă.

Oportunitatea de avnsare:

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este: 0.021 => mai micdecât valoarea maximă acceptată de 0.05. Putem spune că angajații din firmele Mulținationale au o mai mare oportunitate de avansare decât angajații din companiile Naționale.

În majoritatea firmelor mici, oportunitatea de avansare se întâmplă în primii ani de experiență, dar fiind o firmă mică nu toți angajații au această oportunitate. Numărul de angajați din firmele Naționale este mic, iar pozițiile avansate sunt și mai puține. Doar cei care au o experineță mai mare, un anumit pachet de calități, etc, pot avansa. Persoanele care se mulțumesc cu puțin, care își termină treaba la timp, dar nu fac și alte lucruri pe langă task-urile pe care le au, au o probabilitate mai mica de avansare.

Managerul avansează angajații care sunt mai active, mai implicați, au idei sau comentarii bune în momentul în care apare un proiect nou, nu cei care doar vin la locul de muncă, îsi fac treabă, nu au nici o părere, idee, care nu socializează.

În schimb, în companiile Multinaționale oportunitățile de avansare au o probabilitate mai mare de creștere. Fiind o companie mai mare, numărul anagjaților și numarul posturilor disponibile sunt mai multe, iar gradul de avansare este mare. Nu doar că avansează în grad, dar au oportunitatea de a pleca și in alte țări și de a avansare mai departe acolo.

Angajații din companiile Multinaționale sunt mai avantajați decât angajații din companiile Naționale. Pe langă că au mai multe oportunități de avansare, au și foarte multe proiecte, au mai multe training-uri de oferit, certificări plus alte beneficii.

În concluzie, oportunitățile de avansare în companiile Multinaționale au o probabilitate mai mare de creștere în comparație cu oportunitățile de avansare din companiile Naționale. Acest lucru îi poate determina pe oameni să se gândească mai bine în legătură cu compania la care vor să se angajeze și la oportunitățile de avansare.

Regulile din companie (cât de mulțumiți sunt angajați de regulile din compania actuală):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mic decât valoarea maximă acceptată este de 0.05, astfel putem spune că angajații din firmele Mulținationale sunt mai mulțumiți de regulile din companie decât angajații din companiile Naționale.

Nu toți oamenii se adaptează la regulile unei companii, deși acestea sunt făcute și respectate cu un scop anume. Într-o companie Multinațională regulile sunt făcute și gânditepe termen lung în comparație cu firmele Naționale care au reguli, dar sunt deseori schimbate și modificate. Unele companii au reguli foarte strcite referitoare la folosirea rețelelor de socializare( Facebook, Twitter) sau chiar site-uri de muzică (soundcloud, youtube) din cauză că nu au încredere în angajați, adică aceștia au putea pierde vremea toată ziua utilizând aceste rețele în loc să lucreze.

În firmele Multinationale chiar dacă există foarte multe reguli și trebuiesc respectate, angajații par a fi mulțumiți de aceste reguli și cel mai probabil le respectă. Unii angajați mai ales în companiile Multinaționale au nevoie de internet pentru documentare. Nu toate firmele le oferă angajaților documentația necesară pentru noile proiecte, ei trebuie să caute și să se documenteze, iar pentru aceasta au nevoie atât de rețele de socializare, cât și de site-urile cu muzică pentru relaxare.

Ca și șef sau manager, nu le poți interzice angajaților tăi să nu mai asculte muzică sau să nu intre pe tot felul de site-uri pentru documentare, relaxare, site-uri de socializare. Din punctul meu de vedere, această metodă nu este eficientă și nici corectă față de angajați. Angajații sunt și ei oameni, nu roboți setați să lucreze fară pauza 8 ore sau mai multe. Fiecare om are nevoie de pauză și de relaxare, dar nu toți oamenii se relaxează la fel, de aceea mi se pare perfect normal să iți lași angajații sa intre și pe alte site-uri decât pe utilizate zilnic la muncă.

Programatorii au nevoie de internet zilnic. Fară internet, adică fară lumea lor, ei nu au putea să își Facă treaba, nu au putea testa, citi nimic. Programatorii lucrează cu internet și trebuie să-l utilizeze zilnic pentru orice fel de problemă sau testare, documentare. Tot pe internet apar noutățile de care ei au nevoie. Zilnic apar lucruri noi legate de munca lor, legate de hoby-urile lor, legate de tehnologii noi.

Dacă vrei ca programatorii/anagajații tăi să fie cât mai buni și cât mai ’’dotați’’, șeful/ managerul trebuie să se gândească la aste lucruri și să le lase angajaților libertatea de a utiliza interntul fără nici un fel de restricții.

Condițiile de muncă (cât de mulțumițumiți sunt angajații de condițiile de muncă):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mic decât valoarea maximă acceptată este de 0.05, astfel putem spune că angajații din firmele Mulținationale sunt mai mulțumiți de condițiile de muncă din companie decât angajații din companiile Naționale.

Companiile Multinaționale oferă condiții de muncă mai bune, mai ales în rândul programatorilor și adică: spațiile de birouri sunt mult mai mari, mult mai aerisite și cu lumină naturala; spațiile unde se țin ședințele sunt doate cu ultimele tehnologii apărute; cantină proprie, spații de relaxare mai dotate și mai mari decât în companiile mai mici și multe alte utilități, facilități.

Aproximativ toate companiile de IT au aceste utilități, dar nu toate au acele lucruri de ultimă generație sau suficiente pentru fiecare angajat. Nu toate companiile au profituri mari, proiecte, bani pentru ca fiecare angajat din companie să aibe un telefon de serviciu, două monitoare, săli mai multe unde pot comunca cu clienții în liniște. Dar companiile Multinationale își permit aceste lucruri și de aceea un procent mai mare de angajați doresc să se angajaze în companii Multinaționale.

Climatul (cât de mulțumiți sunt angajații de climatul de la locul de muncă):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare (.634) decât valoarea maximă acceptată de 0.05.Astfel rezultă că angajații din firmele Mulținationale sunt la fel de mulțumiți de climatul din companie ca și angajații din companiile Naționale.

În majoritatea firmelor mici, climatul este unul mai relaxat, mai prietenos pentru că fiind o companie mica, toți sau aproximativ toți se cunosc între ei, iar acesta este un plus pentru companie. În momentul în care oamenii se înteleg și lucrează împreună, profitul, concurența crește crește, iar rezultatele sunt foarte bune.

Firmele mici sunt deschise în case, apartamente, spații mai mici cu mai multe încăperi, bucătărie proprie și oameni mai puțini. Iar dacă oamenii, colegii nu se înțeleg între ei, mai ales într-o companie mica, aceasta poate să nu producă nimic și să nu fucționeze. Comunicarea, întelegerea, sprijinul, oamenii și pachetul lor de creativitate este cheia succesului unei firme micuțe.

În firmele mai mari, climatul este de cele mai multe ori unul tensionat. Cauza principală sunt birourile în spațiile deschise, deoarece angajații nu au deloc intimidate de nici un fel. Unii angajații pur și simplu nu se pot adapta din cauza agitației create zilnic în acel spatiu deschis și din cauza zgomotelor (tocuri, muzică, urlete, calculatoarele, aerul condiționat). Aici depinde și de personalitatea fiecărui angajat dacă se poate sau nu adapta la mediul respective.

Înainte de angajare, ar trebui ca fiecare om să se gandească unde anume i-ar plăcea mai mult să lucreze: la o firmă care cu mulți angajați, multe reguli/ restricții, multe oportunități sau la o frimă mai mica cu oameni mai puțini și prietenoși? Depinde în mare parte și de personalitatea fiecăruia, de posibilitatea de adaptare și de planuri de viitor.

Toți angajații indiferent la firma la care lucrează sunt mulțumiți de climatul oferit sau creat de către companie, oameni. Nu orice se poate adapta, dar se pare că aproximativ toți angajați se adaptează și sunt și nevoiți de cele mai multe ori.

Lucru în echipă (în ce măsură sunt mai motivați angajații să lucreze în echipă decat individula):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare decât valoarea maximă acceptată de 0.05, adică este 1.000 => nu există diferențe între cele două firma în legătură cu lucrul în echipă.

Astfel putem spune că angajații din firmele Multinaționale suntla fel de motivați să lucreze în echipă cum sunt și angajații din companiile Naționale care sunt la fel de motivate să lucreze în echipă.

Munca în echipă se regăsește în cerințele pentru aproape fiecare post disponibil intr-o companie. Cei de la departamentul de resurse umane trebuie să analizeze această competeță pe parcursul proceseul de selecție prin diferite mijloace: întrebări specifice care evaluează capacitatea de interrelaționare personală și înțelegerea persoanei cu care interacționează sau situații în care trebuie să rezolve cateva probleme din companie.

Programatorii sunt nevoiți să lucreze împreună și de aceea, departamentul de resurse umane se ocupă de angajări, iar aceștia trebuie să caute oamenii potriviți pentru companie și pentru echipă. Nu doar că sunt nevoiți să lucreze în echipe, dar sunt nevoiți să comunice între ei și să se înteleagă pentru că doar așa munca lor poate fi răsplațită. Munca în echipă necesită multă comunicare, dar și motivare din partea managerului, dar și motivație reciprocă.

Mai ales în firmele mici, aproximativ toți programatorii lucrează in echipă, indiferent dacă persoanele din acea echipă se află în același sediu, oraș sau țară. Dar acest lucru depinde și de proiect, adică daca proiectul este de scurtă durată și nu este foarte complex, acesta poate fi făcut de o singură persoană, dar cum majoritatea proiectelor sunt mari, complexe și de lungă durată, managerul trebuie să împartă task-urile pentru ca proiectul să fie terminat la timp.

Munca în echipă poate fi uneori relaxantă mai ales dacă oamenii din echipă se înteleg între ei și nu există tensiuni sau conflicte majore. În schimb, in companiile mai mari, majoritatea angajaților preferă să lucreze singuri.

Sau persoanele foarte bune și foarte creative, dar cu o personalitate nu acceptată de catre toți angajații, este nevoit să lucreze singur, deoarece dacă acesta este o personala nu prea comunitativă, cu o gandire pozitiva, nemotivat sau alte probleme de personalitate nu toată lumea se poate adapta stilului său.

Se pare că toți angajații indiferent de compania la care lucrează sau mediul în care sunt, sunt nevoiți să lucreze în echipă, dar în același timp sunt și mai motivați.

Teambuilding (cat de motivați sunt angajați după un teambuilding):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare decât valoarea maximă acceptată de 0.05, adică este .624 Astfel putem spune că angajații din firmele Mulținationale sunt la fel de motivate după ce se întorc dintr-un teambuilding la fel ca și angajații din companiile Naționale.

Teambuilding-ul este un porces de dezvoltare și de motivare a unui grup, astfel încat aceștia sa-și atingă scopul și sa devină o echipă. Termenul de teambuilding provine de la cuvântul ’’echipă’’, iar traducerea ar veni ’’construirea unei echipe’’.

Tot mai mulți angajatori își dau seama de importanța unei echipe puternică, sudată, care lucreaza cu plăcere împreună și este formată din oameni responsabili și implicați. Pentru angajați, teambuilding-ul înseamnă timp petrecut impreună alături de echipă, activități ce presupune cooperarea, comunicarea, strategia și uneori chiar depășirea propriilor limite.

Nu toți angajații din motive personale sau altele participă la teambuilding-uri. Poate și din cauza neînțelegerilor dintre colegi sau din alte motive necunoscute. Nu toate companiile organizează astefel de activități sau nu toate teambuilding-urile sunt la fe. De exemplu, companiile Multinaționale organizează o dată pe an o întalnire/un teambuilding mai corporatist, adică se întalnesc toți oamenii din toate sediile din țară și din alte țări și participă la tot felul de conferințe care durează cam toată ziua. Nu este chiar mini vacanța la care visează programatorii și din cauza asta, mai ales angajații din companiile Multinaționale spun că aceasta nu este o sursă de motivație prea bună.

În schimb, in companiile mai mici, teambuilding-ul este plin de activitați unde socializarea este pe primul loc, depășirea limitelor și punerea creativității la treabă. Acesta este genul de teambuilding la care vizează orice programator/angajator, nu conferințe și sedințe peste ședințe și fără pauză de masă și se pare că angajații din companiile Naționale au parte de un teambuilding mai motivator decât angajații din companiile Multinaționale.

Indiferent de firma la care lucrează, toți angajați din ambele companii sunt la fel de motivați după ce se întorc dintr-un teambuilding. Bineînteles, probabil unii mai puțin decat alți, dar din cercetarea mea => că toți angajații sunt la fel de motivații cand vine vorba de teambuilding.

Aprecierile șefului: ( cat de motivați sunt angajatorii după aprecierile sefului/ managerului)

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare decât valoarea maximă acceptată de 0.05, adică este .414. Astfel putem spune că angajații din firmele Multinaționale sunt la fel de motivați ca și angajații din firmele Naționale.

În companiile mici șeful lucrează cot la cot cu angajății săi, dar în companiile mai mari sau cele Multinaționale, șeful/managerul este de cele mai mute ori absent. Managerii din companiile Multinaționale sunt mai ocupați și de cele mai multe ori și plecați în alte țări pentru a rezolva probleme din companie. Se pare că angajații preferă un manager/șef care este tot timpul prezent și care își apreciază angajații față în față sau în particular, decat să primească un mail.

Aprecierile față în față catre angajatori sunt o sursă mult mai motivatoare pentru ei, decat in modul indirect sau prin internet, telefon. Orice ar aprecia mai mult niște vorbe bune din partea șefulul în mod direct, decat prin alți angajați sau prin alte surse.

Cercetătorii din Germania au descoperit că laudele și sentimentele de recunoștintă la serviciu, reflectă în mod pozitiv starea de spirit al angajaților. Toți oamenii indiferent de jobul pe care îl au, ar prefer mai mult laude și atenție din partea șefilor sau pentru o sarcină îndeplinită calitativ, dar se pare că nu toți șefii apreciază aceste lucruri.

Potrivit studiului, 54% din persoanele angajate și intervievate au recunoscut că foarte rar sau chiar deloc nu au fost lăudați la locul de muncă, iar 41,5 % au raportat că, opinia lor nu a fost niciodată luată în considerare, mai ales cand este vorba despre o decizie importantă. Mai mult de o treime din respondenti, cred că, în cazul în care conducerea ar acorda mai mult timp personalului, atunci aceste relații s-ar reflecta benefic asupra sănătății și a strării lor de spirit.

Se pare că majoritatea angajaților le lipsesc aceste aprecieri care sunt foarte importante, atat pentru sanatate, stare de spirit, cât și pentru promovarea acestora. Dacă managerul nu vede sau nu-l interesează ca persoana respectivă muncește cu spor, stă peste program și își ajută și colegii, nu are cine să-l promoveze decât managerul.

De aceea, fiecare angajat trebuie apreciat în mod diferit și recompensat. Nu toți lucrează la fel de mult, de bine, de motivat, dar asta nu înseamna că pe acei oamenii îi lăsăm în pace sau nu ne mai ocupăm de ei. Se pare că nu există diferențe între aprecierile șefului și gradul de motivație crescut nici la angajații din companiile Multinaționale și nici la angajații din companiile Naționale.

Ipoteza 2:

’’Angajații din companiile Multinaționale sunt mai satisfăcuți de beneficiile oferite în comparație cu beneficiile oferite angajațiilor din companiile Naționale’’.

Pentru a verifica această ipoteză am utilizat datele obținute în urma aplicării chestionarului și pentru a testa ipoteza voi folosi testul ’’t’’ care se calculează cu ajutorul programului SPSS și trebuie să ținem cont de gradul de satisfacție al angajaților din punct de vedere al beneficiilor oferite de firmele Naționale și Multinaționale.

Beneficiile fiind:

Oportunitatea angajaților de a lucra de acasă;

Abonamentele, asigurare medicală, gadgeturi;

Prime, bonusuril, cursuri gratuite de limbi străine;

Ipoteza Nulă:

Angajații din companiile Multinaționale NU SUNT mai satisfăcuți de beneficiile oferite în comparație cu beneficiile oferite angajațiilor din companiile Naționale;

Pentru a respinge ipoteza nulă trebuie să arătam că angajații din firmele Multinaționale NU sunt mai satisfăcuți de beneficiileoferite în comparație cu beneficiile oferite de companiile Naționale, mai exact, trebuie să arătăm că ipoteza se confirmă și că există diferențe între cele două firme din punctde vedere al satisfacției/beneficiilor;

=> pragul de semnificație trebuie să fie mai mic decât 0.05 pentru ca ipoteza să se confirme.

Tabel4:

Din tabel vedem că pragul de semnificație de .05 la toate cele trei variabile depășesc, ceea ce rezultă că angajații sunt la fel de mulțumiți atat de bonusuri, asigurări cat și de homeoffice.

În continuare voi analiza și voi explica de ce aceste surse motivatoare sunt și ele importante indiferent de firmă, indiferent de angajați sau de sex.

Bonusurile, primele și cursurile gratuite de limbi străine:

După cum vedem din tabel, toate aceste variabile sunt surse la fel de motivatoare pentru angajații din companiile Multinaționale, cât sunt pentru angajații din companiile Națioanele. Se pare că pentru toți programatorii bonusurile, asigurările sau homeoffice-ul sunt surse motivatoare.

Aceste surse sau factori diferă de la angajat la angajat și nu de la un moment la altul. În general, ceea ce a motivat angajatul în trecut nu îl mai poate motiva și în prezent. Când salariul nu mai este o sursă motivatoare pentru angajat, pachetul salarial de beneficii poate prelua acest rol de stimulare a ofertului de muncă. Femeile, în general sunt mai ușor de motivat nefinanciar decat bărbații. Dacă evaluăm în bani valoarea unor beneficii extrasalariale, atunci pentru aceeași valoare, bărbații preferă mai puține beneficii, pe cand femeile preferă beneficii mai mici, dar mai multe.

Uneori, aceste avantaje, beneficii au o valoare mai mare penru anagjat decat o ceștere a salariului. Oamenii tind să fie mai motivați dacă munca lor le stârnește interesul, daca au un anumit statut sau se simt respectați, dacă munca lor este lăudată și apreciată. O firmă poate oferi mult mai ușor aceste lucruri, dar dacă și acește lucruri lipsesc, moralul angajaților poate fi afectat cât și performanțele companiei.

Multe companii de succes folosesc diferite moduri de stimulare finaciară a angajaților și anume:

Thomas J. Watson, fondatorul companiei IBM, scrie pe loc cecuri angajaților despre care consideră că își fac foarte bine treaba. 

Compania Remington Products din Connecticut a creat un fond în valoare de 25.000$ care se folosește pentru premierea angajaților excelenți. Angajatorul îi cheamă pe astfel de angajați în biroul său și le înmânează un cec în valoare de 200-500$.

Compania Royal Appliance din Cleveland își recompensează angajații livrându-le coșuri cu alimente la domiciliu (coșuri cu fructe, fructe de mare, friptură de vită etc.), deoarece, după cum se știe: „mâncarea îi face pe oameni mai fericiți”.

La fiecare 3 luni, compania Physio-Control organizează întâlniri între toți angajații în cadrul cărora se dau rapoarte referitoare la afacerile și planurile curente ale companiei. O dată pe an, la finalul unei astfel de întâlniri, se ascultă muzică, iar managerii companiei servesc angajaților clătite. 

În cadrul Wilson Learning Corporation din Minnesota, fiecare angajat primește cadou un ceas cu fața lui Mickey Mouse, care să-i reamintească faptul că munca în companie trebuie să fie distractivă. Cei care împlinesc zece ani de activitate în cadrul companiei, primesc cadou un ceas de aur cu Mickey Mouse ș.a.m.d.

După cum se vede și din tabel, fiecare angajat apreciază acel bonus sau plus pe langa salar, indiferent cât de mare sau important este. Până la urmă nu doar banii contează și uneori, apreciem mai mult o laudă sau un cadou decât o sumă de bani.

Ipoteza 3:

’’ Angajații din companiile Multinaționale au un grad mai mare de competiție în comparație cu angajații din companiile Naționale’’

Pentru a verifica această ipoteză am utilizat datele obținute în urma aplicării chestionarului și pentru a testa ipoteza voi folosi testul ’’t’’, care se calculează cu ajutorul programului SPSS și trebuie să ținem cont de gradul de satisfacție al angajaților din punct de vedere al gradului mare de competiție între firmele Naționale și Multinaționale.

Ipoteza Nulă:

Angajații din companiile Multinaționale NU au un grad mai mare de competiții în comparație cu angajații din companiile Nationale.

Pentru a respinge ipoteza nulă trebuie să arătam că angajații din firmele Multinaționale NU sunt mai competitivi în comparație cu angajații din companiile Naționale, mai exact, trebuie să arătăm că ipoteza se confirmă și că există diferențe între cele două firme din punct de vedere al competițiilor;

=> pragul de semnificație trebuie să fie mai mic decât 0.05 pentru ca ipoteza să se confirme.

Tabel 6:

După cum vedem din tabel, ambele variabile sunt peste pragul de semnificație de .05 => nu putem respinge ipoteza nulă, adică angajații din companiile Multinaționale au un grad la fel de competiție ca și angajații din companiile Naționale, ceea ce => că nu există diferențe statistice între cele două firme și între angajații lor.

În continuare voi analizam explica și voi da câteva exemple de competiții între angajați și care sunt motivele. Astfel voi începe cu:

Competiție între colegi (există un anumit grad de compeție între colegii dumneavoastră?):

Se observă din tabel că pragul de semnificație este .292, ceea ce înseamnă că depășeste pragul de semnificație, adică .05 => că există nu există diferențe între angajații din companiile Multinaționale și angajații din companiile Naționale din punct de vedere al competiției.

Competiția este definită ca fiind o luptă între două sau mai multe persoane, state, organizații care urmăresc același rezultat. De cele mai multe ori, lupta înseamnă că membrii aceleiași echipe se bat între ei ca să caștinge un bonus, premiu. Competiția generează o energie negativă sau poate genera o energie pozitivă, dar aceasta depinde de scop sau de motive. De cele mai multe ori, competiția blochează gândirea și creativitatea oamenilor și scoate la iveală doar instincul de luptă.

Dacă intr-o companie, managerul își formează o cultură a competiției între angajați, în care aceștia trebuie să coopereze, să se motiveze unii pe alți și trebuie să-și seteze recorduri, atunci energia creată este una pozitivă Este o energie pozitivă pentru că îi ajută să se gândească împreună la cea mai bună soluție pentru creșterea rezultatelor, să își planifice modul de operare/ evaluare ca apoi să fie pregătiți pe ’’teren’’ și clienții să fie mulțumiți.

Organizațiile din România încurajează competiția între angajați, dar aceasta poate afecta performața pe termen lung. Această metodă se pare că nu fucționează bine sau productiv, decât pe termen scurt. Calitatea scăzută a leadership-ului se pare că este una din cauzele apariției comportamentelor agresive/ defensive în companiile românești. Angajații fiind mai concentrați pe competiție, conflicte decât pe competitivitatea organizației, au susținut specialiștii în resurse umane la conferința’’ De la cultură la performață’’ care a fost organizată de ’’Human Synergistics’’.

Managerul Andrei Stanciu de la Human Synergistics ne povestește una din trăsăturile culturii naționale care se referă la cultura firmelor care activează pe piața locală și anume:

"Organizațiile pe care le-am măsurat în studiile noastre au în general preocupari de adaptare și manifestă o apetenăă deosebită pentru risc, însa există foarte multe energii interne care se consumă în conflicte. Maimult, sancționarea verbală în fața celorlalți angajați este una din cele mai preferate metode punitive, iar nesiguranăa în ceea ce privește stabilitatea job-ului este una din cele mai frecvente nemulțumiri întalnite în randul angajaților din aceste companii ’’.

Firmele care încurajeză competiția internă în exces pot avea efecte negative, neplăcute asupra angajaților, mai ales pe o piață care oferă din ce în ce mai puțini oameni pricepuți și talentați și căroră li se oferă multe oportunități.

‘’Potrivit specialiștilor de la Mediators, singura organizatie specializată în medierea conflictelor intre angajați, colaborarea este comportamentul cel mai agreat de manageri în organizatiile pe care le conduc, pentru realizarea productivitatii planificate.Studiile arată că, 42% din timpul managerilor este ocupat de rezolvarea conflictelor și demersul de a convinge angajații sa facă ceea ce trebuie și cum trebuie. Specialiștii Mediators subliniază că scăderea în procente de la 50% a productivității muncii este cauzată de conflicte. Managerii din firmele mari din Romania, cu peste 1.000 de angajați, au anunțat costuri de pana la 1,5 milioane de euro anual ’’.

Fiecare job are provocările sale, iar fiecare angajat are nu abilitatea de a le face față. Provocarea de la job poate fi tradusă prin anumite obiective specifice pe care fiecare angajat trebuie să le îndeplinească în felul său.

Majoritatea conpetițiilor se produc în firmele mici, deoarece, pozițiile deschise sunt puține, iar pozițiile de avanasre sunt și mai punține. Aici mă refer la pozițiile de senior, de team leader, manager. Iar pentru a ajunge să avansezi la o astfel de poziție trebuie să fi foarte bun, să faci față provocărilor și de cele mai multe ori să intri în competitive cu ceilalți agajați care concurează și ei pentru aceiași poziție.

Competiția face parte din viața noastră, atat la locul de muncă cat și în viața de zi cu zi. Spiritul competitive este destul de greu de controlat și de dificil, oricat de mult ai încerca să-l stăpanești. Dar acest lucru nu îți interzice să nu ai inspirații în viață și să lupți pentru ele, avand în vedere că mereu gustul suceesului este mai ‘’dulce’’ atunci cand lupți și îl obții.

Însă trebuie să învățam să ne cunoaștem limitele, să știm când trebuie să ne oprim și mai ales să deosebim binele de rău. Întotdeauna ne simțim mai bine când știm că am câștigat prin forțele proprii, iar avantajele câștigului le merităm pe bună dreptate.

Se pare că și programatorii sunt de aceași părere și că indiferent de organizație, de personalitățile diferite ale angajaților tot există conflicte minore sau majore care îi pun în situații utile în care își pot testa limitele și nu numai. Atât în firmele Naționale, cât și în firmele Multinaționale, diferențele dintre competiții nu există, iar aceasta ne spune că indiferent de conflcictele, competițiile existente în cadrul companiei, acestea nu sunt atât de grave, cu efect negativ și din punct de vedere al cercetării, programatorii sunt destul de ’’leneși’’ în ceea ce privește competițiile în cadrul companiei.

Persoanele din jur(în ce măsură persoanele din jur vă provoacă un anumit grad de competiție?):

Se observă din tabel că pragul de semnificație este cu mult peste pragul de semnificație = .881, ceea ce înseamnă că depășeste pragul de semnificație, adică .05 => că există nu există diferențe între angajații din companiile Multinaționale și angajații din companiile Naționale în ceea ce privește gradul de competiție provocat de persoanele din jur

Așa cum am mențonat și mai sus, există competiții cu efecte negative și cu efecte pozitive. Bineînteles că managerii ar prefera ca toate metodele de motivare și planurile de competiție între angajați să functioneze și să aducă doar rezultate bune, dar din păcate nu toți angajații se implică atât de mult cât se implică alții, iar nu toți aceași personalitate. Depinde foarte mult și pentru ce concurezi și care este scopul competiției.

Angajații din domeniul it se pare că sunt mulțumiți de colegii de echipă și de ceilați angajați și se pare că nu prea există conflicte între ei care să îi pună în situații de conflict. Acest lucru este foarte bun, din punct de vedere al angajaților și din punct de vedere al companiei și mai ales pentru manager. Managerii pierd foarte mult timp cu rezolvarea conflictelor între angajați, deoarece un conflic poate duce la cazuri majore, cazuri în care o echipă întreagă să plece din companie sau să refuze să mai lucru cu anumiți angajați din companie.

Ipoteza 4:

’’ Angajații companiilor Naționale sunt mai motivați să lucreze în echipă, comparativ cu angajații companiilor Multinaționale’’

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare decât valoarea maximă acceptată de 0.05, adică este 1.000 => nu există diferențe între cele două firma în legătură cu lucrul în echipă. Astfel putem spune că angajații din firmele Multinaționale sunt la fel de motivați să lucreze în echipă cum sunt și angajații din companiile Naționale care sunt la fel de motivate să lucreze în echipă.

Ipotez Nulă:

‘’Angajații companiilor Naționale NU sunt mai motivate să lucreze în echipă, comparative cu angajații companiilor Multinaționale’’

Pentru a respinde ipoteza nulă, trebuie să nu existe diferențe între cele două firma din punct de vedere al motivației al angajaților de a lucra în echipă.

Tabel 8:

Din tabel rezultă că pragul de semnificație este peste pragul normal de .05, adica este 1.000 =>că nu putem respinge ipoteza nulă. Ipoteza nulă ne spune că nu există diferențe statistice din punct de vedere al lucrului în echipă din companiile Multinaționale și din companiile Naționale.

Munca în echipă se regăsește în cerințele pentru aproape fiecare post disponibil intr-o companie. Cei de la departamentul de resurse umane trebuie să analizeze această competeță pe parcursul proceseul de selecție prin diferite mijloace: întrebări specifice care evaluează capacitatea de interrelaționare personală și înțelegerea persoanei cu care interacționează sau situații în care trebuie să rezolve cateva probleme din companie.

Programatorii sunt nevoiți să lucreze împreună și de aceea, departamentul de resurse umane se ocupă de angajări, iar aceștia trebuie să caute oamenii potriviți pentru companie și pentru echipă. Nu doar că sunt nevoiți să lucreze în echipe, dar sunt nevoiți să comunice între ei și să se înteleagă pentru că doar așa munca lor poate fi răsplațită. Munca în echipă necesită multă comunicare, dar și motivare din partea managerului, dar și motivație reciprocă.

Mai ales în firmele mici, aproximativ toți programatorii lucrează in echipă, indiferent dacă persoanele din acea echipă se află în același sediu, oraș sau țară. Dar acest lucru depinde și de proiect, adică daca proiectul este de scurtă durată și nu este foarte complex, acesta poate fi făcut de o singură persoană, dar cum majoritatea proiectelor sunt mari, complexe și de lungă durată, managerul trebuie să împartă task-urile pentru ca proiectul să fie terminat la timp.

Munca în echipă poate fi uneori relaxantă mai ales dacă oamenii din echipă se înteleg între ei și nu există tensiuni sau conflicte majore. În schimb, in companiile mai mari, majoritatea angajaților preferă să lucreze singuri.

Sau persoanele foarte bune și foarte creative, dar cu o personalitate nu acceptată de catre toți angajații, este nevoit să lucreze singur, deoarece dacă acesta este o personala nu prea comunitativă, cu o gandire pozitiva, nemotivat sau alte probleme de personalitate nu toată lumea se poate adapta stilului său.

Se pare că toți angajații indiferent de compania la care lucrează sau mediul în care sunt, sunt nevoiți să lucreze în echipă, dar în același timp sunt și mai motivați.

Capitolul V

Concluzii

Motivarea reprezintă procesul prin care complexul motivațional este declanșat și stimulat, în funcție de o serie de sfaturi: nivelul de dezvoltare fizică, psihică, solicitările și finalitățile concrete ale acțiuni sau activității, cultura relațiilor și conștiința valorilor dominante într-o colectivitate sau cadrul structural unde se desfășoară activitatea.

În cadrul lucrării am studiat și am analizat câteva definiții ale motivării angajaților în urma carora am ajuns la concluzia că un angajat motivat, indiferent de prosefia sa, este cea mai importantă resursă a unei companii deoarece ea este singura personă capabilă să aducă prosperitatea organizației.

O companie, pentru a atinge scopuri de producție înalte, pe lângă resursele umane, aceasta mai are nevoie și de echipamentul adecvat, de lucrători motivați și satisfăcuți la locul actual de muncă. Motivarea reprezintă un proces prin care se menține și se orinetează comportamentul uman în vederea atingerii de diverse societăți a scopului dorit.

Motivarea este un proces individual și personal care direcționează și susține un anumit comportament favorabil, în cazul dat la locul de muncă. Arta de a motiva angajații nu constă doar în a știi cum să îi abordezi, ci mai ales în a fi capabil să înțelegi combinația de nevoi individuale care se reflectă în nevoile echipei ca entitate distinctă. Cel mai simplu mod de a obține informații corecte și complete este de a întreba angajații, analizând împreună importanța diferitelor factori de motivare.Motivația are rolul de activare și de mobilizare, de orientare, direcționare a conduitei într-un anumit sens. Motivația este o sursă de activitate și de aceea este considerată ’’motorul personalității’’.

Managerul trebuie să identifice mai întai ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. Un manager, întotdeauna trebuie să aibă grijă de moralul angajaților și pentru asta, el trebuie să le ofere un mediu cât mai plăcut, liniște pentru ca aceștia să-și desfășoare activitatea de lucru în condiții favorabile, laude, aprecieri,etc. Utilizarea de tehnici motivaționale pozitive trebuie să fie în timp util și coerente pentru a fi eficiente.

Nu poți să îți apreciezi angajatul după o săptămână sau o lună pentru că pentru acesta nu va mai conta. Motivarea angajaților trebuie făcută la timp și cât mai eficientă. Utilizarea corectă a motivației este critică pentru manageri din mediul actual de afaceri care se regăsesc intr-o continuă schimbare. Cât de bine folosesc și stăpânesc managerii aceste tehnici de motivare a angajaților, afectează în mod direct productivitatea și eficacitatea, eficiența angajaților care au nevoie.

În această lucrare am încercat să identific cauzele nemulțumirii agajaților, așa cum sunt ele percepute de către aceștia și să sugerez acele posibile modificări cu un impact pozitiv în ceea ce privește motivarea angajaților în modeniul IT prin creșterea calitățiivieții de muncă atât la nivelul departamentului, echipei, cât și la nivelul induvidual.

Principalul factor motivator în companiile Multinaționale și în cele Naționale este lucrul în echipă pe care aproximativ toți angajații pun foarte mult accentul fiind principalul factor motivator, urmat de salar, aprecierile șefului, climatul, teambuilding-ul, bonusurile, primele, asiguările care și aceastea sunt surse motivatoare în domeniu it.

În concluzie, majoritatea angajaților din cadrul companiilor Multinaționale și Naționale sunt sunt destul de motivați, dar desigur, există și diferențe destul de mari și nemulțumiri în legătură cu locul de muncă actual, salariul, condițiile de muncă, regulile companiei, superiorul și oportunitățile de avansare.

Limitele studiuluițin de faptul că nu s-au luat în considerare anumite variabile cum ar fi vârsta, genul sau venitul. Este posbil ca aceastea să fie variabile care dacă ar fi fost controlate, ar fi schimbat studiul. Alte variabile care ar fi putut influența rezultatele studiului sunt: numărul de persoane pe care s-a efectuat studiul și nivelul de studii.